testimonio -...

TESTIMONIOGrupo EditorialMesa RedondaGrupo EditorialMesa Redonda

Pedro Morillas

IMPUNIDAD S.A.

A mis padres, con el cariño de siempre.A mis amigos,

y también a mis enemigos.

Impunidad S.A.Segunda edición, Lima, Mayo de 2018.

© Pedro Morillas, 2018https://business.facebook.com/PedroMorillasOficial/http://pedromorillas.com/

La editorial no asume ninguna responsabilidad por el contenido del presente trabajo periodístico e investigación respectiva, siendo el autor el único responsable por la veracidad de las afirmacines y/o comentarios vertidosen esta obra.

2a. edición - Mayo 2018

ISBN: 9786-612-4279-48-5Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2018-06485.

Editado por Saxo.com Perú S.A.C.https://yopublico.saxo.com/Calle Dos de Mayo 534. Of. 304, MirafloresLima – Perú

Impreso en junio:Aleph Impresiones S.R.L.Jr. Risso 580 LinceLima-Perú

Queda prohibida su total o parcial reproducción por cualquier medio de impresión o digital en forma idéntica extractada o modificada, en castellano o en cualquieridioma, sin autorización expresa del autor.

Morillas_Interiores.indd 6 5/23/18 6:13 PM

A mis padres, con el cariño de siempre.A mis amigos,

y también a mis enemigos.


Índice

2005

Nota del autor

Parte unoUn poco de historiaNuestro amigo el embajadorDesleal competenciaSí hubo corrupciónPeligrosa decisiónLejos de la mamadera

Parte dosUn paréntesisContacto en SingapurFujimori en la plantaFormidables enemigosA conseguir pruebas en BrasilOtra vez IndecopiCon el cuchillo entre los dientesIlusión pasajera

Parte tresEllos roban, nosotros robamos, yo te roboRenuncia el gerenteMiedo a que tome la gerenciaEl gerente ya no renunciaLa dama que tenía la tez clara

13

17

22233335404347

505154596368747881

84859198

102107


— 10 —

Parte cuatroImpunidad S.A.Despojo finalR.I.P.Desprecio y odio a sus víctimasQ.E.P.D.

Epílogo

110111114118120127

130

— 11 —

«Hay silencios que se convierten en delito: el silencio ante las injusticias,el que se hace cómplice del maltrato o de la violación de los derechos. Biendecía Unamuno que a veces el silencio es peor que la mentira. El silencio

informativo se puede transformar en delito: el silencio de quien debe hablary calla, o el silencio de los silenciados que no se denuncia. El silencio,

en este contexto, es la contraparte del deber de hablar; al no hacerlo, esesilencio deviene en una transgresión moral».

Autor desconocido


— 11 —

Parte cuatroImpunidad S.A.Despojo finalR.I.P.Desprecio y odio a sus víctimasQ.E.P.D.

Epílogo

110111114118120127

130

— 11 —

«Hay silencios que se convierten en delito: el silencio ante las injusticias, el que se hace cómplice del maltrato o de la violación de los derechos. Bien decía Unamuno que a veces el silencio es peor que la mentira. El silencio

informativo se puede transformar en delito: el silencio de quien debe hablar y calla, o el silencio de los silenciados que no se denuncia. El silencio,

en este contexto, es la contraparte del deber de hablar; al no hacerlo, ese silencio deviene en una transgresión moral».

Autor desconocido


— 12 —

— 12 — — 13 —

2005

Era una gélida tarde de invierno la de ese día de enero, cuando como con desgano el Jumbo 747 de Varig se posó en el aeropuerto de Narita bajo un acerado cielo triste. Las húmedas calles, tenuemente iluminadas por luces artificiales bordeadas de halos de niebla, eran visibles por las ventanas del avión. Había viajado por casi 24 horas desde Lima en compañía de un funcionario de otra empresa de mi propiedad. Teníamos una reunión con nuestro principal cliente en Japón, uno de los más importantes en el mundo para nosotros, pues representaba varios millones de dólares en facturación anual.

Ya en Tokio nos alojamos en nuestras habitaciones del Gran Hotel Otani, por aquel entonces uno de los más grandes y lujosos del mundo por sus casi mil quinientas habitaciones y cerca de treinta restaurantes y otros tantos bares, todos acondicionados en un lujoso edificio que rodeaba a un jardín japonés de cuatro siglos de antigüedad.

La noche siguiente, tras un agotador día de trabajo, cansado y un tanto afectado por el jet lag, subí a mi habitación. Al ingresar, observé sobre la alfombra un papel que alguien había deslizado


— 13 —

— 12 — — 13 —

2005

Era una gélida tarde de invierno la de ese día de enero, cuando como con desgano el Jumbo 747 de Varig se posó en el aeropuerto de Narita bajo un acerado cielo triste. Las húmedas calles, tenuemente iluminadas por luces artificiales bordeadas de halos de niebla, eran visibles por las ventanas del avión. Había viajado por casi 24 horas desde Lima en compañía de un funcionario de otra empresa de mi propiedad. Teníamos una reunión con nuestro principal cliente en Japón, uno de los más importantes en el mundo para nosotros, pues representaba varios millones de dólares en facturación anual.

Ya en Tokio nos alojamos en nuestras habitaciones del Gran Hotel Otani, por aquel entonces uno de los más grandes y lujosos del mundo por sus casi mil quinientas habitaciones y cerca de treinta restaurantes y otros tantos bares, todos acondicionados en un lujoso edificio que rodeaba a un jardín japonés de cuatro siglos de antigüedad.

La noche siguiente, tras un agotador día de trabajo, cansado y un tanto afectado por el jet lag, subí a mi habitación. Al ingresar, observé sobre la alfombra un papel que alguien había deslizado


— 14 —

— 14 —

debajo de mi puerta. La nota decía: «Señor Morillas, vine a verlo, lamentablemente no lo encontré. Estaré en la recepción hasta las 7 p.m.». Lo firmaba un tal AF. El lacónico mensaje en castellano me hizo reflexionar por algunos segundos. ¿Quién que hablara mi idioma me conocía en Tokio? Miré el reloj y eran las siete y diez de la noche. De inmediato bajé al lobby. Allí, sobre un mullido y elegante sillón de la sala de estar, dormitaba el hombre más buscado del Perú y, supuestamente, del mundo. Se le veía con un semblante tranquilo y vestía una camisa azul clara sin corbata, una chompa verde oscura, un pantalón de corduroy azul marino y un pesado abrigo casi negro. Recuerdo haber pensado que su atuendo no mostraba una elegante combinación de colores.

Opté por despertarlo.—Buenas noches, ingeniero.En ese instante yo no recordaba que a un expresidente de

la República se le debe seguir llamando presidente por mero formalismo.

Fujimori abrió los ojos con lentitud y se puso de pie algo sobresaltado.

—Buenas noches, señor Morillas —me dijo mientras me extendía la mano—. ¿Cómo está usted?

Y sin esperar respuesta, agregó: —¿Cómo está Morillas?Se refería a mi empresa. —Mal, muy mal, ingeniero. Gracias por preguntar, pero la

empresa ya no existe más —le respondí secamente.Fujimori, con un pronunciado gesto de sorpresa, exclamó:

— 15 —

—¿Qué cosa? ¿Cómo es eso? Cuénteme, ¿qué pasó?—La destruyeron, ingeniero. Primero me despojaron de ella

y luego la desaparecieron sin piedad. Después de un silencio que me pareció largo, y como

sopesando la gravedad de lo que acababa de escuchar, el prófugo expresidente volvió a repetir la misma exclamación.

—¡No lo puedo creer! Cuénteme más al respecto porque lo que me dice, la verdad, me resulta difícil aceptar. Esta noticia es un verdadero shock para mí... Morillas era la mejor y la única industria manufacturera metal-mecánica del Perú que tenía un extraordinario futuro.

—Así es, ingeniero, usted la conoció. Y la destruyó su gobierno, su burocracia, sus leyes y sus incompetentes instituciones.

—¡Le repito que no lo puedo creer! —fue otra vez su respuesta.

De pronto miró su reloj.—Acompáñeme, señor Morillas, por favor. Debo ir a la

puerta del hotel, mi novia ya debe haber llegado. Le pedí que me recogiera al no encontrarlo a usted.

Y agregó:—Yo nada más tenía que hacer por aquí.


— 15 —

— 14 —

debajo de mi puerta. La nota decía: «Señor Morillas, vine a verlo, lamentablemente no lo encontré. Estaré en la recepción hasta las 7 p.m.». Lo firmaba un tal AF. El lacónico mensaje en castellano me hizo reflexionar por algunos segundos. ¿Quién que hablara mi idioma me conocía en Tokio? Miré el reloj y eran las siete y diez de la noche. De inmediato bajé al lobby. Allí, sobre un mullido y elegante sillón de la sala de estar, dormitaba el hombre más buscado del Perú y, supuestamente, del mundo. Se le veía con un semblante tranquilo y vestía una camisa azul clara sin corbata, una chompa verde oscura, un pantalón de corduroy azul marino y un pesado abrigo casi negro. Recuerdo haber pensado que su atuendo no mostraba una elegante combinación de colores.

Opté por despertarlo.—Buenas noches, ingeniero.En ese instante yo no recordaba que a un expresidente de

la República se le debe seguir llamando presidente por mero formalismo.

Fujimori abrió los ojos con lentitud y se puso de pie algo sobresaltado.

—Buenas noches, señor Morillas —me dijo mientras me extendía la mano—. ¿Cómo está usted?

Y sin esperar respuesta, agregó: —¿Cómo está Morillas?Se refería a mi empresa. —Mal, muy mal, ingeniero. Gracias por preguntar, pero la

empresa ya no existe más —le respondí secamente.Fujimori, con un pronunciado gesto de sorpresa, exclamó:

— 15 —

—¿Qué cosa? ¿Cómo es eso? Cuénteme, ¿qué pasó?—La destruyeron, ingeniero. Primero me despojaron de ella

y luego la desaparecieron sin piedad. Después de un silencio que me pareció largo, y como

sopesando la gravedad de lo que acababa de escuchar, el prófugo expresidente volvió a repetir la misma exclamación.

—¡No lo puedo creer! Cuénteme más al respecto porque lo que me dice, la verdad, me resulta difícil aceptar. Esta noticia es un verdadero shock para mí... Morillas era la mejor y la única industria manufacturera metal-mecánica del Perú que tenía un extraordinario futuro.

—Así es, ingeniero, usted la conoció. Y la destruyó su gobierno, su burocracia, sus leyes y sus incompetentes instituciones.

—¡Le repito que no lo puedo creer! —fue otra vez su respuesta.

De pronto miró su reloj.—Acompáñeme, señor Morillas, por favor. Debo ir a la

puerta del hotel, mi novia ya debe haber llegado. Le pedí que me recogiera al no encontrarlo a usted.

Y agregó:—Yo nada más tenía que hacer por aquí.


— 17 —

Nota del autor

De no haberse producido el apocalipsis de Morillas, hoy día, año 2015, la empresa sería un negocio que facturaría 150 millones de dólares anuales, de un valor equiparable a lo que hoy alcanzan corporaciones como Furukawa, Modasa (que fue uno de sus competidores), Hiraoka y otros que, a mediados de la década de 1990, estaban en etapa embrionaria y que florecerían con el boom económico de nuestro país, un fenómeno que irónicamente sucedió un año después de la desaparición de Morillas.

Es una verdad reconocida que las bases económicas instituidas durante el primer gobierno de Fujimori sirvieron de plataforma para el asombroso crecimiento económico que conocimos tiempo después. Se logró la estabilidad financiera y económica, y se pagó la supuestamente impagable deuda externa, con lo que se reinsertó al país a la comunidad financiera internacional. En fin, dejó de existir el azote del terrorismo y las guerras con países vecinos, y se generó todo lo que luego sería apoyado por factores externos como el espectacular desarrollo de China —que, insaciablemente, demandó materias primas

— 135 —

Esto se fabricaba y exportaba

en el Perú hace veinte años.

¿Qué podríamos producir

ahora?


hace casi veinticinco años.

¿Qué podriamos estar

produciendo ahora?


— 17 —

— 17 —

Nota del autor

De no haberse producido el apocalipsis de Morillas, hoy día, año 2015, la empresa sería un negocio que facturaría 150 millones de dólares anuales, de un valor equiparable a lo que hoy alcanzan corporaciones como Furukawa, Modasa (que fue uno de sus competidores), Hiraoka y otros que, a mediados de la década de 1990, estaban en etapa embrionaria y que florecerían con el boom económico de nuestro país, un fenómeno que irónicamente sucedió un año después de la desaparición de Morillas.

Es una verdad reconocida que las bases económicas instituidas durante el primer gobierno de Fujimori sirvieron de plataforma para el asombroso crecimiento económico que conocimos tiempo después. Se logró la estabilidad financiera y económica, y se pagó la supuestamente impagable deuda externa, con lo que se reinsertó al país a la comunidad financiera internacional. En fin, dejó de existir el azote del terrorismo y las guerras con países vecinos, y se generó todo lo que luego sería apoyado por factores externos como el espectacular desarrollo de China —que, insaciablemente, demandó materias primas

— 135 —


en el Perú hace veinte años.

¿Qué podríamos producir

ahora?


— 18 —

— 18 —

empujando sus precios a límites nunca antes soñados—. En otras palabras, en el gobierno de aquel entonces se cultivó todo lo que llevaría al país a un crecimiento sin precedentes. Sin embargo, algo sucedió.

Morillas, una compañía que tenía todas las de ganar, que figuraba entre las trescientas empresas más grandes del país, con acciones laborales que se cotizaban en la Bolsa de Valores de Lima y uno de los principales contribuyentes del país, desapareció de la noche a la mañana. No dejó rastros.

A fines de los años ochenta se vivía en todo el país un estado de inseguridad general. Uno sentía miedo hasta de salir a la calle: nadie estaba libre de ser alcanzado por sorpresivas explosiones. Los cortes de energía eléctrica eran acontecimientos cotidianos a consecuencia de voladuras de torres de alta tensión en algún lugar del país. Súbita y continuamente no había luz ni radio ni televisión, y sucedía en los ascensores de las oficinas o en los hospitales mientras se practicaban operaciones quirúrgicas. También eran frecuentes las tomas de comisarías y de pueblos enteros, y las voladuras de puentes y carreteras con anfo y dinamita. Casi no había noche en que una explosión no retumbara en nuestros oídos a cualquier hora de la noche o del día, seguida de perturbadores aullidos de sirenas de bomberos, patrulleros y ambulancias: todo era un caos originado por el accionar de dos organizaciones terroristas, y el enfrentamiento entre estas y las fuerzas del orden que duró casi veinte años.

A alguien se le había ocurrido que la única manera de librar al país de la pobreza, la corrupción y el abandono estatal era

— 19 —

arrasando con todo, sin piedad y respeto por nada; luego,sobre el terreno devastado, se construiría —se suponía—otra nación diferente, una con reminiscencias incaicas donde,en teoría, la pobreza era inexistente y no había injusticia nicorrupción. Para conseguir esos utópicos sueños ad portasdel siglo XXI había que destruir todo a dinamitazo limpioy asesinar brutalmente a los opositores. Esa era la salvajeestrategia de los terroristas, siendo el primer objetivo y elmás importante la toma del poder político en el país. Y laverdad es que estuvieron a punto de conseguirlo: cuando encierto momento estos facinerosos alcanzaron el «equilibrioestratégico», es decir, la paridad de poder con las fuerzasarmadas y policiales.

A esto se sumaba otra situación igual o más perversa, una que devoraba día a día la economía del país y erosionaba los pocos ahorros del pueblo y castigaba a los más pobres: la inflación, alimentada por la ineptitud e incompetencia de un gobierno aprista entusiasta pero incapaz. Aún lo recuerdo: la inflación llegó a ser hasta de un 7650% anual. Repito, no se trataba del 24% que en estos momentos sufre Argentina o el intimidante 122% de Venezuela, sino de un 7650%. Para nuestra desgracia, la inflación del primer gobierno de Alan García fue la más alta del mundo.

¿Qué significaba eso? Que el dinero que se poseía un día no servía para nada el día siguiente. En otras palabras, si alguien lograba ahorrar algo, en muy poco tiempo ese ahorro ya no valía nada. El costo de vida subía diariamente al ritmo de los desbocados precios: yo nunca había visto que los precios


— 19 —

— 18 —

empujando sus precios a límites nunca antes soñados—. En otras palabras, en el gobierno de aquel entonces se cultivó todo lo que llevaría al país a un crecimiento sin precedentes. Sin embargo, algo sucedió.

Morillas, una compañía que tenía todas las de ganar, que figuraba entre las trescientas empresas más grandes del país, con acciones laborales que se cotizaban en la Bolsa de Valores de Lima y uno de los principales contribuyentes del país, desapareció de la noche a la mañana. No dejó rastros.

A fines de los años ochenta se vivía en todo el país un estado de inseguridad general. Uno sentía miedo hasta de salir a la calle: nadie estaba libre de ser alcanzado por sorpresivas explosiones. Los cortes de energía eléctrica eran acontecimientos cotidianos a consecuencia de voladuras de torres de alta tensión en algún lugar del país. Súbita y continuamente no había luz ni radio ni televisión, y sucedía en los ascensores de las oficinas o en los hospitales mientras se practicaban operaciones quirúrgicas. También eran frecuentes las tomas de comisarías y de pueblos enteros, y las voladuras de puentes y carreteras con anfo y dinamita. Casi no había noche en que una explosión no retumbara en nuestros oídos a cualquier hora de la noche o del día, seguida de perturbadores aullidos de sirenas de bomberos, patrulleros y ambulancias: todo era un caos originado por el accionar de dos organizaciones terroristas, y el enfrentamiento entre estas y las fuerzas del orden que duró casi veinte años.

A alguien se le había ocurrido que la única manera de libraral país de la pobreza, la corrupción y el abandono estatal era

— 19 —

arrasando con todo, sin piedad y respeto por nada; luego, sobre el terreno devastado, se construiría —se suponía— otra nación diferente, una con reminiscencias incaicas donde, en teoría, la pobreza era inexistente y no había injusticia ni corrupción. Para conseguir esos utópicos sueños ad portas del siglo XXI había que destruir todo a dinamitazo limpio y asesinar brutalmente a los opositores. Esa era la salvaje estrategia de los terroristas, siendo el primer objetivo y el más importante la toma del poder político en el país. Y la verdad es que estuvieron a punto de conseguirlo: cuando en cierto momento estos facinerosos alcanzaron el «equilibrio estratégico», es decir, la paridad de poder con las fuerzas armadas y policiales.

A esto se sumaba otra situación igual o más perversa, una que devoraba día a día la economía del país y erosionaba los pocos ahorros del pueblo y castigaba a los más pobres: la inflación, alimentada por la ineptitud e incompetencia de un gobierno aprista entusiasta pero incapaz. Aún lo recuerdo: la inflación llegó a ser hasta de un 7650% anual. Repito, no se trataba del 24% que en estos momentos sufre Argentina o el intimidante 122% de Venezuela, sino de un 7650%. Para nuestra desgracia, la inflación del primer gobierno de Alan García fue la más alta del mundo.

¿Qué significaba eso? Que el dinero que se poseía un día no servía para nada el día siguiente. En otras palabras, si alguien lograba ahorrar algo, en muy poco tiempo ese ahorro ya no valía nada. El costo de vida subía diariamente al ritmo de los desbocados precios: yo nunca había visto que los precios


— 20 —

— 20 —

debieran cambiarse hasta dos veces en el mismo día, en cuestión de horas.

Pongo ejemplos simples y rutinarios de aquellos días: si una botella de aceite de cocina hoy valía 8 millones de intis —nuestra tristemente célebre moneda, la que irónicamente convirtió en millonarios a todos los peruanos—, mañana valía 9 y, pasado, 10 millones de intis. Más situaciones irreales: un vaso de leche en la calle podía costar 390 mil intis, y para comprar un kilo de arroz se necesitaba una carretilla de billetes de baja denominación. El dólar americano, que en 1985 equivalía a 65 intis, pocos años más tarde se equiparaba a 50 mil intis. La «maquinita» del Banco Central de Reserva del Perú necesitaba trabajar día y noche para producir billetes de mayor denominación, porque los más pequeños quedaban desfasados demasiado pronto y no servían para comprar nada. Por supuesto, eso originaba especulación y escasez, lo que a su vez originaban «colas», filas kilométricas de personas angustiadas ante rumores, por ejemplo, de que la gasolina subiría de precio a medianoche: abastecían sus vehículos de combustible antes de que este se hiciera más caro.

En tal estado de desesperación incluso reapareció una arcaica forma de comercio: el trueque, el pago en especies por la compra de algo, y que bien podía hacerse con cajas de azúcar o avena o lo que fuere. Debido a la insalubridad existente generada por la crisis económica, reapareció también una plaga extinta siglos atrás en el mundo: el cólera. El Perú dejó de recibir la visita de turistas.

Por si fuera poco, también se generaron conflictos o amagos

— 21 —

de guerra en la frontera norte con nuestro vecino, situaciones que demandaron vidas humanas y, en cierto modo, cientos de millones de dólares que no teníamos provenientes de un exangüe Banco Central de Reserva que de reserva solo tenía el nombre: no contaba con recursos.

En este patético y doloroso contexto es que apareció Alberto Fujimori, un desconocido profesor universitario que, para sorpresa de todos, logró encauzar la economía del país y pacificarlo después de una dura lucha antisubversiva. Eso le granjearía el respeto y la gratitud de millones de peruanos, incluyendo a quien esto escribe, aun cuando su gobierno infligiera un desproporcionado daño a la industria de mi familia.


— 21 —

— 20 —

debieran cambiarse hasta dos veces en el mismo día, en cuestión de horas.

Pongo ejemplos simples y rutinarios de aquellos días: si una botella de aceite de cocina hoy valía 8 millones de intis —nuestra tristemente célebre moneda, la que irónicamente convirtió en millonarios a todos los peruanos—, mañana valía 9 y, pasado, 10 millones de intis. Más situaciones irreales: un vaso de leche en la calle podía costar 390 mil intis, y para comprar un kilo de arroz se necesitaba una carretilla de billetes de baja denominación. El dólar americano, que en 1985 equivalía a 65 intis, pocos años más tarde se equiparaba a 50 mil intis. La «maquinita» del Banco Central de Reserva del Perú necesitaba trabajar día y noche para producir billetes de mayor denominación, porque los más pequeños quedaban desfasados demasiado pronto y no servían para comprar nada. Por supuesto, eso originaba especulación y escasez, lo que a su vez originaban «colas», filas kilométricas de personas angustiadas ante rumores, por ejemplo, de que la gasolina subiría de precio a medianoche: abastecían sus vehículos de combustible antes de que este se hiciera más caro.

En tal estado de desesperación incluso reapareció una arcaica forma de comercio: el trueque, el pago en especies por la compra de algo, y que bien podía hacerse con cajas de azúcar o avena o lo que fuere. Debido a la insalubridad existente generada por la crisis económica, reapareció también una plaga extinta siglos atrás en el mundo: el cólera. El Perú dejó de recibir la visita de turistas.

Por si fuera poco, también se generaron conflictos o amagos

— 21 —

de guerra en la frontera norte con nuestro vecino, situaciones que demandaron vidas humanas y, en cierto modo, cientos de millones de dólares que no teníamos provenientes de un exangüe Banco Central de Reserva que de reserva solo tenía el nombre: no contaba con recursos.

En este patético y doloroso contexto es que apareció Alberto Fujimori, un desconocido profesor universitario que, para sorpresa de todos, logró encauzar la economía del país y pacificarlo después de una dura lucha antisubversiva. Eso le granjearía el respeto y la gratitud de millones de peruanos, incluyendo a quien esto escribe, aun cuando su gobierno infligiera un desproporcionado daño a la industria de mi familia.


— 22 —

PARTE UNO

— 23 —

Un poco de historia

En 1972 Fernando Morillas solía llegar a la fábrica en Trujillo conduciendo su propio vehículo, un Mercedes Benz: no necesitaba de choferes para desplazarse en una ciudad donde todos lo conocían. El empresario norteño era un hombre maduro, de regular tamaño, de frente amplia, bigote blanco recortado y contextura aún atlética. A sus sesenta años de edad podía decirse que llevaba una vida holgada sin ser opulenta, situación que él denominaba «una venganza a su infancia» por lo dura y difícil que esta había sido luego de que su padre viudo, por deshonestas maniobras judiciales, perdiera la propiedad de su fundo y pronto falleciera de tristeza y amargura. Fernando, como el hijo mayor que era, se había encargado desde ese momento de criar a sus nueve hermanos, los que luego del paso de la peste bubónica por esas tierras se redujera a cinco.

En los primeros años de la década de 1970 se vivía en elPerú un ambiente de entusiasmo y efervescencia industrial,en especial en Trujillo, la soleada ciudad al norte de la capital.El gobierno militar de aquel entonces, junto a los demáspresidentes de la región, acababa de decidir convertir a esa


— 23 —

— 22 —

PARTE UNO

— 23 —

Un poco de historia

En 1972 Fernando Morillas solía llegar a la fábrica en Trujillo conduciendo su propio vehículo, un Mercedes Benz: no necesitaba de choferes para desplazarse en una ciudad donde todos lo conocían. El empresario norteño era un hombre maduro, de regular tamaño, de frente amplia, bigote blanco recortado y contextura aún atlética. A sus sesenta años de edad podía decirse que llevaba una vida holgada sin ser opulenta, situación que él denominaba «una venganza a su infancia» por lo dura y difícil que esta había sido luego de que su padre viudo, por deshonestas maniobras judiciales, perdiera la propiedad de su fundo y pronto falleciera de tristeza y amargura. Fernando, como el hijo mayor que era, se había encargado desde ese momento de criar a sus nueve hermanos, los que luego del paso de la peste bubónica por esas tierras se redujera a cinco.

En los primeros años de la década de 1970 se vivía en el Perú un ambiente de entusiasmo y efervescencia industrial, en especial en Trujillo, la soleada ciudad al norte de la capital. El gobierno militar de aquel entonces, junto a los demás presidentes de la región, acababa de decidir convertir a esa


— 24 —

ciudad en un polo de desarrollo automotriz a través del Pacto Andino: quería transformarla en la «Detroit de Sudamérica». Se acababa de seleccionar a las que serían plantas ensambladoras de chasis y automóviles que operarían desde ese momento en un parque industrial específico. Volkswagen y Toyota habían ganado las licitaciones para la fabricación nacional de autos pequeños y autos medianos, respectivamente, mientras que Chrysler y Volvo se encargarían de los chasis ligeros y pesados.

Por esa época, en Trujillo —todavía un lugar apacible y progresista— todos sabían quién era quién y cómo había hecho su fortuna, algo completamente distinto a lo que sucede en la actualidad. Todos sabían, por ejemplo, que don Fernando era un hombre de trabajo honesto y humilde, de los que se habían hecho de la nada solo con la ayuda de su esposa doña María, su inseparable compañera.

Los vecinos sabían que, por los años cincuenta, él había empezado a fabricar carrocerías para buses de manera artesanal: primero habían sido de madera, luego de madera forrada con planchas de acero, y ya mucho después, completamente metálicas. Los tiempos de producción también mejoraron: de tres meses al principio se pasó a un mes, y luego a una semana por carrocería. Aquel año de 1972, don Fernando había formado una sociedad anónima con sus hijos. Su línea de ensamble daba trabajo a cien personas e, indirectamente, a otras tantas.

Como todo hombre visionario, don Fernando sabía que la habilidad para hacer negocios no debía estar reñida con la

— 25 —

sensibilidad social, e incluso con el amor por la naturaleza. Un día, por ejemplo, hubo necesidad de ampliar la planta de operaciones de la empresa, lo que implicaba talar y arrancar de raíz el pequeño bosque de paltos fecundos que crecía en el resto del terreno adquirido. Al empresario le dolió muchísimo tomar esa decisión, porque esos árboles habían sido plantados y cultivados por él mismo durante muchos años. Aquel día, el de la matanza de los paltos, sus empleados vieron cómo don Fernando se quebraba en sollozos, al punto de que fue necesario acompañarlo hasta su oficina y tranquilizarlo.

Los años ochenta no fueron de menor actividad y desarrollo para Carrocerías Morillas S.A., que fue el nombre que adquirió en el momento en que su cobertura de mercado se hiciera nacional. Don Fernando se preocupaba en especializar a su personal con ejecutivos de empresas con tecnología de punta de Canadá y Estados Unidos, que permanecían en su planta hasta por un año. Así, su personal alternó con figuras de la talla de Marvin Hughes, el retirado expresidente de operaciones de la Ford Motor Company para Europa, por citar alguna.

Con las visitas a las más grandes e importantes industriascarroceras del mundo —como Ikarus de Hungría, Neoplande Alemania, Van Hool de Bélgica, y Marcopolo y Busscar deBrasil—, pronto el personal de la compañía peruana se hizoconsciente de los cambios operados en el mundo y en laspreferencias del público, de las tendencias del mercado y losavances tecnológicos que podían afectarla.

Fernando Morillas creía en aquello que, años después, Zig


— 25 —

ciudad en un polo de desarrollo automotriz a través del PactoAndino: quería transformarla en la «Detroit de Sudamérica». Seacababa de seleccionar a las que serían plantas ensambladorasde chasis y automóviles que operarían desde ese momentoen un parque industrial específico. Volkswagen y Toyotahabían ganado las licitaciones para la fabricación nacional deautos pequeños y autos medianos, respectivamente, mientrasque Chrysler y Volvo se encargarían de los chasis ligeros ypesados.

Por esa época, en Trujillo —todavía un lugar apacible y progresista— todos sabían quién era quién y cómo había hecho su fortuna, algo completamente distinto a lo que sucede en la actualidad. Todos sabían, por ejemplo, que don Fernando era un hombre de trabajo honesto y humilde, de los que se habían hecho de la nada solo con la ayuda de su esposa doña María, su inseparable compañera.

Los vecinos sabían que, por los años cincuenta, él había empezado a fabricar carrocerías para buses de manera artesanal: primero habían sido de madera, luego de madera forrada con planchas de acero, y ya mucho después, completamente metálicas. Los tiempos de producción también mejoraron: de tres meses al principio se pasó a un mes, y luego a una semana por carrocería. Aquel año de 1972, don Fernando había formado una sociedad anónima con sus hijos. Su línea de ensamble daba trabajo a cien personas e, indirectamente, a otras tantas.

Como todo hombre visionario, don Fernando sabía que la habilidad para hacer negocios no debía estar reñida con la

— 25 —

sensibilidad social, e incluso con el amor por la naturaleza. Un día, por ejemplo, hubo necesidad de ampliar la planta de operaciones de la empresa, lo que implicaba talar y arrancar de raíz el pequeño bosque de paltos fecundos que crecía en el resto del terreno adquirido. Al empresario le dolió muchísimo tomar esa decisión, porque esos árboles habían sido plantados y cultivados por él mismo durante muchos años. Aquel día, el de la matanza de los paltos, sus empleados vieron cómo don Fernando se quebraba en sollozos, al punto de que fue necesario acompañarlo hasta su oficina y tranquilizarlo.

Los años ochenta no fueron de menor actividad y desarrollo para Carrocerías Morillas S.A., que fue el nombre que adquirió en el momento en que su cobertura de mercado se hiciera nacional. Don Fernando se preocupaba en especializar a su personal con ejecutivos de empresas con tecnología de punta de Canadá y Estados Unidos, que permanecían en su planta hasta por un año. Así, su personal alternó con figuras de la talla de Marvin Hughes, el retirado expresidente de operaciones de la Ford Motor Company para Europa, por citar alguna.

Con las visitas a las más grandes e importantes industrias carroceras del mundo —como Ikarus de Hungría, Neoplan de Alemania, Van Hool de Bélgica, y Marcopolo y Busscar de Brasil—, pronto el personal de la compañía peruana se hizo consciente de los cambios operados en el mundo y en las preferencias del público, de las tendencias del mercado y los avances tecnológicos que podían afectarla.

Fernando Morillas creía en aquello que, años después, Zig


— 26 —

— 26 —

Siglar resumiría así: «No hay que crear empresas exitosas sino a personas exitosas: ellas son las que forjarán empresas exitosas».

Ya en esa época Carrocerías Morillas se caracterizaba por haber sobrevivido y prosperado durante los gobiernos más disímiles de los últimos cincuenta años: había logrado soportar las vicisitudes de la política y las estrecheces económicas del país. La empresa era una industria floreciente y sólida iniciada con los modestos ahorros de un visionario que, centavo a centavo, sol a sol, fue acumulando su patrimonio a lo largo de los años: hubo un momento en que este llegó a ser de 7 millones de dólares a valor de libros, o lo que era igual, a unos 20 millones a valor comercial —que al cambio actual sería entre 50 y 60 millones de dólares—. La empresa era un modelo a seguir en la región, pues trataba y pagaba bien a su personal, fabricaba productos de calidad y generaba empleo.

Algo más agradaba a la población local: el perfil bajo de sus propietarios. Eran ciudadanos que tenían una visión clara acerca de la función que una industria moderna debía prestar a la sociedad. «Es una lástima que en países pobres como el nuestro no existan empresas fuertes y bien organizadas que sean capaces de sobrevivir a sus fundadores —solía decir don Fernando—. Es como si hubiera una maldición: muere el fundador y muere la empresa». Luego agregaba: «Un país es rico cuando sus empresas y su gente son ricas».

Esa perspectiva poco común en los empresarios peruanos llegó a ser reconocida hasta por presidentes de la República: en alguna ocasión Fernando Morillas recibió una medalla de oro al mérito industrial por parte de Fernando Belaúnde Terry.

— 27 —

Por décadas la compañía fue el orgullo de Trujillo y no erararo encontrar jóvenes que, ya cerca de la edad de trabajar,manifestaran que su mayor ambición era emplearse en Morillas.El sueño de la casa propia para todos sus colaboradores habíasido solucionado casi en su totalidad, y la mayoría perseguíaotro sueño: el automóvil propio. Don Fernando habíalogrado inculcar un ideal en sus hijos y ejecutivos: «Nuestramisión es crear riqueza, no hacernos ricos». Con esta filosofíade negocios, Morillas nunca distribuyó utilidades: todo loreinvertía año a año para reforzar su propio capital comoempresa. Casi sin proponérselo, iba creando valor a suemprendimiento. «Mientras más pagamos, más dinero tienenlas personas —decía don Fernando—; y mientras más dinerotienen, más gastan y más ahorran, y así toda la sociedadmejora».

En esa época de bonanza fue contratado como jefe de producción un modesto muchacho, ingeniero industrial de profesión, que provenía de Pisco, un abandonado pueblo al sur de la capital. César Pon Luy llegó a Trujillo con muy escasas pertenencias y se asentó con su joven familia en un sencillo departamento pagado por Carrocerías Morillas. Pon Luy acababa de perder su empleo como jefe del área de diseño de una gran empresa industrial limeña que había quebrado.

Don Fernando lo acogió y en el tiempo prácticamente lo adoptó como a un hijo más: con paciencia y generosidad le transmitió todo lo que sabía sobre fabricación de carrocerías para buses. Le había tomado cariño por su seriedad y ganas


— 27 —

— 26 —

Siglar resumiría así: «No hay que crear empresas exitosas sino a personas exitosas: ellas son las que forjarán empresas exitosas».

Ya en esa época Carrocerías Morillas se caracterizaba por haber sobrevivido y prosperado durante los gobiernos más disímiles de los últimos cincuenta años: había logrado soportar las vicisitudes de la política y las estrecheces económicas del país. La empresa era una industria floreciente y sólida iniciada con los modestos ahorros de un visionario que, centavo a centavo, sol a sol, fue acumulando su patrimonio a lo largo de los años: hubo un momento en que este llegó a ser de 7 millones de dólares a valor de libros, o lo que era igual, a unos 20 millones a valor comercial —que al cambio actual sería entre 50 y 60 millones de dólares—. La empresa era un modelo a seguir en la región, pues trataba y pagaba bien a su personal, fabricaba productos de calidad y generaba empleo.

Algo más agradaba a la población local: el perfil bajo de sus propietarios. Eran ciudadanos que tenían una visión clara acerca de la función que una industria moderna debía prestar a la sociedad. «Es una lástima que en países pobres como el nuestro no existan empresas fuertes y bien organizadas que sean capaces de sobrevivir a sus fundadores —solía decir don Fernando—. Es como si hubiera una maldición: muere el fundador y muere la empresa». Luego agregaba: «Un país es rico cuando sus empresas y su gente son ricas».

Esa perspectiva poco común en los empresarios peruanos llegó a ser reconocida hasta por presidentes de la República: en alguna ocasión Fernando Morillas recibió una medalla de oro al mérito industrial por parte de Fernando Belaúnde Terry.

— 27 —

Por décadas la compañía fue el orgullo de Trujillo y no era raro encontrar jóvenes que, ya cerca de la edad de trabajar, manifestaran que su mayor ambición era emplearse en Morillas. El sueño de la casa propia para todos sus colaboradores había sido solucionado casi en su totalidad, y la mayoría perseguía otro sueño: el automóvil propio. Don Fernando había logrado inculcar un ideal en sus hijos y ejecutivos: «Nuestra misión es crear riqueza, no hacernos ricos». Con esta filosofía de negocios, Morillas nunca distribuyó utilidades: todo lo reinvertía año a año para reforzar su propio capital como empresa. Casi sin proponérselo, iba creando valor a su emprendimiento. «Mientras más pagamos, más dinero tienen las personas —decía don Fernando—; y mientras más dinero tienen, más gastan y más ahorran, y así toda la sociedad mejora».

En esa época de bonanza fue contratado como jefe de producción un modesto muchacho, ingeniero industrial de profesión, que provenía de Pisco, un abandonado pueblo al sur de la capital. César Pon Luy llegó a Trujillo con muy escasas pertenencias y se asentó con su joven familia en un sencillo departamento pagado por Carrocerías Morillas. Pon Luy acababa de perder su empleo como jefe del área de diseño de una gran empresa industrial limeña que había quebrado.

Don Fernando lo acogió y en el tiempo prácticamente lo adoptó como a un hijo más: con paciencia y generosidad le transmitió todo lo que sabía sobre fabricación de carrocerías para buses. Le había tomado cariño por su seriedad y ganas


— 28 —

— 28 —

de aprender, pero más que nada por su humilde origen que le recordaba al suyo: Pon Luy era uno de los hijos del cocinero del chifa de Pisco. Pronto el joven se convirtió en visitante asiduo del hogar de la familia Morillas y poco a poco fue consolidando su posición en la empresa. A la muerte de Fernando Morillas, el esforzado ingeniero ocupaba el cargo de gerente de producción.

Desde esa oficina, César Pon Luy ganaba la mejor remuneración de toda la región. Por supuesto, su calidad de vida mejoró sustancialmente, al punto de llegar a ser el dueño de una linda residencia y de uno de los mejores automóviles de la ciudad. No en vano su paisano Alfonso Grados Bertorini, célebre exministro de Trabajo, le soltó cierto día que visitaba la compañía: «Eres el único ingeniero que conozco, egresado de ese remedo de universidad de nuestra tierra, que ocupa un alto cargo en una empresa importante».

Ese hombre que de joven recibió absolutamente todo de la familia y de la empresa hasta llegar al cargo de director gerente, desempeñaría paradójicamente un papel protagónico y triste en la historia de Carrocerías Morillas.

A la entrada de la planta principal de Morillas solía lucirse un rótulo con esta frase:

«El que trabaja con las manos es un artesano,el que emplea en su obra manos y cerebro es un artífice,quien labora con manos, cerebro y corazón es un artista.

¡Aquí todos somos artistas!».

— 29 —

Y es que la industria carrocera mundial, por su propia especialización, solo fabrica lo que se puede llamar «trajes a la medida»: su producción no puede realizarse en grandes lotes y, por tanto, no tiene posibilidad de robotizarla, a diferencia de lo que ocurre con la industria del automóvil, que ensambla cientos de miles de unidades. En cierto modo es un negocio a medio camino entre la producción industrial y la producción artesanal. Por eso mismo, al tener una demanda limitada y una producción a pedido y nunca para stock, las empresas dedicadas a esta industria sabían que solo podían tener futuro siempre y cuando ofrecieran vehículos de calidad —es decir, cuidando el diseño, los detalles y el acabado final— a precios competitivos y con óptimos plazos de entrega.

Morillas, en los años noventa, tenía una capacidad de producción de vehículos de larga distancia de 350 unidades anuales para el mercado nacional, más 300 para el mercado urbano y 500 para la exportación. Con esas cifras la compañía tenía un mercado razonablemente asegurado. A esto había que sumarle su privilegiada situación geográfica, pues Trujillo estaba localizada en el centro de la Comunidad Andina de Naciones, y su planta estaba muy cerca de la siderúrgica más grande del país.

En esos años los carroceros brasileños —formidables competidores de Morillas de toda la vida— trabajaban con series de producción mucho más grandes pero también con costos de distribución más altos. Esto se debía a la enorme distancia existente entre sus plantas y su mercado. Tampoco es


— 29 —

— 28 —

de aprender, pero más que nada por su humilde origen que le recordaba al suyo: Pon Luy era uno de los hijos del cocinero del chifa de Pisco. Pronto el joven se convirtió en visitante asiduo del hogar de la familia Morillas y poco a poco fue consolidando su posición en la empresa. A la muerte de Fernando Morillas, el esforzado ingeniero ocupaba el cargo de gerente de producción.

Desde esa oficina, César Pon Luy ganaba la mejorremuneración de toda la región. Por supuesto, su calidad devida mejoró sustancialmente, al punto de llegar a ser el dueñode una linda residencia y de uno de los mejores automóviles dela ciudad. No en vano su paisano Alfonso Grados Bertorini,célebre exministro de Trabajo, le soltó cierto día que visitaba lacompañía: «Eres el único ingeniero que conozco, egresado deese remedo de universidad de nuestra tierra, que ocupa un altocargo en una empresa importante».

Ese hombre que de joven recibió absolutamente todo de la familia y de la empresa hasta llegar al cargo de director gerente, desempeñaría paradójicamente un papel protagónico y triste en la historia de Carrocerías Morillas.

A la entrada de la planta principal de Morillas solía lucirse un rótulo con esta frase:

«El que trabaja con las manos es un artesano,el que emplea en su obra manos y cerebro es un artífice,quien labora con manos, cerebro y corazón es un artista.

¡Aquí todos somos artistas!».

— 29 —

Y es que la industria carrocera mundial, por su propia especialización, solo fabrica lo que se puede llamar «trajes a la medida»: su producción no puede realizarse en grandes lotes y, por tanto, no tiene posibilidad de robotizarla, a diferencia de lo que ocurre con la industria del automóvil, que ensambla cientos de miles de unidades. En cierto modo es un negocio a medio camino entre la producción industrial y la producción artesanal. Por eso mismo, al tener una demanda limitada y una producción a pedido y nunca para stock, las empresas dedicadas a esta industria sabían que solo podían tener futuro siempre y cuando ofrecieran vehículos de calidad —es decir, cuidando el diseño, los detalles y el acabado final— a precios competitivos y con óptimos plazos de entrega.

Morillas, en los años noventa, tenía una capacidad de producción de vehículos de larga distancia de 350 unidades anuales para el mercado nacional, más 300 para el mercado urbano y 500 para la exportación. Con esas cifras la compañía tenía un mercado razonablemente asegurado. A esto había que sumarle su privilegiada situación geográfica, pues Trujillo estaba localizada en el centro de la Comunidad Andina de Naciones, y su planta estaba muy cerca de la siderúrgica más grande del país.

En esos años los carroceros brasileños —formidables competidores de Morillas de toda la vida— trabajaban con series de producción mucho más grandes pero también con costos de distribución más altos. Esto se debía a la enorme distancia existente entre sus plantas y su mercado. Tampoco es


— 30 —

— 30 —

que mostraran cierto interés en instalarse en alguna zona de la región andina: disfrutaban de los mecanismos de fomento a las exportaciones de su gobierno.

Pero ya en ese entonces algo se hizo evidente: la informática estaba produciendo un impacto distinto a lo provocado por la Revolución Industrial del siglo XIX. No hay que olvidar que esta última se basó en la producción masiva. Su lema era algo así como: «Mientras más grande el número de productos iguales fabricados, más barato es su costo de producción». En otras palabras, obedecía al esquema de la economía de escala clásica. Sin embargo, la aparición de las computadoras modificó este modelo, pues ahora una empresa pequeña bien dirigida y equipada podía competir con las más grandes en igualdad de condiciones, y a veces, hasta con ventaja. ¿La razón? Factores como el acceso a Internet, por ejemplo, a través del cual se puede buscar y comprar desde cualquier lugar del planeta lo que uno necesite cuando lo necesite y al mejor precio, y en simultáneo, comercializar los productos propios, una facultad que antes solo tenían las compañías que dominaban los mercados del mundo.

Con el uso de las computadoras casi podría decirse que se igualaron las fuerzas de los fabricantes. Una empresa pequeña puede fabricar un producto al gusto y requerimiento específico del cliente, algo que una grande no puede permitirse. De allí que ahora se hable de una teoría económica relativamente nueva: «Small is beautiful». Lo pequeño es hermoso.

A partir de esto es que Morillas fue ampliando su mercado sin temor a los brasileños ni a los chilenos o argentinos: en la

— 31 —

mayoría de países andinos aún no se había dado el proceso de decantamiento natural o de supervivencia de las empresas más fuertes o de las mejores, como sí había sucedido en el Perú. Por tanto, en cada uno de los países de la región todavía existían no menos de cincuenta plantas carroceras. Esa situación, obviamente, hacía sumamente difícil que cada una de ellas lograra una masa crítica de producción a un costo razonable, que además les permitiera mantener estándares de calidad y desarrollar nuevos modelos mediante la innovación.

En aquellos tiempos en nuestro país solo competían dos o tres fabricantes importantes. Y Carrocerías Morillas representaba casi el 65% de la producción nacional.

Chile siempre fue un caso paradigmático para la industria carrocera. Sus fabricantes estaban especializados en autobuses urbanos: por un lado, se trataba de vehículos más sencillos de producir que los de larga distancia, pero la razón principal era la gran demanda que tenían por ellos. ¿Y por qué necesitaban tanto este tipo de unidades? Por sus políticas estatales que regulan la edad de los vehículos y, en consecuencia, la emisión de gases tóxicos.

No hay que olvidar que la perspectiva económica chilena siempre fue buscar ser el centro de operaciones de las grandes compañías multinacionales. Para ello el país sureño debía ofrecer estabilidad política, seguridad, un poder judicial autónomo y eficiente, mano de obra calificada, telecomunicaciones de última generación y aeropuertos modernos, pero más que nada, ciudades planificadas a nivel urbano y vehicular. De allí


— 31 —

— 30 —

que mostraran cierto interés en instalarse en alguna zona de la región andina: disfrutaban de los mecanismos de fomento a las exportaciones de su gobierno.

Pero ya en ese entonces algo se hizo evidente: la informática estaba produciendo un impacto distinto a lo provocado por la Revolución Industrial del siglo XIX. No hay que olvidar que esta última se basó en la producción masiva. Su lema era algo así como: «Mientras más grande el número de productos iguales fabricados, más barato es su costo de producción». En otras palabras, obedecía al esquema de la economía de escala clásica. Sin embargo, la aparición de las computadoras modificó este modelo, pues ahora una empresa pequeña bien dirigida y equipada podía competir con las más grandes en igualdad de condiciones, y a veces, hasta con ventaja. ¿La razón? Factores como el acceso a Internet, por ejemplo, a través del cual se puede buscar y comprar desde cualquier lugar del planeta lo que uno necesite cuando lo necesite y al mejor precio, y en simultáneo, comercializar los productos propios, una facultad que antes solo tenían las compañías que dominaban los mercados del mundo.

Con el uso de las computadoras casi podría decirse que se igualaron las fuerzas de los fabricantes. Una empresa pequeña puede fabricar un producto al gusto y requerimiento específico del cliente, algo que una grande no puede permitirse. De allí que ahora se hable de una teoría económica relativamente nueva: «Small is beautiful». Lo pequeño es hermoso.

A partir de esto es que Morillas fue ampliando su mercado sin temor a los brasileños ni a los chilenos o argentinos: en la

— 31 —

mayoría de países andinos aún no se había dado el proceso de decantamiento natural o de supervivencia de las empresas más fuertes o de las mejores, como sí había sucedido en el Perú. Por tanto, en cada uno de los países de la región todavía existían no menos de cincuenta plantas carroceras. Esa situación, obviamente, hacía sumamente difícil que cada una de ellas lograra una masa crítica de producción a un costo razonable, que además les permitiera mantener estándares de calidad y desarrollar nuevos modelos mediante la innovación.

En aquellos tiempos en nuestro país solo competían dos o tres fabricantes importantes. Y Carrocerías Morillas representaba casi el 65% de la producción nacional.

Chile siempre fue un caso paradigmático para la industria carrocera. Sus fabricantes estaban especializados en autobuses urbanos: por un lado, se trataba de vehículos más sencillos de producir que los de larga distancia, pero la razón principal era la gran demanda que tenían por ellos. ¿Y por qué necesitaban tanto este tipo de unidades? Por sus políticas estatales que regulan la edad de los vehículos y, en consecuencia, la emisión de gases tóxicos.

No hay que olvidar que la perspectiva económica chilena siempre fue buscar ser el centro de operaciones de las grandes compañías multinacionales. Para ello el país sureño debía ofrecer estabilidad política, seguridad, un poder judicial autónomo y eficiente, mano de obra calificada, telecomunicaciones de última generación y aeropuertos modernos, pero más que nada, ciudades planificadas a nivel urbano y vehicular. De allí


— 32 —

— 32 —

que Chile cediera la producción de buses de larga distancia a Brasil.

En Morillas, mientras tanto, se acariciaban planes de renovación vehicular que Lima urgentemente requería, a fin de ordenar y satisfacer sus necesidades de buses y cubrir un déficit calculado en varios miles de unidades por año. Ya desde esos años se hacía necesario modernizar el destartalado parque automotor urbano y sacar de circulación armatostes de hasta cuatro décadas de antigüedad, aun cuando el límite internacional dictara que solo debía ser de una década en promedio.

La empresa peruana, por tanto, se encontraba ya preparada con una capacidad de producción de un bus por día para atender un mercado más amplio, y esperaba expectante. En ese contexto es que el presidente Fujimori tomó las riendas del poder en 1990.

— 33 —

Nuestro amigo el embajador

Tras perder Carrocerías Morillas, viví una temporada en Londres. Allí solía encontrarme con mi amigo John Illman, el exembajador británico en el Perú, e íbamos a ver partidos de fútbol, rugby y hasta críquet.

En una de esas ocasiones me dijo, así, un tanto a la ligera: «Pedro, recibe saludos de El Hombre». «¿Y quién es El Hombre?», recuerdo haberle preguntado. «Fujimori, pues... ¿quién más?». Y luego: «Dice que le avisemos si alguna vez tú o yo vamos a Japón, que para él será un placer atendernos».

Yo sabía que el embajador era un gran admirador y amigodel presidente peruano, y lo era porque estaba convencidode que Fujimori había resuelto enormes problemas, casiirresolubles, en un momento muy difícil para el Perú: se referíaal control de la inflación, a la lucha contra el terrorismo y a lafirma de la paz con Ecuador. John Illman me narró detalles deaquella vez que lo acompañara en una carroza dorada jaladapor caballos blancos al palacio de Buckingham, y en la quefueron recibidos con todos los honores y la tradicional pompabritánica por la reina Isabel II.


— 33 —

— 32 —

que Chile cediera la producción de buses de larga distancia a Brasil.

En Morillas, mientras tanto, se acariciaban planes de renovación vehicular que Lima urgentemente requería, a fin de ordenar y satisfacer sus necesidades de buses y cubrir un déficit calculado en varios miles de unidades por año. Ya desde esos años se hacía necesario modernizar el destartalado parque automotor urbano y sacar de circulación armatostes de hasta cuatro décadas de antigüedad, aun cuando el límite internacional dictara que solo debía ser de una década en promedio.

La empresa peruana, por tanto, se encontraba ya preparada con una capacidad de producción de un bus por día para atender un mercado más amplio, y esperaba expectante. En ese contexto es que el presidente Fujimori tomó las riendas del poder en 1990.

— 33 —

Nuestro amigo el embajador

Tras perder Carrocerías Morillas, viví una temporada en Londres. Allí solía encontrarme con mi amigo John Illman, el exembajador británico en el Perú, e íbamos a ver partidos de fútbol, rugby y hasta críquet.

En una de esas ocasiones me dijo, así, un tanto a la ligera: «Pedro, recibe saludos de El Hombre». «¿Y quién es El Hombre?», recuerdo haberle preguntado. «Fujimori, pues... ¿quién más?». Y luego: «Dice que le avisemos si alguna vez tú o yo vamos a Japón, que para él será un placer atendernos».

Yo sabía que el embajador era un gran admirador y amigo del presidente peruano, y lo era porque estaba convencido de que Fujimori había resuelto enormes problemas, casi irresolubles, en un momento muy difícil para el Perú: se refería al control de la inflación, a la lucha contra el terrorismo y a la firma de la paz con Ecuador. John Illman me narró detalles de aquella vez que lo acompañara en una carroza dorada jalada por caballos blancos al palacio de Buckingham, y en la que fueron recibidos con todos los honores y la tradicional pompa británica por la reina Isabel II.


— 34 —

Ahora era yo quien acompañaba a Alberto Fujimori por los pasillos de un hotel japonés.

Aquella noche hacía mucho frío. Llevábamos abrochados los abrigos y las solapas levantadas. Al salir del hotel, una fuerte ráfaga de viento helado casi nos devolvió hacia el interior: se había desatado una impresionante tormenta de nieve que no permitía ver más allá de quince pasos de distancia.

Un casi invisible automóvil con las luces de estacionamiento activadas nos esperaba en la calle. Nos acercamos con cierta dificultad. El expresidente se acercó al lado del conductor y habló en un japonés apenas audible para mí, que estaba muy cerca. Era una mujer quien estaba al volante.

Tras unos segundos, la figura descendió del auto y nos hicimos la tradicional venia japonesa de respeto. Luego Fujimori nos presentó formalmente en inglés. Se llamaba Satomi Kataoka. Era una señora joven, agradable y muy elegante.

Tras ello la dama me preguntó con amabilidad:—¿Le gusta la comida japonesa, señor Morillas?Contesté que me encantaba.—¿Y los pescados y mariscos? —volvió a preguntar.—Aún más, señora Kataoka.—¡Qué bien! ¿Qué le parece si mañana cenamos? —agregó.Accedí encantado. Entonces nos despedimos. Me sorprendió

que Fujimori hiciera lo mismo con ella. Una vez que la mujer subió al auto, el prófugo presidente se me acercó.

—Muy bien, me quedo con usted para seguir charlando —me dijo.

— 35 —

Desleal competencia

La tierra todavía temblaba a consecuencia del fujishock, que fue como se denominó al conjunto de medidas económicas que el nuevo gobierno aplicó en 1990 para poner en orden a la economía peruana. Para ello, Fujimori abrazó a la nueva teoría en boga: la economía del libre mercado. A diferencia de lo que había ocurrido en épocas donde predominara el discurso socialista, ahora frases como «hacer negocios» y «establecer empresas» ya no sonaban a malas palabras ni eran más sinónimos de explotación: por el contrario, pasaban a ser variaciones semánticas de creación de empleo, bienestar y riqueza.

La empresa de Fernando Morillas, hasta ese momento, se caracterizaba por ser una empresa que nunca había tenido problemas con el sistema bancario, y menos con la comunidad industrial donde se desarrollara. Tal había sido su éxito que basta decir que, de las más de veinte empresas automotrices que en la década de 1970 se habían instalado en el parque industrial de Trujillo, para 1995 Carrocerías Morillas era la única superviviente.


— 35 —

Ahora era yo quien acompañaba a Alberto Fujimori por los pasillos de un hotel japonés.

Aquella noche hacía mucho frío. Llevábamos abrochados los abrigos y las solapas levantadas. Al salir del hotel, una fuerte ráfaga de viento helado casi nos devolvió hacia el interior: se había desatado una impresionante tormenta de nieve que no permitía ver más allá de quince pasos de distancia.

Un casi invisible automóvil con las luces de estacionamientoactivadas nos esperaba en la calle. Nos acercamos con ciertadificultad. El expresidente se acercó al lado del conductor yhabló en un japonés apenas audible para mí, que estaba muycerca. Era una mujer quien estaba al volante.

Tras unos segundos, la figura descendió del auto y nos hicimos la tradicional venia japonesa de respeto. Luego Fujimori nos presentó formalmente en inglés. Se llamaba Satomi Kataoka. Era una señora joven, agradable y muy elegante.

Tras ello la dama me preguntó con amabilidad:—¿Le gusta la comida japonesa, señor Morillas?Contesté que me encantaba.—¿Y los pescados y mariscos? —volvió a preguntar.—Aún más, señora Kataoka.—¡Qué bien! ¿Qué le parece si mañana cenamos? —agregó.Accedí encantado. Entonces nos despedimos. Me sorprendió

que Fujimori hiciera lo mismo con ella. Una vez que la mujer subió al auto, el prófugo presidente se me acercó.

—Muy bien, me quedo con usted para seguir charlando —me dijo.

— 35 —

Desleal competencia

La tierra todavía temblaba a consecuencia del fujishock, que fue como se denominó al conjunto de medidas económicas que el nuevo gobierno aplicó en 1990 para poner en orden a la economía peruana. Para ello, Fujimori abrazó a la nueva teoría en boga: la economía del libre mercado. A diferencia de lo que había ocurrido en épocas donde predominara el discurso socialista, ahora frases como «hacer negocios» y «establecer empresas» ya no sonaban a malas palabras ni eran más sinónimos de explotación: por el contrario, pasaban a ser variaciones semánticas de creación de empleo, bienestar y riqueza.

La empresa de Fernando Morillas, hasta ese momento, se caracterizaba por ser una empresa que nunca había tenido problemas con el sistema bancario, y menos con la comunidad industrial donde se desarrollara. Tal había sido su éxito que basta decir que, de las más de veinte empresas automotrices que en la década de 1970 se habían instalado en el parque industrial de Trujillo, para 1995 Carrocerías Morillas era la única superviviente.


— 36 —

— 36 —

Las nuevas medidas del gobierno de Fujimori, sin embargo, implicaron que se abrieran precipitadamente las fronteras a la libre importación de vehículos sin que existiera una entidad que regulase el comercio internacional. De pronto empezaron a ingresar al Perú buses procedentes de Brasil de manera masiva.

Por supuesto, es necesario recalcar que la familia Morillas nunca cuestionó la aplicación de la economía de libre mercado en el país, siempre y cuando esta fuera supervisada por la Organización Mundial del Comercio (OMC). Contra lo que sí se opuso fue a la competencia desleal, la cual se realizó en el Perú bajo dos modalidades: el dumping y el subsidio.

Sucedía que las importaciones de buses se efectuaban mediante mecanismos de crédito subsidiado por el gobierno brasileño: de este modo, infringiendo los acuerdos internacionales, se beneficiaba directamente a sus plantas carroceras exportadoras.

Así, de manera súbita, los buses fabricados en Brasil pasaron a ser codiciados por el transportista peruano no tanto por su calidad y precio como por su tasa de crédito. Las empresas brasileñas ofrecían generosas facilidades de pago, concediendo hasta cinco años para pagar a un interés anual del 5.8% en dólares, mientras que en Perú la tasa anual era de 22% con un plazo máximo de dos años, debido al estado de la economía.

El subsidio estaba dado por la diferencia abismal entre la tasa de interés aplicada a las exportaciones por su gobierno y la existente en su mercado doméstico para lo mismo. En ese sentido, los gobiernos brasileños ayudaban a sus exportadores a ganar mercados de ultramar, destrozando la industria del país

— 37 —

agredido: les otorgaban una tasa de 5.8% a sus exportaciones mientras que en su país aplicaban una de 11%. Brasil, ducho y avezado en estos menesteres, creó un fondo de promoción a sus exportaciones para asegurarse de que sus empresas exportaran a través de un mecanismo de crédito otorgado aparentemente por un banco privado —una manera de encubrir una operación estatal— que, además, era cambiado cada cierto tiempo para dificultar el rastreo de la infracción. El país vecino, de esta forma, practicaba un ingenioso proceso de subsidio camuflado para engañar a naciones inocentes.

Con esto se puede entender cómo fue que la balanza se inclinó en contra de la producción nacional. La empresa trujillana era la única productora importante de buses de larga distancia en el área andina: por tanto, era un objetivo claro a destruir.

Morillas no podía competir en esas condiciones. En realidad, con esas abrumadoras desventajas ninguna empresa en ninguna parte del mundo podía hacerlo. No es casual que las prácticas del dumping y el subsidio estén prohibidas y penalizadas por la OMC. Incluso esa fue la razón por la que Canadá prohibió la importación de carne vacuna brasileña por la misma época.

Al principio, los ejecutivos del Grupo Morillas, compuesta por ocho empresas, no se percataron del problema sino hasta dos años más tarde, frente a los desastrosos resultados económicos obtenidos. La compañía reaccionó acudiendo a todas las autoridades del Estado, en especial donde el ministro de Industria y el primer ministro del gobierno.


— 37 —

— 36 —

Las nuevas medidas del gobierno de Fujimori, sin embargo, implicaron que se abrieran precipitadamente las fronteras a la libre importación de vehículos sin que existiera una entidad que regulase el comercio internacional. De pronto empezaron a ingresar al Perú buses procedentes de Brasil de manera masiva.

Por supuesto, es necesario recalcar que la familia Morillasnunca cuestionó la aplicación de la economía de libre mercadoen el país, siempre y cuando esta fuera supervisada por laOrganización Mundial del Comercio (OMC). Contra lo que sí seopuso fue a la competencia desleal, la cual se realizó en el Perúbajo dos modalidades: el dumping y el subsidio.

Sucedía que las importaciones de buses se efectuaban mediante mecanismos de crédito subsidiado por el gobierno brasileño: de este modo, infringiendo los acuerdos internacionales, se beneficiaba directamente a sus plantas carroceras exportadoras.

Así, de manera súbita, los buses fabricados en Brasil pasaron a ser codiciados por el transportista peruano no tanto por su calidad y precio como por su tasa de crédito. Las empresas brasileñas ofrecían generosas facilidades de pago, concediendo hasta cinco años para pagar a un interés anual del 5.8% en dólares, mientras que en Perú la tasa anual era de 22% con un plazo máximo de dos años, debido al estado de la economía.

El subsidio estaba dado por la diferencia abismal entre la tasa de interés aplicada a las exportaciones por su gobierno y la existente en su mercado doméstico para lo mismo. En ese sentido, los gobiernos brasileños ayudaban a sus exportadores a ganar mercados de ultramar, destrozando la industria del país

— 37 —

agredido: les otorgaban una tasa de 5.8% a sus exportaciones mientras que en su país aplicaban una de 11%. Brasil, ducho y avezado en estos menesteres, creó un fondo de promoción a sus exportaciones para asegurarse de que sus empresas exportaran a través de un mecanismo de crédito otorgado aparentemente por un banco privado —una manera de encubrir una operación estatal— que, además, era cambiado cada cierto tiempo para dificultar el rastreo de la infracción. El país vecino, de esta forma, practicaba un ingenioso proceso de subsidio camuflado para engañar a naciones inocentes.

Con esto se puede entender cómo fue que la balanza se inclinó en contra de la producción nacional. La empresa trujillana era la única productora importante de buses de larga distancia en el área andina: por tanto, era un objetivo claro a destruir.

Morillas no podía competir en esas condiciones. En realidad, con esas abrumadoras desventajas ninguna empresa en ninguna parte del mundo podía hacerlo. No es casual que las prácticas del dumping y el subsidio estén prohibidas y penalizadas por la OMC. Incluso esa fue la razón por la que Canadá prohibió la importación de carne vacuna brasileña por la misma época.

Al principio, los ejecutivos del Grupo Morillas, compuesta por ocho empresas, no se percataron del problema sino hasta dos años más tarde, frente a los desastrosos resultados económicos obtenidos. La compañía reaccionó acudiendo a todas las autoridades del Estado, en especial donde el ministro de Industria y el primer ministro del gobierno.


— 38 —

— 38 —

La posición era clara: lo que estaba haciendo la industria brasileña era un abuso evidente porque se aprovechaba de la coyuntura y la inexperiencia del nuevo gobierno, graficada en el hecho de que había abierto las fronteras sin que se estableciera un organismo de control que demostrara ser pertinente y eficaz.

Ese organismo era el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi). Y dentro de ella la Comisión de Dumping y Subsidio, que recién se implementó tres años después de que la industria carrocera nacional entrara en crisis. Es decir, cuando el fuego ardía ya en la sala.

«Lo sentimos, pero el libre comercio es política del gobierno. Sí, claro que entendemos los problemas de Morillas, pero deben esperar a que se reglamenten y funcionen las normas respectivas. Tengan paciencia, estamos trabajando en eso»: ese era el tipo de comentarios que daban los responsables del atropello.

Poco antes de la aparición de este problema, a principios de 1993 el ministro de Economía, Carlos Boloña, invitó al presidente y principal accionista del Grupo Morillas a un desayuno en su casa. Allí estaba Jaime Paredes Gaete, un empresario chileno interesado en comprar la empresa por 13 millones de dólares. El ejecutivo peruano declinó la propuesta: Carrocerías Morillas no estaba a la venta.

También había otro argumento para no considerar la oferta: los inversionistas extranjeros no venían al Perú a iniciar negocios nuevos, sino a comprar empresas maduras y

— 39 —

en pleno funcionamiento. Buscaban empresas seguras porquequerían posicionarse para lo que sabían que vendría.

Precisamente meses antes de esa reunión, Morillas había presentado al gremio del transporte nacional una versión actualizada y moderna de un bus que Lima necesitaba en aquel entonces. Al evento, realizado en la carpa del Hotel Crillón, asistió como «madrina» la primera dama de la Nación, Susana Higuchi de Fujimori. Allí se le explicó el problema que podría surgir ante la importación de buses usados, tema que se venía hablando insistentemente en los corrillos del poder. Ella entendió el caso a la perfección: la política a aplicar no solo causaría un grave daño a la industria local sino también que el problema del transporte urbano se agravaría y se perjudicaría al medio ambiente, ya bastante contaminado. Susana Higuchi se comprometió a interceder frente al presidente.


— 39 —

— 38 —

La posición era clara: lo que estaba haciendo la industria brasileña era un abuso evidente porque se aprovechaba de la coyuntura y la inexperiencia del nuevo gobierno, graficada en el hecho de que había abierto las fronteras sin que se estableciera un organismo de control que demostrara ser pertinente y eficaz.

Ese organismo era el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi). Y dentro de ella la Comisión de Dumping y Subsidio, que recién se implementó tres años después de que la industria carrocera nacional entrara en crisis. Es decir, cuando el fuego ardía ya en la sala.

«Lo sentimos, pero el libre comercio es política del gobierno. Sí, claro que entendemos los problemas de Morillas, pero deben esperar a que se reglamenten y funcionen las normas respectivas. Tengan paciencia, estamos trabajando en eso»: ese era el tipo de comentarios que daban los responsables del atropello.

Poco antes de la aparición de este problema, a principios de 1993 el ministro de Economía, Carlos Boloña, invitó al presidente y principal accionista del Grupo Morillas a un desayuno en su casa. Allí estaba Jaime Paredes Gaete, un empresario chileno interesado en comprar la empresa por 13 millones de dólares. El ejecutivo peruano declinó la propuesta: Carrocerías Morillas no estaba a la venta.

También había otro argumento para no considerar laoferta: los inversionistas extranjeros no venían al Perú ainiciar negocios nuevos, sino a comprar empresas maduras y

— 39 —

en pleno funcionamiento. Buscaban empresas seguras porque querían posicionarse para lo que sabían que vendría.

Precisamente meses antes de esa reunión, Morillas había presentado al gremio del transporte nacional una versión actualizada y moderna de un bus que Lima necesitaba en aquel entonces. Al evento, realizado en la carpa del Hotel Crillón, asistió como «madrina» la primera dama de la Nación, Susana Higuchi de Fujimori. Allí se le explicó el problema que podría surgir ante la importación de buses usados, tema que se venía hablando insistentemente en los corrillos del poder. Ella entendió el caso a la perfección: la política a aplicar no solo causaría un grave daño a la industria local sino también que el problema del transporte urbano se agravaría y se perjudicaría al medio ambiente, ya bastante contaminado. Susana Higuchi se comprometió a interceder frente al presidente.


— 40 —

— 40 —

Sí hubo corrupción

Fujimori y yo volvimos a entrar al hotel. Lo invité a subir: no había tenido tiempo de asearme después de un largo día de trabajo y quería lavarme por lo menos el rostro y las manos. Me acompañó. Se sentó en uno de los muebles de la pequeña sala de la habitación. Se sirvió un jugo de naranja.

Cuando volví del aseo y me senté a su lado para conversar, sentí algo raro y difícil de explicar: estaba ante un hombre acusado de terribles crímenes y buscado en todo el mundo, y yo podía preguntarle, mirándole directamente a los ojos, lo que quisiera, lo que se me viniera en gana. En una extraña forma me sentía privilegiado.

De improviso el expresidente volvió a preguntar otra vez por lo sucedido con Morillas. Confieso que me quebré y entre lágrimas le expliqué con más detalles cómo había desaparecido la empresa y el papel que jugara su gobierno. Alberto Fujimori solo escuchaba en sepulcral silencio, y por instantes en su rostro aparecían gestos de preocupación o ladeaba su cabeza, como comprendiendo algo por primera vez.

— 41 —

—¿Y qué banco fue el responsable? —me preguntó.Al darle el nombre miró al vacío en actitud pensativa y,

haciendo un imperceptible gesto —a manera de recordar algo—, ajustó las mandíbulas al tiempo que movía lentamente su cabeza de arriba abajo. No dijo nada.

Yo seguí hablando hasta que en algún momento de la conversación me animé a interrumpir el relato y hacerle una pregunta.

—Ingeniero, usted debe admitir que en su gobierno hubo corrupción, ¿no es así?

—Sí la hubo —fue su rápida respuesta, para inmediatamente agregar—: pero al final.

—¿Cómo que al final, ingeniero? Su misma hija lo sabía desde mucho antes, y fue ella quien le pidió que se deshiciera del famoso abogado que lo asesoraba y se enriquecía ilícitamente, varios años antes de que usted se viera obligado a prescindir de sus servicios.

—Sí, es correcto. Ahora sé que hubo algunos casos de corrupción que yo no conocía, como el caso de un ministro que ganaba comisiones en la compra de medicinas para los niños, y otros, como el caso suyo, por ejemplo, que recién me estoy enterando y comprendiendo, horrorizado, en toda su dimensión.

—¿Y qué me dice de las maletas llenas de dinero que se comenta usted trajo a Japón?

—Inventos. Esas son mentiras jamás probadas, como muchas otras.

—¿Y por qué no fue capaz de presentar en persona su


— 41 —

— 40 —

Sí hubo corrupción

Fujimori y yo volvimos a entrar al hotel. Lo invité a subir: no había tenido tiempo de asearme después de un largo día de trabajo y quería lavarme por lo menos el rostro y las manos. Me acompañó. Se sentó en uno de los muebles de la pequeña sala de la habitación. Se sirvió un jugo de naranja.

Cuando volví del aseo y me senté a su lado para conversar, sentí algo raro y difícil de explicar: estaba ante un hombre acusado de terribles crímenes y buscado en todo el mundo, y yo podía preguntarle, mirándole directamente a los ojos, lo que quisiera, lo que se me viniera en gana. En una extraña forma me sentía privilegiado.

De improviso el expresidente volvió a preguntar otravez por lo sucedido con Morillas. Confieso que mequebré y entre lágrimas le expliqué con más detalles cómohabía desaparecido la empresa y el papel que jugara sugobierno. Alberto Fujimori solo escuchaba en sepulcralsilencio, y por instantes en su rostro aparecían gestos depreocupación o ladeaba su cabeza, como comprendiendoalgo por primera vez.

— 41 —

—¿Y qué banco fue el responsable? —me preguntó.Al darle el nombre miró al vacío en actitud pensativa y,

haciendo un imperceptible gesto —a manera de recordar algo—, ajustó las mandíbulas al tiempo que movía lentamente su cabeza de arriba abajo. No dijo nada.

Yo seguí hablando hasta que en algún momento de la conversación me animé a interrumpir el relato y hacerle una pregunta.

—Ingeniero, usted debe admitir que en su gobierno hubo corrupción, ¿no es así?

—Sí la hubo —fue su rápida respuesta, para inmediatamente agregar—: pero al final.

—¿Cómo que al final, ingeniero? Su misma hija lo sabía desde mucho antes, y fue ella quien le pidió que se deshiciera del famoso abogado que lo asesoraba y se enriquecía ilícitamente, varios años antes de que usted se viera obligado a prescindir de sus servicios.

—Sí, es correcto. Ahora sé que hubo algunos casos de corrupción que yo no conocía, como el caso de un ministro que ganaba comisiones en la compra de medicinas para los niños, y otros, como el caso suyo, por ejemplo, que recién me estoy enterando y comprendiendo, horrorizado, en toda su dimensión.

—¿Y qué me dice de las maletas llenas de dinero que se comenta usted trajo a Japón?

—Inventos. Esas son mentiras jamás probadas, como muchas otras.

—¿Y por qué no fue capaz de presentar en persona su


— 42 —

— 42 —

renuncia a la presidencia en vez de hacerla por fax desde otro país?

—Porque si regresaba al Perú me mataban —me respondió secamente.

— 43 —

Peligrosa decisión

Las mundialmente famosas Marcopolo, Busscar y otras empresas brasileñas fueron denunciadas por el Grupo Morillas ante Indecopi por el uso y el abuso que hacían del subsidio de su gobierno.

Y es que, además, los brasileños forzaban irresponsablemente sus ventas financiando no solo el 85% del valor de los buses, sino también las cuotas iniciales y los gastos de internamiento más impuestos: es decir, el 140% del precio del vehículo. Así es como dieron acceso al crédito a personas que de transporte no sabían nada, a aventureros que sin arriesgar prostituyeron el mercado peruano de buses.

Los brasileños argüían que sus precios eran competitivos y gozaban de la preferencia del público, pero se cuidaban de mencionar lo del crédito. Indecopi, «inocentemente», les creía, permitiéndoles salir del inmenso lío en que estaban inmersos no solo por el subsidio de su gobierno, sino también por evasión de impuestos. Y es que, por poner un ejemplo, si se consideraba lo que uno de sus representantes había declarado, de que colocaban un promedio de 180 buses anuales —es


— 43 —

— 42 —

renuncia a la presidencia en vez de hacerla por fax desdeotro país?

—Porque si regresaba al Perú me mataban —me respondió secamente.

— 43 —

Peligrosa decisión

Las mundialmente famosas Marcopolo, Busscar y otras empresas brasileñas fueron denunciadas por el Grupo Morillas ante Indecopi por el uso y el abuso que hacían del subsidio de su gobierno.

Y es que, además, los brasileños forzaban irresponsablemente sus ventas financiando no solo el 85% del valor de los buses, sino también las cuotas iniciales y los gastos de internamiento más impuestos: es decir, el 140% del precio del vehículo. Así es como dieron acceso al crédito a personas que de transporte no sabían nada, a aventureros que sin arriesgar prostituyeron el mercado peruano de buses.

Los brasileños argüían que sus precios eran competitivos y gozaban de la preferencia del público, pero se cuidaban de mencionar lo del crédito. Indecopi, «inocentemente», les creía, permitiéndoles salir del inmenso lío en que estaban inmersos no solo por el subsidio de su gobierno, sino también por evasión de impuestos. Y es que, por poner un ejemplo, si se consideraba lo que uno de sus representantes había declarado, de que colocaban un promedio de 180 buses anuales —es


— 44 —

— 44 —

decir, lograban una venta de 38 millones de dólares—, y que sus representantes percibían solo el 10% de comisión de esa venta, se suponía que los ingresos anuales de estos personajes debían ser de 3.8 millones de dólares. Sin embargo, nadie en Indecopi ni en Sunat se hacía las preguntas correspondientes a este escenario: ¿En qué país los representantes declaraban esas ventas? ¿Cuánto habían ganado esos representantes en solo cuatro años de operaciones?

El directorio de Carrocerías Morillas sabía que no podía esperar a que el Estado peruano actuara contra las prácticas de competencia desleal brasileñas. Necesitaba ganar tiempo, y por eso decidió escoger, de forma temporal, el menor de dos males: otorgar créditos a largo plazo —al igual que los competidores extranjeros—, aunque con tasas de interés necesariamente más altas. Sabía que lo más importante de su negocio era su mercado, del que estaba siendo barrido.

Era una reacción extrema y peligrosa, pero no había otra opción. Cualquier transportista, con solo sumar el valor de sus cuotas a pagar, podía percatarse de la abismal diferencia de 53 mil dólares por unidad en perjuicio de Morillas. «Los brasileños venden crédito, no buses», era el comentario general de aquellos años.

En esos años Morillas también tomó otra medida desesperada: la empresa, que por décadas solo fabricó y vendió carrocerías, pasó a vender buses completamente armados, es decir, chasis más carrocería. En este punto fue necesario el apoyo de los bancos, al cual se pudo acceder gracias a una impecable trayectoria crediticia. No obstante, para esto último, Carrocerías

— 45 —

Morillas se vio obligada a utilizar a Morillas Distribuidora S.A. (Modisa), su propia empresa comercializadora de automóviles, la cual sirvió para «empaquetar» los chasis de Volvo y Mercedes Benz adquiridos al crédito.

De esta forma se obtuvo el crédito que a su vez sería volcado íntegramente en el mercado nacional.

Nunca se sabrá si el remedio fue peor que la enfermedad en la estrategia de Morillas por solicitar créditos a través de Modisa: en 1992 el gobierno, increíblemente, asestó otro demoledor golpe a la industria nacional con el decreto del «impuesto mínimo a la renta» (IMR), un injusto y antitécnico tributo que años después sería declarado inconstitucional. Este gravaba los activos, es decir, todo lo que las empresas poseían, incluso en los casos que estas perdieran dinero y sin considerar para nada los pasivos (deudas) que tuvieran. Esta aberrante medida, que fue creada de emergencia y cuya vigencia nunca debió pasar de un año, se prolongó por más de 48 meses.

Como si se tratara de una broma truculenta, el Grupo Morillas pagó dos veces el mismo impuesto. Y es que en los activos de Carrocerías Morillas figuraban las cuentas por cobrar por las ventas de los buses a su distribuidora (Modisa), mientras que en los activos de esta última figuraban las cuentas por cobrar a los clientes compradores de los mismos buses. Como el IMR gravaba ciegamente el total de los activos, la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat) obligó a la compañía a tributar dos veces por el mismo concepto.


— 45 —

— 44 —

decir, lograban una venta de 38 millones de dólares—, y que sus representantes percibían solo el 10% de comisión de esa venta, se suponía que los ingresos anuales de estos personajes debían ser de 3.8 millones de dólares. Sin embargo, nadie en Indecopi ni en Sunat se hacía las preguntas correspondientes a este escenario: ¿En qué país los representantes declaraban esas ventas? ¿Cuánto habían ganado esos representantes en solo cuatro años de operaciones?

El directorio de Carrocerías Morillas sabía que no podía esperar a que el Estado peruano actuara contra las prácticas de competencia desleal brasileñas. Necesitaba ganar tiempo, y por eso decidió escoger, de forma temporal, el menor de dos males: otorgar créditos a largo plazo —al igual que los competidores extranjeros—, aunque con tasas de interés necesariamente más altas. Sabía que lo más importante de su negocio era su mercado, del que estaba siendo barrido.

Era una reacción extrema y peligrosa, pero no había otra opción. Cualquier transportista, con solo sumar el valor de sus cuotas a pagar, podía percatarse de la abismal diferencia de 53 mil dólares por unidad en perjuicio de Morillas. «Los brasileños venden crédito, no buses», era el comentario general de aquellos años.

En esos años Morillas también tomó otra medida desesperada: la empresa, que por décadas solo fabricó y vendió carrocerías, pasó a vender buses completamente armados, es decir, chasis más carrocería. En este punto fue necesario el apoyo de los bancos, al cual se pudo acceder gracias a una impecable trayectoria crediticia. No obstante, para esto último, Carrocerías

— 45 —

Morillas se vio obligada a utilizar a Morillas Distribuidora S.A. (Modisa), su propia empresa comercializadora de automóviles, la cual sirvió para «empaquetar» los chasis de Volvo y Mercedes Benz adquiridos al crédito.

De esta forma se obtuvo el crédito que a su vez sería volcado íntegramente en el mercado nacional.

Nunca se sabrá si el remedio fue peor que la enfermedad en la estrategia de Morillas por solicitar créditos a través de Modisa: en 1992 el gobierno, increíblemente, asestó otro demoledor golpe a la industria nacional con el decreto del «impuesto mínimo a la renta» (IMR), un injusto y antitécnico tributo que años después sería declarado inconstitucional. Este gravaba los activos, es decir, todo lo que las empresas poseían, incluso en los casos que estas perdieran dinero y sin considerar para nada los pasivos (deudas) que tuvieran. Esta aberrante medida, que fue creada de emergencia y cuya vigencia nunca debió pasar de un año, se prolongó por más de 48 meses.

Como si se tratara de una broma truculenta, el Grupo Morillas pagó dos veces el mismo impuesto. Y es que en los activos de Carrocerías Morillas figuraban las cuentas por cobrar por las ventas de los buses a su distribuidora (Modisa), mientras que en los activos de esta última figuraban las cuentas por cobrar a los clientes compradores de los mismos buses. Como el IMR gravaba ciegamente el total de los activos, la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat) obligó a la compañía a tributar dos veces por el mismo concepto.


— 46 —

— 46 —

Sunat, el ente recaudador todopoderoso de la época, nunca quiso atender el reclamo por esta arbitrariedad que le costó a la empresa el equivalente de dos millones de dólares entre 1992 y 1994.

Morillas, para el momento en que era asfixiado por el IMR, ya había acumulado pérdidas por más de 1.8 millones de dólares solo en un año.

— 47 —

Lejos de la mamadera

—¿Quiénes y por qué querrían asesinarlo? —insistí al expresidente. Parecía inverosímil lo que Fujimori decía.

—Los políticos tradicionales o «profesionales», como usted lo quiera llamar —respondió y luego agregó—: Y también mucha gente de gran poder económico relacionada a Vladimiro Montesinos.

—¿Y por qué cree que los políticos complotarían contra usted? —volví a preguntarle con cierto escepticismo.

—Porque por muchos años los mantuve lejos del gobierno,lejos de la «mamadera». Y eso no me lo perdonan ni me loperdonarán jamás. No se olvide que fueron diez años los quegoberné rodeado de tecnócratas, de funcionarios nunca antesconocidos, y no de burócratas y políticos «reciclados» y corruptos.

—Pero en el caso de mi empresa, ¿por qué no hizo nada si conocía la gravedad de los hechos? ¿Por qué no reaccionó ante la injusticia, el atropello y el abuso de poder?

El expresidente contestó:—Aunque usted no lo crea, señor Morillas, sí me preocupé

por su empresa. De hecho, su caso fue visto en el Consejo de


— 47 —

— 46 —

Sunat, el ente recaudador todopoderoso de la época, nunca quiso atender el reclamo por esta arbitrariedad que le costó a la empresa el equivalente de dos millones de dólares entre 1992 y 1994.

Morillas, para el momento en que era asfixiado por el IMR, ya había acumulado pérdidas por más de 1.8 millones de dólares solo en un año.

— 47 —

Lejos de la mamadera

—¿Quiénes y por qué querrían asesinarlo? —insistí al expresidente. Parecía inverosímil lo que Fujimori decía.

—Los políticos tradicionales o «profesionales», como usted lo quiera llamar —respondió y luego agregó—: Y también mucha gente de gran poder económico relacionada a Vladimiro Montesinos.

—¿Y por qué cree que los políticos complotarían contra usted? —volví a preguntarle con cierto escepticismo.

—Porque por muchos años los mantuve lejos del gobierno, lejos de la «mamadera». Y eso no me lo perdonan ni me lo perdonarán jamás. No se olvide que fueron diez años los que goberné rodeado de tecnócratas, de funcionarios nunca antes conocidos, y no de burócratas y políticos «reciclados» y corruptos.

—Pero en el caso de mi empresa, ¿por qué no hizo nada si conocía la gravedad de los hechos? ¿Por qué no reaccionó ante la injusticia, el atropello y el abuso de poder?

El expresidente contestó:—Aunque usted no lo crea, señor Morillas, sí me preocupé

por su empresa. De hecho, su caso fue visto en el Consejo de


— 48 —

— 48 —

Ministros en dos o tres oportunidades, y en todas me dijeron que no me preocupara porque todo iba bien. Yo no conocía los detalles que ahora usted comenta.

—Perfecto, entonces allí tiene usted una muestra de falsedad, mentira e incompetencia dentro de su gobierno. ¿Acaso eso no es corrupción?

Aquella noche seguimos conversando en esa línea más de una hora. Luego lo invité a cenar a uno de los restaurantes de ese hotel. Recuerdo que mientras caminábamos por el corredor principal del edificio —atestado en ese momento de personas—, se quitó sus clásicos anteojos, esos con los que estábamos acostumbrados a verlo por televisión, y que solían deslizársele por la nariz con frecuencia y que él recolocaba con su dedo índice. Al darse cuenta de mi sorpresa por verlo sin gafas, sonrió.

—Es para que no me reconozcan: aquí mucha gente me conoce —dijo.


— 49 —

— 48 —

Ministros en dos o tres oportunidades, y en todas me dijeron que no me preocupara porque todo iba bien. Yo no conocía los detalles que ahora usted comenta.

—Perfecto, entonces allí tiene usted una muestra de falsedad, mentira e incompetencia dentro de su gobierno. ¿Acaso eso no es corrupción?

Aquella noche seguimos conversando en esa línea más de una hora. Luego lo invité a cenar a uno de los restaurantes de ese hotel. Recuerdo que mientras caminábamos por el corredor principal del edificio —atestado en ese momento de personas—, se quitó sus clásicos anteojos, esos con los que estábamos acostumbrados a verlo por televisión, y que solían deslizársele por la nariz con frecuencia y que él recolocaba con su dedo índice. Al darse cuenta de mi sorpresa por verlo sin gafas, sonrió.

—Es para que no me reconozcan: aquí mucha gente me conoce —dijo.


testimonio -...

Documents