tesis nueva ultima silvia

UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA

CAPITULO I

1.1. INTRODUCCIÓN

Lavar el automóvil en casa es una práctica cada vez menos común debida entre otros

factores a la falta de tiempo, la modificación de los hábitos, preferencias de los usuarios y

la creciente proliferación de negocios especializados en el lavado de automóviles.

En abril de 1990 con el objeto de generar una entrada económica a su familia el Señor

Juan Carlos Villalpando empezó a trabajar individualmente como gerente y propietario de

su negocio: “Lavado de autos Villalpando”, en el año 1992 decidió ampliar su personal

debido al crecimiento de su clientela en la ciudad de Sucre.

El servicio que realiza el lavadero de autos consiste en el aseo de vehículos del público

en general, el servicio se presta con calidad, de manera que el propietario del auto

prefiera llevarlo cuando lo precise, en vez de lavarlo por su cuenta.

Entre las características del servicio está el tiempo de lavado, que significa la espera del

cliente, el servicio que ofrece consiste en: el aspirado interno, lavado exterior, pulido,

encerado.

La empresa comenzó a funcionar en la Zona del Guereo, Barrio Santa Ana donde

funciona desde su apertura hasta la actualidad, lograron obtener experiencia en el servicio

de lavado de automóviles, motocicletas, variedad de camionetas y movilidades de alto

tonelaje (tráileres, carros, volquetas, entre otros)

Con el tiempo la empresa de “Lavado de autos Villalpando” fue creciendo hasta conseguir

prestigio debido a los precios accesibles y la calidad de prestación de servicios de lavado

en general.

Ya en el año 2000 amplio de un terraplén a 3 terraplenes con su propia bomba de agua y

extracción de agua y un terraplén especial para limpieza interior de vehículos de bajo

tonelaje contando con aspiradoras y fumigadoras de motor.

En la actualidad debido al crecimiento de viviendas en la zona, El lavado de autos ha

quedado prácticamente en el centro de la ciudad, viéndose en la necesidad de excluir la

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prestación de servicios a tráileres por la dimensión de estos y la poca expansión que

quedo en las calles aledañas al ingreso del “Lavado de autos Villalpando”.

Sin embargo es de interés para el propietario mejorar sus prestaciones y así incrementar

el ingreso económico, mejorando de esta manera la calidad de vida de su familia.

Estudios realizados con anterioridad como el: “Proyecto de reingeniería del servicio

técnico de talleres de una empresa distribuidora automotriz”, realizado en la Escuela

Superior Politécnica del Litoral – ESPOL - de la ciudad de Guayaquil - Ecuador, cuyo

objetivo es la aplicación de metodologías a través de las cuales los procesos serán

medidos y evaluados, lo que se pretende es extender esta aplicación a cualquier empresa

de servicios técnicos y mantenimiento en sentido general será una estrategia de cambios

y factor clave de competitividad, lo que permitirá finalmente analizar el impacto de estos

cambios en los estados financieros de la empresa.

Aplicado el proyecto se establece que “con la nueva capacidad del taller se logró captar

un 77% de clientes que antes no estaban a gusto en el servicio de posventa, logrando un

incremento del 49.58% en los ingresos, lo cual se ve reflejado en los estados financieros

de la empresa”.

Otro estudio titulado “Evaluación financiera del proyecto de reingeniería de la lavadora de

carros Bolívar”, realizado en la ciudad de Guayaquil – Ecuador por dependientes de la

ESPOL, establece como objetivo medir el impacto financiero que se originará dentro de la

lavadora de carros Bolívar, luego de la implementación de diferentes estrategias y

cambios para llevar a cabo el proceso de reingeniería realizado el estudio, se establece

que se adecuaron cambios significativos en cada una de las áreas en que se había tenido

problemas, innovando diferentes pasos que no se habían cambiado durante años, lo que

se tradujo en un porcentaje de ganancias para la lavadora de carros Bolívar, superando el

proyecto la rentabilidad mínima del mercado.

Por lo antecedido es que se establece la necesidad de realizar el presente estudio, en el

“Lavado de autos Villalpando”, con el fin de proponer una estrategia de atención al cliente

basado en la diferenciación y así fortalecer el proceso de atención, logrando la

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satisfacción de los clientes que acuden al centro del “Lavado de autos Villalpando”,

mejorando los ingresos de la empresa.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. SITUACIÓN PROBLEMICA

El “Lavado de autos Villalpando” es una empresa que ha ido creciendo con el tiempo

brindando calidad en la prestación de servicios de lavado que oferta, pero al paso del

tiempo se puede establecer que bajaron los estándares de eficiencia en la atención al

cliente, esto en cuanto a la calidad y calidez que debería tener, mientras se da el servicio

de lavado a sus motorizados.

El principal problema que atraviesa la empresa está en relación con el proceso de

atención al cliente, desde el momento que ingresa los motorizados al centro del “lavado

de autos Villalpando” hasta la entrega del motorizado al propietario de la misma.

Si bien la empresa funciona en una zona estratégica de la ciudad, donde no se encuentra

un competidor clave que ofertara este tipo de servicios. El “lavado de autos Villalpando”

no cuenta con una zona específica de espera para los clientes mientras se realiza el

lavado a sus motorizados, por lo cual muchas veces dichos propietarios tienen que dejar

sus movilidades y retornar en otro momento a recoger los mismos o hacer dicha espera

en plena vía pública, teniendo un gasto añadido dentro de su presupuesto, además de

causar molestias en la espera, por la incomodidad a la que se ven sometidos

circunstancialmente.

Hecho que hace que se ignore otro tipo de atención que haría más cómoda la espera del

cliente, como la falta de atención de refrigerios, de sillas o sofás confortables, un ambiente

acogedor, entre otros, esto ocasiona la incomodidad del cliente y como consecuencia, no

se viabiliza el retorno de los clientes para la prestación de servicios que ofrece el “Lavado

de autos Villalpando”.

Situación problemica que ocasiona insatisfacción en los clientes, afectando la relación que

desea mantener la empresa con sus consumidores potenciales, hecho que influye

inevitablemente en los ingresos económicos de dicho comercio.

1.2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

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¿De qué manera el Modelo de Reingeniería dirigido al “Lavado de autos Villalpando”,

podrá mejorar la atención hacia los clientes, logrando su satisfacción?

1.2.3. OBJETO DE ESTUDIO

Proceso de atención al cliente en el “Lavado de autos Villalpando”.

1.2.4. CAMPO DE ACCIÓN

Modelo de Reingeniería de atención al cliente para el “Lavado de autos Villalpando”.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer un modelo de reingeniería de atención al cliente basada en la diferenciación

para brindar mayor satisfacción al momento de la prestación del servicio de “Lavado de

autos Villalpando”

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un análisis interno del “Lavado de autos Villalpando” para identificar el

proceso de atención al cliente.

Analizar la calidad de atención, servicios y satisfacción al consumidor que ofrece la competencia en el mercado de la ciudad de Sucre.

Realizar un estudio de la situación actual para saber cuáles son los requerimientos y

necesidades de los clientes potenciales

Diseñar una propuesta para brindar mayor satisfacción de los clientes al momento de

adquirir el servicio de lavado.

1.4. JUSTIFICACIÓN

La conveniencia de realizar un análisis interno del “Lavado de autos Villalpando” para

identificar la calidad de atención al cliente, los servicios que oferta y la satisfacción, parte

de la importancia de este proceso enfocado en la calidad y calidez como tal, ya que a

través de este estudio se establecen los parámetros necesarios para el diseño de un

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modelo de reingeniería de atención al cliente, que permita solucionar los problemas que

se presentan en dicha empresa.

Dentro de las razones prácticas por las cuales se está desarrollando este estudio, los

resultados de esta investigación serán un aporte para el “Lavado de autos Villalpando” y

un antecedente para otras empresas del rubro, en razón de que este es un estudio que

pretende analizar de manera detallada la calidad de atención al cliente, para que se

puedan asumir las recomendaciones hechas en base a las debilidades encontradas, para

la inserción de cambios y mejoras en las políticas de la empresa.

Desde la perspectiva teórica esta investigación se justifica, en virtud de que este estudio

está sustentado en los planteamientos y fundamentos teóricos de expertos y especialistas

en la problemática, así como, en documentos bibliográficos de relevancia, también se

justifica debido a que la reingeniería de procesos se enfoca, particularmente, a la

minimización de todo aquello que no agregue valor, esto puede dar como resultado la

reducción de tiempos y al mejoramiento del servicio.

La utilidad desde el punto de vista metodológico, de la rigurosidad y objetividad científica

con la que se pretende llevar a cabo este estudio, permite como resultado elaborar

instrumentos específicos para la investigación en concordancia con las técnicas

planteadas, los cuales estarían a disposición de otras instituciones o empresas ligadas a

la problemática.

Por lo expuesto anteriormente se presenta esta investigación, con el fin de que se

fortalezca la calidad y calidez en la atención y se brinde mayor satisfacción a los clientes,

beneficiando a la empresa preservando a sus clientes y llamando la atención de otros,

que acudan a la prestación de servicios que oferta “Lavado de autos Villalpando”.

1.5. DELIMITACIÓN Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. DELIMITACIÓN TEMPORAL

La investigación a realizarse está limitada a la gestión 2014.

1.5.2. DELIMITACIÓN ESPACIAL O GEOGRÁFICA

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El trabajo de investigación se realizará para el “Lavado de autos Villalpando” de la

ciudad de Sucre.

1.5.3. DELIMITACIÓN ECONÓMICA

La presente investigación no implica costos elevados debido a que se tiene disponibilidad

de información por parte del gerente propietario y trabajadores del “Lavado de autos

Villalpando”, los costos a considerar son: pasajes de micro, fotocopias e impresiones.

1.6. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS

El diseño de un modelo de reingeniería, basada en la diferenciación de los servicios

logrará elevar la calidad y calidez en la atención, alcanzando la satisfacción de los

clientes.

1.7. DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES

Variable independiente

Modelo de reingeniería de atención al cliente basada en la diferenciación de servicios

Variable dependiente

Satisfacción en los clientes.

1.7.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

CUADRO Nº 1

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Tipo Variable Dimensión IndicadorVariable independiente

Una modelo de

reingeniería de

atención al

Calidad de los servicios

- Confiabilidad- Capacidad de

respuesta- Seguridad

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cliente basada en

la diferenciación

de servicios Atención del Personal

Infraestructura

Información sobre productos

- Empatía

- Amabilidad- Cortesía- Apoyo al cliente- Información

- Ambientes- Organización de

áreas- Letreros

- Calidad de productosAtributos

- Precios accesibles

Variable dependiente

Satisfacción en los clientes.

Proceso de satisfacción

- Información- Consulta- Toma de pedidos- Cortesía- Atención- Excepciones- Facturación- Aceptación- Acreditación de la

empresa- Mayor asistencia

de antiguos clientes

- Asistencia ampliada de nuevos clientes

Fuente: Elaboración propia

1.8. METODOLOGÍA

1.8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación es descriptiva porque se identifican características del universo de

investigación, señala formas de conducta y actitudes, establece comportamientos

concretos, descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación, por esta

razón en la investigación se especifican las prioridades más importantes del “Lavado de

autos Villalpando” como son las percepciones y expectativas que tienen los clientes

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acerca del servicio que se ofrece, y de esta manera mejorar la atención al cliente para

generar mayor satisfacción.

Es propositiva por que plantea una alternativa teórica de transformación del objeto de

estudio, apoyado en el método de la modelación, orientado al diseño de un modelo de

reingeniería dirigido al “Lavado de autos Villalpando”, para brindar mayor satisfacción a

los clientes.

El enfoque de investigación es cuantitativo, en función a la recolección de datos en

unidades numéricas con el propósito de realizar análisis e interpretaciones a partir de los

resultados obtenidos.

1.9. MÉTODOS

1.9.1. MÉTODOS TEÓRICOS

1.9.2. MÉTODO DEDUCTIVO

Método que permite que las verdades particulares contenidas en las verdades

universales, se vuelvan explicitas, es decir que a partir de situaciones generales se

lleguen a identificar explicaciones particulares contenidas en la situación general.

Con el método deductivo se establecen las características organizacionales y de

prestación de servicios del “Lavado de autos Villalpando”, a partir de los postulados

básicos que señalan las características del mismo.

1.9.3. MÉTODO INDUCTIVO

Método que conlleva a un análisis ordenado, coherente y lógico del problema de

investigación, en este caso el proceso de atención al cliente en el “Lavado de autos

Villalpando”, tomando como referencia premisas verdaderas.

El proceso parte de un caso particular de referencia y se va hacia un caso general,

ayudando de esta manera al cumplimiento de los objetivos y desarrollar un diagnostico

que permite generalizar los casos que serán analizados como ser las percepciones y

expectativas de los clientes.

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1.9.4. MÉTODO DE ANÁLISIS

Método que establece el conocimiento de la realidad a partir de la identificación de las

partes que conforman el todo, enfocado en la presente investigación en el desarrollo del

diagnóstico, permitiendo de esta manera una mejor comprensión de las variables de

atención y satisfacción estudiadas.

1.9.5. MÉTODO BIBLIOGRÁFICO

“El método bibliográfico consiste en estudiar un tema o sector, en base a la información

existente sobre el mismo en los libros u otros documentos, es el método más

generalizado y también es el que está al alcance de cualquier investigador, razón por la

que resulta el más empleado, sobre todo en las naciones menos desarrolladas, donde no

se cuenta con equipos, laboratorios ni recursos suficientes que permitan el empleo de

otros métodos más seguros como el experimental. (Armas, 1992: 136)

El método bibliográfico, es sin lugar a dudas el más corriente, por lo que se procedió y se

procederá a consultar y revisar bibliografía de distintos autores, con referencia al tema de

investigación.

1.9.6. METODO DE SINTESIS

Establece mentalmente la unión de las partes previamente analizadas, posibilitando

descubrir relaciones y características generales en sus componentes.

Gracias a este método se logró obtener resultados en la etapa del diagnóstico que brindó

mayor información sobre el problema de satisfacción de los clientes por la calidad de

atención que brinda el “Lavado de autos Villalpando”.

1.9.7. MÉTODO DE MODELACIÓN

Método de carácter teórico, que permite la reproducción simplificada, subjetiva e ideal de

la realidad, posibilitando descubrir y estudiar nuevas cualidades, relaciones o principios

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del objeto de estudio, orientado en el presente estudio al diseño de un modelo de

reingeniería de atención al cliente basada en la diferenciación para brindar mayor

satisfacción al momento de la prestación de servicios del “Lavado de autos Villalpando”.

1.10. MÉTODOS EMPÍRICOS

1.10.1 MÉTODO DE LA MEDICIÓN

Método por el cual se atribuyen valores numéricos a las propiedades y relaciones del

objeto para representarlas y evaluarlas adecuadamente, aplicado en la presente

investigación para el procesamiento de datos.

1.11. TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN

1.11.1 ENCUESTAS

Técnica basada en un instrumento indirecto, caracterizado por la recopilación de

testimonios orales o escritos, dirigidos a captar información de forma consciente y

planeada. Se utilizó para obtener información relevante e importante sobre la satisfacción

de los clientes por la atención que reciben cuando acuden al servicio del “Lavado de autos

Villalpando”. La encuesta fue llevada a cabo mediante una boleta de indagación, dirigida a

las familias y empresas que solicitan dicho servicio y a las empresas de competencia.

1.11.2. INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN

Emplea el cuestionario de encuesta, instrumento elaborado a partir de los objetivos a los

que se dirige la investigación, el cual conlleva al análisis del contenido y naturaleza de las

preguntas, la organización y secuencia de las mismas.

1.12. PROCESOS DEL DISEÑO DE MUESTREO

1.12.1 POBLACIÓN OBJETIVA

La población meta está constituido por familias de los distritos 1, 2, y 3 de la ciudad de

Sucre y empresas que solicitan este servicio, que se constituyen en los segmentos que

demandan la prestación de servicios de “Lavado de autos Villalpando”.

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Para la presente investigación se determinó a la población de la siguiente forma

CUADRO Nº 2

POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Distrito Población Porcentaj

e

I 8.070 15%

II 34.739 63%

III 11.802 22%

TOTAL 54.611 100%

Fuente: INE 2012

Empresas 10


Familias.- Se toma en cuenta a las familias que pertenecen a los distritos urbanos 1, 2 y

3, de la ciudad de Sucre donde se concentra la mayoría de la población, cercana al

Lavado de autos Villalpando, y que requieren de los servicios de dicha empresa.

Empresas que utilizan los servicios.- Se toma en cuenta a las empresas, que tienen la

necesidad de adquirir los servicios prestados por el Lavado de autos Villalpando, por

contar con automóviles para la actividad que realizan:

Cessa

Policía Departamental

La Cascada

Salvietti

Coca Cola

Gobierno Municipal

Gobierno Autónomo Departamental

Cervecería Sureña

Banco Unión

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Ecofuturo

1.12.2. DETERMINACIÓN DEL MARCO MUESTRAL

El marco muestral está constituido por familias pertenecientes a los distritos 1, 2 y 3, y

empresas de la ciudad de Sucre.

1.12.3. SELECCIÓN DE LA TÉCNICA DE MUESTREO

Se aplicó la muestra probabilística, en el caso de las familias, la ventaja reside,

básicamente, en que las unidades de análisis o de observación son seleccionados en

forma aleatoria, es decir que todos los segmentos de población tienen la oportunidad de

participar y es posible conocer el error de muestreo, o sea, la diferencia entre las medidas

de la muestra y los valores poblacionales.

En el caso de las empresas que utilizan el servicio, se emplea el muestreo no

probabilístico, en su caso el muestreo por conveniencia, caracterizado por que la

selección de los elementos se deja a los investigadores, en la presente investigación se

consideran a las empresas que acceden a participar del estudio.

1.12.4. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA

El muestreo que se utilizó en la investigación en el caso de las familias, es de tipo

probabilístico estratificado ya que permite que los elementos de la muestra sean

proporcionales a su presencia en la población. La presencia de un elemento en un

extracto lo excluye a otro.

La estratificación aumenta la precisión de la muestra e implica el uso deliberado de

diferentes tamaños de muestra para cada estrato “a fin de lograr reducir la varianza de

cada unidad de la media muestral”. (Hernández Sampieri Roberto Etal 2003).

La población fue dividida en dos estratos o categorías; familias, empresas

MUESTRA DE FAMILIAS

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n= Z2∗P∗Q∗NE2(n−i)+Z2∗P∗Q

Dónde:

n = Tamaño de la muestra necesaria ?.

Z = Nivel de confianza 1.96

P = Probabilidad de éxito 0.50

Q = Probabilidad de fracaso 0.50

E = Nivel de error 0.05

N = Tamaño de la población de familias

54.611familia

Reemplazando

n=(1.96 )2∗(0 .50)( 0.50 )(54611)

(0 .05 )2∗(54611−1)+(1. 96 )2(0 . 50)(0 . 50)

n=381

Para la investigación se tendrá una muestra representativa de 381 familias.

MUESTRA DE EMPRESAS USUARIAS DEL SERVICIO Y DE COMPETENCIA

Se emplea el muestreo no probabilístico, en su caso el muestreo por conveniencia,

caracterizado por que la selección de los elementos se deja a los investigadores, en la

presente investigación se consideran a las empresas que acceden participar del estudio.

CUADRO Nº 3

MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

Segmento de población Cantidad

Familias pertenecientes al distrito

1,2,3,

381

Empresas Usuarias del servicio 10


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Mediante la fórmula estadística se obtuvo la muestra de familias que representa a 381 y

10 empresas usuarias que requieren el servicio de lavado.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 DEFINICIÓN DE MERCADOTECNIA

La mercadotecnia entendida como:

“La mercadotecnia está constituida por todas las actividades que tienden a

generar y facilitar cualquier intercambio, cuya finalidad sea satisfacer las

necesidades o deseos humanos”. (Stanton 1996; 4)

“El concepto de mercadotecnia sostiene que la clave para alcanzar las metas

de las organizaciones, consiste en determinar las necesidades y deseos de los

mercados metas y proporcionar las satisfacciones en formas más efectivas y

eficientes que los competidores”. (Kotler, 2006;15)

“La mercadotecnia es el proceso social orientado hacia la satisfacción de las

necesidades y deseos de individuos y organizaciones para la creación y el

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intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de

utilidades”. (Fisher y Espejo, 1996; 53)

Dentro de estas definiciones se puede observar elementos imprescindibles que se deben

tomar en cuenta a la hora de realizar la investigación científica, ya que es de suma

importancia conocer cuáles son la necesidades de los consumidores, del Lavado de autos

Villalpando.

Se debe tomar en cuenta la mercadotecnia en la empresa ya que esta aporta una nueva

forma de pensar y actuar para poder llegar más rápidamente a los clientes y también

enseña la utilización de herramientas concretas que permiten satisfacer las necesidades

de los consumidores.

En síntesis, Mercadotecnia es “la forma de identificar y satisfacer las necesidades de las

personas y de la sociedad” (Kotler y Keller, 2006)

Por lo cual, permite una oportunidad de negocios rentables, dado que las necesidades

humanas deben ser satisfechas con la adquisición de bienes y servicios.

2.2. DEFINICION DEL MODELO ESTRATEGICO

El modelo es una idea importante aplicable tanto a la creación de productos físicos como

a la prestación de servicios, al diseño entorno ambiental o al modelo gráfico.

El modelo promocional es un conjunto de herramientas y conceptos para desarrollar

productos y servicios de forma exitosa. Realizar un buen modelo repensar en todas las

actividades que el cliente tiene que realizar a la hora de adquirir, usar, disponer del

producto o servicio, es fundamental conocer quién es el público objetivo que lo va a usar.

(kotler,2003:25-26).

El modelo estratégico en toda empresa diseña planes indispensables para el logro de sus

objetivos y metas planteadas, estos planes puede ser mediano y largo plazo, según la

amplitud y magnitud de la empresa.

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo

que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del idioma griego

Stratos, “Ejercito”, y Agein,”Conducir”, ”Guiar”, se aplica en distintos contextos como:

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Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas

anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una

empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento

empresarial.

Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que

satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la

competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una

marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y

coordinar las actividades operativas.

Estrategia militar: se denomina de esta forma a la dirección las operaciones

militares, que parte de un análisis de las condiciones del enemigo, tiempo,

terrenos y medios de cómbate, a fin de establecer el uso más eficiente de las

potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del adversario al

menor costo material, humano, político y económico posible.

Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla

y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado.

2.3. CONCEPTO DE REINGENERIA

Reingeniería es el rediseño fundamental y radical de los procesos del negocio, para lograr

mejoras dramáticas en medidas críticas del desempeño, tales como costo, calidad,

servicio y rapidez.

“Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminación del proceso

actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su realización”.

(Heizer y Render 2001).

La Reingeniería es un proceso total de readecuación de las Organizaciones a las nuevas

y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar, es decir es una

de las formas con que se puede operacionalizar el cambio.

Esta operacionalización se fundamenta en las tres "C": Cliente: el cual es la razón de ser

del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él desea

ser atendido. Competencia: Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas,

para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente y preservar su segmento de

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mercado. Cambio: busca que las empresas sean más efectivas, logrando Eficiencia +

Eficacia = Efectividad.

Aplicación:

Es un proceso que incluye tres cosas:

Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de

las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes,

que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la necesidad del

cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los

empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los

directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que supervisa y que

realmente dirige lo que se pensó "arriba".

Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la

empresa.

La tecnología, (no los fax, teléfonos y máquinas copiadoras) sino las redes de

información en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por

analogía con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicación y

disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones, permitiendo crear tiempo para

concentrarse en la estrategia.( w.w.w.Unlu Edu.ar/ope20156/Reimgieneria.pdf).

2.3.1. LA REINGENIERIA DE NEGOCIOS.

“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente,

se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el

objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento tales

como costos, calidad, servicio y rapidez”.

La reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya

que estas dejan de observarse como funciones divisiones, tareas o productos, para ser

visualizadas en términos de procesos.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios

fundamentales y la forma en que este opera. La Reingeniería significa una revolución en

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la forma de administrar la empresa, su éxito no se basa en mejorar lo existente si no en

olvidar como se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo se dice que la reingeniería es

“voltear la página anterior e iniciar una en blanco”.

El proceso de reingeniería cambia las preguntas “como, cuando, donde y con quién?” y

antepone la pregunta “¿Por qué?” aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo

podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “lo que estamos haciendo?” es lo

correcto?” hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y

los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

2.3.2. LA REINGENIERÍA COMO UNA SECUENCIA LÓGICA:

El rediseño organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de una

empresa siguiendo una secuencia lógica anteriormente, la mayoría de los esfuerzos de

optimización de procesos se referían a eliminar o reducir todas las tareas que no

agregaban valor para el cliente.

Sin embargo, muchas de estas tareas podían estar haciéndolo pero no en una secuencia

natural o lógica el proceso de reingeniería busca primero cual es el mejor camino para

llegar al cliente y después busca optimizarlo.

2.3.3. CAMBIOS RADICALES EN LA REINGENIERIA

Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de

su estructura, roles responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el

liderazgo.

Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:

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Varios oficios se combinan en uno las tareas se integran y se comprimen, horizontal y

verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y

de costos.

Se modifica la estructura organizacional se cambian los departamentos funcionales

por equipos de procesos.

Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana, se transfieren las

decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.

Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces

de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras sus

hachos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y

desarrolladores de habilidades.

Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural, se establece una secuencia

de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después, cuando el

proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en

forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos

pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el

anterior.

2.3.4. BENEFICIOS DE LA REINGENIERIA

Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.

Menores costos de reducción o eliminación de duplicidad de funciones,

trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los

procesos.

Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en

las áreas críticas y estrategias del negocio.

Mejor imagen de la empresa ante el mercado

Oportunidades de aumentar ventas.

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Mejor clima organizacional, como resultado de mayor responsabilidad y

autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades del

mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.

2.3.5. REINGENERIA O CALIDAD TOTAL

La calidad total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la

empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora

de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa un

programa de calidad total observa la empresa como un todo, mientras que la reingeniería

se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramienta de

apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como

estrategias de negocios.(Hamer, Michael y Champi James).”Reingeniería”.

2.3.6. REINGENIERIA: EN UN ENFOQUE DE TODO Y NADA

La estructura departamentalizada de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado

de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que

en ellas tienen. Los procesos se fragmentan en áreas y esta a su vez en tareas

individuales, nadie es responsable en su totalidad para que fluya el trabajo, se

implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la

transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no solo reducen la

efectividad organizacional (mayor tiempo de procedimientos, rigidez en las tareas ) si, no

además aíslan los procesos productivos del cliente final.

Si se quiere responder en forma flexible a las vacaciones de la demanda, reducir costos,

obtener un buen nivel de servicio al cliente, y /o alcanzar niveles más altos de

competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen para lograrlo se

requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han

estructurado los negocios, se requiere “repensar y reinventar la empresa”. También la

reingeniería es enfocada en redefinir la misión y visión del negocio.

2.3.7. PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN ÉXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que se deben formar parte de la reingeniería para que llegue a

un término bueno:

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Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología

sistemática y amplia.

Administración coordinada del cambio para sus funciones del negocio que se vean

afectadas.

Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.

Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la

empresa.

2.4. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA:

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación autentica que viene

a transformar la cultura, estructura y sistemas de trabajo de la empresa.

Se debe entender la implantación como un proceso continuo de despertar organizacional,

de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un propósito un hábito

de dar lo mejor como única posibilidad de éxito. La implementación aporta al hecho

estratégico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene

en centro y todo se decide con su contribución.

A la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita también un equipaje preparado y

motivado para la maniobra de implantar una estrategia para la empresa, el frente exterior

y el frente interior constituyen un solo y mismo segmento estratégico.

Hablar de estrategia curiosamente puede llevarnos a recordar aquella definición respecto

al acto de amar” no es mirarse el uno al otro, es mirar juntos en la misma dirección”. De

eso trata la estrategia en resumen, de comprometerse con una visión compartida, de no

malgastar esfuerzos por falta de alineación, de no dejarse ganar por el desánimo o los

intereses mezquinos.(Stanton y Walker 2003.48).

2.4.1. ESTRATEGIA DE ATENCIÓN AL CLIENTE:

Para realizar las estrategias de atención al cliente y ofrecer un servicio de atención

excelente, es necesario que nos documentemos sobre como lo hacen la competencia, las

grandes multinacionales, leer artículos relacionados con el tema, ir a alguna charla, en

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definitiva, observar lo que pasa a nuestro alrededor para luego ofrecer un servicio y

atención al cliente más completo y mejorado desde cualquier área de la empresa, antes y

después de adquirir nuestro servicio/producto.(sikula,2006:43).

2.4.2. ESTRATEGIA DE ATENCIÓN AL CLIENTE BASADA EN LA DIFERENCIACIÓN

Es interesante si tu público es el directivo o tu público es el empleado que está en

contacto con el cliente.

Yo creo que primero hay que convencer al directivo de que para hablarle de servicio al

empleado que está en contacto con el cliente, ellos vienen que tener una estrategia de

diferenciación en el servicio. Si no, avivando un fuego que después no se va a poder

sostener. Entonces cuales son los fundamentos que se pueden dar a directivo o

empresario acerca de implementar una estrategia de servicio. Hay algunos puntos.

Primero que la competencia es cada vez más agresiva, es cada vez más abundante y una

forma de diferenciación que es difícil de imitar o difícil de copiar por la competencia es el

servicio al cliente. Porque justamente el servicio al cliente no es una idea que se ocurre de

la noche a la mañana y sucede, como puede ser por ejemplo una idea de publicidad. La

publicidad se puede copiar o una diferenciación en el producto se puede copiar

rápidamente, pero el servicio al cliente implica una relación. Primero conocer al cliente y

eso es una característica que habiéndola desarrollado bien una vez que la empresa lo

adquirió, es muy difícil de imitar.

Además porque produce una fidelidad de los clientes, entonces ese cliente es cada vez

menos propenso a irse a la competencia. (Sikula, 2006).

2.5. MARKETING MIX DE LOS SERVICIOS

2.5.1 Servicios

Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la

interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestación de un

servicio puede implicar:

Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por

ejemplo, la reparación de un automóvil).

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Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente

(por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de

los impuestos).

La creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles y

restaurante).

2.5.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

Las características que poseen los servicios y que los distinguen de los productos son:

2.5.3. Intangibilidad

Esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que estos no pueden

verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica dificulta

una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden

inventariar patentar, ser explicados o representados fácilmente, etc.., o incluso medir su

calidad antes de la prestación.

Por ello esta característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los

compradores porque no pueden determinar o anticipar con exactitud el grado de

satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio.

2.5.4. Heterogeneidad o variabilidad

Dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales, esto por varios motivos: las

entregas de un mismo servicio son realizadas por personas a personas, en momentos y

lugares distintos, cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo,

incluso solo cambiando el estado de ánimo de la persona que entrega o la que recibe el

servicio, por esto es necesario prestar atención a las personas que requieren de los

servicios a nombre de la empresa.

Por este motivo para el comprador, esta condición significa que es difícil pronosticar la

calidad antes del consumo. Para superar esta situación, los proveedores de los servicios

pueden estandarizar los procesos de sus servicios capacitarse o capacitar continuamente

al personal en todo aquello que les permite producir servicios estandarizados de tal

manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia generar mayor

confiabilidad (Muñís, 2005:69).

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2.5.5. Inseparabilidad

En los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente simultáneos, a estas

funciones muchas veces se puede agregar la función de venta, esta inseparabilidad

también se da con la persona que presta el servicio.

Los bienes se producen, se venden y luego se consumen, en cambio, los servicios con

frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo en otras palabras, su

producción y consumo son inseparables, en muchos casos depende mucho de cómo se

encuentra emocionalmente un empleado al momento de dar su servicio al cliente.

2.5.6. Carácter perecedero

Los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre producción y consumo,

la principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en

otro momento.

Las características hacen mención a lo que realmente es o debe ser un servicio, para el

presente trabajo estos términos son muy importantes y ayudara en la parte del

diagnóstico de la investigación, cuando se está haciendo el análisis respectivo se tendrá

que tener muy en cuenta para saber cómo es que se presentan los servicios y como

pueden variar de acuerdo a la atención que se brinde ya que todos estos factores serán

analizados en el diagnóstico. (Muñis,2005:72).

2.6. PRINCIPIOS DE SERVICIOS

Para llevar a cabo un servicio son necesarias las bases fundamentales, es decir, los

principios del servicio, los cuales pueden servir de guía para adiestrar o capacitar a los

empleados de esta vital actividad económica, así como proporcionar orientación de cómo

mejorar. Los principios del servicio se dividen en principios básicos del servicio y

principios del servicio al cliente.

2.6.1. Principios básicos del servicio

Los principios básicos del servicio son la filosofía subyacente de este, que sirven para

entenderlo y a su vez aplicarlo de la mejor manera para el aprovechamiento de sus

beneficios por la empresa.

1. Actitud de servicio: Convicción íntima de que es un honor servir.

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2. Satisfacción del usuario: Es la intención de vender satisfacción más que producto.

3. Dado el carácter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una

actitud positiva, dinámica y abierta: Esto es, la filosofía de “todo problema tiene una

solución”, si sabe buscar.

4. Toda la actividad se sustenta sobre bases éticas: Es inmoral cobrar cuando no se ha

dado nada ni se va a dar.

5. Un buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho, situación

que lo estimula a servir con gusto a los clientes: Pedir buenos servicios a quien se

siente esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia empresa,

es pedir lo imposible.

6. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad que va desde el

polo autoritario (el poder) hacia el polo democrático (el servicio): En el polo autoritario

hay siempre el riesgo de la prepotencia y del mal servido. Cuanto más nos alejamos

del primer polo, mejor estaremos (Muñis, 2005:72).

2.6.2. Principios del servicio al cliente

Existen diversos principios que se deben seguir al llevar a cabo el servicio al cliente, estos

pueden facilitar la visión que se tiene acerca del aspecto más importante del servicio al

cliente.

1. Hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia.

2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de común acuerdo

con todo el personal y con los clientes y proveedores.

3. Sistemas, no sonrisas, decir “por favor”, “corazón” y “gracias” no le garantiza que

el trabajo resulte bien a la primera. En cambio los sistemas si le garantizan eso.

4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes.

5. Dar libertad de acción a todos los empleados que tengan trato con los clientes, es

decir, autoridad para atender sus quejas.

6. Preguntar a los clientes lo que quieren y dárselo una y otra vez, para hacerlos

volver.

7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra, prometer menos dar

más.

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8. Mostrar respeto consisten las personas y ser atentos con ellas.

9. Reconocer en forma explícita todo esfuerzo de implantación de una cultura de

calidad. Remunerar a sus empleados como si fueran sus socios (incentivos).

10. Investigar quienes son los mejores como hacen las cosas, para apropiarse de sus

sistemas, para después mejorarlos.

11. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste, así como

manifiesten lo que si les agrada.

12. No dejar esperando al cliente por su servicio, porque todo lo demás pasara

desapercibido por él, ya que estará molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o

aclaración, sin importar lo relevante que esta tenga (Muñiz,2005:75).

2.6.3. Plaza

Todas las organizaciones, ya sean que produzcan tangibles o intangibles, tienen interés

en las decisiones sobre la plaza “también llamada canal, sitio, entrega, distribución,

ubicación o cobertura”. Es decir como ponen a disposición de los usuarios las ofertas y las

hacen accesibles a ellos. (Kotler,2000:137).

2.6.4. Promoción

La promoción según Kotler, “Abarca las actividades que comunica las ventajas del

producto y convencen a los consumidores meta de comprarlo”.

Publicidad: toda comunicación impersonal y remunerada de un promotor

determinado para la presentación de ideas, bienes o servicios.

Venta personal: definida como la interacción cara a cara con uno o más

compradores potenciales con el fin de hacer una presentación, responder a

preguntas y conseguir pedidos.

Relaciones públicas: conjunto de programas diseñados para promover la imagen

de empresa o sus productos individuales.

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Promoción de ventas: conjunto de incentivos a corto plazo para fomentar la prueba

o la compra de un producto o servicio. (Kotler, 2000:159).

2.6.5. Cliente

En economía, cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una

transacción financiera (dinero) u otro medio de pago, quien compra, es el comprador, y

quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la

misma persona. El termino opuesto al de “cliente” es el de “competidor”.

Para Perreaut y McCarthy “Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o

compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita; por lo cual, es el motivo

principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios”.

(Perreaut y McCarthy, y 2000:48).

2.6.6. Servicio al cliente

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de

que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso

correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

2.6.7. Satisfacción al cliente

En la actualidad, lograr la plena “satisfacción del cliente” es un requisito indispensable

para ganarse un lugar en la “mente” de los clientes y por ende, en el mercado meta.

Por ello, el objetivo de mantener “satisfecho a cada cliente” ha traspasado las fronteras

del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos

de todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc.) de las

empresas exitosas.

Por ese motivo resulta de vital importancia que tanto mercadologos, como todas las

personas que trabajan en una empresa u organización, conozcan cuales son los

beneficios de lograr la satisfacción del cliente, como definirla, cuales son los niveles de

satisfacción, como se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el

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rendimiento, para que de esa manera, estén mejor capacitados para coadyuvar

activamente con todas las tareas que apuntan a lograrla tan anhelada satisfacción del

cliente.(Kotler,2000:183).

2.7. BENEFICIOS DE LOGRAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Si bien existen diversos beneficios que toda empresa u organización pueden obtener al

lograr la satisfacción de sus clientes, estos pueden ser resumidos en tres grandes

beneficios que brindan una idea clara a cerca de la importancia de lograr la satisfacción

del cliente:

Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar, por tanto,

la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de

venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.

Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias

positivas con un producto o servicio, por tanto, la empresa obtiene como beneficio

una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y

conocidos.

Tercer Beneficio: El cliente deja de lado la competencia, por tanto, la empresa

obtiene como beneficio un determinado lugar (participación) en el mercado

(Sernovitz, 2001:27).

2.7.1. ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA SATISFACCION DEL CLIENTE

2.7.2. Las percepciones o rendimiento percibido

Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber

obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro de modo, es el “resultado”

que el cliente “percibe” que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.

(Sernovitz ,2001:31).

2.7.3. Las expectativas

Las expectativas son las “esperanzas” que los clientes tienen por conseguir algo. Las

expectativas de los consumidores se producen por el efecto de una o más de estas

cuatro situaciones:

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Promesas que hace la misma empresa a cerca de los beneficios que brinda el

producto o servicio.

Experiencias de compra de servicios anteriores.

Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión (artistas).

Promesas que ofrecen los competidores. (Sernovitz: 38).

2.7.4. Los niveles de satisfacción

Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los clientes

experimentan uno de estos tres niveles de satisfacción:

Insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto no

alcanza las expectativas del cliente.

Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide

con las expectativas del cliente.

Complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede a las

expectativas del cliente.

Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de lealtad

hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiara de marca o

proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por

su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre

otro proveedor que tenga una oferta mejor.

En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente una

afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad

incondicional).

Rendimiento percibido-Expectativas=Nivel de satisfacción del cliente. Por ese motivo,

las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo

que pueden entregar, y entregar después más de lo que prometieron.

(Sernovitz,2001:42).

2.7.5. Formas de lograr la satisfacción del cliente

Se citan a continuación algunas formas de lograr la satisfacción del cliente:

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Ofrecer un producto de calidad: ofrecer un producto que cuente con insumos de

primera, que cuente con un diseño atractivo, que sea durable en el tiempo, que

satisfaga necesidades, gustos y preferencias.

Cumplir con lo ofrecido: procurar que el producto cuente con las características

mencionadas en la publicidad, hacer efectivas las promociones de ventas, respetar

las condiciones pactadas, cumplir con los plazos de entrega.

Brindar un buen servicio al cliente: ofrecer una buena atención, un trato amable,

un ambiente agradable, comodidad, un trato personalizado, una rápida atención.

Ofrecer una atención personalizada: ofrecer promociones exclusivas, brindar un

producto que satisfaga necesidades particulares, procurar que un mismo

trabajador atienda todas las consultas de un mismo cliente.

Brindar una rápida atención: brindar una rápida atención al entender un pedido, al

entregar un producto, al brindar un servicio, al entender y resolver los problemas,

quejas y reclamos del cliente.

Resolver problemas, quejas reclamos: de manera rápida y efectiva.

Brindar servicios extras: brindar servicios adicionales tales como la entrega del

producto a domicilio, la instalación gratuita del producto, servicio técnico gratuito,

garantías, etc. (Schultz,2006:39).

2.7.6. ¿Que busca obtener el cliente cuando compra?

Un precio razonable

Una adecuada calidad por lo que paga

Una atención amable y personalizada

Un buen servicio de entrega a domicilio

Un horario cómodo para ir a comprar (corrido o tener abierto también el fin de

semana).

Cierta proximidad geográfica, si fuera posible

Posibilidad de comprar a crédito (tarjeta o cheques)

Una razonable variedad de oferta, (marcas poco conocidas junto a las líderes)

Un ambiente cómodo y limpio.

Estos son los valores más importantes que un pequeño empresario debe privilegiar a la

hora de enfrentar las épocas de crisis y superarlas con éxito. De nada sirven las “vivezas”

o “picardías” del tipo: “el cliente no sabe nada y no se va a dar cuenta”, o la falta de

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control en ciertas actitudes de empleados y propietario con alguna manifestación de

“soberbia” hacia el cliente.

Un cliente se siente insatisfecho cuando no recibe la atención adecuada y además

experimenta un comprensible estado de incomodidad. (Schultz,2006:43).

2.7.7. ¿Por qué se pierden clientes?

El servicio se brinda en una forma poco profesional.

“He sido tratado como un objeto, no como una persona”.

El servicio no ha sido efectuado correctamente la primera vez.

El servicio se prestó en forma incompetente con pésimos resultados.

La situación empeoro después del servicio.

“He sido tratado con muy mala educación”

El servicio no se prestó en el plazo previsto.

El precio pagado fue mayor que el que se pacto al principio.

Estas son algunas de las causas más comunes por las que se pierden clientes en una

empresa, dado que en todos los puntos prácticamente es por la atención que reciben eso

por la falta de capacitación a sus empleados. (Schultz,2006:45).

2.7.8. El costo de perder clientes

Las compañías están obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que

pierden y a emprender acciones de inmediato pera disminuir la perdida. Los pasos a

seguir son cuatro.

Primero, la empresa tiene que definir y cuantificar la cantidad de clientes que

mantiene.

Segundo, la compañía debe distinguir los distintos motivos por los que se genera

disgusto entre los clientes e identificar aquellos que pueden administrarse mejor.

La compañía tiene que elaborar una frecuencia de distribución en la que aparezca

el número de clientes que buscan otras opciones por distintas razones.

Tercero, la compañía necesita estimar que tantas utilidades deja de percibir

cuando pierde a un cliente. En el caso de un cliente a nivel personal, esto es lo

mismo que el de la vida útil del consumidor, es decir, las utilidades que el

generaría si hubiera seguido comprando a lo largo del número normal de años.

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Cuarta, la compañía necesita saber que tanto cuesta reducir la cantidad de

deserciones. En tanto el costo sea menor que la utilidad perdida, la compañía

debe gastar esa cantidad. (Schultz,2006:46).

2.7.9. La necesidad de retener a los clientes

El costo de atraer un nuevo cliente puede ser cinco veces más que el de mantener un

cliente satisfecho. La teoría y la práctica clásica de la mercadotecnia se centran en el arte

de atraer nuevos clientes en lugar de conservar los que ya existen. Se ha hecho énfasis

en generar transacciones en lugar de relaciones.

El análisis se ha centrado en la actividad previa a la venta en lugar de la actividad

posterior a la venta. Como conservar clientes es prioritario, hay dos formas de lograrlo.

Una es elegir barreras más altas contra el cambio: los clientes están me nos dispuestos a

cambiar a otro proveedor cuando ello implique erogaciones de capital considerables,

costos de búsqueda elevados.

El método más adecuado para conservar clientes cosiste en entregar un valor alto a los

clientes. La actividad consiste en generar una lealtad firme que por parte de los

consumidores que se denomina mercadotecnia de las relaciones. (Schultz,2006:47).

2.8. ATENCION AL CLIENTE

Hace referencia a la interacción del cliente con el empleado al momento de adquirir un

producto, es la etapa más importante del proceso de compra porque en este punto se

podrá apreciar si existe una conexión o una buena relación con el cliente, si es así se

deberá mantener o mejorara esa relación.(Czinkota,M.R. ykotabe 2001:56).

2.9. ANALISIS DE COMPETENCIA

2.9.1. El modelo de las cinco fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro CompetitiveStrategy: TechniquesFord

Analyzing Industries and Competitors.(Stanton y Walker 2000:49).

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.

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La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco

fuerzas que rigen la competencia industrial:

2.9.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son

fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos

y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2.9.3. La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos

donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos

fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

2.9.4. Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén

muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para

nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más

crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una

explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la

Planeación Estratégica Tradicional).

2.9.5. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores

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mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de

utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les

conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

2.9.6. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada

alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la

protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía

utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir

en otros negocios. (Stanton y Walker 2000:5).

2.10. ANALISIS F.O.D.A.

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que

le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para

examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este análisis resume los aspectos claves del análisis del entorno de una actividad

empresarial y de la capacidad estratégica de una organización.

Su objetivo consiste en identificar hasta qué punto la estrategia actual de la empresa y

más concretamente sus fuerzas y debilidades, son relevantes.(Jhonson,2002:173).

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Un buen análisis FODA ayuda a un gerente a concentrarse en una estrategia para

aprovechar las fuerzas y oportunidades y evitar las debilidades y amenazas. Esto puede

ser comprado con los pros y contras de diferentes estrategias consideradas (Perreauty

McCarthy, 2000:596).

FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar

con toda la información que posee de su negocio, útil para examinar sus fortalezas,

oportunidades debilidades y amenazas. Debe enfocarse solamente hacia los factores

claves para el éxito del negocio y resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales

internas al comprarlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las

oportunidades y amenazas claves del entorno.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y son relevantes puede ser usado por todos

los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,

mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad

estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del

análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las

estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de

negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su

negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo

de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas

claves del entorno.

2.10.1. Fortalezas

Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una

posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y

habilidades que se poseen y actividades que se desarrollan positivamente, entre otros.

Específicamente entran la lealtad del cliente, capital de inversión, programas efectivos de

control de costos, procedimientos y sistemas efectivos, y una responsabilidad social bien

desarrollada.

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2.10.2.Oportunidades

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben

descubrir en el entorno en el que se actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas

competitivas. Ejemplos de estas pueden ser: tener nueva tecnología, nuevos mercados,

nuevos programas para monitorear la calidad, saber las fuerzas y debilidades de los

competidores, etc.

2.10.3. Debilidades

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,

recursos de los que carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se

desarrollan positivamente, etc.

Aquí entran la ausencia de nuevos productos o servicios, poca competitividad y precios

altos, falta de personal y la ausencia de métodos de monitoreo que midan el éxito o

fracaso, entre otras cosas.

2.10.4. Amenazas

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar contra

la permanencia de la organización.

Entran los niveles de desempeño, ambiente legal, inestabilidad política, fluctuaciones en

el tipo de cambio, etc., (Perreault,McCarthy,2ooo:601).

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2.11. MARCO CONTEXTUAL

2.11.1 Descripción de la empresa y reseña histórica.-En abril de 1990 con el objeto de

generar una entrada económica a su familia el señor Juan Carlos Villalpando empezó a

trabajar individualmente como empleado y propietario de su negocio como: el “Lavado de

autos Villalpando”.

El señor Juan Carlos Villalpando trabajo durante dos años como gerente propietario, en el

año 1992 decidió ampliar su personal debido al crecimiento de su clientela en la ciudad

de Sucre.

Con el tiempo la empresa de “Lavado de autos Villalpando” fue creciendo hasta

conseguir prestigio debido a los precios y la calidad de prestación de servicios de lavado

en general.

Ya en el año 2000 amplio de un terraplén a 3 terraplenes con su propia bomba de agua y

extracción de agua y un terraplén especial para limpieza interior de vehículos de bajo

tonelaje contando con aspiradoras y fumigadoras de motor.

En la actualidad debido al crecimiento de viviendas en la zona y quedado el lavado

prácticamente en el centro de la ciudad se ha visto en la necesidad de excluir la

prestación de servicios a tráileres por la dimensión de estas y la poca expansión que

quedo en las calles aledañas al ingreso al “Lavado de autos Villalpando”.

2.11.2. Ubicación de la infraestructura

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La empresa está ubicada en la Zona del Gueréo, Barrio Santa Ana donde funciona desde

su apertura hasta la actualidad.

2.11.3 Descripción de servicios prestados por la empresa

Los servicios que ofrece el Lavado de autos Villalpando son lavado de automóviles,

motocicletas, variedad de camionetas y movilidades de alto tonelaje (tráileres, carros,

volquetas), etc. Logrando obtener gran experiencia en el mercado.

2.12. Capacidad administrativa

Toda la parte administrativa, es desarrollada por el gerente de la empresa.

2.12.1. Organización

La empresa cuenta con 1 gerente propietario 3 empleados que atienden en el servicio de

lavado de automóviles. En total son 4 personas que trabajan en el Lavado de autos

Villalpando. El personal es insuficiente para atender los requerimientos de la empresa. La

organización no es buena ya que no existe un organigrama definido, y las funciones de

cada trabajador las asigna el gerente de la empresa de forma verbal.

2.12.2. Atención del personal

Uno de los aspectos que se debe tener en cuenta, es la atención que brinda el personal

de la empresa cuando ofrece sus servicios de lavado a familias y a empresas.

2.12.3. Relaciones públicas

Las relaciones públicas que lleva adelante la empresa son mínimas e inconstantes ya que

el único que realiza esta función es el gerente de la empresa, quien realiza los contactos

con algunas empresas para ofertar los servicios que ofrece la empresa.

Si bien el gerente tiene mucho interés de llevar adelante buenas relaciones con clientes

potenciales, las diversas tareas que realiza ocasiona que descuide ese aspecto que es

muy importante, ya que los contactos que se puede tener con las empresas privadas

pueden derivar en buenos contratos que beneficien a lavados Villalpando

2.13. Proceso de atención al cliente

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El proceso de atención a los clientes empieza cuando las personas ingresan a la empresa

de “Lavado de autos Villalpando” ubicado en la zona del Gueréo.

Para tener un panorama más claro sobre el procedimiento de venta de servicio a

continuación se describe los procedimientos que se sigue realizando con el respectivo

análisis para identificar los puntos débiles.

1er proceso: Atención de clientes

El procedimiento de la prestación de servicios de Lavado de autos Villalpando empieza

cuando los clientes acuden a al lavado y solicitan el servicio que requieren, en muchos

casos son atendidos en forma rápida pero en la mayoría de los casos, tienen que esperar

para ser atendidos por que existe mucha gente solicitando este servicio y esto ocasiona

molestia en los clientes más si son clientes que van al Lavado Villalpando en forma

constante.

La prestación de este servicio se realiza mediante un procedimiento que empieza con la

llegada de los clientes a la empresa, pero en el momento de realizar el servicio empieza

la demora porque deben esperar que terminen de atender al cliente que llego primero.

2do proceso: Solicitud de información

El segundo procedimiento empieza con la solicitud de información de los clientes sobre

los servicios de la empresa, Los empleados no cuentan con el tiempo adecuado para

realizar sus labores, no cuentan con un buen equipo para que los empleadores optimicen

el tiempo de sus tareas y el espacio suficiente para la espera de los clientes.

En muchas ocasiones los clientes quieren saber acerca de que otros servicios que presta

el Lavado, pero no cuentan con un personal que pueda atenderle las dudas es por eso

que es necesario la implementación de la sala de recepción para la espera de los

clientes. Y por el tiempo reducido los empleados, responden de forma indiferente a los

clientes esto ocasiona insatisfacción en ellos porque no reciben buen trato por parte de

los empleados. La empresa de Lavado de autos Villalpando termina perdiendo clientes.

Página | 39


GRAFICO Nº 1

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ATENCIÓN DEL LAVADO DE AUTOS

VILLALPANDO

Fuente: Elaboración Propia

Página | 40

Llegada del cliente al Lavado

Recepción Toma de datos

de los motorizados

Proceso de lavado

Pago y facturación

Entrega de motorizados a

los clientes

Fin de la atención


CAPITULO III

DIAGNÓSTICO

PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Los resultados reflejan los datos recogidos de la encuesta realizada a la población de los

siguientes segmentos de mercado: familias y empresas. Estos segmentos son los

consumidores de los servicios que oferta el Lavado de autos Villalpando.

GRAFICO Nº2

¿QUE ASPECTOS INFLUYEN ALA HORA DE ELEGIR UNA EMPRESA DE LAVADO

DE AUTOMOVILES?

Familias Empresas0%

20%

40%

60%

16%

7%

20% 18%

40%

45%

20%22%

4%8%

UBICACIÓN

PRECIOS

ATECION DEL PERSONAL

RAPIDES EN LA ATENCION

Otros


3.2. INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS

Página | 41


La encuesta dirigida a las familias establece que el 40% de ellas afirman que eligen una

empresa de lavado de autos, por la atención del personal hacia el cliente, el 20 % de las

familias eligen la empresa por el precio, el 20 % de las familias elige una empresa por la

rapidez de la atención, y un 16% requiere del servicio, por la ubicación.

Los resultados de la encuesta muestran que el 45% de las empresas indican que eligen

una empresa de lavado de automóviles por la atención que el personal brinda al cliente,

de la misma forma, el 18 % de las empresas eligen una empresa que brinde estos

servicios por el precio, el 22% de las empresas la eligen por la rapidez. y un 7% elige a la

empresa por ubicación.

La mayoría de los consumidores encuestados con referencia a las empresas y familias

están de acuerdo afirmando que eligen una empresa de lavado por la atención al cliente,

por la rapidez y por los precios que oferta.

Página | 42


GRAFICO Nº3

¿CON QUE FRECUENCIA RETORNAN AL LAVADO?

Familias Empresas0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%57%

25%24%

60%

19%15%

dos veces al mes

tres veces al mes

o mas


3.2.1. INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS

Los resultados de la encuesta muestran que el 57% de las familias indican que asisten a

un lavado de autos dos veces por mes, el 24% de las familias asiste a un lavado de autos

tres veces por mes y el 19% indica que asiste más veces.

Las empresas indican en un 60% que asisten a un lavado de autos dos veces por mes, el

25% de las empresas tres veces por mes y un 15% más veces.

Estableciendo que la mayoría de las familias acuden a un lavado de autos dos veces por

mes, en tanto las empresas acuden dos veces por mes.

GRÁFICO Nº 4

Página | 43


¿COMO CALIFICAN LA ATENCIÓN AL CLIENTE EN EL “LAVADO VILLALPANDO”?

Familias Empresas0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

18%

30%

52%

45%

30%

25%

DEMORA EN LA ATENCION

INSATISFACION DE LOS SERVICIOS

BAJA CALIDAD EN LA ATENCION DEL PERSONAL



Los resultados de la encuesta muestran que el 52% de las familias indican que hay

insatisfacción en los servicios prestados, el 30% establecen baja calidad en la atención

del personal hacia los clientes y un 18% establece que existe demora en la atención.

Así mismo establecen que el 45% de las empresas, indican que existe insatisfacción en

los servicios prestados, el 30% refiere que demora en la atención y el 25% da a conocer

que existe baja calidad en la atención del personal hacia el cliente.

Demostrando que la mayoría de las familias y empresas, indican insatisfacción en los

servicios prestados.

GRAFICO Nº 5

¿COMO CONSIDERA EL PRECIO OFERTADO POR LAVADO?

Página | 44


Familias Empresas0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 0%5%

1%

10%5%

85%

94%

MUY ELEVADO

ELEVADO

RELATIVAMENTE ELEVADO

ECONOMICO



El 85% de las familias indicaron que los precios por lavado son económicos, el 10%

establece que es relativamente elevado y solo el 5% indica que es elevado.

El 94% de las empresas indicaron que los precios son económicos, el 5% establece que

es relativamente elevado y el 1% que es elevado.

Las familias y empresas consideran que los precios del Lavado de autos Villalpando son

económicos esto se convierte en una ventaja competitiva para la empresa.

GRÁFICO Nº6

¿COMO CALIFICA LA INFRAESTRUCTURA DEL LAVADO EN CUANTO A LA

PRESTACIÓN DE SERVICIOS?

Página | 45


Familias Empresas0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

19% 21%24%

18%

57%61%

Muy eficiente

Eficiente

Deficiente



De acuerdo con los datos se puede ver que el 57% de las familias mencionaron que es

deficiente la calidad de la infraestructura del lavado en cuanto a prestación de servicios, el

24% de las familias indican que es eficiente y el 19% contestan que es muy eficiente.

Por otro lado el 61% de las empresas indicaron que es deficiente la calidad de la

infraestructura del lavado en cuanto a prestación de servicios, el 21% indica que es muy

eficiente y el 18% mencionaron que es eficiente.

Los datos demuestran que hay deficiencia en la prestación de servicios de Lavado de

autos Villalpando.

GRAFICO N°7

¿COMO CALIFICAN LOS CLIENTES EL PROCESO DE ATENCION QUE BRINDA

LAVADO VILLALPANDO?

Página | 46


Familias Empresas0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

27%

38%38%40%

35%

22%

Buena

Regular

Pesima



El 38% de las familias indican que la atención es regular, un 35% de las familias

encuestadas indican que la atención es pésima. Y un 27% de las familias indican que la

atención es buena

40% de la misma forma las empresas indican que la atención es regular, el 38% de las

empresas indican que la atención es buena. Y un 22% indica que la atención es pésima.

Existe mayor insatisfacción de las familias por el proceso de atención porque no reciben

calidad en la atención cuando acuden al Lavado de autos Villalpando.

Este dato muestra que la mayoría de los consumidores no están satisfechos con el

proceso de atención.

GRÁFICO Nº8

¿ESTA SATISFECHO CON LAINFORMACIÓN QUE BRINDA EL LAVADO DE AUTOS

VILLALPANDO SOBRE SUS SERVICIOS?

Página | 47


Familias Empresas0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

25%

29%

18%

26%

20%

25%

37%

20% MUY SATIFECHO

SATIFECHO

POCO SATIFECHO

INSATIFECHO



Los resultados de la encuesta muestran que el 37% las familias están insatisfechas con la

información brindada, el 25% están muy satisfechas, el 20% esta poco satisfecho y el

18% está satisfecho.

Las empresas establecen en un 29% que están insatisfechos, un 26% esta satisfecho, el

25% poco satisfecho y el 20% insatisfecho.

Estableciendo que la mayoría de las familias están insatisfechas con la información que

se brinda en el lavado, constituyéndose en una parte representativa de la población de

estudio y un porcentaje relativo de las empresas asume esta posición.

GRÁFICO Nº9

¿CUALES SON LOS MOTIVOS POR LOS CUALES YA NO RETORNARÍAN AL

LAVADO DE AUTOS VILLALPANDO?

Página | 48


Familias Empresas0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

18%

30%

52%

45%

30%

25%

DEMORA EN LA ATENCION

INSATISFACION DE LOS SERVICIOS

BAJA CALIDAD EN LA ATENCION DEL PER-SONAL



De acuerdo a los resultados de la encuesta se puede ver que el 52 % de las familias no

volvería por la insatisfacción de los servicios, un 30%indican que hay baja calidad en la

atención del personal, y un 18% dice que hay demora en la atención.

Las empresas indican un 45% que hay insatisfacción en los servicios, un 30% dice que

hay demora en la atención, y un 25% admite que hay baja calidad en la atención del

personal.

En general, la mayoría de los consumidores no volvería a Lavado de autos Villalpando por

la baja calidad de atención del personal y la insatisfacción por los servicios que brinda la

empresa.

3.3. CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DE COMPETENCIA

CUADRO Nº4

CARACTERISTICAS DE LA COMPETENCIA

Página | 49


EMPRESAS SERVICIOS QUE OFRECE

LA COMPETENCIA

Diferencia de precios

Lavado Automóvil Club

Sucre

Lavado Aspirado Encerado

Fumigado con Diesel

60 Bs.

Lavacar Capital Aspirado Fumigado50 Bs.

Lavado de Ambulantes Lavado Secado 40 y 50 Bs.

Lavado el Llallagueño Lavado Aspirado Fumigado

También se Presta Servicios para

Motos.

40 y 50 para

Movilidades y

Motos 30 Bs.

La Tuerca Dos Lavado Fumigado Aspirado 40Bs

Lavado San Juanillo Lavado Aspirado Fumigado

Encerado

Interior y Exterior

40 y 50 Bs.

Lavado Los Andes Lavado a Vapor

Agua Caliente

Fumigado, Aspirado

40 Bs.

Lavado Seis de Agosto Lavado Aspirado Fumigado

Encerado

40 Bs.

Lavado Plus Uber Lavado Engrasado Fumigado

Aspirado a Interior y Exterior.

30 y 50 Bs.

Página | 50


Servicio Mayler Lavado Lavado con Presión 10 Bs.

De todos los lavados encuestados el Automóvil Club es el que oferta servicios más

completos y de tecnología con el costo más alto de 60 Bs. De igual manera se considero

a los demás lavados como: Lavado Los Andes, El Llallagueño, San Juanillo.

3.4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Mediante el análisis realizado se pudo establecer la existencia de varias falencias que

existen en el lavado de autos Villalpando, ocasionando la perdida e insatisfacción de los

clientes, por lo cual se busca una solución para cubrir las necesidades de los mismos.

Los resultados de la encuesta muestran que las familias están insatisfechas con los

servicios prestados, de igual manera establecen baja calidad en la atención del personal

hacia los clientes y que existe demora en la atención.

Así mismo las empresas, indican que existe insatisfacción en los servicios prestados, y

demora en la atención del personal hacia el cliente.

Demostrando que la mayoría de las familias y empresas, indican insatisfacción en los

servicios prestados.

El tiempo que deben esperar los clientes para ser atendidos es moroso, y el personal

carece de cursos de capacitación para la atención a personas que requieren del servicio.

La calidad de atención es otro problema que existe en esta área, debido a que el personal

tiene un manejo inadecuado de las relaciones humanas con los clientes que acuden al

Lavado ya sea por falta de personal para acortar las tareas y brindar una excelente

atención, acelerando el servicio.

Es importante que el Lavado de autos Villalpando mejore la calidad de atención del

personal, la interacción de empleador a cliente y así poder brindar mayor satisfacción a

los clientes y no exista la pérdida de clientes por parte de la empresa.

Página | 51


CAPITULO IV

PROPUESTA

4.1. INTRODUCCION

De acuerdo a la hipótesis, el desarrollo del marco teórico y el diagnostico de la empresa,

expuestos a los capítulos precedentes, la propuesta está orientada a mejorar la calidad

del servicio y atención al cliente del “Lavado de autos Villalpando” de manera que se

pueda brindar mayor satisfacción en la calidad de servicios que presta la empresa a los

clientes.

Página | 52


4.2. JUSTIFICACIÓN

En los últimos tiempos los conceptos del servicio centrado en el cliente, han sido

ampliados y mejorados por la apertura del mercado, en consecuencia, como una

alternativa de solución se propone: Un modelo de reingeniería dirigido al Lavado de autos

Villalpando para brindar mayor satisfacción a los clientes.

Es importante que la empresa brinde calidad de atención al cliente basado en un modelo

de reingeniería para dar mayor satisfacción a los requerimientos de los mismos mediante

la implementación de estrategias o mejoras en la atención al cliente y en la infraestructura

que son consideradas a la hora de esperar la conclusión de prestación de servicios.

La empresa de “Lavado Villalpando” debe tomar conciencia, sobre el actual modo de

servicio que prestan a sus clientes para que de esta manera se adecuen a las

necesidades de los clientes y así lograr mayor satisfacción y por ende obtener una mayor

demanda de los servicios ofertados. Para aplicarlos a partir de los empleados incluyendo

al gerente propietario de la misma empresa ya que se encuentran en constante contacto

con los clientes.

4.3. OBJETIVO GENERAL DE LA PROPUESTA

Mejorar la calidad de atención en el Lavado de autos Villalpando.

4.3.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Motivar y capacitar al personal de la empresa, para mejorar la calidad de atención.

Establecer un diagrama del flujo del proceso de lavado, para considerar tiempos y

espacios.

Establecer estrategias de atención para el personal, con la finalidad de brindar

mayor satisfacción a los clientes de Lavado de autos Villalpando..

4.4. MOTIVACIÓN

Página | 53


La motivación es una de las áreas administrativas más simples pero al mismo tiempo de

las más complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o

impulsarse a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas.

Por lo tanto motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea

y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo es allí donde se

presenta la complejidad de la motivación.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante otra persona

podría considerarlo como inútil.

De todas formas sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el

desempeño es la base de la administración. El dueño de Lavado de autos Villalpando

debe lograr que el personal realice actividades para que se sientan motivados y mejoren

el cumplimiento de su trabajo.

Por lo tanto se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la vida y

analizar qué es lo que se sabe con respecto a motivar al personal.

Por otro lado debe tomar en cuenta la construcción de climas sociales al interior de la

empresa con el fin de que exista climas de cordialidad y que repercutan en el desempeño

del empleado.

Se propone que la empresa desarrolle las siguientes actividades:

4.4.1. PREMIOS E INCENTIVOS: Los premios e incentivos ayudaran a que los

empleados se esfuercen más en el desempeño de sus funciones y tengan un mayor

compromiso con Lavado de autos Villalpando, estos pueden ser:

4.4.2. PREMIOS AL DESEMPEÑO

Los premios al desempeño pueden ser utilizados por el Lavado de autos Villalpando para

estimular el buen trabajo del empleado y motivarlo a que siga adelante con el mismo

empeño.

En este caso los premios al desempeño podrían ser los siguientes:

Diplomas

almuerzos

Premios sorpresas

Página | 54


4.4.3. RECONOCIMIENTO VERBAL Y/O MEMORANDUMS DE FELICITACION

El reconocimiento verbal y/o la entrega de memorándums de felicitación, se debe llevar a

cabo cada vez que el empleado haya realizado un buen trabajo, algún tipo de sugerencia

o alguna innovación, este reconocimiento debe hacerlo el propietario de la empresa así el

trabajador estará consiente de que su labor es reconocida por Lavado Villalpando y que

es tomado en cuenta como miembro de la misma.

4.4.4. REUNIONES DE SOCIALIZACIÓN

Las reuniones de socialización son un momento donde se puede pasar un rato libre en

compañía de otras personas y que son utilizadas para conocerse y poder entrelazar más

lazos de amistad.

Esta actividad propuesta para el Lavado de autos Villalpando puede ser realizada una vez

al mes el ultimo día de trabajo de la semana, antes de la jornada del último mes donde se

realice un evento de socialización, para que todos los empleados puedan conocerse

también puede estar acompañada de juegos, música, comida liviana y otros que sirvan

para que los empleados puedan sentirse a gusto.

4.4.5. ACTIVIDADES DEPORTIVAS

Las actividades deportivas son otro aspecto considerado muy importante en la motivación

de los trabajadores de Lavado de autos Villalpando.

Estas actividades deberían realizarse según los deportes afines entre compañeros de

trabajo, ya que se tratan de disciplinas donde los trabajadores son puros hombres.

Se presentan los costos de capacitación para implementar la estrategia de motivación y

así brindar un buen servicio por parte del Lavado de autos Villalpando.

CUADRO Nº 5

COSTO DE CAPACITACION

(EXPRESADO EN Bs.)

Página | 55


Descripción Cantidad Nº de Capacitaciones

Costo unitario

Costo total

Costo para pagar los servicios del capacitador

1 4 500 2.000

Refrigerios 5 4 10 200Material de trabajo

4 4 2 32

Certificados 4 4 5 80Total 2.312


Se realizan 4 cursos de capacitación durante un año. Estas capacitaciones serán

realizadas por el personal contratado para este fin.

El monto total de la capacitación es de 2.312 Bs. que se ejecutara durante todo un año.

CUADRO Nº6

COSTO DE ACTIVIDADES SOCIALES

(EXPRESADO EN Bs.)

Descripción Cantidad Costo unitario

Costo total

Premios al desempeño

15 premios al año 15 225

Reconocimiento verbal y/o memorándums de felicitación

50 reconocimientos por año

5 250

Reunión de socialización

6 reuniones por año 50 300

Actividades deportivas

10 actividades por año

100 1.000

Página | 56


Total 1.775


4.4.6. Premios al desempeño: los premios al desempeño serán designados por el

propietario de la empresa de acuerdo al desempeño de cada trabajador el presupuesto

para 15 premios que se darán en el año son de 225 Bs.

4.4.7. Reconocimiento verbal y memorándums: serán 50 que se otorgaran en el

periodo de un año memorándums que tendrá un costo de 250 Bs.

4.4.8. Reuniones de socialización: las reuniones serán de 6 que se tendrá en un año

con un costo de refrigerios total en las 6 reuniones de 300 Bs.

Actividades deportivas: serán 10 las actividades deportivas en un año que se realizaran,

1.000 Bs. Serán el gasto para refrescos y flete de canchas.

En total el costo en el año será de 1.775 Bs.

4.5. BENEFICIOS

Los beneficios de implementar esta estrategia son los siguientes:

Se logra mejorar la capacidad de atención del personal en el Lavado de autos

Villalpando.

Desarrollo de motivación al personal para que se sienta más comprometido con

Los objetivos de la empresa.

Personal con mayor incentivo para trabajar desarrollando, sus funciones con

Entusiasmo.

Mayor satisfacción de los clientes por la atención que recibirán cuando visiten la

empresa.

4.6. HABILITACIÓN DE LA SALA DE ESPERA

Para que la propuesta este en relación al modelo de reingeniería dirigido al Lavado de

autos Villalpando para brindar mayor satisfacción a los clientes. Es necesaria la

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habilitación de una sala de espera que coadyuve con el propósito. De “Lavado de autos

Villalpando”.

Mientras se realiza el lavado a sus motorizados, por lo cual muchas veces dichos

propietarios tienen que dejar sus movilidades y retornar en otro momento a recoger los

mismos o hacer dicha espera en plena vía pública.

Teniendo un gasto añadido dentro de su presupuesto, al cumplir con lo propuesto los

clientes podrán, esperar de manera cómoda en la sala de recepción mientras degustan de

un refrigerio ya que la misma contara con juegos de ocio dentro de la infraestructura.

Como ser sillas mesas sofás un televisor radio periódico refrescos.

También es necesario que se contrate a un personal de apoyo, el estará encargado de la

recepción, de brindar un buen trato a los clientes y hacer un registro o llenado de fichas

de clientes nuevos y antiguos que requieren los servicios de la empresa y de esta manera

se garantizara el interés constante de Lavado de autos Villalpando con base a mejorar el

servicio.y no solo que sea algo que se propone y no se le da seguimiento ni evaluación.

Otra de sus funciones principales será la del manejo de las quejas y monitoreo del

personal.

Un sistema de atención al cliente ayudara a que la empresa mejore en sus ingresos y

obtenga más clientes que requieran de los servicios.

4.7. COSTOS DE EQUIPAMIENTOS

CUADRO Nº7

EQUIPAMIENTO DE LA SALA DE RECEPCION

(Bs.)

Detalle Cantidad Costo unitario Costo total

Sofas 1 350 350

Televisor 1 700 700

Mesas 1 150 150

Sillas 3 60 180

Radio 1 300 300

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Costo total 1.680


El costo para la habilitación de la sala de recepción en muebles para brindar mayor

satisfacción y un mejor servicio es de1680 Bs.

4.8. GASTOS DE OPERACIÓN

CUADRO Nº8

GASTOS DE OPERACION PARA LA SALA DE RECEPCION

(Bs.)

Detalle Cantidad Costo unitario Costo total

Botellón de agua 1 20 20

Revistas 4 5 20

Periódico 30 3 90

Sodas 2 L.

paquete

1 50 50

Costo Total 180

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El gasto para la habilitación de la sala de recepción en refrigerios es de Bs.180

4.9. CONTRATACION DE PERSONAL

CUADRO Nº9

CONTRATACION DE PERSONAL

(Bs)

ACTIVIDADES ESTRATÉGICA

S

Sueldo básico

AFPs 12,71%

Pro-

Viv 2%

Ap.Sold.3%

CNS

10%

Sueldo liquido

Aguinaldo

Sueldo total anual

Personal para lavado

1.500 191 30 45 150 1.916 1.500 24.488


El costo de contratación de personal para que lavado villalpando brinde un mejor servicio

es de 24.488 Bs. por 1 año.

4.10. BENEFICIOS

Los beneficios son buenos entre los cuales se resalta atender a un mayor número de

clientes que requieren de estos servicios, el ahorro de tiempo que los clientes tardarían en

ir a recoger los vehículos del Lavado de autos Villalpando. También esta persona se

Página | 60


encargara de atender las quejas y sugerencias de los clientes y de monitorear al personal

para que se brinde una buena atención con esto el cliente quedara satisfecho por la

atención y servicios recibidos.

Una estrategia de un modelo de reingeniería de atención al cliente enmarcada en las

políticas de comercialización y competencia, beneficiara a la empresa y lograra atraer a

más clientes, se mejorara la forma de trabajo, incentivara al personal de Lavado de autos

Villalpando.

4.11. DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama de flujo propuesto para el Lavado de autos Villalpando ayudara a que la

empresa ofrezca un mejor servicio a los clientes y los mismos estén satisfechos con la

atención de la empresa.

GRAFICO Nº10

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ATENCIÓN DEL LAVADO DE AUTOS

VILLALPANDO

Página | 61Clientes satisfechos

Mayores ingresos económicos

Mayor número de clientes

Satisfacción de los servicios

prestados

Fin de la atenciónRefrigerio

considerando el tiempo

Entrega de motorizados a los

clientes

Pago y Facturación Proceso de lavadoRefrigerio

considerando el tiempo

Recepción del cliente en sala de

espera

Recepción del motorizado

Registro de datos de los vehículos

Información de los servicios

prestadosIngreso del cliente


Fuente: Elaboración Pro

4.11.1. DESCRIPCIÓN DEL DIAGRAMADE FLUJO DEL PROCESO DE ATENCION

El presente diagrama de flujo muestra los pasos a seguir para la prestación de servicios

que brindara el Lavado de autos Villalpando.

4.11.2. OBJETIVO

Contar con un modelo de procedimientos para la atención a los clientes en los diferentes

servicios que ofrece el Lavado de autos Villalpando para mejo

4.11.3. FASE DEL PROCEDIMIENTO

4.11.4. Ingreso de los clientes

Información a los clientes de servicios q ofrece el lavado

Clientes nuevos y antiguos.

4.11.5. Información de los servicios prestados

Lavado simple

Lavado aspirado

Lavado fumigado

4.11.6. Registro de datos

Registrar los vehículos y asegurarse de que servicios requieren los clientes.

4.11.7. Fase de recepción del motorizado

Comodidad de los clientes mientras esperan el servicio

Recepción de llaves con el compromiso de que vehículo está seguro.

Ofrecer seguridad a clientes nuevos e informar de los servicios que tiene la

empresa.

Hacer un seguimiento de conformidad mediante los registros de los clientes que

van al lavado de autos Villalpando.

Página | 62


4.11.8. Recepción del cliente en sala de espera

Invitar al cliente a tomar asiento

Brindar un buen trato y comodidad, hacer que el cliente este a gusto mientras

espera que se realice el servicio.

4.11.9. Fase de refrigerio

Ofrecer al cliente un refresco, un café o si prefiere un vaso de agua.

4.11.10. Fase del proceso de Lavado

Supervisar que el servicio q se ofreció este como el cliente lo requiere.

4.11.11. Pago y Facturación

Brindar una buena información adecuada sobre el proceso de facturación

Un servicio efectivo a la hora de la toma de datos y registro interno.

4.11.12. Entrega de sus Motorizados a los Clientes

Hacer que la entrega de los vehículos sea rápida y en buenas condiciones

4.11.12. Entrega de sus Motorizados a los Clientes

Agradecer a los clientes brindando un buen trato, para que estos regresen por el

servicio.

4.11.14. Pasos a Seguir

El cliente desea recibir una información adecuada sobre los servicios que presta la

empresa.

Los clientes esperan un servicio acorde con sus necesidades.

Los clientes una vez que sigan los pasos esperaran para que se les brinde el

servicio.

4.12. BENEFICIOS

Se lograra mayor satisfacción por los servicios.

Mayor número de clientes que requieren los servicios de la empresa.

Mayores ingresos económicos para la empresa.

Página | 63


Clientes satisfechos

Se mejorara la calidad de atención a los clientes brindando mayor comodidad para

que esperen y sean atendidos.

El Lavado de autos Villalpando lograra mayor reconocimiento de los Clientes.

Se establece la sala de espera para evitar que los clientes tengan que regresar o

se sientan insatisfechos por el gasto innecesario.

Con el actual diagrama de flujo del proceso de atención, los clientes no tendrán

problemas a la hora de buscar un servicio inmediato ya que la empresa tendrá las

comodidades suficientes para esperar mientras se le preste el servicio de lavado autos. Y

no tener que esperar en plena vía pública o regresar por su vehículo. De esta forma la

empresa ofrecerá un buen servicio y obtendrá clientes satisfechos.

4.13. ESTRATEGIA DE ATENCION DEL PERSONAL PARA BRINDAR MAYOR

SATISFACCION A CLIENTES DE LAVADO VILLALPANDO

Es importante tomar en cuenta que se necesita fortalecer la calidad de atención del

personal para brindar mayor satisfacción a los requerimientos de los clientes.

4.13.1 FINALIDAD

Fortalecer la calidad de atención del personal del Lavado de autos Villalpando para

brindar mayor satisfacción a la necesidad de los clientes.

4.13.2 ACCIONES.

Se propone realizar cursos de capacitación y actividades de motivación dirigida a los

empleados.

4.14. CURSOS DE CAPACITACION

Para ofrecer un servicio mejor es necesario llevar un proceso de capacitación a los

trabajadores de Lavado de autos Villalpando para obtener el conocimiento adecuado a

cerca del desenvolvimiento de la empresa y de esta manera poder brindar una mejor

atención al cliente. De manera que se vaya construyendo una nueva imagen de la

empresa.

Página | 64


Lo que se quiere es buscar un plan de capacitación al personal, con el que se pretende

mejorar la labor de los trabajadores, en lo que se refiere a desarrollar sus destrezas

habilidades y actitudes hacia el trabajo, lo cual permitirá alcanzar los objetivos de la

empresa.

Principalmente es necesario que se dé cursos de capacitación a empleados fijos, sobre

capacitación de motorizados que aprendan primeros auxilios para la seguridad de ellos

mismos. Otro tipo de motivación para los trabajadores es escoger al mejor empleado del

mes y darle incentivos premios motivar a los demás trabajadores para que se destaquen

en su trabajo y puedan adquirir los diferentes premios.

El Lavado de autos Villalpando debe realizar eventualmente cursos de capacitación sobre:

Atención al cliente

Relaciones humanas

Calidad en el servicio

Actitud mental positiva.

Los mismos que serán de gran importancia para que la empresa ofrezca un mejor servicio

y los trabajadores estén motivados, y desempeñen su trabajo de manera que los clientes

estén satisfechos con la atención recibida.

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4.15. PLAN DE CAPACITACION

CUADRO DEL PLAN DE CAPACITACION

Seminario/o talleres Objetivo Periodicidad

Atención al cliente.

Establecer pautas adecuadas

sobre la correcta atención al

cliente.

Una vez al año

Relaciones humanas

Enseñar la importancia de

contar con buenas relaciones

humanas, tanto para el

desenvolvimiento en la

empresa como en su vida

personal.

Una vez al año

Calidad en el servicio

Identificar los efectos

negativos de la calidad en el

servicio y establecer medidas

para mejor la atención.

Una vez al año

Actitud mental positiva

Enseñar estrategias eficaces

para desarrollar una actitud

mental positiva orientada a

fortalecer la imaginación, la

motivación, la persistencia y

la capacidad de logro de

metas y objetivos.

Una vez al año

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De esta manera se presenta el plan de capacitación que estará dirigido a mejorar la

calidad de atención al personal del Lavado de autos Villalpando.

4.15.1. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Proporcionar conocimientos sobre

la importancia del concepto de atención a clientes con calidad en los servicios e identificar

y desarrollar las habilidades requeridas por el personal, que permitan ofrecer una

atención esmerada en el momento de interacción con el cliente.

4.15.2. TIEMPO

El plan de capacitación para brindar una buena atención al cliente se realizara una vez al

año.

4.15.3. METODOLOGÍA

Se combinaran exposiciones, debates, la metodología se basa en la participación se

activa de los trabajadores para favorecer el tratamiento dinámico de cada tema.

También se debe ofrecer cursos sobre el manejo de estrés, relaciones con los clientes

educación para el liderazgo, comunicación participación. Y en otras áreas que el personal

éste interesado en incrementar sus conocimientos. Para que de esta manera estén bien

preparados para desempeñar su trabajo y de esa manera se lograra que los clientes

estén satisfechos con el servicio que ofrece la empresa.

4.15.4 EVALUACIONES DE LA CAPACITACIÓN

Es muy importante mantener registros de la capacitación para poder evaluar y tomar

decisiones.

Las formas de evaluación de la capacitación serán en función de diferentes criterios

como:

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Las opiniones de los participantes: es una forma barata para obtener información y

sugerencias de los participantes.

El cambio del comportamiento: que aprendió realmente se refleja en la práctica.

El logro de los objetivos del plan de capacitación determinar el grado de avance de

los objetivos establecidos al inicio.

Es necesario hacer simulacros constantes para prevenir ciertos accidentes imprevistos,

por otro lado escoger al mejor empleado del mes motivarlos con algunos premios e

incentivos.

4.16. PRESUPUESTO GLOBAL PARA IMPLEMENTAR LA PROPUESTA

CUADRO Nº11

PRESUPUESTO GLOBAL DE LA PROPUESTA

COSTO TOTAL

Expresado en (B.s.)

ACTIVIDADESCOSTO TOTAL

(EN BS).

Costo de Capacitación 2.312

Costo de Actividades Sociales1.775

Equipamiento de la sala de Recepción 1680

Gasto de Operación 180

Contratación de personal 24.488

TOTAL 30.435


El presupuesto total para el modelo propuesto que mejorara la atención a los clientes brindando mayor satisfacción es de 30.435 Bs. Los cuáles serán cubiertos por la misma empresa Lavado de autos Villalpando.

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Como se puede apreciar es necesario que se haga la implementación de la propuesta la cual permitirá que la empresa incremente su eficiencia y eficacia y ofreciendo un mejor servicio, brindando mayor satisfacción a los clientes.

Una vez concluida la propuesta la misma será objeto de evaluación siempre con la visión de mejorar la atención y ofrecer un buen servicio a los clientes que van a Lavado de autos Villalpando

4.17. ANÁLISIS DE BENEFICIO - COSTO

Para realizar el análisis de BENEFICIO – COSTO se toma en cuenta los ingresos

propuestos que recibiría la empresa y se realiza un flujo de caja y se toma en cuenta los

indicadores de VAN, TIR y B/C.

CUADRO Nº12

PROPUESTA DE INGRESOS

Expresado en (B.S)

Día Mes Año Costo Ingresos

Ingreso Actual 8 200 2.400 40 96.000

Incremento del 25%

3 80 960 41 39.360

Total ingresos 11 280 3.360 42 141.120


Se toma los ingresos que percibe en la actualidad la empresa, un promedio de 8 autos

para el servicio de lavado por día y que representa 2.400 autos por año a un costo de 40

Bs. por auto dan un total de 96.000 Bs por año.

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Se toma como referencia un incremento del 25% en la cantidad de autos que se pueden

lavar por día lo cual da como resultado 3.360 autos por año y un ingreso de 39.360 Bs.

De esta forma entre ambos se tienen un ingreso total de 141.120 Bs.

CUADRO Nº 13

FLUJO DE CAJA DE LA PROPUESTA

Expresado en (B.s)

DESCRIPCIÓN0 1 2 3 4 5

INVERSIÓN 69.895Inversión de la propuesta 1.680

Activos de la empresa 68.215

INGRESO TOTAL 112.896 127.008 141.120 141.120 141.120

Ingreso por la venta de servicios de lavado

112.896 127.008 141.120 141.120 141.120

COSTO TOTAL 75.557 75.557 75.557 75.557 75.557Costo efectivo anual de la propuesta 28.755 28.755 28.755 28.755 28.755

Costo efectivo de la empresas 45.240 45.240 45.240 45.240 45.240

Depreciación 1562 1.562 1.562 1.562 1.562FLUJO DE CAJA 37.339 51.451 65.563 65.563 65.563IVA 13

% 14.676 16.511 18.346 18.346 18.346

IT 3% 3.387 3.810 4.234 4.234 4.234UTIL. IMPONIBLE 19.276 31.130 42.984 42.984 42.984I.U.E. 25

% 4.819 7.782 10.746 10.746 10.746

FLUJO NETO DE CAJA

10% -69895 14.457 23.347 32.238 32.238 32.238


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4.18. INDICADORES FINANCIEROS

4.18.1. VAN

EL Valor Actual Neto (VAN) compara a todos los ingresos y egresos en un solo momento

de tiempo. Se aplica la siguiente fórmula para su obtención.

VAN(% )=−I+FC1

(1+ I )1+FC2

(1+ I )2+FC3

(1+ I )3+.. .+

FC10(1+ I )10

CUADRO Nº 14

FLUJO DE CAJA ACTUALIZADO

Expresado en (B.s.)

AÑOFLUJO

DE CAJA NETO

INVERSIONES

FLUJO DE CAJA NETO

ACTUALIZADO (14,79 %)

VAN

VAN( 10%)

2015 14.457 -69.895 13.143

2016 23.347 19.295

2017 32.238 24.221

2018 32.238 22.019

2019 32.238 20.017VAN

( 10%)134.518 -69.895 98.695 28.800

El Valor Actual Neto conocido también como valor presente neto (VPN), este valor se

determinó sobre la base del flujo de caja y aplicando la fórmula del VAN proporciona el

resultado de 28.800 Bs. El cual cumple con el requisito de factibilidad financiera de mayor

a cero, que para tal efecto se aplicó la tasa de oportunidad bancaria del 10% anual.

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Los resultados de este indicador dan muestra que la propuesta de modelo de reingeniería

es factible porque aparte de haber invertido, se obtienen utilidades positivas anualmente

durante 5 años, produciendo rentabilidad para el Lavado de autos Villalpando.

4.18.2. TIR

De todas las variables eco financieras para mediar los beneficios de la propuesta, la Tasa

Interna de Retorno TIR, es la más importante, ya que muestra la rentabilidad que tiene la

inversión y ayuda a tomar la decisión de invertir en el trabajo de investigacion o depositar

el dinero a la banca.

Para el cálculo de la TIR se utilizará la siguiente fórmula:

TIR(9% )=I 1+( I 1+ I 2 )VAN1

VAN 1+VAN 1

TIR =22,09%

Este coeficiente obtiene como resultado la tasa de interés a la que retorna la inversión

actualizada y se calcula igualando la sumatoria de inversiones actualizadas a la sumatoria

de beneficios actualizados. Para igualar esta ecuación se busca mediante aproximaciones

sucesivas que nos permite igualar la sumatoria de inversiones actualizadas con la

sumatoria de beneficios actualizados. La TIR es de 22,09% lo cual significa que la

propuesta de modelo de reingeniería es beneficiosa para la empresa Lavado de autos

Villalpando. porque se obtienen resultados positivos.

4.19. RELACIÓN BENEFICIO COSTO

La relación beneficio costo, constituye un coeficiente que por su característica expresa un

resultado ambiguo, que refleja el nivel de riesgo de la propuesta por cuanto se obtienen a

través del cociente de la sumatoria de beneficios netos actualizados entre la sumatoria de

las inversiones.

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Para el cálculo de la relación beneficio costo (B/C) se utilizará la siguiente fórmula:

../../ ActIActBNCB

B/C = 497.635 / 356.315

B/C = 1,40

La relación beneficio costo (B/C) de la tesis propuesta es de 1.40 el cual muestra la

cantidad de dinero actualizado que percibirá la propuesta por cada unidad monetaria

invertida, para tal efecto se empleó la misma tasa de actualización aplicada en el VAN es

decir de 10%. El cual cumple con el requisito de mayor a la unidad para ser factible, por lo

tanto tienen un alto beneficio la implementación del modelo de reingeniería para el lavado

de autos Villalpando porque se obtienen utilidades.

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V. CONCLUSIONES-.

Se realizó el análisis interno de “Lavado de autos Villalpando”, logrando identificar el

proceso de atención al cliente, que esta empresa sigue, y que presenta muchas

deficiencias.

Se realizó el análisis de la calidad de atención, servicios y satisfacción al consumidor que

ofrece la competencia en el mercado de la ciudad de Sucre, con la finalidad de asentar

nuevas estrategias para mejorar la calidad de atención de la empresa hacia los clientes.

Se realizó un estudio sobre la situación actual de la empresa, estableciendo los

requerimientos y necesidades de los clientes, que se tomaron en cuenta para la

elaboración de la propuesta.

A partir de la investigación realizada se realiza el diseño adecuado de una propuesta,

basada en un modelo de reingeniería que pueda brindar mayor satisfacción de los

clientes al momento de adquirir el servicio de lavado.

El flujograma propuesto servirá de guía para la aplicación del servicio, permitiendo no

olvidar detalles que puedan influir en la satisfacción a los clientes.

Se considera en la propuesta la habilitación de la sala de recepción, y de un personal

capacitado se lograra brindar un mejor servicio que este enfocado al cliente y sus

necesidades. Por lo que es de mucha importancia contar con un personal capacitado y

motivado para que realicen bien su trabajo.

El presupuesto establecido para la implementación de la sala de recepción es de

Bs.13680.El cual es financiado por Lavado de autos Villalpando para mejorar la atención

al cliente.

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La confiabilidad de los servicios es la clave para prestar un servicio excepcional al cliente,

según los resultados de las encuestas se determinó que el personal no cumple con el

objetivo.

De aplicarse efectivamente la propuesta se puede mejorar la atención al cliente haciendo

que ellos estén satisfechos con los servicios que presta la empresa.

De acuerdo a la hipótesis planteada es que se puede establecer que el diseño de un

modelo de reingeniería, basada en la diferenciación de los servicios logrará elevar la

calidad y calidez en la atención, alcanzando la satisfacción de los clientes, demostrado en

el diseño de la propuesta, que forma parte del presente trabajo de investigación.

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VI. RECOMENDACIONES-.

El Lavado de autos Villalpando debe buscar formas de proporcionar un mejor

servicio a los clientes para que estos puedan seguir confiando en la empresa y

concurran en forma constante.

Se debe tener en cuenta que la atención a los clientes es fundamental para que

ellos retornen a requerir de los servicios que ofrece la empresa.

El Lavado de autos Villalpando debe hacer un análisis anual en el proceso de

atención a los clientes a fin de mejorar la atención de los mismos.

La propuesta de implementación de la sala de recepción responde a las

necesidades de los clientes por lo cual se recomienda su aplicación ya que

mediante eso se mejorara la atención a los clientes brindando mayor satisfacción.

La empresa debe dar continuidad a la propuesta del modelo diseñado para mejorar

la atención a los clientes.

Es prudente hacer una evaluación en cuanto a la satisfacción de los empleados de

manera que ellos estén de acuerdo con el trato que se les da y ellos puedan

desempeñar su trabajo sin problemas.

Página | 76


VII. BIBLIOGRAFIA-.

Czinkota. M.R. y kotabe (2001:56).”Atención al cliente”.

Fischer, L. y J. Espejo,(1996.53) Mercadotecnia segunda edición. Ciudad de México.

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Heizer y Render (2001).Definición de Reingeniería de Procesos.

Jhonson .(2002:173) Análisis .F.O.D.A.

Kotler Phillip.(2006.15).“ Dirección de marketing”, Pertenece Hall Madrid España,2000.

Kotler, P y K. Keller (2006) Dirección de Marketing Duodécimaedición. México Pearson

Educación.

KotlerPhillip.(2003-25,26).Hemawan Kartajaya, Iwan Setiawan:Marketing 3.0:Del servicio

a los clientes y de Estos al EspírituHumano:Edición Pertenece Hall México D. F.

200,Hispano Americana.

MICHAEL E. Porter “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. (Stanton y Walker 2000:49). 1980.

MUÑIS González Rafael “Marketing de servicios”, EditorialTrillas, México D.F.( 2005).

PERREAUTL. William D.MCCARTHY E. Jerome (2000.48). “Marketing Basico” Editorial

McGrau Hill, México.

SERNOVITZ Andy Godin, Seth Guy KayasakiGuy“(2001.27) Marketing de Boca en Boca”,

McGrau-Hill, Mexico.D.F. (2001.27).

Sikula,( 2006.43).”Estrategias de atención al cliente”.

SCHULTZ, Mike Doer John (2006.39). “Marketing de Servicios Profesional”, Editorial

McGraw-Hill, México.

STANTONE. W.Etzel M. Y B.Walter(2003) “ Fundamentos de Marketing” 11 Edición

México Mc Graw Hill.

Página | 77


www.Unlu Edu.ar/ope20156/Reimgieneria.pdf. Aplicación y procesos de Reingeniería.

VIII. ANEXOS

ANEXO Nº1

ENCUESTA A EMPRESAS Y FAMILIAS DE LAVADO VILLALPANDO

La presente encuesta servirá para realizar un estudio y conocer mejor sus necesidades y

su opinión sobre el servicio que brinda el Lavado de autos Villalpando.

1. ¿Qué aspectos influyen a la hora de elegir una empresa de lavado de automóviles?

Ubicación

Precios

Atención del personal

Rapidez en la atención.

Otros……?.

2. ¿Con que frecuencia retornan al lavado?

Dos veces al mes

Tres veces al mes

O más veces

3. ¿Cómo califican la atención al cliente en el Lavado de autos Villalpando?

Demora en la atención

Insatisfacción de los servicios

Baja calidad en la atención del personal

4. ¿Cómo considera el precio ofertado por lavado?

Muy elevado

Elevado

Relativamente elevado

Económico

5. ¿Cómo califica la infraestructura del Lavado de autos Villalpando en cuanto a la

prestación de servicios?

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6. ¿Cómo califican los clientes el proceso de atención que brinda el Lavado de autos

Villalpando?

Muy satisfecho

Satisfecho

Poco satisfecho

Insatisfecho

7. ¿Está satisfecho con la información que brinda el Lavado de autos Villalpando sobre

sus servicios?




8.¿Cuáles son los motivos por los cuales ya no retornarían al Lavado de autos

Villalpando.?



Baja calidad en la atención del personal.

ANEXO Nº 2

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ENCUESTA A LAS EMPRESAS DE COMPETENCIA

La presente encuesta realizada para obtener información sobre la satisfacción de

los clientes por el servicio que brinda el “Lavado de autos Villalpando”. Por favor

colabore con el llenado de la misma.

1. ¿Cuál es nombre del lavado?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………....

2. ¿Qué servicios oferta?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

3. ¿Cuál es el costo de los servicios?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

4. ¿Qué tiempo dura el servicio prestado?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

ANEXO N °3

ANÁLISIS F.O.D.A.

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Fortalezas (S).

Ambiente laboral óptimo.

Amplia extensión del terreno.

Sala de espera.

Experiencia y prestigio.

Los precios de los servicios son competitivos en relación a otras empresas de

lavado.

Amplia experiencia de más de 24 años de la empresa en el mercado ofreciendo

servicios de lavado de automóviles.

Oportunidades. (O).

Facilidad para la adquisición de un vehículo a través de financiamientos accesibles

con intereses mínimos que se adecuan a cada cliente.

Incremento de vehículos de motor en la ciudad de sucre.

El ritmo acelerado de la vida urbana.

Existe poca competencia por la zona.

Aparición de nueva tecnología.

La publicidad por medios de comunicación.

Debilidades. (W).

Morosidad en el proceso de atención a los clientes en el Lavado de autos

Villalpando.

No existe publicidad por ningún medio de comunicación.

Sistema de seguridad inadecuado.

Mala calidad en el secado.

Altos costos de demora en la atención al cliente.

Se brinda poca información sobre las características de los servicios.

Amenazas. (T).

El uso de tecnología de vanguardia en algunos centros de auto lavado.

Página | 81


Apertura de nuevos centros de lavado de autos.

Remodelación del centro de Lavado de autos Villalpando.

Escases de agua.

Políticas ambientales.

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tesis nueva ultima silvia

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