thailand business page lean thinking 4 feb 2010

เจาะแกนแนวคดแบบลน ผานปรชญาของวถแหงโตโยตา โดย

ดร.วทยา สหฤทดารง ผอานวยการสถาบนวทยาการโซอปทาน

มหาวทยาลยศรปทม

4 กมถาพนธ [email protected]

2

ความสามารถในการแขงขน (Competitiveness)

Distribute

กระบวนการธรกจ (Business Process)

เทคโนโลย (Technology)

คน (People)

CustomersMake or StoreSource

Dynamics Alignment

Dynamics Business Environment

Business Enterprise

Business Values (คณคาขององคกรธรกจ) = Customer Values (คณคาในมมมองลกคา)Business Equations (สมการธรกจ)

การปรบใหตรงอยางพลวต

ลกคา

จดหา ผลต หรอ จดเกบ กระจาย

สภาวะเหตการณธรกจทแปรเปลยนอยตลอด

Move MoveMake or Store

คณคาเชงลอจสตกส (Move)(Logistics Values)

คณคาเชงผลตภณฑ (Make)(Product Values)

คณคา

3

การผลตแบบจานวนมาก (Mass Production)– เฮนร ฟอรด ทาการผลตรถยนตในรปแบบการผลตแบบจานวนมาก (Mass Production) โดยใชวธการการศกษาการทางาน (Time and Motion) และการใชชนสวนทดแทน (Interchangeable Parts)

– ป 1922 หนงสอ My Life and Work และป 1926 หนงสอ “Today and Tomorrow” ทเขาเขยน อธบายปรชญาแนวคดของชวตของเขาและการดาเนนธรกจ รวมทงลกษณะการผลตทเขาทาวามขอดขอเสยอยางไร

ประวตของ Ford and Mass Production

4

ประวตของ Toyota Production System

“The Toyota production method won't work unless it is used as an overall management system. The Toyota production system is

not something that can be used only on the production floors. The belief that it is only a

production method is fundamentally wrong.“Taiichi Ohno, New Production System, Productivity Press, 1988

ระบบการผลตแบบโตโยตา (Toyota Production System) ทาอช โอโนะ วศวกรของบรษทโตโยตาไดศกษาระบบการผลตและเปลยนแปลงใหเปนรปแบบการผลตแบบดง (Pull System) พรอมกบศกษาการเพมผลผลต และคณภาพของระบบการผลตแบบอเมรกน และนามาประยกตรวมกบระบบการผลตทนเวลาพอด (Just in Time)

5

ระบบการผลตแบบโตโยตา (Toyota Production System) ดร.ชเงโอะ ชนโงะ ไดชวยสรางระบบการผลตแบบโตโยตา (TPS) และเขยนหนงสอเกยวกบขอปฏบตของ TPS ทถอเปนการปฏวตการผลตมากมายหลายเลม

SMED

TPS

ProblemSolving andCorrective

Action

ZeroDefects

ImprovingProcess

FunctionsJIT

ประวตของ Toyota Production System

6

Genesis of Lean: The Toyota Production System

Interchangeable Parts

Eli Whitney

Time & Motion Division of

Labor

F. Taylor

Assembly Line

Waste Elimination

System Synchronization

Mass Production

Henry Ford

Standard Costing

Model Variety

Mass / Batch

Alfred P. Sloan

TOYOTA PRODUCTION

SYSTEMTaiichi Ohno

Supermarket Replenishment

Systems

Jidoka

S. Toyoda

Just - In - Time

K. Toyoda

Employee Partnership

P. Drucker

Quality

E. DemingJ.M. Juran

Source: 1

7

The Toyota Production System

Just in Time“The right partat the right timein the right amount”

•Continuous Flow•Pull System•Takt Time

HEIJUNKA

Jidoka

Production LinesThat Stop forAbnormalities

•Automatic Machine Stop•Fixed Position Line Stop•Error Proofing•Visual Control•Labor-Machine Efficiency

Mutual Trust; Employee Development Robust Products and ProcessesStability; TPM; 5S Supplier Involvement

Best Quality - Lowest Cost - Shortest Lead TimeThrough Shortening the Production Flow By Eliminating Waste

“Built-in Quality”

Standardized Work and Kaizen

8

พนฐานของระบบการผลตแบบโตโยตาคออะไรกนแน !

Taiichi Ohno

เทคโนโลยระดบพนทปฏบตงานในโรงงานกมความลบเหมอนโยนของหลายชนสลบมอกนหรอเหมอนมายากล

Ohno บอกความลบใหฟงวา การจะกาจดความสญเปลาได ตองฝกสายตาใหเหนความสญเปลา แลวคดวธกาจด ทาซาแลวซาเลา ตลอดเวลา ทกท อยางไมหยดยงและไมหยอนลง

9

The Thinking

The Thinkingpoints out what is a….

and what is an

Pro

ble

m S

olv

ing

Problems

10

What is TPS?

TPS thinking is guided by a focus on:– WASTE ELIMINATION

• Which will improve operation efficiency

– Management values and behaviors

– TPS principles

– TPS tools

Overall TPS = Is a way of THINKING

The Toyota Production System has been used by itsmembers within the Toyota company for more than 50 years

The Challenge Implementation

11

Myth versus Reality of the Toyota Production System

A Tangible Recipe forSuccess

A Management Project orProgram

A Set of Tools forImplementation

A System for Production FloorOnly

Implementable in a Short or

Mid-term Period

A Consistent Way of Thinking

A Total Management Philosophy

Focus on Total CustomerSatisfaction

An Environment of Teamwork

and Improvement

A Never Ending Search for a Better Way

Quality Built in Process

Organized, DisciplinedWorkplace

Evolutionary

MythWhat TPS Is Not

RealityWhat TPS Is

12

A Toyota Leader’s View of the Toyota Production System

Toyota Production System = Operations Management System to achieve goals of highestquality, lowest cost, shortest lead time via engaging people toward goals.

Technical• Stability• JIT• Jidoka• Kaizen• Heijunka

Management• True North• Tools to focusmanagement attention• Go & See• Problem-solving• Presentation skills• Project management• Supportive culture

Philosophy/Basic Thinking• Customer First• People are most important asset• Kaizen• Go & See Focus on Floor•Give feedback to team members and earn respect• Effciency Thinking• True (vs. apparent) condition• Total (vs. individual) team involvement

Source:Gary Convis,President of TMMK

Long-term asset Learned SkillsMachinery depreciates Loses ValuePeople appreciate Continue to grow

People

PHILOSOPHICAL

TEC

HN

ICA

L

MA

NA

GEM

ENT

13

ประวตของลน (1990 and 1996)ระบบการผลตแบบลน (Lean Production System)–ในกลางทศวรรษ 1980 โครงการวจย The International Motor Vehicle Program (IMVP) ทสถาบน MIT โดย James Womack and Dan Jones ไดศกษาวจยความสาเรจของบรษทผผลตรถยนตญปนอยางละเอยด และไดจดทาเอกสารทกลาวถง บรษท Toyota ทไดผลตรถยนตโดยใชเวลาเพยงครงเดยว ใชคนเพยง 2/3 และมของเสยนอยมาก และไดเรยกชอการผลตแบบนวา Lean Production เพอทจะอธบายถงระบบการผลตแบบโตโยตา ทเปนเลศ และเขยนลงในหนงสอ “The Machine that Changed the World” และพฒนาแนวคดดงกลาวตอมาจนเปนหนงสอ “Lean Thinking ” ในป 1996 อนเปนปฐมบทของแนวคดแบบลนทถกนาไปใชในอตสาหกรรมอนๆ และลาออกจาก MIT มาตง Lean Enterprise Institute เพอสอนหลกการของแนวคดแบบลน (Lean Thinking)

James Womack and Dan Jones

1990 – Auto studies

1996 – roots of TPS

14

Womack’s 5 Principles of Lean Thinking (1996)

1. Specify value from customer’s perspective

2. Identify the value stream for each product, and remove the waste

3. Make value flow without interruptions from beginning to end

4. Let the customer pull value from our process

5. Pursue perfection - Zero defect and continuous improvement

Source: Womack & Jones: Lean Thinking

Do this every day in all our activities

15

ระบบการผลตแบบลน

คอ ปรชญาการผลตทคดอยางมระบบแบบแผนเพอลดเวลานา ตงแตการสงซอจนถงสงมอบผลตผลตภณฑ ใหระบบการผลตเพมคณคา โดยการลดความสญเปลาในกระบวนการ

การผลตแบบดงเดม

การผลตแบบลน

เวลา (ลดลง)

คาสงซอจากลกคา สนคาผลตเสรจและสงถงลกคา

ความสญเปลา

คาสงซอจากลกคาความสญเปลา

เวลา

สนคาผลตเสรจและสงถงลกคา

16

Lean Thinking Principles in System Perspective

Value Stream

Value Chain

Values

Cu

sto

mer

s

Value Stream

Suppliers

Flow of Value (Value Added & Non Value-added)

Perfection

Pull

Dynamic AlignmentAdaptive

Extended Value Chain

12

3

4

5

17

7 Deadly Wastes - Muda

Transportation

Waiting

Inventory

Defects

Motion

Processing

Overproduction

Page 16 of 29

18

7 Wastes in Dr. Vithaya’s System Perspective

Cu

sto

mer

s

Su

pp

liers

Overproduction

Motion

Transportation

Inappropriate Process

Waiting

Waiting

Defect

Inventory

Inventory

Inventory

Unutilized Man

1) Supply Chain Waste2) Make waste3) Move waste

Supply Chain Waste

Make waste

Make waste

Move waste

Move waste

Move waste

Move waste

Move waste

Move waste

19

Redefining “Lean”

Definition: “Becoming ‘lean’ is a process ofeliminating waste with the goal of creatingvalue.”

This stands in contrast to definitions of lean thatonly focus on eliminating waste, which is toooften interpreted as independent of its impact onvalue delivery

20

“A long journey that needs commitment, patience, long-term thinking, positive mindset and attitude, and continuous improvement which are merged together as operational excellence and as a strategic weapon.”

Let’s start the journey and Do our Best!

Lean is…

Source : 6

What exactly Lean is …..

21

Make Make MakeMove

Not Move(Inventory)

I

Controlling capacity Controlling InventoryControlling Movement

Lean is Flow Management

Lean tools are applied to control Flow of Values

Values

22

กรอบเครองมอของการผลตแบบลน (Lean Tools)• พนฐานของแตละหลกการทถกประยกตใชในแนวคดแบบลนเพอสรางเปนโรงงานแบบลน

5 S system Visual Management Standardization

Quality at Source TPM

Batch Reduction

POUS

Quick Changeover

Pull / Kanban Takt TimeCellular / Flow

Heijunka

Organizational Development and Culture Change

Flow of Value

23

เครองมอและวธการสาหรบการผลตแบบลน

1. Value Stream Mapping : VSM2. Workplace Organization : 5S3. Standardized Work4. Visual Management 5. Quality at the Source : Jidoka6. Total Productive Management : TPM7. Point Of Use Storage (POUS)8. Batch Size Reduction : One-piece-flow 9. Set-up Reduction : Quick Changeover10. Production Leveling/Smoothing : Heijunka11. Cellular Manufacturing12. Work Balancing : Takt-time13. Just-in-Time : Kanban14. Continuous Improvement : Kaizen

24

บรษทยคใหม มแนวโนมทใชทรพยากรนอยลงในทก ๆ สวนขององคกรดงนนแนวคดแบบลนจงสามารถประยกตใชไดกบทกสวนของวสาหกจ

The Lean Enterprise

25

Mass Production

Lean Thinking

From Mass to Lean

ตางคน ตางทา ตางความเรวในการทางาน ไมสอดคลองกน

ทกคนทางานพรอมกน สอดคลองกนในองคกรดวยความเรวเทากน และสอดคลองกบอตราความตองการของลกคา

Cycle TimeTakt Time

26

การจดการดวยสายตา Visual Factoryการหาตนตอของสาเหตไมใชการแกไขตามอาการ

การทางานเปนทมการบารงรกษาแบบทวผล

การลดเวลาของการเปลยนสายการผลตกลไหลของการปองกนความผดพลาด

การจดการดแลความเรยบรอย (Housekeeping)

การประกนคณภาพโดยรวมระบบคมบง

การสรางสมดลสายการผลต และการผลตแบบ Cellular

การไหลแบบทละชน

พนฐานข

องกา

รผลต

หนทางสความเปนลน“การบงชและกาจดความสญปลา และตอบสนองดวยคณคาทลกคา

ตองการ”

การส

รางก

าลงผ

ลตให

เตมค

วามส

ามารถ

ปรบป

รงกา

รไหล

และล

ดสนค

าคงค

ลง

หนทางสความเปนลน

27

Toyota in The World 2020

Source : 2

28

Toyota Global Vision 2020

Source : 2

29

Toyota Way

Source : 2

30

The Toyota Way

Continuous Improvement

Respect for

People

Best Quality - Lowest Cost - Shortest Lead Time Best Safety - Highest Morale

PDCA Learning Cycles

31

TPS House

32

The Toyota Way (2001)

โตโยตามวฒนธรรมทไมเหมอนใคร คณคาหลก (Core Value) ไดฝงรากลกอยในวถทโตโยตาดาเนนธรกจ สงเหลานบรรดาชาวโตโยตาเรยกกนวา … The Toyota Way – วถแหงโตโยตา ซงเปนวฒนธรรมองคกรทซบซอน และเปนเอกลกษณอยางแทจรงของโตโยตาเทานน ดงท Mr. Teruyuki Minoura กลาวไววา “สงนนคอ DNA ของโตโยตา” และเปนเรองสาคญของโตโยตาทเราตองเรยนรวธการทาใหองคกรอยรอดและถายทอดไปยงทมงานการผลตรนใหมๆ และสามารถตามตดไปกบการเจรญเตบโตอยางรวดเรวของบรษท สงททาทายทสด คอ การคนหาวธถายทอด “วถแหงโตโยตา”

ถอดความและเรยบเรยงจากปาฐกถาของ Gary Covis – ประธาน TMMKเรอง Toyota : Changes and Challenges - 8 สงหาคม 2001

33

Bottom-line of Toyota Way (2001 And beyond)

Mr. Teruyuki Minoura กลาวไววา เราไมสามารถเนนบทบาทนามากเกนไปของบคลากรซงอยในการ Monozukuri (Making Things) ดงนนการทจะทาให Monozukuri เกดผลสาเรจได จะตองมการ Hito-zukuri(Making People) เพอทจะตามใหทนกบการปฏวตเทคนคการผลตใหม ๆ เราตองพฒนาความรและแนวคดทเปนเอกลกษณ โดยมองปญหาในรปแบบของ Genchi Genbutsu สงนหมายถงวาเราจาเปนตองพฒนาคนทสามารถสรางสรรคแนวคดเหลานได ในขณะทธรกจขององคกรกาลงกาวสระดบโลก เรามความจาเปนตองคด ปลกฝง DNA ของโตโยตา ไปยงบคลากรทอยนอกประเทศญปน ดงนนโตโยตาจงถายทอดแนวคดอนเปนเอกลกษณน ภายใตคาวา “Toyota Way” - วถแหงโตโยตา

34

โครงสรางหลกการ 14 ขอในมมมองของ Dr. Jeffrey Liker

สวนท 1

สวนท 2

สวนท 3

สวนท 4

35

The Toyota Way’s Liker Approach : 4P Model

ปรชญาระยะยาว

กระบวนการทถกตองจะทาใหผลตผลงานไดอยางถกตอง

เพมคณคาใหองคกรโดยการพฒนาคนและพนธมตรของทาน

แกไขปญหาจากรากเหงา 8. ใชเทคโนโลยทเชอถอได

7. ใชการควบคมดวยสายตา เพอไมใหปญหาถกซอนไว6. งานทเปนมาตรฐานเปนพนฐานสาหรบการปรบปรงอยางตอเนอง 5. สรางวฒนธรรม “การหยดทนทเมอเกดปญหาเกยวกบคณภาพ”4. ปรบเรยบการผลต “Heijunka”3. ใชระบบ “ดง” เพอหลกเลยงการผลตมากเกนไป2. กระบวนการทถกตองจะทาใหผลตผลงานไดอยางถกตอง

บรษททเปน “ลน” สวนใหญจะเนนทกระบวนการเทานนโดยมลกษณะดงน

Flow of Value

36

Learning from the Toyota Way

Learn how to think, not how to do.

37

Problem and PDCA Tools for different levels

Key to success: The Mid-managementand First Line Supervisory Level

FRONT LINES

SENIORMANAGEMENT

MIDDLEMANAGEMENT

MUST PROVIDE VISION AND INCENTIVE

MUST “DO”

MUST LEAD THE ACTUAL OPERATIONAL CHANGE

Likes the involvement

Likes the results

Requires tools and support to lead

Role Impact

Problem:MUDA

PDCA tool: (HK)Strategy deployment

PDCA tool:A3 or VSM

PDCA tool:Standardized Work

Problem:MURA, MURI

Problem:MURI, MURA

ShookMuri – overburdenMura – uneven workloadMuda – waste

HK – hoshin kanri(strategy deployment)

Source : Jack Billi, M.D.

38

Lean Thinking is just…

…simple and practical, consistently solving real problems in real time, at the source, at all levels.

…not jumping to solutions.

…fixing the problem now.

…hard on the problem, easy on the people.

…leader saying, “Follow me. Let’s look at it together”.

…leading by being knowledgeable, fact-driven, expert negotiator, strong willed (for organization’s goals) yet flexible; leading by influence and persuasion.

…not telling people exactly what to do.

…having individual responsibility clear.

John ShookSource : Jack Billi, M.D.

39

How can we create (liberate) “18,000 problem solvers”?

Help each worker take initiative to find and fix causes of problems he/she faces daily

– This means each of us has two jobs:

• Do the work

• Improve the work

Managers role:

– Support improvement work (time, mentoring)

– Align improvements so value flows to the customer

Modified from J ShookSource : Jack Billi, M.D.

40

Lean Thinking as the Scientific Method Applied to Daily Work

Scientific MethodObservationHypothesisInterventionResults/reflectionRevise hypothesisNew intervention…Structured abstract

Lean ThinkingGo see, ask why, respectPlan PDo DCheck/reflect CAdjust ARepeat PDCA cycle…A3 report, Value Stream Map


41

Current State Value Stream Map

Market Forecast

Total Lead Time = 68 days Value Added Time = 15 min

CustomerA

2 people

C/T = 4 minC/O = 3 hrUptime = 61%

Assembly &Inspection

2 people

Milling


3 people


Painting

I I I3 people

Shipping

7 min4 min2 min

15 days 8 days10 days 30 days

Production ControlAnnual Production Plan

Weekly delivery schedule

Wee

kly

sch

edul

eD

aily sched

ule

Daily schedule

Daily scheduleWK

I

5 days

D ID

30 daysWK

Receiving

C/T = 2 minC/O = 30 minUptime = 93%

Welding

5 days

2 min

CustomerBSupplier

1Supplier

2

42

Report Theme:

Background

Root Cause Analysis

Countermeasures

Effect Confirmation

Follow - up

Why are you talking about it?

-What is the root cause(s) of the problem?

What is your proposed countermeasure(s)?

Goal Where we need to be?

What is the specific change you want to accomplish now?

What activities will be required for implementation and who will be responsible for what and when?

How we will know if the actions have the impact needed? What remaining issues can be anticipated?

Current Situation

Where do we stand?

What’s the problem?

Do, Check, ActPlanA3 Report Thinking

43

กระบวนการของ A3 Report

1. จบภาพสถานการณปจจบนใหไดครบถวน

2. บงชปญหารากเหงา

3. Devise มาตรการแกไขและ

จนตนาการสถานะอนาคต

4. สรางแผนการนาไปใช

5. สรางแผนการตดตามผล

รบรถงปญหา

6. ปรกษาหารอกบผทไดรบผลกระทบ

44

กระบวนการของ A3 Report

8. ดาเนนตามแผนการดาเนนงาน

9. ดาเนนการตามแผนการตดตามผล

สรางมาตรฐานกระบวนการ

7. รบการอนมต

ไดผลตาม

เปาหมาย?

กลบไปสขนตอนกอนหนา

45

“อยาลอกวธทา แตใหเรยนรปรชญาการทางานและวธคด”

Hino ไววา “อยาลอก”

ตองเรยนรและเขาใจวธคด

The Toyota Way

สรางองคกรในแบบของตนเอง

Inside the Mind of TOYOTA

46

From Strategic to Tactical to Operation Planning

ForToyota Production System

47

Strategic Planning

Long-term demand forecast New Product planning Current plant capacity

Long-term production planning

Determination of purchase and production; foundation of new process

Long-term production capacity planning

Profit plan Financial plan

48

Tactical Planning

Annual sales planning

Annual production planning

Purchase and Production (countermeasure against loads) Profit plan

Financial planMiddle term production

capacity planning

49

Operation Planning

TPS or

Lean Manufacturing

Monthly production planning

Short-term production planning (various preparation for production)

Daily order

Production scheduling (determination of delivery date)

Dispatching of individual order

Assembling vehicles

Delivery instruction of purchase parts

Delivery instruction of large subassemblies

Processing and assembling parts

Delivery instruction of raw materials

denotes instruction carried by Kanban

Monthly order

50

Lean System

Customers

Business Process

51

Lean Enterprise Lifecycle Model

Source : 1

52Source : 1

Operating System Design (OSD) Framework

53

Changes .. Changes .. Changes ..

“It is not the strongest of the species that survive,nor the most intelligent,

but the ones most responsive to change.”

ไมใชผทแขงแรงทสด หรอผทฉลาดทสด ...ทจะอยรอด ...แตเปนผทสามารถปรบตวกบการเปลยนแปลงไดเรวทสด

— Charles Darwin

เปลยนวธคด เปลยนวธทา เปลยนชวต (ธรกจ)

ไมเปลยนวธคด ไมเปลยนวธทา ชวตไมเปลยน (ธรกจไมโต)

54

Lean Goals- TPS “True North”

Quality Improvement Delivery/Lead time/flow improvementCost/productivity improvement Human development

TSSC

55

The Lean Triangle

Value stream mapsJust In TimeTakt TimeFlowKanban SystemsVisual ManagementMistake proofingStandard workTPMKaizens, etc.

Lean PrinciplesSeven WastesValue vs nonvalue added

Competent, flexible, highly motivated employees operating in an environment of enlightened experimentation.

Tools and Technology

Philo

soph

y an

d Pr

inci

ple

Culture and Leadership

56

Trying to be Lean

Just In TimeFlowKanban SystemsVisual ManagementStandard workKaizens

Tools and Technology

57

Lean Transformation

Principle of Lean Thinking

Business Model

Value Value StreamFlowPullPerfection

ToyotaGM •14 Principle The Toyota Way

•5 Priniciples for GMS ท GM

Lean Culture

Lean Leadership

Framework for Lean Roadmap

Principle and Practices

Lean Enterprise Model

Creating the principles for your enterprises

58

Lean RoadMap

Strategic

Tactical

Operational

Strategic Plan Lean Transformation

Paradigm Change Process

Mindset; Culture ThinkingBusiness ProcessTechnology; Supply Chain Collaboration

Lean Paradigm The way you look at Lean and how you understand

Lean Principle + Business Value = Customer Value

Current State

Future State

VSM Gap AnalysisLean Redesign

Material FlowPlant LayoutCell Developed

Lean Metric Current

Lean Metric Future

Lean Implementation Plan

Lean Project Implementation

People : Champion, Black Belt, Green Belt

Process : Improvement methods & lean tools

Technology : IT and Modeling tools

Performance Measurement

QualityCostLead TimeResponse

FlexibilityAdaptability

S&OPOrder MgmtKanban

59

TechnologyProcess

People

• Flow• Elimination of Waste

• Lean Thinking• Employee Involvement

• Tools to support people and process

Customer Success

The Lean Drivers

Value Chain

Supply Chain

Business Proces

60

“บรษททดหลายบรษทพยายามทจะนาเอาไคเซนมาปฏบตใชรวมทงมการนาเอาเครองมอของ TPS มาใชงานดวย แตประเดนทสาคญ คอ จะตองทาใหองคประกอบทงหมดนนเปนระบบ (System) ดวย และมนจะตองถกนาไปปฏบตเปนประจาทกวนอยางสมาเสมอ ไมใชในลกษณะการโหมทมกาลงไปทงหมด แตควรเปนไปในลกษณะทเปนรปธรรมหรอทเปนจรงไดในพนทปฏบตงาน”

-Fujio Cho, Chairman of the Board, Toyota

Toyota’ Leaders

61

Why companies fail in lean transformation

Narrow definition

–tools

–cost cutting, downsizing, outsourcing

Broader definition

–thinking, systematic, holistic

–entire enterprise, business system


62

cartoon copyright © U of M

•Cherry-picking the toolsis not enough

•The tools comprise a systemFocus on the flow of value to create a system

•A way of thinking underlies the tools and system

Learn the thinking through doing

Techniques System Thinking

Lean Transformation :Some Lessons Learned


63

Where Do You Start – Either? Both at once?

Change Culture First

Change System First

Lean Enterprise Transformation


64

The Thinking Production System

Just in Time“The right partat the right timein the right amount”

•Continuous Flow•Pull System•Takt Time

HEIJUNKA

Jidoka

Production LinesThat Stop forAbnormalities

•Automatic Machine Stop•Fixed Position Line Stop•Error Proofing•Visual Control•Labor-Machine Efficiency

Mutual Trust; Employee Development Robust Products and ProcessesStability; TPM; 5S Supplier Involvement

Best Quality - Lowest Cost - Shortest Lead TimeThrough Shortening the Production Flow By Eliminating Waste

“Built-in Quality”

Standardized Work and Kaizen

Getting people to think andtake initiative is the key!


65

From “LEAN” to “LEARN”

Arguably what Toyota accomplished in its early days that has enabled it to continue to thrive is simply that it learned to learn.

But how can we replicate that?


66

The Lean Leader leads:

•By Kaikaku

•Dramatic improvements

•By Kaizen

•Continuous small improvements

It takes a balance of both kinds of leaders to succeed

A Look at Leadership at Toyota


67

Leadership: Three Models

Older “Dictator” Style:

“Do it my way…”

Newer “Empowerment” Style:

“Do it your way... ”

Lean Style:

“Follow me, we’ll figure this out together…”


Ever worked for one of these?Are you one of these??

68

Leadership Lessons from Toyota

“Lead the organization as if you have no power.”– Kan Higashi to Gary Convis…

“Never tell anyone exactly what to do…You remove the responsibility for the outcome.”

– Mr Ushikawa to John Shook

Lead by being a consensus-builder– on problems, root causes, strategies, countermeasures,

plans


69

Leadership at Toyota

I expected “bottom-up” decision-making. That’s not exactly what I found.

I expected a measure of “top-down” authoritarianism. I didn’t exactly find that either.

Rather, I found a dynamic system in which processes were usually well-defined and individual responsibility was almost always clear.

“Authority” was rarely an issue – emphasis was on “doing the right thing,” not “establishing one’s rights (authority).”

John ShookSource : Jack Billi, M.D.

Responsibility = Authority

70

•At Toyota, the “burden of proof” is clearly on the subordinate to justify why a proposed action is necessary.

•Managers in Toyota rarely say “Yes” easily – they usually simply ask “Why?”

1. “Why did things go wrong; what is the root cause?”

2. “Why do you propose that?”

• A huge difference in determining organizational focus.

•Each justification is rooted in actual practice, in the results of actual activities.•This applies to each and every decision, ensuring true organizational learning at every step.

Leadership at Toyota : The “Why? Technique


71

Decision-making and all actions revolve around planning and problem-solving.

It is assumed that there will be problems, that nothing will go according to plan.

“No problem is problem.”

For the system to work, problems must be exposed and dealt with forthrightly. Hiding problems will undermine the system.

Authority is generated by taking responsibility for problems, building consensus on their causes, the strategies to solve them, and each of our roles in the plan

Leadership at Toyota : Decision-making Problem-solving


72

Toyota’s way provides extraordinary focus, direction, “control.”

No excuses – the flip side of “no blame”

While at the same time providing maximum flexibility --Because no one ever tells anyone exactly what to do.

Tremendous reliance on individual initiative

Yet, no one can move “freely” without justifying each action to his/her manager.

This is a huge difference in determining corporate focus.

Leadership at Toyota : Control with Flexibility


73

Lean Thinking: Troubleshooting Guide

1. What is the problem?

2. Who owns the problem?

3. What is the plan?

4. What is the current status of the plan? How will it be monitored?

5. What worker training is needed?

6. How does this problem relate to the organization’s most important goals?*

7. What leader development is needed?

Adapted from John Shook. Ask questions in order. *As a variation, 6 may be asked second. J Billi


74

Life is experimental

Traditional companies think of a plan

- as a prediction of what will happen.

Lean companies think of a plan

- as an experiment to be conducted

- to tell us what we didn’t know about the work

– Paraphrase of Steven Spear , Fixing Healthcare… HBR’05

Plans are useless, planning is essential. (Eisenhower)

We know half the plan is wrong, we don’t know which half. We have to watch it unfold, detect normal from abnormal right now, and fix it.


75

First Academic Article on TPS and Kanban System

76

Toyota’ Leaders

ประธานกรรมการบรหารบรษทโตโยตา Fujio Cho ทเปนหนงในลกศษยทเกงทสดคนหนงของ Taiichi Ohno และเปนผบรหารทรบผดชอบในการสรางโรงงานโตโยตาท Kentucky ไดกลาวไววา:

“เราไดสรางคณคาทดทสดในการปฏบตการจรงๆ และถอวาเปนเรองจรงจง มเรองราวหลายอยางทบางคนอาจจะไมเขาใจ และเพราะฉะนน เราจงถามพวกเขาวา ทาไมคณลงมอปฏบตเลยละ พยายามทจะทาอะไรสกอยาง แลวคณกจะรซงถงวาคณนนรนอยแคไหน และคณเผชญหนาความลมเหลวของคณเองและคณสามารถทจะแกไขความลมเหลวเหลานนไดและลงมอทาอกครงหนง และในการพยายามครงทสอง คณกไดพบความผดพลาดอนๆอกและสงอนๆทคณไมชอบ ดงนนคณถงลงมอทาใหมอกครงหนง ดวยการปรบปรงอยางสมาเสมอ หรอ ผมควรจะพดวา การปรบปรงขนอยกบการปฏบตซงทาใหใครคนใดคนหนงสามารถพฒนาไปสระดบทสงกวาของการปฏบตและความร”

77

Toyota’ Leaders

ทานประธาน Cho ไดเรยนรบทเรยนของ Ohno เปนอยางด แตทาไม Ohno ถงไดมความรสกอยางแรงกลาในการทจะกลาววา ปฏบตเทานน ไมใชทฤษฎ นเปนสวนหนงจากสงท Professor Satoshi Hino ไดอางถงวา การอางถงทฤษฎท Toyota ในบทท 2 ของหนงสอของเขาทชอวา Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth(แปลเปนไทยในชอ ถอดรหส DNA โตโยตา โดย ดร.วทยา )Hino เขยนถงผนาโตโยตาอกหลายคนรวมทง Eiji Toyoda, ShoichiroToyoda, Hiroshi Okuda and Fujio Cho,

78

มมมองของอาจารยวทยา จากการปฏบต ส ทฤษฎมกมการพดกนวา การผลตแบบโตโยตานนไมใชทฤษฎ แตเปนการปฏบต ผมเหนดวยอยางยงในคาพดน เพราะวาสงทเราไดเหนจากความสาเรจของโตโยตาเปนรปธรรมทเกดขนจรงๆจากการปฏบต แตเราตองอยาลมวาการปฏบตทประสบผลสาเรจนนตองมาจากกระบวนการคดเทานน วธคดทถกตอง คอ การมองเหนหลกการหรอทฤษฎทอยเบองหลงการปฏบตนน มเรองเลาทมการพดถงมากทสดของผทเปนลกนองของ Taiichi Ohno ทกาลงดาเนนงานปฏบตการไคเซนตามคาสงของ Ohno และไดถกตาหนวา “คณนนเปนคนโง ถาคณทาตามทผมบอกใหคณทา คณจะเปนคณโงเสยยงกวา ถาคณไมไดทาตามทผมพด คณควรจะคดดวยตวของคณเองเพอใหไดแนวคดทดกวาผม” ผมเหนดวยกบคาพดของ Ohno เปนอยางยง เพยงแตวาเราจะคดไดเองเหมอนกบทโตโยตาคดไดหรอไม และทสาคญโตโยตานนไมเคยทจะหยดคด หรอเรยนร คนโตโยตาทแทจรงทผมรจก จะเปนคนทถอมตวเรยนรจากความสาเรจของผอนดวย ไมคดหลงไปกบความเปนเลศของตวเอง

79

TPS is Practice, not theory

Toyota : Learning Organizations

TheoryRules

Doing!Doing!! again

Doing!! again and again

Results : Improvement

Best Practices

Exp

erim

ents

Learning Laboratory

Interchangeable Parts

Eli Whitney

Time & Motion Division of

Labor

F. Taylor

Mass Production

Henry Ford

Mass / Batch

Alfred P. Sloan

Supermarket Replenishment

Systems

Employee Partnership

P. Drucker

Quality

E. DemingJ.M. Juran

มมมองของอาจารยวทยา จากการปฏบต สทฤษฎ

80

แนวทางของสถาบนวทยาการโซอปทาน (SCI2)

Routine

Research

Reality(Practice)

Prototyping & Pilot Project

KM

ป.โท แผน ข.และนกวจย

งานใหคาปรกษา

และบรการวชาการ

(ป.โท แผน ก. และ นกศกษา ป.เอก)จากเครอขายนกวจยเชงทฤษฏ

และนกวจยประยกต

งานประจา

ของเครอขาย, นกศกษา,และลกคา

ไปส

ไปส

KM

SCI2 SCI2

SCI2

จาก Lean Thinking in Supply Chain Management

ปรชญา 3R

81

References

1. Presentation of Challenges and Opportunities for Lean in Biotechnology by Jorge Vilalta and Fadel Hamed, Genentech, Inc. Presented at theBerkeley Bioproduction Group September 5th 2007

2. Presentation of Lessons Learned from The Toyota Way by Jeffrey K. Liker from University of Michigan at Western Massachusetts APICS Keynote

3. Presentation of Jack Billi, M.D. Lean Leadership In Healthcare : A Perfect Fit for the Chief Engineer Model Michigan Quality System:

[email protected] 02-539-3373

Book Published by E.I.Square Publishing

thailand business page lean thinking 4 feb 2010

Documents