tesis modelo de causa y efecto-25!07!2012

Tesis Modelo De Causa Y Efectopor hernan269 | buenastareas.comUNIVERSIDAD DE MAGALLANESFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y JURIDICASDEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION Y ECONOMIA

Trabajo de TitulacinIngeniera Comercial

APLICACIN DE MODELOS DE CAUSA Y EFECTO A PROCESOS DE UNA EMPRESA FAMILIAR DEZONA FRANCA PUNTA ARENAS

Punta Arenas, noviembre 2008

PREFACIO

En el presente trabajo de investigacin se trataron conceptos relacionados con empresa, procesos, actividades, control y tambin se definieron algunos modelos de causa y efecto existentes.Adems se describe la empresa donde se aplicarn los modelos de causa y efecto en cuanto a su estructura organizacional y los procesos internos ms generales que posee como lo son compra, bodega y almacenaje y venta, describiendo cada uno de ellos mediante la observacin directa y conocimientos adquiridos con la experiencia de trabajar en la organizacin, adems de elaborar los correspondientes diagramas de flujo para cada proceso, ya que no existe material en la empresa referente a los procesos.Con la finalidad de llevar a cabo esta investigacin se aplicaron dos modelos de causa y efecto tales como el Diagrama de Espina de Pescado de Ishikawa y el Diagrama de Interrelacin.Este tema fue escogido por lo interesante de aplicar modelos de causa y efecto e investigar los motivos que producen un problema o inconveniente en un proceso interno de una empresa, familiar como en este caso y porque no exista ningn trabajo referente al tema.De acuerdo a lo precedente se espera haber contribuido al conocimiento acerca del tema presentado y ser un aporte al desarrollo de otras investigaciones relacionadas.

UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION Y ECONOMIA

Punta Arenas noviembre de 2008

El trabajo que presenta el alumno Hernn Sandoval G., APLICACIN DE MODELOS DE CAUSA Y EFECTO A PROCESOS DE UNA EMPRESA FAMILIAR DE ZONA FRANCA PUNTA ARENAS es un desarrollo de aplicacin prctica de los modelos de Ishikawa y de Interrelaciones, en el cual se miden las causas de fallas en determinados procesos, que este casoson de Bodega, Compras y Ventas.El uso de estos modelos, no se ha abordado en estudios anteriores, lo que provoca un inters mayor para establecer si el marco terico que lo sustenta, tiene aplicabilidad en secciones del funcionamiento de una organizacin, como es el caso de estudio seleccionado para la Tesis.Adicionalmente, el autor busca la existencia de similitudes o diferencias en la aplicacin de ambos modelos, lo que se logra a travs de la generacin de una hiptesis bsica que responde a una interrogante anunciada al inicio de su estudio.El desarrollo de la Tesis, concisa, precisa y no voluminosa, da cuenta de un trabajo preparado con esmero y de aporte en el conocimiento de los diferentes modos de ejercer el control de gestin.

Hernn Rocha PavsProfesor AsociadoUniversidad de MagallanesINDICE

PREFACIO

PROLOGO

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS

INDICE

INTRODUCCION.. 1

CAPITULO I: MARCO TERICO..... 5Empresa 5Principios y objetivos de la actividad empresarial 7Empresa Familiares.. 9Impuestos... 10Estructura de las empresas familiares.. 10Sucesin en la administracin 11Gastos.... 12Ventajas.. 13Procesos... 14El porqu de las actividades y los procesos.14Las actividades..14Los procesos.. .. 15La perspectiva del proceso interno en el BSC. 16Actividades...... 17Cmo describir una actividad?....................................................... 17Tipologa de las actividades segn su naturaleza.. 191. Las actividades de diseo... 192. Las actividades de realizacin 193. Las actividades de mantenimiento 204. Las actividades ................ 20Tipos de activacin... 20Tipos deposicionamiento en la asignacin.. 21Control... 21Definiciones de control. 23Control de gestin........ 24Definicin de Control de Gestin... 25Modelos de Causa - Efecto...... 25Diagrama de flujo.. 25Hojas y formas de control... 26Histogramas... 26Diagrama causa-efecto (diagrama de espina de pescado)... 27Diagrama de Pareto. 28Diagramas de dispersin. 29Grficos de Control... 29Diagramas de afinidad. 30Diagramas de interrelacin. 30Diagramas matriciales.. 31

CAPITULO II: LA EMPRESA EN ESTUDIO....... 32Aspectos relevantes......... 32Procesos internos de la empresa familiar 34Proceso de compra.. 34Proceso de bodega y almacenaje.. 36Proceso de venta.. 38

CAPITULO III: MODELO DE ISHIKAWA Y DIAGRAMA DE INTERRELACION.............. 40Diagrama de Espina de Pescado de Ishikawa 40Diagrama de Interrelacin........................................................................ 46CAPITULO IV: ANALISIS DE LOS RESULTADOS.. 48Diagrama Espina de Pescado de Ishikawa.. 48Proceso de compra.. 48Proceso de bodega y almacenaje.. 52Proceso de venta.. 56Diagrama de Interrelacin.... 60Proceso de compra.. 60Proceso de bodega y almacenaje.. ... 64Proceso de venta.. 68

CAPITULO V: CONCLUSIONES.. 71

REFERENCIAS.... 76

INTRODUCCION

Los modelos de causa y efecto son aplicables a una empresa familiar de Zona Franca para determinar el origen de un problema en los procesos?Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Desarrollado el ao 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Es tambin llamado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta prctica para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de datos.Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema especfico. La naturaleza grfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema y determinen exactamente las posibles causas. Con ello, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "s" a una o las dos preguntas siguientes:

1. Es necesario identificar las causas principales de un problema?2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cules son las causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar las causas principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son ms efectivos despus de que el proceso ha sido descrito y el problema est bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrn una idea acertada de qu factores se deben incluir en el Diagrama.Los Diagramas de Causa y Efecto tambin pueden ser utilizados para otros propsitos diferentes al anlisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la planeacin.El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas como el Anlisis de Pareto, Diagrama Scatter e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadsticamente. En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estascausas son o no responsables de los efectos. Por otra parte un Diagrama bien preparado es un vehculo para ayudar a los equipos a tener una concepcin comn de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido. (Sociedad Latinoamericana para la Calidad 2000)Otro mtodo similar es el Diagrama de Interrelaciones, el cual presenta las relaciones entre factores/problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexin entre los tems relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada tem puede ser conectado con ms de un tem diferente a la vez. Permite el pensamiento multidireccional. (Sociedad Latinoamericana para la Calidad 2000)El estudio contribuir a dar respuesta a cuestiones tales como: Se pueden aplicar modelos causa y efecto en empresas pequeas? Cul es el impacto que tendran los modelos?En nuestro pas hay un gran porcentaje de empresas pequeas, abarcando casi la totalidad de empresas existentes en Chile, adems de poseer la mayor fuerza laboral. En este sentido, en un pas como Chile, que crece impulsado por el dinamismo del sector exportador, las pequeas empresas y medianas deben vincular su propio dinamismo y perspectiva de futuro a la insercin en el mercado internacional.Este vnculo tiende a materializarse ya sea por intermedio de exportaciones de las pequeas empresas o indirectamente, mediante abastecimientos de insumos o servicios a empresas exportadoras. Para ello es necesaria una modernizacin en cuanto a lo productivo y la readecuacin de sus niveles de competitividad. La industria de las empresas menores presenta ciertas ventajas respecto a la gran industria para abordar mercados internacionales, destacndose el bajo costo de la mano de obra, los menores requerimientos de inversin y su capacidad instalada, entre otros. Sin embargo, el obstculo principal en materia internacional son los volmenes de produccin, control de calidad y comercializacin de sus productos.Esta investigacin contribuir a buscar las causas que provocan los problemas en los procesos de una empresa familiar, tomando enconsideracin los modelos de causa y efecto.A su vez servir para que la empresa pueda tomar en cuenta los resultados a la hora de establecer sus polticas en materia de personal y venta, para as mejorar sus procesos.

Objetivo generalIdentificar las posibles causas de un problema en los procesos de una empresa familiar aplicando modelos de causa y efecto.

Objetivos especficos1. Analizar y describir los procesos de la empresa.2. Estudiar y analizar las actividades de la empresa por procesos.3. Determinar las causas de los defectos en los procesos a travs de los modelos causa y efecto.

Hiptesis:H1: La aplicacin de diferentes modelos de causa y efecto llevan a los mismos resultados en la determinacin de las causas de un problema en los procesos.

Para un mejor entendimiento de la investigacin, en la operacionalizacin de conceptos se entender por: Proceso como el conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial. (Diccionario de la lengua espaola 1994) El concepto de problema se define como el conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin. (Diccionario de la lengua espaola 1994) Causa se entiende como aquello que se considera como fundamento u origen de algo. (Diccionario de la lengua espaola 1994) Efecto como aquel resultado de la accin de una causa. (Diccionario de la lengua espaola 1994) El concepto diagrama como una representacin grfica que sirve para poner de manifiesto las relaciones entre dos o ms magnitudes. (Diccionario de la lengua espaola 1994)

Para los efectos de este estudio se ha dividido el trabajo en: un primer captulo para la revisin de la literatura que trata sobre los temas que tiene relacin directa o indirecta sobre el estudio, incorporando as el marco terico; el segundo captulo para la descripcin de la empresa en estudio y sus procesos ms generales, el tercer captulo se destina para la descripcin de los modelos a utilizar en esta investigacin para alcanzar los objetivos propuestos; el cuarto captulo para el anlisis de losresultados obtenidos y finalmente en un quinto captulo para las conclusiones del estudio.

CAPTULO I: MARCO TERICO

EmpresaLa empresa es una unidad econmica autnoma que produce bienes y servicios para venderlos y obtener a cambio un beneficio. Formada por hombres, capitales y tcnicas, proporciona un empleo a los trabajadores y bienes y servicios a los consumidores. Por ello, juega un papel socioeconmico primordial en la sociedad y a menudo se ve inmersa en luchas polticas. Existe una gran diversidad de empresas, que se pueden clasificar segn su tamao, sus objetivos o su modelo de gestin. En cualquier caso, se pueden englobar en dos grandes grupos: empresas privadas y empresas pblicas. Dentro de las privadas existen diversos tipos que se pueden diferenciar por sus status jurdico. As, las empresas individuales pertenecen a una o varias personas fsicas. Son pequeas y medianas empresas, a menudo de tipo familiar, que ponen en comn la propiedad y la gestin. Segn el campo de sus actividades, puede tratarse de comercios minoristas, empresas artesanales o industriales y empresas de servicios.Las empresas societarias son, en su mayora, sociedades en las que propietarios y gestores no son necesariamente los mismos sino que, normalmente, una parte del capital est repartido entre varias personas que delegan su poder de decisin en los administradores. Se diferencian por su forma, su modo de constitucin y su importancia. Las ms conocidas son la sociedad annima, la sociedad de responsabilidad limitada, la sociedad comanditaria simple y la comanditaria por acciones.Por lo que respecta a las empresas pblicas, tambin presentan diversas modalidades: as, la empresa estatal es aquella en la que el Estado y sus agentes son los nicos gestores y los nicos que aportan capital, mientras que en la empresa de economa mixta, el Estado est asociado en la gestin o en el capital con una sociedad privada. Tambin hay que sealar que el Estado puede nacionalizar una empresa privada por razones econmicas o polticas. El Estado suele invertir en los sectores econmicos de inters vital para la comunidad;siderurgia, produccin de energa, transportes, armamento, etc.Las diferentes actividades econmicas de las empresas son asimismo divididas en sectores: el primario proporciona las materias primas, el secundario las transforma en productos, el terciario se ocupa de los servicios y engloba todas las actividades comerciales, y el cuaternario est reservado a las actividades de formacin, informacin, investigacin y ocio.Para obtener resultados, la empresa debe poner en marcha los medios capaces de asegurar la venta de sus productos o servicios en el mercado. Por eso, ha de estructurarse en distintos departamentos que deben trabajar unidos, cada uno en su especialidad, con un mismo fin: servicios de organizacin, produccin, marketing, departamento financiero, informtico, de relaciones publicas, jurdico y de personal, con la direccin general y su secretara a la cabeza. Las pequeas empresas reagrupan todos sus departamentos en uno, y eventualmente acuden al exterior para obtener ayuda en ciertos campos (fiscal, social, jurdico, etc.). Aparte de los departamentos habituales de las empresas, arriba citados, cada sociedad incorpora otros en funcin de su actividad; por ejemplo, los servicios de investigacin de una gran empresa farmacutica. La estrategia comercial y la utilizacin concertada de los capitales y las estructuras internas no son los nicos factores de xito en esa asociacin de personas que es la empresa: tambin la mejora de las condiciones de trabajo y una poltica salarial generosa repercuten en la eficacia general. Si la participacin de los trabajadores en la gestin o en los beneficios es un ideal que parece todava lejano, el factor humano capacidad de los directivos, motivacin de los subordinados sigue siendo capital. (La Enciclo 1993)Segn Gonzlez (2007), no podemos concebir nuestra sociedad sin empresas; de hecho pocas son las actividades que realizamos que no estn relacionadas de una manera u otra con alguna empresa. stas producen los bienes y servicios que cubren nuestras necesidades, desde las primarias y perentorias hasta las ms suntuarias. Existen multitud deempresas que abordan los ms variados negocios, ya que el atender nuestras necesidades poniendo a disposicin bienes y servicios no se realiza de una manera altruista sino con un nimo de lucro, buscando una ganancia lcita que le permita sobrevivir y crear riqueza para sus promotores, empleados y la sociedad en general. Las empresas, por tanto, forman el entramado productivo de nuestra economa y juegan tambin una importante y trascendente funcin social, pero cuyos aspectos ms relevantes son el empleo de recursos humanos (da trabajo) y el ser elemento dinamizador y distribuidor de riqueza (renta).En trminos estrictamente econmicos se define como una unidad econmica que rene una serie de factores de produccin: recursos materiales (edificaciones, maquinaria, mobiliario, etc.) e inmateriales (patentes, marcas, propiedad industrial, etc.), humanos y financieros (que posibilitan la adquisicin de los anteriores), que organiza y gestiona conforme a su entorno para producir bienes y/o servicios, y que vende negocio a otras empresas, a las familias o a las administradoras pblicas, lo que le permite alcanzar sus fines y objetivos, donde el principal es el del beneficio o ganancia.

Principios y objetivos de la actividad empresarialSegn Gonzlez (2007), toda empresa, desde la ms pequea hasta la ms grande y de cualquier sector de la actividad, debe tener en cuenta a la hora de su creacin y puesta en marcha y a lo largo de su vida una serie de principios que constituyen el propio fundamento del mundo de los negocios y que representan las normas bsicas de obligado cumplimiento, pues en caso contrario peligra su propia supervivencia, ya que difcilmente alcanzara sus objetivos. Estos principios son: beneficio, equilibrio financiero, eficiencia y calidad.El beneficio es el excedente de los ingresos obtenidos por la venta de los productos y servicios de la empresa sobre los costes que la ha ocasionado producirlos y venderlos. El beneficio garantiza la supervivencia de la empresa, es su razn de ser como inversin, pues si no se esperase obtener un beneficio nadie creara empresas.El equilibrio financieroconsiste en la adecuacin cuantitativa y temporal de las corrientes de cobros y pagos de la empresa, y entre los derechos de cobro y propiedades de la empresa (activo) con sus obligaciones de pago y deudas (pasivo). Si una empresa no guarda este equilibrio en su actividad diaria corre el riesgo de tener graves problemas de liquidez y solvencia e incluso de desaparecer.La eficiencia supone que la empresa debe alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible y con los menores costes. Medidas de la eficiencia empresarial son la rentabilidad y la productividad, que son ndices o medidas relativas. No debe confundirse la eficiencia con la eficacia; esta ltima hace referencia al logro de un objetivo, mientras que la eficiencia tiene adems en cuenta los recursos empleados en ello.La calidad es un principio que ltimamente est alcanzando gran relevancia, pues se ha convertido en uno de los principales factores de competitividad.A lo largo de su vida una empresa puede plantearse mltiples objetivos, todos ellos sustentados sobre los principios que acabamos de ver. Toda empresa debe tener desde el principio muy claros los objetivos que desea alcanzar en un determinado horizonte temporal (anual o superior), pues en caso contrario su gestin sera errtica, sin rumbo. Por ello es conveniente conocer los tipos de objetivos que se puede plantear una empresa. Estos objetivos pueden ser muy diversos, por lo que los podemos clasificar segn distintos criterios: por su naturaleza, segn su mbito de influencia y segn su alcance temporal.Segn su naturaleza los objetivos de una empresa pueden ser:- Econmicos: beneficio (en trminos absolutos), rentabilidad y dividendos (remunerar con ellos a los accionistas o propietarios), principalmente.- Financieros: liquidez, solvencia, endeudamiento, capitalizacin, etc.- Tcnicos: productividad, capacidad instalada, calidad, etc.- Sociales: respeto ecolgico, imagen, etc.- Crecimiento: participacin en el mercado, tasa de crecimiento de las ventas, etc.Segn su mbito de influencia en la empresa los objetivos pueden ser:- Generales,cuando afectan a toda la empresa.- Funcionales, si slo ataen a un departamento o rea funcional de la empresa.Segn su alcance u horizonte temporal, los objetivos de una empresa pueden ser:- Estratgicos, cuando estn relacionados con las grandes lneas de actuacin de la empresa, de manera que orientan su evolucin a largo plazo.- Tcticos, cuando obedecen a planteamientos a corto plazo y su logro continuado contribuye a la consecucin de los objetivos estratgicos.

Empresas familiaresSegn artculo del Diario Economa y Negocios (2006), las empresas familiares son una figura societaria muy comn debido a que permiten optimizar la carga tributaria, manejar mejor los ingresos familiares, y minimizar el impacto del impuesto de herencia y donaciones, entre otras ventajas.Sin embargo, si decide asociarse con su cnyuge, su hermano o sus hijos, es necesario conocer las principales implicancias, limitaciones y beneficios de este tipo de empresas, como se ve a continuacin.ImpuestosLa carga tributaria que afecta los ingresos de un grupo familiar se puede organizar mediante la constitucin de una sociedad a travs de la cual una familia puede desarrollar sus actividades empresariales.La constitucin de una sociedad puede implicar una optimizacin de la carga tributaria porque las utilidades de las sociedades estn afectas al impuesto de Primera Categora, que tiene una tasa de 17%.En cambio, los ingresos que obtienen las personas naturales por actividades desarrolladas en forma independiente pagan el impuesto Global Complementario, que tiene tasas progresivas desde el 0 al 40%.

Estructura de las empresas familiaresLa estructura que escoja una familia para conformar una empresa depende de la realidad de cada familia, de los fines que persiga, de los miembros que la compongan y de sus proyecciones.La mayora de las empresas familiares parte como sociedades de responsabilidad limitada, porque son las ms fciles de administrar; se puede aportar trabajo, no slo dinero; y se pueden distribuir las utilidades de comn acuerdo.Adems, cada socio responde por el monto de losaportes que haya efectuado y esta estructura societaria permite que los socios designen a una persona de confianza que administre la sociedad.Sin embargo, en este tipo de sociedad cualquier miembro puede vetar las decisiones a diferencia de las sociedades annimas, donde la mayora decide.Respecto al giro o actividad principal, las familias conforman generalmente sociedades de inversin o de profesionales. Sociedades de profesionales: son muy comunes en parejas donde ambos tienen la misma profesin o estn muy relacionados (por ejemplo, un mdico y una enfermera). As, ambos prestan sus servicios profesionales a travs de la sociedad, de tal forma que sea sta la que emite las boletas, percibe los ingresos y paga los impuestos. Sociedad de inversiones: las familias con alta capacidad de ahorro o que ganan mucho dinero pueden formar sociedades para invertir a travs de stas. Si la empresa familiar desea invertir, por ejemplo, en fondos mutuos, puede ser conveniente hacerlo a nombre de la sociedad y pagar solamente el Impuesto de Primera Categora de 17%.Cuando las utilidades sean retiradas, estn debern pagar global complementario, pero mientras permanecen invertidas en la sociedad, se produce un efecto de diferimiento del impuesto.Al comienzo, el padre tiene el control total de la compaa, lo que implica que toma todas las decisiones y es el nico que manda. Puede incorporar a su cnyuge y posteriormente a los hijos.Con el tiempo el negocio se puede expandir y se pueden ir incorporando otros miembros de la familia, llegando incluso a abrirse a la bolsa (esto supone que la sociedad sea una sociedad annima. Si la sociedad se constituy como sociedad de responsabilidad limitada es factible transformarla)Para salvaguardar la propiedad de la empresa familiar, existen ciertos pactos de accionistas donde no se pueden vender acciones a terceros, o la familia debe mantener el 51% de la empresa.

Sucesin en la administracinToda empresa familiar debe considerar que una vez que jubile la "cabeza" de la misma, generalmente el padre, los hijos o la esposa debern asumir el control de lasociedad.Es por esto que se recomienda preparar a los hijos e ir otorgndoles responsabilidades, con el fin de que cuando el padre jubile, puedan hacerse cargo del negocio.Esto es fundamental, considerando que en muchas empresas el protagonismo de un familiar que lidera la sociedad puede ser tan grande, que la sociedad puede llegar a colapsar en el caso de fallecimiento del padre. Las razones son variadas: los clientes pierden contacto y no conocen otro interlocutor vlido, los empleados no ven al hijo como un lder real, etc.

GastosTenga en cuenta que las sociedades no estn concebidas para evadir impuestos o adquirir bienes personales a nombre de la sociedad.La empresa puede descontar gastos, pero stos deben ser los necesarios para producir la renta de la empresa. Descontar gastos relacionados con la compra de un auto o un departamento, o irse de viaje es una prctica sancionada. Por ejemplo, en las sociedades de responsabilidad limitada se entiende que los recursos utilizados para pagar estos gastos los retir el socio, y por lo tanto deber pagar Global Complementario por ellos. En el caso de las sociedades annimas, la propia compaa tiene que pagar un 35% sobre ese mismo gasto.Pagarle un sueldo a un cnyuge que no es socio tambin constituye un gasto rechazado. En el caso de que forme parte de la sociedad, debe justificarse o acreditarse que trabaja en la compaa para que sea legtimo el pago de remuneracin. Esto se comprueba a travs de la fiscalizacin del Servicio de Impuestos Internos (SII).Si la esposa (separada de bienes) ingresa a la sociedad, es necesario justificar de donde obtuvo ingresos para asociarse, ya que stos no pueden ser aportados por su esposo.

VentajasFormar una empresa familiar tiene ciertas ventajas, como las siguientes: Hacer un negocio como persona natural puede implicar, en el caso de obtener malos resultados, que el empresario pierda, por ejemplo, su casa. Se recomienda entonces hacer una sociedad, ya que la responsabilidad de los socios se remite a su aporte y el mejor socio es su esposa, ya que es en quien ms confa (sin perjuicio de lo anterior,actualmente existen las denominadas empresas individuales de responsabilidad limitada, estructuras que permiten limitar la responsabilidad sin la necesidad de contra con un socio). Asociarse con el cnyuge permite manejar mejor los ingresos familiares y planificar el retiro de flujos para la familia. Con un tercero, cada uno se lleva su dinero y al final se pagan impuestos totales por estas utilidades que se retiran. Adems, hacer la sociedad tiene ciertas ventajas tributarias porque se mantienen todas las utilidades del negocio en la empresa y slo se retira la proporcin de dinero necesario para vivir. El ingreso de la familia al negocio familiar a travs de estas sociedades, les permite tener mayor participacin en el crecimiento del patrimonio familiar, lo que implica que en caso de fallecimiento del padre de familia, parte del negocio ya es de propiedad de la familia minimizando en consecuencia el impacto del impuesto de herencia y donaciones.

ProcesosSegn Kotler (2001) una empresa slo puede alcanzar sus metas en cuanto a satisfaccin controlando y vinculando los procesos de trabajo. Por tradicin, el trabajo de una empresa se ha efectuado en departamentos, pero la organizacin departamental presenta ciertos problemas. Los departamentos por lo regular operan tratando de maximizar sus propios objetivos, que no necesariamente son los objetivos de la empresa. El trabajo pierde mpetu y los planes se alteran, a medida que pasan de un departamento a otro.

El porqu de las actividades y los procesos

Las ActividadesQu es, pues, la gestin por actividades? Lo que llamamos es todo lo que se puede describir con verbos en la vida de la empresa: tornear, fresar, ensamblar, negociar un contrato, cualificar un proveedor, montar una campaa de promocin, preparar un presupuesto, emitir facturas, visitar a un cliente, tratar pedidos, preparar la hoja de ruta de un camin, etc. Una actividad es un conjunto de tareas elementales:- realizadas por un individuo o un grupo,- que utilizan una experiencia especfica,- homogneas desde el punto de vista de suscomportamientos de coste y de eficiencia,- que permiten suministrar una salida (output) (la pieza fresada, la cualificacin de un proveedor, el presupuesto),- a un cliente interno o externo,- efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, mquinas, informaciones).Puede tratarse de actividades tecnolgicas ligadas a un proceso de fabricacin o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas de la empresa realizan, hora tras hora y da tras da. En definitiva, todo lo que constituye la sustancia de la empresa, todos los trabajos llevados a cabo por el personal porque los saben hacer y porque piensan que deben ejecutarlos; todas estas tareas que requieren especficas, por ms sencillas que stas sean. (Lorino 1993)

Los procesosLa actividad constituye una piedra de toque, pero, evidentemente, en el seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un objetivo comn (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificacin tcnica, realizar una campaa de promocin, fabricar un producto, son que exigen el cumplimiento secuencial o simultneo de un cierto nmero de actividades distintas). Se llamarn procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecucin de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial. Por tanto, los procesos son combinaciones de distintos modos de proceder, que permiten obtener un resultado material o inmaterial preciso (el nuevo producto, la modificacin tcnica, la campaa de promocin), que es el objetivo global comn a todas sus actividades que lo componen. El proceso es un concepto conocido y utilizado desde hace largo tiempo por los especialistas de la calidad, como G. A. Pall, que dio de l una definicin en 1987: Si bien es posible que en la empresa pueda haber cien o doscientas actividades, en ella no hay ms de veinte o treinta procesos significativos.Los procesos tienen tres caractersticas importantes:- generalmente son transversales en la organizacin jerrquica y en las grandes divisionesfuncionales de la empresa (estudios, produccin, marketing, ventas, finanzas, personal, planificacin, compras, etc.);- cada proceso tiene una salida global nica; y- tiene un cliente que puede ser interno o externo.A veces es posible identificar un proceso a partir de un factor de activacin comn (el pedido del cliente desencadena el tratamiento del pedido, su planificacin, el control de calidad final, el acondicionamiento, la expedicin, la facturacin y el cobro). (Lorino 1993)

La perspectiva del proceso interno en el CMI (Cuadro de Mando Integral)En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:- entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y- satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de la actuacin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir ms all de las medidas financieras de la actuacin, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrndose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representan la ondacorta de la creacin de valor. Esta onda corta de creacin de valor empieza con la recepcin de un pedido procedente de un cliente ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente. La organizacin crea valor al producir, entregar y servir este producto al cliente a un coste inferior al precio que recibe.Pero los inductores del xito financiero a largo plazo pueden exigir que una organizacin cree unos productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros. El proceso de innovacin, la onda larga o ciclo de la creacin de valor es, para muchas empresas, un inductor ms poderoso de la actuacin financiera futura que el ciclo a corto plazo. (Norton y Kaplan 1997)

Actividades

Cmo describir una actividad?Segn Lorino (1993) en primer lugar, debe tener un nombre reconocible por todo el mundo, expresado en el lenguaje de la empresa. Tiene que ser identificada con una descripcin tan breve y objetiva como sea posible: se trata de describir un hacer real, no un debera hacerse, ni un se pretende hacer, ni un da se har.Adems, la actividad debe estar localizada en la organizacin: la(s) unidad(es) organizativa(s) en la(s) que est situada debe(n) estar bien indicada(s).La descripcin de la actividad debe incluir un cierto nmero de caractersticas permanentes esenciales:- La salida principal y, llegado el caso, las salidas secundarias, fsicas o informativas, precisando la actividad de destino y, si procediere, la unidad y la frecuencia de medida;- El cliente o usuario de la actividad, destinatario de la salida principal;- La unidad elegida para medir el nivel de la actividad: es indispensable medir el nivel cuantitativo de ejecucin de una actividad; para ello hay que disponer de una unidad de medida adecuada para esta actividad particular; la llamaremos unidad de trabajo de la actividad. Normalmente, se tratar de la unidad de medida de la salida principal, porque es precisamente la que nos interesa para el nivel de realizacin de la actividad: las entradaspueden derrocharse, pero slo cuenta el resultado (la salida).- Una lista de entradas, tanto si se trata de entradas fsicas como informativas: mano de obra, mquinas, materiales, utillaje, energa, gamas, nomenclatura, documentos administrativos, etc. Para cada entrada se podr precisar: la descripcin, la actividad de procedencia y, eventualmente, la unidad de medida o la frecuencia, si se trata de una entrada mensurable o peridica;- Si es posible, una medida de capacidad, previamente adoptada, de la actividad a base de la unidad de trabajo utilizada;- La lista de los parmetros que permiten recoger las principales caractersticas de eficiencia de la actividad: su coste; su plazo de finalizacin, las caractersticas de calidad, que conducen a las operaciones sobre las salidas, sobre ciertas entradas. En definitiva, todo lo que permita analizar los comportamientos de eficiencia de la actividad. Llamaremos a estos parmetros , sin ver en ellos otra cosa que simples parmetros descriptivos de la actividad y, en particular, sin darles el menor contenido de evaluacin en este momento;- El de la actividad, si existe alguno: la transaccin, el fenmeno que activa la realizacin de la actividad;- Si es necesario, elementos descriptivos de los modos operativos internos de la actividad.Tipologa de las actividades segn su naturalezaPara Lorino (1993) la constitucin de una tipologa de las actividades presenta un inters prctico: las actividades de una misma categora obedecen a reglas comunes de anlisis y de gestin. Las actividades pueden clasificarse segn su naturaleza, su activacin o su destino. Desde el punto de vista de la actividad (tipo de conocimientos que utiliza, lgica de rendimiento, objetivos perseguidos), pueden distinguirse cuatro grandes categoras:1. Las actividades de diseoPueden tratarse de concebir un producto, una prestacin de servicio, un proceso de produccin o una organizacin. Las actividades de estudio, de desarrollo, de industrializacin, de ingeniera y de organizacin entran en esta clase.Estas actividades presentan variascaractersticas. En primer lugar, su impacto sobre el rendimiento econmico se ejerce generalmente a travs de otras actividades que se desarrollan en otros lugares y con posterioridad. Ms que por sus gastos o por sus propias demoras, las actividades de diseo son gravosas o beneficiosas por la influencia que ejercen sobre los gastos o las ganancias de otras actividades operativas que tienen lugar ms adelante. A menudo, incluso hay un desfase temporal importante entre la actividad de diseo y los principales efectos obtenidos ms tarde.2. Las actividades de realizacinSe trata de realizar una misin operativa de naturaleza recurrente, desde las diversas etapas de una fabricacin industrial hasta la emisin de facturas a los clientes, pasando por las visitas a los clientes y las prospecciones, la negociacin de los contratos con los proveedores, el seguimiento de las cuentas, la expedicin, el pago al personal, etc. A menudo, estas actividades tienen una naturaleza relativamente repetitiva y una salida que puede medirse ms fcilmente que las salidas del diseo, lo que las hace adecuadas para las tcnicas de gestin operativa. Su escala de realizacin, que suele ser importante, les confiere un gran peso econmico inmediato e interno: costes de materiales, costes salariales, amortizaciones de mquinas. Respecto a ellos, se hablar de .3. Las actividades de mantenimientoSe trata del mantenimiento, en sentido amplio, de los recursos permanentes de la empresa: equipamientos, informtica, formacin del personal, investigacin tecnolgica orientada a mantener un portafolio de producto, etc.Utilizan, en parte, procedimientos relativamente repetitivos (mantenimiento peridico programado, por ejemplo), y, en parte, planteamientos no repetitivos ms prximos a las actividades son intermediarias entre las actividades de diseo y las actividades de realizacin. Su impacto econmico externo es esencial, al igual que las actividades de diseo. Pero el desfase en el tiempo entre la actividad y sus efectos es menor y los retos de productividad inmediata son ms importantes que en las actividades de diseo.4. Las actividades Ciertas actividades son no repetitivas, relativamente puntuales y se deciden de pronto. Difieren de las actividades de diseo en que su fin est contenido en s mismas. Sin embargo, si su amplitud lo justifica, pueden pasar a ser una gestin de proyecto.

Tipos de activacinLas actividades pueden clasificarse tambin segn su tipo de activacin. En ellas hay que distinguir entre actividades (las que son activadas por los propios ejecutores de la actividad) y actividades (las que son activadas por una orden procedente del exterior de la actividad).En el caso de las actividades ordenadas, la programacin de la actividad viene impuesta. Por tanto, no forma parte del control de dicha actividad, el cual se encuentra ms ligado a la eficacia de la ejecucin que a la eficacia de la programacin. En cambio, en el caso de las actividades autnomas, la eficacia de la programacin forma parte integrante de la eficiencia de la actividad, de la que incluso constituye una componente esencial. (Lorino 1993)

Tipos de posicionamiento en la asignacinLlegado el caso, en un procedimiento de asignacin a un (producto, coste de venta, proyecto, proceso, etc.), las actividades pueden repartirse en dos familias. Las actividades primarias: son aquellas cuya salida esta aplicada al producto, mediante la identificacin de una unidad de trabajo pertinente a fin de poder ligar la actividad al propio producto. Las actividades secundarias: son aquellas cuya salida esta destinada a una o varias actividades, de las que constituyen soportes manifiestos. Las actividades secundarias tienen sus propias unidades de trabajo, que sirven para medir su productividad y su coste unitario, pero no desempean ningn papel en la asignacin a los productos.

ControlEn el lenguaje normal, se entiende por controlar la accin de verificar, medir, evaluar, comparar. Pero esta concepcin generalizada del control es incompleta, para que efectivamente haya control, debe haber junto con la medicin o evaluacin una accin correctiva. Esto implica necesariamente que previo al control se debe haber definidoun patrn de comparacin, una regla de medicin, una unidad de medida y un instrumento de medida.La primera parte del control es medir o evaluar y comparar rigurosamente con los niveles deseados, la segunda parte es corregir.La accin de medir, la de comparar con un ptimo o estndar deseado y la de corregir para dejar el nivel de actividad en dicho estndar u ptimo son condiciones necesarias y solamente las tres suficientes para que efectivamente exista el control.Podramos decir entonces que la funcin primordial del control es: regular.Sin embargo, an es posible entender el concepto de control desde otra perspectiva, la de dominio. Cuando una persona ejerce autoridad sobre otras o sobre un determinado nivel de actividad, se dice que esa persona controla la situacin.En realidad, si se descompone esta accin del control, se puede ver que no difiere de la anterior, la persona domina una situacin mediante un mecanismo de comparacin de lo real con lo deseado y emprendido las acciones u ordenndolas para corregir la actividad y alcanzar el ptimo.Pero en esta acepcin del control interviene un nuevo elemento que no estaba presente en la que se analiz anteriormente, la comunicacin.Cuando el control se ejerce desde la autoridad, se hace necesario un proceso de comunicacin para que sea efectivo y la comunicacin establece la necesidad de un flujo de informacin entre los elementos o las personas que intervienen en el proceso de control. Nos permitimos enfatizar esta idea, porque ella ser absolutamente primordial al referirnos al control interno dentro de las organizaciones sociales y muy especialmente en lo relativo al Control de Gestin.Una ultima idea que existe sobre el control es la restriccin, entendindose el control como el fijar fronteras o lmites a la accin, pero nuevamente se vuelve a la misma idea, para verificar si la accin est o no dentro del lmite prefijado, hay que evaluar, comparar y corregir, en realidad la fijacin de un estndar o de un nivel deseado, el control consiste en la accin de mantener la actividad dentro de dicho nivel. (Jimnez 1996)Para Ballarin, Rosanasy Grandes (1989) la expresin sugiere, en cierto modo, que esta actividad se refiere a una evaluacin a posteriori de un determinado tipo de actividad para poder corregir su curso si ste no es el que se considera adecuado. Esta interpretacin es, sin embargo, correcta slo en parte. Tanto si hablamos de personas como si hablamos de procesos mecnicos (mquinas), antes de poder controlar una actividad cualquiera debe haberse determinado el objetivo de aquella actividad. En el contexto de una organizacin, en concreto, se deben definir los objetivos a cumplir por la persona, o grupos de personas que deben realizar esta actividad.En este sentido, Anthony ha escrito que la distincin clsica entre planificacin como establecimientos de objetivos y control como acciones encaminadas el cumplimiento de los mismos, no es una distincin til en el diseo de sistemas, sino que los sistemas de control deben en realidad englobar las dos cosas como fases interrelacionadas de un mismo proceso. De este modo, el proceso de control quedara establecido en una serie de cinco fases que seran las siguientes:1) Establecimiento de objetivos para una determinada divisin o segmento de la organizacin.2) Ejecucin de estos objetivos por la citada divisin.3) Medicin de los resultados conseguidos.4) Anlisis e interpretacin de los mismos.5) Accin de control.

Definiciones de controlJimnez (1996) en su libro Control de Gestin extrae definiciones de control de los siguientes autores:Henry Fayol, en Administracin Industrial General, seala:En una empresa el control consiste en verificar si todo sucede de acuerdo con el programa adoptado, con las rdenes impartidas y principios adoptados.George Terry, en Principios de Administracin, define:El control se puede definir como el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se lleve de acuerdo con lo planeado.Summer Newman, en La Dinmica Administrativa por su parte afirma:El propsito de los controles es asegurar que losresultados de las operaciones se ajusten lo ms posible a las metas implantadas.Vicente Perel, en Teora y Tcnica de la Administracin, dice:El control puede considerarse como una de las partes de un sistema de flujo continuo, que no tiene comienzo ni final, es decir, una tarea de administracin que consiste en adoptar decisiones sobre el futuro y el presente, en funcin de datos del pasado.Robert Anthony, en Sistema de Planeacin y Control, define:El control es un proceso administrativo, que consiste en asegurar que tareas especificas se cumplan en forma eficaz y eficiente.

Control de GestinSegn Jimnez (1996), entender, en consecuencia el control como la simple medicin de la desviacin de los objetivos, es una visin parcial, el control se ejerce midiendo y corrigiendo, en consecuencia la accin correctiva es parte integral del control.Desde este punto de vista el control siempre se debe entender como una ayuda para mejorar la posibilidad de logro de los objetivos.Pero adems, se debe entender que no es necesario usar el ltigo para mantener el control, el control debe ser educativo, formativo, motivador e integrador.Cuando el control se refiere a las herramientas de direccin destinadas a facilitar el logro de los objetivos estratgicos, entonces se habla de CONTROL DE GESTIN.

Definicin de Control de GestinEl control de gestin consiste en revisar la gestin realizada aplicando un conjunto de tcnicas y procedimientos, evaluando el grado de logros de los objetivos y determinando las causas de las desviaciones con el fin de mejorar la eficiencia de la gestin futura, muy pronto se advirti que esta visin del control de gestin no era eficiente, pues cuando detectaba las desviaciones ya se haba perdido la oportunidad de la correccin.Hoy da este enfoque constituye solamente una parte de lo que se entiende por control de gestin, llamada normalmente auditora operativa, o auditora de gestin.El enfoque vigente es mucho ms amplio, comprende desde un control preventivo, como lo es la planificacin, hasta uno evaluativo como lo es la auditora de gestin, perofundamentalmente se sustenta sobre controles de regulacin.El control de gestin es sus aspectos ms fundamentales se define como dominio de una situacin (regulacin), as, una definicin ms adecuada de control de gestin es la siguiente: el Control de Gestin consiste en un conjunto de procedimientos y tcnicas, especialmente cuantitativas, que ayudan a una gestin planificada y ordenada, mejorando as su eficiencia en el logro de los objetivos estratgicos. (Jimnez 1996)

Modelos de Causa - Efecto

Diagrama de flujoLos diagramas de flujo son instrumentos relativamente simples que ilustran el flujo del proceso que est siendo examinado; en este flujo se muestra la secuencia de eventos de este proceso. Son particularmente tiles para comprender la configuracin de las entradas, el proceso y las salidas. (James 1997)Para muchos productos y servicios lo ms til es construir un diagrama de flujo. Estos diagramas muestran la transformacin de un producto o de un servicio conforme stos van pasando por las diversas etapas de produccin. Con este diagrama se facilita visualizar el sistema total, identificar posibles puntos de dificultad y ubicar las actividades de control. (Besterfield 1995)

Hojas y formas de controlLas hojas de control son usadas con el propsito de recoger datos. stas involucran clculos de frecuencias y a veces se usan tablas. El proceso consiste simplemente en el recuento de la frecuencia de una categora dada y su anotacin. (James 1997)El propsito fundamental de las formas de control es asegurar una recopilacin cuidadosa y precisa de datos por parte del personal de operacin. Los datos debern presentarse de forma que permitan su fcil uso y anlisis. El equipo a cargo de un proyecto disea la forma de control, especialmente para una situacin determinada. (Besterfield 1995)

HistogramasLos histogramas son una representacin grfica de un conjunto de datos dados y son utilizados, por ejemplo, para visualizar los datos generados en las hojas de control. Por lo tanto, los histogramas son tiles para evaluar el modelo y la forma de la distribucin que refleja la poblacin dela que se extrajeron los datos. (James 1997)El histograma muestra grficamente la capacidad de un proceso y, si as se desea, la relacin que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y muestra las discontinuidades que se producen en los datos.Esta formado por un conjunto de rectngulos que representan la frecuencia de cada categora. Representa grficamente las frecuencias correspondientes a los valores observados.El anlisis de un histograma proporciona informacin sobre las especificaciones, la forma de la distribucin de frecuencia de la poblacin y sobre un problema de control de calidad en especial. (Besterfield 1995)

Diagrama causa-efecto (diagrama de espina de pescado)El objetivo directo de los diagramas causa-efecto es la solucin de la causa de un problema, en lugar de la solucin de los sntomas de un problema dado. Habiendo usado las herramientas de calidad vistas previamente para obtener datos del proceso en cuestin y para identificar los problemas resultantes (el efecto), se necesita la causa para corregirlos permanentemente. (James 1997)Es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado diagrama Ishikawa o diagrama espina de pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de datos. (Sociedad Latinoamericana para la Calidad 2000)Los diagramas de causa y efecto sirven para determinar qu efecto es negativo y as emprender las acciones necesarias para corregir las causas, o bien, para detectar un efecto positivo y saber cules son sus causas. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El efecto es la caracterstica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las causas principales de mtodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno. A veces la administracin y elmantenimiento forman parte tambin de las causas principales. A su vez, cada causa principal se subdivide en muchas otras causas menores. (Besterfield 1995)

Diagramas de ParetoEl anlisis de Pareto es un intento de reducir el centro de atencin a lo que Juran llamara los pocos vitales. Los datos que provienen de las hojas de control podran ser evaluados usando este mtodo, donde los datos se disponen desde la mayor a la menor. Para completar el diagrama de Pareto, se dibuja una lnea, que representa la frecuencia acumulada, para indicar la magnitud relativa de los defectos contados. Esencialmente, Pareto se configura como la regla de 80/20, donde, por ejemplo, el 80 por ciento de los defectos son el resultado del 20 por ciento de las causas disponibles o identificadas. (James 1997)A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realiz un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observ muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la regla de 80-20 en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes.Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sernresponsables por el 80% de los problemas. (Sociedad Latinoamericana para la Calidad 2000)Alfredo Pareto (1848-1923) llev a cabo muy completos estudios sobre la distribucin de la riqueza en Europa. Descubri que unos cuantos concentraban la mayor parte de la riqueza, tanto que era muy grande el nmero de pobres que posean muy poco. Esta desigual distribucin de la riqueza se convirti en parte fundamental de la teora econmica. El doctor Joseph Juran se dio cuenta de que este concepto era universal, por lo que se poda aplicar en diversos campos. Fue l quien acuo las frases minora vital y mayora til. (Besterfield 1995)

Diagramas de dispersinLos diagramas de dispersin estn basados en la aplicacin del anlisis de regresin y la representacin grafica del resultado. El diagrama es establecido evaluando la relacin entre dos conjuntos de variables. La tendencia o correlacin estadstica desarrollada por el anlisis de regresin proporciona una base para la interpretacin del diagrama. (James 1997)La manera ms sencilla de definir si existe una relacin causa y efecto entre dos variables es dibujando un diagrama de dispersin. (Besterfield 1995)

Grficos de ControlUn grfico de control es una representacin grfica de una caracterstica de la calidad que ha sido medida. (James 1997)La grfica de control es una excelente tcnica auxiliar en la resolucin de problemas y para la consecuente mejora de la calidad.La mejora de la calidad se produce en dos casos. Cuando se usa por primera vez la grfica de control, por lo general el proceso todava es inestable. Conforme se van identificando causas atribuibles a las condiciones que estn fuera de control y se emprenden las correspondientes acciones correctivas, el proceso se va volviendo estable, y de ello va resultando una mejor calidad.La segunda situacin se refiere a la prueba o evaluacin de las ideas. Las grficas de control son excelentes medios para basar una toma de decisiones, puesto que el esquema de los puntos graficado determinar si la idea es buena, mala o si no tiene efecto alguno en el proceso. (Besterfield 1995)

Diagramas deafinidadEl diagrama de afinidad es utilizado para generar un gran nmero de ideas y hechos relacionados con un rea del problema indicado. Este mtodo est basado en el desarrollo de modelos relacionados y agrupaciones. (James 1997)Es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de Lluvias de Ideas. Esta diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. El diagrama de afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin. El diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin es conocido como el mtodo KJ. (Sociedad Latinoamericana para la Calidad 2000)

Diagramas de interrelacinEsta tcnica proporciona un medio para tomar una idea bsica y desarrollar nexos lgicos entre las categoras aparentemente relacionadas a travs del uso de procesos de pensamiento lateral. Esta tcnica se puede utilizar despus de usar el diagrama de afinidad. (James 1997)Un diagrama de interrelaciones presenta las relaciones entre factores/problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexin entre los tems relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada tem puede ser conectado con ms de un tem diferente a la vez. Permite el pensamiento multidireccional. (Sociedad Latinoamericana para la Calidad 2000)Diagramas matricialesLos diagramas matriciales desarrollan relaciones grficas entre caractersticas, funciones y tareas. Esto lo hacen secuencialmente proporcionando conexiones lgicas. La Casa de la Calidad es el mejor ejemplo del uso de esta tcnica. (James 1997)Se trata de una tcnica sencilla, pero muy eficiente, para comparar grupos de categoras tales como operadores, vendedores, mquinas y proveedores. Todos los elementos que se incluyan en una categora determinada debern realizar el mismo tipo de actividad. En realidad, el anlisis de matrices viene a ser un diagrama dePareto bidimensional. (Besterfield 1995)

CAPTULO II: LA EMPRESA EN ESTUDIO

Aspectos relevantesEl 31 de diciembre de 1943 se forma esta empresa familiar, como una Sociedad Comercial Colectiva de Responsabilidad Limitada, bsicamente dedicada a las representaciones mediante un sistema de comisiones y a la distribucin al comercio establecido, siendo todas sus ventas al por mayor.El 9 de diciembre de 1982 se transforma la Sociedad, quedando como una Sociedad Annima Cerrada, trasladndose a la Zona Franca de Punta Arenas. Con el transcurrir de los aos, se fue derivando al sistema de ventas al detalle y dedicndose a la importacin de artculos para el hogar como:- Revestimientos para pisos.- Lnea Blanca.- Lnea beb y nios.- Menaje.- Juguetes.- Textiles.- Artculos para regalo.- Papeles murales.Sin embargo, su especialidad y motivo por la que es conocida esta empresa principalmente es por los revestimientos de pisos, por su calidad y excelentes precios.Actualmente cuenta con una Casa Matriz ubicada en la avenida principal de la Zona Franca de Punta Arenas, adems de una sucursal en el edificio central.Su estructura organizacional esta constituida por un directorio conformado por 5 accionistas, presidido por el Gerente General de la empresa.Cuenta con cuatro reas donde desempean sus funciones alrededor de 30 trabajadores activos, las cuales son: Ventas, Contabilidad, Computacin e Informtica y Bodega.Organigrama de la empresa

Fuente: Elaboracin propia

Procesos internos de la empresa

Proceso de compraEl proceso de compra de productos importados de la empresa es el siguiente:Cuadro N1: Proceso de compra|Nombre proceso |Compra ||Responsable |Gerente General ||Propsito |Seleccin, pedido y compra de productos importados desde el|||extranjero acorde a las necesidades de existencias. ||Actividades |1. Contactar al proveedor || |2. Seleccin y pedido || |3. Facturacin || |4. Trmite bancario || |5. Despacho || |6. Llegada || |7. Cancelacin || | ||Descripcin del proceso || ||Contactar al proveedor: el Gerente General se contacta con el proveedor extranjero para solicitar catlogos o muestras ||de los productos. ||Seleccin y pedido: el Gerente General selecciona los productos y la secretaria prepara el pedido. ||Facturacin: el proveedor enva una factura proforma detallando los productos y valores unitarios de cada uno. ||Trmite bancario: se solicita la apertura de una carta de crdito al banco. ||Despacho: el proveedor enva la mercadera por va martima. ||Llegada mercadera: la mercadera llega al puerto de destino.||Cancelacin al banco: se cancela la carta de crdito al banco segn los plazos estipulados. |


Figura N1: Diagrama de flujo - Proceso de compra

no

si

no

si

Fuente: Elaboracin propiaProceso de bodega y almacenajeEl proceso de bodega y almacenaje de la mercadera internacional es el siguiente:Cuadro N2: Proceso de bodega y almacenaje|Nombre proceso |Bodega y almacenaje ||Responsable |Encargado bodega ||Propsito |Recibir la mercadera internacional, almacenarla y || |distribuirla a los respectivos locales de venta Zona Franca.||Actividades |1. Recibir la mercadera || |2. Visto bueno aduana || |3. Descargar contenedor || |4. Revisar mercadera v/s factura || |5. Calculo de costos || |6. Codificacin mercadera || |7. Almacenaje |||8. Distribucin || | ||Descripcin del proceso || ||Recibir la mercadera y visto bueno: el encargado de bodega recibe la mercadera, previo visto bueno de aduanas. ||Descarga contenedor: los funcionarios de la bodega proceden a la descarga del contenedor. ||Revisar mercaderas: el personal de bodega revisa los productos v/s factura. ||Clculos de costos: el departamento de contabilidad realiza los clculos de costos de los productos llegados, para luego ||la unidad de computacin ingresarla a la base de datos. ||Codificacin: el personal de bodega codifica cada uno los productos llegados. ||Almacenaje: una vez codificados los productos se ordenan y almacenan en sus respectivas secciones de la bodega. ||Distribucin: se distribuyen los productos a las respectivas salas de ventas segn los requerimientos de stock. |


Figura N2: Diagrama de flujo - Proceso de bodega y almacenaje

no

si

no

si

Fuente: Elaboracin propiaProceso de ventaEl proceso de venta en general de la empresa en estudio es el siguiente:

Cuadro N3: Proceso de venta|Nombre proceso |Venta ||Responsable|Encargado local y vendedores ||Propsito |Venta de los productos importados a travs de una atencin || |personalizada. ||Actividades |1. Atencin del cliente || |2. Pedido del cliente || |3. Nota de venta o cotizacin || |4. Facturacin || |5. Cancelacin venta || |6. Entregar el producto, flete o retiro || |del producto || |7. Post-venta || | ||Descripcin del proceso || ||Atencin del cliente: el vendedor atiende al cliente que entra al local. ||Pedido del cliente: el cliente pregunta sobre los productos que se venden en el local segn sea su necesidad. ||Nota de venta o cotizacin: si el cliente buscaba lo que necesitaba solicita una cotizacin o nota de venta en el caso de ||llevarse un producto. ||Facturacin: el(la) encargado(a) de caja ingresa la nota de venta al sistema e imprime la boleta o factura. ||Cancelacin: el cliente cancela la boleta o factura. ||Entrega del producto: el vendedor entrega el producto al cliente, o bien ste ltimo solicita un flete o retira en otro ||momento. ||Post-venta: asesora tcnica y/o manejo, garantas de los productos. |


Figura N3: Diagrama de flujo - Proceso de venta

no

si

no

sino

si


CAPITULO III: MODELO DE ISHIKAWA Y DIAGRAMA DE INTERRELACIN

Diagrama de Espina de Pescado de IshikawaEl diagrama de Ishikawa o tambin llamado Espina de Pescado por su parecido el esqueleto de un pescado fue desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio, el cual es una representacin de diversos elementos (causas) de un sistema que pueden favorecer a un problema (efecto). Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones y desarrollar un plan de recoleccin de datos.Este diagrama se utiliza para identificar las posibles causas de un problema especfico, permite que los grupos o equipos de trabajo renan informacin sobre el problema en cuestin y determinar exactamente las posibles causas o motivos. No obstante, las personas involucradas de cerca con el problema bajo estudio pueden formarse distintas opiniones sobre cuales son las causas del problema, las que pueden estar en conflicto o fallar al expresar las causasprincipales. El uso de este diagrama hace posible reunir todas las ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.El desarrollo y uso de este diagrama es ms efectivo despus de que el proceso ha sido descrito y el problema est bien definido. Por lo que los miembros del equipo tendrn una idea acertada de que elementos se deben incluir en el diagrama.El diagrama de Ishikawa no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas como el anlisis de Pareto e Histogramas. En el momento de generar el diagrama, normalmente se ignora si las causas son o no responsables de los efectos. Por otra parte un diagrama de Ishikawa bien preparado es un vehculo para ayudar a los equipos a tener una concepcin comn de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.Finalmente se debe recordar que los diagramas de causa y efecto nicamente identifican causas posibles. An cuando todos estn de acuerdo en estas causas posibles, solamente los datos apuntarn a las causas.

Pasos para la construccin1. Identificar el problema: el problema es algo que se quiere mejorar o controlar. El problema deber ser especfico y concreto.2. Registrar la frase que resume el problema: escribir el problema identificado en la parte derecha del papel y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda. Dibujar un cuadro alrededor de la frase que identifica el problema (se denomina algunas veces la cabeza del pescado).3. Dibujar y marcar las espinas principales: estas representan el input principal de las categoras de recursos o factores causales. No existen reglas sobre que categoras o causas se deben utilizar, pero las ms comunes utilizadas por los equipos son los materiales, mtodos, mquinas, personas y/o el medio. Dibujar un cuadro alrededor de cada ttulo.4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso ms importante en la construccin de un Diagrama Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarn la seleccin de las causas de raz. Es importante que solamente causas y nosoluciones del problema sean identificadas. (*)5. Identificar los candidatos para la causa ms probable: las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con ms datos. Todas las causas en el Diagrama no necesariamente estn relacionadas de cerca con el problema; se deber reducir su anlisis a las causas ms probables.

(*)Para realizar el paso 4 del Diagrama de Espina de Pescado se requieren de dos tcnicas:

Lluvia de ideasLa lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible en un perodo muy breve aprovechando la energa del grupo y la creatividad individual.Es muy til cuando se trata de generar ideas sobre problemas, aspectos para mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposicin al cambio. Al presentar la mayor cantidad de ideas posibles en corto perodo e invitar a todos los miembros del grupo a participar, esta herramienta ayuda a la gente a pensar con mayor amplitud y tener otras perspectivas. Sirve para que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen entre ellas. Pero no sirve para reemplazar a los datos. Se rigen por los siguientes pasos:1. Escribir en una hoja la pregunta a estudiar mediante una lluvia de ideas. Asegurarse de que todos entiendan bien el tema.2. Repasar las reglas de la lluvia de ideas: No analizar las ideas durante la lluvia de ideas. No abrir juicio: no se permite criticar la idea de otra persona. Se aceptan todas las ideas. Aprovechar las ideas de otros para basarse en ellas. La cantidad de ideas es importante.3. Escribir todas las ideas en una hoja.4. Una vez generadas todas las ideas, analizar cada una para aclararlas y combinar las ideas afines de la lista.5. Llegar a un acuerdo con respecto a las maneras de analizar las ideas y usar la recopilacin de datos, la votacin, la creacin de matrices o los grficos de Pareto para elegir entre las distintas opciones. A menudo, los grupos utilizan la tcnica de votacin primero para reducir la lista a alrededor de 6 a 10 ideas principales, para despus usar otrastcnicas para elegir de esta lista ms corta.

MultivotacinEs una tcnica en grupo para reducir una larga lista de elementos a unos pocos manejables, generalmente de tres a cinco.Cada vez que la tcnica de Lluvia de Ideas o una tcnica similar ha producido una lista larga que necesite reducirse. Consta de los siguientes pasos:1. Revisar la lista, combinar los elementos similares, si es posible.2. Dar a cada miembro del equipo un nmero de votos igual al 20% del nmero de elementos en la lista. Los miembros del equipo pueden determinar como distribuir sus votos.3. Encerrar en un crculo los elementos que reciban el mayor nmero de votos.4. Si todava quedan elementos de los deseados, se pueden realizar una segunda ronda de votacin. Utilizar nicamente los elementos sealados; tcnica similar (20%) a la anterior.5. Repetir los pasos 3 y 4 hasta que la lista se reduzca de tres a cinco elementos. Nunca se debe llevar la votacin hasta que quede slo un elemento, la opcin final del grupo requiere que se llegue a un consenso en la determinacin de las causas.

Ejemplo de Multivotacin:|Puntos o ideas |Primer Voto |Segundo voto ||A | IIII I | IIII IIII ||B | III | ||C | III | ||D | IIII | III ||E | IIII | IIII IIII IIII ||F | III | ||G | IIII | II ||H | IIII II | IIII IIII I ||I | III | ||J| II | ||Total |40 |40 |

Fuente: Sociedad Latinoamericana para la calidad 2000

Ejemplo Diagrama de Causa y Efecto

Fuente: Sociedad Latinoamericana para la calidad 2000Diagrama de InterrelacinUn Diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones entre factores/problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexin entre los tems relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada tem puede ser conectado con ms de un tem diferente a la vez.Este diagrama se utiliza para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema complejo. Los pasos son los siguientes:1) Reunir al equipo apropiado.2) Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.3) Utilizar una herramienta de generacin de ideas tal como Lluvia de Ideas (tcnica descrita en el modelo anterior).4) Reunir ideas, en cuadros.5) Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas, dibujando flechas que entren y salgan.6) Evitar las flechas de doble va. Hacer una determinacin en cuanto a que tem es una mayor influencia.7) Totalizar las flechas que entran y salen en cada cuadro. Luego se podrn identificar las causas/impulsos principales (flechas salientes con ms frecuencia) y los efectos/resultados claves (flechas entrantes con ms frecuencia).8) Identificar los cuadros que son causas o efectos mayores al utilizar casillas dobles o en negrilla. Ver ejemplo.9) Por consenso, identificar los cuadros que slo tienen pocas flechas hacia adentro o afuera pero que todava pueden ser una causa clave.

Ejemplo Diagrama de InterrelacionesCausas involucradas en el problemaLa torta se quema en el horno

|Medidor mal | |Mezcla sin ||instalado ||revolver ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||2 |0 | |1 |0 || | | | | || | | | | || | | | | || | | | | ||Horno pre-calentado | |Instrucciones ||mucho tiempo | |confusas ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||3 |0 | |1 |4 || | | | | || | | | | || | | | | || | | | | ||Recipiente | |Pobre capacidad ||equivocado | |de lectura ||Entrante |Saliente| |Entrante |Saliente ||2 |0 | |0 |4 || | | | | || | | | | || | | | | || | | | | ||Termostato | |Cocina muy ||roto | |pequea ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |1 | |0 |0 || | | | | |

Fuente: Sociedad Latinoamericana para la calidad 2000

En este ejemplo, se observa que las causas claves fueron: instrucciones confusas y una pobre capacidad de lectura (cada una con 4 flechas salientes). Igualmente, observe que aunque el termostato roto slo tena una flecha, el equipo en su revisin lo segua considerando una causa clave.

CAPTULO IV: ANLISIS DE LOS RESULTADOS

A continuacin se aplicarn los modelos descritos en el captulo anterior a cada uno de los procesos internos de la empresa. Los resultados son los siguientes:

Diagrama de Espina de Pescado de Ishikawa

Proceso de compraEl problema: demora en la confeccin del pedido de productos a los proveedores.Frase que resume el problema: demora en confeccin de pedidos.Categoras:equipos, entorno, personal y proveedor.Lluvia de ideas: Proveedor no responde correo electrnico. Falta de mantenimiento a la impresora. Impresora sin tinta. Se atasca la hoja en la impresora. Sin energa elctrica. Espacio reducido. Falta de orden. Pobre capacidad de lectura. No hay habilidad. Persona encargada ausente. No se entienden los catlogos. Barrera del idioma. Proveedor no tiene stock suficiente. No hay Internet. Cotizaciones ilegibles.

Multivotacin: la lluvia de ideas anterior es muy extensa (15 ideas) por lo tanto se utilizar la tcnica de multivotacin para reducirla a una lista de ideas ms manejable y determinar las posibles causas del problema. El equipo en este proceso consta de 4 personas. A continuacin se detalla la votacin:Cuadro N4: Multivotacin proceso de compra|N |Lluvia de ideas |votacin ||1 |Proveedor no responde correo electrnico. | ||2 |Falla de mantenimiento a la impresora. |II ||3 |Sin energa elctrica. | ||4 |Espacio reducido. | ||5 |Pobre capacidad de lectura |II I ||6 |No hay habilidad. | ||7 |Persona encargada ausente. | ||8 |No se entienden los catlogos. |I ||9 |Proveedor no tiene stock suficiente.| ||10 |No hay Internet. | ||11 |Cotizaciones ilegibles. |II ||Total votos |8 |

La votacin anterior realizada por el equipo arroja el siguiente resultado: Falta de mantenimiento a la impresora con 2 votos. Pobre capacidad de lectura con 3 votos. No se entienden los catlogos con 1 voto. Cotizaciones ilegibles con 2 votos.

Causas: el equipo de trabajo determin que las probables causas (encerradas en un crculo) del problema demora en confeccin de pedidos, identificado en el proceso de compra son las siguientes: Falta de mantenimiento a la impresora. Pobre capacidad de lectura. No se entienden los catlogos. Cotizaciones ilegibles.

Figura N4: Diagrama Espina de Pescado de Ishikawa proceso de compra


Proceso de bodega y almacenajeEl problema: Retardo en la descarga y almacenaje de la mercadera.Frase que resume el problema: Atraso en la descarga y almacenaje.Categoras: maquinarias, entorno, personal y mtodo de trabajo.Lluvia de ideas: N de mquinas insuficiente. Maquinarias sin combustible. Falta de mantenimiento. Codificadora sin rollo. Falta de espacio. Falta de orden y limpieza. Volumen alto de existencias. No hay operarios para operar la horquilla. N insuficiente de trabajadores. Ausentismo frecuente. Personal desmotivado. Personal no tiene ropa de seguridad. Falta de entrenamiento. Puerto martimo cerrado por mal tiempo. Demora VB de aduana.

Multivotacin: la lluvia de ideas anterior es muy extensa (15 ideas) por lo tanto se utilizar la tcnica de multivotacin para reducirla a una lista de ideas msmanejable y determinar las posibles causas del problema. El equipo en este proceso consta de 5 personas. A continuacin se detalla la votacin:

Cuadro N5: Multivotacin proceso bodega y almacenaje|N |Lluvia de ideas |votacin ||1 |N de mquinas insuficiente. | ||2 |Maquinarias sin combustible. | ||3 |Falta de mantenimiento maquinarias. |III ||4 |Codificadora sin rollo. |I ||5 |Falta de espacio. |III I ||6 |Falta de orden y limpieza. |I ||7 |Volumen alto de existencias. |III ||8 |No hay operario para operar la horquilla. | ||9 |N insuficiente de trabajadores. |I ||10 |Ausentismo frecuente. |I ||11 |Personal desmotivado. | ||12 |Personal no tiene ropa de seguridad. |I ||13 |Falta de entrenamiento. | ||14 |Puerto martimo cerrado por mal tiempo. | ||15 |Demora VB de aduana.| ||Total votos |15 |

La votacin anterior realizada por el equipo arroja el siguiente resultado: Falta de mantenimiento a maquinarias con 3 votos. Falta de espacio en bodega con 4 votos. Alto volumen de existencias con 3 votos. N insuficiente de trabajadores con 1 voto. Ausentismo frecuente con 1 voto. Personal no tiene ropa de seguridad con 1 voto.

Causas: el equipo de trabajo determin que las probables causas (encerradas en un crculo) del problema atraso en la descarga y almacenaje, identificado en el proceso de bodega y almacenaje son las siguientes: Falta de mantenimiento a maquinarias. Falta de espacio en bodega. Alto volumen de existencias.

Figura N5: Diagrama Espina de Pescado de Ishikawa proceso de bodega y almacenaje

Fuente: Elaboracin propiaProceso de ventaEl problema: inconformidad del cliente por demora en la atencin.Frase que resume el problema: insatisfaccin del cliente.Categoras: personal, mquinas, productos y entorno.Lluvia de ideas: Atencin poco amable o clida. Error en el precio del producto. Nmero de vendedores insuficiente. Los vendedores no estn bien presentados. Falta de entrenamiento al personal. La mquina de verificacin de cheques no funciona. Embalaje insuficiente o defectuoso. Productos con falla o estropeado. El espacio de sala de ventas es muy reducido. Falta de orden y limpieza en sala de ventas. Msica ambiental fuerte o poco agradable. Falla del sistema de ventas. Ausentismo frecuente del personal. Los vendedores no entienden los manuales. Falla de la impresora.

Multivotacin: la lluvia de ideas anterior es muy extensa (15 ideas) por lo tanto se utilizar la tcnica de multivotacin para reducirla a una lista de ideas ms manejable ydeterminar las posibles causas del problema. El equipo en este proceso consta de 10 personas. A continuacin se detalla la votacin:

Cuadro N6: Multivotacin proceso de venta|N |Lluvia de ideas |votacin ||1 |Atencin poco amable o clida. |II ||2 |Error en el precio del producto. | ||3 |Nmero de vendedores insuficiente. |II ||4 |Los vendedores no estn bien presentados. | ||5 |Falta de entrenamiento al personal. |III III III I ||6 |La mquina de verificacin de cheques no funciona. | ||7 |Embalaje insuficiente o defectuoso. | ||8 |Productos con falla o estropeado. | ||9 |El espacio de sala de ventas muy reducido. |III II ||10 |Falta de orden y limpieza en sala de ventas. | ||11 |Msica ambiental fuerte o poco agradable. | ||12 |Falla del sistema de ventas. |III III II ||13 |Ausentismo frecuente del personal. | ||14 |Los vendedores no entienden los manuales. |III ||15 |Falla de la impresora.| ||Total votos |30 |

La votacin anterior realizada por el equipo arroja el siguiente resultado: La atencin poco amable y clida con 2 votos. El n de vendedores es insuficiente con 2 votos. Falta de entrenamiento con 10 votos. El espacio de sala de ventas es reducido con 5 votos. Falla del sistema de ventas con 8 votos. Los vendedores no entienden los manuales con 3 votos.

Causas: El equipo de trabajo determin que las probables causas (encerradas en un crculo) del problema insatisfaccin del cliente, identificado en el proceso de venta son las siguientes: Falta de entrenamiento al personal. El espacio de sala de ventas es reducido. Falla del sistema de ventas.

Figura N6: Diagrama Espina de Pescado de Ishikawa proceso de venta


Diagrama de Interrelacin

Proceso de compraProblema clave a solucionar: la demora en la confeccin de los pedidos de mercadera a los proveedores extranjeros.Lluvia de ideas: Proveedor no responde correo electrnico. Falta de mantenimiento a la impresora. Impresora sin tinta. Se atasca la hoja en la impresora. Sin energa elctrica. Espacio reducido. Falta de orden. Pobre capacidad de lectura. No hay habilidad. Persona encargada ausente. No se entienden los catlogos. Barrera del idioma. Proveedor no tiene stock suficiente. No hay Internet. Cotizaciones ilegibles.

Figura N7: Diagrama de Interrelaciones proceso de compra

|Proveedor no responde | |Falta de mantenimiento a la ||correo electrnico | |impresora ||Entrante |Saliente ||Entrante |Saliente ||0 |0 | |0 |2 || | | | | || | | | | ||Impresora | |Se atasca hoja ||sin tinta | |en la impresora ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||1 |0 | |1 |0 || | | | | || | | | | ||Sin energa | |Espacio ||elctrica | |Reducido ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |0 | |0 |0 || | | | | || | | | | ||Falta de | |Pobre capacidad ||orden| |de lectura ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |0 | |1 |1 || | | | | || | | | | ||No hay | |Persona encargada ||habilidad | |ausente ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |0 | |0 |0 || | | | | || | | | | ||No se entienden | |Barrera del ||Los catlogos | |idioma ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||2 |0 | |0 |1 || | | | | || | | | | ||Proveedor no | |No hay acceso a ||tiene stock suficiente | |Internet ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |0 | |0 |0 || | | | | || | | | | ||Cotizaciones | | ||Ilegibles | | ||Entrante |Saliente | | | ||0 |1 | | | |


De acuerdo a los resultados del diagrama anterior tenemos:

Ideas con flechas salientes (causas): Falta de mantenimiento a la impresora con 2 flechas. Pobre capacidad de lectura con 1 flecha. Barrera del idioma con 1 flecha. Cotizaciones ilegibles con 1 flecha.Ideas con flechas entrantes (efectos): Impresora sin tinta con 1 flecha. Se atasca hoja en la impresora con 1 flecha. Pobre capacidad de lectura con 1 flecha. No se entienden los catlogos con 2 flechas.

Se observa en el Diagrama de Interrelaciones aplicado al proceso de compra de la empresa familiar que las causas claves (cuadros en negrilla) del problema demora en la confeccin de pedidos, identificadas por el equipo de trabajo son: Falta de mantenimiento a la impresora, lo que provoca la faltade tinta y atasco del papel atrasando la impresin del pedido para su revisin y visto bueno por la gerencia general. Tambin el equipo de trabajo considera una causa clave del problema las cotizaciones ilegibles, las cuales en muchas oportunidades son enviadas va fax por los proveedores cuando no hay acceso a Internet. Otra causa considerada importante por el equipo de trabajo es la barrera del idioma, ya que los catlogos en su mayora estn en idioma extranjero, lo cual es un impedimento para la persona encargada de confeccionar el pedido ya que tiene que solicitar ayuda al para traducir los folletos.

Proceso de bodega y almacenajeProblema clave a solucionar: los atrasos en la descarga de los contenedores y almacenaje de la mercadera.Lluvia de ideas: N de mquinas insuficiente. Maquinarias sin combustible. Falta de mantenimiento. Codificadora sin rollo. Falta de espacio. Falta de orden y limpieza. Volumen alto de existencias. No hay operarios para operar la horquilla. N insuficiente de trabajadores. Ausentismo frecuente. Personal desmotivado. Personal no tiene ropa de seguridad. Falta de entrenamiento. Puerto martimo cerrado por mal tiempo. Demora VB de aduana.

Figura N8: Diagrama de Interrelaciones proceso de bodega y almacenaje

|N de mquinas | |Maquinarias sin ||insuficiente | |combustible ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||1 |0 | |1 |0 || | | | | || | | || ||Falta de mantenimiento | |Mquinas codificadoras ||a las maquinarias | |sin rollo ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |3 | |1 |0 || | | | | || | | | | ||Falta de espacio | |Falta de orden y limpieza ||en las bodegas | |en bodegas ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||1 |1 | |2 |0 || | | | | || | | | | ||Alto volumen | |No hay operarios para operar ||de existencias | |las maquinarias de descarga ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |2 | |1 |0 || | || | || | | | | ||N insuficiente | |Ausentismo ||de trabajadores | |frecuente ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||1 |0 | |1 |2 || | | | | || | | | | ||Personal | |Personal no tiene ropa de ||desmotivado | |seguridad ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||1 |1 | |0 |0 || | | | | || | | | | ||Falta de | |Puerto martimo cerrado ||entrenamiento | |por mal tiempo ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |1| |0 |0 || | | | | || | | | | ||Demora | | ||VB de aduana | | ||Entrante |Saliente | | | ||0 |0 | | | |


De acuerdo a los resultados del diagrama anterior tenemos:

Ideas con flechas salientes (causas): Falta de mantenimiento a las maquinarias con 3 flechas. Falta de espacio en las bodegas con 1 flecha. Alto volumen de existencias con 2 flechas. Ausentismo frecuente con 2 flechas. Personal desmotivado con 1 flecha. Falta de entrenamiento con 1 flecha.Ideas con flechas entrantes (efectos): N de mquinas insuficiente con 1 flecha. Maquinarias sin combustible con 1 flecha. Codificadoras sin rollo con 1 flecha. Falta de espacio en las bodegas con 1 flecha. Falta de orden y limpieza en las bodegas con 2 flechas. Personal desmotivado con 1 flecha. N insuficiente de trabajadores con 1 flecha. Ausentismo frecuente con 1 flecha. No hay operarios para operarlas maquinarias de descarga con 1 flecha.

Se observa en el Diagrama de Interrelaciones aplicado al proceso de bodega y almacenaje de la empresa familiar que las causas claves (cuadros en negrilla) del problema atraso en la descarga y almacenaje, identificadas por el equipo de trabajo son: Falta de mantenimiento a la maquinarias de bodega con 3 flechas salientes, produciendola poca disponibilidad de las mquinas a la hora de la descarga, sin el estanque lleno de combustible para operar y las codificadoras sin rollo de papel para codificar los productos y de esta manera almacenarlos. A su vez el alto volumen de existencias, produce la reduccin de los espacios y tambin desorden en las bodegas. El ausentismo frecuente tambin es considerado por el equipo como causa del problema, ya que los permisos de los trabajadores provocan insuficiencia de personal para operar la maquinaria de descarga y disminucin de trabajadores para apoyo en la descarga y almacenamiento de la mercadera. Falta de entrenamiento, ocasiona que el personal se desmotive.

Proceso de ventaProblema clave a solucionar: insatisfaccin del cliente por demora en la atencin.Lluvia de ideas: Atencin poco amable o clida. Error en el precio del producto. Nmero de vendedores insuficiente. Los vendedores no estn bien presentados. Falta de entrenamiento al personal. La mquina de verificacin de cheques no funciona. Embalaje insuficiente o defectuoso. Productos con falla o estropeado. El espacio de sala de ventas es muy reducido. Falta de orden y limpieza en sala de ventas. Msica ambiental fuerte o poco agradable. Falla del sistema de ventas. Ausentismo frecuente del personal. Los vendedores no entienden los manuales. Falla de la impresora.

Figura N9: Diagrama de Interrelaciones proceso de ventas

|Atencin poco | |Error en el precio ||amable o clida | |del producto ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||1 |0 | |2 |0 ||| | | | || | | | | ||N de vendedores | |Los vendedores ||insuficiente | |no estn bien presentados ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |1 | |0 |0 || | | | | || | | | | ||Falta de entrenamiento | |Mquina de verificacin ||al personal | |de cheques no funciona ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |3 | |0 |0 || | | | | || | | | | ||Embalaje insuficiente | |Productos con falla ||o defectuoso | |o estropeado ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente||0 |1 | |2 |0 || | | | | || | | | | ||Espacio de sala de ventas | |Falta de orden y limpieza ||reducido | |en sala de ventas ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |3 | |1 |0 || | | | | || | | | | ||Msica ambiental | |Falla del sistema de ||fuerte o poco agradable | |ventas ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||0 |0 | |0 |1 || | | | | || | | | | ||Ausentismo frecuente | |Los vendedores no ||del personal | |entienden losmanuales ||Entrante |Saliente | |Entrante |Saliente ||1 |0 | |1 |0 || | | | | || | | | | ||Falla | | ||la impresora | | ||Entrante |Saliente | | | ||1 |0 | | | |

Fuente: Elaboracin propiaDe acuerdo a los resultados del diagrama anterior tenemos:

Ideas con flechas salientes (causas): Nmero de vendedores insuficiente con 1 flecha. Falta de entrenamiento al personal con 3 flechas. Embalaje insuficiente o defectuoso con 1 flecha. El espacio de sala de ventas es muy reducido con 3 flechas. Falla del sistema de ventas con 1 flecha.Ideas con flechas entrantes (efectos): Atencin poco amable o clida con 1 flecha. Error en el precio del producto con 2 flechas. Productos con falla o estropeado con 2 flechas. Falta de orden y limpieza en sala de ventas con 1 flecha. Ausentismo frecuente del personal con 1 flecha. Los vendedores no entienden los manuales con 1 flecha. Falla la impresora con 1 flecha.

Se observa en el Diagrama de Interrelaciones aplicado al proceso de venta de la empresa familiar que las causas claves (cuadros en negrilla) del problema insatisfaccin del cliente, identificadas por el equipo de trabajo son: Falta deentrenamiento al personal con 3 flechas salientes, produciendo errores al colocar los precios correspondientes a cada producto, una atencin poco cordial o clida y adems que, los vendedores no entiendan los manuales, causado generalmente por no manejar el idioma. El espacio de sala de ventas es muy reducido con 3 flechas salientes, originando errores en la asignacin de los precios a cada producto, que los productos se maltraten o estropeen y falta de orden y/o limpieza en la sala de ventas. Asimismo, el equipo de trabajo considera una causa clave del problema la falla del sistema de ventas, el cual es una herramienta importante en el proceso de atencin al cliente para ser ms expedita y oportuna la venta y entrega del producto. El embalaje insuficiente o defectuoso de un producto puede provocar la falla o

tesis modelo de causa y efecto-25!07!2012

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