THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI THẺ

ĐIỂM CÂN BẲNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Ngô Quý Nhâm

Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCD

Trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường

Đại học Ngoại thương

GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm

1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích là thúc

đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn

cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý

có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực

tăng trưởng cho tương lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp,

các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt

Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do

hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng

rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).

Tại sao Thẻ điểm cân bằng có gì đặc biệt mà lại được đón nhận và ứng dụng nhanh chóng và

rộng rãi đến như vậy?

Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các

chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống như vậy khiến các

công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản

ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước

để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối

mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng

được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công

ty.

Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài

sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các

công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành

của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các

tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình.

Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu của GE,

nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật bản. Vào thập kỷ 50,

General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem

bảng mục tiêu của GE). Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi

hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này.

Hệ thống mục tiêu của GE

CÁC MỤC TIÊU CỦA GE Loại mục tiêu theo BSC

1. Tỷ suất lợi nhuận

2. Thị phần

3. Năng suất lao động

4. Sự vượt trội của sản phẩm

5. Trách nhiệm xã hội

6. Phát triển nhân lực

7. Thái độ của nhân viên

8. Sự cân bằng giữa mực tiêu ngắn hạn và dài hạn

Tài chính

Khách hàng

Quy trình

Quy trình

Quy trình

Học hỏi & phát triển

Học hỏi & phát triển

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ thống hoạch

định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy

nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các

chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động.

Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập

trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công ty Nhật bản trong việc

đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài

lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm

cân bằng ngày nay.

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính

ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển

doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ

tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức

từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh

này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân

quả (xem hình 1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự

hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản

phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các

quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển

kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.

Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì một sự cân

bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các

kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan.

CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Hình 1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

Viễn cảnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một

doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận

được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy

theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập

trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến

lược kinh doanh:

Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu

đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.

Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai

đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao

hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn

này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh

doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các

chủ đề tài chính:

Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng

mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định

giá lại sản phẩm dịch vụ …),

Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm

chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi

phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ

hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả,

khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.

Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các

chỉ tiêu cụ thể.

Bảng 1: Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường

Viễn cảnh khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là

các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp.

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục

tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi

nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem hình dưới) được sử dụng. Đây là các

mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại

tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu

mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị

đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường. Khái

niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách

hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp

cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt

giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất

lượng, giá, thời gian giao hàng.

Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách

hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng

cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.

Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.

Hình 2. Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng:

Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

Viễn cạnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi

mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó

giúp doanh nghiệp:

Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự

hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp (xem hình 3).

Hình 3. Các quy trình nội bộ

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ

đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng

các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các

quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc

(xem bảng 2) . Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển

khai thành công chiến lược của mình.

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là

các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị

trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của

khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm

sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.

Bảng 2. Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp

Quy trình Hoạt động

Nghiên cứu phát

triển

- Nghiên cứu và dự báo khách hàng/thị trường

- Phát triển sản phẩm mới

- Phát triển công nghệ vật liệu

- Phát triển công nghệ sản xuất

Cung ứng

- Lựa chọn nhà cung ứng

- Kiểm soát chất lượng cung ứng

- Chi phí cung ứng

- Giao hàng

Sản xuất - Chu kỳ sản xuất

- Tỷ lệ phải làm lại

- Phế phẩm

Phân phối &

Marketing

- Xử lý đơn hàng

- Quản lý hàng trên kênh/quản lý kênh

- Giao hàng

- Phát triển khách hàng mới

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra

sự tăng trưởng dài hạn.

Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ

chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ

cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần

để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải

tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy

trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của

nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ

thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy

trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết

đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức

độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.

ỨNG DỤNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG: KHÔNG CHỈ LÀ HỆ THỐNG

ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ thống thước đo đánh giá

toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng đã vượt ra khỏi xuất phát điểm ban

đầu và trở thành một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh

nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông và điều phối

nội bộ và truyền thông bên ngòai và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục

tiêu chiến lược (Kaplan và Norton, 2010).

Triển khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất kỳ một doanh nghiệp

nào. Theo khảo sát của Fortune, có chưa đến 10% các chiến lược dù đã được hoạch định tốt là

được triển khai thành công. Nghiên cứu của Aberdeen 2001 chỉ ra bốn rào cản chính ảnh hưởng

đến việc triển khai chiến lược: rào cản về tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào

cản nguồn lực (xem hình).

Hình 4: Những thách thức trong triển khai chiến lược

BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh nghiệp

Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi doanh nghiệp không thể diễn

giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt hành động. Khảo sát của

Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty.

Một khảo sát khác cho thấy chỉ 59% quản lý cấp cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn,

7% cán bộ quản lý cấp trung và nhiên viên hiểu chiến lược của công ty mình. Hệ quả là các nỗ

lực bị phân tán và không tối ưu hóa được các nỗ lực. Khi không có một cách hiểu thống nhất và

rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách

hiểu của họ. Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể.

Thực tế cho thấy, BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu.

Với việc ứng dụng BSC, các doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh

dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền

thông các mục tiêu dễ dàng hơn. Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập

trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương

trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. BSC phải

mô tả được tầm nhìn của doanh nghiệp trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm

tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức.

BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược.

Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân. Thay vào đó các bộ

phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập theo quy trình kiểm soát

truyền thống. Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục

tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các

mục tiêu chiến lược dài hạn. Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự

liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của tổ chức. Trong khảo sát của

Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai

chiến lược. Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất

khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bất kể chiến lược có

được thiết kết tốt đến đâu.

BSC có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và cá

nhân với chiến lược kinh doanh. BSC tạo ra một mô hình khái quát về chiến lược và giúp nhân

viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống

mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân. Nếu không có sự liên kết này, các

cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết quả/thành tích của họ nhưng không đóng góp vào việc

thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá

nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và khi đó sự thành công trong triển khai đến. Nếu không, các

chương trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng phí.

BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ nguồn

lực

Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi doanh nghiệp không thể liên kết các

chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên chiến lược. Do các

doanh nghiệp tác rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng

năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách ngân sách thường không liên quan đến các ưu tiên

chiến lược. Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây dựng

được ngân sách cho chiến lược triển khai. Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng

được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược. Việc đánh giá định kỳ hàng

tháng tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào

những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược.

Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược, phân bổ

nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách. Quá trình triển khai BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu

cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng và quản lý cũng như nhân viên tin là chúng khả thi. Không

dừng lại ở đây, doanh nghiệp phải xác định các chương trình hành động và đầu tư, phân bổ ngân

sách cho các mục tiêu trong BSC. Trong quá trình thực hiện, các chương trình và kế hoạch hành

động thực hiện chiến lược sẽ được điều phối nhịp nhàng. Một quy trình như vậy sẽ đảm bảo các

chương trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp.

BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược

Hệ thống thông tin phản hồi của các doanh nghiệp phần lớn vẫn tập trung vào các phản hồi

mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào các

thông tin tài chính. Theo nghiên cứu của Aberdeen, có đến 85% ban điều hành dành dưới một

giờ mỗi tháng cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty.

Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo doanh

nghiệp không thể kiểm nghiệm hay biết được chuyện gì đang xảy ra với chiến lược của mình.

BSC là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó đòi hỏi doanh nghiệp áp dụng phải

thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ là đánh giá các kết quả

tác nghiệp, ngắn hạn. Nó cho phép những người liên quan nhìn thấy được các hoạt động của họ

đóng góp như thế nào vào việc thực hiện chiến lược. BSC luôn đi cùng với quá trình thu thập

thông tin về chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế

hoạch hành động. Các thông tin sẽ được phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lược khi

cần thiết.

KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở

VIỆT NAM

Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến

các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất,

thương mại… Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án

xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng. Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình

triển khai Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam.

1. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển

khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả

các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay

dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án

gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh

đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển

khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng.

Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu

rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có

thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh

nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.

2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trong tâm là kết nối quy

trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một

doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược kinh doanh. Một cách đơn giản nhất,

chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục

tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến

lược.

Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu

tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến

lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng

ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ

xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị

trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực

cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh

quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt

lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các

viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.

3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục

tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu

không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được các chương trình đầu tư

và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Đáng tiếc là không ít doanh

nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này.

Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu

tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được

thực hiện.

4. Tập trung như tia lade

Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các doanh

nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không xuất

hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay

đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lược thành công cụ quản lý tác

nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay

vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược.

Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng tối quan trọng là

việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể

tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên.

Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của

BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn

kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám

sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào

những gì doanh nghiệp đang có.

5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC và KPI thực sự đi

vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập

nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một

cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định

như cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính như Excel, nhập liệu

định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu có thể nhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống

tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần

mềm quản lý các chỉ tiêu KPI. Ngoài ra, có thể xây dựng dashboard thể hiện những kết quả chỉ

tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Dashboard có thể xây dựng một

cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phần mềm tính toán tự động sẽ hữu ích

và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận. Dashboard có thể trình

chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phòng họp tại công ty hoặc xây dựng online để

các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất

cứ đâu.

6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai

thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ánh dụng thành công BSC đều gắn kết

quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ

đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu

trong BSC. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền

thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền

lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục

tiêu chiến lược. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20%. Đối với quản lý hoặc bộ

phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ thống

đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và

nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.