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8/16/2019 Texto_Curso_Tecnicas_de_Consultoria (1)

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Curso para CPML - Nicaragua

CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN

2. LA CONSULTORÍA Y EL CONSULTOR

3. FASES DE LA CONSULTORÍA

4. MERCADEO Y VENTA DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA

5. HERRAMIENTAS DEL CONSULTOR

6. EL CONSULTOR DE PROCESOS

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1. INTRODUCCIÓN

El enfoque actual de la consultoría tiene como finalidad apoyar intensa ytemporalmente a las organizaciones a realizar proyectos de cambio y no aejecutarlos por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadoresadquieran los conocimientos y habilidades que necesitan. A este enfoque actualse le ha denominado con!"#o$%& co"&'o$()& (o participativa).

a consultoría se considera ante todo como un m!todo para mejorar laspr"cticas de gesti#n, sin embargo tambi!n se considera a ella misma como unaprofesi#n,$ la consultoría como m!todo y la consultoría como profesi#nconstituyen las dos caras de una misma moneda$ .

El %&' tiene una fuerte actividad en el marco de la consultoría, de modo quela formaci#n profesional de su personal en este oficio$ es una estrategiaesencial de la organizaci#n.

O'*+#()o ,+n+$&"-

Desarrollar capacidad como consultores auténticos en el personal del CPML

O'*+#()o E+c%/(co-

• efinir las características tanto de la consultoría como de los

consultores.• %onocer las fases de la consultoría• Aplicar en enfoque sist!mico para la gesti#n de mercadeo y ventas de

los servicios del %entro.%onocer algunas de las herramientas esenciales para el trabajo delconsultor.&resentar las características y especificidades del consultor deprocesos.

R+0"& + T$&'&*o-

No co+$ n( /!&$.No c+"!"&$+ +nc+n(o

C!"((+n#o +#$(c#o +" o$&$(o S+(on+ +n "& &&n&- -37817.77 9 17-37812.77

S+(on+ +n "& #&$+- 1-3783-77 9 3-378 5-77 A'(+n#+ + co"&'o$&c(:n &$#(c(&c(:n 9 $++#o.

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2. LA CONSULTORÍA Y EL CONSULTOR D+/(n(c(:n 9 con(+$&c(on+ &c+$c& + "& con!"#&$%& E*isten numerosas definiciones del t!rmino consultoría$, pero en esencia hay

dos enfoques b"sicos de la consultoría+

. -e acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejoraruna situaci#n, pero sin tener un control directo de la ejecuci#n.

/. -e considera la consultoría como un servicio profesional especial y sedestacan varias características que debe poseer ese servicio.

En resumen+• Es un trabajo (servicio) independiente+ tiene implícita la imparcialidad,• -u car"cter como su propio nombre indica es consultivo+ el consultor no

dirige la entidad, "rea o actividad, en la que realiza, su trabajo.• 0incula la teoría con la pr"ctica.• 1o es el resultado de la inspiraci#n, sino de una s#lida preparaci#n del

consultor y del laborioso an"lisis de hechos concretos y la proyecci#n desoluciones muchas veces originales, pero que deben ser siemprefactibles.

a consultoría puede enfocarse coo !n +$)(c(o $o/+(on&" o coo !n;#oo + $+#&$ &+o$&(+n#o 9 &9!& $!+ ($(0+n +$+&a consultoría proporciona conocimientos te#ricos y t!cnicas profesionales quesirven para resolver problemas pr"cticos de gesti#n.

'= S+$)(c(o Con!"#()oos consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adoptendecisiones en nombre de la direcci#n. -on asesores y no tienen ningunafacultad directa para decidir cambios y aplicarlos.

c= S+$)(c(o In++n(+n#+a consultoría es un servicio independiente. 2n consultor debe estar enconsideraciones de hacer su propia evaluaci#n de cualquier situaci#n, decir laverdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha deadoptar la organizaci#n cliente sin pensar en sus propios intereses. Estaindependencia del consultor tiene mltiples facetas y en algunos casos puedeser un asunto muy delicado.

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L& (n++n+nc(& /(n&nc(+$&. -ignifica que el consultor no obtiene

ningn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la

decisi#n de comprar una determinada marca de equipo. El deseo deobtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.

L& (n++n+nc(& &(n(#$()&. 3mplica que el consultor no es un

subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisionesadministrativas.

L& (n++n+nc(& o"%#(c&. -ignifica que ni los directores ni losempleados de la organizaci#n cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o cone*iones políticas, a supertenencia a algn partido político o a otras influencias semejantes.

L& (n++n+nc(& +oc(on&" significa que el consultor mantiene su

distancia emocional, independientemente de la amistad y otrasafinidades de tipo emotivo que puedan e*istir al comienzo o que secreen durante la realizaci#n del cometido.

= L& con!"#o$%& $+>!(+$+ &o9o :"(o +" c"(+n#+

&ara conseguir resultados es sumamente importante un decidido empe4o de ladirecci#n en mejorar el rendimiento de la organizaci#n y una eficazcolaboraci#n cliente 5 consultor.

L& n+c+(& + "& Con!"#o$%&

os consultores e*isten y e*istir"n ya que sus servicios satisfacen necesidadesy e*isten clientes que los demandan. El trabajo del consultor comienza cuandouna situaci#n determinada se considera insatisfactoria y6o susceptible demejora7 idealmente, termina con una situaci#n en que se ha producido uncambio, que se debe valorar como una mejora.

as principales razones pr"cticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores son+

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• &ara que aporten conocimientos y t!cnicas especiales.• &ara que aporten una intensa ayuda profesional con car"cter temporal.• &ara que aporten una opini#n e*terna imparcial.• &ara que justifiquen las decisiones de la direcci#n.• &ara ense4ar al cliente

-e ha dicho que el único trabajo que vale realmente la pena hacer comoconsultor es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal aadministrar mejor sus negocios”. 'uchos clientes recurren a consultores nopara hallar una soluci#n a un problema preciso, sino para adquirir losconocimientos t!cnicos especiales del consultor y los m!todos que utiliza parapoder al descubierto los problemas y aplicar los cambios.

e acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso concreto, laconsultoría puede afrontar, esencialmente, los tres tipos de problemas que se

han denominado+

• D+ co$$+cc(:n+ cuando est" implícito rectificar una situaci#n deteriorada

en comparaci#n con determinados patrones.

• D+ +$/+cc(on&(+n#o, cuando se trata de mejorar hasta un grado

#ptimo o casi #ptimo, una situaci#n dada.

• D+ c$+&c(:n al requiriese que se de origen a una situaci#n.

Es comn que al desarrollarse un trabajo de consultoría que implique ciertaintegralidad se afronten problemas de los tres tipos.

El consultor puede 5 en esencia 5 asumir papeles diferentes+

• Con!"#o$ + $+c!$o

a consultoría de recursos es aquella en la que principalmente elconsultor presta un servicio de e*perto y en gran medida acta comoasesor concretamente en un "rea determinada.

• Con!"#o$ + $oc+o

a consultoría procesos es definida como un conjunto de actividades departe del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en su entorno. a funci#n central es la depromover cambios. os elementos de procesos de los cuales se puedeaprender son primordialmente acciones o procesos humanos que se danen la organizaci#n.

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Ro"+ C&$&c#+$%#(c& 9 A+c#o ;#(co +" con!"#o$

a) 8oles del %onsultor 9bservador y registrador objetivo

9rientador del proceso de soluci#n

ocalizador de hechos mediante bsqueda de datos

3dentificador de alternativas

-olucionador de problemas

%apacitador y educador

&roponente de decisiones pr"cticas o políticas

&roponente de direcciones a seguir

b) %aracterísticas del %onsultor :uena salud física y mental. ;tica profesional y cortesía. Estabilidad de comportamiento y acci#n y ser ejemplo a imitar. %onfianza en si mismo. Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo 3ntegridad (cualidad que engendra confianza). 3ndependencia. %ompetencia intelectual.


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%apacidad superior a la medida para comunicar y persuadir (verbalmente o por escrito, gr"ficamente).

'adurez psicol#gica. =abilidad como mediador de conflictos %apacidad de autoaprendizaje continuo.

El requisito incuestionable que debe ser planteado a la preparaci#n delconsultor consiste en poseer una amplia erudici#n. 'uchos consultores tienene*periencias en los trabajos docentes desarrollando por ellos en los centros deeducaci#n superior, así como grados y títulos científicos.

-e precisa que no basta con tener conocimientos te#ricos profundos, sinotambi!n e*periencias pr"cticas de trabajo concreto.

c) 1ormas de conducta !tica del %onsultor 'odestia. emostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar. >rabajar con organizaci#n y disciplina. 1o utilizar m"s tiempo que el requerido por el problema. %onfidencialidad. %apacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal

consultante. Ense4ar a trabajar sin consultar. Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y las

organismo territoriales y superiores. m"s bien, actuar como mediador enlos conflictos.

2tilizar el convencimiento y no la imposici#n para que se acepten suscriterios.

Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser unactivo promotor de cambio, la responsabilidad por la realizaci#n delcambio es del cliente.

as soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidenciapositiva a nivel de la economía nacional y no solamente en el cliente ydeben tomar en consideraci#n los efectos sociales y ambientales que deellas se derivan.

Espíritu de sacrificio y consagraci#n al trabajo.

-er un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y noestablecer recomendaci#n alguna que implique efectos adversos para elcliente, la sociedad o terceros.

-er honesto en el m"s amplio sentido de la palabra. >rabajar con el espíritu de ,ANAR? ,ANAR

a pr"ctica ha demostrado que la trasgresi#n de alguna de las normas deconducta que deben conformar la !tica del consultor, retrasa el proceso de

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cambio que se ha pretendido promover e incluso puede traer otrasimplicaciones que afectan la imagen del cliente ,del consultor u otros efectos eincluso implicaciones jurídicasA"0!n& c!+#(on+ & #o&$ +n c!+n#& o$ "o con!"#o$+.El consultor debe recordar siempre que la responsabilidad por el proceso de

integraci#n del equipo de trabajo es propia de los directivos y que lasdecisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. Algunas de las funcionesm"s importantes realizadas por los consultores y en especial los de procesosse indican a continuaci#n+

• %rear un clima de apertura y un ambiente de confianza en el seno de losequipos de trabajo.

• Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obst"culos que impidenel logro de las metas propuestas.

• ?avorecer la soluci#n de problemas en equipo mediante el an"lisis desus causas y la generaci#n de alternativas de soluci#n.

•

&romover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segnindique el an"lisis de los problemas.• 8evisar los conceptos y valores que est"n en juego durante la

implantaci#n de cambios.• &roponer los instrumentos que faciliten la realizaci#n de las acciones de

cambio.• ?ortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y

resolver problemas.• -ensibilizar al equipo para identificar los fen#menos organizados en su

din"mica interna y en su interacci#n con otros grupos.• ar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el

equipo para efectuar los cambios7 colaborar apoyar, nunca supervisar.• :uscar la soluci#n de los problemas paso a paso sin violar etapas e

inducir esto a los equipos.• >rabajar concientemente en la formaci#n y desarrollo de los trabajadores

y directivos a fin de crear una capacidad propia y permanente de cambioy asegurarse la irreversibilidad de los cambios.

• El consultor debe adem"s hacer comprender a los directivos que laverdadera e*periencia la tienen ellos y sus trabajadores y que son losresponsables del cambio y sus resultados y que deben liderarlos.

os consultores a toda costa deben evitar en caer en los errores siguientes+

• -uponer que la soluci#n esta en sus manos, ya que est" en manos delos directivos y trabajadores de la organizaci#n.

• >omar demasiadas responsabilidades en aspectos críticos, son losempresarios y sus equipos los que adoptan e implementan las accionesy debe fomentarse su participaci#n activa.

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• 0iolar pasos, quemar etapas$ en aras de ganar tiempo o por otra raz#n.

• 2tilizar cualquier informaci#n obtenida sin la autorizaci#n del cliente.

• 'ostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir que esto suceda,

no somos perdedores, los perdedores est"n condenados a perder.

INVENTARIO DE HA@ILIDADES DEL CONSULTOR

HA@ILIDAD O N+c+(#oD+++&$

M&

N+c+(#oD+++&$

M+no

H&'("(&+ ,+n+$&"+

&ensar antes de hablar

Estar satisfecho con lo que tengo

-er breve y conciso

Entender mi motivaci#n para trabajar enuna profesi#n de utilidad

eer el proceso de grupo correctamente

-eparar los asuntos personales y detrabajo

Escuchar activamente a otros

Apreciar el impacto de mi propiocomportamiento

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http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa


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Estar consciente de mi necesidad porcompetir con otros

3ntervenir en conflicto y enojo

%rear una atm#sfera de confianza yapertura

>ener una base clara de teoría

S+n#(o 9 D(&0n:#(co

Ayudar a los clientes a descubrir suspropios problemas

=acer preguntas directas

3nspirar la confianza del cliente en mihabilidad para ejecutar el trabajo

esear no ser necesitado por el cliente

9frecer encontrar las respuestas a laspreguntas

3mpulsar a otros a hablar

Esperar que los clientes utilicen missoluciones

Ayudar a los clientes a generarsoluciones a sus problemas

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http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/quiam/quiam.shtml#atmohttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/quiam/quiam.shtml#atmohttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml


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Aceptar la definici#n que da el clienteacerca del problema

Con#$&no

=ablar de dinero y de honorarios sinque nos de pena

&rometer solamente lo que puedoproporcionar

ecir @no@ sin sentir culpa o temor

>rabajar bajo presi#n justo en los díasde vencimiento y en los límites detiempo

?ijar metas realistas para mi y para elcliente

&resentar mis fundamentos te#ricos ymis prejuicios

>rabajar confortablemente conpersonas de alto nivel

&ermitir que alguien mas obtenga lagloria

>rabajar con gente que particularmente

no me gusta

Aceptar las restricciones y limitacionesdel cliente

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http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml


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E" Con!"#o$ A!#;n#(co

El comportamiento autentico es esencial. -er quien se es y decir la verdad. Alos clientes no les gusta el lenguaje r"pido y las t!cnicas manipulativas. osconsultores buenos dicen lo que son y dicen la verdad al cliente. 1o son

comerciantes, eso lo llevan a la pr"ctica.

'uchos consultores aman la velocidad, pues quieren demostrar que sonpr"cticos y r"pidos. uieren ir sin mucha teoría, salen del paso, pero nocambian nada que valga la pena. &ara resistir saltar a las soluciones, losconsultores deben preguntarse si est"n haciendo un trabajo que agrega valor,pensamiento, refle*i#n y profundidad como herramientas del cambio. Algunostienen una metodología, proceso o modelo que quieren aplicar en todos loscasos, aunque eso no sea lo que el cliente necesita.

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3. FASES DE LA CONSULTORÍA

L& $+"&c(:n C"(+n#+8Con!"#o$ os clientes esperan de los consultores+

• T&"+n#o. os clientes perciben que hay una reducci#n de talento enniveles inferiores al consultor principal.

• Co!n(c&c(:n. os clientes creen que los consultores prefieren @decir@que @escuchar@, resultando en una tendencia de los consultores aintroducir soluciones preconcebidas. .

• O'*+#()(&. os clientes valoran la capacidad de un consultor paraofrecer una perspectiva objetiva, pero creen que los consultores tratande @ver@ el problema del cliente siempre desde el "ngulo de los serviciosque ofrecen. .

• R+&"(&. as recomendaciones de los consultores son a menudodemasiado optimistas o complicadas. os clientes buscan solucionesque ellos puedan aplicar.

• O'*+#()o. os clientes quieren valor agregado, los consultores quierenutilidades. .

os clientes quieren relaciones con los consultores que respondan a susnecesidades, donde la definici#n de !*ito se acuerda entre ambos y semide, quieren consejos honestos y respeto. En '$+)+- "o c"(+n#+>!(+$+n >!+ "o con!"#o$+ #$&'&*+n + oo co"&'o$()o con+""o.

M;#oo &$& &0$+0&$ )&"o$

-e podría definir la consultoría coo "& c$+&c(:n + )&"o$ +(&n#+ !nc&'(o o#+n('"+. os consultores deben esclarecer el cambio que crean, oque es aquello que hacen diferente y su valor.

os clientes deben comenzar a preguntar sobre tres cosas+ c&'(o )&"o$ 9o#+n('("(&. a consultoría, al final, es sobre comportamiento humano. osconsultores deben entender esa din"mica y no concentrar tanto la consultaríaen la tarea, sino en comprender a la persona.

Con /$+c!+nc(& "o con!"#o$+ +&$$o""&n '!+n& o"!c(on+ +$o#+$(n&n &0$+0&no oco o n(n0Bn )&"o$ & "o c"(+n#+. os consultoresaparecen con respuestas que parecen ser soluciones a los problemas delcliente, pero no toman en cuenta todos los cambios que el cliente debe hacer para poner esas soluciones a funcionar. =asta las m"s modestasrecomendaciones pueden significar decenas o centenares de cambiosinterrelacionados en lo que hace la gente y la forma en que lo hacen.El consultor supone que el cliente har" que los cambios ocurran. &ero si el

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cliente no tiene suficiente competencia, habilidad o motivaci#n para hacerlo, nose lograr" el objetivo final de la consultoría.

=ay 5 /&""o /&"+ +n "& con!"#o$%& convencional, que en esencia se

resumen en+ definir el proyecto en términos de lo que el consultor entregará en lugar

de resultados para el cliente;

determinar el enfoque del proyecto sin considerar mucho la disposicin

del cliente a cambiar;

enfocar a soluciones grandiosas en lugar de é!itos incrementales;

falta de una relacin real de contrapartes entre el cliente y el consultor;

y uso intensivo del consultor en lugar de uso concentrado.

'uchas veces el cliente no tiene forma de medir de con precisi#n el impacto dela consultoría. &ueden decir+ necesit"bamos este sistema y lo recibimos.&ueden sentir que los consultores hicieron un gran trabajo, pero no suelenanalizar cu"nto sacaron de la inversi#n que se ha hecho en pagar a losconsultores.

&ara lograr una consultoría de alto valor agregado se debe +n/oc&$ & "o$+!"#&o 9 & coo #$&'&*&$ con +" c"(+n#+. El cliente no le dice al consultor+sal y realiza el estudio, habla con quien sea, te daremos una oficina y todos losdatos que necesitas y cuando termines vienes y nos cuentas cu"les son tusconclusiones. Ese enfoque no funciona en los contratos basados en resultadosfinales.

En su lugar, el consultor haría un poco de trabajo preliminar, se sentaría con elcliente y comenzarían a conversar en c#mo hacer que el cambio ocurra. Es unproyecto colaborativo, trabajan juntos hacia un objetivo.

L& C + "& con!"#o$%&

&ara vender los servicios de consultoría hay que ser bien articulado en la

e*plicaci#n a lo clientes de c#mo manejar el ciclo de vida de los proyectos deconsultor"a. as B%, C"(+n#+ C"&$(/(c&$ C$+&$ C&'(&$ Con/($&$Con#(n!&$ C+$$&$ constituyen el ciclo de vida de un proyecto de consultaría.

%erca del CD de las consultarías relacionadas con el cambio no logran losresultados anticipados, y como consecuencia, el renombre de los consultoresha quedado muy mal parado. El modelo de las B% ayuda a mejorar elprofesionalismo de la consultoría en relaci#n a lo que se presenta a los clientesen t!rminos de lo que se hace y c#mo se hace.

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as B% se podrían conservar en el maletín del consultor y ser usadas para eldise4o y ejecuci#n del encargo, de modo que tanto el consultor como el clientesepan e*actamente en qu! fase de su ciclo de vida se encuentra el proyecto.

-e pueden construir relaciones fuertes con el cliente siguiendo dos disciplinas+D+&/(&$ 9 E!c&$. Al trabajar con clientes el primer rol de un consultor esdesafiar sus suposiciones, y ayudarlos a comprender que aquello queconsidera una verdad puede ser una construcci#n realizada en tiempos decrisis o una consecuencia de la costumbre.

E n+c+&$(o +c"&$+c+$ 9 +n#+n+$ "o &!n#o $+&"+ +" c"(+n#+. Y +#o&9 >!+ '&"&nc+&$"o con "& n+c+(& +" c"(+n#+ + &c#!&$ & "o (n+(o9 &c+$ +" #$&'&*o.

'uchos consultores fallan al tratar de lograr ese balance. %on muchafrecuencia hay presiones para cambiar cuanto antes. as presiones del clientesobre el consultor se orientan a que pase r"pido a la fase de cambios y arregleel problema cuanto antes.

os consultores desean hacer el trabajo bien, pero tambi!n tienen presionespor ir a la fase de cambios, de modo que puedan facturar al cliente y recibir sudinero. E*iste un paradigma compartido+ ($ $


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El temor emocional que todo cambio genera se balancea con la apreciaci#nintelectual que la soluci#n funciona. os clientes, especialmente los que rindencuentas a accionistas, necesitan de esa cadena de confianza.

Lo con!"#o$+ #(+n+n & o(#($ +" B"#(o &o + "& C- C+$$&$. En lamayoría de los casos, @cerrar@ es simplemente preguntar al cliente c#mo le fue,dar la vuelta y salir a buscar un nuevo contrato con otro cliente. C+$$&$ +$+&"+n#+ !n& oo$#!n(& &$& )+n+$ 9 !n& !+ + c(+$$& +" con#$o +$o n!nc& "& $+"&c(:n.

En la fase del cierre el consultor debe hacer cuatro cosas+ mirar atr"s paraaprender, se asegura que el cliente entiende el valor agregado, se cortan loslazos de dependencia para que el cliente pueda seguir solo y luego se dice@%qué más puedo hacer por ustedesG@

a mayoría de los consultores no enfoca ni entiende bien el cierre. Hastan laenergía en el cliente, clarificar o crear, pero no en confirmar, continuar y cerrar antes de pasar al pr#*imo encargo. -u l#gica parece ser m"s bien+ cliente,clarificar, crear, cambiar y correr .

F&+ + "& con!"#o$%&- 9tro modelo de I fases del ciclo de vida de laconsultoría es el siguiente+

FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA

INICIO DIA,NOSTICO PLAN DEACCIÓN

IMPLEMENTACION CIERRE

&rimeroscontactoscon cliente

iagnosticopreliminar

&lanear elcometido

&ropuestade tareas

%ontrato

escubrir loshechos

An"lisis ysíntesis

E*amendetallado delproblema

Elaborarsoluciones

Evaluaropciones

&ropuesta alcliente

&lanear laaplicaci#n demedidas

%ontribuir a laaplicaci#n

&ropuesta deajustes

%apacitaci#n

Evaluaci#n 3nforme final

Establecercompromisos

&lanes deseguimiento

8etirada

Al aplicar el modelo a una situaci#n concreta es posible que ciertas fases sesuperpongan. Este modelo es muy similar a los modelos conocidos para lasoluci#n de problemas. En realidad, la consultoría es esencialmente una forma

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de solucionar problemas. 8especto a las fases de la consultoría, ser" til hacer una breve descripci#n de cada una+F&+ 1- In(c(o

El consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeroscontactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía modificar ensu organizaci#n y de qu! manera el consultor podría prestarle ayuda, laaclaraci#n de sus papeles respectivos, la preparaci#n de un plan de tareasbasado en un an"lisis preliminar del problema y la negociaci#n y concertaci#nde un contrato de consultoría. -e trata de una fase preparatoria y deplanificaci#n. En esta fase establecen los cimientos para todo lo que seguir".En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometidono se prepare a satisfacci#n del cliente, o que se pida a varios consultores quepresenten propuestas, entre las que se elegir" una para realizar la tarea.

F&+ 2- D(&0n:#(co

El objetivo del diagn#stico es definir los PRO@LEMAS que afronta el cliente,e*aminar de forma detallada sus CAUSAS y preparar toda la informaci#nnecesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para lasoluci#n .En principio el diagn#stico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas, ya que esta se llevar" a cabo en la fase siguiente.

El mismo hecho de que el consultor y el equipo empiecen a investigar,

preguntar, cuestionar pone en marcha un proceso de cambio que puederepercutir de forma inmediata en la organizaci#n.

El diagn#stico puede ser difícil por varios factores negativos como+• &ersonas que tratan de mantener secretos, reservas lo que dificulta el

trabajo y crea dudas acerca del consultor, afectando su capacidad deactuar con eficiencia e influenciando negativamente a lo largo de laorganizaci#n.

• El sistema no ha sido dispuesto para cooperar y aparecer mltiplesbarreras, la direcci#n no ha preparado a sus directivos y trabajadores paraello previamente.

• Al descubrir situaciones penosas, se produzcan irritaciones, altercados y engeneral rechazos al agente e*tra4o$ que descubri# los hechos que hubierasido mejor ocultar a una persona ajena.

• ue se produzcan mejoras cambios espont"neos que no den comoresultado mejoras reales y en casos m"s bien lo contrario, aunque suintenci#n sea buena.

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El consultor debe asegurarse que en el diagn#stico se han definido conclaridad• El problema• as causas del problema• a capacidad potencial del cliente para resolver el problema• as direcciones posibles de las medidas futura El diagn#stico requerir" de una caracterizaci#n de la organizaci#n y susresultados y un estudio por parte del consultor de la organizaci#n y su culturaorganizacional para poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso decambio.

El problema principal debe ser identificado y definido acorde a J dimensionesfundamentales.

3+n#(&+ Fqu! resultado es el indeseadoG

/ M&0n(#!+ Fcu"nto afectaGK U'(c&c(:n + (física y en la organizaci#n )J T(+o- (perspectiva cronol#gica) Fdesde cuando afectaG

En resumen la definici#n del problema que es la primera etapa en su soluci#nimplica+

• 0erificar los efectos indeseables.• 0erificar su e*istencia real definiendo las J dimensiones descritas y

comparando el estado actual con el deseado.• efinir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y

socializar esta definici#n.• efinir un nuevo estado deseado en caso que sea necesario.

F&+ 3- P"&n + Acc(:n

a tercera fase tiene por objetivo hallar la o"!c(:n del problema. Abarca elestudio de las diversas alternativas, la evaluaci#n de las opciones, laelaboraci#n de un plan para introducir los cambios y la presentaci#n depropuesta al cliente para que !ste adopte una decisi#n. 2n aspecto importante

del plan de acci#n consiste en elaborar una estrategia y t"cticas para laintroducci#n de los cambios, en particular para abordar los problemas humanosque se pueden prever y para superar cualquier resistencia al cambio.

-e debe +"&'o$&$ +" "&n + &cc(:n conc$+#o que adoptar" la organizaci#npara accionar sobre las causas principales y críticas. as acciones que seproyecten pueden ser clasificadas en dos grupos.

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1. Acc(on+ ($+c#& que por lo general tienen las siguientes características.• ependen de una decisi#n interna, siendo por lo general su origen

derivado de factores objetivos que en su mayoría tienen un consensoaplastante.

• 0an dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.

• -on por lo general correctivo o de generalizaci#n, no requiriendoestudios adicionales muy profundos y6o complejos, estando en sumayoría estructuradas.

• &or regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortosplazos.

• 1o representan grandes inversiones de recursos humanos, materialesy6o financieros.

2. Acc(on+ (n($+c#& que por lo general tienen las características siguientes+ ependen de una decisi#n e*terna, la acci#n en si consiste en convencer,

fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobaci#n en las instanciassuperiores. ependen de una decisi#n interna pero las acciones definitivas surgir"n

despu!s de un estudio m"s profundo, el cual por lo general es complejoy no tiene soluciones estructuradas.

En este tipo de acciones es muy importante precisar lo m"s claro posible losobjetivos que se persiguen, estos guiar"n el trabajo del equipo que lasemprender" dejando m"s criterio del equipo los m!todos y t!cnicas que debenutilizar para alcanzarlos. &or regla general al realizar estos estudios serevelar"n diversas causales, que derivar"n no en una, sino en varias accionesdirectas y 6o indirectas para su soluci#n.

2na vez hechas estas observaciones generales resulta convenienteprofundizar en el contenido, en los componentes de las acciones. a preguntaa responder en este caso consiste en %&ué debe contener cada accin en sudefinicin'

a respuesta a esta pregunta obliga a definir !l F!;?, F!(;n? (ejecuta ydirige), FC!


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en t!rminos de la +/(c&c(& "& +/(c(+nc(& +" co$o(o... +#c. que generar"en la organizaci#n, en el mayor nivel de precisi#n que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones.

a "&n+&c(:n de la realizaci#n de las acciones es tambi!n una cuesti#n

importante en esta etapa, el consultor y equipo debe planear tomando encuenta las mltiples t!cnicas e*istentes al respecto y considerando las m"sacertadas en el caso concreto de la organizaci#n y la problem"tica en cuesti#n.

F&+ 4. A"(c&c(:n ("++n#&c(:n o !+#& +n $


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a quinta y ltima fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades.-e evaluar" por el cliente y por la empresa consultora+ El desempe4o delconsultor, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultadoslogrados. -e presentan y aprueban los informes finales. -i e*iste inter!s en

continuar la relaci#n de colaboraci#n, se puede negociar un acuerdo sobre elseguimiento y los contactos futuros.a etapa tiene a la vez la característica de ser pr"cticamente la que abre unn!+)o c(c"o.

L& o$0&n(&c(on+ 9 ! $o'"+& coo &'o$&$ "& o"!c(:n +$o'"+& +n "& o$0&n(&c(on+ + /o$& 0+n+$&".

El consultor en los momentos actuales es contratado para servir como agentede cambio. Esto en esencia significa que debe facilitar un proceso de cambioen las organizaciones con la mayor participaci#n posible de todos los directivosy trabajadores, logrando que estos se capaciten y adquieran conocimientos yhabilidades requeridas.

&. L& o$0&n(&c(on+

%ualquier organizaci#n es un sistema abierto, formado por subsistemas quetransforman entradas en salidas producto de la sinergia de sus partes yprocesos. -u prop#sito se e*presa en objetivos, derivados de la 'isi#n, quepermiten orientar la acci#n del sistema, de sus subsistemas y de sus los

procesos internos para lograrlos, todo esto desde luego se produce en unentorno dado.

2na organizaci#n puede ser subdividida para ser estudiada en+• Un(&+ O+$&c(on&"+ GUO=- Aquellas donde e ejecutan los

procesos claves que transforman las entradas en salidas, orientadas alcliente e*terno de la organizaci#n.

• Un(&+ F!nc(on&"+. GUF=- Aquellas donde se ejecutan procesosestrat!gicos, dirigidos a "reas claves o de apoyo.

• Un(&+ + Ao9o GUA=- Aquellas donde se ejecutan los procesos deapoyo a la actividad fundamental, y a los procesos estrat!gicosincorporados al sistema.

>odo se da en un entorno econ#mico, político, social. egal, ecol#gico. etc.,determinando y en constante evoluci#n

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En las organizaciones se identificaran tres flujos fundamentales, vinculadosigualmente a K procesos.

FLUOS PROCESOS

'onetario LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL ?inancieros 'aterial LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL 'ateriales 3nformativo LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL irecci#n

El proceso transformador es aquel donde los grupos actan para agregar valor partiendo de las entradas obteniendo salidas acordes a la 'isi#n y 9bjetivos.

as 29, 2?, 2A ser"n a su vez consideradas como sistema y por lo tantotendr" entradas, salidas y un proceso transformador, en ellas igualmente senecesita definir 'isi#n, objetivos y vías para saber si estos se alcanzan, ellas asu vez operar"n en un entorno dado en lo interno especialmente pero tambi!ncon gran relaci#n con el entorno e*terno de la organizaci#n.

-i se esta hablando de una organizaci#n con fines de lucro, la meta por logeneral es obtener utilidades ahora y en el futuro, pero no basta esto, senecesita adem"s tener un adecuado flujo de efectivo, tener adecuado nivel desatisfacci#n de los clientes y un razonable nivel de satisfacci#n de lasnecesidades de los trabajadores, directivos y cumplimiento de su funci#nsocial desde luego que pueden e*istir otras cuestiones importantes, pero estasson las fundamentales.

L& +#& debe ser medible, los indicadores que de este an"lisis surjanser"n los que en ltima instancia guiar" las decisiones de la direcci#n de laorganizaci#n y de todas sus 29, 2? y 2A, las metas particulares de estasdeben estar debidamente alineadas con la de la organizaci#n. a meta de laorganizaci#n por regla general no tiene límite en su MEORA, son resultadosmedibles que no tienen un límite y en teoría siempre podr"n mejorar hasta elinfinito. (Ejemplo+ 2tilidades 1etas).

MEORAR es obtener


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esto noLsolo se debe mantener, sino que tiene que mejorar acorde a lase*igencias y evoluci#n del entorno.

LA OR,ANIACIÓN Y SUS PRO@LEMAS

-e dice que hay un problema cuando e*iste una diferencia entre un estadoactual GE&= y uno deseado GE= o esperado y precisamente la diferencia entreambos ser" la magnitud de dicho problema. os problemas de cualquier sistema (o subsistema) en primer lugar estar"n en sus salidas y el resto ser"ncausas de este efecto. &or tanto los problemas de una organizaci#n estar"nvinculados a su meta y objetivos.

>ambi!n es conveniente comprender la diferencia entre PRO@LEMA yOPORTUNIDAD segn como es reconocida en la actualidad.

EL PRO@LEMA es algo que pone en peligro la capacidad de la organizaci#n

para alcanzar sus objetivos, en tanto que UNA OPORTUNIDAD es algo queaunque tambi!n probl!mico, brinda la posibilidad de superarlos. 1o siemprequeda claro si nos enfrentamos a un problema o si lo que tenemos es unaoportunidad, para discernir esto puede ser til el comentario que hemosrealizado.

LA SOCIEDAD UIERE-• 3mpuestos, aportes, uso de utilidades• -atisfacci#n de los %lientes

• ue se cumplan las leyes...• ue se transforme y desarrollen a los individuos.• ue se cumplan encargos sociales definidos.• ue se preserve el 'edio Ambiente.

LOS CLIENTES UIEREN-• %alidad• %antidad• &recio adecuado

• 9portunidad

LA OR,ANIACION (a trav!s de sus directivos) UIERE• %umplir con el ue4o (o el Estado como representante en caso de

9rganizaciones Estatales)• %umplir con sus %lientes lograr su satisfacci#n.• Hanar dinero (Empresa) y obtener y tener liquidez para realizar sus

operaciones.

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as causas de los problemas de cualquier organizaci#n siempre estar"n enesencia en L& F!+$& + T$&'&*o ,?actores (-aber$, uerer$ y >ener), en"o M+(o + T$&'&*o7 medios duros y blandos (?actor >ener$), y "oO'*+#o + #$&'&*o (?actor >ener$). os $+c!$o /(n&nc(+$o no pocas

veces son causas que inhiben los resultados, pero su esencia esta contenidaen los K factores antes analizados y su utilidad radica en la capacidad quetiene para garantizar los factores uerer$, -aber$ y >ener$ hasta donde le esposible hacerlo y si es bien utilizada, aunque pudiera analizarse de maneraindependiente si así se desea.

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4. MERCADEO Y VENTA DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA

M&n#+n((+n#o + c"(+n#+

a lealtad de los clientes no es un mito. 'uchos clientes trabajan conconsultores a los que son muy leales. &ara entender que guía la lealtad delcliente hay que buscar o$ >!; algunos clientes, aun en mercados muycompetidos, continan siendo leales a sus mejores consultores. L& "+&"#& +"c"(+n#+ + '&& +n #$+ /&c#o$+ '!+ +" c"(+n#+ no++$&'&, cuando el consultor le advierte de problemas y temas que tal vez elcliente no haya notado. &uede estar contratado para reducir costos, pero puedehacer importantes recomendaciones sobre estructura organizativa. El consultor ve todo el panorama y se mantiene alerta. leva valor sorpresa al cliente, quepiensa, Mesto es realmente tilN

os consultores no agregan m"s valor sorpresa porque se conforma con lo quehacen+ lo que se les contrata y no m"s. Eso es falta de creatividad. 'uchos

consultores no generan valor sorpresa porque son el típico e*perto que secontrata para algo, y no un consejero del cliente. =an llevado su especialidadhasta algo demasiado estrecho.

El consultor se tiene que apegar al contrato, por supuesto. 1o va por todaspartes diciendo que est" allí para hacer cualquier cosa. &ero debe tener elesquema mental siguiente+ +#o9 &>!% &$& &9!&$ & ( c"(+n#+. Eso lo har"en lo que est" contratado pero pensar" de qu! otras formas lo puede ayudar.E" &>!+#+ #o#&" + )&"o$ &0$+0&o )&


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+#$& + "& +$c+c(:n +" c"(+n#+ + >!+ ! con!"#o$+ +#&$


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Lealtad de clientes

%2E->391A839 E %3E1>E- E &98 03A

. F&rovee consejos e ideas sobre bases amplias junto con su servicioespecializadoG Fo ven los clientes como un e*perto a contratar o como unaconsejero creíble con amplia formaci#nG

/. FEs capaz de escuchar enfáticamente a clientes de distintos niveles encuanto a sentimientos, ideas y conte*tosG F2sa la informaci#n para elaborar respuestas, hacer grandes preguntas y desarrollar la visi#nG

K. F=a desarrollado un mezcla de enfoque separado ( un foco singular en susclientes y sus necesidades, junto con una completa independencia emocional,intelectual y financiera de ellos)G

J. FEs un generalista profundo (que tiene gran nivel combinado con

conocimiento de sus clientes y el sector en que operanGI. Fleva a sus clientes un pensamiento de sistema88%n#+( en lugar dean"lisisG F=ace preguntas provocativas que ayudan a los clientes areconsiderar sus necesidadesG F&uede identificar los aspectos críticos ydiscernir tendencias y patronesG

O. F>iene consistentemente buen juicioG FAyuda a sus clientes a evitar lastrampas típicas de los juicios (como complacencia, estereotipos, y premisasfaltas) y entonces combinar e*periencia, intuici#n y valores personales paraconstruir buenas solucionesG

B. F-e basan sus relaciones en la credibilidad profesional o va m"s all"desarrollando veracidad profunda y personal con los clientesG

C. F>iene un gran poder de conviccin basado en un conjunto claro devalores y un sentido de su misi#n como profesionalG F%omunica esto conclaridad, energía y convicci#nG

P. F>rata a los clientes permanentes como n!+)o c"(+n#+ + "& /($&J Fesentrega la misma energía, entusiasmo, frescura, e ideas nuevas en cadaconversaci#n como lo hace con en la primera cita con un nuevo cliente queacaba de conquistarG (-i no lo hace Fse quedarían los clientes con ustedG)

D. F>iene una filosofía de escasez con los clientes (@demasiado riesgoso@, @no

funcionar"@, @muy caro@) o una mentalidad de abundancia que veoportunidades y crecimiento en cada esquinaG (F%on qu! tipo de personaquisiera usted pasar m"s tiempoG)

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S(/&cc(:n + c"(+n#+a lealtad del cliente es solo un mito para las firmas que fallan en reconocer supoder o cumplir lo que prometen. &ero los que se conectan poderosamente conlos clientes y de modo personal y los hacen sentir importantes, no tienen eseproblema.

F%omo intensificar la lealtadG Algunas formas son muy sencillas+ regresar lasllamadas telef#nicas enseguida. Eso importa mucho a los clientes. Escuchar con todo el cuerpo. 8ecordar los nombres de sus hijos, sus edades, sushistorias. =acer un sacrificio ocasional, salirse del camino para demostrar cu"nimportantes son. Estar seguros que los saluda con efusividad al verlos ollamarlos.

os consultores tienen que reconocer primero que venden relaciones, m"s quecompetencias y consejos. Hanar la persona para ganar el contrato, ymantenerse ganando la persona para seguir con el contrato.

El PO de los gerentes en un estudio reciente e*pres# que deseaban que losconsultores entendieran bien el negocio del cliente. &ero solo el B/ de ellosestaban satisfechos en ese indicador por el trabajo de los consultores. =ay unabrecha significativa entre e*pectativa y realidad.

Q entender el negocio del cliente es !co !+ conoc+$ +" +c#o$ o$ +"#$&'&*o con o#$o c"(+n#+. E &c+$c& + "o $oc+o + +c((:n no+c$(#o 9 c!"#!$&"+ >!+ on Bn(co &$& c&& +$+&.

-i los clientes invitan a un consultor a e*presar su opini#n acerca del cambio oc#mo se hacen las cosas, es mejor que este consultor sepa c#mo se alcanzaen consenso en esa empresa. F%#mo se toman las decisionesG F%u"les son

las barrerasG F%u"l es el sistema de valores de la empresaG -i no es capaz deconstruir el consenso y moverse con efectividad dentro de la empresa, elejecutivo que lo contrat# tendr" un serio problema en mantener la relaci#n alargo plazo.

os consultores deben interesarte genuinamente, no solo por lograr elresultado por el que los contrataron, sino por la e*periencia que crean al estar allí. Es importante c#mo se pide informaci#n. a postura, el tono, todo eso ledice al cliente si est" dispuesto a apoyar realmente a la empresa.

9tro aspecto est" en la forma en que se prepara el equipo consultor. osconsultores deben saber que la empresa no es un campo de entrenamiento

para consultores. -i lleva I consultores a un proyecto, todos ellos debenentender el negocio del cliente.

os clientes toleran que en el equipo del consultor haya alguien de menose*periencia, pero eso lo hacen si entienden que es para apurar @la carpintería@.&ero creen que los consultores líderes no preparan bien sus equipos. %reenque el consultor principal sí es competente, pero que el resto no lo es. =ay queentrenar al equipo antes de ir a la casa del cliente.

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'uchos consultores tienen una metodología nica que quieren aplicar a todoslos casos. En lugar de eso, hay que escuchar activamente las necesidades decada cliente y adaptar el conocimiento y las herramientas a esas necesidades.

os clientes esperan que los consultores los escuchen mejor y desarrollen unamejor comprensi#n de su negocio. >ambi!n esperan nuevas ideas. Loc"(+n#+ +#!((c(:n%#mo ganar de regreso a los clientes inactivos y perdidos. .

R4 R+/+$(o

%#mo deslumbrar a prospectos rentables mediante una red de personasadecuadas.

R5 R+0+n+$&c(:n

%omo reconstruir y hacer crecer la base de datos de clientes con mercadeo deprecisi#nR6 8 R+no)&c(:n GR&(n&(n0=

%#mo prospectar y ganar nuevos clientes leales de alto rendimiento

R 8 R+"&c(on&$ "& V+n#&

%#mo crecer las utilidades y los m"rgenes escalando en las ventas y haciendoventas cruzadas.

R R+!#&c(:n

%omo dar marca a la pr"ctica para atraer negocios de premio.

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M+$c&+o

* !i tratas de ser todo para todos" terminas siendo nada

. os clientes buscan talento. a competencia es entre gente con

ideas./. El 'ercadeo de la %onsultoría no ha cambiado, aunque se ha

hecho m"s caro.

K. Eso no funciona. -e compite por relaciones.

J. Adoptar en enfoque de Huerrilla para el 'arReting de la%onsultoría.

+ #l mercadeo abarca todo lo que se hace para promover elservicio sobre bases regulares$

I. El mercadeo nunca termina

O. mercadeo es m"s que venta servicios, sino que abarca todo loque hace el consultor.

B. 1o vender como los consultores tradicionales, sino que invertirtiempo, esfuerzo y energías, escuchar y servir, personalizar

C. El mercadeo es todo, y todo es mercadeo

%&ito' ener algo que decir y alguien dispuesto a escucharlo

esafío+ encontrar el cliente correcto en el momento correcto.8equiere buena estrategia de mercadeo, un plan.

/ 2n plan mercadeo de B líneas

. E*plicar el prop#sito del 'ercadeo

/. E*plicar como se logra, describiendo los beneficios sustantivosa los clientes

K. os mercados meta

J. 1icho

I. Armas de 'ercadeo que se usan

O. 3dentidad del negocio

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B. &resupuesto

- )iesgos' Lamentarás estar seguro

iferenciar para tener m"s clientes, m"s altos precios, y

menores costos de venta./ os clientes ven la consultoría como una commodity. aspropuestas no se enfocan a sus decisiones de compra.

K B diferenciadores convencionales y equivocados.

. %alidad del servicio

/. 'ejor precio

K. '!todos, herramientas, y enfoques.

J. %apacidad de respuesta

I. %redenciales de los consultores

O. 3mportancia del cliente

B. >estimonios y referencias

J 8egla OD6KD6D

OD clientes actualesKD prospectos

D el 'ercado m"s amplio

I -i su trabajo habla por sí solo, no lo interrumpa.

ominar todos los aspectos de la consultoría, incluyendo lapreparaci#n de un proyecto sin fallos, comunicaci#n, y veracidad

os clientes lo observan constantemente.

-i trabaja bien, lo refieren, si no se lo dicen a todo el mundo.

O El objetivo del mercadeo es hacer superflua la venta

2sar a la vez varias herramientas de mercadeo

1o impacientarse. os resultados pueden demorar meses.

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3mprimir mltiples y positivas impresiones de su pr"ctica en lamente de sus clientes.

Holpear al mercado en diferentes "ngulos a la vez. %uando losclientes saben de usted, lo aceptan como e*perto y trabajan con

usted.B 1o lo conozco, ni a su empresa, ni a su producto, ni sus

est"ndares, ni sus clientes, ni sus registros, ni su reputaci#n.Fu! quiere vendermeG

El cliente pone la salud de su empresa en sus manos. El primer trabajo es ganar su confianza. 9 sea, entregar lo que se promete.

a venta personal es del todo no vender (en el sentidotradicional). -ino que es un intercambio, escuchando,

preguntando, y presentando ideas creativas.2se las referencias y !*itos pasados, solo si le preguntan.

C a gente lo busca por una sola raz#n+ resolver un problema

V+n#&%omo el consultor siempre est" vendiendo, debe aprender a hacerlo de lamejor forma posible+

1 M+*o$& "& &+$#!$&. >iene solo KD segundos para atrapar el inter!s de quien

lo escucha.

2 En/oc&$ & "o $+!"#&o >!+ + "o0$&$!+ no + "+ o"(c(#&

4 E#&$ &$$('&. a poca energía y la monotonía matan cualquier presentaci#n.

5 V(!&"(&$. a gente recuerda lo que ve en su imaginaci#n. ibuje uncuadro vívido en forma de historia de c#mo ser"n las cosas cuando haga eltrabajo.

6 C+$$&$ /!+$#+. -u pr#*ima decisi#n no ser" si me contrata o no, sino sipuede vivir sin esto

C!+#(on&$(o

. Famos un servicio de consejos y consultas de amplia base junto con unservicio especializadoG

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/. F-abemos escuchar a los clientes en sus niveles mltiples y conte*tosGFamos respuesta a esoG

K. F>enemos una independencia balanceada del clienteG

J. Flevamos a los clientes un pensamiento de imagen grande, de síntesis yan"lisisG

I. FAyudamos a los clientes a tener buen juicioG

O. F-e basan nuestras relaciones en la credibilidad profesionalG

B. F>enemos gran poder de convicci#n sobre la base de nuestra misi#nG

C. F%#mo tratamos a los viejos clientesG

P. F>enemos una mentalidad orientada a las oportunidadesG

P$o!+#& ,&n&o$&

-e trata de una clara declaraci#n de los resultados tangibles que el clienterecibir" de usar el servicio. 'ientras m"s específica, mejor. L& o/+$#& ++$)(c(o + con!"#o$%& on ;'("+ +n +#o. escriben simplemente lascapacidades de la firma consultora, por ejemplo+

• evantamos los "nimos de los participantes

• 'ejoramos la moral y las comunicaciones

• 9frecemos entrenamientos en diversidad de "reas

• esarrollamos organizaciones y mejoramos dise4os de procesos

Esto es lo que los clientes suelen pensar que es una buena oferta. &ero en lostiempos actuales se necesita mucho m"s que eso, &9 >!+ ""&&$ !atenci#n. Eso se hace siendo específico. 'ostrar tangibles como+

• Aumentar las utilidades

• 'as r"pido al mercado

• 8educir los costos

• 'ejorar la eficiencia de las operaciones

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• Hanar mercado

• '"s retenci#n de clientes

• 'enos rotaci#n de personas

as historias de !*ito documentadas nos hacen creíbles.

S(+#+ $+co+n&c(on+ &$& !n& $o!+#& +(#o&

L& $o!+#& +n % no )+n+ +" >!+ )+n+ + +" con!"#o$. a gentecompra por emoci#n y justifica con hechos. En la consultaría, la propuesta es elhecho y el consultor es la emoci#n. a propuesta debe ganar la mente delcliente, pero solo despu!s que el consultor haya ganado el resto. >irar unapropuesta a lo loco, casi nunca funciona.

L& con!"#&$%& + !n +o$#+ + con#&c#o. El proceso de proponer es unaoportunidad perfecta para enlazar con la perspectiva del cliente. a mejor propuesta comienza con un esfuerzo colaborativo entre ambos. 'uchosconsultores crean propuestas aislados del cliente, perdiendo una granoportunidad (hacer la propuesta juntos)

Conoc+$ +" $oc+o + co$& +" c"(+n#+. os mejores consultores sabenque una propuesta sigue patrones impredecibles, dictados por como el clientecompra. -e ahorra tiempo y dinero si se entiende este proceso. 'uchoscomit!s se van por la mejor propuesta, sin importar el precio, pero otros ponen

el precio en foco. &or eso es bueno pedir al cliente como hacen ellos ladecisi#n final. 9bservar este proceso.

Conoc+$ "& co+#+nc(&. 'uchos consultores no pierden tiempo en eso.'uchos clientes solo piden propuestas para mantener sus proveedores desiempre. A veces es proceso se torna a nuestro favor. os consultores queconocen la realidad de la consultoría pueden hacer mejores decisiones deventa y balancear mejor los recursos que asignan a hacer propuestas. =acer un poco de detective, pero con !tica.

E" +#("o (o$#&. o perfecto es enemigo de lo bueno. 1o cometer errores en

detalles, pocos clientes los perdona. a propuesta se puede leer y no tienedefectos fatales.

H&c+$ $(+$o +" #$&'&*o !$o. Al preparar una propuesta no comenzar por elmaterial de apoyo, que es lo f"cil. >rabajar duro los objetivos, valores y enfoqueconsume el mayor tiempo de pensamiento y conduce a lo mejor. &rimero hagola parte de pensar, y entonces armo el resto.

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P&$#(c!"&$(&$. %ada oportunidad es diferente aunque parezca igual. apropuesta debe reflejar lo particular de la situaci#n, no dar la impresi#n quetienen el problema de todos. 8egla+ rescribir el resumen enfocando al cliente,rara vez la propuesta inicial queda con vida.

D(/+$+nc(&c(:n- A0$+0&$ )&"o$ ) c$+&$ )&"o$ >odas las firmas tienen el mismo problema+ sus clientes las ven como@comodities@. a diferenciaci#n es difícil porque, en verdad, casi todos est"nofreciendo lo mismo.

Fu! se puede hacerG El paradigma de ventas est" cambiando r"pidamente. Algunos est"n sugiriendo a sus ejecutivos de venta que enfaticen el granservicio que presta la empresa. &ero eso es lo que dicen todos, y por tanto esinefectivo. >ampoco vale enfocar a precios m"s bajos, pues eso es lo quetratan de hacer todos y puede terminar siendo no rentable.

@Agregar valor haciendo cosas gratis@ es otra estrategia que se est" usando

para ponerse delante de los competidores. &roponen diagn#sticos gratis,entregas gratis y otras cosas @gratis@. &ero muy r"pidamente esto comienza aafectar la rentabilidad. Q la gente seguir" pidiendo mas cosas gratis.

esafortunadamente, se est" buscando la salvaci#n en el lugar inadecuado.

a respuesta no est" en algn lugar @all" afuera@. a respuesta est" en el consultor . 1adie puede duplicarlo en sus conocimientos, e*periencia,capacidad de resolver problemas, y crear opciones y soluciones que noe*istían antes. o nico que la gente no puede comprar en cualquier parte es elconocimiento del consultor.

No +n/oc&$ & "o >!+ o/$+c+ (no )+$+ +n +" $o" + &9!&$ &" c"(+n#+ &+*+c!#&$ +*o$ ! o+$&c(on+. anzar su conocimiento a los desafíos delcliente y dar con soluciones nicas que no se puedan copiar con facilidad. 1ose trata de agregar valor, sino de %8EA89.

2na de la formas de hacerlo es enfocar a la @e*periencia emocional@ quesentir" el cliente al tratar con la firma consultora. Esto consiste en+

• Enfocar con un l"ser con quien se desea trabajar

• 3nmersi#n en el negocio del cliente, que puede durar por meses

• 3nmersi#n en los competidores, tendencias de mercado y otros aspectos del

negocio del cliente. Al usar lo que sabemos, se puede ayudar realmente a la empresa a hacer ladiferencia. -e trata de jugar con diferentes conceptos en la mente, de modoque cuando el consultor se sienta frente al que toma la decisi#n, tenemos unconocimiento profundo de sus problemas y dolores de cabeza, una visi#ninvaluable e ideas que ofrecer para separar al cliente completamente de sucompetencia.

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Así se crea valor+ llevando a los clientes día a día las ideas. a capacidad del consultor es la que los diferenciar", la habilidad para pensar en funci#n de losclientes es lo que nos har" irresistibles, su genio creativo para encontrar soluciones que nos hagan indispensables.

os consultores deberían olvidarse de crear productos o serviciosdiferenciados. En lugar de eso, E1?9%A8 A %91-2>98, que sea lapersona que todos quisieran tener en su equipo porque sabe tanto que puedeayudar a que su negocio crezca. %onvertir a los consultores en %8EA98E-E 0A98, y nunca ser"n considerados una @comodity@.

ENCUESTA SO@RE DIFERENCIACIÓN-

In#+n#o + (/+$+nc(&c(:n+ F-e han intentado iniciativas de diferenciaci#nG,F%u"les fueron los resultadosG A menudo todo queda en una declaraci#n,algn informe, o un sitio Seb que dice que la firma es diferente.

Conoc((+n#o o'$+ (/+$+nc(&c(:n. FEntienden los directivos el conceptoGFEs la firma la nica que es, hace o tiene algo que no puede ser copiado7 algoque otras firmas no son, hacen o tienenG

L(+$&0o+ F%u"n claramente los directivos perciben el rol crucial de ladiferenciaci#n en la estrategia de la firma de servicios profesionalesG F-e miracomo una estrategia crítica que debe ser implementada, como debería serG F9se evidencia un enfoque ligero a la diferenciaci#nG (Es un enfoque ligero si se

observa que la firma no establece procesos o herramientas para apoyar demodo operacional las estrategias de diferenciaci#n.)

Ac#(#! $++c#o & "& (/+$+nc(&c(:n+ F%onsideran los consultores de la firmaun concepto de diferenciaci#n real, o creen que no puede ser logradoG F-i esasí, es esto un síntoma de que no conocen los elementos de las estrategias dediferenciaci#nG FEst"n los directivos convencidos que la firma es diferente,aunque nadie lo cree ni lo conoceG

C&+on+ 9 +$on& (n/"!9+n#++ F>iene la firma un director asociadocuyos !*itos en mercadeo respeten los colegasG

L+9+ /((c& +" +$c&+o

Estas tres leyes se aplican a todos los negocios+ S!+$'+n+/(c(o R&on+&$& c$++$ y D(/+$+nc(& $&


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honorarios, tiene que ser específico. !; o'#+n$!+ o/$+c+n >!;J-i no se pueden responder esas preguntas, hay que imagin"rselas.

-i la firma no es un monopolio, la primera o la nica en hacer T, entoncescompite con las dem"s por el precio. a nica pregunta en ese caso es Fcuanbaratos estamos dispuestos a serG$ Al articular absolutamente cual es ladiferencia dram"tica en los beneficios que ofrece se tendr" la potencia parahacer el negocio e*itoso.

Esta seguridad hay que soportarla con datos, investigaci#n, sistemas demercadeo, la calidad del diagrama de flujo, el prestigio como consultor, el !*itocon clientes anteriores, y todo tipo de cosas. &ero primero, hay que llamar laatenci#n del cliente. Fu! hacer para llamar su atenci#nG

Algunas personas no entienden el mundo de los negocios. S+ #$& + )+n+$ & &"0!(+n !n '+n+/(c(o. ,&#&$ #(+o +n $+"&c(on+ + o"o$oo 9 c&$o.os mejores consultores no invitan a sus prospectos a cenar, ni a desayunar, nicrean redes de referencia, ni juegan golf con ellos. Esto no agrega valor. Adem"s, si la economía va mal todos dir"n+ @o apreciamos mucho, pero notenemos por el momento nada@. En lugar de almorzar con los clientes, elconsultor debe hacer un gran trabajo para ellos. S+ #$& + !n +n/o>!+(/+$+n#+ &" >!+ #o&n !co con!"#o$+. %uando se trata de vender algose ofrece un beneficio, no una cena. 1o importa el estado de la economía, losclientes querr"n el beneficio.

-e trata de ir m"s all" de la persona que lo contrata, y preguntar a otros qu!piensan del trabajo que hace el consultor. %on frecuencia est" la percepci#nque el consultor est" allí porque es amigo de alguien. o que el consultor deseaes estar allí porque es e*celente en lo que hace, y porque tiene una tecnologíatangible.

%on frecuencia se trabaja con diferentes clientes dentro de la misma empresa.&ara muchos consultores, al cambiar de cliente es como cambiar de empresa.Eso se debe a que su negocio es completamente dependiente de la personaque conocen, no de los resultados.

T&oco &9 >!+ &$ K+0!((+n#oK & "o c"(+n#+. Es mejor deslumbrarloscon la calidad del servicio y los beneficios. Q dejar dicho+ @epan que no losestaremos llamando y molestando. i nos necesitan, llámenos@

1o se trata de tener algo contra los clientes, incluso alguno de ellos pueden ser amigos. &ero +" con!"#o$ n!nc& +'+ +($ & &"0!(+n >!+ "o con#$+o$>!+ "o &o$& (no o$>!+ )& & &c+$ !n 0$&n #$&'&*o &$& ;". Eso es loque se sugiere a los clientes que hagan con sus propios clientes. F&or qu! notienen los consultores el coraje de hacer lo mismoG &odrían ser muy e*itosos.

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O'#+nc(:n +" +nc&$0oEl mercadeo necesita nuevas ideas. Entre las compa4ías con problemas haymuy buenos prospectos. os gerentes necesitan desesperadamente nuevasideas. -on e*tremadamente receptivos a consultores que se les acercan entiempos difíciles, especialmente si con su e*periencia pueden lograr algn

objetivo crítico del negocio.as compa4ías que e*perimentan c$+c((+n#o $ienen que manejar nuevos proyectos, contratar nuevas personas,mejorar los procesos, acoplar lo nuevo con lo e*istente.

Est" el caso de las compa4ías que tienen mucha $+(:n o$ +n#$+0&$ $+!"#&o y enfrentar los cambios. 1ecesitan ayuda.

?inalmente, cuando entran n!+)o +*+c!#()o siempre hay oportunidadespara los consultores. os nuevos líderes necesitan hacer cambios, y a menudoideas para lograr sus objetivos.

Fonde buscar oportunidadesG En todas partes, incluyendo en las noticias delos peri#dicos.

P$oc+o + V+n#&a clave est" en el proceso de decisi#n que utilizan los que compran losservicios de consultoría. os consultores no han desarrollado un proceso dealta calidad para ayudar en esto a sus clientes. igamos que se le vende unaevaluaci#n en planta a un gerente, o un nuevo sistema. El gerente nunca haescuchado de esto, y tampoco lo ha comprado antes. F%#mo toma la decisi#nG

os clientes no confían en los vendedores. Q por eso su reacci#n es+ @1o

queremos que nos ayude con esto, solamente dennos sus datos y v"yase.uego veremos.@

Un !n#o c"&)+ + >!+ +n &!+nc(& + !n $oc+o + +c((:n + &"#&c&"(& #oo +0+n+$& +n +" +no(n&o$ coBn


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2n cliente potencial tiene un perfil e!terno y uno interno. El perfil e*terno es loque el prospecto parece desde fuera, y se puede evaluar sin una interacci#nformal con el mismo. A menudo, el proceso tradicional de preparaci#n para laventa termina aquí.

igamos que una empresa no tiene montado un sistema de calidad y que esees su tema de especialidad como consultor. &ero considerarlo como unprospecto calificado solamente porque no tiene lo que usted ofrece es comodecirle a un hombre de II a4os que es un buen candidato para una cirugía decoraz#n abierto.

=ay que entrar a su perfil interno. F>iene el cliente los síntomas de no usar unsistema de calidadG Fu! piensa el cliente de los síntomas e*istentesG &odríahaber inter!s en las capacidades y soluciones del consultor, pero eso nosignifica que el cliente est! e*perimentando el suficiente p"nico como paracontratarlo y hacer los cambios necesarios.

El consultor toma lo que considera que es el beneficio o valor de su servicio yhace ingeniería inversa, pregunt"ndose+ @F%u"les serían las manifestacionesfísicas de la ausencia de mi soluci#nG@

Al enfocarse a esas manifestaciones se puede llevar r"pidamente laconversaci#n con el cliente potencial a @F=a notado usted una tendencia adisminuir la productividad de su personalG, Fu! piensa de elloG@ e pronto, seest" conversando de un tema real, que pude conducir a una decisi#n decontratarlo.

El consultor quiere verificar la e*istencia de los síntomas físicos para saber si elcliente sufre de la enfermedad. 2na vez que se ha confirmado, el pr#*imo pasoser" determinar cu"n severos son esos síntomas por el impacto que tienensobre el negocio. Esos son los costos del problema. 2no mira a ambos ladosde la ecuaci#n, y si el costo del problema es mayor que el de la soluci#n, elcambio ocurrir".

2n prospecto puede decir+ @1o tengo tiempo para responder esas preguntas.:uscamos a alguien que nos pueda ayudar a montar el sistema T y usted dicepoder hacerlo. uiero saber m"s de su empresa y su "rea de conocimientos.@

Aquí es donde el consultor tira la línea. 9 se mantiene firme en el proceso, ocae en el modo de presentaci#n. En el ltimo caso, termina haciendo su ofertaal cliente. Q con ello entra en el juego de competir en base al precio.

En lugar de ponerse a hablar c#mo resolvería el problema, el consultor sedirige al proceso de decisi#n que usar" el cliente, y c#mo lo ayudar" a tomar ladecisi#n correcta. e modo que r"pidamente el inter!s del cliente cambia hacialas capacidades de diagn#stico del consultor.

1o se debe escribir una propuesta hasta que el cliente haya decidido ir adelante con el proyecto. En el intermedio, el consultor debe colaborar con elcliente diagnosticando el problema y alcanzando un acuerdo mutuo respecto a

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cada elemento crítico. 0erificar síntomas, hasta qu! nivel e*iste, cuanto cuestaal cliente vivir con el problema, y acordar sobre la necesidad de actuar.

Entonces hay que moverse a la fase de dise4o, que es otra colaboraci#n en laque ambas partes definen los resultados, la forma en que los lograr"n, lainversi#n requerida y el tiempo. Esto conduce a un documento de discusi#nque es como el borrador en l"piz que hace un dise4ador luego de la discusi#ninicial con el cliente acerca de lo que este quiere. -e puede borrar y hacer cambios.

uego que se completa el documento de discusi#n, se tiene un acuerdo enesencia. Entonces se hace la propuesta formal. Este enfoque colaborativo dediagn#stico para tomar la decisi#n de actuar y la de comprar, ocurre antes depresentar la soluci#n.

os consultores deben pensar acerca de lo que sus clientes tienden a omitir osimplificar cuando tratan de auto diagnosticarse, o dise4ar6implementar unasoluci#n por ellos mismos. Ese an"lisis ayuda a los consultores a elaborar unproceso de decisi#n de alta calidad para su sector, su especialidad, y susclientes. >ambi!n tiene que usar el proceso de modo que no resulte ni unaamenaza ni un insulto al cliente.

M!+ + "o >!+ +'%&n &c+$.

=ay vendedores naturales entre los consultores, pero muchos consultoresprefieren hacer el trabajo y no ir por el proceso de rechazo para conseguirlo.1o comprenden que sin vender son simples técnicos y no consultores.

A "o con!"#o$+ "+ 0!#& &'"&$ o'$+ % (o. Es por eso que tienenp"ginas y p"ginas de sus currículos, y fotos+ todos los consultores sentadosalrededor de una mesa pensando en su pr#*ima gran idea.

Lo 0$&n+ )+n+o$+ #(+n+n $('!#o co!n+ El primero de todos esque venden m"s que nadie. Fu! hacen de modo que es diferenteG N!nc& +c!+"0&n + "& ""&&& + )+n#& sino que planifican antes de llamar, yplanean con gran cuidado. 1o dependen de su e*periencia, de /D a4os en elnegocio o de una buena relaci#n con el cliente. &lanifican y escriben su plan.

Ellos llaman al cliente sabiendo que !ste tiene un problema y no van allí ahablar de ellos mismos. L& &"&'$& Yo n!nc& &"+ + ! 'oc&. o quehacen es preguntar de manera penetrante y escuchar cuidadosamente las

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respuestas. En su momento ellos proponen una soluci#n que dolariza$ lasconsecuencias de no ir adelante con el proyecto.

e modo que se descubre el problema del cliente, y se a4aden lasconsecuencias econ#micas a ese problema. F%u"nto le costar" al cliente no ir adelante con la soluci#n que el consultor ofreceG %uando el cliente pide unprecio, el consultor le dice+ su problema le est" costando tanto, y nuestroprecio por resolverlo es este$. Eso pone el precio en perspectiva, porque elcliente tendr" un retorno de esa inversi#n que es muy superior al precio.

?inalmente, un gran vendedor (+$+ (+ +" +nc&$0o lo que es raro+ losestudios indican que el PD de los vendedores nunca piden la orden, solodicen+ me llaman si me necesitan$. uego envían una propuesta, o preguntanFnos quieren dar una oportunidadG Esa es la diferencia, el vendedor estrellapide el contrato. Q la propuesta es una formalidad, es un resumen deldiagn#stico de los síntomas.

E" !+ !+ )+n+o (n#&n0('"+. a idea que no se puede asignar valor un servicio intangible tiene que cambiar. os consultores dir"n que el tipoque vende cojinetes tiene algo concreto y tangible que vender, pero ellos no.Esto es un mito. a gente no compra productos o servicios. %uando se compraalgo es para satisfacer una necesidad.

Lo '+n+/(c(o on (+$+ #&n0('"+ 9 !++n +$ +$+&o +n:"&$+ + !n oo ! o#$o. os consultores nunca venden los beneficios,pero debían hacerlo, porque son los e*pertos en el tema. Es una e*cusa paraperder+ la raz#n por la que los consultores usan la e*cusa de los intangibles esporque no han e*cavado, mentalmente y a profundidad para aislar los

beneficios y los puntos de diferencia para cuantificar. &ero esto es algo que sepuede hacer siempre. .

An#+ + ""&&$ &" c"(+n#+ &$& !n& c(#& es conveniente analizar, discutir,articular y escribir lo que se sabe del cliente. Eso ayuda a formular algunas delas preguntas que se deben hacer. -e busca informaci#n sobre el sector, ysobre la empresa. -e busca literatura del producto, la publicidad del cliente, ysus reportes anuales. -e habla con los clientes, porque cuando se le dice alcliente que hemos hablado con cinco o seis de sus consumidores se interesanen saber qu! dijeron. >odo gerente dice sí a eso.

Lo >!+ (o$#& + coo + $+&$& +" con!"#o$ no >!+ (n#+n#+ &'+$ !+ ! c"(+n#+ +" n+0oc(o. El consultor nunca sabr" m"s que el clienteacerca de su negocio. &ero los buenos consultores saben como aislar losbeneficios de la forma que los percibe el cliente, de modo que Fa quien leinteresa la tecnologíaG a gente no compra tecnología. %ompran lo queobtienen de la tecnología.

Un con+*o & "o con!"#o$+ &$& )+n+$- No &'"&$ +" con!"#o$ n( +o#$o c"(+n#+. H&c+$ $+0!n#& +c!c&$ "& $+!+#& 9 +($ +"+nc&$0o.

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Po$ >!; +'o &c+$ n+0oc(o con !#+J

3nvertir tiempo en identificar cual trabajo, tareas, proyectos y actividades sonlas m"s rentables. F%u"les crean valorG %oncentrarse en ellas para ser m"s

e*itoso.Fu! personas nos ofrecen una relaci#n m"s completaG F%on qui!nes vale lapena trabajarG Al invertir m"s tiempo con ellas, la energía positiva aumenta.

%ombinando estos dos pensamientos se llega a la pregunta b"sica+ F%onquien hacer negociosG El CD de las ventas y beneficios proviene del /D delos clientes en la base de datos. F-e invierte el tiempo suficiente con ese /Dpara mantenerlo feliz y resolver sus problemasG Q Fse buscan prospectos queencajen con el perfil de nuestros mejores clientesG -eguramente en esto hayque mejorar.

F%uan rentable es ese negocioG

F-e est" invirtiendo suficiente energía, tiempo, y dinero para servir al /D delos clientes vitalesG FEs rentable ese esfuerzoG &robablemente no.

• C$+&$ +" +$/(" +" C"(+n#+ I+&". 'uchos consultores no tienen unaimagen de su cliente ideal. eberían visualizar el cliente o consumidor perfecto, ideal, e invertir el resto de su tiempo en su bsqueda.

2na vez identificado el cliente ideal, hay que encontrar un modo de reunirsecon el mismo. -ignifica que hay que trabajar fuerte en buscar a la gente quenecesita lo que ofrecemos y deseen hacer negocios con nosotros.

Esto conduce a la pregunta que todo cliente se hace cuando habla con un

consultor+ @F&or qu! debería hacer negocios con ustedG@ Aunque casi nunca lapregunta se hace de esta forma, siempre est" en la mente del cliente. F%#moresponderG

-i se responde algo como+ somos los mejores y más e!perimentados, uofrecemos el mejor servicio y los precios más bajos, se est"n teniendorespuestas equivocadas por dos razones.

. Eso mismo es lo que todos dicen.

/. -e enfoca al consultor, y no a la situaci#n del cliente

El objetivo de toda interacci#n con el cliente es e*traer toda la informaci#n

posible sobre sus necesidades, deseos, y problemas antes de comenzar adescribir6discutir los servicios que el consultor ofrece.

2na vez que el consultor conoce lo que est" en la mente del cliente, estar"claro que debe y que no debe discutir con el mismo.

a respuesta correcta, por tanto es+ @#o lo sé, pero puedo hacer algunas preguntas.@

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3nvertir el tiempo buscando gente que nos guste y a la que gustemos, quetengan problemas que podamos resolver.

P$oc+((+n#o + V+n#&

El objetivo de las 0entas es conseguir clientes que mantengan una relaci#n de

largo plazo con nosotros. Esto lo haremos ayud"ndolos a encontrar solucionesa sus problemas reales.

• %omenzar siempre haciendo preguntas esenciales. 8ecopilar informaci#n clave. 8esumir puntos importantes. Este resumen es la&8E-E1>A%391 E 0E1>A-.

• ejar claro que, a fin de establecer si ser" apropiado ofrecer nuestrosservicios, hay cosas que debemos e*plorar y comprender. Así no pierde

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tiempo nadie. (%uando nos diga Fu! puede hacer por mí, qu! meofreceG$ /frecemos una amplia gama de servicios y me encantar"acontarle de aquellos que pueden ser adecuados a sus necesidades.0ara no perder tiempo, d"game, %cuáles son los principales problemasen su rama de negocios' %1mo lo afectan' =ay que hacer que hable

de cosas importantes para el encargo).

• %uando la conversaci#n fluya es importante esclarecer algunas cosas(E*periencia previa con consultores, tipo de acuerdo financiero que tuvocon ellos, resultados específicos que espera, resultado ideal para !l, su9bjetivo m"s importante)

• &lanear la presentaci#n de ventas desde el punto de vista del cliente(:asar la conversaci#n en su objetivo, no en el nuestro. %omprobar queentendemos su problema. 8espetar su punto de vista. Adoptar el humor y los modos que corresponden mejor al cliente)

• %rear en el cliente la necesidad de actuar ahora (=ay nuevas amenazasen el entorno. os cambios pueden afectarlo directamente. >enemosmodos de convertir esas amenazas en oportunidades)

• 'antener y aumentar su inter!s (ecir # / beneficios que obtendr",antes de decirle c#mo lo podemos ayudar. Asegurarnos que comprendelo que valen esos beneficios).

• ecirle lo que necesita saber respecto a nuestro servicio ( u!,%uando, %on quien, u! conocimientos especiales usaremos, c#mo leinformo. >odo menos %9'9 -E =A%E).

• E*plicar :eneficios (%rear una cadena de beneficios de forma l#gica queconduzca a lograr el objetivo que desea el cliente).

• >ratar las objeciones (Escuchar. 8epetir su sentimiento. >ratar el asunto.'anejar objeciones principales+ &recioL 3nsistir en :eneficios7 Aquí no lohacemos asíL 3nsistir en amenazas del entorno7 =ay otras propuestas 53nsistir en las características nicas de la nuestra)

• &edir el encargo (-implemente, no hacer t!cnicas agresivas de compra).

>odo lo anterior es parte de las siglas 9%A:3%A$+ 9bjetivos del cliente. %ondiciones del entorno. Ayuda que podemos darle.

:eneficios que obtendría. 3dea de c#mo haríamos. %adena de :eneficios que conducen a resolver su problema

principal. Acci#n.

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A" )+n+$ ($ ""+)&no +n "& c&'+& +n >!; /&+ +" $oc+o + +#< 9 coo&&$ & "& (0!(+n#+. 5. HERRAMIENTAS DEL CONSULTOR

L& (o$#&nc(& +" C!&$o + M&no

os clientes quieren conocer el 8etorno de su 3nversi#n (893) y la utilidad de loque pagan al consultor. El %uadro de 'ando del %onsultor es una formasistem"tica de desarrollar una perspectiva balanceada del !*ito de un proyectode consultoría. os clientes pueden usar el %uadro de 'ando para ver larelaci#n costos beneficios del proyecto.

&ara los consultores es e*celente poder demostrar su !*ito en la consultoría, yel valor que se agrega. %onstituye una herramienta estrat!gica de mercadeo.

Lo >!+ (+ +" C!&$o + M&no

2no de los elementos es el 893. 9tras medidas importantes son la creaci#n deuna perspectiva balanceada del impacto de la consultoría. a idea se deriva de

los >ableros de %omando desarrollados por avid 1orton, y se aplica para los%onsultores en O indicadores.

-e captura la (/&cc(:n con la intervenci#n de la consultoría, el &$+n(&*+que ha tenido lugar, y el ;(#o +n "& &"(c&c(:n en la medida que el nuevoproceso o sistema es implementado. -e busca lo que las personas hacen demodo diferente y cuan bien funciona.

-e evala entonces el (&c#o +n +" n+0oc(o del proyecto y se evalan los(n#&n0('"+, tales como la satisfacci#n del cliente y de los empleados.?inalmente, usando la evaluaci#n del impacto en el negocio y el costo delproyecto, se c&"c!"& +" ROI del mismo.

Estas +( +(c(on+ c!&n#(#()& 9 c!&"(#()& #$&&n "& c&+n& +(&c#o + "& con!"#o$%& 9 o/$+c+n !n +$/(" '&"&nc+&o +" ;(#o(nc"!9+no +" ROI en lugar de ver los efectos aislados del proyecto. esde laperspectiva del cliente, el %uadro de 'ando permite llevar mejor la rendici#n decuentas del proyecto.

esde el punto de vista del consultor, no siempre es una herramienta bienrecibida. A nadie le gusta que lo midan, y mucho menos en O dimensionesdiferentes.

=ay m"s e*igencia por la rendici#n de cuentas en el logro de los resultados, yel 893 se usa de diferentes formas. Es un indicador normal que el clientepuede e*igir. Aunque los clientes pueden no saber si es posible determinar el893 específicamente para intervenciones de consultoría, lo piden m"s y m"s.Esto no es sorprendente dado los altos costos de los proyectos de consultoría.

Un +n/o>!+ >!+ /!nc(on& + !&$ +#(&c(on+ ++$#& $o)+n(+n#+ +"& (& +$on& >!+ c$+&n "o $+!"#&o. El grupo que entiende losindicadores del negocio mejor que nadie, se rene en un grupo focal para

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analizar el impacto del trabajo de consultoría y los otros factores que hanafectado al negocio.

-e intenta considerar todos los factores que generan cambios y se le pide algrupo que determine cu"les factores, adem"s del proyecto de consultoría,causaron realmente esos cambios. &uede ser algo e*terno en el mercado, oalgn proceso interno que se haya ajustado. -e consideran los factores uno por uno, se le coloca un porcentaje del cambio a cada uno. S+ +&(n& >!;o$c+n#&*+ +" c&'(o + +'(: &" $o9+c#o + con!"#o$%& 9 c!&" & o#$o/&c#o$+.

El equipo puede estar inconforme con esos estimados, de modo que losconsultores pueden preguntar que indiquen el nivel de confianza de losestimados entre D y DD. -e establece el rango de error en los estimados. Alestimar el impacto de la consultoría siempre se usa la parte baja del rango deerror. 2n principio guía es subestimar el impacto de la consultoría si e*istealguna duda. -i se tiende a sobrestimar el impacto, el consultor no ser"

invitado de nuevo. -ubestimando, al menos se puede permanecer.'uchos se resisten a este enfoque porque lo consideran demasiado subjetivo.&ero es la nica t!cnica que funciona cuando hay mltiples influenciaspresente.

a aceptaci#n de esta idea es lenta. Uno + "o &+c#o !+ "& +)&"!&c(:n #(+n+ >!+ +$ #&n o'*+#()& coo +& o('"+.3dealmente, nadie del equipo consultor o del equipo del cliente que particip#debería facilitar el estudio. Es mejor usar un grupo e*terno para asegurar objetividad.

El costo es otro aspecto. a evaluaci#n podría costar el I del costo delproyecto. Esto se podría incluir en el dise4o del proyecto y compartirse entre elconsultor y el cliente.

Con!cc(:n + +>!(o

El equipo formado por consultores y clientes para un proyecto es singular.

Antes de manejar un equipo como tal, se debe formar una relaci#n bilateral concada miembro. a verdadera gerencia del proyecto ocurre trabajando con losindividuos, m"s que cuando el equipo est" reunido. &or eso, &9 >!+ )((#&$ &c&& (+'$o. =ablar con ellos sobre como ven los objetivos del proyecto,qu! rol les gustaría jugar, y como quisieran trabajar. -i eso se hace, al ir a lareuni#n, se podr" manejar el grupo m"s f"cil, porque se entiende su din"mica ysu política.

En lugar de asignar tareas arbitrariamente, se puede decir a T+ @%reo que estoes algo que le ser" interesante, FciertoG@. a gente ve al consultor como el líder que trata de poner las partes del proyecto donde mejor encajan.

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9tro rol importante es la necesidad de establecer las reglas de funcionamientodel equipo. 2na de las trampas de la vida consultora es que siempre haypresi#n de tiempo, siempre la tentaci#n de comenzar de inmediato. Q por esose lanzan a la acci#n con un conjunto implícito de reglas. -e supone que cadauno conoce qu! es. &or ejemplo, Fqui!n se va a comunicar con quienG, Fy que

uno tiene el derecho a esperar de otroG Fa quien acudir si e*iste un probl

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