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Tesis Administración, planificación estrategica de las pymes en el sector construccionTRANSCRIPT
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
“LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS MYPESPYMES DEL SECTOR
CCONSTRUCCIÓON Y SU RELACIÓON CON LA COMPETITIVIDAD. DISTRITO
DE PUENTE PIEDRA, AÑO 2015 ”
Presentado por:
_____________________________________________________________________
KARINA MAGALY YZOCUPE FARFÁAN
ASESOR METODOLÓOGICO
CUBA RAMOS MARÍIA VICTORIA
LÍINEA DE INVESTIGACIÓON DE LA ESCUELA
PLANIFICACIÓON
LIMA - PERÚU
2014 – II
ÍINDICE
INDICE……………………………………………………………………………………………………………………….…….
I. GENERALIDADES
1.1 TÍITULO….………………………………………………………………………………………………………………………..
1.2 AUTOR……………………………………………………………………………………………………………………………………
1.3 ASESOR……………………………………………………………………………………………………………………………………
1.4 TIPO DE INVESTIGACIÓON………………………………………………………………………………………………………….
1.5 LINEA DE INVESTIGACIÓON……………………………………………………………………………………………………….
1.6 LOCALIDAD………………………………………………………………………………………………………………………………
1.7. DURACIÓON DE LA
INVESTIGACIÓON…………………………………………………………………………………………
II. PLAN DE INVESTIGACIÓON
2.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA……………………………………………………………………………………
2.2 FORMULACIÓON DEL PROBLEMA……………………………………………………………………………………
2.3 OBJETIVOS……………………………………………………………………………………
2.3.1 GENERAL……………………………………………………………………………………
2.3.2 ESPECÍIFICOS……………………………………………………………………………………
2.4 ANTECEDENTES……………………………………………………………………………………
2.5 JUSTIFICACIÓON……………………………………………………………………………………
2.6 MARCO TEÓORICO……………………………………………………………………………………
2.7 MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………………………………………
III. METODOLOGÍIA
3.1 TIPO DE ESTUDIO……………………………………………………………………………………
3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓON……………………………………………………………………………………
3.3
HIPÓOTESIS………………………………………………………………………………………………………………………………
3.4 IDENTIFICACIÓON DE VARIABLES……………………………………………………………………………………
3.4.1 OPERACIONALIZACIÓON DE VARIABLES………………………………………………………………
3.5 PPOBLACIÓON, MUESTRA Y MUESTREO………………………………………………………………………
2
3.6 TÉECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓON DE
DATOS…………………………………………
3.7 VALIDACIÓON Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO……………………………………………………
3.8 MÉETODO DE ANÁALISIS DE DATOS………………………………………………………………………………
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 RECURSOS Y PRESUPUESTO…………………………………………………………………………………………..
4.2 FINANCIAMIENTO…………………………………………………………………………………………………….
4.3 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓON………………………………………………………………………………….
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁAFICAS
VI. ANEXOS
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I
GENERALIDADES
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I. GENERALIDADES
1.1. Tíitulo
“LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS MYPESPYMES DEL SECTOR CCONSTRUCCION Y SU
RELACIÓON CON LA COMPETITIVIDAD. DISTRITO DE PUENTE PIEDRA, AÑO 2015 ”2015”
1.2. Autor:
Karina Magaly, Yzocupe Farfán
1.3. Asesor Metodológico
CUBA RAMOS, MARIA VICTORIA
1.4. Tipo de investigación
De acuerdo al fin que se persigue, es una Iinvestigación Aplicada.
De acuerdo a la técnica de contrastación, es una Iinvestigación Ddescriptiva - Correlacional.
De acuerdo al régimen de investigación, es libre.
1.5. Línea de investigación
Planificación
1.6. Localidad
Puente Piedra, Lima.
1.7. Duración de la investigación
Se realizaráa en los meses de Agosto a Diciembre del año 2014.
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II
PLAN DE INVESTIGACIÓON
6
II PLAN DE INVESTIGACIÓON
2.1. Realidad Problemática
Las Pequeñas y Mmicro empresas han sido un fenómeno característico de las últimas décadas
y han aparecido por un mero problema de subsistencia y lucro inmediato. Además, las Pymes1
nunca se han interesado en conocimientos especializados ni conceptos como el target, el nicho, la
marca, el posicionamiento, las metas u objetivos de una empresa, las políticas de gestión o
expansión, la tributación o formalización de éestas, mucho menos en las miras a largo plazo. Esto
ha cambiado con el paso de los años, gracias a la globalización, ocasionando la formalización y
profesionalización de las PYMES, así, han comenzado a tomar en cuenta los conceptos y procesos
que les permite proyectarse a largo plazo con mejores expectativas.
La clasificación de la Pequeña y Micro empresa, se realiza por el monto total de las ventas
anuales,tamaño según la ley N°ª 30056, “Lley que modifica diversas leyes para facilitar la
inversión, impulsar el desarrollo productivo y crecimiento empresarial”, siendo la microempresa
aquella cuyasque sus ventas anuales no superan los 150 UIT, y la pequeña empresa aquella con
ventas anuales desde 150 UIT hasta el monto máximo de 1700 UIT. En la economía nacional, al
sersiendo el Perú un país en vías de desarrollo, “las PYMES cumplen un papel fundamental en la
dinámica del mercado, produciendo y ofertando bienes, añadiendo valor agregado y
contribuyendo a la generación de empleo”.2
Por otra parteAsimismo, eEl sector Construcción viene creciendo rápidamente y en dos cifras
de dos dígitos –15.8% en mayo–, impulsado por el levantamiento de infraestructura y la
edificación de viviendas3, de la cual solo el 30% es atendido por grandes inmobiliarias y el restante
en servicios que son de autoconstrucción siendo esta una oportunidad para el emprendimiento.3
1PYMES; Lley 28015 “Lley de promoción y formalización de la Mmicro y Ppequeña empresa”, 3 de julio de
2003. Se denomina a este tipo de empresas bajo la denominación MYPE, pero en el presente trabajo se
usara la denominación más extendida PYME.2 “LA PYME EN EL PERU – ESAN”.
En línea. Disponible en: http://cendoc.esan.edu.pe/fulltext/e-journals/PAD/7/arbulu.pdf3 Comenta: Francisco Aramayo, “Presidente del Comité de Proveedores de Bienes y Servicios de la Cámara
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Peruana de la Construcción (Capeco)”.
Las MYPESPYMES del sector construcción, a diferencia de las de otros sectores no han sido
estudiadas a fondo por las diferentes organizaciones de investigación que analizan las necesidades
y deficiencias de empresas. Este sector muestra dos marcadas direcciones: el desarrollo de
infraestructura, atendido por grandes constructoras y el servicio para la habilitación de viviendas
en la mayoría de la población, caracterizada por consumir mucho servicio informal, siendo un
campo de acción ideal para y las MypesPYMES.
Este es un fuerte nicho de estudio y evaluación, lela cual se presenta como un interesante
segmento debido a su complejidad para su desarrollo en nuestra realidad económica. Hay que
tener en cuenta un modelo de planificación estratégica viable para estas micro y pequeñas
empresas las cuales resolverían gran parte del problema de desempleo de mano de obra poco
calificada.
Según un estudio de ESAN se indica que en las microempresas el 67,32% son dirigidas por
personas del sexo masculino entre las edades de 25 a 54 años y el nivel educativo de los
conductores de estas micro empresas están entre los que han culminado primaria y/o secundaria,
los cuales realizan labores tanto de dirección como labores productivas por esto las PYMES son
constituidas por socios y/o personas que no cuentan con la capacitación o el conocimiento
necesario para poder dirigir una empresa lo cual generalmente no se toma en cuenta al inicio de
un negocio pero a medida vaya creciendo y avanzando va a convertirse en un déficit de la
empresa.
Hay que destacar, sin embargo, que buena parte del crecimiento observado ha sido gracias a
estos hombres y mujeres ejemplares, emprendedoras en este rincón del planeta. Pero el mismo
acceso a una mejor educación en grandes cantidades, el mejoramiento del aspecto económico en
nuestro país y la competitividad que en ella existe hoy en día, ha redundado en una
profesionalización de las alternativas empresariales, y esto hace que la incorporación de la
planificación y pensamiento estratégico en las MYPESPYMES cobren relevancia.
La planificación estratégica ha sido durante largo periodo propia de grandes empresas, en
tamaño y ventas; hoy en día es necesario su implementación y conocimiento en las pequeñas y
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micro empresas. Se sabe que en las MYPESPYMES se encuentra en estado tácita su visión, misión,
metas y objetivos, a esto le tenemos que agregar el pensamiento estratégico que deben tener o
que ya lo tienen y les ayudara a perdurar en el mercado competitivo de este siglo.
Se advierte que el planeamiento estratégico es fundamental en todo tipo y tamaño de
compañía, permitiendo fijar un camino que seguir con metas u objetivos, sueños e intenciones de
los dueños, y empoderamiento a gerentes y empleados. Hoy en día las empresas deben cambiar el
enfoque reactivo al proactivo, es decir, dejar de solo responder a los acontecimientos que suceden
sino ser ellos los protagonistas y estrategas de estos sucesos, viendo como un oráculo lo que
podría suceder a su empresa y planificar con anticipación sus movimientos.
Hoy en día nos encontramos en un mundo globalizado, donde el TLC, la oferta y demanda, y
el mismo movimiento empresarial actual nos pide que seamos cada vez más competitivos, la
tecnológica a su vez revoluciona cualquier industria y la de construcción e ingeniería no es la
excepción. En el mercado peruano, grandes constructoras y estudio de ingenieros están
implementando software y procesos de desarrollo, estrategias para cada día verse y ser más
competitivos, estrategias como liderazgo en costos y ventajas o valores agregados que las hacen
abarcar más el mercado y destruir a las que se quedan en el camino. Hoy en día las empresas esta
“haciendo que las cosas sucedan”, todos luchan por no quedarse dormidos, tener una estrategia
para llegar a ciertas metas u objetivos y conocer su entorno (su competencia).
Lo que nuestras MYPESPYMES necesitan para salir adelante se resume en una planificación
estratégica eficiente, y no solo nos quedemos como un país emprendedor sino que logremos que
todas nuestras MYPESPYMES que se apertura al mes, salgan victoriosas y crezcan para el futuro de
nuestro país y mayor empleo en este. El modelo de planeación estratégica integral se basa en la
propuesta del autor Fred R. David quien ofrece las recomendaciones de una administración
práctica, buscando eficacia en el contexto desfavorable que enfrenta la empresa, con sugerencias
puntuales para mejorar su desempeño interno, consolidar el conocimiento de su negocio y optar
por una estrategia adecuada y con ello abrirían una oportunidad de desarrollo viable para las
empresas. Como base conjunta se apoya con el manual desarrollado por la Universidad del
Pacifico, desarrollado en el 2008 como apoyo al planteamiento estratégico para las micro y
pequeña empresas la cual nos plantea de manera práctica y simple como estas pueden llevar una
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dirección d sus negocios o empresas eficazmente teniendo una buena competitividad en el
mercado.
2.2 Formulación del problema
2.2.1. General
¿De qué manera la planificación estratégica en las MYPESPYMES del sector construcción se
relaciona con la competitividad. Distrito de Puente Piedra. Año 2015?
2.2.2. Especificas
¿De qué manera el diagnostico estratégico en las MYPESPYMES del sector construcción se
relaciona con la competitividad. Distrito de Puente Piedra. Año 2015
¿De qué manera el direccionamiento estratégico en las MYPESPYMES del sector
construcción se relaciona con la competitividad. Distrito de Puente Piedra. Año 2015?
2.3. Objetivos
2.3.1. General
Determinar la relación entre la planificación estratégica y la competitividad en las
MYPESPYMES del sector construcción. Distrito de Puente Piedra. Año 2015.
2.3.2. Específicos
Determinar la relación entre el diagnostico estratégico y la competitividad en las
MYPESPYMES del sector construcción. Distrito de Puente Piedra. Año 2015.
Determinar la relación entre el direccionamiento estratégico y la competitividad en las
MYPESPYMES del sector construcción. Distrito de Puente Piedra. Año 2015.
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2.4. Antecedentes:
Para realizar este estudio se ha tenido que investigar con anterioridad los antecedentes, las
teorías y las investigaciones pasadas que llevan a hipótesis y mi convicción de lo que estoy
postulando. He encontrado tesis y trabajos de investigación, aquí mencionare algunas de ellas.
Espinoza Altamirano, Manuel Jorge. (2013). El planteamiento estratégico como instrumento de
gestión para el desarrollo de las empresas del sector de seguridad y vigilancia privada en lima
metropolitana. (Tesis inédita de maestría). Universidad nacional Mayor de San Marcos, Lima -
Perú.
En esta tesis se elabora un plan estratégico basado en un modelo de excelencia en la gestión del
premio Nacional a la calidad del Perú, para mejorar la gestión y desarrollo de las empresas del
sector de seguridad y vigilancia contribuyendo a la satisfacción del cliente y asegurando la
rentabilidad. Concluye que si la organización se alinea adecuadamente a un modelo de excelencia
en la gestión, pueden mejorar, desarrollar y ser sostenible en el tiempo y que puede extenderse a
cualquier empresa del sector de seguridad y vigilancia privada en lima Metropolitana. Esta tesis es
una antecedente crucial ya que elabora un modelo de planeamiento estratégico basado en un
caso de una empresa del sector del estudio, que es seguridad y vigilancia. En cambio mi trabajo es
del sector construcción e ingeniería. Este trabajo a servido de guía y modelo para la elaboración
de mi propuesta.
Gómez Gallardo, Edgar Enrique. (2011). Factores estratégicos de recursos y capacidades que
hacen competitivas a las pequeñas empresas industriales. Caso: ATEM PERU, Parque industrial
infantas de lima norte. (Tesis inédita de doctorado). Universidad nacional Mayor de San Marcos,
Lima – Perú.
“La calidad de un producto o servicio no es lo que el productor introduce en el producto, sino lo
que el consumidor obtiene del producto o servicio y por lo que está dispuesto a pagar. Lo
consumidores pagan solo por lo que les sirve y les da valor; a esto se reduce la calidad. Lograr una
alta calidad puede requerir desde cambios menores hasta una reorientación del mercado al que se
dirige”. 1
1. RUBIO y BAZ
11
Ing. Rodríguez Flores, Mario Guillermo. (2011). La planeación estratégica para la competitividad
Caso: “cooperativa de ahorro y crédito unión y Progreso pachalunense responsabilidad
limitada”. (Tesis inédita de maestría). Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala.
la Cooperativa Unión y Progreso Pachalunense R.L. busca que el presente plan estratégico sea un
soporte para la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo, en todas sus actividades y con
ello los proyectos de impacto que se realicen puedan beneficiar a los asociados y sus
comunidades, minimizando los riesgos y por lo tanto ser menos vulnerables a los acontecimientos
del sector y del área de influencia de dicha cooperativa. Esta investigación pretende también dar
respuesta a los objetivos planteados a través de las conclusiones y recomendaciones a que se llegó
posterior a realizar el estudio de la cooperativa y donde se propone la aplicación y varias teorías
para la competitividad.
Benítez, Carina Noemí. (2010). Importancia de la planificación estratégica en empresas Pymes
dedicadas al sector comercio y/o servicios de la ciudad de Rosario. (Tesis inédita de licenciatura).
Universidad Abierta Interamericana.
Este trabajo se plantea de observar que numerosas PYMES no desarrollan un modelo formal de
planificación o utilización de las modernas herramientas del management, estas dan muy poca
importancia a cuestiones que tienen que ver con la planificación estratégica, comunicación y
eficiencia en la gestión administrativa. Se postula que la planificación estratégica es un método
para desarrollar las aptitudes y procedimientos necesarios para la eficaz administración de los
negocios futuros, por esta razón se insiste y se considera necesaria la implementación de la
planificación estratégica en empresas PYMES para que estas puedan encontrar su especialización
y su ventaja competitiva que le permita ser mejores que sus competencias.
Estrada Bárcenas, Roberto. (2010). Planeación estratégica en la pyme: evidencia empírica en
empresas mexicanas. (Tesis inédita de doctorado). Universidad Cantabria. Dep. Administración
de Empresas.
Esta tesis doctoral se enfoca específicamente a la planeación estratégica y el control de la gestión,
a través del Cuadro de Mando Integral (CMI), como factores determinantes del éxito competitivo
en la PYME. La revisión de la literatura mostró que existe poca evidencia empírica acerca de la
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planeación estratégica en la PYME en el contexto de las empresas mexicanas, además se pensó
que esta variable puede ser un catalizador que impulse a las empresas a considerar otras variables
significativas como la innovación y la tecnología. Se llevó a cabo un trabajo empírico por medio de
un estudio múltiple de casos, a través de cuatro PYMEs industriales en el estado de Hidalgo
(México) dedicadas al sector de la construcción. Fundamentalmente, el propósito es analizar si el
CMI es una propuesta viable para la PYME, considerado sus características particulares.
Este estudio indica que el factor capacidades, la variable formación y capacitación que tengan los
conductores de las empresas PYMES, así como sus colaboradores, son claves en todas las
actividades del quehacer de la empresa. Se puede decir que la experiencia acumulada, la
identificación, el compromiso, la lealtad y la creatividad generan un “stock diferencial” propio de
cada empresa que las distingue de sus pares para ser competitivas.
El autor recomienda que se deba profundizar la sensibilidad sobre la importancia de los recursos y
capacidades que poseen las empresas, así mismo avanzar hacia la aplicación o materialización de
sus potencialidades como parte del que hacer diario de la gestión y alcanzar mejores niveles de
competitividad.
Este estudio es de vital importancia, ya que abarca el estudio de las estrategias y la competitividad
en las pequeñas empresas, la cual esta ligada a esta investigación. Puntualizando la importancia
no solo de las cabezas de estas empresas sino también sus colaboradores y su implicancia en esta.
2.5 Justificación:
La presente investigación se ha elegido, porque abarca muchos temas importantes para nuestro
país, como primer punto tenemos la MYPESPYMES ya que actualmente es escandalosa las cifras
de las aperturas mensuales de estas empresas y también de las cerradas o abandonadas, es claro
que no tienen una dirección o que simplemente el emprendimiento esta ahí pero falta el orden y
control para que puedan subsistir. Como segundo punto tenemos el sector construcción, el cual
esta creciendo cada vez más y es un sector que aportando al país, pero también es uno de los
sectores que mas falta de dirección administrativa tienen. Se menciona que el sector construcción
cuenta con muy buenos especialistas y gente muy emprendedora que al iniciar con proyectos u
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obras constituyen con el tiempo una micro o pequeña empresa, pero no tienen conocimientos de
gestión, estrategias de dirección ni marketing o financieras.
Es por ello que se pretender dar un aporte a la comunidad empresarial y emprendedora con un
modelo de planeación estrategica a implementar en su empresa, que les ayude como empresarios
no solo de este rubro y así no solo ser uno de los países con mayor creatividad y gente
emprendedora, sino también responsable y que es competitiva a nivel nacional y porque no
internacional.
2.6. Marco Teórico:
2.6.1. Planificación estratégica
FRED, David (2013) Se define a la administración estratégica como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos. Implica que la administración estratégica pretende integrar la administración, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el
desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el
presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de
considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder
lograr las metas trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe
precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya
que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar
a los consumidores.
Ansoff es la figura más importante del planeamiento estratégico; después de la aparición de su
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primer libro, muchísimas empresas pusieron en práctica los conceptos de la planificación
estratégica. El segundo libro de Ansoff, escrito en 1976 se llama “del planeamiento estratégico a la
administración estratégica”, y muestra como la evolución contextual, la mayor turbulencia, lleva a
las empresas a necesitar no solo un sistema de planeamiento estratégico sino que toda la empresa
deben ser administrados estratégicamente.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta
principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba
bastante bien con la planeación de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda
total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero
entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del
petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una
escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el
estancamiento económico y el aumento del desempleo. Mercaderías de bajo costo y alta calidad,
procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles,
motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron
que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de
telecomunicaciones, energía, servicios de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían
funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y
externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración
para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus
negocios o líneas de productos.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas
funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la
organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a
las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de
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las tareas de la gerencia.
2.6.1.1. Diagnóstico estratégico:
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación de la estrategia,
implementación y evaluación (David, 1997). Esta dimensión abarca la etapa de formulación de
estrategia en la que el empresario o emprendedor plasma sus ideas, deseos y anhelos en su
empresa o negocio.
El empresario debe también ser un estratega para evaluar e idealizar las estrategias se deben
implementar en la empresa, realizándolo periódicamente y teniendo en cuenta el movimiento del
mercado en el sector y la competencia.
Sallenave, Jean Paul (1943). El empresario debe asumir tres funciones fundamentales: la primera
es la de preservar su empresa; la segunda es la de controlar las reacciones de la organización
cuando los eventos que había sido previstos no ocurren y los objetivos que habían sido fijados no
se logran. La tercera es la de concebir el futuro y proponer los objetivos por alcanzar. Estas tareas
requieren de las cualidades personales de un líder.
Aquí se incluye una evaluación de la empresa tanto su entorno externo como el interno, se mejora
o se crea una visión y misión de la empresa, la elaboración del DOFA o FODA con la identificación
de las oportunidades y amenazas (externo), y las fortalezas y debilidades de la empresa (interno).
Asimismo se implementan las metas, objetivos regulados por las políticas de la empresa y se crean
estrategias alternativas y especificas a seguir el ideal del empresario. Uno de los asuntos de esta
parte del planeamiento estratégico es la toma de decisiones de los negocios a los que ingresara la
empresa, lo que debe abandonar, donde y en que invertirá. Hay que mencionar que esta etapa
compromete a una empresa durante un periodo prolongado y determinan las ventajas
competitivas a largo plazo.
2.6.1.2. Direccionamiento estratégico
La empresa debe establecer indicadores según sus objetivos anuales, idear políticas, motivar a los
empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas.
Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementación consiste
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en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la
organización.
Como complemento es la evaluación constante de las estrategias implementadas, este es el medio
para conocer cuando no está funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se
modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente.
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
• Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes
• Medición de desempeño
• Aplicación de acciones correctivas
Bases Teóricas:
Modelo propuesto para la planificación estratégica de las micro y pequeñas
Un modelo es la representación simplificada de algo. Tomando como base el Modelo de
Administración Estratégica de Fred R. David (2013), el Modelo “UAAAN-HECHAG”, como
propuesta para la administración estratégica de Agro negocios de la Revista Mexicana de Agro
negocios( 2007) y el manual de planificación estratégica para micro y pequeñas empresas del
centro de investigación de la Universidad del Pacifico (Perú, 2010).
Se presenta este modelo estratégico con la premisa de Fred R. David de incluir todas las áreas de
la empresa dentro del mismo, enfocándose hacia una retroalimentación continua y a corto plazo a
cada paso. La planificación estratégica se integra también con la visión, para lograrlo en el largo
plazo, mediante las estrategias seleccionadas.
El modelo parte de la formulación de una visión; es decir, lo que se quiere llegar a ser, seguido de
la misión, o razón de ser en el presente para llegar al futuro planteado en la visión. La misión se
traduce en objetivos que deberán llevar al cumplimiento de las metas, previamente establecidas, y
ambos (metas y objetivos) deberán estar regulados por políticas cuyo contenido deberá concordar
con la declaración de la misión actual; por lo tanto, políticas y objetivos serán acordes también con
dicha misión. Para el desarrollo y alcance de metas y objetivos es imperativa la aplicación de los
recursos necesarios a fin de lograr objetivos para traducirlos en metas.
La matriz DOFA o FODA; surge de la matriz que evalúa factores internos (Matriz de Evaluación del
Factor Interno MEFI) para la identificación de las fortalezas y debilidades, y de las matrices que
evalúan los factores externos (Matriz de Evaluación del Factor Externo MEFE) y de la evaluación de
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la situación actual de la organización con respecto a otras (Matriz del Perfil Competitivo MPC) a fin
de detectar oportunidades y amenazas para la organización.
Las estrategias surgen combinaciones que permiten utilizar fortalezas para aprovechar
oportunidades (FO), utilizar fortalezas para evitar amenazas (FA), superar debilidades al
aprovechar oportunidades (DO) o reducir debilidades y evitar amenazas (DA), lo cual, mediante la
generación de futuros posibles (escenarios) orienta al desarrollo de estrategias para abrir paso y
mejorar el desempeño de la organización. La aplicación de la Matriz de Posicionamiento
Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEEA) determina el tipo de estrategia que la organización
necesita, en un momento y bajo ciertas condiciones dadas, de los cuatro tipos de estrategia que
ofrece la matriz, según el resultado surgido del análisis con dicha matriz.
Existen varias estrategias pero como es para micro y pequeñas empresas nos basamos en las
estrategias genéricas de Michael Porter:
El liderazgo de costos: Gira entorno a la producción de productos estándar a precios unitarios muy
bajos para consumidores que son sensibles a los precios
La diferenciación: Es una estrategia que busca la producción de productos y servicios que se
considera únicos en la industria y están dirigidos a consumidores que son relativamente
insensibles, a los precios.
El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidades a grupos pequeños de
consumidores.
Según el “manual de planteamiento estratégico para micro y pequeñas empresas” de la
Universidad del Pacifico, se indica que la estrategia de enfoque toda empresa debe tenerla ya que
es parte de su segmentación y definición de su público objetivo según la visión del empresario. La
estrategia de liderazgo de costos juega con la escala de producción por ello se recomienda a
grandes empresas que tienen un volumen de producción alto porque a mayor escala se puede
abaratar los costos. Por último tenemos la estrategia de diferenciación, la cual se puede
desarrollar en una micro y pequeña empresa ya que es una característica distintiva que logra
crean un valor agregado.
La ejecución de la estrategia o estrategias seleccionadas debe realizarse conforme a la Matriz
Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE), que muestra cuál o cuáles estrategias son las más
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objetivas y viables, considerando los análisis de las etapas anteriores. Esta es la matriz que
“decide” la (s) estrategia(s) concluyente(s), es decir, aquella que llevará al logro de metas y
objetivos mediante la aplicación de recursos. Todas las matrices a usar son de acuerdo a Fred R.
David (2003). Una vez ejecutada(s) la(s) estrategia(s), se procede a la evaluación de la(s) misma(s),
los resultados deberán coincidir o ser equivalentes lo más posible a los objetivos y metas
planteados después de la misión. Esta acción permite analizar también si la aplicación de recursos
a lo largo del ciclo (productivo o financiero, según la base que se elija) fue efectiva y eficiente, lo
que se reflejará en su recuperación y multiplicación (generación de utilidades). Esto hace posible
observar si la organización se dirige hacia la visión proyectada en un inicio. No hay que olvidar
nunca que la evaluación no está relegada sólo a este paso, sino que debe aplicarse continuamente
a lo largo de todo el modelo.
Hay que resaltar que este modelo será muy útil para las micro y pequeñas empresas y/o
independientes, mas no tanto para corporativos mayores como grandes o macro empresas; para
este caso, habrá que ampliar el modelo a fin de definir estrategias más convenientes para estos
casos integrando las matrices de portafolio de negocios como la Matriz del Boston Consulting
Group (BCG) y la Matriz Interna Externa (MIE).
Orden y conceptos del modelo propuesto:
La Visión:
Ackoff (1998) se refiere a visión como la declaración formal de lo que la empresa (o el sistema)
trataría de ser en un futuro específico, usualmente 5 o 10 años en adelante.
Hill & Jones (1996) mencionan que la visión proporciona orientación en la declaración de la
misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias.
La Misión:
Koontz & Weihrich (1998) exponen que misión es la función o tarea básica de una empresa o
dependencia, o de alguno de sus departamentos. Sallenave (1994) la reconoce además como una
“finalidad” o como el “por qué” de la empresa. La misión del negocio es la base de las prioridades,
estrategias, planes y asignaciones de trabajo (David, 1997).
Objetivos:
Según Rincón (1999), son los fines hacia los que se dirige la actividad. Robbins (1987) menciona
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que son el fundamento de la planificación; ofrecen la dirección para todas las decisiones
administrativas y conforman el criterio respecto al cual pueden medirse los logros reales; por su
parte, David (2003) define objetivos como “los resultados específicos que una empresa intenta
lograr para cumplir con su misión básica”, menciona que son indispensables para lograr el éxito de
una empresa y que deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros.
Metas:
Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (1995), una meta es el término
señalado a una carrera, o bien, un propósito o finalidad. Sallenave (1994), expone que es un
subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes; es una norma cuantitativa.
Políticas:
Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Incluyen directrices, reglas y
procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos
establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o
recurrentes (David, 2003).
Estrategia:
Koontz y Weihrich (1998) refieren “estrategia” como la determinación del propósito (o la misión)
y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación
de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Aguilar V. A. (2003) refiere que Chandler
propuso que “estrategia” fuera definida como “La determinación de los objetivos y planes a largo
plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograrlo.”
Por su parte, Hindle (2001) expone que una estrategia es una política o una vía que permite
alcanzar metas u objetivos de carácter general, mientras que David (2003) la define como el
despliegue de recursos, o medios, para el logro de objetivos basado en decisiones orientadas a
futuro.
MEFE (Matriz de Evaluación del Factor Externo):
Dentro de la elaboración del diagnóstico estratégico propuesto por Fred R. David (2003) se
encuentra el análisis de la industria, y para ello este autor propone la metodología de las matrices.
La evaluación del factor externo es uno de los pasos a seguir a fin de elaborar dicho diagnóstico.
Una Matriz de Evaluación del Factor Externo permite a los estrategas resumir y evaluar la
20
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva (David 2003).
MPC (Matriz del Perfil Competitivo):
La Matriz del Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de una empresa, así
como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una
empresa en estudio. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas
rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este análisis comparativo proporciona
información estratégica interna importante (David, 2003).
MEFI (Matriz de Evaluación del Factor Interno):
Según David (2003), un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna
de la dirección estratégica es la elaboración de una Matriz de Evaluación del Factor Interno. Esta
herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades
principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
Recursos:
Para el buen desempeño de las actividades durante la adopción, implementación, ejecución y
evaluación del modelo, los recursos a aplicar son de cuatro tipos: personal, financieros, materiales
y técnicos, mismos que deben ser disponibles, de forma planificada, por parte de la empresa.
Evaluación:
Rodríguez (2005) la define como “el ejercicio de juicio esencialmente valorativo que se sirve de
elementos tanto cuantitativos y cualitativos, confrontando los objetivos con realizaciones.
La Prospectiva
En pocas palabras, es la reflexión antes de la acción. Permite anticiparse y preparar las acciones
con menores dosis de riesgo e incertidumbre. Godet refiere que la prospectiva permite hacer del
futuro la herramienta del presente.
Por otra parte, Gabiña (1995) establece que es una herramienta fundamental previa a la toma de
decisiones estratégicas, es movilizadora y permite a cada actor redituar su posición y darle un
mayor sentido a la acción, a tiempo que moviliza a todos los trabajadores de las empresas a todos
los niveles y les prepara mejor para afrontar, con flexibilidad y anticipación, los retos que depara el
futuro.
21
2.6.2. Competitividad
Porter, M. (2008).Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior.(5.a
edición).México: Ediciones Continental.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en
las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir
a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
La ventaja en costo es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una empresa. El
costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación, porque un
diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores.
Los gerentes reconocen la importancia del costo y muchos planes estratégicos establecen “el
liderazgo de costos” o “la reducción de costos” como metas. La diferenciación puede originarse en
factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de materias primas de ala calidad, un
sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades de la empresa desempeña y cómo
interactúan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La herramienta básica
es la cadena de valor que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y
potenciales.
Para Bleeke (1990), la competitividad es la consecuencia natural que se derivó del continuo e
intenso cambio y aprendizaje de los países, regiones, localidades y organizaciones en el contexto
de globalización que prevalece en la actualidad. En el caso del sector productivo, las empresas
22
compiten entre sí por una porción del mercado, mientras que las naciones lo hacen por
segmentos de los mercados globales. La competitividad de un país, región o localidad es el nivel
en que estos pueden producir bienes y servicios que cumplan con las exigencias del mercado
internacional y que mantengan y amplíen los ingresos reales de sus ciudadanos
Una empresa es competitiva en precios cuando tiene la capacidad de ofrecer sus productos a un
precio que le permite cubrir los costos de producción y obtener un rendimiento sobre el capital
invertido. Sin embargo, en ciertos mercados los precios de productos que compiten entre sí puede
variar, y una empresa puede tener la capacidad de colocar un producto a un precio mayor que la
competencia debido a factores distintos del precio, como la calidad, la imagen, o la logística. En
estos tipos de mercados, si la empresa puede colocar sus productos y obtener una rentabilidad, la
empresa es competitiva en otros factores. La competitividad en precios es importante en
mercados de bienes y servicios estandarizados, mientas que la competitividad en otros factores es
importante en mercados de servicios y servicios que pueden ser diferenciados por aspectos como
la calidad.
2.6.2.1.Valor diferencial
“La especie (empresa) que sobrevive no es la más fuerte ni la más inteligente sino la que es capaz de adaptarse al cambio”. 1
La mayoría de planteamientos sobre la competitividad se han centrado o bien en las políticas
macroeconómicas o bien en las ventajas comparativas derivadas de dotaciones de inversiones
como trabajadores, recursos naturales o capital. En este libro parte de un enfoque distinto, y
demuestra que la competitividad surge de la rentabilidad que puedan obtener las firmas en una
ubicación usando esos inputs para producir bienes o servicios valiosos. La productividad y
prosperidad posibles en una determinada ubicación no dependen de en qué sectores compiten
sus firmas, sino en cómo compiten.2
Whetten y Cameron, consideran que "Ganar poder e influencia" es una de las cuatro habilidades
interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son:
las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivación de otros.
23
Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en:
-Mejorar el poder personal y posicional.
________________________________________________________________________________
1 Charles Darwin
2 Michael Porter: “La Ventaja competitiva de las Naciones” (1990)
-Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;
-Neutralizar los intentos de que utilicen con nosotros métodos de influencia inapropiados;
-Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).
Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada
de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, así como tácticas para
transformar el poder en influencia.
Judith Gordon, El poder en las organizaciones como la capacidad, real o en potencia, para influir
en otros en el sentido deseado.
Plantea que los teóricos y los practicantes han traducido una vieja concepción del poder, que lo
consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coacción, a modelos que reconocen
que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo.
2.6.2.2.Satisfacción del cliente
El objetivo de una empresa no es satisfacer a sus clientes, sino deleitarlos.¨ Philip Kotler
El enfoque dado a la investigación del constructo satisfacción del cliente ha ido modificándose a lo
largo del tiempo. De este modo, mientras en los años 60 el interés de los investigadores era
fundamentalmente determinar cuáles eran las variables que intervienen en el proceso de la
formación de la satisfacción, en los años 80 se va más lejos analizándose también las
consecuencias del procesamiento de la satisfacción (Moliner, Berenguer y Gil 2001).
En la actualidad la satisfacción del cliente se estima que se consigue a través de conceptos como
los deseos del cliente, sus necesidades y expectativas. Estos conceptos surgen de la Teoría de la
Elección del Consumidor. Esta teoría dice que una de las características principales de los
consumidores es que su capital disponible para comprar productos y servicios no es ilimitado, por
lo que, cuando los consumidores compran productos o servicios consideran sus precios y compran
una cantidad de estos que dados los recursos de los consumidores satisfacen sus deseos y
24
necesidades de la mejor forma posible.
Serrano Gómez y Serrano Domínguez (2010). Gestión, Dirección y Estrategia de Producto.
El posicionamiento de consumo a nuestro juicio es un detalle fundamental para establecer la
posición de los productos en la mente del consumidor, las experiencias habidas con el consumo
del mismo, ya que si son gratificantes reforzaran o mejoraran la posición en esta clasificación ideal,
mientras que si son desagradables tenderán a relegar al producto consumido a lugares más
retrasados.
Bases teóricas:
Modelo de las 5 fuerzas de Porter:
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la
identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.
Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en
una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva
como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a
las amenazas detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:
1. Rivalidad entre competidores.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del
grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo; mientras
que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y, por tanto,
una mejor identificación de oportunidades y amenazas.
Ventaja competitiva y ventaja comparativa
25
Las ventajas son los elementos que permiten tener mayor productividad en relación a los
competidores. Las ventajas se pueden clasificar en ventajas comparativas y ventajas competitivas.
Las ventajas comparativas surgen de la posibilidad de obtener con menores costos ciertos
insumos, como recursos naturales, mano de obra o energía. Las ventajas competitivas se basan en
la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas. Las ventajas
competitivas se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de
tecnologías, mercados y productos,
Ventaja competitiva en el sector construcción e ingeniería
La innovación tecnológica, la apertura de nuevos mercados, la globalización de la economía, el
desarrollo tecnológico, factores políticos y regionales, son variables, a tener en cuenta, en el
sector de la construcción. Y representa, entre otros, los puntos más relevantes para la
sostenibilidad y creación de empresas competitivas. La mano de obra no calificada es uno de los
pilares más importantes para la consolidación y el crecimiento de la sinergia de las empresas de
construcción e ingeniería. El servicio postventa en estos proyectos debe ser un fin para enamorar
a los clientes, y de esa manera que ellos tengan una experiencia perfecta.
EL NEGOCIO de la construcción e ingeniería no debe estar dirigido a la entrega de proyectos, sino,
también, ofrecerle el cliente, no solamente, una construcción o estructura metálica, sino hacerle
entender que el futuro depende de que tan satisfecho este con la adquisición de su oficina,
inmueble, malla o estructura, pues es un factor fundamental en su calidad de vida o trabajo. En
nuestra sociedad conviven diferentes clases sociales, gustos y tendencias, es relevante el estudiar
estos aspectos para satisfacer las necesidades actuales. Dentro de su normal desarrollo las
personas buscan estar en un ambiente digno y saludable, es responsabilidad, de estas empresas,
crear ambientes propicios que se ajusten a las expectativas y el diseño especificado de los clientes.
El entregar los proyectos en el tiempo adecuado da confiabilidad ¡eso es servicio¡ además el
ofrecer productos con los mejores estándares de calidad no debe ser un valor agregado, por el
contrario tiene que ser un objetivo de las empresas constructoras e ingeniería. Segmentar el
26
mercado, por necesidades apropiadas puede hacer al sector mucho más competitivo.
Evaluando, por otro lado, la responsabilidad social, de las empresas de servicios en este rubro
debe ser otro objetivo inseparable de las políticas empresariales. La construcción de obras de
infraestructura como son de vías, redes de servicios públicos etc. no solamente esta enfocado a la
realización de un contrato, sino además mejorar la calidad de vida de la comunidad. Dentro de
este contexto, el servicio al cliente debe contemplar mas que una estructura una estrategia, que
deben adoptar no solamente las empresas que se encuentran en el mercado, sino deben estar
incluidas dentro de las políticas de las futuras pymes que ingresan al sector. Entonces, se deben
crear estrategias de servicio encaminadas a modificar las estructuras empresariales, y utilizar la
tecnología, no solamente en equipos de construcción, sino en sistemas de información que
pueden desarrollar mejores practicas para lograr que el cliente este satisfecho con la gestión
empresarial.
2.7. MARCO CONCEPTUAL
Competitividad: Es la capacidad que tienen las organizaciones de tener una ventaja
competitiva que permita destacar, sobresalir en la industria, diferenciarse de sus
competidores por medio de factores como eficiencia, eficacia, calidad, innovación que
permitan tener un crecimiento sostenible y fidelizar a los clientes por medio del
posicionamiento.
Diferenciación: Es una estrategia de marketing, enfocada a la característica o conjunto de
características que cuenta un producto que la organización ofrece al mercado, que lo hace
diferente y se distingue de la competencia. También se da la diferenciación a nivel de
organización en cuanto a algún servicio extra que ofrezca, la atención personalizada al
cliente y la rapidez que se efectúa la toma de pedidos y en la entrega de los productos.
Eficiencia: es utilizar correctamente los recursos con que cuenta la empresa, esto quiere
decir el logro de las metas con la menor cantidad de recursos utilizados.
Efectividad: la efectividad es una herramienta que está orientada a mejorar la
27
productividad y competitividad en las organizaciones, por medio de ajuste en sus
estructuras organizacionales para poder responder a estrategias del negocio.
Ventaja Competitiva: es aquella que posee una empresa en relación a otras compañías,
una empresa tiene ventajas competitivas si su rentabilidad está por encima de la
rentabilidad del sector.
La Visión: Sallenave (1994) define visión como la percepción simultánea de un problema y
de una solución técnica novedosa; es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el
público.
Posicionamiento: Es el lugar que ocupa nuestras marcas de bebidas alcohólicas en la
mente de los jóvenes universitarios, la cual está influenciada por la publicidad que dichas
marcas de bebidas emplean con la finalidad de hacer de sus productos únicas en el
mercado.
Satisfacción del cliente: Churchill y Surprenant (1982), respuesta a la compra de
productos y/o uso de servicios que se deriva de la comparación por el consumidor, de las
recompensas y costes de compra con relación a sus consecuencias esperadas.
Agilidad comercial: En esencia, la agilidad comercial como estrategia no es más que hacer
lo que las empresas siempre quisieron hacer: adaptarse rápida y eficientemente a los
cambios, pero poniendo el énfasis en la agilidad como objetivo final. Steve Garnett de 4J
Consulting explica: “la agilidad comercial no es una herramienta para llevar a cabo su
estrategia, es en sí misma una estrategia que os permite crear un ente comercial que se
adapta rápidamente a sus entornos, a la demanda de los clientes y que innova
constantemente.”
Poder de negociación: Chester Karrass lo identifica como “...el factor más importante en
los resultados de una negociación... es la habilidad que tiene una persona de controlar los
recursos y beneficios de la otra.. “.
Visión estratégica: Con la expresión visión estratégica se hace referencia, sobre todo en el
ámbito político o empresarial a aquella capacidad de percibir la realidad futura (visión) ya
sea del país o región sujeta a un gobierno para tratar de mejorarla (por ejemplo para
desarrollar un plan de inversiones, o incrementar el turismo o erradicar la pobreza,
28
etcétera) o en el caso de una empresa comercial, sus posibilidades de acción para
expandirse y obtener mayores ganancias.
III METODOLOGIA
29
III METODOLOGIA
3.1. Tipo de Estudio
El presente trabajo es de tipo aplicado, ya que es extraído de varias investigaciones anteriores,
asimismo será descriptivo Correlacional ya que se describirá las dos variables quienes llevan una
relación entre si.
3.2. Diseño de investigación
La presente investigación es de diseño “no experimental” ya que no se llevara a cabo la propuesta
en la realidad, mas si será como un aporte a las ciencias administrativas.
3.3. Hipótesis
General:
H1: El modelo de planeación estratégica contribuye a la mejora de la competitividad de las PYMES
en el sector construcción en los distritos de los olivos y puente piedra - 2014
H0: El modelo de planeación estratégica no contribuye a la mejora de la competitividad de las
PYMES en el sector construcción en los distritos de los olivos y puente piedra - 2014
Especificas:
H1: La formulación de estrategias contribuye a la mejora de la competitividad de las PYMES en el
sector construcción en los distritos de los olivos y puente piedra - 2014
H0: La formulación de estrategias no contribuye a la mejora de la competitividad de las PYMES en
el sector construcción en los distritos de los olivos y puente piedra - 2014.
H1: La implementación de estrategias contribuye a la mejora de la competitividad de las PYMES en
el sector construcción en los distritos de los olivos y puente piedra - 2014
H0: La implementación de estrategias no contribuye a la mejora de la competitividad de las PYMES
en el sector construcción en los distritos de los olivos y puente piedra - 2014
30
H1: La evaluación de las estrategias contribuye a la mejora de la competitividad de las PYMES en el
sector construcción en los distritos de puente piedra - 2014
H0: La evaluación de las estrategias no contribuye a la mejora de la competitividad de las PYMES
en el sector construcción en los distritos de los olivos y puente piedra - 2014
3.4. Identificación de las variables
Planificación estratégica:
Fred, David (2013)”Conceptos de Administración Estratégica”. Decimo cuarta edición.
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos”4. La administración estratégica se enfoca en
integrar la administración, el marketing, las finan zas, y la contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de
una organización.
Competitividad:
Porter, M. (2009).Ser competitivos. España: Deusto.
Es la capacidad que tiene una organización, pública o privada, lucrativa o no, para obtener y
mantener ventajas comparativas que satisfagan al usuario, a la vez sostener y mejorar una
determinada posición por su poder de negociación en un entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, teniendo incidencia en la
forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que provoca, obviamente una
evolución en el modelo de empresa, logrando de esta manera un posicionamiento en el mercado.
3.4.1. Operacionalizacion de las variables:
31
32
MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLES DEFINICION TEORICA DIMENSIONES INDICADORESEscala de medición
ITEMS
Planificación estratégica
Fred R. David(2013);Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar, y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Se enfoca en integración de las diferentes áreas de una empresa para lograr el éxito de una organización.
Diagnostico estratégico
- Nivel de visión estratégica.
ORDINAL
1. ¿Considera que definir la visión y misión de la empresa son muy importantes para la gestión de la misma?
2. ¿Considera que la visión actual es la que en realidad desea lograr para la empresa?.
3. ¿Considera que está realizando una gestión de acuerdo a la visión y misión implementadas en la empresa actualmente?
- Nivel de implementación de objetivos.
ORDINAL
1. ¿Considera que los objetivos actuales de la empresa se encuentran acorde a la visión de esta?
2. ¿Considera que los objetivos actuales están siendo cumplidos por todo el personal en la empresa?
3. ¿Considera que la implementación de objetivos son necesarias para el cumplimiento de la visión de la empresa?
- Implementación de políticas
ORDINAL
1. ¿Está de acuerdo con la coherencia que representa las políticas actuales de la empresa con la visión de la misma?.
2. ¿Considera que las políticas implementadas son las correctas para el cumplimiento de la visión de la empresa?
3. ¿Considera importante la implementación de políticas para cada área y cada cargo en la empresa?
- Valores organizacionales
ORDINAL 1. ¿Considera que los valores de personal ayudan al cumplimiento de la visión de la empresa?.
2. ¿Considera necesario el cumplimiento de los valores organizacionales por todo el personal en la empresa?.
3. ¿Está de acuerdo con los valores organizacionales implementados actualmente en la empresa?.
33
Direccionamiento estratégico
- Nivel de análisis interno.
ORDINAL
1. ¿Considera que frecuentemente la empresa realiza un análisis de sus debilidades y fortalezas?.
2. ¿Considera que la empresa realiza un seguimiento frecuente a sus objetivos y metas?.
3. ¿Considera que en su visión y misión se encuentra plasmada sus deseos para con su empresa?
- Nivel de análisis externo. ORDINAL
1. ¿Considera usted que se realiza en la empresa una evaluación frente a la competencia?
2. ¿Considera que se realiza en la empresa un análisis de sus oportunidades y amenazas frecuentemente?
1. ¿Considera que sus estrategias implementadas van de acuerdo a sus objetivos como empresa?
- Grado de participación.
ORDINAL
1. ¿Considera que se implementa estrategias a corto plazo.
2. ¿Es frecuentemente motivado el personal para el logro de los objetivos y metas?
3. ¿Considera que cuentan con una frecuente evaluación de logros de objetivos y metas?
- Gestión de indicadores.
ORDINAL
1. ¿Considera que sus estrategias son eficaces para llegar a la meta que desea?
2. ¿Considera que su implementación de estrategias para el logro de sus objetivos es continuo?
3. ¿Considera que cuentan con suficientes indicadores de logros de objetivos por cada área en la empresa?
Competitividad Porter, M. (2009).Ser competitivos. España: Deusto. Es la capacidad que tiene una organización, pública o
Valor diferencial
- Grado de innovación.
ORDINAL
1. ¿Considera que la empresa cuenta con un factor diferencial en su servicio?
2. ¿Considera necesaria a innovación continua para el mejoramiento de la rentabilidad en la empresa?
3. ¿Estaría de acuerdo con invertir en investigación y desarrollo para su empresa?
- rentabilidad en el ORDINAL 1. ¿Considera que su empresa ha aumentado su participación de mercado en el último periodo?
34
privada, lucrativa o no, para obtener y mantener
mercado 2. ¿Considera que su empresa o negocio es rentable?3. Considera que la empresa cuenta con estrategias
necesarias para aumentar su rentabilidad?
que satisfagan al usuario. Teniendo incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, logra de esta manera un posicionamiento en el mercado.
- Agilidad comercial ORDINAL
1. ¿Considera que la empresa cuenta con poder de negociación frente a su competencia?
2. ¿Considera que la empresa se adapta con facilidad a los cambios de la demanda en el sector?
3. ¿Considera que su empresa está capacitado para afrontar la competitividad del sector?
- Nivel de reconocimiento del sector.
ORDINAL
1. ¿Considera usted que el servicio que ofrece su empresa se encuentra bien remunerado?
2. ¿Considera usted que el servicio que ofrece goza de una buena demanda?
3. ¿Considera que su empresa se encuentra en un sector que está en crecimiento?
Satisfacción del cliente
- Nivel de fidelización del cliente ORDINAL
1. ¿Considera que sus clientes solicitan su servicio frecuentemente?
2. ¿Considera que la empresa implementa estrategias de fidelización para sus clientes?
1. ¿Estaría de acuerdo que es necesario un servicio post venta para sus clientes?
- Nivel de satisfacción de necesidades.
ORDINAL
1. ¿Considera usted que recibe quejas y reclamos acerca de su servicio frecuentemente?
2. ¿Usted considera que su servicio satisface las expectativas de sus clientes?
3. ¿Considera importante la satisfacción de sus clientes para la mejora de su empresa?
- Percepción de la calidad
ORDINAL1. ¿Considera que su empresa tiene estándares de calidad
elevados en sus productos?2. ¿Considera que tiene reincidencia de solicitud de
servicios por su buena calidad?3. ¿Considera usted que la calidad de su servicio es alta?
35
- Nivel de reincidencia o retorno ORDINAL
1. ¿Considera usted que su empresa siempre será recordada por sus clientes?
2. ¿Estaría de acuerdo usted con las políticas de publicidad para mejorar el reconocimiento de su marca?
3. ¿Considera usted que es importante las estrategias para aumentar sus ventas?
36
3.5 Población, Muestra Y Muestreo
Mi población son las micro y pequeñas empresas del sector construcción en el rubro de acabado y servicios del distrito Puente Piedra en el año presente – 2014.
Según: La INEI (Instituto Nacional de Estadísticas e informática) – Directorio Central de Empresas y Establecimientos. (2013).
Distritos Absoluto
Puente Piedra 308
Total 308
Para la muestra:Se tomara la fórmula para una muestra de población finita:
Donde: N: Total de la población que es 308 en este caso. n: Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de campo. Z: si 1 - & = 95% ( se toma 1.96) este es el nivel de confianza. p = la variabilidad positiva (en este caso 5% = 0.05) q: variabilidad negativa, 0.05. e = error (5%)
Sustituyendo:
n0 = ((1.96)2x 0.5 x 0.5 x 308) / ( 5%2 (308-1) + 1.962 x 0.5 x 0.5)
n = 171 empresas.
3.6 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Técnica: En la presente investigación se utiliza la encuesta como una técnica de
recolección de datos, con esta se pretende obtener la información directamente de las personas involucradas en esta investigación. La encuesta es un conjunto de dos cuestionarios, siendo una por cada variable a investigar.
37
Instrumentos: Se utilizaran los cuestionarios de cada variable para obtener la
información necesaria.
3.7 Validación y Confiabilidad del Instrumento
El siguiente estudio se validara, bajo el instrumento de constructo, mediante la técnica del coeficiente Alfa de Cronbach, el cual es un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida y cuya denominación alfa fue realizada por Cronbach en 1951. Por ello se llevara a cabo un piloto con 10 personan de mi muestra. 3.8 Método de Análisis de DatosSe usara el método de fiabilidad del cuestionario.La información que se obtuvo se procesará en el paquete estadístico para ciencias sociales
SPSS V.21. Transfiriendo todos los datos de la encuesta a un archivo matriz donde se observa las variables y el resultado del Alfa de Crombach; este paquete almacenará los datos, procederá a realizar los cálculos y proporcionará la información relevante para la investigación.
3.9 Aspectos éticas
En esta investigación no se aplica
38
IVASPECTOS
ADMINISTRATIVOS
39
IV Aspectos administrativos4.1 Recursos y Presupuestos4.1.1 Humanos
Para el proyecto se emplearán los siguientes recursos humanos:
Investigador Principal: Yzocupe Farfán, Karina.
Asesor Metodológico: Cuba Ramos, María Victoria
Encuestadores: Los encuestadores serán la investigadora y amistades de apoyo que ayudaran a realizar las encuestas.
4.1.2 Financiamiento
MATERIALES
Libros
Copias
USB
Anillado
Separatas
Hojas Bond
Computadora
SERVICIOS
Pasajes
Viáticos
Impresora
Internet
4.2 Financiamiento
DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO
UNITARIO
PRECIO TOTAL
Carpeta de pregrado 1 S/.1700 S/.1700
40
Digitador y Encuestador 2 S/. 60.00 S/. 120.00
Redactor 1 S/. 100.00 S/. 100.00
Materiales de Escritorio 95 S/. 7.00 S/. 665.00
Materiales de Fotocopias y Otros 300 S/. 0.10 S/. 30.00
Impresión 275 S/. 0.15 S/. 41.30
Anillado 6 S/. 3.50 S/. 21.00
Internet 4 S/. 40.00 S/. 260.00
CD 2 S/. 5.00 S/. 10.00
Libros 7 S/. 60.00 S/. 420.00
Pasaje y Viáticos 80 S/. 5.00 S/. 400.00
Asesor Externo 1 S/. 300.00 S/. 300.00
Tiempo S/.470.00 S/. 470.00
Total S/. 4537.30
4.3 Cronograma de ejecuciónSeptiembre octubre Noviembre Diciembre
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1.- Reunión de Coordinación
entre el Docente y el docente
especialista
x X x X X x x X x X
2.- Revisión del Problema de
Investigación (Planteamiento,
Formulación del Problema,
Justificación, Antecedentes,
Objetivos de Investigación).
x X
3. - Revisión del Marco Teórico
(Contextualización de la
x X
41
investigación, marco teórico,
marco conceptual e hipótesis de
investigación si corresponde)
4.- Desarrollo del Marco
Metodológico (Variables, tipo y
diseño de investigación,
población, muestra y muestreo,
técnicas e instrumentos de
recolección de datos, método de
análisis)
X x x X
5.- Población muestra y
muestreo
X X
6.- Técnicas e instrumentos de
recolección de datos validación
en campo de los instrumentos
X X
7.- Aspectos administrativosX
8.- Presentación de tesis
(informe completo preliminar)
x
9.- Revisión de la tesis x
10.- Presentación y revisión de la
tesis por parte del jurado
x
11.- Correcciones de
observaciones
x
12.- Sustentación de la tesisx
I. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:Tanto para asentar las referencias bibliográficas como las citas, se debe un solo estilo, de acuerdo a la Escuela: Vancouver, para Ciencias Médicas, APA para Psicología, Ciencias de la Comunicación, Ciencias Empresariales, Educación, Derecho y Arquitectura, ISO 690 para Ingeniería.
42
Anexos:
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU INFLUENCIA EN LA CALIDAD DEL
SERVICIO DE LA EMPRESA ACEROS PAREDES E.I.R.L. DISTRITO LOS OLIVOS,
AÑO 2014.
ENCUESTA DE EVALUACIÓN
A continuación encontrara los siguientes enunciados ante las cuales Ud. deberá indicar hasta qué
punto está de acuerdo o en desacuerdo. Marca con un aspa (x) debajo de las letras que refleje su
opinión con respecto a dicho enunciado de acuerdo con lo siguiente:
TD= Totalmente de Acuerdo D= De Acuerdo N= No estoy acuerdo, Ni estoy en desacuerdo ED= En Desacuerdo con este enunciado
TED= Totalmente en desacuerdo
ENCUESTA PARA LOS CLIENTES
TD D N ED TED
1. De acuerdo a su experiencia el servicio que otorga la empresa realiza una selección adecuada en función a las habilidades percibidas?
5 4 3 2 1
2. De acuerdo a su experiencia el servicio que otorga la empresa realiza una selección adecuada en función a las capacidades de su personal?
5 4 3 2 1
3. Esta de acuerdo que si la empresa selecciona adecuadamente a su personal, la calidad de servicio mejorara para satisfacer sus necesidades?
5 4 3 2 1
4. El personal de la empresa es capacitada para la atención y resolver sus inquietudes?
5 4 3 2 1
5. Percibe que todos los servicios en coordinación y cooperación de las área para atenderlo de manera óptima? 5 4 3 2 1
6. Observa si el conflicto entre compañeros es resuelto adecuadamente con el fin de atender mejor?
5 4 3 2 1
7. Tiene conocimientos básicos respecto a los servicios que realiza para tender al cliente?
5 4 3 2 1
8. La empresa cuenta con personal hábil para desarrollar los servicio para brindar un servicio adecuado?
5 4 3 2 1
9. En la empresa se fomenta el respeto mutuo con el fin de atender adecuadamente al cliente?
5 4 3 2 1
10. Se siente valorado por la empresa respecto a su desempeño y la buen atención del cliente?
5 4 3 2 1
11. Percibe si la empresa da incentivos de acuerdo a la cantidad de servicio eficiente al cliente? 5 4 3 2 1
12. Los productos y servicios de la empresa son desarrollados con calidad y de finos acabados?
5 4 3 2 1
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13. Los productos y servicios son desarrollados con calidad de acuerdo sus requerimientos?
5 4 3 2 1
14. La empresa cumple con los tiempo de entrega de los productos y servicios
5 4 3 2 1
15. La empresa entrega productos con los mejores acabados y satisface sus necesidades? 5 4 3 2 1
16. La empresa atiende lo más antes posible con el fin de mantener satisfecho? 5 4 3 2 1
17. La empresa asegura la calidad de servicio con el fin de satisfacer sus necesidades? 5 4 3 2 1
18. Percibe si la empresa constantemente implementa mejorara en la calidad del servicio y la atención al cliente?
5 4 3 2 1
19. La empresa se esfuerza por atender los reclamos de los cliente de manera oportuna?
5 4 3 2 1
20. La empresa capacita a los clientes para ayuda a brindar productos y servicios de calidad que satisfagan sus necesidades?
5 4 3 2 1
ENCUESTA PARA LOS COLABORADORES
TD D N ED TED
1. De acuerdo a su experiencia al recibir el servicio, la empresa realiza una selección adecuada en función a las habilidades de su personal?
5 4 3 2 1
2. De acuerdo a su experiencia al recibir el servicio, la empresa realiza una selección adecuada en función a las capacidades de su personal?
5 4 3 2 1
3. Esta de acuerdo que si la empresa selecciona adecuadamente a su personal la calidad de servicio mejorara?
5 4 3 2 1
4. El personal de la empresa se encuentra informado respecto a las consultas que le realizo?
5 4 3 2 1
5. El personal de la empresa trabaja en equipo? 5 4 3 2 1
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6. El personal de la empresa constantemente tiene conflictos en pleno trabajo?
5 4 3 2 1
7. El personal de la empresa tiene conocimientos básicos respecto a los servicios que realiza
5 4 3 2 1
8. La empresa cuenta con personal hábil para desarrollar los servicio
5 4 3 2 1
9. El personal es respetuoso con sus compañeros y con el cliente?5 4 3 2 1
10. Cree que la empresa deba de mantener a su personal capacitado y hábil
5 4 3 2 1
11. La empresa debería de incentivar a su personal más eficiente? 5 4 3 2 1
12. Los productos y servicios de la empresa son de calidad y de finos acabados?
5 4 3 2 1
13. Los productos y servicios son de calidad de acuerdo las especificaciones del cliente?
5 4 3 2 1
14. La empresa cumple con los tiempo de entrega de los productos y servicios
5 4 3 2 1
15. La empresa entrega productos con los mejores acabados? 5 4 3 2 1
16. La empresa me atiende lo más antes posible? 5 4 3 2 1
17. La empresa asegura la calidad de servicio? 5 4 3 2 1
18. La empresa constantemente implementa mejorara en la calidad del servicio
5 4 3 2 1
19. La empresa se esfuerza por atender los reclamos de manera oportuna?
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20. La capacitación de personal ayuda a brindar productos y servicios de calidad
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ANEXOS - MATRIZ DE CONSISTENCIA
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN EN LA CALIDAD DEL SERVICIO DE LA EMPRESA ACEROS PAREDES E.I.R.L. DISTRITO LOS OLIVOS, AÑO 2014.
Problema Principal:
¿De qué manera la gestión del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014?
Objetivo General:
Conocer como se relaciona la gestión del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014
Hipótesis General:
La gestión del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014
Variable Independiente:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Variable Dependiente:
CALIDAD DEL SERVICIO
TIPO DE ESTUDIO: Descriptivo- Correlacional
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: No experimental y transversal
POBLACIÓN147 clientes.MUESTRA: 107 clientes.MUESTREO: Probabilístico aleatorio simple.
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN: Método cuantitativo.TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOSAnálisis de confiabilidad del instrumento: Alfa de Crombach de las encuestas.
MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOSAnálisis cuantitativo en el SPSS 20
Problemas Específicos:
¿Cómo la selección del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014?
¿Cómo la inducción del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014?
¿Cómo la capacitación del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014?
Objetivos Específicos:
Determinar cómo la selección del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014
Determinar cómo la inducción del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014
Determinar cómo la capacitación del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014
Hipótesis Específicos:
la selección del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014
la inducción del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014
la capacitación del talento humano se relaciona con la calidad del servicio de la empresa Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los olivos, año 2014
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