TERMELÉSTERVEZÉS

A logisztikai rendszer

■ Makrologisztikai rendszer

– a szervezetek között zajló folyamatok

– vállalatok, intézmények, háztartások közötti áru- illetve információáramlást

optimalizálja

■ Mikrologisztikai rendszer

– a szervezeten belül zajló folyamatok dominanciája

– a szervezet belső folyamatait hangsúlyozza

A logisztikai tervezés menete

■ A logisztika a vállalati alapfunkciókhoz kapcsolódva különböző módszerekkel segíti a tervezést.

– Beszerzés:

■ A szükségletek elemzése

■ Piacelemzés

■ Árelemzés

■ Értékelemzés

■ Szállítóértékelés

– Termelés:

■ Szükséglettervezés

■ Kapacitástervezés

■ Gyártási folyamat irányítása JIT- vagy OPT-rendszerrel

– Disztribúciós rendszer:

■ Kereslet-előrejelzés

■ Elosztási szükséglettervezés

A vállalati logisztikai rendszer felépítése

■ A vállalati logisztika magában foglalja a vállalaton belüli mindazon feladatokat, amelyek biztosítják a működéshez szükséges erőforrásokat.

■ a vállalatilogisztika alrendszerei:

– beszerzési logisztika:

■ a megfelelő beszállítók kiválasztása,

■ a szállítási kondíciók meghatározása,

■ a beérkezés ütemezése

– a termelési logisztika:

■ az anyag termelési folyamatba való belépésétől a késztermékraktárba érkezéséig történő mozzanatok

– elosztási logisztika:

■ a gyártó és a kereskedők, ill. felhasználók közötti anyag- és információáramlást közvetíti

A vállalati logisztikai rendszer felépítése

■ A vállalati szervezet struktúrájába a logisztikai szervezet

többféleképpen is „beilleszthető”:

– közvetlenül az igazgatóság alá helyezve úgy, hogy az üzemek

vezetését a logisztikai szervezet végzi;

– a logisztikaiszervezet és az üzemek vezetése egymás mellé

rendelten működik, a többi funkcionális részleg pedig

üzemenként decentralizáltan végzi tevékenységét;

– a logisztikai tevékenységet üzemi szinten decentralizálják, de

vállalati szinten is koordinálják.

A termelési folyamat tervezéseA termelési rendszerek megválasztásának

elvi alapjai■ Döntés az alábbiakról:

– A telephely kiválasztása

– A kapacitások meghatározása

– A létesítmény berendezése

A telephely kiválasztása

a beszerzési források elhelyezkedése

a szakképzett munkaerő biztosíthatósága

a terület infrastrukturális kiépítettsége

a piacok távolsága

az elosztási lehetőségek

A termelési folyamat tervezése II.A JIT-rendszer

■ A just in time (JIT) a japánok által kialakított „éppen időben” filozófiájú

termelésszervezési rendszer.

■ Középpontjában a raktárkészletek minimálisra csökkentése vagy - nagyon pontos

szállításiütemezéssel - akár kiküszöbölése, s ezáltal az összköltség csökkentése áll.

■ Az „éppen időben” elv felértékeli az információáramlás szerepét is,

■ a JIT-rendszer megvalósításának elengedhetetlen feltétele:

– a beszállítók és fuvarozók kiválasztása, ill.

– a fogyasztói igények naprakész ismerete.

A JIT-rendszer

■ A JIT-rendszer alkalmazása a következőket feltételezi:

– a közvetlen piaci igényeket kielégítő kis mennyiségek gyártása,

– gyors átállás lehetősége egyik terméktípusról a másikra,

– minimális input- illetve outputkészlet,

– a szállítások gyakoriságának növelése,

– az egyes szállítmányok nagyságának csökkentése,

– a szállítási szolgáltatások elérhetőségének növelése és

– minőségének javítása.

■ A Lean bevezetés 3 fő oszlopa:

– JIT (éppen időre történőelőállítás),

– JIDOKA (hiba mentesautomatizált működésmegteremtése)

– az emberek bevonása

■ A húzó elvnek megfelelően(amely egyik támogató eszközelehet a Kanban alkalmazása), csak annyi anyag állrendelkezésre ott és akkor, amennyire szükség van.

■ A vevői igény beérkezéséneküteme vezérli az előállításifolyamatot.

■ A JIDOKA lényege, hogy folyamatos, megszakításmentes gyártásra legyünk képesek mindaddig, amíg hiba nem következik be, mert akkor leáll a gyártás, és azonnal ki kell küszöbölni a problémát.

■ Cél a 0 hiba, a hibamentes (problémamentes) folyamatok kialakítása.

■ 7 Muda: túltermelés, várakozás, készletek, selejtek, anyagmozgatás, illetve felesleges műveletek, mozdulatok.

■ A Lean-menedzsment célja e veszteségek megszüntetése révén biztosítani a vevői igényre történő gyártást, és ezáltal növelni az előállítás hatékonyságát, csökkenteni a termelési költségeket.

■ Az egész rendszer működtetésének és eredményes alkalmazásának feltétele a dolgozók napi munkája.

■ A Lean menedzsment fókuszában a vevő számára előállított érték áll, amelyet a folyamatos tökéletesítésen (Kaizen), a veszteségek csökkentésén keresztül napról napra igyekszünk növelni.

■ A Lean bevezetés motorját ezért a szervezet minden egyes szintjén megjelenő Kaizentevékenységek jelentik, amelyeken keresztül haladunk az ideális Lean működés megteremtése irányába.

5S: 5 pillér, 5 lépés

■ A vállalati kultúra folyamatos

fejlődésének alapját

alkotják:

– rendrakás, szortírozás;

– szervezés;

– takarítás, söprés;

– egységesítés,

standardizálás;

– tréning és fegyelem, szinten

tartás.

Szükséglettervezés és erőforrás-tervezés

■ MRP I (Material Requirement Planning) - a szükséglettervezési rendszer

■ A független keresletű termék (végtermék) iránti igényből levezetve tervezi meg a

függő keresletű termékek ( a végtermékbe beépülő alkatrészek, alapanyagok)

előállítását, rendelkezésre állását.

■ Az MRP I által szolgáltatott inputok jelentik a kiinduló bázist a logisztikai rendszer

anyagáramlási folyamatainak a megtervezéséhez.

■ Mivel az MRP I elsősorban az anyagszükséglet tervezését segíti, a program bővítésre

szorult.

A létrehozott MRP II (Manufacturing Resource Planning), azaz a gyártási erőforrás

tervezése egyéb erőforrásigény tervezésére is felhasználható.

ERP

Az MRP I-t és az MRP II-t magában foglaló ERP (Enterprise Resources

Planning)

A vállalati erőforrástervezési rendszer

A pénzügyi, számviteli, humánmenedzsment, bérszámfejtési és karbantartási funkciókkal kibővülve az

összes vállalati funkciót felügyeli.

A disztribúció tervezése

Közvetlen disztribúciós rendszer

■ A közvetlen elosztás esetében nincs közbeiktatott készletezési pont.

■ A termelő közvetlenül az áruházat (üzletet) szolgálja ki.

■ A terméket az üzleti térbe vagy - amennyiben még átmeneti tárolásra van szükség – az üzleti raktárba szállítja.

■ A rendszer – jó szervezés esetén – nagyobb kiszolgálási színvonalat biztosíthat a készletek nagyságának, illetve az anyagmozgatásnak a csökkentésével.

Közvetett disztribúciós rendszer

■ A közvetett disztribúciós rendszer olyan vertikális struktúrájú

értékesítési, elosztási csatorna, amelyben legalább egy készletezési

pont (átrakóhely vagy raktár) iktatódik a termelés és az értékesítés helye

közé.

■ A közvetett elosztás a termelői és a kiszolgálói raktárak közé iktatódó

elosztó központok (központi elosztóraktárak, regionális elosztóraktárak)

számától függően egy, kettő vagy három lépcsőben valósulhat meg.

■ Az értékesítési csatorna megválasztása és kialakítása a szervezet(ek)

fontos marketingstratégiai feladata.

■ Mivel az ellátási láncban érintett vállalatok alapvető érdeke (nyereség +

színvonalas vevőkiszolgálás) közös, ezért az elosztási rendszer

kialakítását, működtetését számos esetben integrált módon, a VMR

(vertikális marketingrendszer) alkalmazásával valósítják meg.

Készletek értékelése

■ A gyakorlati készletgazdálkodási rendszerek fontos problémája a készletek nyilvántartása:

■ a készletek számviteli értékének a meghatározása, ill.

■ a készletbefektetések értékelése.

■ A készletek a vállalati forgóeszközöknek anyagi javakban megtestesülő részei.

■ A számviteli rendszer a vállalat vagyonát pénzbeli értékben tartja nyilván.

■ Ennek az értéknek a meghatározása azonban nem egyszerű:

– ugyanabból a cikkféleségből különböző időpontokban és főként különböző áron beszerzett darabokat tarthatunk raktáron,

– a készletelemek elavulttá válhatnak, szavatosságuk lejárhat, vagy megsérülhetnek.

Készletek értékelése

■ Az előbbi probléma a különböző értékelési elvekkel kezelhető,

■ a másodikra a selejtezés jelent megoldást.

■ A leggyakrabban alkalmazott értékelési eljárások:

– FIFO

– LIFO

– HIFO

FIFO eljárás

■ Az anyagfelhasználás elszámolása úgy történik, hogy a felhasználást mindig a

legrégebbi beérkezések értékével számoljuk el (első be, elsőnek ki).

■ Ez azt eredményezi, hogy a megmaradt készletek mindig a későbbi

beszerzésiértéken kerülnek kimutatásra.

LIFO eljárás

■ Az eljárás lényege az, hogy a felhasználást úgy kell elszámolni, hogy az

anyagfelhasználást mindig a legutolsó beszerzési áron kell figyelembe venni (utolsó

be, elsőnek ki).

■ Ennek tehát az az eredménye, hogy a meglévő készletek mindig a korábbi

beszerzésiértéken szerepelnek a készletnyilvántartásban.

HIFO eljárás

■ Ez az eljárás a valamilyen ok miatt kiugróan magas beszerzéseket számolja el

először (legnagyobb be, elsőnek ki).

■ Alkalmazását a nagyobb kockázatú beszerzések mielőbbi megtérülése indokolja.

Mérlegelt átlagár módszere

■ Minden árváltozáskor a mennyiséggel súlyozott átlagár újra kiszámításra kerül, és

mind a felhasználás, mind a készletérték ezen az értéken kerül kimutatásra.

■ Ebben az eljárásban az eredménykimutatatás a valós értékfolyamatoknak

megfelelő, tükrözi a bekerülési érték változását.

Készletek értékelése

■ A magyar számviteli gyakorlat a FIFO és az átlagáras (helyesen: a mennyiséggel

súlyozott mérlegelt átlagár vagy mérlegelt átlagár) eljárását alkalmazza.

■ Az árak gyakori változása esetén a nyilvántartásiárak is változnak, így a kimutatott

készletváltozásokban az ár és mennyiségi változások együtt jelentkeznek.

■ A készlet-menedzsment szempontjából ez némileg zavaró, hisz az érték alapján

számított mutatókban a kétféle hatást nehéz elkülöníteni.

■ A gyakorlatban olyan eljárásokat alkalmaznak, amelyeknél a nyilvántartási árakat

ritkábban változtatják, és az eltéréseket az árkülönbözetek külön nyilvántartásával

kezelik le.

■ A készletértékelésnél nem a tényleges fizikai folyamatok lebonyolításáról, hanem az

elszámolás módjáról van szó.

Relatív készletértékelés

■ A relatív mutatók időbeli összehasonlításra és célmeghatározásra alkalmasak.

■ Forgási sebesség

■ Forgási idő

■ A készletek forgási mutatói időszaki összehasonlításra adnak alapot, vállalatközi

összehasonlításuk még azonos iparágak esetén is megtévesztő lehet.

Relatív készletértékelés

Évi forgások száma, vagy forgási sebesség

■ Ez a mutató jelentheti például azt,

hogy az éves kibocsátás

fenntartásához a készleteket

átlagosan hányszor kell újra

feltölteni.

■ nettó árbevétel/átlagos készlet

állomány

Forgási idő

■ Ez a mutató azt jelentheti például, hogy a

végtermék átlagos készletszintje hány napi

kereslet kielégítésére elegendő.

■ (átlagos készlet állomány x időszak napjainak

száma)/nettó árbevétel

Tétel szintű készletezési döntések

■ EOQ modell

– Egy meghatározott időtávon a készletezési folyamat költségeinek minimalizálására

(bizonyos feltételek megléte esetén) meghatározható egy olyan rendelési tételnagyság,

amely alkalmazásával a készletezési rendszer költségszintje optimális lesz.

– Azt a rendelési tételnagyságot, amely egy meghatározott időtávon a legalacsonyabb

összköltségszintet eredményezi, gazdaságos rendelési tételnagyságnak (EOQ)

nevezzük.

■ Az EOQ modell az előkészítési és a készletezésiköltségeket veszi figyelembe a rendelési tételnagyság meghatározásakor.

■ Ezeknek a költségeknek az egymáshoz való viszonyát a következőképpen foglalhatjuk össze:

– A készlettartási költség a rendelési tételnagyság növekedésével növekszik. (A készletszint átlagosértéke a rendelt Q mennyiség fele, azaz Q/2)

– A rendelési (előkészítési) költség a rendelési tételnagyság növekedésével csökken. (Egy adott időszakban a felhasználást adottnak vesszük, akkor a kis tételekben való rendelés többszöri, míg a nagy tételekben való rendelés ritkább rendelést jelent. Pl. ha a felhasználás évi 1000 egység, ha 10-et rendelünk egyszerre, akkor az év során 100 alkalommal kell rendelnünk, míg ha százasával rendelünk, akkor 10 alkalommal.)

– Az optimum ott van (összköltség ott minimális), ahol a készlettartás és az előkészítés (rendelés) költsége éppen megegyezik.

■ Ebben a rendszerben a készlettartás költségei a következők:

■ Készlettartás költsége:

■ (K*Q)/2

■ K ═ egy egységnyi termék készleten tartásának költsége

■ Q ═ a rendelés tételnagysága.

■ K-t szokták a termék árának hányadosaként is kifejezni. Ilyenkor a képlet:

■ C ═ a termék értéke vagy ára

■ k ═ a készlettartás költsége százalékban kifejezve.

■ A modell másik fontos költségcsoportja a rendelésiköltség.

■ Rendelés költsége:

■ ahol: S ═ egy rendelés feladásának költsége

■ R ═ egy adott időszak kereslete

■ Q ═ a rendelés tételnagysága.

■ Ennek alapján az adott időszak készletezésének költsége:

■

■ A rendelendő optimális mennyiség pedig a következő:

■ Az optimális tételnagyságot tehát a Q mennyiség melletti beszerzés biztosítja.

■ Az EOQ modell a következő feltételek mellett használható:

– A rendelési átfutási idő ismert és állandó, a kereslet viszonylag állandó és

ismert és a készlethiány nem megengedett.

– A készletezés költségei ismertek és állandóak.

– A beérkezés egyszeri (pontszerű) és időpontja ismert.

– A rendelés átfutási idő ismert és állandó

■ Ezek a feltételek meglehetősen szigorúak, és nagyon speciálisak.