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THE GLOBALC O SURVEY
¿HACIA DÓNDE SE DIRIGE SU NEGOCIO?
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, hemos visto una evolución impresionante en la forma en que nos organizamos, la forma en que nuestras organizaciones hacen negocios y el perfil de personas que buscamos para llevar a cabo tales negocios.
A fines de 2018, Cornerstone International Group realizó una encuesta global para obtener respuestas sobre:- Los factores que impactarán los negocios de nuestros clientes en los próximos cinco años.- El impacto que tendrán aquellos factores en la organización, talento y estilo de liderazgo.
Los Socios de nuestra organización llevaron a cabo exhaustivas entrevistas individuales, en persona y de manera remota, con Ejecutivos de Alta Dirección (CXO), estos líderes trabajan en compañías internacionales/globales alrededor del mundo.
Nuestra muestra representa una amplia variedad de negocios, culturas y regiones. Las entrevistas se realizaron en Canadá, Estados Unidos, Perú, Chile, Brasil, México, Suecia, Dinamarca, Reino Unido, Alemania, Grecia, Turquía, Austria, Hungría, República Checa, Rumania, Rusia, China, India y Colombia. Queríamos averiguar dónde es que la Alta Dirección de las organizaciones visualiza los desafíos y dónde planean colocar sus recursos.
En primer lugar, algunos antecedentes:
El análisis FODA tradicional identifica los factores internos bajo su control (Fortalezas y Debilidades) y los factores externos que están fuera de su control (Oportunidades y Amenazas). En el diagrama, las fortalezas y oportunidades se muestran como flechas que lo impulsan a crecer; las amenazas y debilidades son anclas que le impiden avanzar. Los impulsadores siempre deberán ser más fuertes que las anclas, de lo contrario no habrá progreso.
Sumados a los factores internos y externos están la cultura, la visión y los valores de la empresa. Esto es flexible debido a que la gerencia se ajusta para asegurar de que estos valores y estilo de liderazgo continúen apoyando los objetivos que permiten que los impulsadores manejables avancen sobre los anclajes fijos.
Nuestra encuesta se propuso encontrar qué tipo de estilo de liderazgo, valores y cultura corporativa se necesita. ¿La relación entre el Directorio y la Alta Dirección es apropiada para los desafíos de hoy? ¿Cómo deberán manejar las organizaciones la cultura interna para alcanzar los objetivos del mañana?
Esto es lo que descubrimos:
¿Hacia dónde se dirige su negocio?
INTERNO EXTERNO
AMENAZAS
cultura y valores
OPORTUNIDADFORTALEZA
DEBILIDADES
Ante el cambio y la necesidad de rapidez y flexibilidad, la gerencia está acercando la toma de decisiones al cliente.
Si bien las grandes organizaciones pueden seguir funcionando como una organización matricial múltiple, las decisiones se toman lo más cercanamente posible al cliente. Esto se manifiesta en dos cambios organizativos y son los siguientes:
En primer lugar, las compañías tienden a crear unidades más pequeñas y flexibles dentro de la organización. Los ejecutivos están divididos en unidades pequeñas y flexibles que pueden moverse a donde más se necesiten. El jefe regional de una empresa de construcción que hace un par de años tenía 500 reportes directos y una responsabilidad de pérdidas y ganancias de €500MM, actualmente todavía podría ser responsable de € 500MM, pero solo tener un pequeño grupo de reportes directos.
En segundo lugar, el Directorio y la Alta Dirección están buscando formas de obtener información valiosa sobre los clientes, el mercado y la competencia tan pronto como esté disponible. La información de primera línea de la organización, publicaciones, internet y redes sociales se recopila, clasifica y presenta directamente a la alta dirección sin que se filtre a través de la organización.
El efecto que estos dos cambios pueden tener en la gerencia media es enorme. Un gerente medio tendrá que cambiar su estilo de gestión para dirigir a personas que podrían dejar de ser subordinados directos. Además, la información del mercado le llegará a él o ella al mismo tiempo que tal información, sin filtrar, llegue a la alta dirección. Se reduce el tiempo de planificación y se pone énfasis en la acción.
1. El Impacto en la Organización
FLUJO DE INFORMACIÓNANTES AHORA
DIRECTORIO DIRECTORIO
CEO
DIRECTORREGIONAL€500MM
DIRECTORREGIONAL€500MM
DIRECTORREGIONAL€500MM
DIRECTORREGIONAL€500MM
DIRECTORREGIONAL€500MM
DIRECTORREGIONAL€500MM
500 SR 500 SR 500 SR
PRIMERALÍNEA
PRIMERALÍNEA
PRIMERALÍNEA
PRIMERALÍNEA
PRIMERALÍNEA
PRIMERALÍNEA
CEO
1000 empleados500 independientes
Los principales desafíos provienen de la alteración causada por nuestro entorno digital. La rapidez en la toma de decisiones, la velocidad de comercialización, la necesidad de nuevas competencias y habilidades, el incremento de regulaciones, la competencia adicional externa a la actividad principal de la empresa y la necesidad de cambios rápidos son todos derivados.
Los riesgos aumentan con la velocidad
Un entorno más rápido exige una mayor toma de riesgos. Este es un reto para la alta dirección. La velocidad es ahora un factor fundamental y para ganar cuota de mercado, la dirección debe tomar más riesgos que nunca.
La velocidad también tendrá un efecto en toda la cadena de suministro. Los productos deben llegar exactamente en la franja horaria correcta en la línea de ensamblaje, aunque todo se esté moviendo más rápido. Nuestro estudio muestra que el enfoque se centrará en la función de la cadena de suministro para aumentar la flexibilidad, reducir costos y mantener la rentabilidad.
La velocidad también dictará las prioridades locales y globales. Será más difícil para las regiones presentar contratos globales de manera rentable. Las empresas están buscando soluciones a medida, no solo con respecto a la especificación del producto sino también al tiempo de comercialización, los términos y condiciones, los requisitos legales locales y la sostenibilidad y demandas relacionadas con la Responsabilidad Social Empresarial.
Trabajar a nivel mundial – actuar a nivel local es una frase con la que nos encontramos frecuentemente.
Las nuevas tecnologías y técnicas han causado un trastorno en los roles funcionales y las responsabilidades en toda la fuerza laboral. Encontrar al candidato adecuado con los antecedentes, la experiencia, las habilidades necesarias y el potencial se considera uno de los principales desafíos para alcanzar objetivos establecidos.
Las empresas necesitan flexibilidad, no solo para alinear el número de colaboradores con las demandas de la economía en general, sino también para ser competitivas en el mercado. Para lograr la flexibilidad y el grado de especialización deseados, en el momento necesario, las empresas se están orientando hacia especialistas autónomos e independientes que trabajen en base a proyectos y no en una planilla corporativa.
Dado que los candidatos buscados son especialistas en su nicho, en lugar de generalistas, son mucho más difíciles de encontrar. Incluso cuando se encuentran, las nuevas generaciones son cada vez más difíciles de atraer y retener. Las organizaciones deben ajustar su enfoque a la adquisición y retención del talento.
Foco en los colaboradores jóvenes
Los colaboradores de las nuevas generaciones necesitan compartir los valores y la misión de la empresa para la que desean trabajar. Las empresas se enfrentan a un fuerte empuje por parte de los movimientos de sostenibilidad social y ambiental, y necesitan llevar el tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) a un nivel más alto, no solo en la agenda, sino también en la organización, incluso a nivel de directorio.
Nuestro grupo considera que el movimiento en sí es positivo y el poder de las redes sociales es tal que la atención negativa podría ser devastadora y difícil de reparar. Mantener la reputación de una empresa es fundamental para atraer talento. Sin embargo, en muchos casos, encontramos que la incertidumbre política y la renuencia a comunicar una guía a largo plazo hacen que esto sea difícil para las empresas.
2. El Impacto en el Talento
La nueva línea de carrera
Puede que la era del generalista no haya terminado, pero nuestra encuesta muestra una clara tendencia hacia la especialización de alguna forma. Las empresas están buscando candidatos que tengan competencias genéricas necesarias para liderar proyectos en diferentes situaciones. Sin embargo, buscan también que tengan la capacidad de que logren especializarse en algún tema en específico.
La ruta legendaria de joven mensajero a CEO parece ser historia. Los gerentes que aspiran al liderazgo lo hacen llegando a la cima de una operación funcional y procuran cada vez más agregar una segunda.
Su punto de entrada suele ser uno de los cuatro flujos organizativos principales: técnico especialista, geográfico, de grupo (RRHH, legal, ventas, marketing, etc.) o finanzas. La opinión de los encuestados es que el camino hacia el liderazgo requerirá la participación en más de un sector.
El impacto oculto de la globalización
La globalización se convierte en un desafío para la adquisición de talento al impulsar el cambio en la cultura de la organización. Si su crecimiento se basa a que se ha vuelto más global, su cultura necesita soportarlo. Usted necesita procesos locales, una cultura y adaptación local para atender a los clientes.
A primera vista, un entorno cambiante obliga a las empresas a actuar de manera diferente y más rápida. Viendo a profundidad, también resulta en diferentes objetivos, la revisión de valores e incluso en una nueva misión. En otras palabras, la necesidad de modificar la cultura.
La Alta Dirección debe armar una estrategia de información que logre que todos comprendan y acepten los objetivos, valores y misiones establecidos, y adopten la cultura corporativa. Esto indica que las organizaciones están preparadas para cambiar su cultura con el fin de cumplir sus objetivos.
El Directorio de la empresa no solo debe cuestionarse si la empresa tiene los recursos, talentos, competencias y habilidades para cumplir con las estrategias. También debe determinar si la cultura corporativa apoyará sus objetivos o si requerirá un cambio.
Director Financiero (CFO)
CANDIDATO
GEOGRÁFICO
GRUPO TÉCNICO
Estos cambios están influyendo significativamente en la forma en que el CEO está actuando, trabajando y en el estilo de liderazgo que está utilizando.
Un CEO se comunica mediante lo que dice, hace y cómo vive. Por ejemplo, un CEO no puede pedirles a los empleados que ejecuten un intenso programa de reducción de costos y luego comprarse un auto de lujo con el dinero de la empresa.
El CEO moderno debe ser auténtico y vivir los valores. A menudo, la empresa está impulsada por valores, actitudes y la cultura más que por hechos y cifras. Para lograr motivar, animar y desarrollar a los colaboradores, el CEO debe ser un líder visible en la creación del entorno adecuado.
¿Debería irse el CEO?
Dicho esto, si la compañía necesita cambiar la cultura corporativa, el Directorio deberá comenzar por evaluar al CEO y estar preparada para efectuar un cambio si es necesario.
Los encuestados señalan que ya no es suficiente que un CEO tenga una “vista panorámica” de la organización y sus mercados. Para seguir el ritmo del cambio, el líder no solo necesita comprender completamente el mercado, sino también tener la capacidad de enfocarse, evaluar y priorizar una realidad cambiante.
La habilidad de comunicación es el requisito mencionado con más frecuencia para el CEO de hoy. Ella o él debe ser capaz de comunicar la estrategia y los objetivos, y enumerar los valores corporativos correspondientes a una amplia audiencia.
Competencia y bolas de cristal
La capacidad del CEO para anticipar la amenaza competitiva también ha cambiado notablemente. Hoy en día, existe la misma probabilidad que la competencia en algunos sectores provenga de fuera del segmento empresarial de nuestro negocio como de adentro.
Esto es particularmente notable en los negocios de telecomunicaciones, TI o servicios financieros, pero de ninguna manera está restringido a ellos. La poderosa industria automotriz, con todos sus recursos, no fue lo suficientemente rápida como para desarrollar un automóvil eléctrico; Elon Musk y Tesla tomaron la posición de liderazgo.
Airbnb, se convirtió en el mayor negocio de “hotelería” del mundo sin tener una sola habitación de hotel. Uber se convirtió en la compañía de transporte privada más grande sin tener un solo automóvil. El radar del CEO hoy en día tiene que escanear constantemente un campo mucho más amplio.
3. El impacto en el mundo del CEO
La relación CEO vs Directorio
Finalmente, la relación entre el CEO y el Directorio también está experimentando un cambio. No hace mucho, el CEO era el filtro entre el Directorio en la parte superior y el equipo de gerentes con toda la organización en la parte inferior. Nuestro estudio muestra que el Directorio y el equipo de gerentes se están acercando mucho más.
El Directorio de hoy necesita estar más cerca del negocio. La velocidad es un factor clave para el éxito. Tiene sentido que el directorio y el equipo de gerentes se reúnan regularmente para compartir información oportuna.
Con una creciente responsabilidad por parte del Directorio y la tendencia hacia directores independientes más especializados, aumentar el intercambio de información ayudará a asegurar el cumplimiento dentro de la empresa y fortalecerá el rol de supervisión de la Junta.
4. Conclusiones del Informe
ACCIONISTAS & DIRECTORIO
ORGANIZACIONES
ACCIONISTAS & DIRECTORIO
ORGANIZACIONES
CEO CEO
La velocidad y la ubicuidad de la digitalización están forzando un cambio importante en las organizaciones empresariales
• La toma de decisiones se está acercando a los clientes. • Las organizaciones se están reformando en grupos de trabajo más pequeños y más ágiles. • La adquisición del talento es más especializada con el fin de brindar conocimientos especializados desde el Día 1.
La responsabilidad social empresarial está impulsando el cambio de cultura
• La nueva generación de talento solo trabajará donde se cumplan las expectativas sociales. • La conciencia social requiere la evaluación de los valores y los objetivos de la misión. • El Directorio y los CEOs deben comprender y incorporar la responsabilidad social.
La tecnología está reescribiendo fronteras
• La globalización es posible gracias a los avances tecnológicos en todo el espectro. • Es probable que la competencia ahora no provenga únicamente de la actividad principal de la empresa. • La información ya no se filtra y se comparte de manera instantánea con toda la organización.
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Para obtener información sobre esta encuesta de alta dirección, comuníquese con Heinz Wester de Cornerstone Stockholm al correo electrónico [email protected]. Agradeceremos
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