FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICASESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO DE GRADUACiÓN

TESIS:

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL

DE.ARROLLO DEL MERCADO MUNICIPAL DE SAN

SALVADOR, MERCADO CENTRAL.

PRESENTADA POR:

MYRNA IDALIA ESPERANZA LOPEZ

PARA OPTAR AL GRADO DE:

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD

ABRIL 2002.

SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA

UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIOlAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

,\L\MEllA I{O()!'iI·:VI':J.T 3031. SAN SALVAI)(H{TEJ.: 240-5555 1'8X. 213-6482.245-1651 FA..X: 224-2551

P"l!:ina Web: http://,,w,,.l1f~.(·dl1.,v Correo E1ectronico: ccccfu;ufg.cdu.s'v

Acta No l:LMes Abril de 2002

En la Sala de Sesiones de la Universidad "Francisco Gavidia". a las 7:00 a.m. horas del día Domingo 07 de

Abril de Dos mil dos siendo éstos el día y [a hora señalados para el análisis y la defensa de la Tesis:

•• ()jscño dc un .)Ian cstnltét:ico para el dCSIIITOllo del MCI'cado Munici.)al dc San Salvador, Mercado

Central".

Presentados por los estudiantes: Mvrna Idalia ESlleranza Lóuez.

De la Carrera de Licenciatura en: Mercadotecnia v Publicidad.

y estando presentes los interesados y el Tribunal Calificador. se procedió a dar cumplimiento a lo estipulado.

habiendo llegado el Tribunal. después del interrogatorio y las deliberaciones correspondientes. a pronunciarse por

este fallo: A t1 rU...r? lb f?-tJ O(

y no habiendo más que hacer constar, se da por terminada la presente.

'-Vocal-----F--

Lic. Carlos

presidetlte_-iL7~~~~~/L.. _

~

4!4de-l)§~Vocal ~ ___

Lic. Carlos Fernando Estévez.L>

My za López,

"Tecnología y Humanismo"

-

"UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIOIA"

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES.

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

ING. MARIO ANTONIO RUIZ RAMIRES

RECTOR

L1CDA, TERESA DE JESÚS GONZALES DE MENDOZA

SECRETARIA GENERAL

LIC. JaSE MARIA MELGAR CALLEJAS

DECANO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

AGRADECIMIENTOS

A Dios Todopoderoso, por permitirme lograr este triunfo en mi vida profesional, ypor que cada día de mi vida siempre esta conmigo.

A mi esposo Luis Roberto Flores, por brindarme su apoyo, empeño, muestras de sucariño y un amor incondicional.

A mis Hijos Gabriela y Luis José Flores, por su ternura que fueron un aliciente y unimpulso a seguir adelante.

A mis padres Victoria López, por ser la mejor madre que la vida me pudo dar y unejemplo a seguir, a mi padre Juan José Esperanza (Q.D,D.O), quien desde el cielome apoya y se que también comparte este triunfo.

A mis hermanos: Edith, Osear, Alba, Raquel, Juan José, Cristiano Quienes con sucariño y palabras de aliento fueron una motivación mas al logro de este triunfo.

A mis amigos y compañeros, que en cada momento estuvieron presentes parabrindarme su amistad y su apoyo.

-

INTRODUCCiÓN

El presente trabajo se ha realizado con la intención de contribuir y mejorar al

Mercado Municipal de San Salvador, Mercado Central, a través de una

Planeación Estratégica, que oriente las acciones encaminadas a desarrollar y

apoyar a los diferentes actores, municipalidad, micro y pequeños empresarios,

instituciones de apoyo, y que brinden un servicio de calidad a la comunidad

salvadoreña.

Dentro de la problemática en que se encuentra el mercado municipal y la

competencia existente, deberán de haber un consenso y esfuerzos en forma

conjunta entre los administradores y asociaciones de pequeños comerciantes,

resultando estos una serie de planes, programas y proyectos, que oriente el

desarrollo de todos los que trabajan en el mercado central.

Por otro lado, a efecto de tener un conocimiento más profundo del Mercado

Central, contribuirá a fundamentar políticas y estrategias orientadas a impulsar el

nivel de vida de los hogares de los micros y pequeños empresarios, que dependen

de la actividad comercial del mercado.

El documento esta estructurado en cuatro capítulos, el cual se describe a

continuación:

En el Capitulo I Recopila información sobre la Alcaldía Municipal y la

administración de mercados, en donde se establece su misión, políticas,

estructura organizativa, problemática de los mercados, proyectos que esta

llevando acabo. Además se incluye aspectos sobre la micro y pequeña empresa, y

las organizaciones de pequeños comerciantes del mercado central.

En el Capítulo 11: Se describe el proceso administrativo y la planeación estratégica,

detallando las etapas, elementos y proceso de la planeación estratégica, como un

modelo para las organizaciones.

-

En el Capítulo 111: Es la Investigación de Campo, se logro establecer un

mecanismo para consultar a las organizaciones, instituciones de apoyo y

administración del mercado, y así obtener la información, y proponer las

conclusiones y recomendaciones del documento.

En el Capítulo IV: Se describe el Plan Estratégico para el mercado municipal,

Mercado Central, estableciendo un sistema de planeación estratégico para el

Mercado, la participación de todos los autores, Estrategias Globales y específicas,

áreas claves y diversos programas y proyectos. Y su respectivo plan de acción.

i i

..

--

-

INDICE

CAPITULO 1: ASPECTOS GENERALES SOBRE LA ALCALDíA MUNICIPAL YSITUACiÓN ACTUAL DE LOS ME~C..8POSDE SAN SALVADOR. 6

1 .~E~ÉFA.LIº.~_º];S 6

.f ANTECEDENTES 7

2.1 MISiÓN y OBJETIVOS DE LA ALCALDíA SAN SALVADOR 82.2 POLlTLQAS Gg.t!sFAld=S 92.3 ESTRUCTURA ORGANI?-ATIVA , ' 102.4 ASPECTOS LEg.ALES.......... . 12

-ª LOS MERCADOS MUNICIPALES DE SAN SALVADOR. 13

9.J. EBºªt:sfy]¿:''§''.Q.f;..l-:.9S.Mj;RCADQ,§_MUNICIPALES 143.2 PROYECTOS EN DESARROLLO A CORTO Y MEDIANO PLAZO POR PARTE DE LA

ALCALDíA MUNICIPAL DE SAN SALVADOR. 16~..:.~ hAS O~~ANI~f\<2.l9NESDE PEQUEr\jOS COMERCIANTES DEL MERCADO MUNICIPAL"CENTRAL" DE SAN SALVADOR ., 17

~ LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA EN EL SALVADOR 24

4.1 DEFINICiÓN DE LA MICRO y PEQUEÑA EMPRESA 241.2 IMPORTANCIA DE.LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA EN LA ECONOMíA NACiONAL 254.3 PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA EL SECTOR MYPE 264.4 SEGM.ENT6-CIÓ~.QE LA MICROEMPRE8A 27~~ MARCO REGULATORIO 29

CAPITULO 11 : MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE EL PROCESOADMINISTRATIVO:---CA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA y DESARROLLOINSTITUCIONAL 32

1 ASPECTOS GENERALES SOBRE MERCADOTECNIA 32

1J. CONCEPTO DE MERCADOTECNIA 33U EL OBJETIVO DE LA MERCADOTECNIA 34U FUNCIONE~. DE LA MERCADOTECNIA. 35

.f EL PROCESO ADMINISTRATIVO 40

~:..U.A ~.LA~sA~J.º-~ " " 422.2 LA ORGANiZACiÓN 492.3 LA DIRECCiÓN 502.4 EL CONTROL 50

~ LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 51

.l1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 52

.:32 ETAPAS DEI.. PLANEAMIENTO ESTHATÉGICO 55Ü!!.1Jl /1li.1c:;OH 55

2

-

-

LÚ·(l(~'I.!!JC """"""'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''' 56:l1!)Ji!./!!/i('/wL,,-L~L!fi~f¡(J./L 56

3.3 . EL SISTEMA DE Pl~NEACIÓN ESTRATÉGICA EN LASOHGANIZACIONES 573A'-- ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 59J,~ El~ pr~ocJ;_º-º_-º_J;_18_.PJj~I:t(:;.6_G.Lº-N~E$TRALÉGJ.º8 60• EL PERFIL ESTRATÉGiCO..................................................................... 62• EL PRONOSTICO ESTRATÉGiCO................ 63• IDENTIFJgl\CIÓ~L9E LAS DIMENSIONES AMBIENTALES 64• AUDITaRlA DE R.f;CUg§os 64• LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 65• LA PRUEBA DE CONSISTENCIA ,. " , , " 66! LA SELECglÓN DE ALTERNATIVAS '" 67

3.6 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICOI 68LU/Q/l 69!1E~iJJ.ll. .... ........ ......... ......... .......................................... ............. .......... ................ ........... 69df.l.(W,~is:<:.J(r/nlQ. " '" " 70Análisis ambiental. 70tJ/./~!lüL~· de ..~·()J.?lJLeLe.!lLÚ'- " .. , , " 7¡.'ÍlJi-.íj¿,is iJ.L/.Q}lQ. . . . . . . . . . . . .. . .. . . . .. .. . .. . .. . . . . . . . . .. . .. . .. .. .. . .. . .. . .. . . . . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . . . . .. . .. . .. . . . .. 72Lstl'Otegias 72

l-úrm¡t./([({(!/l.r!.fQ.!?ii!J(\:'(Js '-!.,\:(mr.~giq!,\ 7--1

CAPITULO 111 :INVESTIGACIÓN DE CAMPO SOBRE "DISEÑO DE UN PLANESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LOS MERCADOS MUNICIPALESDE SAN SALVADOR" 75

1 GENERALIDADES 75

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACiÓN 76

2.1 OBJETIVO GENERAL 762.2 OBJETIVOS ESPECíFICOS 76

3. ÁMBITO O ALCANCE DE LA INVE.STIGACIÓN 77

4. METODOLOc;lA DE LA INVESTIGACiÓN 77

4.1 OATOS PRIMARIQ.§. 774__2 Jl!j.I93~.U?_s_~A!_t-!_º_N3Jº_§ .. ........................ . 78

5. DETERMINACiÓN DE LA POBLACiÓN Y MUESTRA 78

5.1 UNiVERSO 785.2 TAMAÑO MUESTRAL 79;?LQ,s!=Ño Q..s..HERr~[y1'ENTh-SQtlNVESTIGl\g.lÓN 805.3 DATOS GEt\IERALES y DE ClASIFICACiÓN 805.4 CUERPO DE LA ENCUESTA 815.5 PATOS DEL EI~_g_UE_STADOR 81

3

-

Q,.§ 6º1~NL?-.T.B8.S;'LQ.~ ..ºsJAJ~J.iQ.V.J;.$.J.~.. .................... ............ ........................ 81!)afQ,\(Jell/!j"al}/.;ixi.1J:0:ifli-·(lC[rl?1 81ji,lby!qQ()fI4(!!t1!1?/órmCl(j(YI 82

f)..J. ANÁLISIS DE.1.Qs B~SULI~J2.º 82

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 105

6.1 CONCLUSIONES 1056.2 RECOME;.NDACIONES~ 107

CAPITULO IV :PROPUESTA Q.E UN PLAN ESTRATEGICO PARA ELDESARROL.~O DEL MERCADO MUNICIPAL DE SAN SALVADOR, MERCADOCENTRAL 109-----1 GENERALIDADES 109

2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 109

3. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA 110

4. SISTEMA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LOS MERCADOS 111

S.CONTENIDO DEL PLAN ESTRATÉGICO 115

5.1 VISiÓN MISiÓN Y FILOSOFíA DEL MERCADO CENTRAL DE SAN.~=.:..:.,__. ._._.._..__. _.._ _.._ _. ------

SALVADOR. 1155.LLJ'isiúu _ JJ55J:;!tlisjr))I 116,\LJ..J'.!UJ.S.UUd JJ6

[22.. OB_J..~ILv..º.~..Q.[;.t:..Pl-:.6tLl;.§JB.6It91GQ 117J. 2,:1.- (Jmeraj JJ7J:Ll.L~~W_i!.c;,(fl(;.Q,' ........ ........................ ...... ..... ... .... ... .. 1J7

5.3 ANÁLISIS FODA 1175.4 ESTRATEGIAS GLOBALES Y ESPECIFICAS 1205.5 ESTRATEGIAS ESPECiFiCAS 123

6. ASIGNACiÓN DE RESPONSAB.ILlDADES 124

§-'-1f,LcA~píJj§.Y.6.QM!J::Il~I.B¿\CIÓNQs.lM!;.B9-.!\DO 1246.2 LAS ASOCIACIONES DE PEQUEÑOS COMERCIANTES DEL MERCADO CENTRAL. 125

7. SISTEMATIZACiÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 126

8. PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS 127

8.1 PROYECTO PARA LA CREACiÓN DE UNA ENTIDAD OFERENTE DE MICRO CRÉDITO 1288.~ Eb6~..º.~._~.~P.A~)J_6g.lº~._P-6RA.Jo-8..~ ..MJ.~Rº__:'Cp._r;.º-~~.t'JA§.l=rJ1.P_REsAS 1298.3 PLAN DE MARKETING 1308.4 pROYECTO: SISTEMA DE INFORMACiÓN DEL MERCADO CENTRAL 1348.5 PROGB!:\M.t- DE Pg..oMOCIÓN_f?E Lj\ P~I!ºlP.6º-tQN CIUºADA~A EN EL MERCADOCENTRAL 135

4

-

-

9. PLAN DE ACCION 135

10. PLAN DE IMPLEMENTACiÓN 146

11. EVALUACiÓN DEL PLAN DE ACCiÓN 148

BIBLIOGRAFíA 150

5

CAPITULO I

GENERALIDADES DE LA ALCALDíA MUNICIPAL Y SITUACiÓN

ACTUAL DE LOS MERCADOS DE SAN SALVADOR

1 Generalidades

En el presente capítulo se presenta aspectos relacionados en el que hacer municipal

de San Salvador, la importancia del rol que desempeña ante la comunidad

salvadoreña. Estructura organizativa que se encarga de las tareas encomendadas,

permitiéndoles dar soluciones inmediatas a las necesidades de la ciudad. Una de las

más importantes es la gerencia de mercados municipales que se encarga de

administrar el sistema municipal de mercados, contribuyendo a proporcionar

condiciones adecuadas de mercadeo de productos de primera necesidad. Para

poder cumplir sus funciones posee un Código Municipal, leyes y reglamentos

adquiriendo autonomía en lo económico, técnico y administrativo.

Además, el contenido de este apartado, establece los lugares destinados por la

municipalidad que sirven como mercados, problemas que enfrentan, proyectos en

ejecución, y los diferentes autores que participan en la actividad comercial del

mercado, las asociaciones de pequeños comerciantes y los empresarios de la micro

y pequeña empresa.

6

-

2 Antecedentes

En la época colonial es cuando se inician los municipios y en Centroamérica el

primero fue de San Salvador en la proximidad de Cuzcatlán, con título de villa,

fundado por orden de don Pedro de Alvarado el 1 de abril de 1525, siendo el primer

alcalde don Diego de Holguín. En esta época el municipio fue una formación jurídica

política organizada por los españoles, bajo la protección de los reyes y tuvo como

objetivo consolidar poblados alrededor de las haciendas. Se efectuaba la asignación

de tierras ejidales que eran otorgadas por el municipio en forma de arrendamiento

para el usufructo de ladinos e indígenas.

La organización de los cabildos abiertos tenían como objetivo, la difusión y

recreación de valores, comportamiento y consolidación de instituciones coloniales,

éste era utilizado como un recurso de comunicación por parte de las autoridades y

además como una manera de formar una ideología que tenía como finalidad la

conveniencia de los intereses de colonia.

La etapa de independencia se logra en el país por el régimen municipal, a través de

los cabildos a las comunidades, los criollos posibilitan la absorción de nuevas

ideologías que dan a conocer a los miembros de los municipios, así como la primera

solicitud de autonomía municipal es precisamente en 1811 y se vuelve a sustentar en

1814 en los movi mientos de emancipación.

En la tercera etapa el municipio asumió el papel de la función política-administrativa

al interior del gobierno municipal, el cual respondía a una unidad y organización

nacional. En ese sentido los municipios tuvieron funciones subordinadas prescritas

por el jefe de estado.

7

-

En El Salvador en la época actual durante el ciclo descentralizador del estado, los

gobiernos municipales fueron despojados de las funciones siguientes: Prestación de

servicio de agua, educación y salud, las cuales pasaron a ser manejadas por el

gobierno central, por medio de instituciones autónomas. Los gobiernos municipales,

aun que debilitados económicamente y administrativamente, siguieron siendo clave

para el control político y social de la población.

En los años 1931 hasta inicios de la década de los ochenta, el control municipal era

ejercido por el alcalde, el comandante militar y el sacerdote.

En 1986, se promovió por el gobierno central la devolución del poder a los gobiernos

municipales al decretar un nuevo Código Municipal, el cual asignaba importantes

funciones.

Al finalizar el conflicto en 1992, el fortalecimiento de los gobiernos municipales

recibió un impulso adicional con el proceso de descentralización, en el cual parte de

la autoridad que antes ejercía el estado fue trasladada a las municipalidades.

2.1 Misión y Objetivos de la Alcaldía San Salvador

La misión proporciona a todos una idea clara de qué es lo que hacen y determina las

bases sobre las que habrá de funcionar toda la organización.

El Concejo Municipal como respuesta a las necesidades de los ciudadanos de San

Salvador, plantea la siguiente misión de la Alcaldía Municipal de San Salvador.

" Garantizar la prestación de servicios a los habitantes y visitantes de la capital;

ejercer el rol de facilitador y promotor del desarrollo, de la ciudad y sus habitantes; y

8

-

asegurar gobernar con participación ciudadana, haciendo corresponsable del

desarrollo a todos los beneficiarios del mismo".'

Dentro de los Objetivos de su plan de Gobierno se tienen los siguientes:

Objetivo General:

Iniciar un proceso de transformación de nuestra urbe para convertirla en una ciudad

segura, democrática, económicamente próspera, saludable, agradable y con

actividad cultural.

Objetivos Específicos:

• Modernizar la administración municipal para volverla eficiente, transparente y

oportuna,

• Lograr la participación ciudadana en las fuerzas vivas locales y la cooperación

del Gobierno Central con el municipio, basada en criterios de participación,

liderazgo, transparencia, solidaridad y sostenibilidad.

• Ejecutar o iniciar proyectos claves para la transformación del municipio.

• Equipar a la ciudad con servicios básicos.

2.2 Políticas Generales

• Trabajar en concentración con las fuerzas vivas locales, así como el Gobierno

Central.

1 Página \VEB . Alcaldía de San Salvador.

9

-

• Priorizar el rol de rector, facilitador, concertador y redistribuidor sobre el rol

tradicional de ejecutar.

• Modernizar la administración municipal, volviéndola más eficiente

adecuándola a los principios que guiarán la administración saliente.

• Incrementar los ingresos municipales, de tal manera que se aumente la

eficiencia de la administración financiera y se distribuya más equitativamente

la carga tributaria entre los ciudadanos.

• Focalizar los esfuerzos, especialmente los del Concejo y la administración

superior, en las prioridades establecidas.

• Ejercer liderazgo para asegurar la justa representación de los ciudadanos

especialmente de los menos privilegiados, tanto el Gobierno Municipal como

las políticas nacionales y el movimiento gremial.

• Ejercer una Gerencia Moderna con reglas claras y socializadas, en lo

referente a la distribución de responsabilidades y derechos, de lo que significa

una delegación efectiva del poder y una administración por objetivos en todos

los niveles del Gobierno, pero especialmente en sus niveles superiores.

2.3 Estructura Organizativa

La estructura organizativa de la Alcaldía Municipal de San Salvador, es de tipo

descentralizada, las cuales comprende diferentes niveles de jerarquía, para conocer

la dependencia de los mercados municipales, se presenta a continuación

gráficamente el siguiente organigrama:

lO

PARTE DEL ORGANIGRAMA DE LA ALCALDíA DE SAN SALVADORP

------------------

CONCEJOMUNICIPAL

rl Sindicatura

r--~--i~-¡- Secretaría ~

-CAM

Unidad ContravencionalALCALDE

AuditoriaIntema

GERENCIAGENERAL

IControl de

IGestión Modernización-- y desarrollo

IUnidad Legal

Gabinete Municipal

I I I I IGerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencía del

Servicios de los Distritos Finanzas Administración Distrito Centrociudadanos Histórico

rl Subgerencia de Mercados I AdministraciónII~---I I

~erel1cia de Saneamiento AmbienteI Finanzas IL

- Subgerencia de Registro y servicios II

Administración de

H Subgcrencia de servicios urbal\o_~~ Mercados

-Glbgerencia Purticipación Cilldad~ ----L;)dao !':jecul:ión de ,Proyectos

2Púgina WEB de la Alcaldía de San Salvador .Estructura Organizativa.

J 1

-

-

Subgerencia de Mercados:

La Subgerencia de Mercados administrar el Sistema Municipal de Mercados, el

Distrito Comercial Central y mercados informales ubicados en el municipio, con el fin

de proporcionar condiciones adecuadas de mercadeo de productos alimenticios de

primera necesidad.

2.4 Aspectos legales

El aspecto legal para las municipalidades cumple dos funciones:

• Permiten y rige dentro de la vida de la sociedad las relaciones internas,

simplificado los derechos y obligaciones de los ciudadanos entre sí yen relación

con el municipio.

• Determina la posición externa del municipio dentro de la vida estatal y sus

derechos y obligaciones con éste y otros organismos

El orden jurídico se establece en la Constitución de la Republíca en donde decreta y

proclama sobre las gobernaciones y los municipios en el Capitulo IV en los artículo

del 200 al 207.

También establece la autonomía de los municipios en lo económico, técnico y

administración y se rigen por un Código Municipal.

Las municipalidades se encuentra regidas por las siguientes Códigos, leyes

reglamentos y decretos:

12

-

-

Código Municipal, Ley general Tributaría Municipal, Ley de Viabilidad, Ley Orgánica

de Instituto Salvadoreño de Desarrollo Municipal, Ley de Creación del Fondo para el

Desarrollo Económico y Social de los Municipios, Ley de Reposición de Libros de

partida de Registro Civil y sus Reformas, Ley del Nombre de la Persona Natural, Ley

sobre Títulos de Predios Urbanos, Reglamento a la Ley Orgánica del Instituto

Salvadoreño de Desarrollo Económico Municipal, y decretos Complementarios.

3 Los Mercados Municipales de San Salvador.

Se entiende por mercados a los lugares destinados por las municipalidades, para

que la población recurra a realizar las compra-venta de mercadería, productos

alimenticios y otros. Estos mercados poseen una infraestructura, edificios o

instalaciones, los cuales se constituyen un servicio público, siendo esta prestación

permanente la cual requiere de concesiones y licencias en los términos que indica la

Ley de Mercados de San Salvador, tal actividad esta llevada a cabo bajo la vigilancia

de la Administración de los Mercado Municipales.

En la ciudad Capital existen varios mercados municipales, entre los cuales se

pueden mencionar los más importantes: San Miguelito, Detallista, La Tiendona, El

Sagrado Corazón, Modelo, Ex - cuartel, San Jacinto, San Antonio Abad, Tinetti,

Central

Los mercados municipales atraviesan por una excepcional y difícil situación, debido a

factores tanto internos como externos, entre los cuales podemos destacar el ingreso

de grandes cadenas de supermercados, tanto de inversiones nacionales como

externas, las cuales son lugares atractivos y con diversidad de productos y servicios;

13

"-

todos ello hace que el consumidor tenga alternativas de compra, dependerá de las

estrategias de cada empresa ofertar sus productos y servicios.

Otro factor importante es como se encuentran estos mercados municipales, en

cuanto a su infraestructura, ordenamiento y limpieza. Los problemas de tráfico

vehicular, las ventas ambulantes, la inseguridad por el alto grado de delincuencia,

todo lo anterior, pone a los mercados en una posición desventajosa para competir en

el mercado nacional.

Por tanto, el empresario debe tener en sus objetivos nuevos enfoques que enfrente

esa realidad, por tanto deberá de implementar procesos de cambio, con estructuras y

estrategias dinámicas y adaptativas, tecnologías flexibles que se aiusten a los

nuevos requerimiento del medio ambiente, que permitan mejorar su posición

competitiva y sobrevivir y crecer.

Los Mercados Municipales deberán de establecer las estrategias competitivas más

convenientes para incrementar la visita de compradores, y que los consumidores

perciban que en el mercado es una de las mejores alternativas de compra, un lugar

agradable, seguro y barato.

3.1 Problemas de los Mercados Municipales

Los Mercados Municipales de San Salvador tiene varios problemas, entre ellos se

tienen, un caos vehicular, el hacinamiento peatonal, la basura, la contaminación, la

14

-.

inseguridad como resultado de la delincuencia, la ausencia de zonas verdes, ventas

ambulantes, y otros.

Todo estos problemas hacen que las visitas al Mercado de San Salvador, sean una

aventura muy desagradable y de alto riesgo.

Adicionalmente a los problemas que enfrenta los mercados, se tiene la competencia

de la cadena de supermercados, los cuales tienen instalaciones modernas,

parqueos, infinidad de servicios, locales de diversas actividades, seguridad y

espacios limpios y ordenados.

La preferencia de los consumidores, en el lugar de compra parece que tiene mucho

importancia originando la poca afluencia que tienen los mercados municipales

actualmente, pero deberá de considerarse otras variables tales como e/ precio de los

productos, los diferentes servicios que se pueden ofrecer y otras consideraciones

sociales muy arraigadas en nuestro pueblo salvadoreño, ejemplo la comida típica o

cocina casera o ropa o calzado hecho a mano, artesanía etc; Tal es el caso del

mercado de Antiguo Cuscatlán ubicado en Mer/iot, y el mercado de San Antonio

Abad, que muchos los visitan para efectuar sus compras de todas las colonias de/

gran San Salvador.

El rescate de los mercados municipales, deberá de involucrar a todos los agentes

involucrados en el que hacer de los mercados, proveedores, las asociaciones,

administradores de los mercados, gobierno municipal y los microempresarios, la

15

-

elaboración de propuestas de proyectos que surgen de una planificación estratégica,

para ello también deberá de contar con recursos económicos y con personal

capacitado técnicamente. En la implementación de las políticas encaminadas a

enfrentar, con las prioridades debidas, aquello que es más urgente tratar.

El Mercado Central tiene una infraestructura de 9 edificios, con una capacidad de

4,700 puesto, y actualmente trabajan aproximadamente 12,000 microempresarios,

parte importante de los cuales (alrededor de 5000) no tienen un puesto fijo de venta,

sino que se dedican al comercio ambulatorio, el mercado esta dirigido por un

Administrador General del Mercado, y cuenta con personal administrativo, cuenta

con comisiones de trabajo en las áreas de Educación, Mercadeo y Publicidad, Salud

y medio ambiente, Vigilancia y Seguridad.

La Visión actual del mercado de San Salvador, trabaja bajo los criterios siguientes

metas, eficacia, eficiencia, transparencia, y apertura de espacios de participación de

los ciudadanos. Dichos componentes son monitoreados constantemente por la

Administración General de Mercados de San Salvador.

3.2 Proyectos en desarrollo a corto y mediano plazo por parte de la Alcaldía

Municipal de San Salvador

a) Estos proyectos han surgido para suplir necesidades planteadas por la Alcaldía

Municipal de San Salvador y beneficiar a los microempresarios. Dichos proyectos

16

tienen como finalidad mejorar las condiciones internas del mercado, rehabilitación

completa que incluye parqueo, ordenamiento de ventas, rampas, equipo contra

incendios, control de seguridad, despejos de las vías, áreas de zona de cargas y

descarga de mercaderías, y otros.

b) Censo del mercado detallista y mayorista programado para el 16 al 18 de Octubre

del presente año.

c) Asesoría y capacitación empresarial a corto plazo coordinada a través de la

Gerencia General de los Mercados de San Salvador. Dichos servicios serán

gratuitos.

d) Conformar la Directiva General conformada por 2 representantes de cada uno de

los 9 Edificios.

e) En el campo de los tratamientos de desechos sólidos sé esta implementando una

campaña de compra de basureros (400 actualmente) para distribuirlos a los

microempresarios.

3.3 Las organizaciones de Pequeños Comerciantes del Mercado Municipal

"Central" de San Salvador

La organización gremial constituye una realidad innegable de la actividad comercial

del Mercado Central de San Salvador y ya ha dejado una huella en la búsqueda de

17

estrategias para resolver los problemas que afectan al Mercado como su medio de

trabajo y a su calidad de vida en general.

La representatividad alcanzada por las organizaciones gremiales y el impacto social

y económico que tienen, se basa en la capacidad de transitar desde la reivindicación

específica por un espacio físico de trabajo, y el desarrollo de servicios urgentes,

hasta la preocupación gremial por su consolidación organizativa y las perspectivas

de desarrollo de su actividad económica.

El universo considerado está constituido por once organizaciones, siete de pequeños

comerciantes del Mercado central de San Salvador y otros cuatro casos por

asociaciones estrechamente vinculadas a esa actividad comercial: una organización

de pequeños transportistas de carga, otra de vigilantes del Mercado; otra constituida

en su mayoría por vendedores ambulantes, que no desarrollan su actividad comercial

vital dentro del mercado sino por todo el país y, finalmente, se incorpora una

asociación de productores de mayoristas.

A continuación se describen cada asociación:

• Unión de Comerciantes Tradicionales de San Salvador (UCTRASS)

Esta organización de vendedores estacionarios del Mercado Central fundada en

1984 es la más antigua. Inició el proceso de organización en la lucha de un grupo

18

-

de vendedores ambulantes por conseguir espacios fijos de trabajos en los

alrededores del Mercado. Conseguido ese objetivo fueron ubicados entre la Calle

Gerardo Barrios y la avenida 29 de Agosto, espacios que actualmente ocupan

entre unas dos y tres cuadras al costado norte del Mercado Central.

• Asociación de Mujeres Comerciantes del Edificio 3 (AMCOE 3)

Es una organización de mujeres vendedoras de cereales, productos lácteos,

verduras y toda clase de alimentos, inclusive comida preparada. Están ubicadas

en su mayor parte dentro de las instalaciones del Edificio Tres del Mercado

Central y con algunas afiliaciones en el Sótano y en los edificios siete, cinco y

dos. Fue fundada en 1992 luego que se les asignara espacios adecuados de

trabajo.

• Asociación de Comerciantes del Edificio 6 (ACOED 6)

Se forma como organización en agosto de 1993 por parte de un grupo de

vendedoras de carnes, embutidos, lácteos y otros productos básicos que ocupan

puestos dentro del Edificio Seis y algunos otros en los edificios cinco y ocho. Al

año de su creación contaba ya con 159 miembros activos, fundamentalmente

mujeres.

19

--

• Asociación de comerciantes Estacionarios de la Plaza Cívica (ACEPLAC)

Fundada en 1987, ACEPLAC constituye una organización de antiguos

vendedores y vendedoras de cereales, frutas, cosméticos, ropa, útiles, mercería y

alimentos. Se ubican al costado Norte del Mercado Central, entre la Calle

Gerardo Barrios y la Avenida 29 de agosto, en un espacio contiguo al que ocupa

los vendedores de UCTRASS. Para octubre 1994 contaban con 160 socios

activos.

• Asociación de Micro comerciantes Salvadoreños(AMCOS)

AMCOS es una antigua organización de vendedores ambulantes y estacionarios

salvadoreños fundada en enero de 1986 y vinculada con la asociación de

Medianos y Pequeños empresarios AMPES. Sus miembros tienen algunos

puestos en mercados, pero la mayoría se movilizan a lo extenso del territorio

salvadoreños ofreciendo variados productos tradicionales, artículos escolares,

ropa, y otros.

• Asociación de Comerciantes del Mercado Central Edificio 1 (ACOMEC-1)

En agosto de 1993, un grupo de vendedoras asistieron a recibir un curso de

formación que brindaba el proyecto PROMICRO/OIT a otras organizaciones del

Mercado sobre sistemas de crédito y la importancia de los fondos de ahorro.

20

Como resultado de la capacitación vieron la necesidad y tuvieron interés de

constituir una organización independiente situada en el interior del Edificio Uno.

Se dedican a la venta de calzado, ropa, medicamentos, telas, etc. Tienen

personería jurídica desde septiembre de 1994, momento en que contaban con 97

asociados.

• Asociación de Servicios de Transporte de Mercado Central (ASETRAMEC)

Como lo indica su nombre, esta organización está conformada por pequeños

transportistas, Fue fundada el 1 de septiembre de 1993, se reunieron 33

empresarios de servicios de carga que se estacionaban en los alrededores del

Mercado Central para ofrecer servicios de transporte desde el mercado hacia

otros lugares, pero también se desplazan a donde se les solicita el servicio;

ayudan a la realización del proceso económico que tiene lugar en ese espacio

comercial. En las inmediaciones del mercado tienen un sitio para guardar sus

vehículos entre la Diagonal al Cementerio y la 9a ave. Sur.

• Asociación de Comerciantes en pequeño del Edificio No2 (COEPAS-2)

Organización muy joven, liderada por mujeres, creada en junio 1994 con 33

socios que venden ropa, calzado, mercería, fantasía y telas, Ahora la membresía

es de 40 socios.

21

• Asociación Salvadoreña de procesadores de leche (ASAPRüL)

ASAPROL es una organización de productores agroindustriales creada en marzo

de 1994. Tiene 80 asociados, las empresas asociadas operan fuera del mercado

pero venden allí gran parte de su producción en forma directa o con

intermediarios.-• Asociación de Vigilantes del Mercado Central (AVIMER)

Es una asociación reciente, constituida en agosto 1994, integrada por 116

hombres.

• Asociación de microempresarios diversos salvadoreños (AMIDSAL)

-- Esta a asociación, creada en abril de 1994, esta constituida por 50 miembros, la

mayor parte artesanos y productores de micro industria, en especial de ropa y

calzado y un pocos metal mecánicos y empresas de servicios de comercialización

y construcción. Algunos venden en el mercado y otros no.

A continuación se presenta una síntesis de las fechas de fundación y una referencia

del número de miembros de cada una de las asociaciones del Mercado central de

San Salvador:

22

Asociaciones Fecha Fundación No. Miembros

1. UCTRASS Marzo 1984 196

2. AMCOS Enero 1986 35

3. ACEPLAC 1987 160

4. AMCOE 3 Marzo 1992 168

5. ASETRAIVIEC Septiembre 1993 35

"-6. ACOED 6 Junio 1993 165

7. ACOMEC Agosto 1993 97

8. COEPAS 2 Junio 1994 55

9. ASAPROL Marzo 1994 80

10.AVIIVIER Agosto 1994 116

11.AMIDSAL Septiembre 1994 104

--TOTAL 1211

Las asociaciones agrupan en conjunto a más de 1200 vendedoras, camioneros y

vigilantes del Mercado Central y otros productores. Ninguna de ellas sobre pasa de

200 asociados.

La coordinación entre asociaciones:

En la búsqueda de dar respuesta a las limitaciones de cada organización y fortalecer

la negociación, en 1992 las organizaciones del Mercado Central conformaron un

organismo integrado y representativo de segundo grado que ha denominado

23

COMITÉ NACIONAL DE MICROEMPRESARIOS SALVADOREÑOS (CONAMIS) con

el claro propósito de llegar a ser el ente empresarial que represente y defienda los

intereses de los empresarios salvadoreños. Es una organización no partidista, no

religiosa, no lucrativa de segundo nivel de los rnicroempresarios salvadoreños, que

en una primera etapa inició sus acciones con las asociaciones del Mercado Central

de San Salvador.

CONAMIS no sustituye a cada asociación sin que permite coordinar esfuerzos y

aprovechar mejor los escasos recursos, fortalece las negociaciones conjuntas, ha

logrado poner a funcionar una Central de Servicios de Computación y Asesoría

contable, con ayuda de cooperación internacional.

CONAMIS a logrado agrupar a 11 asociaciones de microempresarios, que a su vez

afilia a mas 1200 personas. Cerca del 60% recibe crédito, además brinda atención de

orientación y capacitación a sus miembros.

4 La Micro y Pequeña empresa en El Salvador

4.1 Definición de la Micro y Pequeña empresa

De manera genérica, las microempresas son unidades productivas de baja

capitalización que, por lo general, han nacido por la necesidad de sobre vivencia de

sus propietarios. Esta definición involucra a las microempresas propiamente dichas,

que contratan mano de obra asalariada, y al auto empleados que son empresarios

24

trabajando por cuenta propia sin fuerza de trabajo asalariada, y eventualmente, con

ayuda de mano de obra familiar".

Para fines de esta investigación, se emplearán las definiciones que sobre micro y

pequeña empresa, hace la CONAMYPE en la Política Nacional de la Micro y

Pequeña Empresa: Microempresa es aquella que emplea hasta un máximo de 10

personas y genera ingresos hasta de 50,000 colones mensuales. Pequeña empresa

es aquella que emplea entre 11 y 50 personas, con ventas mensuales entre 50,001 y

500,000 colones.

4.2 Importancia de la micro y pequeña empresa en la economía nacional

La importancia del sector MYPE radica en su contribución a la economía nacional,

que se ha consolidado a partir de la década de los novenas.

En el país existen 856.665 personas, entre hombres y mujeres, prestando sus

servicios en las MYPE. Las mujeres representan el 58.5% del empleo total generado

por la microempresa, y los hombres el 41.7%. En el caso de la pequeña empresa, el

56% son hombres y el 44% son mujeres. En este contexto, la MYPE proporciona

empleo a un 38.2% de la Población Económicamente Activa (PEA) total no

.1 La Microempresa en América Central. PROMJCRO/OIT. agosto 2000 Pág.J

25

agropecuaria, y el 50% de la PEA urbana". En materia Económica, representa un

aporte al Producto Interno Bruto (PIB) entre un 25 y 36%.

Otro dato importante de destacar lo constituye el número de personas que conforman

las familias que dependen de la micro y pequeña empresa, el cual supera los tres

millones.

Además, el número de micro y pequeñas empresas para el año 1998 ascendió a más

de 473.000, que en términos relativos representa más del 99% del parque

empresarial nacional.

4.3 Principales problemas que enfrenta el sector MYPE

Las exigencias que día a día demanda un mercado competitivo, hacen difícil, si no

imposible, que el sector de la micro y pequeña empresa logre mantenerse en el

mercado. De hecho, los empresarios identifican como sus principales problemas, los

asociados directamente al mercado.

Tanto el Libro Blanco de la Microempresa como la Encuesta Microempresarial 1998,

coinciden en que los principales problemas que enfrenta el sector son los siguientes:

• Falta de clientes

1 Política Nacional de la Micro y Pequeña Empresa. CONAMYPE - ministerio de Economía 2000. Pág. 1Y 5.

26

Más de la mitad de los micro y pequeños empresarios, identifican como su

principal problema, la falta de clientes, que a su vez afecta en los volúmenes de

venta y por ende en los ingresos que percibe para consumo o reinversión.

• Competencia excesiva

Por su misma condición, para la MYPE es difícil sino imposible, competir con-empresas de mayor tamaño.

• Restringido acceso al crédito formal y altas tasas de interés

Según la Encuesta Microempresarial 1998, sólo 19 de cada 100 empresarios

pueden acceder a créditos, después de iniciado el negocio. Esto no permite que

el sector incremente sus posibilidades de acumulación, y por ende, disponga de

oportunidades para incrementar su productividad. Además, las líneas de crédito

que les ofrecen las diferentes instituciones son iguales o más alta que las

ofrecidas a empresas de mayor tamaño.--• Tecnología rudimentaria

La mayoría de microempresas se ven obligadas a utilizar maquinaria artesanal

en sus procesos productivos, debido al alto costo de inversión que requiere la

adquisición de equipos tecnológicos.

4.4 Segmentación de la microempresa

Tomando en cuenta el nivel de productividad que alcanza el sector de la

microempresa, se clasifica en tres segmentos importantes:

27

-

• Microempresas de subsistencia

Son aquellas que tienen tan baja productividad que sólo persiguen la generación

de ingresos con propósitos de consumo inmediato; trabajan sobre la lógica del

"irla pasando". Este segmento, representa el 88.4% del parque microempresarial,

según la Encuesta Microempresarial 1998.

• Microempresas de Acumulación Simple

En éstas los recursos productivos de la empresa generan ingresos que cubren los

costos de su actividad aunque sin alcanzar excedentes suficientes que permitan

la inversión en crecimiento. Este segmento microempresarial es el más fluido ya

que es un segmento de tránsito hacia alguno de los otros dos. Constituye el 7.1%

del total de microempresas existentes en el país.

• Microempresas de Acumulación Ampliada o Micro tope:

En éstas la productividad es suficientemente elevada como para permitir

acumular excedente e invertirlo en el crecimiento de la empresa.

El Micro-tope o segmento de acumulación ampliada, es el pequeño segmento

microempresarial donde la adecuada combinación de factores productivos y

posicionamiento comercializador, permite a la unidad empresarial crecer con

márgenes amplios de excedente. Están generalmente ubicados en áreas de la

manufactura donde la competencia de otras empresas les exige aumentar su

productividad y calidad mediante mejoras tecnológicas. Constituyen únicamente

el 3.5% del total de microempresas.

Además de los problemas anteriores, los empresarios también enfrentan

problemas en cuanto a capacitación y servicios técnicos. Paradójicamente, las

MYPE que tienen acceso a algunos de estos servicios, no logran darles

continuidad.

Es importante señalar que el problema de la capacitación, como factor de desarrollo

de las MYPE, persiste debido a la poca importancia que recibe por parte del

empresario, a pesar de que la oferta de estos servicios se ha mejorado

considerablemente en los últimos meses.

4.5 Marco regulatorio

El proceso de legalización de las empresas, incluyendo a la micro y pequeña, hasta

el año recién pasado, se caracterizaba por ser engorroso y lento, lo cual generaba

abstencionismo en las MYPES para iniciar su proceso de legalización. Además, los

incentivos para hacerlo, tampoco han sido los suficientes como para impulsar al

sector a la formalización de sus trámites, a pesar de los esfuerzos que el gobierno ha

impulsado para la aplicación de leyes que penalicen a los evasores.

Este año, el Ministerio de Economía, a través de la Oficina Nacional de Inversión ha

simplificado los trámites para la legalización de empresas, reduciendo el proceso

hasta un tiempo máximo de 48 horas. Sin embargo, este esfuerzo está más

encaminado a beneficiar a empresas de mayor tamaño y a inversionistas extranjeros.

29

Además, la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa, en su componente

de Política, está trabajando en la simplificación administrativa de trámites para

MYPES el cual permite identificar procesos, costos, cuellos de botella para la

formalización de las MYPES, así como la tramitología que se hace para la gestión de

las empresas. Este análisis de los procesos llevará a plantear reformas legales,

administrativas o de procedimientos para ser sometidos a la Asamblea Legislativa o

al Ejecutivo.

A pesar de lo anterior, el sector de la micro y pequeña empresa no cuenta con una

ley especial que rija sus actividades, por lo que está obligada a cumplir con otras

leyes tributarias existentes, entre ellas:

•

•

Ley a /a Transferencia de Bienes y Servicios conocida como Ley del/VA

Esta ley permite que el contribuyente pueda deducirse el pago de IVA por la

compra de materia prima e insumos que utiliza en sus procesos. Sin embargo, el

pequeño y micro empresario desconoce el beneficio de inscribirse como

contribuyente, y por el contrario, lo visualiza como un gasto adicional o

innecesario.

Ley de/Impuesto Sobre la Renta, entre otras .

30

Según el Art.5 de esta ley, están sujetos al pago de renta: Personas naturales o

jurídicas domiciliadas o no, sucesiones y fideicomisos domiciliados o no en el país

y los artistas, deportistas o similares domiciliadas o no en el país, sea que se

presenten individualmente como personas naturales o bien agrupados en

conjunto.

El porcentaje a pagar de Impuesto sobre la Renta, no podrá ser en ningún caso

mayor al 25% de la renta imponible obtenida por el contribuyente en cada

ejercicio.

• Código de Comercío

Esta Ley, regula la actividad de comercio, que tiene gran representatividad en el

sector de la micro y pequeña empresa. Sin embargo, al igual que en las leyes

anteriores, son pocos los empresarios que obtienen su matrícula de comercio.

Algunas de las leyes expuestas anteriormente, exigen al empresario de la micro y

pequeña empresa, llevar formalmente sus registros contables. Sin embargo, según la

Encuesta Microempresarial 1998, sólo 6.2% de la muestra analizada declara llevar

contabilidad formal. Esto permite establecer un dato aproximado' de cuántos

empresarios están registrados y son contribuyentes.

31

'-

-

CAPITULO 11

MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE EL PROCESO

ADMINISTRATIVO, LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA y

DESARROLLO INSTITUCIONAL.

1 ASPECTOS GENERALES SOBRE MERCADOTECNIA

CONCEPTO DE MERCADOTECNIA

Es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a

través de procesos de intercambio.

CONCEPTO DE VENTAS

Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no compraran

normalmente lo suficiente de los productos de la compañia a menos que se llegue

hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promoción de ventas.

LAS PREMISAS IMPLICAN DEL CONCEPTO DE VENTAS SON:

32

--

• La tarea principal de la compañía es obtener suficientes ventas para

sus productos

• Los consumidores normalmente no comprarán lo suficiente de

producto.

• Los consumidores pueden ser inducidos a comprar mediante diversos

artificios que estimulen las ventas.

• Los clientes probablemente vuelvan a comprar y aun en el .caso de que

no lo hagan, existen muchos otros consumidores.

1.1 CONCEPTO DE MERCADOTECNIA

Es una orientación administrativa que sostiene que la tarea clave de la organización

es determinar las necesidades, deseos, valores de un mercado de meta, a fin de

adaptar la organización al suministro de las satisfacciones que se desean, de un

modo más eficiente y adecuado que sus competidores.

LAS PREMISAS SOBRE LAS QUE DESCANSAN EL CONCEPTO DE

MERCADOTECNIA

La organización concibe que su misión es satisfacer un conjunto definido de deseos

de un grupo determinado de clientes.

La organización reconoce que para satisfacer esos deseos se requiere

de un buen programa de investigación de mercados para saber cuales son tales

deseos.

33

La organización reconoce que todas las actividades de la compañía que

tiendan a afectar a los clientes deben ser colocadas bajo un control de

mercadotecnia integrado.

La organización cree que el desempeñar una buena labor para satisfacer a sus

clientes le ganara la lealtad de ellos, su preferencia y su buena opinión.

1.2 EL OBJETIVO DE LA MERCADOTECNIA

Es el buscar su satisfacción de las necesidades de los consumidores mediante un

grupo de actividades coordinadas que al mismo tiempo permitirá a la organización

alcanzar sus metas. La satisfacción de los clientes es lo más importante de la

mercadotecnia, para lograrlo la empresa debe investigar cuales son las necesidades

del cliente para poder crear productos realmente satisfactorios.

Por eso la mercadotecnia tiene la tarea de regular la demanda de productos para que

esta forma pueda la empresa alcanzar sus objetivos. de la demanda depende el plan

mercadológico que de debe realizar:

Por eso la mercadotecnia tiene la tarea de regular la demanda de productos para

que en esta forma pueda la empresa alcanzar sus objetivos. De la demanda depende

el plan mercadológico que se debe realizar:

Si existe una demanda negativa, es decir, si la gente tiene opciones en contra del

producto y de sus beneficios, hay que utilizar una mercadotecnia de conversión que

trate de cambiar la imagen negativa del producto para hacerla positiva.

34

-

-

Cuando no existe ninguna demanda, cuando el consumidor no requiere algunos

productos (por ejemplo, yogurt, cigarrillos, productos naturistas) o sea que la mayoría

de productos existentes en el mercado no tienen ninguna demanda, la tarea de la

mercadotecnia es estimularla creando en el consumidor un deseo del producto.

Si encontramos una demanda latente, cuando las personas desean o

tienen necesidad de algo pero no han encontrado el producto adecuado para

satisfacerla.

Cuando tenemos una demanda decreciente es necesario revitalizarla. Si el problema

son una irregularidad y la demanda que hace que la empresa no pueda planear sus

volúmenes de producción y ventas.

Cuando tenemos una demanda plena es necesario mantenerla, Si lo que tenemos

es un exceso de demanda y no tenemos suficientes mercancías para satisfacerla.

También la mercadotecnia se encarga de destruir la demanda mediante programas

de Contra-Mercadotecnia.

Para el logro de los objetivos y necesidades a corto y largo plazo se deben coordinar

todas las actividades internas de la empresa.

1.3 FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA

INVESTIGACION DE MERCADO

Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales,

identificar sus características, que hacen, donde compran, porque, donde están

35

localizados, cuales son sus ingresos, edades, comportamientos, cuando más se

conozca el mercado, mayores serán las probabilidades de éxito.

PROMOCION

Es dar a conocer el producto al consumidor, se debe persuadir a los clientes a que

adquieran productos que satisfagan sus necesidades, no solo se promocionan los

productos a través de los medios masivos de comunicación, también por medio de

folletos, regalos, muestras, es necesario combinar estrategias de promoción para

lograr los objetivos.

DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO Y PRECIO

Este aspecto se refiere al diseño del producto que satisfará las necesidades del

grupo para el que fue creado, es importante darle al producto un nombre adecuado y

un envase que además de protegerlo lo diferencie de los demás, es necesario

asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del

mercado.

VENTA

Es toda actividad que genera en los clientes él ultimo impulso hacia el intercambio,

en esta fase se hace se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.

DISTRIBUCiÓN:

Es necesario establecer las bases para el producto pueda llegar del fabricante al

consumidor, estos intercambios se dan entre mayoristas y detallistas, es importante

36

--

el manejo de materiales, transporte, almacenaje, todo esto con el fin de tener el

producto optimo al mejor precio, en el mejor lugar, y al menor tiempo.

POSVENTA

Es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través del producto, lo

importante no es vender una vez, si no permanecer en el mercado(en este punto se

analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentación.

VARIABLES DE LA MERCADOTECNIA

VARIABLES NO CONTROLABLES

Son fuerzas que limitan las decisiones a las que pueden llegar los empresarios, estas

variables existen fuera de la empresa, pero influyen directamente en las decisiones

del hombre de negocio por ello se deben identificar estas fuerzas, prever su

dirección, intensidad y ajustar o adaptar las decisiones a estos aspectos. A

continuación se mencionan algunas de las variables no controlables.

El medio ambiente político y legal, la tecnología, la competencia, la economía, los

consumidores, los fenómenos físicos, las expectativas de la sociedad(influencias

sociales y éticas) la estructura de la distribución(intermediarios).

VARIABLES CONTROLABLES

Si bien los empresarios tienen poca o ninguna influencia en las variables no

controlables que se han mencionado, deben ejercer control sobre otras variables, las

37

-

---

variables controlables encajan perfectamente en el marco de las funciones de la

mercadotecnia por consiguiente, las variables controlables son un análisis general y

detallado de las siete funciones de la mercadotecnia entre esas variables se

encuentran, la investigación de mercado, el producto, la marca, el envase, el precio,

los descuentos, el canal de distribución, la distribución física, la publicidad, la venta al

publico, la promoción de ventas, las relaciones publicas, los servicios, y las

garantías.

MEZCLA DE LA MERCADOTECNIA

El conjunto de beneficios de una organización recibe el nombre de mezcla o

combinación de mercadotecnia, que consiste en la combinación de las variables

controlables que un empresario en particular ofrece a los consumidores.

El objetivo de un empresario es crear una mezcla de mercadotecnia que proporcione

una mayor satisfacción que la que ofrece un competidor, y la mezcla tiene a su vez

una submezcla.

EL MERCADO Y LA SEGMENTACiÓN DE MERCADO. Un mercado esta constituído

por personas con necesidades a satisfacer, estando dispuestas a adquirir o arrendar

bienes y servicios que satisfagan esas necesidades mediante una retribución

adecuada a quienes le proporcionan dichos satisface.

TIPOS DE MERCADO

Se conocen diferentes tipos de mercados:

Mercado del consumidor.

38

-

Mercado del productor o industrial.

Mercado del revendedor.

Mercado del gobierno

Mercado internacional.

Las empresas deben de tener identificado geográficamente su mercado y, para ello,

en la práctica los mercados se dividen en:

Mercado internacional:

Se comercializa bienes y servicios en el extranjero.

Mercado nacional:

Es aquel que efectúa intercambio de bienes y servicios en todo el territorio nacional.

Mercado regional:

Es aquel que cubre zonas geográficas determinadas libremente y que no

necesariamente coinciden con los limites políticos.

Mercado de intercambio, comercial al mayoreo:

Es aquel que se desarrolla en áreas en que las empresas trabajan al mayoreo

dentro de la ciudad.

Mercado metropolitano:

Cubre un área dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande.

39

-

Mercado local:

Pude desarrollarse en una tienda establecida o en modernos centros comerciales

dentro de un área metropolitana.

CONCEPTO DE SEGMENTACION DE MERCADOS

La segmentación de mercados es un proceso mediante el cual se identifica o se

toma a un grupo de compradores homogéneos, es decir, se divide el mercado en

varios submercados o segmentos de acuerdo a los diferentes deseos de compra y

requerimientos de los consumidores.

Los elementos de cada submercado son similares en cuanto a preferencias

necesidades y comportamiento, por eso se tiene que elaborar un programa de

mercadotecnia para cada uno de ellos.

2 El Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo analiza la administración con base a las

actividades encomendadas al administrador. Estas actividades forman una parte

importante dentro de las características que debe tener todo buen ejecutivo y

componen el proceso administrativo, el cuál se considera como una serie de pasos y

etapas que son fundamentales, a través de éstos el ejecutivo formula planes,

selecciona el curso de acción que sea más ventajosas; distribuye las actividades

originadas del plan adoptado. Los ejecutivos tienen la responsabilidad de realizar

acciones que permitan a los empleados ejercer funciones que conlleven al logro de

40

--

los objetivos del grupo Las funciones que ejercen los ejecutivos proporcionan una

estructura útil para organizar el conocimiento administrativo.

A la administración durante muchos años se le ha llamado "el arte de lograr que se

hagan ciertas cosas a través de las personas". Esta definición de Mary Parker Follet

se centra en que los gerentes deben cumplir las metas organizacionales, mientras

que otros se encargan de desempeñar las tareas que se requieran, sin desempeñar

ellos mismos esas tareas."Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir

y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás

recursos de ella para alcanzar metas establecidas.?

El proceso es una forma sistemática de hacer las tareas y representan las funciones

o actividades primarias del administrador. Estas se clasifican en:

a) Planeación: contempla las metas y acciones de la organización, éstas suelen

basarse en algún método, plan o lógica y no en una simple corazonada.

b) Organización: significa que los administradores coordinan los recursos,

materiales y humanos de la organización. Incluye la determinación de las

tareas a realizar, quién las debe realizar, como agrupar las tareas, quién

reporta a quién y donde se toman las decisiones.

, Administración. James A.F. Stouer, 3". Edición. México. 1990

41

-

e) Dirección: es cuando los administradores dirigen e influencian a sus

subordinados, haciendo que otros efectúen las tareas esenciales.

d) control: es el monitoreo, comparación, y corrección potencial del desempeño

de toda organización.

2.1 La planeaeión

La planeación es el curso concreto de una acción que ha de seguirse, debiendo

establecerse previamente los principios que deberán orientar las operaciones que

todas las organizaciones realizarán, estableciéndose claramente los tiempos y

números necesarios que se estiman para su realización.

Los planes permiten a la organización establecer y fijar sus objetivos, así como les

permiten establecer el mejor procedimiento para obtenerlos.

"Planificar significa la selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas,

programas y procedimiento para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso

de acción entre varias opciones'v"

"Planificar es el trabajo de desarrollar un plan y fundamentalmente consistente en el

trabajo mental relativo a solucionar un problema determinado; lo que tiene que

hacerse, como debe hacerse, donde debe hacerse, quién debe ser el responsable y

porque se hace". 7

h Administración.Una perspectiva global. Harold Koontz y Heinz Weihrich, 10 a Edición. 1994

American Managemeut Asocintion. J.O.Mckinsey

42

--

---

Se puede aumentar al concepto de planeación, que es un proceso por medio del cuál

se puede decidir por adelantado, que se va hacer? ¿Cómo y cuando se hace?

¿Quién lo va hacer?

Naturaleza y Propósito de la Planeación

La naturaleza de la planeación puede plantearse mediante cuatro aspectos:

• La planeación contribuye a facilitar el logro de los objetivos de la organización, así

como de sus propósitos; pero lo más importante es que requiere de la acción de

un grupo para que tenga éxito.

• La planeación tiene primicia, por ser la función directiva que procede a la

ejecución; es única en tanto que establece los objetivos necesarios para que todo

el esfuerzo del grupo tenga éxito.

• El planeamiento por su extensión establece que debe hacerse y quién debe

realizar esas tareas, aunque su carácter y amplitud depende de la autoridad que

se imponga dentro de la organización y de las políticas establecidas.

• El planeamiento busca, sobre todo, la eficiencia del plan y mide el alcance de la

contribución de éste a los propósitos y objetivos de la empresa.

El propósito de la planeación, se menciona a continuación:

43

• Establece el esfuerzo coordinado que da la dirección, tanto a los administradores,

como a los no administradores.

• Reduce la incertidumbre, a través de la previsión al cambio y aclara las

consecuencias de las acciones que la administración pueda tomar ante este

cambio, así como las respuestas apropiadas.

• Reduce la posibilidad de actitudes convergentes que requieran los mismos

esfuerzos y la utilización de recursos.

• Establecer los objetivos o estándares que se usan para facilitar el control.

• Tipos de planes.

Existen varios cursos de acción futuros y los planes son variados y se adaptan

a las exigencias de cada tipo de actividad.

Misión o Propósito:

Se dedican a la identificación de la función o tarea primordial de la empresa o

gerencias o de cualquier parte de ella. En todo sistema social, las organizaciones

tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Cada función o tarea

varía de acuerdo al propósito u objetivo que persiga.

Objetivos o metas:

44

-

Son aquellas situaciones futuras hacia los cuales se dirigen las actividades de cada

organización Representan no sólo la meta de la planeación, sino además el fin al

que se dirigen la empresa, la integración del personal, la dirección y el control de la

misma. No obstante, la organización tiene su plan básico, también cada

departamento debe contar con uno, para que contribuya al logro de los objetivos

empresariales.

Estrategias:

Son las determinaciones de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la

aceptación de los cursos de acción que tiene cada empresa, así como los recursos

que asigna para que estos objetivos sean alcanzados, Sin embargo, su importancia

radica en determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y políticas

básicas, una imagen del tipo de empresa que se quiere proyectar.

Políticas:

Son una pauta en general para la toma de decisiones. Esta permite establecer los

límites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo

las que no se permiten; generalmente las políticas son establecidas de manera

formal y se han establecido por factores externos a la organización, para guiar o

encausar el pensamiento para la toma de decisiones.

Procedimientos:

Son planes, pero que establecen una obligatoriedad para que se realicen actividades

a futuro: Son acciones requeridas en forma cronológica.

Reglas:

45

Son acciones requeridas, las cuales se describen con claridad, para que se lleven a

cabo o no. Las reglas no permiten desviaciones en los cursos de acción ya

establecidos. Estas por su naturaleza son elaboradas para reprimir el pensamiento y

debería, por supuesto, aplicarse cuando queremos que las personas dentro de la

empresa, empleen su juicio discrecional.

Programas:

Comprenden un grupo relativamente extenso de actividades, las cuales muestran los

pasos más importantes que se necesitan para conseguir un objetivo, quién o que

departamento es el encargado de llevar a cabo dicha tarea, en que forma y cuando

se deben realizar las actividades.

Presupuestos:

Son estados de recursos financieros que se reservan para una actividad determinada

en un tiempo establecido. Los presupuestos obligan a las empresas a preparar por

adelantado un estimado de gastos e ingresos que serán necesarios para el logro de

los objetivos de la empresa, proporcionando cifras exactas para escoger y coordinar

las otras actividades.

Proyectos:

Son más pequeños e independientes que los programas, debido a que cada proyecto

cuenta con extensión limitada y definida por los directivos de la empresa, sobre la

46

-

asignación de recursos y tiempo, de igual forma, se establecen los responsables,

asignándose a ellos los recursos y tiempo estipulado para realizarlo.

Pasos de la planeación:

Detección de las Oportunidades:

Se considera el verdadero punto de partida de la planeación, Se 'debe realizar

tomando en cuenta el mercado, la competencia, lo que los clientes desean, las

fuerzas y debilidades de la organización.

Establecimiento de los Objetivos:

Éstos deben establecerse de acuerdo a los propósitos de la empresa y después

definir para cada unidad de trabajo subordinado. En ellos debe especificarse los

resultados que se esperan obtener e indicar los puntos finales de lo que debe

hacerse, cuales son las prioridades y que tipo de plan debe seguirse.

Desarrollo de premisas:

Significa establecer, definir y obtener la aprobación de la alta dirección de la

empresa. Es importante que todos estén de acuerdo con las premisas, ya que el

principio básico de las premisas de planeación es cuando las personas encargadas

de la organización, comprendan y están de acuerdo sobre cual premisa se utilizará, y

en que forma será coordinada para el desarrollo de la planeación de la empresa.

Determinación de cursos alternativos de acción:

47

-

-

Consisten en buscar y examinar cursos alternativos de acción, en especial aquellos

que no resultan inmediatamente evidentes. El problema no radica en buscar

alternativas, sino en reducir los mecanismos de acción para saber cual es la más

prometedor.

Evaluación de cursos alternativos de acción:

Después de buscar los cursos alternativos y examinar los puntos fuertes y débiles de

éstos, el siguiente paso consisten en evaluarlos ponderando diversos factores, tales

como: económicos, sociales, culturales, financieros; analizando las premisas y

metas previamente fijadas.

Selección de cursos de acción:

En este punto se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones,

ocasionalmente, un análisis y evaluación de cursos de acción alternativos, revelar

que dos o más de ellos son aconsejables y el administrador podrá elegir el que a su

juicio sea el mejor.

Formación de planes derivados:

En el punto en que se toma una decisión, rara vez se ha completado el proceso de

planeamiento y surge la necesidad de realizar el próximo paso; se necesitan planes

diversos que respalden el plan original.

Expresión numérica de los planes a través del presupuesto:

48

-

Después de que las decisiones han sido tomadas y los planes han sido establecidos,

el paso final consisten en realizar las expresiones numéricas y monetarias, es decir

la elaboración de los presupuestos. Estos se convierten en un medio por el cual se

pueden consolidar diversos planes y fijar los estándares importantes contra los que

puedan medir el avance de la planeación

2.2 La Organización

La organización es la identificación y clasificación de todas las actividades de la

empresa, que se establecen para lograr los objetivos propuestos, asignando a cada

grupo de personas un administrador que les supervise y establezca las medidas para

coordinar en forma eficaz la estructura organizacional de la empresa.

El término "organización" implica establecer una estructura formal de papeles y

puestos, qua daben tener un fin común o idéntico y que para lograr ase fin cada

estructura debe poner una acción diferente pero complementaria con las demás.

"Organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones técnicas de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y

actividades de los elementos materiales y humanos de organismo social, con el fin

de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados..B

x Administración de Empresas. Agustín Revcs Ponce. 198(,.

49

'--

'-

2.3 La Dirección

La dirección es el elemento de la administración en el cuál se logra realizar en forma

efectiva todo lo que originalmente había sido planeado y vigilar las acciones y

actividades que realizan los subordinados en cada una de las etapas del proceso

administrativo.

La Dirección se define como "el proceso de influir sobre las personas para lograr que

contribuyan a las metas de la organización y del qrupo'"

2.4 El Control

El control es parte importante del proceso administrativo, porque permite medir y

corregir el desempeño de la organización, para verificar que se cumpla con los

planes diseñados y con los objetivos establecidos por la empresa. El control no es

posible realizarlo si no se definen planes y objetivos en la empresa.

" Control es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular

nuevos planes". 10

"Control es el proceso de monitorear las actividades, para asegurar que se cumplan

como fue planeado y de corregir cualquier desviación siqnificativa'"

~ Administración: Una perspectiva global, Harold Koontz y Hcinz Weihrich, lO". Edición, 1994.IfI Administración de Empresas. Agustín Reyes Ponce.I 98611 Administración. James A.F.StonecJ".Edición. México. )990

50

3 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Aspectos generales de Planeación Estratégica

Existen dos diferentes tipos de dirección: la que se lleva a cabo en los niveles más

altos de una organización, que se llama dirección estratégica, y todos los demás, que

se denominan dirección operacional. La planeación estratégica es esencial para

ayudar a los directivos a cumplir con sus responsabilidades de la dirección

estratégica. El enfoque primordial de ambos tipos de dirección es la estrategia. Pero

al igual que la dirección estratégica está relacionada con la dirección operacional, la

planeación estratégica se encuentra interrelacionada con la planeación operacional.

Para los directivos a cualquier nivel de planeación estratégica está vinculada con el

proceso directivo; así mismo la planeación estratégica no está separada ni difiere

de la dirección.

Hoy en día, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las

compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no

importando lo eficiente que pueda ser una empresa internamente. Por otra parte, una

compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que utiliza las

estrategias apropiadas. Por tanto, la postura ideal sería tener ambos factores.

51

-.

Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en la dirección, no es él

todo de esta última; la alta dirección tiene otras responsabilidades además de la

planeación.

Existe dos forma importante, que no deben ser subestimadas, para ayudar a los altos

directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación estratégica: La

planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. En muchas

compañías existen conflictos entre los dos procedimientos, ya que se encuentran

involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeación

formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. Si el sistema de

planeación formal se adapta correctamente a las características directivas puede

contribuir a mejorar la intuición de los directores.

¿ Qué es planeamiento? Es el proceso que permite analizar las oportunidades y

amenazas del entorno, así como también las fortalezas y debilidades de la empresa,

a fin de determinar el rumbo a seguir. Es decir, la forma de seleccionar las metas de

una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar

objetivos específicos en camino hacia esas metas, y establecer los métodos

necesarios para asegurarse de que las poi íticas y programas sean ejecutados.

3.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica formal es vital para la mayoría de las empresas.

Es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades

en forma muy eficiente.

52

'-

Exige al director que formule y conteste preguntas claves para sus compañías, y a

las cuales debería prestar su atención.

Puede simular el futuro en papel, experiencia que no sólo es relativamente

económica, sino que también permite a las empresas tomar mejores decisiones

acerca de la medida a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de

esperar hasta que sucedan las cosas. La planeación en sí aclara las oportunidades y

peligros futuros de una empresa.

Es una manera efectiva de considerar a un negocio con un sistema y así evitar la

suboptimización de partes del sistema a costa del todo.

Estimula el desarrollo de metas apropiadas de la compañía, las cuales a su vez son

factores poderosos para la motivación de las personas.

Proporciona una estructura para la toma de decisiones en toda la empresa.

Asimismo permite que los ejecutivos a nivel inferior tomen sus decisiones de acuerdo

con los deseos de la alta dirección,

Son necesaria para el mejor desempeño de la mayoría de las demás funciones

directivas.

Proporciona una base para medir el desempeño de la empresa y sus principales

partes integrantes,

53

-

Señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a establecer las prioridades

adecuadas para tratar a los mismos.

Los sistemas de planeación estratégica son canales perfectos de comunicación,

mediante los cuales el personal en toda la empresa habla el mismo lenguaje al tratar

con problemas sustanciales tanto para ellos como para la misma empresa.

Ayuda a capacitar a los directivos como directores. Además contribuye a desarrollar

habilidades directivas y del personal que facilitarán la reacción apropiada frente a

eventos desconocidos.

Los sistemas de planeación estratégica proporcionan una oportunidad para la gente

que integra una organización de contribuir con sus talentos en el proceso de la toma

de decisiones, dándole al mismo tiempo un sentido de participación y satisfacción

único.

Investigaciones muestran que la planeación estratégica beneficia. Aquellas empresas

que la aplican han superado las que no la utilizan.

Es posible que una compañía tenga éxito sin la planeación formal, pero en la

mayoría de los casos el éxito se obtiene más fácilmente con la planeación.

54

La planeación estratégica tiene algunas limitaciones; los pronósticos, en los cuales

se basa, pueden estar equivocados; la resistencia interna puede reducir su eficacia;

es cara y difícil; requiere de un cierto tipo de talento que pueden no existir en una

empresa; no pueden sacar de una crisis a una compañía; existen muchos peligros

latentes que debe evitar.

La planeación estratégica no garantiza el éxito, pero considerando todos los factores,

los directivos en la mayoría de las empresas harán mejor en utilizarla. Para asegurar

su resultado positivo será necesario adaptar el sistema de planeación a las

características particulares de cada empresa.

3.2 ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El Sistema de Planeamiento permite adaptarse a caso particular de cada

organización, dependiendo de su complejidad, tamaño, estructura orgánica, etc.

El Sistema del planeamiento comprende tres etapas: Formulación, Ejecución,

Seguimiento y Evaluación, el cual se pueden apreciar en el siguiente diagrama y

cuya descripción se presenta a continuación:

Formulación:

Esta orientada a definir en forma explícita la Misión, objetivos y estrategias a ser

logradas por la empresa en el mediano y corto plazo, a fin de cumplir con el cometido

asignado con la calidad y eficiencia requerida.

Comprende para su realización el análisis del entorno para determinar las

oportunidades y amenazas a las cuales deberá de enfrentar. Así mismo deberá

55

efectuar el análisis del ambiente interno, para establecer las fortalezas y debilidades

de áreas funcionales de la Institución y/o condiciones favorables y desfavorables que

impulsan o limitan el desarrollo de la misma.

Ejecución:Es en la cual se movilizan los ejecutivos y empleados para concretar los objetivos,

estrategias formuladas para el mediano y corto plazo, mediante la formulación de

planes, programas y proyectos.

Comprende la fijación de objetivos estratégicos, la programación de los mismos y la

asignación de recursos.

Seguimiento y Evaluación:

Se refiere a medir el grado de avance en el cumplimiento de los objetivos y evaluar

los resultados alcanzados en un período de tiempo determinado.

Comprende:

• Revisión de objetivos y estrategias para darle seguimiento y evaluar

• Identificación de usuarios para los objetivos a evaluar.

• Elaboración de encuestas por cada uno de los objetivos, para conocer la

satisfacción de los usuarios por el resultado obtenido.

Análisis crítico de los resultados obtenidos en cada uno de los objetivos para

determinar si se realizaron en el tiempo establecido, grado de satisfacción del

usuario, acciones realizadas, limitaciones afrontadas, etc. Así mismo se determina si

han ocurrido cambios significativos en el cumplimiento de objetivos.

56

--

-.

Elaboración de informe de medición del Desempeño Organización por Unidades para

un período establecido, destacando los resultados alcanzados o el objetivo con

atraso en su cumplimiento y limitaciones o problemas afrontados. En caso de

encontrase desviaciones se sugieren acciones correctivas.

Presentación y discusión de resultados de la evaluación con la Unidades

involucradas y ajuste de los mismos.

3.3 EL SISTEMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES

No existe un sistema de planeación ideal para todas las empresas; cada compañía

es única. Este capítulo principió con una lista de diferentes factores claves que

influyen en el diseño. Una compañía puede aprender bastante al estudiar sistemas

de otras empresas, pero es un grave error pensar que cualquier sistema, no

importando cuan exitoso y efectivo parezca ser, puede ser adaptado de la noche a la

mañana a otra organización.

Las empresas pequeñas tienden a operar con sistema de planeación más sencillos,

menos exactos y rutinarios que las grandes.

Un sistema de planeación efectivo puede ser diseñado e introducido únicamente

después de que la alta dirección haya comprendido el mismo, en qué ayudará a la

alta dirección y a la empresa, y qué exige la alta dirección del sistema. Al cumplir con

este último requisito, la compañía está en una posición para preparar el plan para

planear. En empresas pequeñas, éste puede transmitirse oralmente, pero en la

mayoría de las empresas grandes se le imprime en un manual de planeación. Este

57

'-

último debe ser preparado con mucha dedicación por parte de las personas

involucradas, Aquellos que lleven a cabo la planeación deben saber lo que se espera

de ellos, quién hará qué trabajo y qué pasará con los resultados.

La planeación fracasará si no se dedica el tiempo y los recursos necesarios a la

elaboración del plan para planear y a la realización de la misma. Sin embargo, el

pasar demasiado tiempo con el plan para planear y muy poco con la planeación en

sí, representa un peligro.

Una empresa tiene varias alternativas importantes al diseñar el sistema de

planeación. Por ejemplo: integridad del sistema; profundidad de análisis, grado de

formalidad; relación; perspectiva del tiempo; si se necesita un análisis del personal, y

en caso de que sí, su función; iniciar el sistema; el grado de participación del

personal, y la función del ejecutivo en jefe.

Las compañías pasan por ciclos vitalicios, y el sistema de planeación variará

dependiendo de la etapa del ciclo en la que se encuentre.

En una empresa común existen numerosos prejuicios en contra de la planeación y se

deben tomar medidas para reducirlos o eliminarlos. No es fácil diseñar un sistema de

planeación apropiado e implantarlo . Asimismo, con base en las experiencias

obtenidas, se recomienda proceder con cautela para asegurar el éxito,

Los supervisores de línea, los ejecutores, deben ser las personas dominantes en la

planeación estratégica. Esta última de una función de línea y no del personal, aunque

éste obviamente puede ayudar en el proceso. Un postulado muy citado, atribuido a

Peter Drucker, es el siguiente: La planeación y la realización son partes

independientes dentro de la misma actividad, pero no son actividades separadas.

58

--

Los ejecutivos deberían vigilar constantemente la ecuación costo-beneficio de la

planeación para asegurar que los beneficios sean superiores a los costos.

El diseño del sistema debería naturalmente proporcionar la herramienta para

implantar planes, revisar el progreso y evaluar los resultados.

3.4 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Para poder desarrollar un plan estratégico que de cómo resultado una serie de

estrategias empresariales, debe por lo menos incluir los siguientes elementos

generales:

• Análisis de la Industria en la que compite: es necesario conocer a los

competidores de sector donde se espera tener éxito, desde el atractivo del

producto como el éxito de la compañía. La búsqueda debe centrarse tomando en

cuenta factores como: la tecnología, productos sustitutos, las nuevas políticas

gubernamentales, y los cambios que surgen dentro del mismo sector industrial.

• Las fuentes de las ventajas competitivas: se debe realizar un análisis profundo de

la procedencia de las ventajas competitivas que se utilizan en el sector industrial,

incluyendo una identificación clara de quienes son nuestros consumidores, y que

consideran ellos importante en materia de servicios, productos o distribución.

59

• Análisis de los competidores existentes y potenciales: Establecer con lógica cual

serían las estrategias que utiliza la competencia, pensar anticipadamente cada

uno de los posibles pasos a seguir y sus probables futuras acciones.

• Evaluar la posición competitiva de la empresa: conocer cuales son las fortalezas y

debilidades de la empresa, centrándose en definir sus ventajas y desventajas

competitivas. Deben evaluarse los costos de la empresa, así como también

realizar una evaluación objetiva de cual es su situación en todas las áreas de

importancia para los clientes.

• La selección o ratificación de la estrategia: la estrategia que se escoge debe

basarse en las ventajas competitivas de la empresa, así como la forma de

conservarlas. El sostener una ventaja requiere de cambios y mejoras.

• El proceso de ejecución: la estrategia seleccionada deberá convertirse en

acciones concretas, que incluyan inversiones de capital, ya sea para el desarrollo

-- de la empresa, como la capacitación del personal.

3.5 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Perfil Estratégico: Definición clara de lo que es la actividad primordial de la

organización, su posición competitiva y su concepto de sí misma.

• Pronóstico Estratégico: Identificación de las dimensiones ambientales que

afecten a la organización, así como la predicción de la tendencia que se

60

muestran en el futuro. El análisis puede incluir aspectos políticos, sociales,

económicos, tecnológicos de mercado, etc.

• Auditoria de Recursos: Aquí el enfoque es sobre las dimensiones internas

de la organización: Capacidades Operacionales, Financiera y Administrativas.

Los recursos internos son identificados y evaluados. El estratega define las

fuerzas y debilidades que presente su organización con relación a las

oportunidades y amenazas que presentan el medio ambiente.

• Definición de Estrategias: Relaciona la postura externa y la infraestructura

de la organización con base en los cuales las diferentes alternativas

estratégicas son exploradas. El propósito de esta etapa es proveer al

estratega con un rango de alternativos más amplio que el actual perfil

estratégico de la organización.

• Prueba de Consistencia: El perfil estratégico actual y las varias alternativas

estratégicas son evaluados probando su consistencia contra la postura

externa y las dimensiones internas de la organización. Esto es, el estratega

identifica que es lo que la organización puede hacer con sus recursos con

base en lo que es posible hacer en el medio ambiente que lo rodea.

• Selección de la alternativa más adecuada para la organización: Esta

selección puede representar la reafirmación del perfil estratégico existente o el

desarrollo de uno nuevo que vaya más acorde con las necesidades

61

..-

ambientales y con los recursos de la organización. Este ultimo paso, del

proceso confronta al estratega con la necesidad de decidir.

• El perfil estratégico

El perfil estratégico puede ser deducido por el comportamiento actual de la

organización tanto por gente ajena a la misma como por los propios

participantes.

El perfil estratégico comprende tres elementos principales:

a) Como la organización define su actividad principal.

b) Como la organización define su postura competitiva.

c) Como la organización define el concepto de sí misma.

• Definición de la Actividad Principal:

Es cuando se define lo que hace y para quien lo hace, esto es, su producto y

los clientes a quien los destina.

• Definiendo de la Postura Competitiva:

Se determina con qué lo hace o sea, los recursos que despliega la

organización para proveer el satisfactor que requiere su medio ambiente.

Cuando se define el concepto y filosofía organizacional, se lleva a cabo la

actividad principal de la organización.

62

,/ El Perfil estratégico posiblemente sea la parte más importante en el proceso

de planeación estratégica, ya que en ésta parte se define la esencia de la

organización. Esto es, el ser a la misión de la organización que servirá como

fundamento para el resto del proceso.

La organización existe para realizar algo en su medio ambiente, su propósito es claro

al principio. Sin embargo, con el tiempo, su misión puede volverse difusa o que sea

clara pero que haya perdido relevancia por las nuevas condiciones del medio

ambiente.

Si el administrador siente que su organización muestra los síntomas anteriores debe

renovar los esfuerzos para reencontrar su misión.

• El pronostico estratégico

Es el rastreo ambiental, permite identificar aquellos comportamientos de su medio

ambiente que puedan causarle problemas y I o generarle grandes oportunidades.

Las tendencias ambientales pueden clasificarse en dos grupos, aquellos que

representan amenazas y aquellos que representan oportunidades. La amenaza

ambiental se define como el reto establecido por una tendencia desfavorable en el

medio ambiente que nos llevará haber erosionada la posición de nuestra

organización.

63

• Identificación de las dimensiones ambientales.

a) Dimensión Político - Económico - Social: Incluye aspectos tales como:

Inflación, Niveles de Empleo, Tasas de Interés, PIS, Crecimiento Demográfico,

Población por edades, Climas Política, Locales, Estatales o Municipales.

b) Dimensión de Mercado: Tipo de clientes que son servidos, tamaño de los

mercados y tendencias de crecimientos que ofrece.

c) Dimensión Tecnológica y de Producto: Incluirá la tendencia tecnológica para la

provisión de los productos que ofrece la organización, así como los procesos y

recursos necesarios para su producción.

d) DimensIón de Competencia: Incluye el análisis de las organizaciones que

ofrecen productos o servicios similares al nuestro y que en determinado

momento podrían sustituirlo.

• Auditoria de recursos

Las fuerzas y debilidades de una organización solamente pueden ser apreciadas

relacionadas con su medio ambiente y con su perfil estratégico. La organización sé

vera a sí mismo en tres contextos.

a) Comparara sus recursos con los de otras organizaciones similares enfocadas

a los mismos objetivos.

64

b) Evaluara sus recursos contra los requerimientos de la oportunidad o amenaza

ambiental que este por presentarse.

c) Evaluara sus recursos a la luz de su perfil estratégico para ver que tan

acordes son con la misión específica de la organización.

La evaluación de recursos se enfoca principalmente en 5 áreas funcionales de la

organización:

• Innovación y desarrollo. Investigación y aplicación de nuevos descubrimientos.

• Producción. Optima utilización de recursos y unidades para producción de

productos y/o servicios.

• Comercialización. Habilidad para satisfacer necesidades de su grupo

consumidor.

• De finanzas. Uso, aplicación y obtención de los recursos financieros

relacionados con su operación.

• Con la Administración. Habilidad de mando para cumplir objetivos de la

organización.

• Las alternativas estratégicas

¿ Dado las condiciones que prevalecen en el medio ambiente y dados los recursos

de que dispone la organización, que opciones estratégicas hay disponibles?

El líder tendrá cinco opciones genéricas:

a) La acción de mantener. Que la organización mantenga su posición como

hasta ahora, sirviendo a las mismas necesidades. Seguir haciendo lo mismo.

65

---

b) Crecer selectivamente. Que la organización siga satisfaciendo las mismas

necesidades, tratando de penetrar más ampliamente en los mismos mercados

que hasta la fecha han venido sirviendo.

e) Crecimiento diversificado. Que la organización trate de crecer en áreas que

hasta la fecha no han sido atacadas, esto se presentará cuando la

organización reconozca que sus actuales mercados no proveen el crecimiento

deseado.

d) Cosecha. Se presenta cuando las proyecciones ambientales indican

tendencias decrecientes y la organización se ve en la necesidad de quedarse

únicamente con las áreas de actividad más rentables.

d) Salida. Esta opción se refiere a la clausura de las operaciones de la

organización por su inhabilidad para hacer frente a las presiones ambientales

o por que su propósito fundamental ha perdido validez.

• La prueba de consistencia

Es el proceso por el cual una alternativa estratégica es evaluada. Las alternativas

son probadas para medir su consistencia con las dimensiones externas e internas de

la organización, tanto en su configuración presente como en su predicción futura. En

otra palabra el estratega relaciona lo que la organización es capaz de hacer con

respecto a sus recursos y lo que es posible hacer en el medio ambiente.

La prueba de consistencia trata de encontrar la respuesta apropiada, relacionando

las fortalezas y debilidades de la organización con las oportunidades y amenazas

ambientales.

66

0-

• La selección de alternativas

La toma de decisiones estratégicas es un criterio de selección. La esencia del

liderazgo es un acto individual a través del cual el hombre asume la responsabilidad

y compromiso para dirigir la organización a lo largo de un camino específico. La

selección de la estrategia así concebida se vuelve la piedra angular del proceso

estratéqico. Involucra alternativas claves, las cuales periódicamente debe confrontar

el director general, tales como:

a) Preocupación constante por maximizar oportunidades y minimizar riesgos.

b) Buscar el tiempo oportuno para hacer los movimientos estratégicos basados

en cambios ambientales anticipados.

c) Asegurar el potencial competitivo de la organización, el cual puede en

determinado momento resultar en acciones estratégicas.

67

3.6 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICO/12

r-r--:

Oportun idades

... Amenazas

....

-

Fortalezas

~ Debilidadess

s

ANÁLISIS EXTERJ\lO

• Macroambiente• Industria o Sector• Compet idores• Mercado/Clientes

- -

.----------~--

ANÁLISIS INTERNO

• DesempeñoHistórico

• VentajasCompetitivas

• Resultados actuale• Recursos Actuale

VALORES

MISION

VISION

PERFILAMIENTO ESTRATÉGICO• Posición Competitiva

---------_---!

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS• Mercado/Producto• Operativos• Tecnología• Administrativas

I ---

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

[PLAN FINANCIERO---------==

SEGUIENTO yEVALUACIÓNPLAN DEACCION

12 Seminario de Planeación Estratégica - FUSADES, 1998, impartido por Lic. Rubén Gonzáles Iraheta.

68

El horizonte de la organización da a sus actividades el sentido básico de dirección,

Por el término de horizonte comprendemos la visión, misión, estrategias y objetivos

estratégicos.

Visión

Una organización requiere de una visión clara de futuro, implica la toma de

conciencia de la necesidad de contar con un proyecto que represente el compromiso

de los líderes y su grupo.

La visión de futuro establece el marco de referencia mayor, a través del cual las

estrategias cobran sentido, Aporta además la inspiración que un grupo humano

requiere en su esfuerzo por obtener sus metas.

Al contar con una visión se desarrolla la certidumbre necesaria para tomar

decisiones. Las organizaciones requieren invariablemente esta dosis de estabilidad

necesaria para afrontar la turbulencia derivada de los procesos de cambio.

Misión

Tener un sentido de misión proporciona a todos los que trabajan en la organización

una idea clara de qué es lo que hacen y les permiten experimentar entusiasmo por

hacerlo.

Declarar la Misión determina las bases sobre las que habrá de funcionar toda la

organización. También será la base para que los distintos departamentos y unidades

establezcan sus propios papeles, misiones y objetivos.

La misión representa el nexo entre la estrategia, los valores de la organización y los

empleados, Constituye un vehículo para enlazar el quehacer de la organización y el

motivo que alimenta la energía humana.

69

.--

Para la formulación de la Misión se deben de considerar los siguientes elementos:

• Propósito(Finalidad o resultado final)

• Clientes

• Productos o servicios

• Recursos

• La filosofía(valores, creencias y aspiraciones fundamentales)

• Tecnología

Análisis externo

En el proceso de planeación estratégica el análisis Externo se constituye en la base

de información que servirá como de referencia para evaluar:

• La tendencia de las variables macro que afectan a la industria

• La base de comparación del desempeño de la unidad de negocio

• La clarificación del medio ambiente dentro del cual se ubica la propia posición

competitiva.

• El grado de conocimiento de la competencia y del mercado

El resultado básico del análisis Externo es la identificación de las oportunidades y

amenazas que afectan o pueden llegar a afectar el desempeño de la organización

en el largo plazo. Esta clarificación permitirá que la selección de estrategias que

contribuyan a minimizar el impacto o aún evitar las amenazas y capitalizar las

oportunidades.

Análisis ambiental

El análisis ambiental se refiere a la información de tendencias de los factores

externos que afectan a la industria.

Usualmente esta información es general en cuanto a que algunos de los datos

analizados serían los mismos, independientemente del negocio que se analice.

70

--

-.

Sin embargo, es posible y necesario ser más preciso en el análisis,

concentrándose en aquellos aspectos que impactan particularmente al sector o

industria del negocio analizado.

Factores del Medio Ambiente Externo

• Económicos: Crecimiento, Inflación, Paridad, Tasas, Balanza comercial.

• Tecnológicos: Tendencias, Desarrollo, Proveedores.

• Políticos: Estabilidad, Regulaciones, Políticas Fiscales, Gasto Público.

• Sociales: Demográficos, Localización, Ingresos, Composiciónfamiliar.

Análisis de competencia

Es un aspecto fundamental del diagnóstico estratégico. El conocimiento de la

competencia permite identificar las bases de competencia de la industria y la posición

de cada uno de los participantes del sector en el que se opera. Un adecuado

conocimiento de la competencia permitirá aprovechar las ventajas competitivas

propias y establecer planes concretos para capitalizarlas.

Información necesaria de la competencia:

• Identificación de los principales competidores( Numero, ubicación, filiales)

• Antecedentes históricos( fundación, desempeño, origen)

• Mercado( Participación, niveles de venta, productos y servicios, distribución,

precios, promoción y publicidad, clientes que atiende, segmentos).

• Operación( Capacidad de producción, Tecnología, productividad, suministros)

• Organización y recursos humanos. (clima organizacional, estructura

organizativa).

• Otros.

71

'-

-.

Análisis interno

Para el análisis interno es necesario revisar en forma detallada los mismos aspectos

analizados en el análisis de competencia. Es evidente que aquí la disponibilidad de

información es mucho mayor, por lo tanto parte de un buen análisis radicará en una

correcta selección de datos, El gran riesgo consiste entonces en la saturación y

perderse en el detalle.

Un aspecto fundamental consiste en integrar un análisis completo de fortalezas y

debilidades. Las fortalezas se refieren a los aspectos clave de competencia, en los

cuales la empresa posee una ventaja competitiva actual y/o potencial, respecto a los

demás integrantes del sector, Las Debilidades, por el contrario, consisten en aquellos

factores que representan una desventaja estratégica respecto a la competencia.

Es evidente que al identificar las fortalezas y debilidades propias, también estaremos

identificando las fortalezas y debilidades de los principales competidores

Estrategias

Las estrategias son una respuesta a:

• Las bases de competencia

• Oportunidades y amenazas

• Fuerzas y debilidades.

• Lineamientos estratégicos internos.

La definición de estrategias deber ser un proceso creativo que no debe verse

limitado. Las metodologías deben considerarse como guías para asegurar calidad e

integridad en el análisis.

Existen dos grandes tipos de estrategias:

• Estrategias Básicas: Son las directamente relacionadas con el impulso

estratégico que se desea asumir. Usualmente asociadas con el mercado.

72

• Estrategia de apoyo: Se definen para complementar a las básicas y asegurar

consistencia con otras áreas.

Tipos de Estrategias Competitivas:

Estrategias de Mercado

• Defender posición de mercado

• Desarrollo de demanda primaria

• Penetración de mercado

• Adquisición de mercado

• Organización de mercado

• Integración hacia delante

• Racionalizar el mercado

• Exportar

• Desarrollo de negocios en el extranjero

• Licenciar o franquicia

Estrategias de Operación

• Mantenimiento del proceso de manufactura.

• Aumento de capacidad

• Reducción de capacidad

• Inversión de instalaciones productivas

• Desarrollo de instalaciones regionales.

• Eficiente tecnología, suministro, sistemas operativos, sistemas de distribución

• Mejora de instalaciones y condiciones de trabajo

Estrategias de tecnología

• Liderazgo tecnológico

• Seguidor tecnológico

73

• Desarrollo tecnológico en un nicho

• Adquisición de tecnología

• Asimilación y/o dominio de la tecnología

Estrategias Administrativas

• Adecuación de estructura organizacional

• Eficiencia en métodos y funciones

• Eficiencia en procesos administrativos

Estrategias de atrincherarse

• Reducción de costos

• Abandono de segmento

• Abandono de negocio

Formulación de objetivos estratégicos

Es un blanco que hay que alcanzar para que la organización cumpla sus metas. Por

su misma naturaleza, los objetivos son más específicos que el planteamiento de la

Misión y vienen a ser en realidad los cumplimientos de ésta en términos concretos

que sirven para medir los resultados que en un plazo determinado la institución

espera alcanzar.

Los objetivos son de vital importancia en el éxito de las empresas, pues suministran

dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia y revelan prioridades, permiten

coordinación y son esenciales para actividades de planificación, organización,

motivación y control efectivo.

74

CAPITULO 111

INVESTIGACiÓN DE CAMPO SOBRE "DISEÑO DE UN PLAN

ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LOS MERCADOS

MUNICIPALES DE SAN SALVADOR".

1 Generalidades.

La investigación de campo se lleva cabo para poder recolectar toda la información

empresarial relacionada con las micros y pequeñas empresas ubicadas en el

Mercado Municipal de San Salvador, Mercado Central. Para esto se utilizó el método

científico respaldado por el método inductivo mediante el cual, la problemática objeto

del estudio se segmenta en áreas específicas para obtener todos los hechos que

permitan establecer generalizaciones sobre el problema.

En el estudio sobre Plan Estratégico para el desarrollo de los Mercados Municipales

de San Salvador, se limita la investigación exclusivamente al Mercado Central, por

ser el que posee más numero de empresarios de pequeños negocios y cuenta con

el mayor número de asociaciones de pequeños comerciantes, reflejando así el más

representativo de los mercados que dichos resultados pueden servir para la

generalidad de propuestas para los demás mercados. Se consideraron a todas las

asociaciones y gremios que trabajan dentro del mercado . Además, se aplicó el

75

• Determinar medios para canalizar recursos de los sectores privados como los

estatales, para apoyar la implementación de programas o proyectos dirigidos

hacia a los micras empresarios.

3. Ámbito o Alcance de la Investigación

Se ha determinado como ámbito de esta investigación al Mercado Municipal de San

Salvador, Mercado Central.

4. METODOLOGíA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Datos primarios

Se obtuvo mediante la técnica de encuestas, que fueron suministradas directamente

a los presidentes de las juntas directivas I gerente y funcionarios de las asociaciones

de pequeños comerciantes, gerente de los mercados municipales de San Salvador y

las instituciones que apoyan al mercado. El resumen y el análisis dieron base a la

formulación de estrategias prepositivas debidamente estructuradas con conclusiones

y recomendaciones pertinentes. La información se recolectó a través de una

encuesta ya que es el medio más eficaz para conocer las opiniones de los sujetos de

análisis que estuvo representado por representantes de las organizaciones gremiales

de los mercados municipales.

77

4.2 Datos Secundarios

Este tipo de información es necesario por ser complementaria y actualizada, la cuál

se encontró en periódicos, revistas, libros, trabajos de grado, estudios

especializados, y toda aquella información relaciona con la administración de los

mercados municipales.

Todo este contenido de información y su respectivo análisis permitió tener una visión

más amplia del problema para emitir conclusiones y recomendaciones que

garanticen la comprobación de las Hipótesis.

5. DETERMINACiÓN DE LA POBLACiÓN Y MUESTRA

5.1 Universo.

Para el establecimiento del universo de trabajo que corresponde a las organizaciones

gremiales de pequeños comerciantes del Mercado Central de San Salvador, se

obtuvieron los datos emitidos por la Organización Internacional del Trabajo ,OIT­

PROMICRO, en el documento "Las Organizaciones de Pequeños Comerciantes de

San Salvador" , estableciendo en base a dicha publicación que existen 11

organizaciones de pequeños comerciantes. Adicionalmente, se consideró debido al

estudio incluir a instituciones de apoyo que trabajan con las micras y pequeña

78

'-

empresas en el mercado, y las instancias públicas a cargo del lugar tales como a la

Alcaldía de San Salvador y Administrador del Mercado Central.

5.2 Tamaño Muestral

El tamaño de la muestra para este caso específico se considera como el mismo

tamaño del universo, ya que por el tipo de investigación que se plantea y el tema en

estudio, la población es cuantificable. Cabe mencionar que el tamaño de la muestra

no se obtiene mediante fórmula numérica.

El tamaño de la muestra para la presente investigación se consideró la realización

de un censo estadístico dirigido a las instituciones más representativas del sector

microempresarial y las organizaciones de pequeños comerciantes existentes a la

fecha que se encuentran ubicados en el Mercado Central de San Salvador, la

aplicación consistió en encuestar a 13 organizaciones.

La muestra se integró de la siguiente manera:

• ASOCIACIONES GREMIALES

ACEPLAC Asociación de Comerciantes de la Plaza Cívica Mercado Central

ACOED-6 Asociación de Comerciantes del Edificio No. 6 Mercado Central

AMOCE-3 Asociación de Mujeres Comerciantes del Edificio NO.3 Mercado Central

CARPINSAL Asociación de Carpinteros de El Salvador

AVIMCES Asociación de Vigilantes de Mercados Municipales, Centros

Comerciales, Agroindustriales y Financieros.

79

CONAMIS Comité Nacional de Microempresarios Salvadoreños

ASEMET Asociación de Seguridad del Mercado Mayorista La Tiendona

ASCOMER Asociación de Comerciantes del Mercado La Tiendona

ASETRAMET Asociación de Servidores de Transporte.

• FUNDACIONES

FADEMYPE Fundación para el Auto Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa.

• INSTITUCIONES PÚBLICAS

Alcaldía Municipal de San Salvador

Mercado Central

Comisión Nacional Micros y Pequeños Empresarios CONAMYPE.

5.3 Diseño de herramientas de investigación

Cuestionario

El cuestionario está dividido en tres partes principales : Datos generales y de

clasificación, cuerpo de la encuesta y datos del encuestador.

5.3 Datos generales y de clasificación

En esta sección se obtiene la información genérica de las empresas encuestadas,

tales como: nombre de la Institución, cargo del entrevistado y tiempo de

funcionamiento y tipo de organización y actividad económica que agrupa.

80

5.4 Cuerpo de la Encuesta

En esta sección se formularon 14 preguntas de diferente tipo: dicotómicas, de opción

múltiple y abiertas. De dichas interrogantes se obtuvo información que permitió

determinar las fortalezas y debilidades del mercado central y poder desarrollar

estrategias para su desarrollo, así como información adicional que enriqueció la

investigación.

5.5 Datos del encuestador

Es la última sección del cuestionario, la cual proporcionará los datos de la persona

que recopiló la información, así como el lugar y fecha donde se desarrolló la

investigación.

5.6 Administración de la encuesta

Datos Generales y Clasificación

Los datos generales y de clasificación consideradas en la encuesta son: Cargo del

Entrevistado, para conocer la posición de las organizaciones en la toma de

decisiones, siendo estos, Presidente, representante legal, gerente general,

administrador, técnico; el tipo de organización, la cual servirá para conocer la

representación en el consenso que se realice o proponga; el tiempo de

funcionamiento de las organizaciones es importante para conocer el desarrollo

gremial en el sector microempresarial.

81

---

La actividad económica se consideró necesaria por la diversidad de actividades que

se agrupan en las organizaciones de pequeños comerciantes, el cual fue necesario

para conocer los intereses de sus miembros para proponer proyectos encaminados a

esas actividades, las cuales son comercio, industria y servicio.

Tabulación de la Información

La tabulación de los datos se realizó mediante una matriz de doble entrada, en

donde se relaciona el tipo de organizaciones encuestadas y las posibles respuestas

de cada interrogante, permitiendo así, relacionar cada alternativa en función de los

datos generales y de clasificación. Esta matriz, además, facilitó la tabulación de los

datos, mediante el método de las frecuencias relativas y porcentual, la que a su vez,

permite apreciar la porción más grande de entre las alternativas propuestas en el

cuestionario.

El conteo de cada una de las alternativas se realizó a través de una hoja electrónica,

que permitió paralelamente representar por medio de gráficos, los resultados

obtenidos en cada interrogante.

5.7 Análisis de los Resultado

Datos Generales y de Clasificación

Los datos obtenidos en la encuesta realizada para el presente estudio se desarrollo a

través de entrevistas realizadas a representantes de organizaciones .de pequeños

comerciantes e instituciones que apoyan al sector microempresarial del Mercado

Central.

82

A efecto de contar con elementos de sustentación en la presente investigación se a

determinado, una diferenciación de los siguientes términos:

Datos generales de los entrevistados, comprenden el cargo, tiempo de

funcionamiento y actividad económica, las cuales servirán para tener una perspectiva

de nivel de decisión y experiencia en las organizaciones que representan.

Los datos de clasificación se tiene solamente el de tipo de organización, la cual

servirá para agrupar las respuestas de las preguntas en tres categorías

Organización de Comerciantes, Organismos de Apoyo y Administración Municipal.

A continuación se presentan las tabulaciones de resultados obtenidos de la presente

investigación:

Cargo del entrevistado Frecuencia %Presidente(a) 7 53.85B~~es_~!}tante L~gal 2 15.39

- ..- -- . - -- -_._--"'- ~- .~---_._~ -------Gerente 1 7.69!Administrador 1 7.69Irécnico Asesor 1 7.69Coordinador 1 7.69Totales 13 100.00

De las instituciones objeto de análisis el 53.85% tiene un cargo de presidente de la

organización gremial, 15.39% es Representante legal de la organización, el resto

equivale a un 7.69% cada tipo de cargo como son técnico, coordinador, gerente y

administrador.

Datos generales de las instituciones entrevistadas

lAños de Funcionamiento de la organización Frecuencia %O - 1 años 2 15.381 - 5 años 3 23.08- ----".__._._---~--- --5 - 10 años 5 38.4610- 15 años 1 7.69Mas de 15 años 2 15.39ftOtEks 13 100.00

83

De las instituciones encuestadas el 38.46% están en un rango de 5 a 10 años de

funcionamiento, el 23.08% están en un rango de 1 a 5 años, el 15.38% esta en un

rango de O a 1 año, 15.39% esta más de 15 años, y un 7.69% en un rango de 10 a

15 años

Datos de Clasificación:

Tipo de Organización Frecuencia %

Asociaciones 9 69.23

Cooperativas O 0.00

Fundaciones 1 . 7.69

Instituciones públicas 3 23.08

Totales 13 100.00

Del total de las organizaciones encuestadas, se observa que el 69.29% son

Asociaciones de pequeños comerciantes del Mercado Central, 7.69% es una

fundación, y el 23.08% son organizaciones públicas.

Datos Generales de las instituciones encuestadas.

Actividad Económica que agrupa: Frecuencia %

Comercio 6 46.15

Industria 1 7.70

Servicios 6 46.15

Otros O 0.00

Totales 13 100.00

La actividad económica que agrupan las organizaciones son 46.15% es comercio,

46.15% es servicios y el 7.70% es industria.

84

--

--..

Pregunta No. 1

¿Cuenta la administración del mercado con una plan definido que oriente las

acciones en caminadas a desarrollar el mercado?

Objetivo de la pregunta:

Determinar si las organizaciones de pequeños comerciantes del mercado central

trabajan con un plan que hayan realizado o se les proporcione de parte de la

administración de mercados.

Organización de Organismos de AdministraciónComerciantes Apoyo Municipal Total

ALTERNATIVAS F % F % F % F %Si 4 44.4 2 100 1 50 7 53.8No 5 55.6 O O 1 50 . 6 46.2

TOTALES 9 100 2 100 2 100 13 100

Interpretación:

El 53.8% de los encuestados expresaron trabajar con un plan definido y el 46.2% no

poseen ningún plan. En el caso de las organizaciones de pequeños comerciantes,

manifestaron que el 55.6% no cuentan con una planificación dentro de sus

asociaciones, y el resto 44.4% si poseen alguna planificación; los organismos de

apoyo el 100% si tienen planes en los mercados y en el caso de las instituciones

encargadas de los mercados el 50% posee planes definidos y 50% no tiene un plan

para los mercados.

46.2%

53.8% lirn S-'·· -]II1II NO._~-------

85

--

-.

Pregunta No. 2

¿Considera que la organización de pequeños comerciantes participan o se les toma

en cuenta en reuniones de planificación?

Objetivo de la pregunta:

Conocer el grado de participación e interés que tienen las organizaciones de

pequeños comerciantes del mercado central de reunirse para planificar.

Organización de Organismos de AdministraciónComerciantes Apoyo Municipal Total

ALTERNATIVAS F % F % F % F %

Si 4 44.4 2 100.00 2 100.00 8 61.5

No 5 55.6 O O O O 5 38.5

TOTALES 9 100.00 2 100.00 2 100.00 13 100.00 I

Interpretación:

61.5% de los encuestados manifestaron que son tomados en cuentan de parte de la

Administración del Mercado y Municipalidad, el 38.5% expresaron que no son

tomados en cuenta para desarrollar algún tipo reunión o sesiones de trabajo para el

mejoramiento del mercado. Con relación a las asociaciones el 55.6% no es tomado

en cuenta y 44.4% si es tomado en cuenta de parte de la administración de

mercados y municipalidades.

38.5 %

61 .5 %

86

'--

Pregunta No.3

¿ Con qué frecuencia se realizan los esfuerzos de planificación?

Objetivo de la pregunta:

Conocer el seguimiento y monitoreo de lo planificado en los planes del mercado o

sus organizaciones.,------_.- -------------- ------

Organización de Organismos de AdministraciónComerciantes Apoyo Municipal Total

ALTERNATIVAS F % F % F % F %Semanales 1 11.11 O O O O 1 7.7

---- -- I~

Mensuales 1 11.11 O O O O 1 7.7

Trimestrales O 0.00 O O O O O 0.0

Semestrales 1 11.11 O O O O 1 7.7

Anuales O 0.00 2 100.00 1 50.0 3 23.1

No hacen 6 66.67 O O 1 50.0 7 53.8

TOTALES 9 100.00 2 100.00 2 100.00 13 100.00

Interpretación:

El 53.8% de los encuestados manifestaron no hacer ninguna reunión de

planificación, el 23.1 % realizan una reunión anual, 7.7% efectúa semanal, 7.7% se

reúne mensualmente, y 7.7% lo realiza semestralmente.

53.8%

0%

- 7.7 %

.. ---~ - _--- _. -.---_ _---- --~----- -~-

f[i) S e m a n a le s

I11III M ensualesOTrim estralesOSem estrales

:~: uha~::n 1

87

Pregunta No 4

¿Conoce qué proyectos o programas están llevado a cabo la municipalidad para el

desarrollo de los Mercados?

Objetivo de la pregunta:

Determinar el grado de conocimiento que tienen las organizaciones sobre los

proyectos y/o programas que llevan la municipalidad ; además el apoyo que están

brindando las organizaciones a estas iniciativas.

Organización de Organismos de fL\dministraciónComerciantes ~poyo Municipal Irotal

lALTERNATIVAS F % F % F % F %Reconstrucción de Mercado 1 11.1 O 0.0 2 100.0 3 23.1Mercado Saludable 1 11.1 1 50.0 O 0.0 . 2 15.4Elección de Juntas Directivas O 0.0 1 50.0 O 0.0 1 7.7No conocen ninquno 7 77.8 O 0.0 O 0.0 7 53.8TOTALES 9 100.0 2 100.0 2 100.0 13 100.0

Interpretación:

Del total de los encuestados el 53.8% desconoce sobre los proyectos o programas

que se están ejecutando I el 23.1 % conoce los proyectos de reconstrucción del

mercado, el 15.4% conoce el Mercado Saludable y 7.7% relaciona proyectos de

elección de Juntas Directivas. En cuanto a las organizaciones el 77.8% no conoce el

que hacer de la administración y municipalidad y el resto 22.2% si conoce ciertos

proyectos y programas.

53.8%

23.1 %

-15.4%

[i!ilReconslrucccion deMercado

IiIlIIM ercado Saludable

o E le c c io n de J u n la sDirectivas

ONo conocen ninguno

88

---

Pregunta No.5

¿Cuál considera usted que sería el propósito o misión de los mercados Municipales?

Objetivo de la pregunta:

Conocer la razón de ser de los mercados municipales, según la apreciación de las

organizaciones e instituciones involucradas.- --

Organización de Organismos de AdministraciónComerciantes Apoyo Municipal Total

ALTERNATIVAS F % F % F % F %Ofrecer productos de bajoprecio 4 44.4 1 50.0 1 50.0 6 46.1Fuente de abastecimiento paracomunidad 3 33.4 1 50.0 1 50.0 5 38.5Fuente de empleo paracrecimiento económico 1 11.1 O 0.0 O 0.0 1 7.7Representar al sector de lamicro y pequeña empresa 1 11.1 O 0.0 O 0.0 1 7.7

TOTALES 9 100.0 2 100.0 2 100.0 13 100.0

Interpretación:

El 46.1 % de los encuestados manifestaron que los mercados ofrecen productos de

bajo precio, el 38.5% piensa que los mercados es fuente abastecedora de productos

para la comunidad, 7.7% expresa que el mercado es fuente de empleo que ayuda al

crecimiento económico del país, y 7.7% representante MYPE.

7.7% 7.7%

1%

eOfrecer productos debajo precio frescos ylim pios

lIIIIIl F u e n te deabastecimiento paracomunidad

OFuente de empleopara crecimientoeconómico

ORepresentar a las e e to rm ic r!,_e m p re.~a ría I

89

'-

Pregunta No.6

¿Cómo calificaría los servicios que ofrece el mercado central a sus clientes?

Objetivo de la pregunta:

Determinar la apreciación que se tienen de parte de los empresarios sobre los

servicio que ofrecen a la comunidad salvadoreña.

Organización de AdministraciónComerciantes Organismos de Apoyo Municipal Total

ALTERNATIVAS F % F % F % F %

Malo 1 11.1 O 0.0 O 0.0 1 7.7

Regular 3 33.4 2 100.0 2 100.0 7 53.8

Bueno 4 44.4 O 0.0 O 0.0 4 30.8

Excelente 1 11.1 O 0.0 O 0.0 1 7.7 .TOTALES 9 100.0 2 100.0 2 100.0 13 100.0

Interpretación:

De la expectativa de los encuestados como califican los servicios que ofrece el

mercado central, el 53.8% expresa que el servicio es regular en todo los aspectos, y

30.8% lo califica como que se da un buen servicio, el 7.7% expreso que el servicio el

malo y 7.7% que es excelente.

3 0.8 %

7 .7% 7 .7%

I~ ----~-~---

: ~ : ~ou la r ICJBuenoDExcelente

- -_ - _ 0•••

90

Pregunta No.7

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que tienen los mercados municipales de

San Salvador?

Objetivo de la pregunta:

Identificar las principales fortalezas y debilidades que enfrentan la organización en su

entorno económico.

Organización de Organismos de AdministraciónComerciantes Apoyo Municipal Total

ALTERNATIVAS F % F % F % F %

Fortalezas:Recursos humano,atenciónoersonaüzada 4 44.4 O 0.0 1 50.0 5 38.5Precios bajos yvariedad de productos 3 33.4 2 100.0 1 50.0 6 46.1

Ubicación Estratégica 2 22.2 O 0.0 O O 2 15.4

lTotal 9 100.0 2 100.0 2 100.0 13 100.0

Debilidades: F % +- F % F % F %Reducido espacio,Infraestructuraobsoleta. 2 22.2 2 100.0 2 100.0 6 46.1

-

Falta de Apoyo delgobierno central ymunicipal 6 66.7 O O O O 6 46.2Competencia desupermercados 1 11.1 O O O O 1 7.7

Total 9 100 2 100.0 2 100.0 13 100.0

Interpretación :

Entre las fortalezas el 46.1 % ofrecen productos de precios bales y una variedad de

mercancías, 38.5% que la atención personalizada y recurso humano es una de la

fortaleza con que cuenta los empresarios dentro del mercado, 15.4% manifestó que

la ubicación es estratégica.

91

En las Debilidades el 46.1% se tiene el reducido espacio en los negocios o puestos,

el 46.2% falta de apoyo del gobierno central y municipalidad, y 7.7 expresó la

competencia de los supermercados

RRI~-~-----------------------l

15.4%

28.50/0

00 Rn..r3:Bhmrn- ,almi(,Íl p:mraizaja

I RajesbaosyvaiOOocJrepaWes

OLbcaiál EsbctegCB

7.7'/0

::~~ 46.1%

,; n:J---:-cb- ----------:---1

t& ro-Jua esp300,!Infraestrudurac:b:loIeta.

11 Falta de PfxJyo delgdJierno rentral yrrunid~

OCan:Etenda desup:m-erc:akE

92

--

Pregunta Na.8

¿Qué obstáculos o problemas enfrentan los mercados municipales para alcanzar su

desarrollo y modernización para ser competitivos en el mercado?

Objetivo de la pregunta:

Conocer los principales problemas que las organizaciones consideran limitaciones en

el desarrollo de las micros y pequeñas empresas que laboran en el mercado.

¡- Organización de Organismos de AdministraciónComerciantes Apoyo Municipal Total

ALTERNATIVAS F % F % F % F %

Falta de financiamiento 6 66.7 O O O O 6 46.1

Falta de asesoría técnica ____1 ~_~1J_.. 1 50.0 O O 2 15.4-------------- --

¡competencia desleal 1 11.1 O O 2 100.0 3 23.1----

Falta comercialización O 0.0 1 50.0 O O 1 7.7

~cceso a información 1 11.1 O O O O 1 7.7¡rOTALES 9 100.0 2 100.0 2 100.0 13 100.0

Interpretación:

El 46.1 % la falta de recursos financieros o créditos, el 23.1% es la competencia

desleal, 15.4% falta de asesoría técnica, 7.7% la falta de comercialización de los

productos, 7.7% el acceso a información.

93

--

23.1%

15.4%

46.1%

mFalta de creditos

lIIlII Falta de asesoriatecnica

o Competencia desleal

o Falta Comercializacion

11 Acceso a información

Pregunta No. 9

¿Cómo cree usted, que se podría solucionar esas dificultades o problemas de los

mercados municipales?

94

---

Objetivo de la pregunta:

Conocer las posibles soluciones que aportan cada una de las instituciones

encuestadas, para desarrollar acciones en el plan estratégico.

Organización de Organismos de AdministraciónComerciantes A ov» Municipal Total

ALTERNATIVAS F % F % F % F %

Reordenamíento del mercado 1 11.1 O 0.0 1 50.0 2 15.4

~cceso vial del mercado O 0.0 O 0.0 1 50.0 1 7.7

~Iianzas institucionales O 0.0 1 50.0 O 0.0 1 7.7

Programas de Capacitación O 0.0 1 50.0 O 0.0 1 7.7

Mejorar la comunicación GM 5 55.6 O 0.0 O 0.0 5 38.4

Seguridad, higiene 1 11.1 O 0.0 O 0.0 1 7.7

Nuevos lugares para mercados 2 22.2 O 0.0 O 0.0 2 15.4

TOTALES 9 100.0 2 100.0 2 100.0 13 100.0

Interpretación:

El 38.4% mejorar la comunicación entre asociaciones y la administración de

mercados y la municipalidad, el 15.4% es el reordenamiento del mercado, 15.4%

buscar nuevos lugares para mercados, 7.7% Acceso vial del mercado, 7.7% hacer

alianzas institucionales, 7.7% desarrollar programas de capacitación, 7.7%

Seguridad e higiene.

95

15.4 %)

Pregunta No.10

15.4%)

ImReordenamiento del mercado

liiI Acceso vial del mercado

o Alianzas institucionales

o Program as de Capacitación

II1II Mejorar la comunicación GM

lID Seguridad, higiene

IIIIII\Juevos lugares paramercados

¿Qué roles o funciones hacen falta que realicen la administración del mercado?

Objetivo de la pregunta:

Conocer las opiniones de las organizaciones que laboran en el mercado, que deben

ser tomadas en cuenta por la administración para realizar funciones acordes a las

necesidades de estas.

96

Organización de Organismos de !AdministraciónComerciantes ____I\F~Y-Q _____ ___!"1_uniE!Q§_1-- Total---- .'._- -. '''-'~._--,- -, - ------_. - '_.'---. - - ---------- ------------

ALTERNATIVAS F % F % F % F %"0'- ...._--_._.--.- ... _-_.. " -- ---- .-. -_.. -"-.--, -- ---,-,_ .._-~-- -_._- ----_. --~~-

Si O 0.0 O 0.0 O 0.0 O 0.0

No 9 100.0 2 100.0 2 100.0 13 100.0 I

TOTALES 9 100.0 2 100.0 2 100.0 13 100.0

Interpretación:

Del total de los encuestados, el 100.0% manifestó que no se cuenta con una

infraestructura adecuada.

0%

--- 100%

Pregunta No.12

fmSilL·_~~j

¿ Cuales son los principales problemas que tienen los micro y pequeños empresarios

de los mercados municipales de San Salvador?

Objetivo de la pregunta:

Conocer los principales problemas que enfrentan los propietarios de negocios en el

mercado central, el cual dificulta su desarrollo.

99

Organización de Organismos de AdministraciónComerciantes ~ _~~ !!i9__~~ Municipal Total

-----------

ALTERNATIVAS F % F % F % F %--~~.----- -~-_. - ._-_.- _.._-- _. ---------,-.. -, .._-._.'. - ~ - -- ----------- --~---..

Falta de acceso alcrédito 4 44.4 O 0.0 O 0.0 4 30.7

V\ltas tasa de interés 2 22.2 O 0.0 O 0.0 2 15.4---No cuentan conIgarantías 2 22.2 O 0.0 O 0.0 2 15.4Formación técnicade empleados O 0.0 2 100.0 O 0.0 2 15.4Competenciaexcesiva 1 11.2 O 0.0 2 100.0 3 23.1

TOTALES 9 100.0 2 100.0 2 100.0 13 100.0

Interpretación:

30.7% expresó falta de acceso al crédito de parte de las instituciones financieras,

23.1 % altas tasas de interés, 15.4% no cuenta con garantías reales, 15.4% falta de

formación técnica de empleados, 15.4% competencia excesiva.

----------~-------~~-------~---,m F a Ita d e a c e e s o

al c ré d ita

1IIIIIIII A Itas tasa deinterés

ONo cuentan congarantías

OFormaciónté e n ic a deem pleados

.Competenciaexcesiva

100

53.8%

7 7%

- - -----------_ .. _. -----~-----~----

InServicio de tren de aseo

IlIIIISeminario de Mercadosaludable

DApoyo a JuntasDirectivas

OVigilancia

111 M antenim ie n topreventivo

rnlArrendamiento dep U estos

IlIIIINo ningun apoyo. Solo

im p ue~l~ ._.

Pregunta No.14

¿ Cuales son las Instituciones de desarrollo que prestan servicios, en

organizaciones de pequeños empresarios?

Objetivo de la pregunta:

Identificar las instituciones que tienen un rol protagónico en el mercado central, y

están llevando acabo programas y proyectos en beneficio a los micro y pequeños

empresarios.

102

--

Organización de Organismos de AdministraciónComerciantes Apoyo Municipal Total

ALTERNATIVAS F % F % F % F %

FADEMYPE 3 ~-~~.~~--¡ .. O 0.0 O 0.0 3 23.1--~~~~----_. ~._-----._- .- .- _.__.~-~--- -- ------~~ ---

CONAMIS 3 33.3 O 0.0 O 0.0 3 23.0-

EMBAJADA DEHOLANDA 1 11.1 O 0.0 O 0.0 1 7.7

CONACIP 1 11.1 O 0.0 O 0.0 1 7.7

AVIMCES O 0.00 O 0.0 1 50.0 1 7.7

OLOFPALI\I1E O 0.00 O 0.0 1 50.0 1 7.7UNIVERSIDADTECNOLOGICA O 0.00 1 50.0 O 0.0 1 7.7GREMIALES,ONG O 0.00 1 50.0 O 0.0 1 rr:--'-- ----,-- _._-~----- ____o __ o ~ __ •_____ .._~.~. ~._.-

~MPES 1 11.1 O 0.0 O 0.0 1 7.7

CONAMYPE O 0.0 O 0.0 O 0.0 O 0.0

[OT~LES 9 100.0 2 100.0 2 100.0 13 100.0-~'--._._-

Interpretación:

De las instituciones que apoyan al mercado, tanto a las asociaciones como a los

micras y pequeños empresarios, tenemos 23.1 % es FADEMYPE, 23.0% CONAMIS,

y otras instituciones alcanzaran cada una 7.7%, entre las que se encuentran:

CONACIP, AVIMVES, OLOFPALME, UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA, GREMIALES

Y ONG, AMPES, CONAMYPE.

103

7.7% 0%

Iil Fademype

I11III Conamis

O Embajada de Holanda

O Conacip

111 Avimces

7.7% ([]) Olofpalrne

II1II Universidad Tecnologica

[] Gremiales, ONG

• ampes

IIIIlCONAMYPE

7.7%

104

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

En algunas de las conclusiones se ha incluido información obtenida directamente en

las entrevistas realizadas a las asociaciones e instituciones:

• De acuerdo al censo realizado en el Mercado Central se confirma de la existencia

de varías asociaciones de pequeños comerciantes del Mercado Central, las

cuales representan a un segmento importante de los propietarios de la micro y

pequeña empresa que laboran dentro del mercado Central, mostrando así un

espíritu de organización que vela por el bienestar de sus miembros y de la

comunidad.

• El 53.8 % de estas organizaciones no trabajan de acuerdo a un plan definido que

oriente sus acciones encaminadas a desarrollar el mercado, por lo que existe una

deficiente labor de planificación y apoyo municipal al sector comercial y

productivo.

• La participación de las asociaciones en los esfuerzos de planificación en forma

conjunta con la administración, es de un 61.5 %, dando origen a un alto grado de

desconocimiento de los proyectos o programas que se piensan llevar acabo o se

están ejecutando.

105

• Los propósitos de los mercados según la investigación manifestaron ser una

fuente de abastecimiento para la comunidad con productos de buena calidad,

bajos precios siendo ofrecidos por el sector microempresarial, resultando ser una

fuente de empleo y crecimiento económico del país.

• Los servicios que ofrece el mercado central de San Salvador a la comunidad,

fueron catalogados como regulares en un 53.8%, el cual muestra una serie de

debilidades que tiene el mercado, los cuales mencionan el reducido espacio,

infraestructura obsoleta y deteriorada, falta de apoyo del gobierno central y

municipal, y la competencia de grandes cadenas de supermercados.

• Falta de protagonismo de parte de los administradores del mercado, en cuanto a

conocer los problemas de cada edificio, y no existe voluntad de involucrar a todas

las asociaciones en el desarrollo de proyectos y programas que beneficien al

mercado central.

• Dentro de los problemas que enfrentan los propietarios de pequeños negocios,

expresan el acceso del crédito, a consecuencia de falta de garantías, altas tasas

de interés, falta de asesoría y capacitación; otro problema es la competencia

excesiva o masiva dentro y fuera del mercado central, mencionándose las ventas

ambulantes, carretillas móviles, que obstruyen las entradas a los edificios.

• Los servicios que reciben el mercado de parte de la municipalidad y

administradores de mercado, entre ellos están de vigilancia y servicio de tren de

106

'--

aseo; pero las organizaciones manifiestan que no reciben ningún apoyo sino solo

pagan impuestos.

• Entre las instituciones que apoyan a los empresarios del mercado central, y

tienen mayor presencia entre las organizaciones tenemos FADEMYPE,

CONAMIS, y otras asociaciones y ONG.

6.2 RECOMENDACIONES.

• Dentro del rol que debe de jugar la administración del mercado y el gobierno

municipal es tomar en cuenta a las asociaciones que representan a un gran

número de micras y pequeñas empresas, los encargados deben ser protagónicos,

coordinar las actividades para un buen funcionamiento en el mercado, y apoyar la

promoción y comercialización de los productos, informar a la comunidad sobre los

precios, productos que ofrecen en el mercado. Además conocer las necesidades

apremiantes que sufren los usuarios y oferentes del mercado, para llevar a cabo

proyectos que solucionen la problemática

• Formular proyectos de coordinación con los representantes de la administración

del mercado y municipalidad, y Comité de Asociaciones de pequeños

comerciante, para desarrollar proyectos de mejora de la infraestructura,

reubicación de vendedores ambulantes, que generen mejores condiciones de

107

trabajo y para que exista un mejor lugar para la compra de los usuarios del

Mercado Central.

• Trabajar en equipo con todas las asociaciones y grupos de pequeños

comerciantes y en conjunto entre la administración del mercado central,

desarrollar un plan de acción del Mercado Central, orientado a funciones propias

de la actividad comercial.

• Mejorar la comunicación entre las partes, alcaldía, administradores, y

asociaciones, a través de la formación de un comité consultivo formado por las

principales gremiales e instituciones que apoyan al mercado.

• Reforzar la capacitación y asistencia técnica a las Directivas de las Asociaciones,

en cuanto al funcionamiento, administración, sistemas y controles.

• Diseñar un plan estratégico que conlleve acciones de corto y largo plazo, para el

desarrollo económico y social del mercado central.

]08

CAPITULO IV

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA EL

DESARROLLO DEL MERCADO MUNICIPAL DE SAN SALVADOR,

MERCADO CENTRAL.

1 GENERALIDADES

En el presente capítulo se presenta una propuesta de un Plan Estratégico para el

Mercado Municipal de San Salvador, Mercado Central, que le permita alcanzar un

nivel optimo de competitividad en el mercado nacional, esto contribuirá al

mejoramiento de la actividad comercial de los micro y pequeños empresarios

ubicados dentro de los mercados municipales.

El contenido de este plan, versa sobre líneas de acción de corto y largo plazo,

orientando a diseñar estrategias para su aplicabilidad en el Mercado Central; con el

fin de que estos puedan competir en el mercado globalizado

2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

2.1 OS..IETIVO GENERAL

A través del Diseño de un Plan Estratégico para el Mercado Central, se logre

mejorar la productividad y competitividad de sus productos y servicios que ofrece a la

comunidad.

109

2.2 OBJETIVOS ESPECíFICOS

• Otorgar a la administración del Mercado Central, la metodología fundamental

para el diseño y ejecución del plan de estrategias.

• Proporcionar al empresario del Mercado Central las estrategias que permitan

ejecutar las tareas empresariales.

• Facilitar una comunicación efectiva con todos los autores, empresarios,

organizaciones, instituciones y gobierno municipal, para que puedan trabajar

en conjunto para el logro de los objetivo del mercado.

3. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA

Un Plan Estratégico tiene gran importancia para el Mercado municipal, porque éste

pueda desarrollarse sistemáticamente para ser más competitivo dentro del mercado

globalizado, así como para actualizar conceptos teóricos-prácticos, para dirigir el

pensamiento empresarial hacia un proceso lógico, organizado y planificado para

obtener mejores resultados empresariales.

Beneficios

• Incorporar a las empresas del sector microempresarial a la era actual de la

competitividad.

• Desarrollar la auto confianza en el que hacer empresarial.

• Expandir sus horizontes de negocios por medio del análisis objetivo de la

problemática de su medio interno y el medio externo, proporcionando así su

acertada toma de decisiones.

1JO

--

4. SISTEMA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LOS IVIERCADOS

Para alcanzar un proceso de planificación estratégica que permita verificar las

potencialidades que este instrumento obliga para optar a la modernización de la

gestión local. Este plan estratégico deberá representar un espacio de acuerdos y

movilización de la sociedad en torno al desarrollo de un proyecto colectivo y global

de la ciudad. La metodología que deberá ser utilizada en la participación social,

entendida como la de aquellos actores relevantes, que toman decisiones alrededor

de la vida urbana. Se define genéricamente como un instrumento sistémico y

procesal, que estimula la búsqueda del consenso a partir de la participación de

grupos sociales y heterogéneos. Busca recoger las potencialidades -conocimiento,

experiencias, responsabilidades- de cada participante, sus expectativas futuras y los

conjuntos de problemas que ellos identifican. Así se pretende construir un proyecto y

un conjunto de responsabilidades compartidas acerca del desarrollo de la ciudad. Se

constituyen comisiones de las áreas estratégicas. Las funciones otorgadas a las

comisiones de las áreas estratégicas serán de análisis y formulación de los

diagnósticos a que se arribaría en los talleres de planificación, la interpelación crítica

de áreas y objetivos, el estudio de los escenarios y la elaboración de propuestas

planes y programas, proyectos que derivarían del proceso de formulación de la

estrategia.

I J J

Esquema del Sistema de Planeamiento Estratégico del Mercado:/13

PARTICIPACiÓN DE LA SOCIEDAD ORGANIZADA

GobiernoMunicipal yAdministradoresde mercados

Gremios yAsociaciones deernpresanos

CONSENSO

Instituciones deApoyo ycooperación

Identificación de los problemas, expectativas, formulación de planes,

programas y proyectos, desarrollados en el taller de planeación estratégica

FORMACIÓN DE COMISIONES Y COMITÉS--l__ PLAN DE ACCiÓN

.~_J

Comité Consultivo

Comisión deOrganización

Comisión deProyectos

Comisión deComercialización

Comisión deDivulgación

El esquema muestra que se deberá contar con la participación de todos los autores

involucrados, para determinar en forma conjunta, un consenso de los lineamientos

-------_.._-I , Elaboración propia

112

--

necesarios que deberán de realizarse para sacar adelante al Mercado Central, la

aplicación de un taller de planeación estratégica facilitará el planteamiento de los

objetivos, estrategias y programas, para un período de tiempo, estableciéndose la

participación y asignación de responsabilidades, a través de la formación del Comité

Consultivo liderado por la Alcaldía de San Salvador, y conformado por un miembro

de cada comisión y las comisiones de trabajo , estarán formadas por las

organizaciones e instituciones de desarrollo y la administración del mercado.

a) Metodología aplicada

La metodología aplicada en la implementación del Plan Estratégico, se realizará en

un taller con la participación de las organizaciones de pequeños comerciantes e

instituciones que se encuentran laborando en el Mercado Central, que dará como

resultado una serie de análisis y consensos, a demás se constituirán comisiones

correspondientes. El método utilizado en dicho taller será la herramienta

administrativa utilizada para levantar diagnósticos es a través del FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades, Amenazas) con ello se podrá identificarse las áreas

críticas que deberán de priorizar se para desarrollar un plan de acción.

b) lnstitucionalidad:

Se refiere a que todos los autores involucrados a los que hacer del Mercado Central,

deben tener una participación comprometida e interesada en resolver los problemas,

tales como: las organizaciones, los gremios, las cámaras de comercio, el sector

privado y el sector público.

113

-.

e) Personalización de la convocatoria:

El logro de una mayor colaboración por parte de aquellos actores sociales que han

tenido una discontinua presencia o no han asistido, puede hacerse posible mediante

la continuidad y fortalecimiento de la estrategia de comunicación directa y personal

asumida directamente por los responsables del Plan Estratégico en distintos

momentos de su implementación.

d) Etapa de ejecución

La naturaleza de las actividades a desarrollar, centrada en el análisis, priorización,

formulación de proyectos y obtención de financiamiento para los mismos, estaría

reclamando un fuerte apoyo técnico externo e interno, que pueda dar una sólida y

oportuna respuesta a estos requerimientos.

Por otro lado, el carácter eminentemente técnico de estas tareas, requiere que los

ámbitos y mecanismos de consenso con el resto de los actores comprometidos,

asuman modalidades de simplicidad y operatividad coherentes con tal carácter.

El amplio espectro de líneas de acción y proyectos identificados durante la fase de

formulación del Plan estratégico requieren a su vez de un claro mecanismo de

priorización de proyectos, que otorgue plena legitimidad a las acciones asumidas por

la alcaldía. El equilibrio en la satisfacción de las aspiraciones de los distintos actores

sociales y requisitos de racionalidad político-administrativa en las acciones a

seleccionar, constituyen quizás los principales objetivos que deben permitir lograr un

mecanismo de tal naturaleza.

] 14

--

En etapa se relaciona con la necesidad de desarrollar un sistema de seguimiento y

evaluación de los procesos a emprender. Su diseño debería atender al conjunto de

dimensiones propuestas por el plan. La integración de las acciones, articulación intra

e intersectorial, participación social, difusión social de sus avances y efectividad, son

algunas de las dimensiones relevantes de un sistema destinado a monitorear las

fases siguientes del plan.

5.CONTENIDO DEL PLAN ESTRATÉGICO

El desarrollo del contenido del Plan Estratégico, puede adecuarse o modificarse

durante el proceso de ejecución y de acuerdo a las variaciones del mercado.

5.1 VISiÓN, MISiÓN Y FILOSOFíA DEL MERCADO CENTRAL DE SAN

SALVADOR.

5.1.1 Visión

Una organización requiere de una visión clara de futuro. Implica la toma de

conciencia de la necesidad de contar con un proyecto que represente el compromiso

de los líderes y sus grupos, por tanto, el mercado deberá tener una visión definida

para que pueda plantear los objetivos a largo plazo y pretender un desarrollo para

superar cualquier crisis que se enfrente.

Dentro del estudio se puede considerar que la Visión del Mercado Central debería

ser:

115

11 Ser el mejor mercado municipal de San Salvador, en un ambiente limpio, sano

y recreativo para la comunidad, abastecer de productos y servicios, a través

de empresarios de la MYPE, contribuyendo al desarrollo económico y social

del país"

5.1 .2 Misión

Al realizar el estudio las asociaciones de pequeños comerciantes e instituciones de

apoyo expresaron alguna razón de ser de los mercados, pero no cuenta con una

misión definida y escrita, lo que dificulta que los involucrados desconozcan la razón

y los objetivos básicos de la existencia del mercado.

Dentro del estudio se puede considerar que la Misión del Mercado debería ser:

"Somos empresarios ubicados en el mercado central que brindamos servicios

de abastecimiento de productos de buena calidad, a precios accesibles,

atención personalizada, a la comunidad salvadoreña y con apoyo del gobierno

central y municipal, es fuente generadora de empleos y crecimiento económico

del país ''.

5.1.3 FILOSOFIA

Satisfacer las necesidades de los clientes cumpliendo las expectativas de éstos, a

través de brindar un ambiente agradable, higiénico, y de seguridad, para que efectúe

sus compras a precios razonables.

116

---

5.2 OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO

5.2.1 General

Preparar al Mercado Central ante nuevos retos y desafíos que exige los nuevos

mercados competitivos mediante la implantación de acciones estratégicas que

conduzcan a mejorar las condiciones de trabajo y un ambiente de compra de la

ciudadanía salvadoreña.

5.2.2 Específicos

• Aportar elementos de análisis del entorno que facilite la toma de

decisiones.

• Identificar los principales ejes estratégicos de los mercados municipales

y sus correspondientes medidas de desempeño.

• Establecer un plan de acción, que guíe la implantación de los proyectos.

5.3 ANÁLISIS FODA

El Mercado Central cuenta con FORTALEZAS que pueden ayudar a su desarrollo.

Entre dichas fortalezas tenemos:

• Ubicación Geográfica

• Variedad de productos y servicios

• Productos frescos y de bajos precios

• Experiencia de los empresarios

117

---

• Atención personalizada

• Participación gremial

También se cuenta con OPORTUNIDADES dignas de tomarse en cuenta entre ellas

están:

• Servicios empresariales que ofrecen diversas instituciones nacionales e

internacionales.

• Ordenamiento interno y externo del Mercado Central.

• Dar a conocer las leyes municipalidades, instructivos, ordenanzas, normativas

y todo tipo de material escrito procedente de la administración.

• Apoyo a los propietarios de negocios del mercado, brindándoles sistemas de

crédito, seguridad e higiene, salud, protección familiar y otros.

• Gestión de financiamiento de proyectos encaminados a mejorar el Mercado, a

través de donaciones internacionales

• Participar en la gremialmente dentro de los mercados.

• Realizar un Censo a todos los comerciantes de cada uno de los edificio.

Entre algunos aspectos negativos tipificados como DEBILIDADES del mercado

están:

• Infraestructura inadecuada, obsoleta y deteriorada y los servicios de

funcionamiento en la infraestructura productiva, tales como

telecomunicaciones, agua y desagüe y la recolección de basura.

118

--

• Flujo al tráfico y sistema vial, no-acceso en las entradas de los edificios por

ventas ambulantes y carretillas.

• Falta de proyectos alternativos de reubicación.

• Poco trabajo participativo y conjunto entre la Administración del Mercado

Central y los propietarios de negocios en el Mercado, y/o con las Asociaciones

de Pequeños Comerciantes del Mercado.

• La comercialización de los productos y mercancías.

• Falta de apoyo de la Administración de Mercado.

• Invasión descontrolada de parqueos

• Transito incontrolable de barriles de basura en sectores de comida, y además

sirven de obstrucción en paso de clientes.

• Peligro en los sistemas eléctricos, por falta de mantenimiento

El Mercado Central, como cualquier otra empresa dentro del mercado también tiene

AMENAZAS latentes las cuales no deben de perderse de vista entre ellas puede

mencionarse las siguientes:

• Competencia Excesiva

• Delincuencia a nivel nacional

• La tecnología, diseño de productos y formación profesional de la competencia

• Establecimiento de nuevas cadenas de supermercados

• Ambiente político

• Efectos de la globalización.

• Reubicación de vendedoras

119

--

5.4 ESTRATEGIAS GLOBALES Y ESPECIFICAS

Son muchos los aspectos que merecen atención en el Mercado Central, pero se

atenderán los problemas críticos, a partir del análisis interno(fortalezas, debilidades)

y externo (oportunidades y amenazas), se han identificado los objetivos estratégicos,

las estrategias globales, las cuales se presentan a continuación:

• Ordenamiento y control del comercio ambulatorio y callejero

• Mejoramiento de la infraestructura del mercado

• Fomentar la comunicación con administración municipalidad y

asociaciones de pequeños comerciantes para que existe un

ambiente empresarial positivo.

• Revisión de regulaciones y ordenanzas municipales.

• Apoyo a la comercialización de productos locales y regionales

• Apoyar en la Capacitación, Asesoría y consultoría

• Apoyo a las asociaciones empresariales.

Objetivos

•

•

•

Mejorar el medio ambiente y clima empresarial del Mercado Central.

Evitar la excesiva competencia entre los comerciantes ambulantes.

Buscar nuevos lugares en donde sean reubicados los vendedores callejeros

para que puedan seguir con su actividad comercial.

120

• Fomentar la accesibilidad al mercado

• Garantizar el funcionamiento de los servicios públicos necesarios para la

gestión empresarial

• Fortalecer las interconexiones empresariales.

• Incrementar el entendimiento entre la Municipalidad y la comunidad

empresarial.

•

•

•

•

•

Mejorar el entendimiento para regulaciones necesarias y fortalecer su

imposición.

Remover obstáculos innecesarios para la gestión empresarial

Fortalecer el elemento de comercialización del mercado

Formación empresarial a los propietarios de la micro y pequeña empresa

Fortalecimiento de la capacidad administrativa y gerencial de los

empresarios.

Medidas para la Implementación de las Estrategias

Del análisis de interno y externo del mercado se establecen lo objetivos y estrategias,

de las cuales son una serie de actuaciones, que deben ser apoyadas por la

administración de mercados y alcaldía, promovidas por todos los agentes económicos

y sociales y utilizando los medios de dinamización existentes, buscando siempre

121

involucrar a la población a que participen en la solución de los problemas y que traerá

beneficios para toda la comunidad.

Se pueden enumerar las siguientes:

• Establecer mecanismos de gestión de recursos para la construcción,

reconstrucción de los edificios del mercado, a instituciones nacionales e

internacionales.

• Constituir Comités Consultivos entre las diferentes asociaciones

empresariales.

• Establecer un diálogo entre la municipalidad y las asociaciones

empresariales.

• Modernización de las regulaciones y ordenanzas del Municipio para crear un

ambiente favorable acerca de la conducción, ampliación y diversificación de

empresas.

• Invertir en recursos humanos mediante la implantación de planes de formación

específicos y flexibles

• Incentivar la modernización y adaptación de las micros y pequeñas empresas.

• Establecer convenios con entidades de desarrollo para canalizar y agilizar

recursos, asesorías, ampliación y modernización de las micras y pequeñas

empresas.

122

--....

5.5 ESTRATEGIAS ESPECIFICAS

Se desarrollarán a través de áreas claves los objetivos específicos que deberán de

llevarse acabo dentro del plan, los cuales se han determinado las siguientes:

• ORGANIZACiÓN

• PROYECTOS Y SERVICIOS

• COMERCIALIZACiÓN

• DIVULGACiÓN

5.5.1 ESTRATEGIAS DE ORGANIZACiÓN

• Constituir los Comités Consultivos entre las diferentes asociaciones

empresariales, y la creación de Comités de trabajo para delegar funciones.

• Establecer mecanismos de operatividad y funcionamiento del Comité

Consultivo del Mercado.

• Establecimiento de un foro de diálogo entre la municipalidad y las asociaciones

empresariales.

5.5.2 ESTRATEGIAS DE PROYECTO Y SERVICIOS

• Establecer o gestionar recursos para la construcción reconstrucción de los

edificios del mercado.

• Contar con un programa permanente de capacitación para las organizaciones

de pequeños comerciantes del mercado

123

• Creación de una entidad oferente de micro crédito

--

5.5.3 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACiÓN

• Elaborar un Plan de Marketing para el Mercado Central.

5.5.4 ESTRATEGIAS DE DIVULGACiÓN

• Desarrollar un programa de Promoción de la participación ciudadana del

Mercado Central.

• Generación de comunicados de prensa en medios masivos de comunicación

• Desarrollar un boletín informativo

6. ASIGNACiÓN DE RESPONSABILIDADES

Para el buen funcionamiento del Plan Estratégico es importante el involucramiento de

los principales autores sociales del que hacer del Mercado Central, siendo estos:

6.1 Alcaldías y Administración del mercado

El rol de la alcaldía y la administración del mercado, deberán de liderar el

mejoramiento del acceso de los productos y servicios que ofrece el mercado a la

familia salvadoreña, porque:

• Las políticas a nivel nacional no responden adecuadamente las condiciones y

necesidades actuales son cada vez más precarias.

124

• El desarrollo y funcionamiento del mercado es competencia de la gestión

municipal, que deberá velar por la seguridad e higiene y salud de toda la

comunidad.

• Las alcaldías a diferencia del gobierno Central, están en contacto directo con

la comunidad local.

• Por los reducidos presupuesto, se deberá de fomentar formas de colaboración

con el sector privado, para reemplazar, mejorar y administrar la infraestructura

del mercado.

Dentro de las Políticas que deben implementarse para el buen desarrollo del plan,

tenemos:

• Promover actitudes y políticas de apoyo hacia los micro y pequeños

empresarios del Mercado Central.

• Promover la Inversión Privada

• Intervenir en la planificación, información e infraestructuras, equipamiento y

__ servicios y regulaciones del Mercado Central.

• Coordinar el desarrollo de iniciativas públicas y privadas

• Intermediar entre el gobierno central y el sector privado

6.2 Las Asociaciones de Pequeños Comerciantes del Mercado Central.

El rol de las organizaciones del Mercado Central, deberá ser más activa en el

accionar empresarial, deberá interesarse por el bienestar de sus asociados y del

Mercado Central.

125

7. SISTEMATIZACiÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Características generales del Sistema

Debido al panorama anterior, se señala la necesidad de poner en marcha un proceso

concertado e innovador para el aprovechamiento de las potencialidades del Mercado

Central. Para ello, se debe de constituir o formaliza Un Comité Consultivo para el

Desarrollo del Mercado Central de San Salvador o Comité de Rescate del Mercado

Central, la cual deberá agrupar a las Asociaciones de Pequeños Comerciantes,

instituciones de Apoyo, la Municipalidad de San Salvador, las cámaras empresarias y

demás entidades empresariales.

Los objetivos estratégicos del Comité serán:

• Constituirse en un instrumento transformador, gestor y promotor en el ámbito del

desarrollo económico y por tanto social de la ciudad.

• Dinamizar el potencial de desarrollo endógeno del mercado.

• Diversificar su estructura económico-productiva.

• Posicionar competitivamente al Mercado Municipal en su espacio local y nacional

Su forma asociativa implica trabajar no solo en términos de eficacia sino también de

eficiencia, es decir manteniendo independencia de cada institución participante y

cumpliendo un objetivo en común.

El Gobierno Municipal tendrá la primera minoría, tanto en la proporción de los

aportes como en la toma de decisiones, a fin de ser armonizador y terciador en las

126

disidencias que puedan surgir por intereses contrapuestos. Además, guarda esa

proporción a fin de que el Comité y sus políticas no se contrapongan con los

objetivos que la comunidad requiera.

El grupo meta al que apuntará está conformado por: microempresarios informales (a

quienes se apoyará para su formalización), microempresarios formales y pequeños

empresarios

Los ámbitos de actuación son los siguientes:

. Programas descentralizados: el Comité tendrá un rol de coordinación, organización

y asesoramiento, ya que los mismos serán ejecutados por terceras entidades.

. Proyectos centralizados el Comité tendrá un rol de actor permanente tanto en la

fase de diseño como en la de ejecución.

8. PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS

Los principales proyectos que deberán desarrollar en el futuro son los siguientes:

• Programas de Apoyo a la Micro y Pequeña empresa del Mercado Central

• Financiamiento a micro, pequeñas y medianas empresas.

• Plan de Capacitación

• Plan de Marketing

• Sistema de información del Mercado Central.

127

En la área de programa de apoyo a la micro y pequeñas empresa se deberá

desarrollar los siguientes proyectos técnicos:

8.1 Proyecto para la creación de una entidad oferente de micro crédito

El objetivo general de este proyecto es desarrollar una experiencia de innovación

tecnológica-financiera sostenible, para garantizar, en el mediano plazo, el acceso

permanente del grupo meta de las micro y pequeñas empresa (IVIYPE) a

financiamiento bajo condiciones de mercado.

El proyecto diseña e implementa una tecnología crediticia que, además de apoyar

financieramente al grupo meta mencionado, también puede significar una inversión

rentable para quien la aplica. De esta manera, se pretende cumplir con un doble

desafío: contribuir al desarrollo económico del mercado reconstruyendo su tejido

productivo a través del apoyo a las MYPE, y sentar nuevas condiciones en el

mercado financiero local que permita mejorar el acceso de estos segmentos a

servicios financieros.

La estrategia de desarrollo del proyecto implica que un comité asume un papel

catalizador, tomando iniciativa y movilizando distintos agentes para la creación de

una entidad público-privada oferente de créditos a las MYPE, en la cual se

desarrollará la experiencia.

Una vez logrados los objetivos de operar exitosamente en el otorgamiento de

créditos a las MYPES, mostrando la sostenibilidad de la experiencia, la institución

128

deberá tomar las medidas necesarias para que ésta sea adoptada por una figura

legal de acuerdo ley de Instituciones Financieras No Bancarias, o a través de un

fideicomiso que puede ser administrado por alguna una institución bancaria y

garantizar de esta manera la implementación de la tecnología a largo plazo.

8.2 Plan de capacitación para las micro y pequeñas empresas

El objetivo fundamental consiste en establecer un sistema de capacitación en

servicios -con modalidades de capacitación externa (cursos) y capacitación en

planta- para MYPES, con creciente sostenibilidad, para ampliar el mercado de

servicios de capacitación a este segmento de empresas.

Al mismo tiempo, el Programa atiende también las demandas del creciente sector de

microempresas que, al igual que muchas pequeñas empresas orientadas al

mercado interno, requieren de capacitaciones específicas -cursos de actualización,

complementación y perteccionamiento- para mejorar su desempeño.

La estrategia propuesta es que el proyecto sea orientado por la demanda. Esto

implica cuatro aspectos fundamentales:

• Los componentes de subsidios necesarios como incentivo se trasladarán

directamente a los demandantes de capacitación -titulares de MYPES;

• La demanda tendrá libertad para optar entre múltiples ofertas de capacitación;

• La demanda debe tener acceso a información amplia y permanentemente

actualizada sobre toda la oferta de capacitación disponible en el marco del

programa;

129

• Los oferentes tendrán libertad para establecer las curricular y los precios de la

capacitación.

Lógica operativa y marco institucional

El proyecto proporcionará a los titulares de MYPES dos recursos: información

referencial completa sobre la oferta de capacitación disponible y la transferencia de

un subsidio parcial a los demandantes de capacitación bajo la forma de un Bono de

Capacitación, que será reembolsado a los oferentes de la capacitación luego de

realizada.

Para esto, el programa distingue cuatro funciones básicas que serán realizadas por

distintos agentes: normatividad y regulación del sistema; supervisión y control de las

actividades de capacitación; entrega de información y bonos de capacitación;

provisión de servicios de capacitación.

8.3 Plan de Marketing

El objetivo es Posicionar al Mercado Central como un lugar competitivo, donde la

familia Salvadoreña tendrá una opción mejor de compra y reducir sus gastos de la

canasta básica.

Actividades

. Diagnóstico de los elementos de marketing.

. Definición de los objetivos de marketing.

130

. Selección de estrategias de marketing.

. Diseño e implementación de acciones.

El diagnóstico de los elementos de marketing se realiza preparando documentos e

información sobre los cuatro elementos básicos para la ciudad: imagen,

infraestructura, atracciones y su gente. A través de entrevistas con actores y grupos

de actores se convalida el diagnóstico y también se definen y consensual los

objetivos del marketing, caracterizados por ser coherentes con los objetivos

generales, áreas estratégicas.

Así, se definen dos objetivos principales de marketing:

• Fortalecer la imagen del Mercado Central como zona de compra para el

ciudadano común.

• Proyectar una imagen atractiva del marcado, con el objeto de promover la

visita de los ciudadanos capitalinos y alrededores.

Responsables

Los actores o agentes de la formulación e implementación de acciones de un plan de

Marketing son aquellos que, por su representatividad o por su tarea cotidiana, hacen

a la imagen del lugar, actúan sobre las infraestructuras, promueven las atracciones y

son parte del proceso de formación, capacitación e información de la gente.

• Alcaldía y Gerencia de Mercados

• Administrador de los Mercados

131

• Cámaras y otras organizaciones empresariales

• Empresas de servicios públicos

• Instituciones financieras

• Sector de Transporte

• Medios de comunicación

• Asociaciones de pequeños Comerciantes del Mercado.

Aspectos a considerar en el Plan:

• Los esfuerzos deberán estar concentrados en atacar los puntos débiles de la

competencia.

• Dar a conocer los productos y servicios que ofrece el mercado.

• Proyectar nueva imagen de servicios de comercialización

La definición de las estrategias de marketing del Mercado Central se realiza en los

cuatro niveles siguientes:

. Estrategia de Penetración de Productos y servicios

Del conjunto de productos y servicios que ofrece el Mercado Central, han de

seleccionarse aquellos más relevantes para la proyección de una imagen del

Mercado. Respecto a los servicios y productos, el mercado ha de concentrar sus

esfuerzos en la promoción de aquellas actividades relacionadas con el precio y

132

frescura de sus productos y alimentos que ofrece, atención personalizada, dirigiendo

esta estrategia a las familias de ingresos bajos y medios.

· Estrategia de segmentación

En los mercados identificados en la estrategia de cartera existen tres grupos de

destinatarios de las acciones de marketing del mercado: potenciales residentes,

visitantes y otros.

Estrategia funcional

Como toda ciudad, San Salvador dispone de un conjunto de recursos e instrumentos

de marketing, que han de combinarse de la forma más adecuada posible para

mejorar su imagen. Estos recursos e instrumentos se pueden agrupar en las tres

categorías siguientes:

· Calidad de los productos y servicios que ofrece Mercado

· Distribución de los productos y servicios del Mercado.

· Comunicación interna y externa de la imagen del Mercado.

Paralelamente, ha de replantear la estrategia de distribución de sus servicios y de su

imagen a nivel nacional. Dados los elevados costos de implantar una red global de

puntos de venta, debería recurrir a otros instrumentos más económicos, como los

que se enumeran a continuación:

133

• Convenios de cooperación entre ciudades.

• Acercarniento entre la comunidad empresarial del mercado y la de metrópolis

líderes en el ámbito empresarial

• Participación en foros y asociaciones internacionales de mercados

municipales.

Ejecución: La ejecución de todas las acciones contenidas en el Plan de Marketing será

impulsada por Comité de Rescate del Mercado Municipal o Comité consultivo integrada por

representantes de los principales sectores empresariales y de la Municipalidad de San

Salvador y Asociaciones de Pequeños Comerciantes del Mercado.

8.4 PROYECTO: Sistema de información del Mercado Central

El desarrollo de un sistema de información del Mercado Central, la cual deberá de

tener información sobre los programas y proyectos que se están llevando acabo,

información sobre productos y servicios que ofrece el mercado, en sus diferentes-- edificios, aspectos legales, tarifas, precios de los productos ,y otros. Se pretende

desarrollar una cultura organizacíonal. Los distintos sectores de la administración

municipal y administradores de mercado deberán producir la información necesaria

para el cumplimiento de sus propias funciones, logrado un nivel de integración con

todos los sectores.

134

--

---

8.5 Programa de promoción de la participación ciudadana en el Mercado

Central.

El Programa de promoción de la participación ciudadana en el Mercado Central tiene

el objetivo de generar relaciones más fluidas y continuas entre municipio y

empresarios del mercado, lográndose respuestas más oportunas y efectivas a las

demandas pequeños comerciantes y mayor participación social en la solución de los

problemas del Mercado. Este programa tendría mejor aceptación si saliera del

consenso realizado en el taller de planeación estratégica, porque se buscarán los

mecanismos más idóneos para que se pueda participar y tomar en cuenta las

sugerencia de la población.

En tal sentido, esto vendrá ha producir una mejora cualitativa con relación a la

modalidad centralizada de articulación entre empresarios, organizaciones y

municipalidad.

9. PLAN DE ACCION

El presente plan de acción pretende establecer de acuerdo a cada área clave los

objetivos y actividades en función de las estrategias que deben llevarse acabo en el

Mercado.

135

Se pretende que este sea el resultado y el trabajo de los comités y comisiones

respectivas, que desarrollaran en forma detallada cada punto visto en el presente

trabajo.

La especificaciones de cómo deberá de realizarse cada actividad, después de ser

discutida y aprobada por la comisión correspondiente, se plasmará en un documento

operativo para cada comisión.

AREA DE ORGANIZACiÓN

Objetivo No. 1 Constituir el Comité Consultivo entre los diferentes autores

I sociales y crear Comités de trabajo para la Delegación de funciones.

--

Actividades Indicador Responsable Tiempo costos

Comitéa) Conocer las Consultivo:necesidades y formado porproblemas del Reuniones todos losMercado Instrumento de autoresCentral Investigación involucrados. Dos Meses

b)Estructurar Reuniones Comité yComisiones de demástrabajo Documentos Asociaciones Dos Meses

e) Establecerorden deprioridad delas actividadesque sé Comité yrealizaran en demáslas comisiones Reuniones Asociaciones Dos meses

136

D) Ejecuciónde lasactividades

rt 5,000.00

-- Objetivo No.2 Establecer mecanismos de operatividad y funcionamiento del

Comité Consultivo del Mercado

CostosActividades Indicador Responsabl~ tiempo

a) Definir los Comisión delobjetivos y Área depolíticas a Organización yimplementar Comité

Documento Consultivo 1 mes

b)Presentarpara difusión Comisión dely/o aprobación Área de

Documento Organización 1 mes

c)Elaborar losrespectivosmanuales de Comisión delaplicación Área de

Manuales Organización 1 mesrt 2,000.00

c)Poner en Todos lospráctica. miembros

invol ucrados 12 meses

137

Objetivo No.3 -Establecer un Foro de Dial~gO entre la municipalidad y la:!1

Asociaciones Empresariales .

Actividades Indicador g~~~S'J_n~9_ble_ tien:!~S'J costos-- .. "._-_.~_._---~------_._----

a) Realizarpreparativos para Comisión deForo de Dialogo Plan Organización 1 mes

b) Diseño del perfildel proyecto y su Comisión decronograma Perfil Organización 1 mes---

ComitéConsultivo y

e) Aprobación del Comisión deproyecto Acta Organización 1 semana

d) Identificación depersonas einstituciones paraparticipar en el Comité deevento Lista Organización 1 mes

138

e) Determinar lalogística del evento(lugar, costos,honorarios, fechas, Comité deetc) ~!ganización 2 semanas

----- ---_._._----------_...

f) Buscar Comité depatrocinadores Orcanización 2 semanas --

g) Desarrollo del Todo losEvento involucrado 2 Días- -

h) Divulgación de Comitéresultados informe Consultivo 1 mes rt 12,000.00

AREA DE PROYECTOS Y SERVICIOS

Objetivo NO.1 Establecer o gestionar recursos para la construcción y/oreconstrucción de los edificios del mercado.

Actividades Indicador Responsable tiempo costosComisión de

Instrumento Proyectos ya) Identificar las necesidades de Comitéde infraestructura Inve~ación Consultivo 1 mesb) Establecer contactos conCooperantes e Institucionesde apoyo, Gobierno Central y Lista de Comisión deMunicipalidades instituciones Proyectos 6 mesese) Gestionar ante lasdiferentes instancias ladonación para la construcción Numero de Comisión dede la infraestructura Visitas Proyectos 3 mesesd) Elaborar y proponerproyectos a los organismos decooperación, gestionandofinanciamiento de dichos Numero de Comisión deproyectos Proyectos Proyectos 8 meses

Comisión dee) Cotizar la ejecución y Proyectos yconstrucción de Numero de Comitéinfraestructura. cotizaciones Consultivo 3 meses

139

-- -----

ComitéConsultivo yComisión deProyectos 1 mes

--

Comisión deProyectosEmpresa 12Constructora mesesComitéConsultivo ytodos losautores 1sociales semana

-'--

Eiecutar las Obras Civiles

f) analizar ofertas, contratar lamás favorable Contrato

1------------------ -------------

Objetivo No.2 Contar con un Programa de Capacitación para los Micro yPequeños Empresarios y Asociaciones de Pequeños Comerciantes.

Actividades Indicador Responsable tiempo CostosInstrumento de

a) Determinar investigación Comisión denecesidades de y/o Proyectos ycapacitación Diagnóstico Comité Consultivo 2 meses i8,OOO.OO

b) Elaborar listados contemática de capacitaciónrequerida en orden de Comisión deprioridad Listados Proyectos 1 mes

e) Identificar institucionesque brindencapacitaciones Inventarios de Comisión deespecial izadas Instituciones Proyecto 1 mes

d) Determinar la logística Comisión dedel evento(lugar, costo, Proyecto y Comitéhonorarios, fechas, etc.) Documento Consultivo 1 mes íS,OOO.OO

e) Gestionar apoyofinanciero con INSAFORPo cualquier otra instituciónde desarrollo para que visitas aauspicien dichos eventos instituciones Comité Consultivo 4 meses

140

---

Comité Consultivo

-

f) Elaborar Calendario Calendario y Comisión de 2

-anual de Capacitaciones /programación Proyectos semanas--

Comité Consultivog) Realizar promoción e y Comisión de 12impartir capacitaciones j21'<Jyectos meses i2,000.00

Comité Consultivoh) Dar seguimiento, y Comisión deevaluar y medir resultados Proyectos 3 meses i3,SOO.00

Objetivo No.3 Creación de una Entidad oferente de Micro crédito.

Actividades Indicador Res29nsable tiempo Costosa) Identificar lasNecesidades decrédito de los Comisión demicroempresarios Diaonostico Proyectos 1 mes i 8,000.00b) Búsqueda defuentes de Inventarios de Comisión definanciamientos instituciones Proyectos 1 mesc) Contactarorganismos deapoyo, paraobtener capitalsemilla odonaciones para Comitéformar un Consultivo yprograma o Numero de Comisión deentidad crediticia Visitas Proyectos 7 meses

Comitéd) Establecer la Consultivo,figura legal. Escritura Cooperante 9 mesese) Contratarconsultor paraque formule el Comisión deprograma de Proyecto ycrédito y perfil de Proyecto, Consultorproyecto programas externo 6 meses i 80,000.00

141

---

Comisión deProyecto y

f) Inversión del Comité2roy~c~_________ _-,=~~~~~~~tos_ Consultivo 3 meses------ --

Comitég) Nombrar a Consultivo ycomité de Comisión decréditos Acta Proyecto 1 semana

IH) Otorgar

I

Créditos y dar números de

Iseguimiento crédito, visitas Entidad oferenteI

AREA DE COMERCIALIZACiÓN

orar un Plan de Marketing para el Mercado Central

--------

icador Responsable__Jiempo costos

Comisión decomercializacióny Comité

ntrato Consultivo 1 mes--

nostico Consultor 2 meses ~12,OOO.OO-~f---

Consultor,Comité yComisión de

~10JOOO.~umento Comercialización 1 mes

Actividades Ind

Elaboración deun Diagnosticode MaIketing Di~

Definición deObjetivos deMarketing Doc

I Objetivo No.1 Elab

Contratar losservicios de

--- una consultoraespecializada Co

142

Comisión deSelección de ComercializaciónEstrategias de y ComitéMarketinlL__ Documento Consultivo 1 mes

f------------------

Comisión deDiseño e Comercializaciónimplementación y Comitéde Acciones informes Consultivo 3 meses i10,000.00

Ejecución detodas las Todos losAcciones involucrados 12 meses

AREA DE DIVULGACiÓN

Objetivo No. 1 Desarrollar un Programa de Promoción de la participaciónciudadana en el Mercado Central

Actividades Indicador Responsable tiempo costosa) Promover laparticipaciónde ciudadanía Comitéa seminarios, consultivo yconferencias, Comisión de Mensualforos, etc. Invitaciones Divulgación 12 Mesesb) Desarrollary promover ComitéConferencias, consultivo yboletines Comisión de Mensualinformativos Docl:!_~lentos __ J?J_\/u19a~~~Q___ 12 meses'--

143

Mensual12 meses

c) Promover ladiscusión yanálisis sobretemas de la Comitérealidad el consultivo ymercado Comisión de

~.:.....:r_a::.:..l ----+-E=--:..v--,--e--,--nt_co__s ~ ivu Igaci ón__---1__....:..=~~_=____=__ ___+_-----___j

--d) Promover elintercambio de Comitéexperiencias a consultivo ynivel nacional Comisión deLYJn~~~.Q§l~ion§L ~yen!.C?~ ~.tJJRC:l~ión

Mensual12 meses

---Objetivo No. 2 Generación de Comunicados de Prensa en los medios masivosde comunicación

Actividades Indicador Responsable tiempo costos

a) Conocer loseventos yavances de los Comisión deproyectos y Divulgación yActividades de Comité Mensuallas Comisiones Informe Consultivo 12 meses

-------------~

b) Elaborarcomunicado de Comisión de Mensualprensa Informe Divulgación 12 meses

144

,---------~-~~---~--_._._._- --- ~- ---_.~---~-~-~_.. __.._._--------_. 0- ___--_·_-

e) Invitar amedios decomunicación a Comisión de Mensualconferencia ºi\¡'LJlgé3c;ió~ 12 meses~-- ____ o - • __ ._••• __•__.••___.. ____ ••••••• _.___ • -,._ ~ -~~ ~~ -_..- -'-- ~-------------~----

d) Organizarconferencia de Número de Comisión de Mensualprensa conferencias Divulqación 12 meses i1,000.00

e) Seguimientoa cobertura eimpacto Comisión de Mensualesperado informes Divulqación 12 meses

Objetivo No.3 Desarrollar un boletín ínformativo del Mercado

Actividades Indicador Responsable tiempo costos

a) Diseñar Comitéformato del Consultivo yBoletín Comisión deinformativo documento Divulqación 1 mes

b) Recopilaciónde informaciónpara el Boletín Instrumento de Comisión de Mensualinformativo recopilación Divulgación 12 meses ~2,500.00

145

- . ----- - -------_._------~-----------

isión de Mensualulgación 12 meses

ité Mensualsultivo 12 meses

.. -- - -~-,.._----_.~----- -------- ----

isión de Mensualulgación 12 meses i500.00

isión de Mensualulga~ióQ__ 12 meses i300.00

ComDiv

ComDiv

ComDiv

ComCon

documento

Numero deInvitaciones

documento"-------

e) Distribucióndel BoletínInformativo

d) ElaboraciónBoletíninformativo

c)Procesamientode información

d) Búsqueda depatrocinadoresque auspicien elboletín

--

10. PLAN DE IMPLEMENTACiÓN

La implemetación del Plan Estratégico, vendría a sumarse a los esfuerzos que tanto

las instituciones públicas como privadas, están desarrollando en beneficio de la micro

y pequeña empresa dentro del Mercado Municipal de San Salvador, Mercado

Central. El plan estratégico orientará las estrategias que vendrán a desarrollar las

unidades productivas y el mercado, beneficiando tanto a la comunidad y al sector

microempresarial.

10.1 Políticas para la implementación del plan estratégico

Estará coordinadas por el Gobierno Municipal y la administración del Mercado,

involucrando a todos los sectores, gremiales, organizaciones de pequeños

146

comerciantes y instituciones privadas y públicas, no obstante la propuesta de

implementación del plan estratégico se desarrolla a continuación:

10,1,1 Establecimiento de objetivos y planificación de actividades,

El establecimiento de objetivos constituye la primera tarea en la implementación del

plan estratégico, Es indispensable que en la fijación de estos' se tome en

consideración los factores que podrían utilizarse en la etapa de evaluación, a fin de

medir los logros alcanzados o identificar los posibles ajustes,

Una vez definidos los objetivos, es necesario elaborar el plan de trabajo orientado a

la consecución de los mismos. A continuación se presenta una propuesta de

planificación de actividades:

10.1.2 Determinación de recursos a utilizar

Otro factor importante en la etapa de implementación lo constituye la determinación

de los recursos a utilizar. Para ello se propone que el gobierno municipal asigne

fondos y buscar apoyo de Instituciones cooperantes. Los recursos necesarios tales

como: local, equipos, papelería y otros. A demás el recurso humano, tanto

consultores y personal que elabore los términos de referencia y coordine las

convocatorias y asista a reuniones de trabajo.

10,1.3 Elaboración de Presupuesto

La estimación de los gastos que implican llevar acabo el Plan Estratégico, el cual

incurrirá en gastos de logística, honorarios de consultores y facilitadores, equipos,

materiales publicitarios y otros, Se ha estimado un presupuesto para 12 meses.

lRUbros Recursos en ct Recursos en $

Honorarios de Consultores ct138,500.00 $15,829.00

147

--

~~ - .._.._-----------""._~-- .._~ -------- ---~_...._~~-_.---_._--~ -

Gastos de logística ~17,000.00 $1,943.00

Para eventos previstos

Gastos de promoción y capacitaciones ~5,500.00 $ 639.00

Materiales y papelería. * ~2,500.00 $ 286.00

Mobiliario y Equipo* ~68,000.00 $ 7,771.00

Sub-total ~231 ,500.00 $26,457.00

Imprevistos (10%) ~ 23,150.00 '$ 2,646.00

TOTALES ~254,650.00 $29,103.00

*Se incorporan gastos adicional al plan de acción.

11. EVALUACiÓN DEL PLAN DE ACCiÓN

El propósito fundamental de este proceso es aplicar una metodología sistemática

para evaluar el cumplimiento o el grado de avance de los objetivos contenidos en el

Plan de Acción; así como también contar con un instrumento para medir el

desempeño de las comisiones de las diferentes áreas, en cuanto a los resultados

obtenidos en la ejecución del plan de acción.

a) Criterios de Evaluación y su ponderación.

Esto implica establecer criterios o factores de evaluación, para los objetivos

contenidos en el plan de acción, así como su respectiva ponderación.

• Establecer indicadores para cada proyecto, programas que se ejecutará, tales

como: Número de comerciantes beneficiados, número de personas que asisten a

las capacitaciones.

148

b) Definición de Criterios y grados.

Consiste en explicar claramente en que consiste cada criterio o factor de evaluación

y los grados respectivos.

e) Quién evalúa el criterio.

Consiste en definir quien efectuará la evaluación de cada criterio o factor de

evaluación, aplicando los grados para cada uno de ellos.

• El comité consultivo y sus respectivas comisiones, dictarán sus indicadores o

criterios, y estos son aplicables por cada comisión.

d) Definir lineamientos Generales de Evaluación.

Consiste en determinar y dar a conocer las normas que se aplicaran en el proceso de

evaluación.

• Cada trimestre se evaluara el Plan de Acción

• Las Comisiones por áreas presentaran un informe de evaluación

• Los objetivos que no se cumplen en la fecha programada, se continuaran

evaluando hasta que se concluyan

• Los objetivos y actividades podrán ajustarse, reprogramarse y/o eliminarse por

instrucciones emanadas del Comité Consultivo del Mercado Central.

e) Presentación de informes.

La comisión responsable presentará los informes mensual, trimestral, así como un

informe final al año.

149

I /

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Mes 4 1 Mes 5 I Mes 6 I Mes 7 I Mes 8 1 Mes 9 I Mes 10 I Mes 11 1 Mes 1211213141112131411121314111213141112131411121314111213141112131411121314

mn]'Elffi

WWW.Pf.íii::~~:f.~»:t:::::~ ::::::: .~~z.

mnHM

Mes 1 1 Mes 2 1 Mes3

4. Gestiones de recursos para el mercado

Aprobación de presupuesto y asignación de fondos

3. Establecer un foro de dialogo

1. Constituir los Comités y Comisiones

8. Desarrollo de un Programa de Promoción9. Comunicados de prensa

5. Creación de Programas de capacitación

Taller de Planeamiento estratégico

Identificación de Organizaciones y gremiales

Contratación de Consultor externo

Recopilación de informaciónEjecución de Consultoría

Invitación a participar en Taller de Planeación E.

ACTIVIDADES \11213141112131411121314

2. Establecer mecanismos de operatividad Comités.

6. Creación de Programas de Crédito

Elaboración del Plan de Acción

11.Evaluación de resultados

Discusión del plan de AcciónDesarrollo del Plan de acción

Determinación de los recursos a utilizar y presupuesto

Establecimiento de Objetivos y planificación del Plan E.rwElaboración de Términos de referencia

7. Elaboración de Plan de Marketing

10.Boletín Informativo

12.Seguimientos.

BIBLIOGRAFíA

Alcaldía Municipal de San Salvador, artículos en línea: htlR:llwww.amss.gob.sv.

AMPES; BMI; CRS;FOMMI; FUNDE; FUSADES/PROPEMI;

GÉNESIS;GTZ/ANEP;SRN/GTZ,MADE/UCA;MINEC; USAID. Libro Blanco de la

Microempresa, San Salvador, El Salvador, octubre 1997.

Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa. Política Nacional para la micro y

Pequeña empresa. Octubre 2000.

Drucker, Peter F. La Gerencia en tiempos difíciles. El Ateneo, Buenos Aires, 1982.

Gonzáles Iraheta, Planeación Estratégica : Como Fortalecer a su empresa con

estrategias que funcionan. 1998. FUSADES.

Harold , Koontz; Weihrith, Heinz. Administración una perspectiva Global. 10a Edición.

México, marzo 1995.

James AF Stoner, Administración. 3a. Edición, México 1990.

Kotler, Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, Prentice-Hall, México,1985.

Porter, Michael E. Estrategia Competitiva, CECSA, México, 1987.

ISO

Proyecto Centroamericano de Apoyo a Programas de Microempresa

PROMICRO/OIT. La microempresa en América Central. Año 2000.

Proyecto: Fortalecimiento de ONG's para el Desarrollo y la Paz Salvadoreña

(PRODEPAS). Seminario sobre Planeación Estratégica. San Salvador. 1993.

Rogelio Rocha Centen .Estrategia Competitiva para Empresas, Guía práctica.

Editorial Trillas.

Servicio de Información sobre la Cooperación al Desarrollo; Países Bajos. Ministerio

de asuntos Exteriores. Los servicios financieros. La Haya, Países Bajos. 1995.

http:://www.sipromicro.com/biblioteca/sipromicro/pdf/0322.pdf

Vásquez, Luis. Recopilación de Leyes Tributarias en Materia Mercantil.1999.

151

GLOSARIO

Calidad, Control de:

Operaciones y normas con las que se logra que un producto o proceso cumpla unos

determinados estándares.

Comisión:

Orden y facultad que una persona da por escrito a otra para que ejecute algún

encargo.

Comité:

Comisión de personas generalmente, elegidos en asamblea, y que negocian

determinados asuntos en nombre de aquella.

Competitividad:

Es la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de

calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que

cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la

administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad

comprobada para generar impacto en el entorno

152

Competencia:

Para una empresa, es cualquier otra que ofrece productos similares o sustitutivos en

los mismos mercados.

Comunicación:

Proceso de intercambio de entendimiento entre dos o más personas. Las

percepciones del receptor, y no las intenciones del emisor, gobiernan lo que se

comprende.

Control:

Es el proceso de evaluación y corrección de las actividades de los subordinados para

asegurarse que lo que se realiza se ajuste a los planes.

Costo:

Total de desembolsos efectuados para la obtención de un bien o servicio.

Diagnóstico:

Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la situación actual de

una organización, de un grupo o de una persona.

Eficacia:

Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado"

153

Eficiencia:

Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de

la organización. "hacer las cosas bien".

Estrategia:

Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo

de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los

recursos.

Foro:

Sitio en que los tribunales oyen y determinan las causas.

Manual:

Instrumento administrativo que contiene en forma explicita. ordenada y sistemática.......... -.

información sobre objetivos, políticas, atribuciones, organización y procedimientos de

los órganos de una institución; así como las instrucciones o acuerdos que se

consideren necesarios para la ejecución del trabajo asignado al personal, teniendo

como marco de referencia los objetivos de la institución.

Marketing:

Rama de la economía que estudia las necesidades de potenciales clientes y trata de

satisfacerlas

154

Metodología:

Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una

exposición doctrinal.

Misión:

Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semi permanente una

organización, un área o un departamento. Razón de ser de una organización.

Objetivo:

Expresión de lo que se desea conseguir o el punto al que se quiere llegar.

Organigrama:

Gráfico de la estructura formal de una organización, señala los diferentes cargos,

departamentos, jerarquía y relaciones de apoyo y dependencia que existe entre ellos.

Organización:

Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos

gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo

relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos

esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinámico.

155

Plan:

Expresión de objetivos y de los recursos, estrategias y actividades para lograrlos.

Planificación:

Determinación de los fines y la disposición de los medios necesarios para sus

realizaciones. Incluye una disposición para cooperar entre las partes de una unión

funcional en un esfuerzo destinado a conseguir el rendimiento pleno de esas partes

en un proyecto deseable para el bienestar de un grupo o de la colectividad.

Planeación:

Proceso de establecer objetivos y cursos de acción adecuados antes de iniciar la

acción.

PIB (PRODUCTO INTERIOR BRUTO)

Valor total de los bienes y servicios producidos en un país en un año restadas las

amortizaciones y depreciaciones.

Presupuesto:

Recursos financieros que se reservan para determinadas actividades a cumplir en un

tiempo establecido.

Programa:

Conjunto de actividades contenidas en un plan, que presentan afinidades entre sí.

156

-.

----

Programación:

Técnica de ordenamiento de actividades. cálculo de recursos y análisis de factibilidad

para ejecutarlas, dentro del marco político vigente.

Proyecto:

Agrupación de actividades enmarcadas en un plan o en un programa, con objetivos

específicos, una financiación especial y un cronograma preciso.

Políticas:

Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar en la

toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente

de una organización.

Productividad:

Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia

Regulación:

Controlo adaptación, puede ser manual, automático, y electrónico según la forma de

intervención: todo o nada, escalonada y contiguo.

Segmentación:

157

-~-

Operación que permite describir el programa en partes denominadas segmentos de

modo a que solo se hallen en memoria el segmento a procesar, evitando así el

almacenamiento de todo el programa en la memoria principal durante su ejecución.

Sistema:

Ordenamiento de partes interrelacionadas e interdependientes que funcionan como

un todo.

Supervisión:

Ejercer la inspección superior en determinados casos.

Tecnología:

La forma en que la organización convierte insumos en bienes o servicios.

158

UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONOl\lICAS

ESCUELA DE l\1ERCADEO V PUBLICIDAD

1. SOLICITUD DE COLABORACION

La presente encuesta es para fines académicos y pretende identificar la situación actual delMercado Central de San Salvador, para evaluar la posibilidad de Elaborar un Plan de Estratégico. Incluye unaserie de preguntas, cuyas respuestas nstablecerán el marco de referencia mediante el cual se determinará dichoestudio.

Por lo anterior. solicitarnos su valiosa colaboración en el sentido de responder con honestidad y responsabilidadlas preguntas. Los datos abajo consignados serán tratados con la más estricta confidencialidad. Muchas graciaspor su apoyo.

11. DATOS GENERALES

Cargo del Entrevistado: Años de funcionamiento de organización:__

Tipo de organización: Asociación Cooperativa: __ Otros: _

Actividad Econórnica que agrupa: comercio:

IV. CUERPO DE LA ENCUESTA

Industria: Servicio: _

1. Tiene conocimiento de que la administración del mercado cuenta con un plan definido que oriente lasacciones en caminadas a desarrollar el mercado central?

Si: _ No. _

2. Considera que la organización de pequeños Comerciantes participan o se les torna en cuenta en reunionesde planificación?

3. ¿Con qué frecuencia se realizan los esfuerzos de planificación o deberían realizarse?--SI: _ No: -----

4. Conoce qué proyectos o programas están llevado a cabo la municipalidad para el desarrollo de losMercados, diga cuales?

5. ¿Cuál considera usted que sería el propósito o misión de los mercados Municipales?

6. ¿Cómo calificaría los servicios que ofrece el mercado central a sus clientes?

Malo __ Regular . Bueno Excelente

..

7. Cuáles son las fortalezas y debilidades que tienen los Mercados municipales de San Salvador?

Fortalezas: ~ _

Debilidades . ~ _

8. Qué obstáculos o problemas enfrentan los mercados municipales para alcanzar su desarrollo ymodernización para ser competitivos en el mercado?

9. Cómo cree usted, que se podría solucionar esas dificultades o problemas de los mercados Municipales?

10. Qué roles o funciones hacen falta que realicen la administración del mercado. ?

11. Cuenta los mercados municipales con una infraestructura adecuada?

Si: No:-- Porqué?

12. Cuales son los principales problemas que tienen los micro y pequeños empresarios de los mercados

municipales de San Salvador?

Acceso al Crédito

Altas tasas de interés

No cuentan con garantías

Escasez y/o costos altos de mercadería

Formación técnica de empleados

Falta de Maquinaría y Equipo:

Competencia excesiva

Otros:--------------~---~-------

13. ¿Qué apoyo reciben o deberían recibir, de parte de la municipalidad los empresarios dentro de los mercados?

14. Cuales son las Instituciones de desarrollo que prestan servicios, en las organizaciones de pequeñosempresarios?

Entidades: servicio que prestan: