KASUS 18-5

DAKOTA OFFICE PRODUCTS (NAMA PERUSAHAAN)

John Malone, General Maneger Dakota Kantor (DOP), khawatir tentang

hasil keuangan untuk tahun kalender 2000. Meskipun penjualan meningkat dari

tahun sebelumnya, perusahaan ini baru saja mengalami kerugian pertama

dalam sejarah berdirinya (lihat ringkasan laporan rugi laba pada tabel 1).

Dakota Office Products adalah sebuah perusahaan distributor regional

perlengkapan kantor untuk sejumlah lembaga dan bisnis komersial.

Perusahaan ini menawarkan berbagai macam produk mulai dari alat-alat tulis

sederhana (seperti pena, pensil dan marker) sampai kertas khusus untuk yang

mesin fotokopi modern kecepatan tinggi dan printer. DOP sendiri mempunyai

reputasi dan respon sangat baik untuk pelayanan konsumen.

DOP mengoperasikan sejumlah gudang pusat-pusat distribusi, tempat

dimana barang-barang dari pabrik diturunkan dan kemudian dikumpulkan dulu

sampai banyak dan disusun dalam gudang khusus sampai konsumen

memesan barang tersebut. Setiap hari, setelah pesanan konsumen diterima,

pegawai DOP mengumpulkan barang-barang pesanan tersebut dengan

menggunakan forklift (kendaraan yang memiliki semacam dua garpu logam di

bagian depan yang digunakan untuk mengangkat barang) dan kemudian

menyiapkannya untuk dikirim.

Biasanya DOP menggunakan jasa pengiriman komersil untuk mengirim

produknya ke konsumen. Baru-baru ini, DOP melakukan bisnis baru dengan

menawarkan pilihan “kiriman langsung” yaitu pengiriman barang langsung oleh

Dakota ke lokasi masing-masing pelanggan. Dakota mengoperasikan armada

truk kecil dan menugaskan personil gudang sebagai pengemudi truk tersebut.

Untuk semua pelayanan dan kenyamanan pelanggan tersebut, Dakota

menambahkan biaya yang ringan (Maks 2 persen mark up). perusahaan

percaya bahwa harga tambahan untuk layanan ini dapat meningkatkan margin

dalam bisnis distribusi perlengkapan kantor yang sangat kompetitif.

DOP mendapatkan barang dari banyak pabrik. DOP mematok harga di

konsumen terakhir dengan cara berikut, pertama menaikkan harga 15 persen

dari harga beli di pabrik untuk menutup biaya gudang, distribusi, dan biaya

pengangkutan. Kemudian dinaikkan lagi untuk laba dan untuk menutup biaya-

biaya umum lainnya. Penambahan harga tersebut ditetapkan setiap awal tahun

baru, berdasarkan pengeluaran riil pada tahun sebelumnya, trend industri

secara umum dan tren kompetisi. Harga riil terhadap konsumen disesuaikan

berdasarkan lamanya hubungan relasi dan situasi kompetisi saat itu, dan tidak

melihat tingkat pelayanan yang diberikan ke pelanggan, kecuali pelayanan

“kiriman langsung”.

Pada tahun 1999, Dakota memakai tekhnologi pertukaran data elektronik

(EDI) dan kemudian pada tahun 2000 membangun situs internet baru yang

memungkinkan pesanan pelanggan datang secara otomatis sehingga kasir

tidak perlu menginput data dan pesanan pelanggan secara manual. Sejumlah

pelanggan telah memakai layanan elektronik ini karena alasan lebih nyaman

bagi mereka. Namun pengeluaran Dakota terus meningkat sehingga Malone

khawatir perusahaan ini tidak bisa meraih laba, walaupun telah memberikan

jenis pelayanan baru seperti “kiriman langsung” dan menggunakan sistim

elektronik. Ia bertanya-tanya apa tindakan yang harus ia ambil untuk meraih

laba kembali.

PUSAT DISTRIBUSI: ANALISA AKTIVITAS

Malone meminta bantuan kontrollernya, Melissa Dunhill, dan direktur

operasi, Tim Cunningham. Tim menyarankan:

Jika kita dapat menemukan apa yang sebenarnya terjadi di pusat

distribusi, tentu saja dengan tanpa berlebihan, mungkin kita bisa

mendapatkan gambaran yang lebih jelas tentang berapa biaya untuk

melayani pelanggan.

Melissa danTim pergi ke lapangan untuk mendapatkan informasi yang

lebih spesifik. Mereka mengunjungi salah satu fasilitas pusat distribusi Dakota.

Wilbur Smith sang Maneger lapangan, mengkonfirmasi, “yang kami lakukan

hanya menyimpan kotak-kotak karton, memproses pesanan, dan

mengirimkannya ke pelanggan.” Dengan bantuan Wilbur, Melissa danTim

mengidentifikasi empat aktifitas utama di pusat distribusi, yaitu: memproses

kotak-kotak karton keluar masuk pusat distribusi, pelayanan pengiriman

langsung yang baru, pemprosesan pesanan, dan entri data.

Wilbur mendeskripsikan detail dari aktifitas-aktifitas tersebut.

Besarnya ruangan gudang dan jumlah pekerja untuk

memindahkan kotak-kotak karton keluar masuk pusat distribusi

kemudian mempersiapkannya untuk pengiriman tergantung pada

jumlah kotak-kotak karton tersebut. Semua item tersebut mempunyai

jumlah persediaan (inventory turnover) yang hampir sama sehingga

besaran ruang dan biaya pemprosesan sebanding dengan jumlah

kotak-kotak karton yang melalui fasilitas pusat distribusi.

Kita menggunakan jasa angkutan komersial untuk pengiriman

normal, dan biayanya lebih berdasarkan pada volumenya. Setiap

karton yang kita kirim biayanya hampir sama, walaupun berat dan

jarak tempuhnya berbeda. Tentu saja setiap karton yang kita antar

sendiri melalui layanan baru “kiriman langsung”, telah

menghilangkan ongkos kirim.

Kemudian Melissa danTim mengkonfirmasi informasi dari supervisor

gudang yang menyatakan:

Layanan baru “kiriman langsung” ini sangat menyakitkan bagi

pegawai saya. Tentu saja kita menawarkan layanan yang bisa

mendongkrak bisnis,. Namun, saya harus menambah jumlah

tenaga kerja karena tenaga kerja yang ada sudah sangat tidak

mencukupi lagi untuk melakukan pekerjaan tersebut.

Selanjutnya Melissa dan Tim mengecek pengeluaran pada proses

entri dan validasi pesanan pelanggan. Pengeluaran pada proses entri

meliputi sistem proses data dan biaya operator. Mereka bertemu dengan

Hazel Nutley, seorang operator entri data yang telah bekerja di Dakota

selama 17 tahun.

Semua yang saya lakukan adalah kunci dari proses

pemesanan barang, baris per baris. Saya mulai dengan

memasukkan ID pelanggan dan memvalidasinya. Dibalik itu

semua, satu hal yang paling penting adalah berapa banyak

baris yang harus saya isi. Setiap baris dalam pesanan harus

diisi secara terpisah. Tentu saja pesanan yang masuk melalui

sistim EDI kita yang baru via internet akan ter set-up secara

otomatis tanpa intervensi dari saya. Saya hanya melakukan

pengecekan untuk memastikan pelanggan tidak membuat

kesalahan, dan nampaknya selama ini semuanya benar. Waktu

untuk pengecekan validasi ini hampir sama dengan proses

pemesanan lewat elektronik, dimana artinya tidak tergantung

pada jumlah pesanan yang masuk.

Melissa dan Tim mengumpulkan data dari database perusahaan dan

menemukan hal berikut:

Pusat-pusat distribusi memproses 80.000 karton pada tahun 2000.

Dimana 75.000 karton dikirim melalui jasa pengiriman. Sisa 5.000

karton dikirim dengan sistim baru “kiriman langsung”. DOP

melakukan 2.000 “kiriman langsung” dalam tahun tersebut.

Pekerja merasa jumlah total penanganan, pemprosesan dan

pengiriman dapat dilaksanakan dengan sumber daya yang ada.

Operator-operator entry data memproses 16.000 pesanan manual,

dan memvalidai 8.000 pesanan EDI. Pada pesanan manual yang

16.000 terdapat rata-rata 10 item per pesanan, atau total 150.000

baris pesanan. Sama seperti personel-personel penanganan,

pengepakan, dan pengiriman, supervisor entry data merasa bahwa

operator-operator entry data bekerja sesuai dengan kapasitas bisnis

yang sedang berjalan.

Selanjutnya Melissa dan Tim membentuk dua kelompok kerja kecil,

yang pertama bertugas memantau personel di pusat distribusi, yang

kedua memantau operator entry data. Mereka melakukan prakiraan

dengan mengukur waktu kerja yang dibutuhkan pada sejumlah aktivitas

yang telah mereka identifikasi sebeumnya. Kelompok kerja tersebut

melakukan wawancara, dan meminta para pekerja bekerja biasa selama

beberapa hari, dan memantau mereka dalam melakukan pekerjaan

mereka tersebut.

Kelompok kerja pada pusat distribusi menemukan bahwa 90 persen

pekerja bekerja memproses kotak-kotak karton keluar masuk gudang.

Sisa 10 persen lagi bertugas mengantarkan “kiriman langsung”. Seluruh

pengeluaran fasilitas tersebut (sewa, penyusutan bangunan dan

peralatan, perlengkapan, asuransi, dan pajak properti) diasosiasikan

dengan tanda terima, penyimpanan, dan penanganan kotak-kotak karton.

Truk pengiriman hanya digunakan untuk “kiriman langsung”. Prakiraan ini

di review oleh supervisor dan juga dianggap sebagai kondisi tahun ini dan

tahun lalu (tahun 2000).

Kelompok kerja entry data menganalisa rekaman komputer dan menemukan

bahwa operator bekerja 10.000 jam sepanjang tahun 2000. Analisa lebih lanjut

dari rekaman komputer tersebut mengungkapkan distribusi waktu dari masing-

masing aktivitas yang dilakukan oleh operator entry data.

Aktifitas Jumlah Waktu Entry Data Operator

Memproses pesanan manual pelanggan 2.000 jamMenginput setiap pesanan dalam lembar pesanan

7.500 jam

Memvalidasi EDI/ pemesanan via internet

500 jam

Total 10.000 jam

MEMAHAMI PROFITABILITAS PELANGGAN

Melissa mempelajari akun-akun pelanggan dan menemukan dua

tipikal akun dengan ukuran dan volume aktifitas yang sama. Pelanggan A

dan B melakukan pembelian dengan nilai di atas $100.000. Biaya

pemesanan juga hampir sama yaitu $85.000. Nilai tambah keseluruhan

(21.2 persen untuk pelanggan A dan 22.4 persen untuk pelanggan B)

berada pada rentang nilai tambah yang ditargetkan DOP. Nilai tambah

untuk pelanggan B sedikit lebih tinggi karena terdapat tambahan biaya

khusus untuk “kiriman langsung”. Kedua pelanggan sama-sama

melakukan pemesanan 200 karton sepanjang tahun tersebut. Sistim

profitabilitas pelanggan saat ini (lihat tabel 2) mengindikasikan bahwa

kedua pelanggan meningkatkan margin kontribusi yang cukup untuk

menutupi beban penjualan dan beban umum dan membuat keuntungan

bagi perusahaan.

Melissa mencatat bahwa kedua akun tersebut berbeda dalam

meminta pelayanan yang disediakan Dakota. Pelanggan A hanya

melakukan sedikit pemesanan besar dan mulai menggunakan EDI untuk

melakukan pemesanan. (sebagian pesanannya dilakukan secara

elektronik pada tahun 2000). Sebaliknya Pelanggan B, melakukan banyak

pemesanan dengan volume kecil, sehingga ukuran pesanannya lebih kecil

dari rata-rata pesanan pelanggan A. Seluruh pesanan pelanggan B

dilakukan dengan surat atau telpon, yang memerlukan entry data manual,

dan juga 25 persen dari pesanan Pelanggan B dengan sistim “kiriman

langsung”.

Melissa yang khawatir terhadap peningkatan hutang Dakota di bank

mencatat bahwa pelanggan A biasanya membayar bill nya dalam waktu

30 hari, sementara pelanggan B sering sampai 90 hari atau lebih. Sebuah

study singkat mengungkapkan bahwa saldo rata-rata piutang yang

diterima sepanjang tahun dari pelanggan A adalah $9.000, sementara dari

pelanggan B $30.000. Melissa berpendapat perbedaan ini mungkin cukup

signifikan mengingat Dakota harus membayar bunga 10 persen per tahun

terhadap kreditnya.

Tabel 3 memperlihatkan kesimpulan Melissa terhadap jumlah

pesanan, pengiriman dan statistik pembayaran dari kedua pelanggan.

Melissa yakin ia sekarang siap untuk mengukur profitabilitas aktual dari

pelanggan, dan membuat rekomendasi tentang bagaimana membuat

pergeseran keuntungan Dakota.