tesis completa triz

7/26/2019 Tesis Completa Triz

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A G R A D E C I M I E N T O S

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A LA MEMORA DE EULER BURBUJAS, GRAN AMIGO Y COMPAEROQUE SEGURAMENTE HABRA ESTADO MUY FELIZ AL VER LA CONCLUSIN

DE ESTE PROYECTO QUE L Y YO INICIAMOS JUNTOS


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Un minuto de silencio

Un minuto de silencio por nosotros dices llorandoel amor muere y el dolor nace,

tu y yo seguimos vivospero a que precio

Llega el atardecer y comenzamos a caer en una especie de hipnosisque lo que hace en mi es abrir un sinfn de cicatrices

y desgarrar mi sentir,que lo que hace en ti es opacar tu luzy ahogar uno a uno tus lamentos;

es como si un vaco traspasara mi pielarrebatando aquel recinto tuyo,

es como si se desbaratara un espejoreflejando dos almas desnudas en un moribundo matiz de amor.

Un minuto de silencio por nosotros,una vida de silencio por las lgrimas que no derram

y una eternidad de silencio por el destino que nos separ.

Autora del texto e imagen de agradecimientos: Vernica Navarro (Bubbles) Autor de la imagen de Un minuto de silencio: Efrn (Pkv)


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N D I C E

Introduccin 1

Captulo 1:Importancia de la innovacin 3

Captulo 2:Introduccin a TRIZ 10

Captulo 3:Los 40 principios aplicados al Control de Calidad 25

Captulo 4:Los 40 principios aplicados a la Administracin de Servicios 44

Captulo 5:PyMES, innovacin y TRIZ 60

Conclusiones 66

Anexos 68

Bibliografa 82


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I N T R O D U C C I N

Aproximadamente hace 30 aos, se postul la importancia de la calidad en lasempresas, insistindose en el control de la calidad y en su gestin, ahora, sindejar de "hacer las cosas bien" para la satisfaccin de los clientes, tambin sehan de "pensar las cosas mejor", para generar ideas que nos permitan superara los competidores, es aqu donde entra el concepto de innovacin tecnolgicay su importancia radica en que la empresa est obligada a desarrollar recursoshumanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con losnuevos desafos pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos,productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en lascalificaciones del capital humano.

En pocas palabras, la empresa que no innova simplemente desaparece.

Pero cabe aclarar que muchas veces, las ideas innovadoras pueden llegar al

individuo creativo en cualquier momento o incluso pueden no llegar, se podraesperar ms de un siglo por una gran idea que permita el desarrollo de nuevastecnologas, adems de que muchas veces la personalidad del individuocreativo es compleja, representando esto una dificultad para los directivos dela empresa.

Cmo superar todos estos obstculos para que la innovacin pueda fluirlibremente? Afortunadamente existe una metodologa que permite laresolucin de problemas basndose en el pensamiento lgico y no en laintuicin, permitiendo as que los problemas de innovacin queden resueltos deuna manera rpida y sencilla.

Esta metodologa es TRIZ (por su acrnimo en ruso: Teorija RezhenijaIzobretatelskih Zadach, en espaol: Teora para Resolver Problemas deInventiva), desarrollada en 1946 por Genrich Altshuller, quin descubri que laevolucin de un sistema cualquiera no se da al azar sino que est gobernadopor ciertas leyes objetivas; este descubrimiento le permiti entender que lasolucin a diversos problemas puede realizarse a travs de una metodologa,por ello es que la solucin a cualquier problema podra llevarse a cabo de unamanera fcil y creativa.

Es por ello que TRIZ permite ver a la creatividad tcnica con ojos nuevos, yuna premisa de la teora es un verdadero terremoto: que la inventiva y la

creatividad pueden ser aprendidas, o como tambin deca su creador: Tpuedes esperar 100 aos por inspiracin, o t puedes resolver el problema en15 minutos con TRIZ.

Por esta razn, TRIZ desempea un papel fundamental en la innovacin, en eldesarrollo de nuevas tecnologas y estas a su vez, abren nuevos mercados.

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Por otra parte, la Ingeniera Industrial es aquella que integra y optimizarecursos materiales, econmicos y sistmicos para incrementar laproductividad con calidad, generar un bienestar compartido en cualquierempresa para as lograr una mayor competitividad y un mejor nivel de vida. Lapremisa de la ingeniera industrial es: siempre hay un mtodo mejor.

Para cumplir este propsito, la Ingeniera Industrial se apoya en mltiplesherramientas y diversas tcnicas, habiendo muchas de stas encaminadas a lasolucin de problemas, razn por la cual en este trabajo de tesis se llevaracabo un anlisis de los 40 principios de la metodologa TRIZ en el contexto delControl de Calidad y de la Administracin de Servicios, as como tambin lamanera en que TRIZ puede ayudar al crecimiento y desarrollo de la empresaPyME, todo ello con el objetivo de ver la manera en que la metodologa TRIZpuede integrarse en el mbito de la Ingeniera Industrial.

Pero antes de efectuar dicho anlisis primero ha de verse la situacin queenfrenta nuestro pas en materia de innovacin tecnolgica y enseguida se

har una introduccin a lo que es la metodologa TRIZ.

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Captulo 1 Importancia de la innovacin

CAPTULO 1: IMPORTANCIA DE LA INNOVACIN

11..11IInnttrroodduucccciinn

La poca en que la riqueza de un pas se sustentaba en la tierra, el petrleo, losmetales, las maderas preciosas, etc., ha quedado atrs, ahora la principal riquezade un pas se encuentra en su capital intelectual, que segn Steward es definidocomo: Material intelectual, conocimiento, informacin, propiedad intelectual,experiencia, que puede utilizarse para crear valor; es fuerza cerebral colectiva. Esdifcil de identificar y an ms de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra ylo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza esproducto del conocimiento. ste y la informacin se han convertido en las materiasprimas fundamentales de la economa y sus productos ms importantes.

El concepto de capital intelectual involucra el concepto de innovacin, que segn

Michael A. Westy James L. Farres definido como: " La secuencia de actividadespor las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con laintencin de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. Elelemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de launidad, pero debe implicar algn cambio discernible o reto en el status quo."

11..22PPoorrqquullaaiinnnnoovvaacciinneennllaaeemmpprreessaa??

Porque simplemente la empresa que no innova desaparece.

La alta competitividad y la exigencia de los clientes en las ltimas dcadas han

obligado a las empresas de todo el mundo a elevar la calidad de sus productos yprocesos y, para lograrlo, stas se han apoyado en modelos de administracin decalidad y normas para facilitar el control y mejora continua de sus operaciones, sinembargo, la ventaja competitiva hoy en da se encuentra principalmente en lahabilidad que tienen las organizaciones de aplicar su conocimiento y experienciaen el desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios. Es decir, innovacin.

Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan losvalores.

Razones para la innovacin:

Mejora la relacin con el cliente al presentarle nuevos beneficios. Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el ndice de sustitucin de

producto. Mejora la imagen de empresa presentndola como activa y moderna. Establece barreras de entradaa la competencia. La innovacin crea un recurso

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http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Michael_A._West&action=edithttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=James_L._Farr&action=edithttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Barrera_de_entrada&action=edithttp://es.wikipedia.org/wiki/Competenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Competenciahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Barrera_de_entrada&action=edithttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=James_L._Farr&action=edithttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Michael_A._West&action=edit


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Pero el concepto de innovacin en la empresa no apunta slo a nuevos productos oservicios; tambin a nuevos mtodos y herramientas, nuevas maneras degestionar sus recursos y capacidades, o nuevas formas de llegar a los clientes. Yno se trata de innovar por innovar, sino que se busca mejorar el negocio;innovamos para aproximarnos a la visin o a los objetivos estratgicos formuladoscomo proyecto de la empresa. Adems de que nuevas tecnologas producen

nuevos mercados.

La innovacin consiste en haberse dado cuenta de que la produccin de las piezasdebe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande comopara crear un "nicho de mercado" y que la tecnologa hace posible la conversin deun proceso "artesanal" en un proceso "automatizado".

Existe una creencia de que la innovacin es slo de carcter tecnolgico, creandoas problemas dentro de la empresa; en realidad la innovacin se presenta en seiscategoras:

1. De producto2. De servicios

3. De procesos de manufactura y equipos4. De procesos crticos del negocio5. De modelo de negocios6. De nuevos negocios

La innovacin tambin se percibe como un factor clave para el bienestareconmico. La innovacin se refiere al desarrollo o mejoramiento de productos yprocesos con una orientacin hacia la solucin de problemas, a la obtencin deganancias, es asociada con una visin que la define como una condicintecnolgica inherente a todos los problemas de eficiencia y eficacia.

Una empresa no necesita ser pequea y nueva para ser innovadora. Tambin hay

empresas antiguas y grandes que lo son.

El movimiento innovador en la empresa ha de inspirarse en la visin de lacompaa y, consecuentemente, en la satisfaccin de los clientes.

La innovacin es un proceso de mejora continua y de mucha investigacin1

Los objetivos de la innovacin en la empresa son:

Alcanzar nuevas metas. Resolver problemas. Explotar mejor las ventajas. Crear nuevos elementos diferenciadores.

En un sentido general, el proceso de innovacin incluye:

1. Identificar una necesidad en el mercado o una oportunidad tecnolgica2. Adoptar y adaptar la tecnologa ya existente, que satisfaga la necesidad u

oportunidad

1Luis Arnal, consultor, revista Expansin, Abril 2, 2007, nmero 962

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3. Inventar (cuando es necesario)4. Transferir esta tecnologa por comercializacin o por algn otro medio

institucional.

Es necesario aclarar que invencin e innovacin son dos cosas distintas, ladiferencia es que el trmino invencin describe el proceso de ideacin de la idea

original hasta su perfeccionamiento, en este sentido su sinnimo ms cercanosera la palabra inventiva; mientras que el invento sirve para definir exactamenteel producto material, factible, o perceptible, fruto del proceso de invencin. Entrminos prcticos, invento es la creacin de algo nuevo e innovacin es laintroduccin de ese algo que no exista, se dice que se ha introducido cuando hasido lanzado al mercado o ha sido aplicado en las prcticas internas de la empresa,la innovacin integra, detecta una necesidad, desarrolla, investiga y transfieretecnologa.

Las innovaciones tambin pueden ser descritas con base en el efecto dediscontinuidad que provocan en los hbitos establecidos del consumidor. A partirde esta consideracin, se establecen tres categoras de innovacin:

1) Continua: Es aquella que provoca cambios mnimos en los patrones deconsumo y en las caractersticas del producto (por ejemplo, el estilo).

2) Dinmicamente continua: Cuando un producto genera mayor grado dealteracin en los consumidores, y que en su elaboracin requiere una mayorcoordinacin entre las operaciones de ingeniera y las de funcionalidad delmismo, se considera como una innovacin dinmica y continua.

3) Discontinua: Es la que involucra un producto completamente nuevo, quedesempea una funcin nueva y cuyo resultado desemboca en nuevospatrones de consumo

Entonces, para poder lograr la innovacin dentro de la empresa es necesario

establecer una serie de condiciones:

Analizar oportunidades Observar, preguntar y escuchar a los clientes Buscar una innovacin simple y bien centrada, es decir, debe tener un solo

enfoque Las innovaciones efectivas empiezan siendo pequeas, no son grandiosas.

Las cosas grandiosas, las que tienden a revolucionar la industria , por logeneral no funcionan

Una innovacin exitosa apunta a ser lder en su campo, si una innovacinno tiene como objetivo ser lder desde el primer momento es probable queno sea lo suficientemente innovadora, no es probable que pueda

establecerse por si misma. Hay que innovar para el presente, no para el futuro.

Toda innovacin es arriesgada, pero es mucho ms arriesgado optimizar losrecursos en reas donde lo apto y redituable es la innovacin, donde ya existenoportunidades para la innovacin. Los innovadores tienen xito en tanto definen ylimitan los riesgos.

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Los innovadores exitosos son conservadores. Deben serlo porque no enfocan elriesgo sino la oportunidad. Tericamente, el empresario innovador debiera ser elmenos arriesgado.

La innovacin implica un cambio y el empresario innovador debe percibirlo comouna norma saludable y no necesariamente es l mismo el que lo lleva consigo, sin

embargo busca el cambio, responde a l y lo explota como una oportunidad. Y esel cambio lo que siempre proporciona la oportunidad a lo nuevo y lo diferente.Entonces, la innovacin sistemtica consiste en la bsqueda organizada y con unobjetivo, de cambios, y en el anlisis sistemtico de las oportunidades que sepueden ofrecer para la innovacin social o econmica.

Los empresarios innovadores que triunfan tratan de crear valor y de hacer unacontribucin; pero los empresarios triunfadores apuntan alto, no se conforman conmejorar lo que ya existe, tratan de crear valores nuevos y satisfacciones nuevas ydiferentes; tratan de convertir un material en un recurso, o de combinarrecursos existentes de manera nueva y ms productiva.

Los empresarios de xito no esperan por inspiracin para poder lograr una ideabrillante; se ponen a trabajar. Y no buscan la cosa grandiosa: la innovacin querevolucione la industria y cree un negocio de un billn de dlares o lo haga rico dela noche a la maana. En realidad, los empresarios que comienzan algo con lasideas mencionadas estn condenados al fracaso, son proclives a cometer erroresgraves. Muchas veces las innovaciones con modestas pretensiones intelectuales(como las de McDonalds) pueden originar un negocio de grandes proporciones yalta rentabilidad.

La innovacin no necesariamente implica ideas brillantes.

Es probable que las innovaciones basadas en una idea brillante superen en nmero

a todas las dems juntas. Siete u ocho de cada diez patentes corresponden a ideasbrillantes, sin embargo, las ideas brillantes son la fuente de mayor riesgo y menorxito de oportunidades para innovar, no ms de una de cada cien patentesbasadas en ideas brillantes gana lo suficiente como para compensar los gastos dedesarrollo y de patente. Una proporcin mucho menor an, gana algo de dinero.

El innovar en la empresa exige todo un reto.

En primer lugar porque la innovacin da origen a cambios dentro del sistema,creando as inercia psicolgica, la cual es la famosa resistencia al cambio, llevandoconsigo tambin paradigmas.

En segundo lugar porque muchas veces la personalidad del individuo creativo escompleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en diferentes momentos,representando esto una dificultad para los directivos de la empresa, ya que esmucho ms sencillo dirigir personas sumisas, previsibles y disciplinadas. Ademsde que en los grupos de investigacin puede presentarse un sndrome -de ordencultural- definido como "lo no inventado aqu" (NIH-Not Invented Here) y consisteen la creencia compartida entre los miembros del grupo, de que ellos poseen elmonopolio del conocimiento en ese campo, y en consecuencia rechazan las nuevas

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ideas que provienen del exterior, deteriorando as el desempeo de los grupos deinvestigacin.

11..33PPrroobblleemmttiiccaaddeennuueessttrrooppaasseennccuuaannttooaaiinnnnoovvaacciinn

En la actualidad, nuestro pas enfrenta una situacin desfavorable en materia deinnovacin, pese a las grandes aportaciones que ha hecho al mundo, como porejemplo, la televisin a color, el retrato hablado o el amparo judicial, tambin cabemencionar las aportaciones de patentes de empresas multinacionales enmanufacturas; todo lo anterior no ha sido suficiente debido al fenmeno de laglobalizacin, Mxico es el lugar 30 de 36 naciones en innovacin, segn laOrganizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE).

Otro de los factores que han propiciado este rezago tecnolgico ha sido el reducidopresupuesto destinado a la investigacin, en comparacin a lo que se aporta a stetipo de instituciones en otros pases y por lo tanto los resultados son obvios:atraso cientfico y tecnolgico alarmante y un desempleo masivo de cientficos dealto nivel, los cuales no tienen otra opcin que emigrar a otras naciones en lallamada fuga de cerebros.

En la tabla 1.1 se observa que la inversin en investigacin y desarrollo en Mxicoproviene, sobre todo del gobierno. Los expertos dicen que esta situacin no es lams recomendable porque el gasto no se recupera fcilmente.2

Tabla 1.1, estructura del gasto de inversin en innovacin y desarrolloEstructura del gasto en I+D (1995-2000)

PasSectorprivado

Inversinfornea Industria Universidad Gobierno

Brasil 39.14 0 44.04 44.27 11.69

Canad 44.56 12.69 57.69 28.67 13.64

China 19.37 5.75 9.62 47.11 43.27

Costa Rica N/D N/D 32.58 48.72 18.7

Finlandia 62.72 4.12 66.95 19.12 13.93

Iralanda 66.46 8.79 71.58 20.46 7.96

Corea del Sur 73.02 0.08 72.53 10.42 17.05

Mxico 19.06 5.22 22.66 39.82 37.52

Suecia 64.37 3.47 75.73 21.57 2.7

Taiwn 60.03 0.1 61 12.2 26.8

E.U. 62.98 0 73.88 14.33 11.78

Venezuela 38.13 0 N/D N/D N/D

En la Figura 2 se compara el desempeo de los investigadores residentes enMxico en cada dimensin, tomando como referencia el respectivo promedio enpases con niveles de PIB similares, una fuerza laboral del mismo tamao y valores

2Fuente: BM y OCDE

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similares en exportaciones de bienes a Estados Unidos desde la dcada de lossesenta.

Figura 1.2, productos de la innovacin en Mxico

Innovacin remite casi siempre al futuro y al cambio, y parte de las mejores cosas

de Mxico se enlazan con el pasado: tradiciones, familia, cultura, msica y comida.

La innovacin tecnolgica, a juicio de muchos expertos, permite explotar unrecurso abundante en los pases subdesarrollados como es el recurso humano.

En s, la propuesta de los estudiosos de las cadenas productivas es que no senecesita de muchas invenciones para que un pas sea innovador. No es un asuntode cientficos, sino de empresas3. La salida a ello es crear empleos y una masacrtica para montar ms empresas y adoptar modelos de productividad avanzados.

Lo dicen los expertos: la fortaleza de un pas, su poder, riqueza y bienestardependen de cmo utiliza las innovaciones y no las invenciones. La mayor falla en

las agendas de la innovacin es que se ve a los pases como si estuvieranobligados a tener todas sus capacidades de innovacin en casa. Y esto no puedeser3.

El pas se debe concentrar en lo que hace bien: transformar la innovacin de losdems.

3Carlos Bazdresch, director del programa de ciencia y tecnologa del CIDE, revista Expansin, Abril 2, 2007,nmero 962

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Las naciones innovadoras se ubican de acuerdo con su fortaleza y se dividen en:4

-transformadores: Mxico, Irlanda-financieros: Suiza, Japn-inventores: Corea, E.U.-vendedores: Brasil

Figura 1.3, comparacin de Mxico con otros pases en cuanto innovacin y

desarrollo5

4Navi Radjou, analista de Forrester Research, consultora de negocios, revista Expansin, Abril 2, 2007,nmero 9625Fuente: Global Innovation Scoreboard (GIS) Report 2006

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Captulo 2 Introduccin a TRIZ

CAPTULO 2: INTRODUCCIN A TRIZ

Ningn problema se puede solucionar del mismo conocimiento que lo cre"Albert Einstein

22..11TTccnniiccaassppaarraallaassoolluucciinnddeepprroobblleemmaass

Una vez que se ha establecido la problemtica que enfrenta nuestro pas enmateria de innovacin y que, pese a que en la declaracin de misin de lasempresas se hace fuerte referencia a la necesidad de innovacin no hay nada quela sustente se llega a la conclusin de que es necesario contar con un mtodo quepermita el desarrollo creativo, para ello se cuenta con diversas tcnicasencaminadas a dicho fin.

Mtodo iterativo o de tanteos: Consiste en que se tiene una idea para resolver

un problema y se lleva a cabo, si falla se genera otra solucin probable y assucesivamente regresando al punto de partida. La suerte es fundamental en estemtodo y un invento puede generarse en horas, das, meses e incluso aos.

Tormenta de ideas: Es til para atacar problemas especficos, se sustenta en lageneracin de un banco de respuestas a un problema en especfico mediantedeterminado nmero de personas (de 8 a 10) y se discriminan hasta encontrar lamejor.

Mtodo del pensamiento lateral: Se fundamenta en observar un problema desdedistintas perspectivas, conceptos y puntos de vista.

Anlisis morfolgico: Su objetivo consiste en la resolucin de problemas analizandolas partes que componen a dicho problema; se basa en la concepcin de quecualquier objeto de nuestro pensamiento est compuesto por determinado nmerode elementos y a su vez estos tienen identidad propia y pueden ser aislados, as,parte de una lista de atributos para generar nuevas posibilidades.

Diagrama de Flor de loto: Es una herramienta cognitiva-analtica que proporcionaun medio visual para registrar la relacin entre un concepto central y lossubconceptos asociados. Usarlo desarrolla el pensamiento analtico y puedefomentar el pensamiento creativo.

Mtodo de la binica: Busca la analoga de nuestros problemas con los problemas

que se presentan en la naturaleza y como estos se resuelven, se basa en laobservacin y el conocimiento de la estructura, posibilidades y mecanismos de lanaturaleza.

Mtodo de la sinctica: consiste en buscar algn tipo de relacin entre dos o mscosas que aparentemente no la tienen, tambin es volver conocido lo extrao yextrao lo conocido.La desventaja de todos estos mtodos es que consideran al proceso creativo einnovador como algo que se intuye, difcil de definir, innato al individuo y que se

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manifiesta en unos ms que en otros, por lo que es imposible sistematizarlo y portanto su eficacia para generar inventos e innovaciones significativas es muyrestringida. Adems de que con estos mtodos es muy difcil eliminar la inerciapsicolgica. 1

Los mtodos existentes de creatividad se fundamentan solo emocionalmente

Segn Altshuller y otros expertos, la Sinctica es el mtodo de inventiva mspoderoso que se ha desarrollado con excepcin de TRIZ, sin embargo tiene suslimitantes y la principal es que no toma en cuenta las leyes objetivas de laevolucin de los sistemas tcnicos y slo es efectiva en los tres primeros nivelesde complejidad de innovacin. 2

Requisitos que debe cumplir una teora sobre la invencin:

1. Ser un procedimiento sistemtico.2. Ser una gua a travs de un amplio espacio de soluciones para poder

dirigirse hacia la solucin ideal.3. Ser repetible, fiable y no dependiente de las herramientas psicolgicas.

4. Posibilitar el acceso al conocimiento inventivo.5. Permitir aadir nuevo conocimiento.

Todos estos requisitos los satisface la metodologa TRIZ

22..22TTRRIIZZ,,uunnaammeettooddoollooggaassiisstteemmttiiccaappaarraarreessoollvveerrpprroobblleemmaass

Genrikh Altshuller (1926-1998), cientfico ruso, pensaba que si no exista unametodologa para inventar, entonces deba desarrollarse una, esto lo llev aanalizar miles de patentes revelando que el 80% de las patentes parten deprincipios similares, es decir, que conociendo dichos principios es posible resolverel 80% de los problemas relacionados con la invencin o el desarrollo de unainnovacin tecnolgica. Lo anterior, gener el desarrollo de una teora sistemticapara resolver problemas de creatividad: TRIZ, por sus siglas en ruso TeorijaRezhenija Izobretatelskih Zadach, que en espaol significa Teora para ResolverProblemas de Inventiva.

As, la teora de Altshuller permite ver a la creatividad tcnicacon ojos nuevos, y una premisa de la teora es un verdaderoterremoto: que la inventiva y la creatividad pueden seraprendidas, o como Altshuller deca: T puedes esperar 100aos por inspiracin, o tu puedes resolver el problema en 15minutos con TRIZ

Figura 2.1, Genrikh Altshuller, padre de TRIZ

1Ver 2.3.3, inciso c2Ver 2.3.1 y 2.3.2

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Los cientficos de la poca opinaban que la inventiva era producto del carcterpersonal, del estado de nimo, de circunstancias afortunadas, de accidentes, de lainspiracin. Sin embargo, Altshuller haba descubierto que la invencin aparece alquitar contradicciones tcnicas usando ciertos principios, y que la inventiva es msfcil si el inventor conoce esos principios. Adems de que descubri que hay leyesobjetivas en la evolucin de sistemas tcnicos, y por tanto dicha evolucin no es

un proceso al azar. En el pensamiento lateral, el razonamiento discurre por unoscaminos ya establecidos por nuestro cerebro y por ende es difcil que surjan ideaso soluciones novedosas. As pues para la invencin a partir de una necesidad opara la resolucin de un problema, generalmente se aplica el conocimiento que sedomina. Si la solucin ideal al problema cae fuera del dominio del saber oexperiencia propios, resulta muy difcil dar con ella. Si ese es el caso, incluso gentecon experiencia tiende a imaginar y evaluar distintas alternativas a modo deensayo y error. Dicha forma de proceder que depende del azar para encontrarantes o despus una solucin, es la que Altshuller evita con la metodologa TRIZ.

TRIZ es un mtodo de solucin de problemas que puede ayudar a todos, desdenios hasta cientficos de cohetes, a resolver problemas simples y difciles ms

rpidamente y con mejores resultados. Adems de que est en constanteactualizacin mediante investigacin de los avances en patentes aunque elenfoque se ha extendido a otras disciplinas de la actividad humana como lasciencias sociales, la medicina e incluso el arte

TRIZ es nico en su concepcin porque parte de un enfoque diferente que consisteen utilizar el mximo de conocimientos disponibles sobre un problema concreto yllegar a una adecuada solucin que se aplica previamente a problemas similares;para este fin utiliza el proceso de razonamiento habitual.

TR I Z f u e c r e a d o d e l a o b s e r v a c i n y d e l a c l a s if i c a c i n e l em e n t o s d e lm t o d o c ie n t f i co

Muchas de las prcticas con TRIZ consisten en aprender los modelos repetidos deproblemas-soluciones, modelos de evolucin tcnica y mtodos que utilizan losefectos cientficos, entonces se aplica el modelo general de TRIZ para especificar lasituacin que enfrenta el investigador. En la figura 2 se describe el procesogrficamente:

Figura 2.2, mtodo de solucin de problemas con TRIZ

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Aunque TRIZ se conoce como un conjunto de herramientas para resolverproblemas de ingeniera, en realidad es mucho ms que eso; TRIZ es una nuevaforma de pensamiento, pues desarrolla habilidades para lograr un pensamientofuerte o pensamiento independiente analtico.

22..33FFuunnddaammeennttoossddeeTTRRIIZZ

Para poder comprender mejor esta metodologa es necesario definir algunos desus fundamentos formulados por Altshuller.

2.3.1 Sistema tcnico

Un sistema tcnico es todo aquello que realiza una funcin y se integra de uno oms subsistemas y cada uno de ellos es a su vez un sistema tcnico que ejecutasu propia funcin. Los sistemas tcnicos se jerarquizan en:

- sistemas de menor complejidad, que cuentan con slo 2 elementos- sistemas de mayor complejidad, donde interactan muchos elementos

Cuando un sistema tcnico produce funciones inadecuadas o nocivas, debemejorarse, para ello se requiere reducirlo a su estado ms simple de maneraimaginaria. TRIZ considera al sistema tcnico ms simple al que se compone dedos elementos y la energa viaja de un sistema al otro.

Los sistemas tcnicos tienen un ciclo evolutivo, nacen maduran y mueren slo paraser sustituidos por nuevos sistemas.

Figura 2.3, ciclo de vida de un sistema tcnico

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En cuanto a la evolucin de los sistemas tcnicos, Altshuller estableci ocho lneasde evolucin: 3

1. Ciclo de vida2. Incremento dinmico3. Ciclo de multiplicacin4. Transicin de macro a micronivel

5. Sincronizacin6. Escalando de arriba o abajo7. Desarrollo desigual de partes8. Reemplazo de humanos (automatizacin)

Conociendo dichas leyes, es posible predecir la forma idnea de resolver unproblema de innovacin tecnolgica.

2.3.2 Niveles de innovacin

El anlisis hecho por Altshuller en cientos de patentes revel que las invencionestienen diferente valor inventivo, proponindose as cinco niveles de innovacin:

NIVEL 1:Elemental (sin invencin)Soluciones establecidasMuy bien conocidas y rpidamente accesibles

NIVEL 2: MejoraPequeas mejoras de un sistema existente, usualmente con algn compromiso

NIVEL 3:Invencin dentro del paradigmaMejoras esenciales de un sistema existente

NIVEL 4:Invencin fuera del paradigmaUn concepto para una nueva generacin de un sistema existente, cambiando elprincipio de comportamiento de la funcin primaria

NIVEL 5:DescubrimientoInvencin pionera de un sistema esencialmente nuevo

3Margarito Coronado Maldonado, Rafael Oropeza Monterrubio, EnriqueRico Arzate, (2005) TRIZ, lametodologa ms moderna para inventar o innovar tecnolgicamente de manera sistemtica, Ed. Panorama

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Concluyendo as que del nmero de patentes analizadas, el 77% se encuentra enlos niveles 1 y 2 por lo que el uso prctico de TRIZ puede ayudar a los inventoresa elevar sus soluciones a los niveles 3 y 4. Tambin encontr que:

Para alcanzar este Se deben considerarnivel de invencin todas estas soluciones

1. Solucin elemental 102. Mejora 1003. Invencin dentro del paradigma 10004. Invencin fuera del paradigma 100 0005. Descubrimiento 1 000 000

Claramente, para altos niveles de invencin, el mtodo de prueba y error esimposible e inadecuado.

2.3.3 Las contradicciones.

Uno de los conceptos ms importantes dentro de TRIZ es el de las contradiccionesque se considera el origen de todo problema tcnico. Una contradiccin surgecuando dos necesidades de un producto o proceso estn en conflicto y sinembargo estn asociadas para alcanzar un objetivo. En todos los procesosindustriales donde se detecta un problema hay al menos una contradiccin. Lascontradicciones se clasifican fundamentalmente en:

a) Contradicciones tcnicas: es el conflicto entre dos elementos de un mismosistema tcnico.

b) Contradicciones fsicas: implica condiciones contradictorias de un mismoelemento fsico, donde parece obvio que una cierta caracterstica puede sery no ser a la vez.

c) Contradicciones humanas: se deben a lo que Altshuller llam Inerciapsicolgicaque consiste en un bloqueo o resistencia a aceptar un cambio,producto de la creatividad de otros. Adems de que nos aleja de la solucin,impide a menudo el reconocimiento del problema y su clarificacin, creabarreras y complica la toma de decisiones.

Eliminar estas contradicciones es el objetivo a lograr.

La mayora de los problemas tcnicos estn llenos de contradicciones, cuyossntomas se reflejan en los problemas de produccin, de calidad, del proceso, etc.Estos problemas, difciles de resolver, casi nunca estn bien definidos y rara vez se

resuelven de manera correcta. En TRIZ se tienen procedimientos sistemticos paraponer en evidencia dnde se encuentra la causa principal del problema y luegoplantearlo en funcin de sus contradicciones. Un problema as definido se convierteen un problema simple, TRIZ utiliza herramientas tcnicas para eliminar estascontradicciones y as considerar a la situacin problemtica como resuelta de unamanera innovadora.

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2.3.4 Idealidad

La ley de idealidad establece que cualquier sistema tcnico durante su vida tiendea ser ms confiable, ms efectivo, y ms simple, es decir, es ms ideal, as cadavez que se mejora un sistema tcnico se le est llevando a la idealidad.

Desde el punto de vista de Altshuller el sistema ideal es aquel que ejecuta sufuncin pero no existe, por ello es que lleva a cabo su funcin sin costo y sindaos.

Enfoque de Idealidad

TRIZ proporciona dos enfoques generales para el desarrollo de soluciones cercanasa lo ideal, es decir, soluciones que no incrementan la complejidad del sistema:

1. Un sistema ideal lleva a cabo una funcin requerida sin existir en realidad.2. La funcin se lleva a cabo sin necesidad de nuevos recursos; usando recursos

existentes: efectos fsicos, qumicos, geomtricos, etc.

El Resultado Final Ideal (RFI) es la mejor solucin imaginable del problema 4

Un elemento del sistema o un elemento en el ambiente que rodea el sistemarealizar la(s) funcin(es) deseada(s) por s mismo sin costo(s) o efecto(s) daino.

El Resultado Final Ideal tiene las siguientes 4 caractersticas:1. Elimina las deficiencias del sistema original2. Conserva las ventajas del sistema original3. No hacen el sistema mas complicado (usa recursos libres o disponibles).4. No introduce nuevas desventajas

Figura 2.4, la idealidad mide el progreso hacia el Resultado Final Ideal

4 Ver 2.5.4

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22..44HHeerrrraammiieennttaassddeeTTRRIIZZ

Las principales herramientas de TRIZ son tres procedimientos que se aplican a laresolucin de contradicciones tcnicas, contradicciones fsicas y al anlisis desistemas que no presentan una contradiccin.

Tabla 2.1, procedimientos de solucin con TRIZResolucin de contradicciones tcnicas

Mtodo: Matriz de contradiccin

Operadores: 40 principios de invencin

Resolucin de contradicciones fsicas

Mtodo: Anlisis directo

Operadores: principios de separacin

Estudio de sistemas fsicos

Mtodo: Anlisis de Sub-campo

Operadores: 76 soluciones estndar

2.4.1 Matriz de contradicciones

Al hacer el anlisis de patentes, Altshuller concluy que hay 1482 contradiccionestcnicas que pueden resolverse de una manera relativamente fcil aplicandoprincipios fundamentales. Altshuller identific 39 caractersticas tcnicasestndares que generaban conflictos denominndolas: Los 39 parmetros deIngeniera5

Tambin extrajo los 40 principios de inventiva6los cuales son la herramienta para

eliminar las contradicciones tcnicas y son sugerencias genricas para ejecutaruna accin hacia y dentro de un sistema tcnico, son una especie de consejosque ayudan al ingeniero a encontrar la solucin de un problema.

Para identificar qu principios se deben emplear, Altshuller creo la Matriz decontradicciones7, de 39 renglones por 39 columnas. Cada rengln al igual quecada columna corresponde a un parmetro, slo que en direccin del eje X(horizontal) se ubican las caractersticas que empeoran y en direccin del eje Y(vertical) se ubican las caractersticas a mejorar.

As, para saber que principios deben emplearse en la solucin de un problema,primero debe determinarse la contradiccin fsica, especificando cual parmetro

empeora y cual mejora, y en el cruce de cada fila y cada columna puede haber deuno a cuatro principios y se prueban uno a uno para poder eliminar as lacontraccin y solucionar el problema. Las casillas de la matriz que quedan vacascorresponden a contradicciones tcnicas que no se pueden dar o que no estnresueltas.

5Ver Anexos, p716Ver Anexos, p687Ver Anexos, p 72 y subsiguientes

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Figura 2.5, diagrama de flujo para resolver un problema de innovacin segn TRIZ

2.4.2 Principios de separacin y contradicciones fsicas

La contradiccin fsica se presenta cuando se desea que cierta caracterstica delsistema aumente y disminuya a la vez. El estudio de contradicciones fsicas selleva a cabo por anlisis directo y para su resolucin se aplican los principios deseparacin y los principales son:

1. Separacin en el espacio2. Separacin en el tiempo3. Separacin entre las partes y el todo4. Separacin de acuerdo a una condicin

En TRIZ, definir las contradicciones que se pretenden eliminar es la pieza clave encualquier problema de innovacin tecnolgica y una vez que se han identificado, lasolucin es relativamente simple, sin embargo es necesaria cierta experiencia quese adquiere con el tiempo.

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2.4.3 Anlisis sustancia- campo8

Si un sistema no presenta una contradiccin, puede analizarse utilizando elprocedimiento sustancia-campo.

En TRIZ, sustancia es cualquier cosa tangible que posee una estructura definiday que es posible detectarla con los cinco sentidos, por ejemplo: el aire, una piezade acero hasta una persona son sustancias en un sistema tcnico.

Por otra parte, los principales campos en TRIZ son:

- Gravitacional: CG- Electromagntico: CE/CMG- Campo nuclear de interaccin dbil: CND- Campo nuclear de interaccin fuerte: CNF- Campo mecnico: CM- Campo trmico: CT- Campo ptico: CO- Campo acstico: CA

Actualmente los campos nucleares, dbiles y fuertes se emplean muy poco enTRIZ, pero se prev para un futuro cercano que sern de gran importancia eninnovacin tecnolgica.

El anlisis sustancia-campo es una herramienta analtica de TRIZ para modelarproblemas relacionados con sistemas tcnicos existentes. La funcin deseada es elresultado de un objeto o sustancia (S1), causada por otro objeto (S2) con la ayudade algn medio (tipos de energa, F). el anlisis del campo-sustancia proporcionaun modelo rpido y simple, utilizado para considerar diferentes ideas extradas delconocimiento base.

El anlisis sustancia-campo se empleaba originalmente para describir el problema,pero no slo funciona para plantear los problemas, sino tambin para analizarlos.Permite describir modelos de sistemas para ser mejorados y modelos de sistemasmejorados. Un conjunto de 76 de las ms efectivas transiciones genricas demodelos hacia modelos de sistemas mejorados son las 76 Soluciones Estndarpara problemas inventivos.

Las 76 Soluciones Estndar son reglas estructuradas para la sntesis yreconstruccin de los sistemas tcnicos y se ensean junto con los modelossustancia-campo, porque los problemas son resueltos con soluciones estndaresque estn definidas en trminos de modelos sustancia-campo. Son tiles pararesolver problemas inventivos del nivel tres (mejoras esenciales de un sistemaexistente).

La combinacin del anlisis de la sustancia-campo y de las soluciones estndar esla herramienta ms compleja de TRIZ, ya que consume mayor tiempo y quiz porello es tambin la que proporciona soluciones ms innovadoras a los problemas.

8Ver Anexos, p70

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2.4.4 Algoritmo para resolver Problemas Inventivos (ARIZ)9

Para problemas especialmente complejos existe un procedimiento algortmicodenominado ARIZ, en el que el mtodo TRIZ se aplica de forma repetitiva sobre elmismo problema o sobre los problemas colaterales o derivados.

El propio Altshuller aconseja no utilizar ARIZ salvo cuando sea necesario eintentar resolver un problema en primer lugar, por una aplicacin directa ysecuencial de TRIZ.

22..55NNiivveelleessddeeaannlliissiiss

Para organizar las tcnicas y herramientas de TRIZ, es necesario definir cuales sonsus niveles de anlisis:

2.5.1 Anlisis funcional: Analiza el sistema, subsistema y sus componentes entrminos de las funciones realizadas y no de las tecnologas utilizadas.

2.5.2 Anlisis de recursos: Consiste en identificar los elementos disponibles,recursos energticos, informacin, funciones y otros elementos cercanos alsistema que pueden combinarse con l para mejorarlo.

2.5.3 Localizacin de la zona de conflicto: Se percibe como la causa exacta delproblema. Por zona se entiende el momento y lugar donde est el problema. Siel problema ha quedado resuelto en la fase de anlisis, se pone en prctica, si no,se hace uso de las herramientas como los Principios, Prediccin y Efectos, loscuales se definen como:

- Principios: son las contradicciones tcnicas y fsicas, TRIZ se basa en 40principios para resolver la contradiccin

- Prediccin: TRIZ identifica 8 modelos de evolucin tcnica 10- Efectos: El uso de fenmenos cientficos y de ingeniera fuera de la

disciplina en la que se han desarrollado

2.5.4 Resultado Final Ideal (RFI):Definido por Altshuller como una fantasa, unsueo. Algo que no se puede alcanzar, pero nos ayuda a construir el camino haciala solucin. Entonces trataremos de llegar a lo ms alto del desarrollo de unsistema imaginando el RFI. Expresa la situacin en trminos de porqu lainnovacin es necesaria. Tambin es conocido por los usuarios de TRIZ cuando losclientes demandan caractersticas especficas.

2.5.5 Evaluacin de soluciones: las soluciones se comparan con el RFI paraverificar que lo que cambiamos ha mejorado teniendo un avance tecnolgico y a lavez que las necesidades del cliente sean satisfechas.

9Ver Anexos, p6910Ver 2.3.1

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22..66PPoorrqquuTTRRIIZZeennllaaeemmpprreessaa??

La empresa moderna necesita un amplificador en las fases de la resolucin ygeneracin de ideas de modo que conviertan a la creatividad y a la innovacin en:

fiablereproducibleuna competencia bsicauna actividad cotidiana

e s t e am p l i f ic a d o r e s T RI Z

Impacto positivo de TRIZ en una organizacin:La innovacin se reduce a un proceso algortmico

Solucin de Problemas Mejorada Ayuda a superar las barreras a la innovacin Mediante pasos definidos disminuye la prueba y error Prediccin/Anlisis de Fallas Los asociados piensan en un nivel ms alto de abstraccin (realza

creatividad) Mejora de Procesos Ms soluciones innovadoras Reduccin de costos Reduccin de riesgos Repetitividad de resultados Incrementa la densidad y fuerza de las soluciones Reduccin del ciclo de desarrollo partiendo inicialmente de un concepto

correcto. Desarrollo de nuevos productos

Prediccin, produccin y proteccin futuros productosPronstico Tecnolgico

Realce de la propiedad intelectualAnlisis de Patentes

Generacin de reivindicacionesMejora del enfoqueSuperacin de patentes

La puesta en prctica y el despliegue de TRIZ en una organizacin permitirn queel uso de la INNOVACIN sea descrito como:

- Sistemtico- Fiable- Prctico- Cientfico- Entrenable

TR I Z AYUDA a CREAR PRODUCTOS y PROCESOS I NN OVAD ORESde FORMA RP I DA y SENC I L LA

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22..77CCmmoosseeaapplliiccaaTTRRIIZZ??

Aplicar TRIZ incluye una correcta definicin del problema e identificar la necesidadconcreta de mejora o novedad como elementos necesarios para utilizar lasherramientas y bases de conocimiento.

1. Identificar el problema. (Tomando como ejemplo la puesta en marcha decierta mquina)

Entorno de operacin:La mquina deber operar

Parmetros:PesoPotencia consumidaDimensionesCapacidad de procesamiento por hora

Funcin positiva primaria

Efectos negativos

Resultado ideal: Mquina con un volumen de procesamiento superior alobtenido en la actualidad que sea liviana que genere el menorcansancio, sea segura para el operario, que sea sencilla de operar.

2. Formulacin del problema en trminos de contradicciones fsicas.

Existe un problema de compromiso entre el poco peso requerido de la mquina yel logro de la resistencia mecnica necesaria.

Existe un problema de compromiso entre la capacidad de procesamiento(toneladas / hora) y la fuente de potencia a emplear.

Existe un problema de compromiso entre la sencillez requerida de operacin y elcumplimiento de todas las funciones necesarias.

3. Bsqueda de soluciones al problema.

Identificar los principios de ingeniera que entran en conflicto.

39 parmetros tcnicos que causan conflicto.

4. Bsqueda de soluciones anlogas y adaptacin al problema.

40 principios inventivos.

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Actualmente para la aplicacin de TRIZ tambin se cuenta con gran variedad desoftware comercial que hace mucho ms sencilla la tarea (por ejemplo el paqueteCREAX).

22..88EEmmpprreessaassqquueeuuttiilliizzaannTTRRIIZZ

Ford Motor Co. Honda General Motors Baco Renault Christian Dior Xerox France Telecom Olivetti

Hewlett Packard Siemens SRF Alcatel Phillips Volkswagen BIC

*Slo por mencionar algunas

22..99TTRRIIZZ,,MMxxiiccoo,,LLaattiinnooaammrriiccaayyssuurreellaacciinnccoonnllaaIInnggeenniieerraaIInndduussttrriiaall..

Lamentablemente, TRIZ es prcticamente desconocida tanto en empresas como enuniversidades mexicanas, sin embargo, slo el ITESM Campus Monterrey y elInstituto Tecnolgico de Puebla ofrecen algn tipo de curso o seminario sobre esaimportante metodologa, principalmente para sus alumnos o para contadasempresas cercanas a ellas.

Es por ello que mediante este trabajo de tesis se pretende dar una pequeaperspectiva de cmo TRIZ es una herramienta sumamente poderosa que ayuda engran manera a la creacin de nuevos conocimientos, es decir, innovaciones que,como se expuso en el captulo uno, son sumamente necesarias para que nuestro

pas se encamine hacia el crecimiento y adems pueda salir del estancamientotecnolgico en el que se encuentra, ya que el conocimiento genera riqueza.

Tambin lo que se busca es ver la manera en como la Ingeniera Industrial se vebeneficiada con TRIZ, ya que es la rama de la ingeniera que integra y optimizarecursos materiales, econmicos y sistmicos para incrementar la productividadcon calidad, generar un bienestar compartido en cualquier empresa para as lograruna mayor competitividad y un mejor nivel de vida, par dicho fin se vale dediversas tcnicas que le permitan optimizar los procesos y productos; si bien es

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cierto, como se expuso al inicio de este captulo, hay un sinnmero de tcnicaspara fomentar la creatividad pero ninguna se compara con TRIZ puesto que, TRIZayuda a vencer barreras y romper paradigmas que impiden el libre desarrollo detcnicas de mejora continua y de reingeniera, adems de que es verstil puestoque puede ser aprendida por todos, a diferencia de las otras tcnicas que slopueden ser manejadas por expertos.

Como ya se ha mencionado anteriormente, TRIZ es una metodologa que no sloes aplicable a problemas tpicos de ingeniera, sino que tambin puede ser aplicadaen otras disciplinas as como tambin en materias propias de la IngenieraIndustrial, como por ejemplo, recursos humanos, calidad, marketing, seguridadindustrial, produccin, slo por mencionar algunas.

En los captulos siguientes se mostrarn algunos ejemplos de cmo los 40principios de inventiva pueden aplicarse en el contexto del Control de Calidad(captulo 3) y Administracin de Servicios (captulo 4), as como tambin lamanera en que la metodologa TRIZ ayuda al crecimiento y fortalecimiento de laempresa PyME (captulo 5).

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Captulo 3 Los 40 principios aplicados al control de calidad

CAPTULO 3: LOS 40 PRINCIPIOS APLICADOS AL

CONTROL DE CALIDAD


Despus de realizar diversos anlisis, se encontr que los 40 principios sonaplicables no slo al campo tcnico: desarrollo de maquinaria, arquitectura,software, electrnica, etc., sino que tambin pueden ser aplicados en el mbito notcnico, como por ejemplo biologa, agricultura, negocios, mercadotecnia,relaciones sociales, pedagoga, entre otros.

Todos los ejemplos referidos demuestran que los 40 principios son instrumentosfundamentales, universales y poderosos de la creatividad humana.

Para utilizar estos 40 principios de inventiva, es necesario formular el problemausando los mismos mtodos que propone TRIZ para problemas tcnicos. Esto ser

particularmente til para formular el Resultado Final Ideal y las razones por lascuales el ideal no puede ser alcanzado; esto usualmente llevar a lascontradicciones. Por ejemplo, en una situacin de servicio al cliente, el ResultadoFinal Ideal es: El cliente obtiene exactamente lo que necesita en el momentoexacto en el que lo necesita."

33..22PPoorrqquuTTRRIIZZeenneellccoonnttrroollddeeccaalliiddaadd??

Primero es necesario definir lo que es Seis Sigma (Six Sigma):

Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodologa de gestin de la calidad, centrado en elcontrol de procesoscuyo objetivo es lograr disminuir el nmero de defectosen laentrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a unmximo de 3,4 defectos por milln de instancias u oportunidades, entendindosecomo defecto, cualquier instancia en que un producto o un servicio no lograncumplir los requerimientos del cliente.

As, Six Sigma opera basndose en la suposicin de que la solucin de unproblema esta contenida dentro del proceso bajo investigacin. Six Sigma es muypoderosa cuando esta suposicin es verdadera pues permite a los expertosidentificar la funcin de la transferencia [y = f (x)] y controlar la salida. En muchoscasos la solucin al problema no se encuentra en el proceso y esto inhibe la

capacidad de identificar las variables del control. En este caso, se hace necesariauna metodologa que pueda resolver el problema ms all de los lmites delproceso, tal como lo es TRIZ. La exitosa integracin de TRIZ con Six Sigma puedesuperar cualquier limitacin originada de la falta de encontrar una solucin dentrodel espacio del proceso.

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33..33LLooss4400pprriinncciippiioosseenneellCCoonnttrroollddeeCCaalliiddaadd11

Como una de las tcnicas ms efectivas para resolver problemas, TRIZ ahora seencuentra bajo la perspectiva del control de calidad. Se renen numerososejemplos en los cuales se demuestra ampliamente de que manera se usan los 40principios en el rea de control de calidad incluyendo campos cmo estndares de

calidad, control de calidad, certificacin de calidad, confiabilidad, enfoque deconsumidor, seleccin de proveedores, direccin de proyectos, mejoramiento deequipos, etc. En algunos casos, fue de gran utilidad inversin de principios (porejemplo, el principio de Dinamicidad se invirti a Estaticidad).

1.SEGMENTACIN:DIVIDO POR PARTES

A. Dividir un objeto en partes independientes Elementos del sistema de calidad Segmentacin completa del mercado, mercado personalizado

Centros de venta en regiones autnomas 5 pasos de la tcnica de mejoramiento continuo de las 5s: ordenar,

acomodar, pulir, estandarizar, proveer. 8 pasos de la tcnica de las 8D para solucionar problemas

B. Hacer un objeto seccional para un fcil ensamble y desensamble Equipos de proyecto Equipo de ingeniera concurrente Mejoramiento de procesos y equipos de solucin de problemas Tablero de revisin de material

C. Incrementar el grado de segmentacin de un objeto

Divisin estratgica de metas de calidad en metas tcticas Metas de calidad y movilidad de objetivos Personalizacin de masas- cada cliente es un mercado Administracin cientfica- dividir el trabajo en tareas simples y repetitivas Etapas decisivas del proyecto Uso de PERT y Gantt en proyectos Divisin de costos de calidad Diagramas de causa efecto Diagrama de afinidad- divisin de tareas complicadas en patrones y

categoras ms fciles de entender Diagramas de rbol Diagramas de categoras de Pareto

Histogramas de intervalos Muestreo estratificado para poblaciones heterogneas

1Traducido del artculo 40 Inventive Principles in Quality Management por Gennady Retseptor publicado enTRIZ Journal, Marzo 2003

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2.EXTRACCIN:LO QUE REQUIERO ELIMINAR O VICEVERSA

A. Extraer la parte o propiedad del objeto que nos est afectando o extraer slo laparte (o propiedad) necesaria del objeto

Aprobacin de un organismo externo acreditado Pruebas de laboratorio externas

Seleccin de proveedores Outsourcing Manufactura esbelta (lean manufacture) eliminacin de actividades sin

valor agregado Acciones de contingencia Anlisis de cusa raz Anlisis de causas especiales de variacin Remocin de partes defectuosas durante la inspeccin Segregacin de material, producto o equipo no conformado Anlisis de celdas- destilar retroalimentacin cualitativa del cliente en datos

cuantitativos Separar a los problemas de la gente

Alejar el miedo (W. E. Deming) Hacer independiente la funcin de auditoras de calidad Efectuar revisiones, entrevistas, etc. de manera discreta al personal

3.CALIDAD LOCAL

A. Hacer una transicin de una estructura homognea a una heterognea delobjeto o del ambiente externo

Anlisis FODA Desarrollo de estrategias para cada segmento de mercado

Diseo para nichos de mercado especficos Usar publicidad y promociones para cada sector de clientes Personalizar la sealizacin, empaquetado, etiquetado, etc. Ofrecer beneficios a los mejores clientes Dar prioridad a metas en negocios y calidad Localizacin desigual de recursos Presupuestos individuales para cada departamento Principio de Pareto de distribucin desigual Concepto de pocos pero vitales y muchos pero triviales (J. M. Juran) Clasificacin de caractersticas y defectos del producto Identificacin de patrones no aleatorios Identificacin de patrones de variacin no aleatorios (causas especiales) en

SPC(control estadstico de procesos) Calificar las preferencias del cliente para el desarrollo de productos

(mtodo Kano)

B. Cada parte de un objeto puede ser colocada en condiciones que faciliten suoperacin

Ubicar centros de distribucin cerca de los clientes Relacionar tipos de personalidad de acuerdo con la tarea a realizar

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Mdulos educativos distintos en contenido y duracin para distintosniveles organizacionales

C. Diferentes partes de un objeto pueden realizar diferentes funciones Divisin organizacional por funcin ms que por producto Contratar diferentes especialistas para diferentes funciones

PRINCIPIO 3(INVERTIDO)CALIDAD GENRICA Mercado de masas mercado sin segmentacin Censos en lugar de encuestas de muestreo Muestreo aleatorio Muestreo de patrones de variacin (causas comunes) en SPC Auditoras aleatorias a procesos seleccionados Acceso aleatorio a los datos de calidad de almacenamiento

4.ASIMETRA

A. Remplace formas simtricas con formas simtricasB. Si un sistema ya es asimtrico, cambiesu grado de asimetra

Uso de asimetra para desbalancear en pruebas de error (Poka Yoke) Distribuciones estadsticas asimtricas Prueba de T de Student de una cola

PRINCIPIO 4(INVERTIDO)SIMETRA Distribucin normal simtrica Pruebas de T de Student de 2 colas

5.COMBINACIN

A. Combinar en un espacio, objetos homogneos o que estn destinados a unaoperacin contigua

Empresas transnacionales Asociacin, alianzas, fusiones de negocios Tomar en cuenta a clientes y proveedores dentro del ciclo de diseo Asociaciones profesionales Funcin de calidad conjunto de actividades Como un director de proyecto desarrollar una red de alianzas que puedan

alcanzar todos los inversionistas del proyecto

Rompimiento de barreras entre departamentos 5 pasos de la tcnica de mejoramiento continuo de las 5s: ordenar,

acomodar, pulir, estandarizar, proveer. 8 pasos de la tcnica de las 8D para solucionar problemas Aproximacin grupal a la solucin del problema (D1 de 8D) Atraer el juicio colectivo a problemas y oportunidades del proyecto en

juntas de equipo Bosquejos fusionando el pensamiento creativo y analtico Categoras y patrones fusionados en diagramas de afinidad

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B. Hacer operaciones contiguas o paralelas al mismo tiempo Ingeniera concurrente Uso de diagramas de PERT/Gantt para la direccin de proyectos Establecer procesos paralelos para la reduccin del tiempo ciclo Herramientas de grupo: correo, correo electrnico, internet, reuniones,

videoconferencias, etc.

6.UNIVERSALIDAD

A. Un objeto puede realizar diferentes funciones, por tanto, otros elementospueden ser eliminados u omitidos

Conocimiento de la universalidad e integracin como fuerzas del mercadoglobal y de la direccin de negocios

Contratar personal con mltiples habilidades para tareas complejas

B. Uso de caractersticas estndar

Estndares internacionales Mercado basado en costos estndar Especificaciones de productos y procesos Instrucciones de trabajo y procesos manuales estandarizados Medicin, inspeccin y pruebas de calibracin de equipo contra estndares

nacionales Especificaciones de materiales Especificaciones recientes para inspecciones de proceso y calidad final Especificaciones para pruebas de confiabilidad funcional, mecnica y

ambiental Formas estndar de registro Plantillas

Fuerzas de trabajo intercambiable

PRINCIPIO 6(INVERTIDO)ESPECIALIZACIN Desarrollo de habilidades especficas en una organizacin jerrquica

7.ANIDANDO (MUECA MATRIOSKA)

A. Colocar un objeto dentro de otro, este objeto es colocado dentro de un tercero yas sucesivamente.

Jerarqua del estndar de ISO 9000-9001 que abarca el 9002 el cual a su

vez abarca el 9003 Organizacin de estructuras varios niveles con muchas personas dentro

de cada unidad organizacional Pirmide de Maslow para las necesidades de los empleados bsicas,

ambientales, simples individuales, complejas individuales y trascendentes Jerarqua de expectativas de clientes bsicas, esperadas, deseadas, no

aticipadas Nichos de mercado para nuevos productos Almacn dentro de la tienda

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Relacionar personalidades cuando se crea un equipo

B. Un objeto pasa a travs de la cavidad de otro objeto Permitir a cualquier persona de la empresa comunicarse directamente con

cualquier persona de nivel ms alto Invitar a los empleados que se encuentran constantemente en el interior de

la oficina a eventos externos (fiestas, reuniones de esparcimiento, etc.)

PRINCIPIO 7(INVERTIDO)EXCLUSIVIDAD MUTUA No correlacin en la prueba de error (Poka Yoke)

8.CONTRAPESO

A. Compensar el peso de un objeto combinndolo con otro objeto que proporcioneuna fuerza que lo eleve

Compaerismo en negocios, alianzas, es decir, fusionar y/o combinar

fuerzas nicas Esfuerzo de toda la empresa por mantener los estndares de calidad Mejorar el anlisis de benchmarking Contar con patrocinadores para los proyectos Como gerente de un proyecto obtener apoyo continuo por parte de la alta

gerencia Entregar un presentacin previa a la gerencia antes de implantar una nueva

iniciativa (por ejemplo, sistema de costos de calidad) Reconocer otras ideas durante las sesiones de tormenta de ideas

B. Compensar el peso de un objeto haciendo que interactu con el ambiente Relacionar el mercado del producto con el cliente y a la direccin del

negocio (miniaturizacin, integracin, universalidad, etc.)

9.REACCIN PREVIA O ACCIN DE CONTRARRESTAR

A. Si fuera necesario llevar a cabo una accin que implique efectos benficos ydainos, esta accin deber ser remplazada con anti-acciones para controlar losefectos dainos

Encuestas sobre la percepcin de los clientes Pruebas de clientes que permitan determinar informacin sobre la

confiabilidad de un producto de alto riesgo sobre su distribucin al pblicoen general

Mapa del programa de procesos de decisin (PDCA) planearcontramedidas para evitar situaciones indeseables

Anlisis de fallas y tcnicas de prevencin Prueba de errores (Poka Yoke) diseo para usos no previstos Prevenir fallas por desgaste remplazando partes de corta duracin

B. Generar presin anticipada en una accin la cual se opondr a las presiones nodeseadas posteriormente

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Auto evaluacin, correccin de desacuerdos antes de empezar el proceso deregistro a ISO 9000

Encuestas de pre-licitacin para la aprobacin de provedores potenciales Diseo robusto diseo confiable Verificacin y validacin del diseo Revisin del diseo

Etapas de prototipo y prelanzamiento del proceso de Planeacin Avanzadade Calidad del Producto

Prueba de confiabilidad y generacin de una base de datos Proceso de certificacin Examinacin, prueba y entrevista para la admisin de aspirantes Certificacin de empleados en procesos clave Auditoras del sistema de calidad Indicar tendencias desfavorables o problemas potenciales en el reporte de

auditora Ejecutar y actualizar programas antivirus

10.ACCIN PREVIA

A. Efectuar con anterioridad, cambios a un objeto completo o parcialmente armado Planeacin y programacin estratgica de negocios Planeacin estratgica de la calidad Investigacin de mercado Pre-planeacin de proyecto Pre-publicidad del proyecto Ingeniera concurrente Mantenimiento preventivo Relacin temprana con el proveedor

Redaccin de procedimientos Entrenamiento y capacitacin Suministro oportuno de informacin

B. Arreglar objetos con antelacin de tal manera que entren en accininmediatamente que sea necesario y en el lugar adecuado

Uso de diagramas de PERT y Gantt Diagrama de flujo del proceso Diagrama de ruta de lotes Disminuir el tiempo de preparacin usando tcnicas SMED Concepto de distribucin Justo a Tiempo (JIT) Sistema de inventario primeras entradas, primeras salidas (PEPS)

Sistema de inventario ultimas entradas, ltimas salidas (UEPS) Preparar listas de auditoras de calidad

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11.PREVENIR

A. Compensar con medidas emergentes preparadas con antelacin la bajaconfiabilidad de un objeto

Planes de contingencia en caso de interrupcin de negocios Funciones de respaldo

Establecer un sistema de recuperacin para responder a las quejas de losclientes y resolver conflictos

Solucin de problemas Planeacin de contingencia de proyectos Programacin emergente de calidad Proveedores secundarios Exceso de inventario Respaldar informacin en la computadora

12.EQUIPOTENCIALIDAD

A. Cambiar las condiciones de trabajo de tal manera que no se requiera levantar obajar un objeto

Valorar a travs del tiempo ingresos y egresos en el anlisis costo-beneficio Nivelacin de recursos en la administracin del proyecto, suavizar picos y

valles minimizando el efecto del conflicto en la demanda de los mismosrecursos, planeando actividades durante los periodos de baja demanda

Sectores de clientes homogneos (clusters) Grupos de entrenamiento homogneos Tcnicas de grupo nominal

13.HACERLO AL REVS

A. En vez de llevar a cabo la accin directa para solucionar un problema, llevar acabo la accin opuesta

Adaptar en vez de adoptar (K. Ishikawa) Culpar al proceso, no a las personas Alentar a los clientes a quejarse

B. Haga mvil la parte rgida (o el ambiente externo) y viceversa Escuchar con atencin a los clientes insatisfechos Gerencia de recorrido (MBWA)

C. Voltear un objeto de arriba abajo (poner de cabeza) Estructura de la organizacin basada en el producto, en vez de estar basada

en la funcin Flujos de comunicacin ascendente contra descendente Hacer anlisis y encuestas sobre clientes perdidos Tcnicas de provocacin en las sesiones de tormenta de ideas, poner el

problema de cabeza

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14.ESFERIODICIDAD

A. Remplazar las partes lineales con partes curvas, las superficies planas consuperficies esfricas y formas cbicas por formas esfricas

Rotar constantemente al personal que se encuentra en servicio al cliente Tcnica de suavizado para la resolucin de conflictos, enfatizando rea de

acuerdo, no enfatizando reas de desacuerdo, buscando conjuntamente unaoportunidad de solucin para el problema

B. Utilizar rodillos, esferas y espirales Crculos de calidad Uso de round-robin2para el envo de ideas en la tcnica de grupo nominal

C. Remplazar el movimiento lineal con el rotacional usando fuerzas centrfugas Aprender rotacin de liderazgo Rotacin del pronstico de los requerimientos de compra de los clientes Circulacin de de cuestionarios de estudio sobre los clientes

PRINCIPIO 14(INVERTIDO)LINEALIDAD En la inspeccin de muestras, aspirar a una curva caracterstica de

operacin

15.DINAMICIDAD

A. Las caractersticas de un objeto o del ambiente externo deben ser alteradaspara proporcionar una ptima ejecucin en cada etapa de la operacin

Adaptacin al ambiente de negocios altamente competitivo Adaptacin a la dinmica de los requerimientos del cliente, necesidades y

expectativas Administracin de proyectos- actividades acordes requeridas para el efecto

de cambio Aproximacin proyecto por proyecto (J. M. Juran) Modelo de costo de calidad ptima Actualizar peridicamente la documentacin Ajustar la frecuencia de las auditoras de calidad internas Como un director de proyecto- identificar a los miembros del equipo que

tienen la habilidad de adaptarse a situaciones cambiantes en las cuales ellosentreguen reportes a distintos jefes

C. Si un objeto (o proceso) es inamovible hacerlo movible. Hacerlo intercambiable

La calidad cmo meta mvil Estructura organizacional flexible Personal flexible- contratacin de trabajadores temporales y uso de horas

extras Diagramas de control, de rutas, de tendencia para mostrar el

comportamiento del proceso de una manera dinmica

2A. Peticin de varias personas por escrito, firmada en crculo para no mostrar quien firma primeroB. Documento que va de persona a persona, cada persona agrega algo ms antes de pasar al siguiente

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Cambio continuo de actividades prioritarias (rol de actividades)

PRINCIPIO 15(INVERTIDO)ESTTICA Reducir variacin (W. E. Deming) Conocer los obstculos que impiden el cambio en una empresa La mejor eleccin para no interferir con un objeto o sistema es no realizar

ninguna accin

16.ACCIN PARCIAL O EXCESIVA

A. Si es difcil alcanzar el 100% del efecto deseado, alcanzar el mayor porcentajeposible

Para lograr la confianza del cliente, hacer uso de las premisas de: bajopromesa y entrega antes de la fecha requerida

Mrgenes de seguridad Fomentar en los empleados metas y objetivos ambiciosos

Categora de pocos pero vitales en el diagrama de Pareto Tolerancia- rango permitido de desviaciones de los estndares Medidas de precisin- indicacin de que tan cerca se est del valor

verdadero Nivel de calidad aceptable (AQL)- porcentaje de defectos que son

considerados como satisfactorios dentro de un proceso promedio Precisin en los costos estimados de calidad Renuncia- autorizacin escrita para deshacerse de productos que no

cumplen con los requerimientos especficos Actitud de compromiso para la resolucin de conflictos

PRINCIPIO 16(INVERTIDO).TODO O NADA

Aproximacin todo o nada (W. E. Deming) Meta de calidad de cero defectos (Crosby) Meta de entrega dentro del tiempo establecido Meta de calidad Six Sigma

17.TRANSICIN A UNA NUEVA DIMENSIN

A. Mover un sistema en un espacio de dos, tres o ms dimensiones Estructura organizacional matricial de producto contra funcin Sistema de administracin matricial de proyecto contra lnea

Estructuras paralelas (consejo de calidad) Colaboracin transversal durante la administracin de proyectos Estudios de satisfaccin del cliente enfocados en diversos aspectos a

evaluar, es decir, multi-dimensional Diagrama de interrelacin Casa de la calidad (QFD)

B. Utilizar objetos apilados en varios niveles Jerarqua de capas mltiples dentro de una organizacin vertical

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C. Inclinar o reorientar el objeto; colocarlo sobre uno de sus lados Flujo horizontal de trabajo en la administracin de proyectos Comunicacin horizontal Tcnica de excursin durante las sesiones de tormenta de ideas, es decir,

aproximarse al problema desde distintas perspectivas

D. Utilice el lado opuesto de una superficie dada Actitud de compromiso-mostrar a los empleados cuales son las necesidades

y expectativas del cliente Ver a la empresa desde otra perspectiva y por tanto, emplear consultores

externos

PRINCIPIO 17(INVERTIDO).DIMENSIONALIDAD DECRECIENTE Ventaja que ofrece una estructura plana de una organizacin-pocos

trabajadores entre el lder y el cliente

18.V

IBRACIN MECNICA

A. Hacer que un objeto vibre u oscile Comunicacin frecuente y de diversas maneras

C. Use la frecuencia de resonancia de un objeto Uso de planeacin estratgica (despliegue de polticas, Hoshin Kanri) para

seleccionar la frecuencia correcta y hacer resonar a la empresa paracumplir la estrategia que permita alcanzar los objetivos planteados

E. Use vibraciones ultrasnicas en conjunto con un campo electromagntico Iniciativas de mejoramiento continuo (re-energizar)

Introducir nuevos elementos dentro de un equipo de trabajo

19.ACCIN PERIDICA

A. En lugar de una accin continua, use una accin peridica o pulsante Aproximacin proyecto por proyecto (J. M. Juran) Concepto de ciclo de vida del proyecto- la mayora de los proyectos

presentan fases similares desde su inicio hasta su trmino Revisiones peridicas de proyectos Mtodo de reembolso peridico-medida de liquidez disponible para la

ejecucin del proyecto

Produccin por lotes Corridas de procesos mltiples Periodicidad en control, inspeccin y anlisis de procesos Pruebas peridicas de confiabilidad Auditoras peridicas de calidad

B. Si una accin ya es peridica, cambie su magnitud o su frecuencia Revisiones semanales y mensuales en lugar de revisiones anuales Ajustar la frecuencia en que se llevan a cabo auditoras de calidad internas

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C. Use pausas entre impulsos para crear una accin adicional Llevar a cabo mantenimiento preventivo durante periodos de vacaciones Comportamiento de capacitacin durante pausas en el trabajo, aprendizaje

constante Uso de tiempo ocioso de PERT

20.CONTINUIDAD DE ACCIONES TILES

A. Llevar a cabo la accin sin descanso, es decir, todas las partes de un objetodeben operar a su mxima capacidad todo el tiempo

Continuar en el mercado (objetivo del TQM) Planeacin estratgica a largo plazo Planeacin estratgica de calidad a largo plazo-mejora continua Control de calidad-preservacin del status quo Kaizen-mejora continua Conservar a los clientes

Fomentar la lealtad de los clientes Adaptarse a las expectativas de los clientes que puedan cambiar Introducir autocompetencia Ventajas de tener un nico proveedor-compromiso a largo plazo, variacin

reducida Procesos y especificaciones por escrito como un dispositivo de coordinacin

continua Hacerlo todo de nuevo (Crosby)

B. Eliminar tiempos muertos y las acciones intermitentes Nivelar recursos-suavizar crestas y valles, minimizando el efecto causado

por el conflicto en la demanda para los mismos recursos, programando

actividades durante los periodos ociosos Uso de tcnica SMED Mantenimiento preventivo y predictivo

21. EJECUTAR DE PRISA (AUMENTAR LA VELOCIDAD A LA QUE SE LLEVA A CABO UNAACCIN RIESGOSA)

A. Ejecutar operaciones nocivas y peligrosas a alta velocidad Ciclo rpidoparticipacin completa mtodo de involucrar rpida y

simultneamente a toda la organizacin Pasar rpido a travs de un proceso desagradable, por ejemplo, resolucin

de conflictos Remocin inmediata de documentos invlidos

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22.CONVERTIR ALGO DAINO EN BENFICO

A. Utilice factores nocivos (especialmente ambientales) para obtener un efectopositivo

Uso de las quejas de los clientes como oportunidades para mejorar Los clientes que se quejan frecuentemente son ms leales que aquellos que

nunca se han quejado

B. Eliminar el principal factor daino combinndolo con otro factor daino Eliminar el miedo al cambio introduciendo el miedo a la competencia

C. Incrementar el grado de la accin nociva de modo que se extienda hasta quedeje de ser nociva

Reducir los recursos disponibles hasta que sea posible descubrir nuevasmaneras de realizar el trabajo (fomentar la creatividad)

Realizar pruebas previas aplicando shock trmico, voltaje, fuego, etc. enaquellas partes o productos que podran fallar en un corto periodo detiempo

PRINCIPIO 22(INVERTIDO).MALDICIN DISFRAZADA La ausencia de quejas por parte de los clientes puede indicar falta de

confianza La calidad es responsabilidad de todos, pero por consiguiente, puede

convertirse en responsabilidad de nadie (A. V. Feigenbaum)

23.REALIMENTACIN

A. Introducir realimentacin para mejorar un proceso o una accin

V (verificar) del crculo de Deming Revisiones continuas Presupuestos variables La voz del cliente - encuesta, visita, informe, entrevistas, formulario de

informacin, lista de satisfaccin del cliente Sistema de quejas y sugerencias Sistema de anlisis de devolucin del producto y campo de fallas Garantas proporcionan informacin de cmo puede fallar un producto

para as poder conocer las necesidades de los clientes Involucrar a los clientes dentro del proceso de diseo Revisiones peridicas del proyecto Pruebas de prototipos

Anlisis de falla FMEA, FMECA, FTA Estudios de proveedores Proceso de evaluacin de desarrollo de los proveedores Auditoras de calidad y revisiones Acciones correctivas y su seguimiento Revisiones anuales de empleados

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B. Si ya existe realimentacin, cambiar su magnitud o influencia Revisiones mensuales, semanales y diarias de negocios Comunicacin continua durante la administracin de proyectos Proceso estadstico de calidad (SPC) Monitoreo de costos de calidad Para hacer efectivo el programa de capacitacin - retroalimentacin a los

empleados sobre las medidas significativas de su desempeo.

PRINCIPIO 23(INVERTIDO).ALIMENTACIN PREVIA Predecir y comparar " (W. E. Deming) Planeacin y programacin estratgica a largo plazo Planeacin estratgica de calidad Visin de liderazgo Anticipar las necesidades futuras del cliente Pronsticos de ventas Prediccin de rentabilidad

Determinacin anticipada de fallas

24.MEDIADOR (INTERMEDIARIOS)

A. Use un objeto intermediario para transferir o llevar a acabo una accin Participacin de terceros en la auditora externa de calidad Pruebas externas de laboratorio Centros de ventas agrupados por regin Atencin al cliente, personas en contacto con el cliente Agencias de importacin/exportacin, transportacin y distribucin Intermediarios entre el cliente- mayorista, distribuidor, minorista

B. Conectar temporalmente el objeto original con uno que pueda ser fcilmenteremovido

Contratar empleados temporales Aplicar medidas de contencin provisional (D3 a 8D) Introducir un moderador dentro de un grupo de enfoque Empleo de un rgano imparcial durante negociaciones difciles Contratar consultores

25.AUTOSERVICIO/AUTO-ORGANIZACIN

A. Un objeto debe ayudarse a si mismo y realizar tanto operacionessuplementarias como de reparacin

Auto-bechmarking Auto-competicin Auto-evaluacin Auto-auditora (auditoras internas de calidad y sistema de acciones

correctivas) Equipos de trabajo auto-dirigidos Auto-inspeccin

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Auto-mejoramiento (equipos de mejoramiento de procesos)B. Aprovechar los materiales y energa desperdiciada

Contratar nuevamente a empleados retirados para llevar a cabo tareas enlas cuales su experiencia es necesaria

Tomar prototipos o borradores para realizar experimentos Reciclar materiales

26.COPIANDO

A. Usar una copia barata y simple en lugar del objeto original que es frgil, caro oinconveniente de operar

Empleo de la satisfaccin del cliente como una medida del bienestar de laempresa

Predicar con el ejemplo Usar el criterio de Malcom Baldrige National Quality Award como modelo de

excelencia

Comparar a los competidores (de nuevo benchmarking) Tomar como referencia proyectos similares con el fin de identificar

oportunidades de mejoramiento Diseo y modelado de procesos Prototipo rpido en video Uso de referencias en los experimentos Medidas de calidad- crticas y tiles como medicin del rendimiento

B. Remplace un objeto o proceso con copias pticas Uso de bases de datos electrnicas en lugar de registros en papel Simulacin numrica- desarrollo de negocios virtuales, modelado de

planeacin estratgica, etc.

Video-conferencia en lugar de traslados fsicos

C. Si una copia ptica es usada, reemplazarla con una copia infrarroja oultravioleta

Evaluar la satisfaccin del cliente mediante el uso de mltiples tcnicas Responder a las necesidades percibidas del cliente Uso de juegos, simulaciones, estudios de caso, en lugar de la capacitacin

por medio de manuales

27.DESECHAR

A. Remplazar un objeto caro con otro que sea ms econmico y conveniente Subcontrato en los negocios no esenciales Contratar empleados temporales para realizar tareas no crticas Para procesos no crticos usar equipos y materiales genricos Uso de materiales de envasado desechables

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28.SUSTITUCIN MECNICA

B. Use campos elctricos, magnticos y electromagnticos para interactuar con unobjeto

Comunicacin electrnica Proceso electrnico de informacin

Transmisin electrnica de datos Identificacin electrnica Votos electrnicos Comunicacin va Messenger

C. Cambie campos: estacionario por uno mvil, sin estructura por unoestructurado

Anlisis de campo de fuerzas

29.EMPLEAR UN SISTEMA NEUMTICO O HIDRULICO

A. Remplace partes slidas de un objeto con un gas o lquido. Estructura de organizacin flexible (fluda) contra estructura de

organizacin jerrquica fija Liquidacin de los activos Introduccin de "espacios para respirar" en los contratos

30.MEMBRANAS FLEXIBLES Y PELCULAS DELGADAS

A. Use membranas flexibles y pelculas delgadas en lugar de las estructurastridimensionales

Ventaja de la estructura de organizacin plana- menos capas entre el lder yel cliente

B. Aislar un objeto de su ambiente externo con membranas flexibles y pelculasdelgadas

Uso de mtodos de secreto comercial para separar para separar lainformacin propia de la empresa de la informacin general

31.MATERIAL POROSO

B. Si un objeto ya es poroso, llenar los poros con algn tipo de sustancia Mejorar las comunicaciones internas mediante la creacin de una red

accesible para todos los niveles jerrquicos Fomentar el espritu de apertura de los empleados a nuevas ideas.

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32.CAMBIO DE COLOR

A. Cambie el color de un objeto o de su ambiente externo Colores corporativos- crear una imagen atractiva de marca mediante el

uso de colores Fomentar la diversidad de actitudes, ideas, cultura, etc., en los empleados

B. Cambie el grado de translucidez de un objeto o de su ambiente externo Visin y misin claras y concisas Uso de la pantalla de humo para proteger las actividades de carcter

confidencial

33.HOMOGENEIDAD

A. Los objetos que interactan con el objeto principal deben estar hechos delmismo material (o materiales con propiedades similares) del objeto principal

Contratar a gente propia de la regin para adquirir conocimiento sobre lacultura de los clientes de la regin

Tratar a los empleados como si fueran clientes externos Protocolos de transferencia comn de datos entre distintas empresas

34.RESTAURACIN Y REGENERACIN DE PARTES

A. Despus de concluir su funcin, un elemento de un objeto debe desecharse(evaporarse, disolverse, etc.) o puede ser modificado durante el proceso en que serequiere.

Eliminar actividades redundantes, duplicadas y sin valor agregado(manufactura esbelta, reduccin del tiempo ciclo)

Reajustar la distribucin de planta En proyectos de corta duracin, contratar equipos de trabajo con miembros

temporales

B. Los componentes usados de un objeto deben ser reutilizados Garanta- compromiso del fabricante para reparar o reemplazar cualquier

parteque pueda fallar durante la vida del producto

Reactivar peridicamente las iniciativas de mejora continua Introducir re-capacitacin peridica

35.CAMBIO DE PARMETROS (TRASFORMACIN DE PROPIEDADES)

A. Cambie el estado fsico de un objeto Prototipos virtuales Simulacin numrica

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B. Cambie la concentracin o densidad Cambios en la estructura de los equipos de trabajo

C. Cambie el grado de flexibilidad Diferentes (individuales) enfoques de marketing para cada sector de

clientes

Personalizar el marcado, envasado, etiquetado, etc. Tamao variable o flexible del equipo de trabajo

D. Cambie la temperatura Hacer que los clientes se emocionen con el producto mediante la opcin de

cambio Hacer que los empleados se emocionen con el futuro de la empresa

hacindolos participes en la planeacin estratgica, las opciones sobre lasacciones de la empresa, etc.

36.T

RANSICIN DE FASE

A. Use el fenmeno de cambio de fase Etapas del proyecto- concepcin, nacimiento, desarrollo, madurez,

jubilacin Revisiones de diseo- preliminar, especialidad, crtico, definitivo, etc. Fases del QFD- organizacin, descriptivo, avance, aplicacin Fases del PERT- planificacin, programacin, mejoramiento, control Etapas de aprendizaje- incompetencia inconsciente, incompetencia

consciente, competencia consciente, competencia inconsciente (W. E.Deming)

37.EXPANSIN TRMICA

A. Use la expansin o contraccin del material cambiando su temperatura

B. Si ya es utilizada la expansin trmica, use mltiples materiales con diferentescoeficientes de expansin trmica

Expandir o contraer los esfuerzos de comercializacin en funcin del xitodel producto (ndices de ventas y de fiabilidad)

Facultamiento (empowerment) - transferencia de autoridad a los individuos

38.OXIDACIN ACELERADA

A. Remplazar aire comn con aire de oxigeno enriquecido La necesidad es la madre la invencin "Compromiso con la misin" (TQM) Establecer el sentido de urgencia necesario para el cambio - el primer paso

en la transformacin de una organizacin

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Obsesin con los clientes- calidad percibida, deseo de deleitar a los clientes(esquina de calidad del tringulo de Joiner)

Iniciativas peridicas de mejora continua (inyecciones de entusiasmo) Contratar individuos altamente creativos que comprendan la voz del cliente Empleo de expertos en la materia Introducir nuevos miembros dentro de un equipo de trabajo

Considerar la qumica personal al momento de ensamblar un equipo

E. Remplazar oxgeno ionizado u ozonizado con ozono Capital de riesgo Reingeniera - cambio radical

39.AMBIENTE INERTE

A. Remplazar el ambiente normal con uno inerte Tcnica de grupo nominal

Mantener una atmsfera libre de crticas durante las sesiones de tormentade ideas

B. Introducir sustancias neutras o aditivos inertes en un objeto Uso de terceras partes neutrales durante negociaciones difciles Traer invitados a las sesiones de tormenta de ideas Introducir zonas tranquilas en el lugar de trabajo Uso de tiempo fuera durante las negociaciones Uso de perodos de descanso o pausas para la reflexin durante las

reuniones

40.MATERIALES COMPUESTOSA. Remplazar los materiales homogneos por compuestos

Combinar estrategias de inversin de alto y bajo riesgo Equipos multidisciplinarios Mezcla de distintas habilidades en equipos de trabajo Personal de auditora hbrido- empleados de tiempo completo y voluntarios Comunicacin multi-canal con los proveedores Combinar varios modos (boletines, internet, reuniones de personal, etc.)

para lograr una comunicacin eficaz Capacitar a los empleados mediante la combinacin de lectura,

simulaciones, aprendizaje en lnea (va internet), videos, etc.

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Captulo 4 Los 40 principios aplicados a la administracin de servicios

CAPTULO 4: LOS 40 PRINCIPIOS APLICADOS A LA

ADMINISTRACIN DE SERVICIOS


En el captulo anterior se pudo observar cmo pueden aplicarse los 40 principiosen el Control de Calidad, mostrndose as que el mtodo TRIZ es una herramientade gran utilidad no slo para resolver problemas tcnicos sino tambin es aplicableen la resolucin de problemas no tcnicos. Ahora, se muestra como puedenaplicarse tambin los 40 principios en el rea de Administracin de Servicios.

El desarrollo de servicios se diferencia del desarrollo de productos fsicos porquelos servicios muestran ciertas caractersticas nicas, tales como son: laparticipacin directa del cliente, no cuentan con inventario, no son perecederos yson in

tesis completa triz

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