tesis empresarial

5/9/2018 tesis empresarial - slidepdf.com

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“DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES Y SEGUIMIENTO

SOCIOEMPRESARIAL EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO DE

PROCESOS PRODUCTIVOS Y LIDERAZGO EN LAS PYMES.

INDICE

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Fundamentación del Problema1.2 Formulación del Problema1.3 Objetivos de la Investigación1.4 Justificación

CAPITULO II2 REVISIÓN DE LA LITERATURA.

2.1 Marco teórico

CAPITULO III3 HIPÓTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

3.1 Hipótesis3.2 Operacionalización de las variables

CAPITULO IV4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Diseño4.2 Población y muestra.

4.3 Instrumentos de Recolección de datos.

CAPITULO V5 PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS.

PRESUPUESTO

CRONOGRAMA

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS



INTRODUCCIÓN

Actualmente, las pequeñas y medianas empresas poseen una débil oferta

de productos competitivos en los mercados internacionales; bien sea por

aspectos relacionados con el diseño, la calidad o el manejo de materias

primas y materiales.

Esto se agudiza por la escasa posibilidad de enfrentar procesos deexperimentación que llevan a implícitos factores de error.

Con el fin de alcanzar niveles más altos de competitividad, las pymes

tendrán que pasar necesariamente por un proceso de diversificación,

mejoramiento de la calidad, agregación de valor y aumento de la

productividad, acorde con las necesidades del mercado actual. La

solución requiere de la asesoría de profesionales del diseño, con

suficientes conocimientos y experiencia en el campo

teórico - práctico que les permita abordar esta problemática, con gran

profesionalismo, eficiencia y eficacia.

Desde hace algún tiempo la Universidad ha impulsado el trabajo del

Diseño aplicado a la orientación sobre el manejo de instrumentos que

permiten el control y la organización del trabajo que facilitan la labor del

pequeño empresario en el ámbito académico.



CAPITULO I

1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Fundamentación del Problema

La mayor parte de los autores destacan que las actividades

innovadoras en las Pymes se caracterizan por un elevadonivel de informalidad (1). En ese sentido, la mayor parte de

las innovaciones no se realizan en áreas especificas de

investigación y desarrollo, sino utilizando los recursos

humanos ocupados en distintas áreas de la organización

(departamentos de diseño, producción, ventas, etcétera).

Sin embargo, debido a estas características informales, las

Pymes tienen dificultades para difundir al interior de la

organización los conocimientos tecnológicos adquiridos.

En nuestra revisión académica y exploratoria en campo

hemos identificado que existe una demanda de información

con valor agregado sobre tecnologías de aplicación en

Pymes. Entre ellas destacan, a modo de ejemplo, distintas

demandas de información calificada sobre:

• Tecnologías necesarias para aumentar la

productividad y mejorar los procesos;

• Mecanización que aumente la escala y la

productividad;

• Reconversión del negocio;

• Tecnologías necesarias para controlar procesos de

calidad;



• Necesidad de ubicar oferentes de tecnología en

negocios específicos;

• Identificación de nuevas tecnologías de proceso en

diversas industrias;

• Información sobre normas técnicas especificas.

Debe destacarse la demanda de asesoramiento centrada

tanto en consejos previos al desarrollo de consultorías como

en su desarrollo efectivo. Entre ellas destacan:

• Consultorías para etapas complejas del desarrollo

tecnológico;

• Mejoras y optimización del proceso de producción;

• Evaluación del grado de eficiencia del proceso

productivo en el actual contexto competitivo;

• Asesoramiento técnico sobre materiales;

•

Asesoramiento para organizar la producción;• Aseguramiento de la calidad;

• Acompañamiento en la búsqueda de tecnología;

• Reconversión de la firma; y

• Búsqueda de nuevos nichos de mercado y productos.

Asimismo, los empresarios han identificado necesidades de

capacitación que apuntan a desarrollar competencias

técnicas que les permitan:

• Reconocer las necesidades tecnológicas críticas para

la competitividad de la firma;

• Obtener tecnologías, adaptarlas y ponerlas en uso;

• Auditar tecnologías y detectar los cambios necesarios;

• Seleccionar proveedores de tecnologías innovadoras;

•

Promover la innovación en la empresa;



• Lograr mejoras continuas de calidad y productividad;

• Desarrollar alianzas estratégicas.

El desafío de modernización de la cultura empresarial desde

una perspectiva más innovadora constituye una demanda

del sector Pyme hacia sí mismo. Este desafío, si bien está

influido por todos los otros desafíos y demandas, constituye

en realidad un proceso evolutivo de largo plazo, que incluso

requerirá en algunos casos un recambio generacional.

Diversos obstáculos dificultan que las Pymes realicen el

proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnológicas

sin que medien acciones específicas de promoción y de

apoyo. Así lo han entendido la mayoría de los países

industrializados desarrollados que destinan recursos

específicos para atender las necesidades tecnológicas de

las firmas.

En la mayoría de los casos, las Pymes no cuentan con la

información y los conocimientos, el personal técnico

suficiente, el financiamiento y el tiempo necesario para

encarar individualmente el conjunto de acciones

indispensables que requiere un proceso de mejoramiento de

sus capacidades de vigilancia y de adopción deinnovaciones tecnológicas de forma sistemática. Por otro

lado, el mercado tecnológico tiene fallas que se manifiestan

en que las Pymes no pueden acceder directamente a ese

proceso de mejoramiento.

Existe suficiente evidencia de que la modernización

tecnológica de las empresas no se reducen a la adquisición

de bienes de capital más sofisticados o complejos, sino que



está asociada a otros aspectos de igual o mayor importancia

tales como la capacidad de acceso a información técnica y

el desarrollo de competencias y de procesos de aprendizaje.

En este sentido, el financiamiento a la compra de

equipamiento puede ser un elemento importante en la

política industrial orientada hacia este tipo de empresas pero

no es suficiente para insertar o inscribir a las firmas en un

proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnológicas

de forma permanente.

El presente proyecto pretende aportar un mecanismo de

cambio, en un área donde las perspectivas de desarrollo

recién están empezando.

1.2 Formulación del Problema

a) ¿Cuál es la información técnica y científica que permitaun conocimiento de capacidades del pequeño

empresario?

b) ¿Cuáles son las particularidades de los procesos de

formación y de generación de conocimientos de las

pequeñas empresas en la demanda de capacitación

según unidades productivas?

c) ¿Cuáles son las principales barreras productivas,

tecnológicas y sociales que condicionan la generación de

conocimientos de las pequeñas empresas?



d) ¿Cuáles son los principales factores organizacionales que

favorecen el desarrollo de procesos de aprendizaje

organizacional y sus características de liderazgo?



1.3 Objetivos de la Investigación

a) Aportar información técnica y científica a partir del

análisis de la dinámica de las PYMES bajo un enfoque

analítico que permita un conocimiento de capacidades

del pequeño empresario.

b) Identificar las particularidades de los procesos de

formación y de generación de conocimientos de las

pequeñas empresas.

c) Identificar las particularidades y demanda de

capacitación, considerando los ajustes específicos

derivados de las estratégias adoptadas y las

características propias de cada unidad productiva.

d) Identificar barreras productivas, tecnológicas y sociales

que condicionan la generación de conocimientos de las

pequeñas empresas.

e) Reconocer factores organizacionales que favorecen el

desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional.

f) Realizar evaluaciones por áreas que requieran

orientación en liderazgo.



1.4 Justificación

Con el planteamiento del proyecto se trata de dar identidad

a la producción artesana nacional, pero actualizada en las

tendencias del mundo contemporáneo. Para ello es

necesario trabajar intensamente los conceptos de tendencia,

moda, gustos y preferencias del público, para lo cual la

investigación de mercados en sus diferentes nichos y

estratos debe acompañar en todo momento el rediseño, la

innovación y el desarrollo de nuevos productos.

Se requiere solucionar la escasa capacidad de añadir valor

por trabajador, bajos perfiles de producción, calidades

deficientes de las materias primas, fallas en la

normalización, errores de diseño, deficiente planeación de la

producción, defectos en los productos; lo que conlleva a una

baja capacidad de respuesta de la oferta artesana nacional

a los requerimientos de los mercados globales, preparando

así la oferta exportable artesanal del país. Afecta a toda la

población artesana del país, toda vez que el Artesano

produce para sus necesidades o gustos, objetos individuales

de gran diversidad y de bajos volúmenes, que responden a

parámetros estéticos, requerimientos y criterios locales,

acordes a un mercado tradicional, sin conocimiento del

consumidor final del nivel nacional y externo; así como una

débil gerencia del valor por parte de los líderes artesanos y

profesionales relacionados con el sector.

La dificultad radica en que no se trabaja bajo una

concepción empresarial. Esto dificulta la inserción dentro de

una economía de mercado. Esta situación es propia de las

actividades tradicionales como nuestra artesanía. La

necesidad se ha identificado para toda la población artesana



del país y el cubrimiento del proyecto se establece en la

mayor parte del territorio nacional.

La adecuación tecnológica de la empresa a los procesos de

modernización del país incentiva la utilización del correo

electrónico, facilitando la comunicación interna de la

empresa con otras entidades, promoviendo la divulgación e

información permanente sobre el sector artesanal para los

funcionarios de la empresa y para todo aquel a quien pueda

interesarse en el sector.

El desarrollo basado en componentes se ha denominado

como la evolución natural del desarrollo. El Desarrollo de

capacitaciones y liderazgo basado en componentes busca,

dentro de otros objetivos, reducir el tiempo del trabajo, el

esfuerzo que requiere implementar una aplicación y los

costos en general. Si se logran reducir estos tres aspectos

se lograría incrementar el nivel de productividad en los

equipos de desarrollo y minimizar el riesgo global, así como

los costos de este. De esta manera las pequeñas empresas

pueden tener una mayor confiabilidad si quieren realizar una

inversión tecnológica. Otra ventaja es poder integrar lo mejor

de varias tecnologías (desarrollos multiplataforma), para

desarrollar una aplicación de manera personalizada y a la

medida de las necesidades de los clientes. Esto permite a

los desarrolladores y a la empresa adquirir las tecnologías

que más se adapten a sus necesidades, porque además de

la actualización de las grandes soluciones, muchas de

nuevas tecnologías son gratis y existen bajo las premisas de

herramientas libres.

Las Pymes en nuestro país representan un importante

sector de la economía. Sin embargo, Perú se encuentra



en un retrazo tecnológico que hace que las Pymes

pierdan competitividad ante el mercado mundial. Muy

pocas enfrentan el desafió de buscar tecnologías que

las ayuden, y otras, no saben como enfrentar este

problema. Para estas empresas la tecnología se ha

convertido en una herramienta que puede ser un factor

decisivo respecto a su competitividad en el mercado.



CAPITULO II

2 REVISIÓN DE LA LITERATURA.

2.1. Marco teórico

La importancia que tienen las PYMES como generadoras de

empleo y como impulsoras del crecimiento económico, las ha

convertido en uno de los principales factores de cohesión y

estabilidad económica y social, ya que la mayor parte de los

negocios son pequeños y medianos; además de que en

algunos países representan la base primordial de la producción

nacional.

Por lo anterior es que ha pesar de su reducido tamaño, lasPYMES son las protagonistas de la estructura productiva en

Iberoamérica y su evolución depende de la economía del país.

Sin embargo, estas empresas tienen desventajas que les

impiden alcanzar su máximo potencial de desarrollo y

crecimiento, como son: la situación financiera desfavorable y las

dificultades de penetración en los mercados.

Así también por su tamaño tienen una mayor capacidad de

adaptación a los frecuentes cambios que acontecen en los

quehaceres económicos de la sociedad; además son empresas

muy receptivas a las políticas de fomento, la inversión y el

apoyo financiero.



El apoyo a las PYMES tanto del gobierno, como de organismos

nacionales e internacionales, es muy importante para su

desarrollo, tal es el caso de la Asociación Iberoamericana de

Cámaras de Comercio AICO, cuyos objetivos primordiales son

el de mejorar el entorno administrativo y jurídico de las

empresas, fomentar la cooperación empresarial, su

participación en las redes de información y, esencialmente,

mejorar el tratamiento fiscal y el acceso a las fuentes de

financiamiento con tasas competitivas.

Las PYMES de Iberoamérica desempeñan una función crucial

en la competencia mundial. Si se pensaba que las empresas

solo funcionarían con grandes unidades de producción, la

historia industrial ha manifestado que las PYMES no son

agentes marginales de la dinámica competitiva. En la mayoría

de los países de Iberoamérica, las PYMES han registrado

crecimiento.

La mayor parte de los gobiernos han formulado y aplicado

políticas para fortalecer su aparato industrial, con la creencia de

que en un conflicto económico las empresas nacionales

defenderían los intereses de su país. El proteccionismo fue una

respuesta a la competencia internacional, cuando la presión

económica amenazó la sobre vivencia de las compañías

nacionales.

El buen desempeño de las PYMES frente a las grandes

empresas, tendía a explicarse con el argumento de que estas

últimas carecían de la capacidad organizacional y gerencial,

recursos humanos preparados y una adecuada infraestructura,

en comparación con las de las naciones industrializadas.



En la evolución del desarrollo industrial existe la concepción

acerca de las sociedades industriales, la cual considera que la

producción en pequeña escala es característica de las etapas

tempranas de la industrialización, pero en las fases posteriores

las grandes empresas se convierten en la forma productiva

dominante. Se considera que la persistencia a la manufactura

en pequeña escala era un rasgo de la poca duración de las

economías en desarrollo; lo anterior es incapaz de explicar la

coexistencia de empresas pequeñas, medianas y grandes en

las economías desarrolladas y en las economías atrasadas,

sobre todo al considerar que las PYMES, están jugando un

papel crucial en el actual mecanismo competitivo dentro de la

globalización.

El proceso de industrialización de las PYMES, se encuentra

dado por alianzas empresariales, entre pequeños y medianos

empresarios de dos o más países de Iberoamérica o de otrasregiones para ganar mercados, obtener financiamiento y

mejorar la tecnología, lo cual resulta necesario en nuestros

días, para conseguir mejores condiciones de negociación.

Ante la globalización de la economía mundial, la integración

regional es la manera de superar, en los distintos países que la

conforman, las diferencias de desarrollo entre los mismos, las

que aumentan con la forma en que hoy se desenvuelven los

mercados.

En Iberoamérica, la integración económica cobra especial

relevancia en los países que la conforman, lo que en un

momento dado les permite ser mayormente competitivos y

participar más dinámicamente en la globalización. En el mundo

globalizado ningún país puede permanecer aislado del sistema



internacional, el desarrollo sostenible descansa esencialmente

en la fuerza endógena de la transformación de cada sociedad,

la movilización de su potencial, la afirmación de su identidad

cultural y en tener la casa en orden.

Esta inserción en la economía mundial implica luchar por los

mercados en una competencia muy dura; competencia en la

que tendremos éxito en la medida en que nuestros perfiles

nacionales encuentren la compatibilización con la regional, sin

perder cada país su identidad nacional, visualizando la

posibilidad cierta de lograr en este esquema de

internacionalización, un desarrollo equitativo con empleo, que

sólo a través del protagonismo de las PYMES puede darse.

Una de las principales razones por la cual los gobiernos

fomentan y apoyan a las PYMES es por el empleo que

proporcionan; ya que aunque éstas ocupen poco personalindividualmente, en conjunto aportan un gran porcentaje del

empleo total y en el PBI del país de que se trate, por ende,

participan en el desarrollo y crecimiento económico del país.

Sin embargo, el papel de las PYMES en el desarrollo

económico de la región se va reduciendo, poco a poco, por

diversos factores, como la disparidad creciente de la

productividad entre las grandes empresas y las PYMES; éste

uno de los más importantes; también que las PYMES no

participan en procesos de producción más eficientes y

tecnológicamente desarrollados de las grandes empresas, y si

lo hacen es como “socios menores de empresas de mayor

envergadura”.



En América Latina, en la década de 1980 las PYMES tenían

una posición muy limitada en la estructura económica, preferían

los mercados nacionales y en general no desempeñaban un

papel de liderazgo en materia económica, política o

institucional. Regularmente se dedicaban a los productos de

consumo masivo, utilizaban tecnología rudimentaria y exhibían

poca cooperación Inter empresarial.

Dentro de las empresas estos factores generan problemas, en

particular condiciones de producción inadecuadas, un enfoque

de gestión conservador, una forma perjudicial de dependencia

de los mercados de insumos y de productos, problemas para

acceder al financiamiento y un bajo nivel de calificación de la

mano de obra.

A partir de la segunda mitad de la década de los ochenta, se

plantea que las condiciones macroeconómicas han sidodeterminantes del comportamiento de las PYMES; que la

liberalización del comercio ha tenido repercusiones en la

reestructuración sectorial de la producción de las PYMES

industriales; y, que los efectos de las políticas públicas

destinadas a fomentar su desarrollo no han sido gravitantes.

La importancia atribuida a las condiciones macroeconómicas y

al grado de liberalización económica en el fomento del

desarrollo de las PYMES, ha sido primordial para el desarrollo

de ellas, y en consecuencia lo vemos reflejado en las

economías de sus países; el poco acceso al crédito es otra

variable que se debe de considerar con el fin de que puedan

tener un avance. Por lo que la naturaleza de los organismos

públicos dedicados a esta función también puede tener

repercusiones. Que éstas sean positivas o negativas depende



de las características y las políticas específicas de cada

organismo.

También en los ochenta los programas públicos tradicionales

destinados a fomentar el desarrollo de las PYMES se

concretaban sobre todo en subvenciones directas concedidas

por los gobiernos; y en la actualidad lo hace en general la

banca privada.

Las instituciones que promueven el desarrollo de las PYMES enAmérica Latina pierden eficiencia si sus programas se

transforman en organismos clientelistas, que antepongan

intereses particulares a la conveniencia de las propias PYMES.

El desarrollo empresarial, en especial el de la Micro, Pequeña y

Mediana Empresa, ha sido uno de los pilares de la estrategia de

desarrollo económico nacional de los últimos años. En México,

como en otros países iberoamericanos, las PYMES constituyen

la columna vertebral del sistema de producción y distribución de

bienes y servicios, representan un gran porcentaje de los

negocios constituidos y emplean a más de la mitad de la

población económicamente activa, y contribuyen ampliamente

al PBI.

El futuro de las PYMES Iberoamericanas es prometedor,siempre y cuando en Asociaciones como AICO (Asociación

Iberoamericana de Cámaras de Comercio) se establezcan

programas regionales de promoción y desarrollo para ellas, y

persistan en su labor de convencimiento al sector público de

que el fomentar a las PYMES se traducirá en el fortalecimiento

de las economías de los países de la Región y además en un

mayor bienestar para la población



El modelo financiero: sus efectos sobre la industria

La forma de acumulación que se construye entonces sobre las

ruinas del proceso de industrialización, mantiene toda su

vigencia hasta la caída de la Convertibilidad

Tal es así que determinados procesos implementados desde

fines de los setenta y consolidados en los noventa adquieren

gran importancia explicativa para abordar la situación y de la

industria actual en particular.

Entre ellos es importante destacar en primer lugar el proceso de

desindustrialización.

El nuevo patrón de acumulación redefinió el lugar que la

industria sostenía en el sistema económico, su aplicación

provocó un crecimiento industrial por abajo del producto bruto

interno, tanto en fases de recesión como de crecimiento. La

industria perdió el atributo de ser el sector de actividad que

conducía el proceso de desarrollo de la economía local. Fueron

otras actividades, como los servicios públicos, el sector

agropecuario y la especulación financiera o el sector financiero,

los que explican el “dinamismo” de la economía argentina del

período.

El proceso de desintegración del tejido productivo local

El proceso que se inicia a partir del año 1976 y que en los ’90

se afianza, tiene que ver con la ruptura del encadenamiento

productivo, desestructurándose la matriz industrial, perdiendo o



debilitando considerablemente núcleos estratégicos de las

distintas cadenas productivas.

Estos procesos que rediseñaron el mapa económico y social de

nuestro país y el equilibrio de fuerzas entre los actores sociales

entre sí y con el Estado no pueden explicarse sin mencionar el

peso de diversos factores cuyo impacto nocivo –en términos de

regresividad y destrucción- sobre el sector industrial y por ende

sobre la economía nacional fue de resultado y sentido similar.

En primera instancia la primarización: de la mano del

neoliberalismo la estructura industrial argentina se fue

consolidando como una estructura muy ligada al

aprovechamiento de la dotación local de recursos naturales,

consolidando una estructura industrial de alta primarización (en

el año 2001, un conjunto muy pequeño de actividades explica

aproximadamente un 70% de la producción, dichas actividades

son agroindustriales, producción de petróleo y sus derivados,

algunas actividades del complejo químico; algunas actividades

importantes de la industria siderúrgica y la “industria”

(armaduría) automotriz; con muy escasas inversiones en bienes

de capital o bienes de alta tecnología), basado en un perfil

productivo de especialización en commodities y en servicios,

que involucionaba hacia una economía más simple, que al

tiempo que reducía su densidad tecnológica, su valor agregado

y producción, no generaba ningún tipo de integración vertical u

horizontal.

En segundo término, la apertura asimétrica de la economía: es

decir una apertura muy rápida de tipo shock que discrimina o

perjudica a algunos sectores por sobre otros. Los más



perjudicados han sido aquellos sectores intensivos en empleo

con importante generación de conocimiento científico

tecnológico y en los que las pequeñas y medianas empresas

tenían un papel central. Esta característica asimétrica de la

apertura es un dato nada menor ya que implica que sólo

aquellos sectores que contaban con una trayectoria de fortaleza

fueran los únicos que pudieran sobrevivir a esa apertura o

posicionarse fuertemente a partir de ella.

En estos procesos inciden además la apreciación cambiaria y la

discrecional utilización de los mecanismos de anti-dumping.

En tercer lugar, la concentración económica, la creciente

concentración de la producción en torno de un conjunto

reducido de grandes empresas constituye otro de los rasgos

característicos de la evolución industrial de los años noventa

-hacia fines de la década del noventa las cien firmas de

mayores dimensiones del sector daban cuenta de

aproximadamente el 50% de la producción total –. En buena

medida, este incremento en el grado de concentración del

conjunto del sector se explica por la capacidad que tuvieron las

empresas líderes de desempeñarse con cierto grado de

autonomía con respecto al ciclo económico interno.

En cuarto lugar, la extranjerización de la producción, la mayor

concentración económica que se verificó durante la década

pasada se dio a la par de transformaciones de significación en

los liderazgos empresariales, que derivaron en un importante

aumento en el grado de extranjerización de la producción y la

declinación relativa de los grandes grupos económicos de

capital local que habían ejercido el liderazgo sectorial desde

mediados de los setenta. Respecto de este proceso de



desnacionalización de la estructura manufacturera doméstica,

basta con mencionar que en el año 2001 las empresas

controladas por capitales extranjeros que integraban el selecto

grupo de las trescientas firmas más grandes del sector dieron

cuenta de más del 75% del valor agregado generado por dicho

universo de firmas.

En quinto lugar, la crisis de las pequeñas y medianas industrias,

del aumento registrado en el peso relativo de las firmas de

mayor tamaño dentro de la actividad, en un contexto global de

involución sectorial, se desprende que en el transcurso de la

década una parte mayoritaria del entramado manufacturero

local debió transitar por un sendero crítico.

Al respecto, las evidencias disponibles indican que las

pequeñas y medianas empresas (PyMEs) resultaron

sumamente afectadas por diversos factores, entre los que

interesa destacar dos.

Primero, la orientación que adoptó el proceso de liberalización

comercial instrumentado (de tipo shock, tendiente a producir

una reestructuración masiva en un plazo muy corto,

reasignando recursos rápidamente, y con fuertes asimetrías en

detrimento de numerosos mercados fabriles en las que estas

firmas tenían una participación relevante en la producción y el

empleo globales).

Segundo, las desigualdades que los distintos tipos de

compañías tuvieron que afrontar en materia de acceso al

crédito para financiar sus respectivos procesos productivos (las

PyMEs tuvieron que enfrentar tasas de interés muy altas). En

este nuevo contexto debieron enfrentar costos cada vez más



altos, reduciendo seriamente las posibilidades de reconversión

al nuevo escenario macro.

La desindustrialización está muy ligada en los ’90 a la

desaparición de muchas empresas pequeñas y medianas que

no implica necesariamente desaparición como razón social;

muchas o algunas de ellas lograron sobrevivir; y otras muchas

abandonaron la actividad industrial y se dedicaron a la

comercialización.

Finalmente la ausencia de Incentivo a la inversión industrial: en

los ’90 se consolida una estructura de precios y rentabilidades

relativas que favorece a los sectores de servicios (sobre todo a

los privatizados y al sector financiero) y discrimina, por la

apertura, a la actividad industrial. Este último elemento hace

referencia a la vigencia de la valorización financiera como eje

central del proceso de acumulación y reproducción de estas

firmas, cuestión que puede observarse por ejemplo en la gran

transferencia de capitales locales al exterior.

El desarrollo de los procesos innovativos no es sólo el resultado

de actividades formales efectuadas en laboratorios específicos,

sino fundamentalmente consecuencia de aprendizajes

acumulativos informales. Estos se manifiestan en el desarrollode competencias y capacidades técnicas que les permiten a las

firmas asimilar, adaptar y mejorar las nuevas tecnologías y

acercar la producción de la empresa a demandas específicas

del mercado (Malerba 1993).

Desde esta perspectiva, el proceso de innovación en las Pymes

se puede concebir como una actividad compleja de adaptación

de conocimientos genéricos en específicos, a partir de las



competencias desarrolladas por las firmas mediante un

aprendizaje que asume rasgos idiosincrásicos y que está

modelado por las características de su cultura organizacional

(Boscherini y Yoguel 1996). Esta, junto con el desarrollo de

capacitación y de procesos de aprendizaje, tiene un rol clave en

el desarrollo de capacidades innovativas y tecnológicas de las

Pymes. El conjunto de estos elementos está influido además

por las características personales, educativas, emprendedoras

y risk-taking de los empresarios y la historia previa de las firmas

en términos de acumulación de activos competitivos tangibles e

intangibles y su capacidad de diseño de estrategias.

Además de los elementos ubicados a nivel microeconómico, se

considera que en el proceso innovativo tiene también un rol

importante el entorno socio-institucional (ambiente); esto

entendido como el conjunto de instituciones, agentes, marcos

regulatorios, sistemas de incentivos y redes de relacionesexistentes entre ellos. La importancia que tienen las actividades

de innovación desarrolladas por las instituciones, su difusión y

el grado de decodificación de los resultados por parte de las

firmas, modelan a su vez el ambiente -local- en el cual se

realizan estas actividades .

Desde una óptica macro, la literatura que estudia los Sistemas

Nacionales de Innovación considera a las innovaciones como

producto de interacciones entre agentes y organizaciones, aun

cuando se presenten formalmente como agentes

independientes. Desde esta concepción, la innovación estaría

reflejando dos clases de conocimientos: por un lado,

conocimiento sobre las oportunidades tecnológicas, que puede

ser accesible a partir de la propia experiencia del agente o

puede requerir una fuente de información externa; y por otro



lado, un conocimiento sobre las necesidades potenciales de los

usuarios que deviene de fuentes de información exteriores a la

organización, al que se accede a partir de la interacción con

otros agentes.

Si se utiliza la concepción de Sistema Nacional de Innovación

es posible pensar en un "subsistema de innovación de las

Pymes" ideal, que se refleja en el cuadro de la página siguiente.

El mismo muestra los distintos agentes que directa oindirectamente influyen en el proceso innovativo de las Pymes.

Las líneas muestran la compleja trama de relaciones que se

establecen en un sistema ideal. El trazo discontinuo representa

los flujos de dinero y en continuidad el flujo tecnológico en un

sentido amplio (equipos, mano de obra calificada,

conocimientos, etcétera).

Desde un punto de vista teórico, se puede considerar que el

sistema es más eficiente para desarrollar competencias y

estimular el proceso innovativo, al aumentar el número de

relaciones y su densidad e intensidad. Debe señalarse que las

relaciones responden a cierta jerarquía, de manera que la

ausencia de algunas de ellas (como la vinculación entre

universidades y organismos de ciencia y tecnología y las

empresas) será más perjudicial para el sistema que la debilidad

de otras. Por otro lado, la ausencia de algunos agentes (como

el sector privado de consultoría y laboratorios de desarrollo)

también tiene un efecto muy negativo sobre el sistema en su

conjunto.



NUEVOS DESAFÍOS Y DEMANDAS EN LAS PYMES:

Los desafíos están agrupados en cuatro líneas centrales:

• Desarrollo tecnológico e incorporación de tecnología.

• Desarrollo de capacidades de gestión tecnológica.

• Implementación de un sistema de aseguramiento de

la calidad.

• Modernización de la cultura empresarial desde una

perspectiva más innovadora.

Análogamente se agrupan las demandas en cuatro

líneas:

• Asesoramiento e información.

• Capacitación.

•

Demandas dirigidas a las instituciones.• Financiamiento.

CARACTERIZACIÓN DEL EMPRESARIO PYME

Para tratar este tema es necesario definir qué significa ser

empresario.

Dice Lambing y Kuehl en “Empresario pequeños y medianos”,

cuando menciona los dichos de Peter Drucker: La palabra

empresario se deriva de vocablos franceses que significan

“entre” y “tomar”; por lo que un empresario es aquel que toma

una posición entre un proveedor y un comprador – el que

“toma” el riesgo, literalmente de llegar a tener éxito. Peter



Ducker definió al empresario como “una persona que saca los

recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor

productividad y rendimiento”.

Continúa refiriéndose a Jeffrey A. Timmons con su definición

de empresario como se detalla a continuación: “Ser

empresario significa tomar acciones humanas creativas para

construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Es la

búsqueda insistente de la oportunidad independientemente de

los recursos disponibles o de la carencia de éstos. Requiere

una visión y pasión y el compromiso de guiar a otros en la

persecución de dicha visión. También requiere la disposición

de tomar riesgos calculados” (2)

.

Es incalculable la bibliografía que trata de definir al

empresario y/o al emprendedor, considerándolos como

conceptos diferentes algunos y otros como sinónimos. A

continuación se detallan algunas más:

“Un empresario es una persona física o individual, así como

jurídica o social, que por sí

misma o por mediación de sus representantes, ejercita y

desarrolla una actividad empresarial mercantil, en nombre

propio, con habitualidad, adquiriendo la titularidad de las

obligaciones y derechos que se derivan de tal actividad,

siendo esta una actividad organizada en función de una

producción o un intercambio de bienes y servicios en el

mercado” (3)

“La definición considerada como 'clásica' es la descrita por

Jean Battiste Say que lo define como, Empresario: El agente

que unifica todos los medios de producción logra, a través de



un incremento en el valor de los productos (respecto al de los

insumos empleados), el restablecimiento de todo el capital

empleado más el valor de los salarios; intereses y rentas que

paga, En esta definición vemos los siguientes elementos:

1. Unificador: coordina y dirige el proceso productivo

2. Incremento del valor de los productos en el proceso

3. Financia el proceso, es decir, paga salarios, intereses,

rentas, etc.”

El empresario pyme al que se quiere caracterizar en este

punto reúne las características generales mencionadas en las

páginas anteriores:

• Búsqueda del rendimiento

• aprovechamiento máximo de los recursos – si los

posee –

• y si no los posee, su tenacidad para alcanzar la

visión

• la propensión al riesgo.

A todos estas definiciones se podría agregar un elemento más

para caracterizar a los empresarios, incluidos los pyme de

nuestra exposición, “la creatividad”, no sólo por desarrollar

nuevos productos o nuevos procesos o nuevos negocios, sino

por poseer esa visión que va más allá de estos conceptos. No

todos se caracterizan por contar con ella, por ser

protagonistas del mundo que les toca, muchos son

observadores.

Cómo puede definirse a la decisión de invertir en el mismo

negocio en épocas de crisis; como la última vivida en

Argentina, vendiendo el producido de su ganancia en épocas

de bonanza para sostener el “mismo negocio” ¿No fué



creativo y visionario aquel comerciante que invierte

(despojándose de bienes personales) acumulando stock

durante la crisis nacional para prepararse para los mejores

momentos venideros, a pesar de las corrientes que indican

que es conveniente mantener el mínimo nivel de stock de

mercadería?

El resultado de esta visión llevó al empresario a tener

disponibilidad de mercancía cuando su proveedor-fabricante

no contaba con ella. Como dice Drucker: una persona que

saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de

mayor productividad y rendimiento.

¿Y cómo se llamaría la decisión de aquel fabricante,

encuestado en el trabajo de campo, que durante la crisis

mantuvo intacta su planta, entiéndase por recursos humanos

y máquinas, aportando capital personal para mantenerla

operativa para cuando, según sus estimaciones, se superara

la crisis?

En este análisis cobran importancia las personas y sus

comportamientos. Si se aplica el modelo de Gerardo Saporosi

en Clínica empresaria. Una metodología paso a paso para

desarrollar y monitorear un plan de negocios, capítulo 1, al

comportamiento y actitudes de estos actores del negocio

pyme, se puede encontrar algunas características de ellos.

Saporosi, inspirado en Intrapreneuring de Gifford Pinchott III,

como menciona en el texto

arriba citado, presenta al “homo corporativo” y al “homo

altamente motivado” ante trece estímulos del entorno. Así se

puede visualizar las características del empresario que es un

observador del mundo cambiante (homo corporativo) y al otro



que es un protagonista que provoca el cambio (homo

altamente motivado) (4)

Cuadro extraído de Gerardo Saporosi en Clínica empresaria.

Una metodología paso a paso para desarrollar y monitorear

un plan de negocios



Según este cuadro se detallan dos características extremas que pueden

aplicarse al empresario pyme. Entre cada una de ellas hay otras

intermedias que permitirán, más adelante, establecer las tipologías

propuestas para los empresarios pyme De acuerdo al análisis de Hewitt

Associates, firma global de servicios de recursos humanos, los mejores

empleadores tienen cuatro características en común:

-Liderazgo inspirador

-Claridad y enfoque en las metas

-Diversidad y equilibrio entre vida y trabajo

-Para ellos los empleados son un bien valioso. (5)

TIPOLOGÍAS APLICABLES

Una tipología es la propuesta por Gerardo Saporosi que hace referencia a

los subsistemas del sistema empresa:

-El entrepreneur

-El gerencial

-El capitalista

Considerando al entrepreneur como aquel que encuentra valor para el

consumidor y provoca un cambio o innova, crea un nuevo mercado y un

nuevo consumidor, llevándose los recursos económicos de una zona de

baja productividad y bajo rendimiento a una zona de alta productividad yalto rendimiento, toma riesgo calculados y planificados Al gerencial lo

caracteriza como aquél que sabe conducir a la empresa una vez que la

misma está en marcha.

Al capitalista como el que financia la empresa, sin aportar ideas ni

conducirla (6)



A su vez Robertd. Hisrich, Michael P. Peters, Dean A. Shepherd

establecen también una diferenciación entre :

-estilo emprendedor

-estilo directivo también conocido como dominio administrativo

La diferencia entre estos estilos se puede observar desde cinco

dimensiones claves

de los negocios: la referente a la orientación estratégica, el compromiso

con las oportunidades, el compromiso de recursos, el control de los

recursos y la estructura directiva En lo referente a la orientación

estratégica del emprendedor depende de su percepción de las

oportunidades. Esta orientación es de la máxima importancia cuando las

demás oportunidades tienen rendimientos decrecientes y vienen

acompañados por rápidos cambios en la tecnología, en las economías de

los consumidores, en los valores sociales o en las normativas políticas.

Pero cuando la orientación estratégica consiste en utilizar sistemas de

planificación y en medir el rendimiento para controlar los recursos

actuales, opera el dominio administrativo, el estilo directivo.

En lo relativo al compromiso con la oportunidad, el dominio emprendedor

esta presionado por la necesidad de emprender acciones, por ventanas

de decisión reducidas, por la voluntad de asumir riesgos, con pocos

decididores, y constituye un compromiso de breve duración. El estilo

directivo no solo es lento a la hora de actuar para aprovechar una

oportunidad, sino que, una vez que se ha emprendido una acción, el

compromiso suele ser de larga duración. Con frecuencia no existen

mecanismos en las empresas para parar y volver a evaluar el compromiso

de recursos inicial una vez que se ha alcanzado, lo que constituye un

grave problema del dominio administrativo En lo referente al dominio de

recursos el emprendedor esta acostumbrado a comprometer recurso a

intervalos periódicos, dependiendo dicho compromiso de haber realizado



determinadas tareas o haber alcanzado determinados objetivos. La

dificultad en la obtención de los recursos que generalmente son de

terceros es lo que obliga al emprendedor a maximizar cualquier recurso

que utilice. Este compromiso en etapas permite a los socios capitalistas o

a los inversores tener la menor exposición posible en cada etapa del

desarrollo empresarial y supervisar de forma continua los resultado

obtenidos. En el estilo directivo el compromiso de recursos es del importe

total requerido, los individuos con una orientación administrativa

responden a la fuente de las recompensas y obtienen recompensas

personales administrando eficazmente los recursos que tienen bajo su

control En lo que respecta al control de los recursos se sigue un patrón

análogo porque el de estilo directivo es recompensado por administrar

eficazmente los recursos solo que las presiones del poder , el estatus , las

recompensas financieras hacen que el directivo evite el alquiler u otra

utilización periódica de los recursos, en cambio el emprendedor

presionado por los recursos limitados, el riesgo de obsolescencia, la

necesidad de flexibilidad y los riesgos implicados, intenta alquilar o utilizar

regularmente los recursos de alguna otra manera, en función de sus

necesidades En lo referente a la estructura directiva también difieren en el

estilo directivo la estructura organizativa está formalizada y tiene una

naturaleza jerárquica, reflejando la necesidad de que haya líneas de

autoridad y de responsabilidad claramente definidas; por el contrario el

emprendedor fiel a su deseo de independencia utiliza una estructura

organizativa plana en la que existen redes informales (7)

El economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter

destacó el papel del empresario como agente innovador que crea y

desarrolla un nuevo producto, un nuevo mercado, o nuevas técnicas de

producción. En las economías industrializadas de finales del siglo XX, los

conglomerados y las corporaciones han sustituido al empresario

individual. Sin embargo, éste aún sigue existiendo, tanto en las pequeñas



y medianas empresas, como en los países en vías de desarrollo del

Tercer Mundo.” (8)

Según el economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter

- empresario individual

- empresario innovador

Otra tipología de empresario es la siguiente:

Es según si su actividad esta o no relacionada con la creatividad (9)

- empresario innovador

- empresario clásico

- empresario no creativo

Otra tipología propuesta en la tesis del Dr. Sergio Albano (2004) es la

siguiente:

El quehacer del empresario se vincula con el comportamiento del mismo

frente a su negocio, a su mercado y a su público en general. El

empresario tradicional en la Argentina, nació como empresario intuitivo,

en ese momento la oferta no alcanzaba para satisfacer la demanda y la

fábrica comenzó a crecer sin otro conocimiento que la propia herramienta

y su oficio. No había necesidad de ganar un mercado, ni tampoco hacía

falta pensar estrictamente en términos de productividad. El sistema de

empresa se orientaba hacia el producto:

- Empresario intuitivo (N).- Empresario técnico, es quien aplica sistemáticamente sus

conocimientos, es el nuevo factor de poder, que apoyará y transformará la

mente del empresario intuitivo tradicional. El empresario requiere un

cambio de filosofía, con respecto al pensamiento conductivo, en cuanto a

“empresa orientada hacia el producto versus empresa orientada hacia el

mercado” Se necesita no sólo de la experiencia sino también de los

conocimientos de management que requiere todo aquel que encara la



responsabilidad social de conducir una entidad empresaria, germen

impulsor del desarrollo económico nacional. Con intuición solamente, no

se puede conjugar adecuadamente el quehacer de hoy, se requiere

formación, por lo que surge otro tipo:

- Empresario técnico en gestión (M), es el que se ha capacitado en toda la

teoría del management o gestión. Por otro lado si el empresario logra

sumar las variables intuición y gestión, surge el:

- Empresario emprendedor (N + M).

- Empresario Tecnólogo, es el que tiene solamente la variable tecnología

informática (TI).

Pero sí el empresario acumula variables nos podemos encontrar con el:

- Empresario Tecnoemprendedor: es el que tiene las variables: negocio

(N) más

management (M) más tecnología informática (TI), es decir tres variables,

o

- El e-empresario, que es el que tiene todas las variables anteriores (N +

M + TI) más la variable conocimiento (K).

Es decir para el Dr. Albano (2004) los empresarios son:

* Intuitivo: el que incluye solamente la variable negocio (N)

* Emprendedor: el empresario que tiene la variable negocio (N) más la

variable management o técnicas de gestión (M)

* Tecnoemprendedor: tiene las variables: negocio (N) más management

(M) más tecnología informática (TI), es decir tres variables.

* e-empresario: El que tiene todas las variables más la variable

conocimiento (K) También de la Tesis del Dr. Albano (2004) surge que los

propios empresarios no consideran tales al:

* Técnico en gestión: el que tiene solamente la variable management (M).

* Tecnólogo: el que tiene solamente la variable tecnología informática (TI)

(10)



Estructura Administrativa

Varios autores han definido una estructura administrativa para las

organizaciones. La mayoría de estas definiciones coinciden en establecer

un número de niveles dividido por el tipo de responsabilidades que

asume cada área de la organización. Henry Mintzberg establece la

siguiente definición: (11)

Fig. 01. Componentes Básicos Organizacionales

Mintzberg asegura que las organizaciones funcionan bajo un orden

natural, y bajo este funcionamiento logran obtener una armonía funcional.

En la parte inferior de la Figura 1 se encuentra el personal de apoyo, es

decir, las personas que colaboran con varios procesos de la organización

pero no toman parte de las decisiones estratégicas. En el nivel



inmediatamente superior se encuentra la estructura técnica, donde se

encuentran los analistas de sistemas que controlan el planteamiento y

control de trabajo. La Línea media son los administradores intermedios

entre el ejecutivo superior y operarios. El centro operativo se compone

por las personas que realizan trabajos básicos de la organización. En la

cúspide se encuentra el nivel de administración superior , donde se

encuentran los gerentes generales de las organizaciones, quienes toman

las decisiones fundamentales del funcionamiento corporativo (12)

La siguiente estructura administrativa se encuentra definida en la Figura

2, en esta estructura se encuentra en primer lugar (de abajo hacia arriba)

el área de administración de operaciones, donde se toman las

decisiones a corto plazo basadas en reglas de negocio conocidas que

suelen resultar el eventos esperados.

Figura 2: Niveles de administración



Se toman decisiones que intervienen en las áreas de control de

inventario, envío, recepción, calendarización de trabajo y control de

procesos de producción. El nivel de Planeación y Control

administrativo, es decir la administración media, sus decisiones son

tomadas a mediano plazo, ya que no cuentan con un alto nivel de certeza

en la toma de decisiones, estas suelen ser menos estructuradas que las

de su nivel inmediatamente inferior. Finalmente encontramos el nivel de

Administración estratégica, donde se toman las decisiones de mayor

alcance y de largo plazo, el ambiente de toma de decisiones es bastante

incierto, desde este nivel la organización es controlada como un TODO

(13)

Figura 3: Niveles administrativos



Ahora bien, ¿Por qué es importante el concepto de la estructura

organizacional en el contexto de Jerarquía de Componentes para PyMes?

Es importante porque cada organización, por ende cada PyMe, se

comporta como un sistema completo, cada uno compuesto a partir de

ciertas áreas y niveles estratégicos para su correcto funcionamiento y la

jerarquía de componentes, al estar orientada a la PyMe, debe atender las

necesidades de cada área. Si se tiene en cuenta el concepto de

estructuración administrativa en la creación de esta Jerarquía se asegura

que dentro de esta última estarán consignados los elementos clave que la

Pyme utilizará a lo largo y a ancho de toda la organización

Oportunidades y Amenazas del Mercado “Ninguna empresa, en ningún

país puede permitirse el lujo de desentenderse de la necesidad de

competir” (14)

Las PyMes peruanas no son la excepción a la regla, así que deben

plantearse estrategias que incrementen su nivel competitivo, para lograrlo,

deben reconocer cuáles son las oportunidades y las amenazas del

mercado:

Según las cifras del estudio de CATI, el índice de creatividad obtenido por

el país, deja al descubierto el bajo potencial competitivo de las PyMes en

cuanto a innovación tecnológica, y el índice de desarrollo tecnológico

demuestra también un rendimiento deficiente. Uno de los principales

problemas identificados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

es el rezago tecnológico de las PyMes, esencialmente en los siguientes

aspectos:

• Bajo nivel de información y con frecuencia deficiente o negativa

actitud empresarial hacia las nuevas tecnologías y sus procesos de

adaptación.



• Dificultad individual para realizar investigación, desarrollo o

incorporar la tecnología o los servicios tecnológicos.

• La inversión mínima para poner en marcha los Sistemas de

Información necesario para apoyar el negocio, sigue siendo alta.

• La actitud negativa empresarial, puede ser comprensible, ya que

en muchos casos los procesos de implementación de nuevas

tecnologías no es un proceso fácil para las organizaciones.

La oportunidad está en crear nuevas tecnologías, las cuales estén al

alcance de cualquier pequeña y mediana empresa, económicas y fáciles

de implementar en cualquier proceso de negocio empresarial. Ahora bien,

analizando el funcionamiento interno de las PyMes, pueden identificarse

algunas de las actividades que generan ventaja competitiva al ser

apoyadas con Tecnologías de Información (15)

:

• Producción: Planificar y monitorear los procesos de producción

mejoran el uso de insumos y el tratamiento del producto terminado

por parte de la comercialización y ventas.

• Comercialización y Ventas: Controlar los productos que están y no

están disponibles para venta, la relación cliente - venta y la

posibilidad de contar con información histórica de la producción.

• Servicio al Cliente: Información consolidada del estado de cada

venta, beneficia tanto al cliente, como a la organización.

• Mercadeo: Conocer la competencia, definir indicadores de

posicionamiento de mercado, son factores que ayudan a incentivar

el espíritu competitivo.



• Investigación y desarrollo: Establecer pautas de consumo y

tendencias, son elementos claves para la toma de decisiones ypara el control de cambios.



El Arte del Liderazgo

El liderazgo a fines de siglo observa diez ideas acerca de la conducta

gerencial. En este sentido, para introducir un cambio en sus

organizaciones, los directivos realizan un proceso lento y complejo que

abarca varias etapas:

• Los directivos deben adecuar estas etapas a las condicionestemporales y locales en las que operan ( muchos directivos

cometen errores previsibles cuando intentan instituir cambios no

cuantitativos de alguna significación)

• que el liderazgo no es lo mismo que la gerencia y que para realizar

un cambio en forma exitosa es indispensable el liderazgo

• que el liderazgo es una parte creciente del trabajo de dirección

• que los directivos son personas que crean agendas con planes yvisiones, personas que establecen a través de una jerarquía

organizada, redes susceptibles de aplicación práctica y conjunto de

relaciones alineadas, y personas que ejecutan tanto a través de

controles de gerencia como de inspiración

• que el trabajo gerencial es un juego en el que se depende de los

demás, en lugar de un juego en el que se tiene poder sobre ellos;

• que quienes ocupan cargos gerenciales se ubican en redes derelaciones cada vez más complejas; y lo que el gerente/líder hace

casi nunca corresponde al estereotipo usual.

Kotter refleja la paralización que sufren las organizaciones cuando deben

enfrentar cambios necesarios. Los temores a la modificación del status

quo y la amenaza para los intereses creados por las personas que

ocupan diferentes cambios en las empresas retrasan todo cambio. Sin



embargo, la velocidad con la que se modifica el entorno obliga a las

compañías a modificar y reestructurar sus esquemas en forma periódica

para no quedar debilitadas con respecto a la competencia. Por este

motivo, Kotter describe las causas más frecuentes que originan la

resistencia al cambio y los modos de detectar en qué sectores se

manifestará con mayor fuerza esa resistencia. El autor señala cuatro

motivos por los cuales la gente se niega a aceptar los cambios: temor a

perder algo valioso, no comprender la naturaleza e implicaciones del

cambio, creer que el cambio no tiene sentido para la organización y tener

baja tolerancia al cambio. Señala distintas maneras de superar esa

resistencia: aconseja educar y comunicar previamente las características

del cambio; involucrar en el cambio a quienes podrían resistírsele; brindar

apoyo y facilitar el cambio capacitando a los empleados para nuevos

oficios o dándole tiempo libre después de un período difícil; negociar y

acordar con quienes pueden resistirse al cambio, o apelando a la

manipulación y la cooptación.

La verdadera labor de un líder , intenta aclarar las diferencias entre

liderazgo y dirección, conceptos que para el autor pertenecen a dos

sistemas de actuación distintos y complementarios, aunque ambos son

necesarios para tener éxito en los negocios. “El liderazgo complementa la

gerencia, no la reemplaza”, dice Kotter, y señala que una organización

debe procurar combinar un liderazgo fuerte con una gerencia fuerte y

utilizar estas dos instancias de manera que una complemente a la otra.

Para aclarar la diferencia, Kotter establece que gerenciar es manejar la

complejidad y que una buena dirección brinda un cierto grado de orden y

coherencia. Por el contrario, el liderazgo implica manejar el cambio, en un

mundo comercial caracterizado por el alto nivel de competencia y

volatilidad. Esta circunstancia obliga a las empresas a cambiar

constantemente para poder sobrevivir en el mercado. Por este motivo,

Kotter concluye que “cuanto más cambio haya, más liderazgo hará falta”.



Estas diferencias implican también distintas funciones para una y otra

instancia. Así, la gerencia se encarga de planear y presupuestar, de llevar

a cabo su plan mediante la organización y nombramiento de personal, y

de asegurar el cumplimiento del plan controlando y resolviendo

problemas. En cambio, los líderes procurarán un cambio en la

organización a partir del señalamiento de un rumbo, alineando gente para

implementarlo y motivando e inspirando a los implicados con estímulos

que satisfagan sus necesidades humanas.

Por qué fracasan los intentos de transformación, Kotter deduce y expone

una serie de errores que cometen las empresas que intentan

reorganizarse para poder seguir compitiendo en un ambiente comercial

cada vez más desafiante. Extrae una lección fundamental de los procesos

de cambio exitosos: señala que todo proceso de cambio debe pasar por

una serie de fases que no deben saltearse. Por otra parte, cualquier error

que se cometa en la implementación de una de estas fases puede revertir los avances logrados hasta ese momento. Los errores más comunes

que se cometen al intentar introducir un cambio son los siguientes:

• no despertar una sensación de urgencia de la necesidad del

cambio

• no crear una coalición conductora suficientemente fuerte

•

carecer de visión, no transmitir la visión ni siquiera superficialmente• no quitarle obstáculos a la nueva visión

• no planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática

• declarar victoria antes de tiempo y no anclar los cambios en la

cultura corporativa.

Es necesario Insistir en la necesidad de que las personas trabajen

conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados



para la empresa y para cada uno de sus miembros, al tiempo que señala

que los directivos eficaces procuran mejorar sus relaciones tanto con sus

subordinados como con sus jefes. Kotter destaca que los jefes pueden

relacionar a los gerentes con el resto de la organización, ayudándolos a

establecer prioridades y consiguiéndole los recursos que necesiten. Estas

relaciones reflejan una dependencia mutua entre las partes que deben

ser comprensivas respecto del otro para compatibilizar su trabajo y llegar

a obtener resultados favorables. (16)

Pymes en Tacna

Kilber García del Aguila refiere “Por qué no mencionar en Tacna,

Pymes que

nacieron para ser grandes; sin embargo, a ellas les falta que pongan su

marca “made in Perú”, para que sean reconocidos a nivel mundial. Ahí

está la calidad. En una cumbre de la competitividad, llevada a cabo en el

Perú en 1996, expuso la propietaria de una empresa taiwanesa, bajo el

título “de pequeña empresa a empresa globalizada”, por qué hoy es la

mayor vendedora de gorros en el mundo; pensar que inició el negocio con

sólo 10,000 mil dólares y en ese año facturaba 400 millones de dólares

anuales. ¿Qué hicieron ellos para llegar hasta ahí?, mejora de los

sistemas de gestión.” (17)

A continuación un resumen descriptivo de la actividad productiva en

Tacna:



Compendio 2005 –INEI. Según el INEI, una de las actividades que aporta

más al PBI de Tacna es la del comercio restaurantes y hoteles, con un

18.8%. Esto se debe a que Tacna es conocida como una ciudad

comercial.

Según el INEI, durante el periodo de 1991 – 2005, el PBI tuvo un

crecimiento del 65.78%. Este hecho se debe al desarrollo de sus

actividades, tales como la del comercio y minas.



Análisis 2005 – PROMPEX. Evolución de nuestra economía. En este

cuadro se observa cómo en un corto periodo, hemos logrado aumentar la

actividad comercial con el exterior.

Análisis – Ministerio del Trabajo. Es más que evidente que lo que se

refleja en este cuadro no sorprende, puesto que la mayoría de la

población se dedica al comercio y al sector servicios.



Análisis 2005 – PROMPEX. Como podemos observar, los productos

agrícolas tienen mayor incidencia dentro de las exportaciones durante el

periodo 2005.



CAPITULO III

3. HIPÓTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

3.1 Hipótesis

El grado de organización y liderazgo es directamente

proporcional al desarrollo tecnológico y de éxito en la pequeña

empresa de la provincia de Tacna.

3.2 Operacionalización de las variables

VARIABLE INDICADOR CATEGORIZACION ESCALA

ORGANIZACIÓNCaracterísticas

sociodemográficas

de la empresa

Encuesta y entrevista

a

lideres/gerentes/cargo

directivos

empresariales

Se generarán

categorías según los

ítem considerados en la

encuesta en relación al

éxito empresarial

Nominal

Atributos de

gestiónNominal

Potencialidades de

consultoría Nominal

LIDERAZGODimensión

cognitiva

Escala Likert en

dimensión de escala

del 0 al 10

A trabajadores

responsables de toma

de decisiones

Nominal

Dimensión ética

CAPACITACIONNumero de Entrevista y discusión Según empresa, Nominal



capacitaciones

de grupo con

personal con toma de

decisiones

antigüedad de empresa

y calificación cualitativade éxito.

Medios de acceso

a capacitaciones NominalTecnología de uso NominalInversión en

capacitaciónNominal

TIPO DE EMPRESAÉXITO

EMPRESARIAL Evaluación

extrínseca: cámara de

Industria y Comercio

1. Exitosa

2. No

adecuadamente

exitosa

Ordinal



CAPITULO IV

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Diseño

El estudio se focaliza en la problemática del aprendizaje

organizacional en la Pymes del sector provincial de Tacna yse concreta a través de un diseño cualitativo aplicado a un

grupo de empresas de la provincia .

En el marco de la tendencia a incrementar su competitividad ,

las Pymes enfrentan el desafío de realizar innovaciones

organizativas que les permitan adquirir mayor flexibilidad

frente a los cambio en la dinámica económica del sector.

Desde el punto de vista de la dinámica organizacional y de

capacitación que plantean los sistemas de producción

flexible, en la búsqueda de la competitividad cobran

importancia los procesos de aprendizaje organizacional que

se configuran sobre la base de la interacción entre

conocimientos explícitos o codificados y conocimientos

implícitos de los cuales los sujetos son portadores.

Según diversos estudios, algunas características propias de

las PYMES tales como la estructura, el grado de

profesionalización de la gestión, las características de la

dirección y las particularidades que adquiere la gestión del

factor humano, influyen en la dinámica de aprendizaje de la

organización facilitando u obstaculizando su desarrollo.



En este marco, el proyecto busca identificar que condiciones

organizacionales facilitan /obstaculizan la dinámica de

aprendizaje de las PYMES a partir del análisis del impacto

relativo de distintas dimensiones.

Se trata de un estudio descriptivo de casos a través de

técnicas cualitativas. Esta opción metodológica permite

analizar casos ejemplo y casos contra ejemplo de la hipótesis

propuesta ganando terreno en profundidad de análisis más

que en extensión y fundamentalmente en significatividad de

resultados, para tomar conocimiento preciso de las realidades

locales.

El diseño combina la aplicación de un instrumento de mediano

grado de estructuración, común para todos los casos, con

técnicas cualitativas de bajo grado de estructuración tales

como la observación y entrevistas semiestructuradas. El

cuestionario se construye con al intención de buscar

homogeneidades, detectar aspectos comparables y, a nivel

del análisis, construir tipologías; mientras que la aplicación de

técnicas de bajo grado de estructuración contribuye a

favorecer la reconstrucción de las realidades locales y a

identificar indicios que abran a la construcción de nuevas

categorías.

4.1.1 . Población y muestra.

4.1.1.1 . Ámbito de estudio



El desarrollo del proyecto se realizará en el

ámbito de las empresas PYMES de la provincia

de Tacna.

Para construir la muestra se actualizará la

información de las empresas que componen el

registro Industrial de la Provincia de Tacna con

datos de la Cámara de Comercio de Tacna y se

seleccionarán 30 empresas sobre las

aproximadamente 180 que integran la base

general. De acuerdo al plan de trabajo previsto

para el presente proyecto, durante el año 2007,

se realizará el tamizaje y confirmación de las

empresas seleccionadas.

4.1.2 Población y muestra

Dado que el sector productivo se caracteriza por un

significativo por un escazo desarrollo tecnológico y

por el uso intensivo de la mano de obra, en al

construcción de la muestra intencional se considerará

relevante privilegiar el criterio de “volumen de

producción diaria “ por sobre el criterio de personal

ocupado.

Se considerará la posibilidad de inserción en el

equipo de investigación de al menos un informante

clave que potencie las posibilidades de la

investigación.

4.2 Instrumentos de Recolección de datos



4.2.1. Guía de entrevista de potencialidades organizacionales

4.2.2. Cuestionario diagnóstico semiestructurado de Liderazgo

4.2.3. Cuestionario y Focus group ( grupos focales) para

determinar potencialidades de capacitación.

CAPITULO V

5. PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS.

El método de recopilación de datos fue el cuestionario, método

ideal en función del nivel de formación del colectivo al que iba

dirigido y por la perspectiva elegida --son múltiples las ventajas que

conlleva (gran cantidad de información en un corto periodo de

tiempo, posibilidad de analizar aspectos no cuantificables a partir

de métodos como la observación, etc.)--. El cuestionario, remitido

nominativamente a cada mando, constaba de preguntas. Éstas

correspondían a variables específicas analizadas en la

investigación, tales como: cantidad de información suministrada por

la empresa en capacidad organizacional.



CRITERIOS E INDICACIONES PARA SELECCIÓN DE LA

EMPRESA, PROCESAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS Y

ANÁLISIS.

1. Se escogerán 30 empresas que fabriquen el mismo producto o

servicio. Considerando una proporción comparativa de exitosas y

no consideradas exitosas.

2. Aplicar los cuestionarios a las jefaturas y a los trabajadores previa

información cualitativa de las empresas de acuerdo a los cánonesde la metodología cualitativa y a las indicaciones que dieron para

el caso Medición Contextualizada de una Variable

Organizacional.

3. Escoger casos representativos del sector (que los productos sean

típicos del sector) y una muestra representativa de la

organización, de modo que se pueda procesar estadísticamente

los datos.4. Hacer análisis cuantitativos por separado de las empresas y luego

efectuar una comparación cualitativa de la variación de los

elementos decisivos cuantitativa y cualitativamente.

5. El cuestionario además de incluir las variables en cuestión incluirá

variables demográficas que caractericen la empresa, los

ejecutivos, los trabajadores, y la evolución general de la empresa.

Y los grandes hitos referidos al mercado, al cambio tecnológico,



de capital y de productos, a sí como del liderazgo, su cultura y las

características del medio ambiente en el que se desenvuelven.

6. Se generará un modelo cualitativo de descripción de la empresa

analizada.



PRESUPUESTO

a. Presupuesto de bienes:

CANTIDAD DETALLE O DENOMINACION COSTO

3 unidades CD regrabables 9.001 millar

1/2 millar

Papel bond A4 75gr.

papel bulky importado

60.00

9.006 unidades Stenciles 10.001 unidad cinta para computadora 20.008 unidades Diskettes 6.0010 unidades Lapiceros 5.00

SUB TOTAL 118.00

b. Presupuesto de Servicios.

TIPO DE SERVICIO COSTO

AsesoríaPersonal de apoyo (de campo)

Personal de apoyo administrativo

300.00200.00

100.00

300.00

20.00

500.00

200.00

400.00

200.00

Programador PC.

Mimeografiado

Movilidad local

Procesamiento de datos (digitado)

Procesamiento estadístico datos.

Refrigerio

SUB TOTAL S/. 2120.00

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACCIONES

AÑ

O 2007



E F M A M J J A S O N Da. Formulación previa del

proyectob. Elaboración del proy.Definitivo.c. Organización de recursos.Elaboración de instrumentos

X XX

d. Recolección de datos. X Xe. Procesamiento de datos. X Xf. Análisis e interpretación. X Xg. Elaboración de informe final. X



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tesis empresarial

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