Naissance d’une nouvelle génération de managers formés au multiculturalismeLes entreprises prennent petit à petit conscience de l’importance d’une bonne gestion du multiculturalisme. Car la

diversité culturelle peut être un atout ou un handicap. L’exemple de IATA, l’association faîtière des compagnies aériennes,

composée d’environ 1500 collaborateurs de 140 nationalités, est un beau cas d’école.

Comment faire de la diversité culturelle une force plutôt qu’un handicap? C’est la question qui s’impose aujourd’hui à toutes les entrepri-ses, petites ou grandes. Car si la diversité cul-turelle représente assurément un atout, mal gérée, celle-ci peut également être une source de blocages. Cette gestion du management interculturel passe donc par la recherche d’un équilibre entre l’identité propre de l’entreprise et les diversités sociales et culturelles des col-laborateurs qui la composent. «Il est avant tout nécessaire de prendre conscience de ses propres valeurs culturelles et de son propre style de communication, tout en tenant compte de la multitude de perceptions et de points de vue qui existent forcément dans une équipe multiculturelle», explique Ariane Cur-dy, formatrice et consultante interculturelle pour de nombreuses entreprises suisses et étrangères.

Ce sont souvent les cultures proches qui génèrent le plus de malentendus

Le problème d’une bonne gestion de l’interculturalité se révèle le plus souvent lors de fusions-acquisitions internationales ou ré-gionales. Dans ce dernier cas, il est parfois surprenant de constater que la proximité géo-graphique n’est pas gage d’une plus grande compréhension. «Ce sont souvent des cultures proches qui génèrent le plus de malenten-dus», raconte Ariane Curdy. Lors d’une fusion entre une entreprise de téléphonie française et une société suisse, la consultante a dû désa-morcer toute une série de conflits latents liés aux valeurs professionnelles et la flexibilité de l’employé. «Pour les Suisses, il était cho-quant de voir leurs collègues français débar-quer à 9 heures du matin alors qu’eux étaient à pied d’œuvre depuis plus d’une heure. A l’inverse, les Français étaient surpris de cons-tater que les Suisses quittaient l’entreprise à 18 heures pile, alors qu’eux étaient disposés à rester travailler plus tard.»

Les clichés ont parfois la vie dure. Comme l’asiatique respectueux et méticuleux ou l’Africain à l’image décontractée. Les Russes, par exemple, estiment qu’«il vaut mieux pas-

ser une soirée avec un Français et signer un contrat avec un Allemand.» Mais en même temps, ignorer ces poncifs peut être synonyme de sacrées déconvenues. «L’interculturalité à beaucoup à voir avec la perception, souligne Ariane Curdy. Pour travailler en harmonie, la connaissance de l’autre est primordiale.»

Reconnaître l’impact de la culture sur les relations personnelles

Quelle influence exerce alors la culture sur la structure et les processus d’organisation d’une entreprise? Quelle dimension cultu-relle stimule ou au contraire entrave les ef-forts d’évolution? Bon nombre de dirigeants de sociétés reconnaissent l’influence de la culture sur les relations interpersonnelles. Il leur est plus difficile d’admettre son impact sur les rouages de l’entreprise. Pourtant, de-puis les années 60, de nombreux sociologues se sont penchés sur ces questions. Geert Hof-

stede est l’auteur de l’une des principales étu-des sur l’impact des différences culturelles en matière de management*.

Cette étude a été menée auprès des 116 000 employés d’une grande firme américaine d’informatique dans 40 pays pour connaître les préférences de style de management. Hofstede a identifié quatre axes: distance hié-rarchique, individualisme et collectivisme, aversion pour l’incertitude, masculinité et féminité (voir tableau).

Les multinationales ont bien compris tout l’intérêt d’une bonne gestion du multi-culturalisme. Des sociétés telles que Nestlé ou Procter & Gamble travaillent depuis longtemps sur la gestion du multiculturalisme. Une anti-cipation qui a un coût, mais qui est moindre qu’une intervention a posteriori.

Conscientes de l’importance d’un ma-nagement interculturel digne de ce nom, cer-taines entreprises ont développé leurs propres stratégies. Comme IATA, l’association faîtière

*Geert Hofstede: Cultures conséquences, éd. Sage Publica-tions, 2001; www.geert-hofstede.com

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• Costa Rica

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• Denmark • Canada Quebec

• Japan• India

• Belgium FR• France

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• New Zeeland

• Finland• Germany

• Norway• Sweden

• UK• United Staates

• Pakistan

• Ecuador • Guatemala• Venezuela

• Indonesia

• Thailand • Singapore• Hong Kong

• Turkey• Iran • Arabs

• Russia

• Philippines• Romania

• China

• Mexico

• Brazil

Power Distance vs Individualism (G. Hofstede) *

HR Today Le journal suisse des ressources humaines

HR Today 5 octobre 2008

des compagnies aériennes, par essence con-frontée à l’interculturalisme. Cette entreprise est composée d’environ 1500 collaborateurs, dont 350 à Genève et 350 à Montréal. Les au-tres employés sont répartis dans les 72 bu- reaux éparpillés sur l’ensemble du globe.

«Nous comptons près de 140 nationalités au sein de l’entreprise», souligne Guido Gianas-so, vice-président du département «capital humain» d’IATA. Les Suisses représentent 12 pour cent de notre effectif, les Britanniques près de 15 pour cent; aucune autre nationali-té ne dépasse 10 pour cent du total des effec-tifs en place à Genève. «Ces horizons multi-ples sont à la fois une force, et un défi», estime le DRH. Le management interculturel se situe donc au cœur de la gestion des ressources hu-maines de l’association du transport aérien. D’autant que pour IATA, les grands enjeux commerciaux se situent aujourd’hui en Asie, en Chine et en Inde notamment.

Comment se développer en Asie, au Moyen-Orient et en Amérique du sud

Le «Pays du Milieu» est en effet la nation qui, ces cinq dernières années, connaît une pro-gression des plus fulgurantes en termes de

potentiel de développement pour le marché aérien. La Chine a émis près de 113 millions de billets d’avion en 2007. Ce n’est pas tout. An-nuellement, l’empire augmente son volume de vente de tickets de 20 millions, l’équivalent des pays européens les plus importants. A ter-me, l’Asie, mais aussi le Moyen-Orient et l’Amérique du sud représenteront le marché le plus important en termes de chiffre d’affaires des compagnies aériennes.

«Pour continuer notre développement en Chine – il y a cinq ans nous avions 20 collabo-rateurs, ils sont maintenant 100 – le défi n’est pas la langue. Ni la politique ou le système législatif, mais un défi bel et bien culturel. Pourquoi? Parce que, schématiquement, les Occidentaux sont très individualistes avec une relation à la hiérarchie assez informelle. En Asie ou dans les pays du Moyen-Orient, le «Power-distance» est élevé, et la structure hié-rarchique est très codifiée.» Une évidence qui pourtant n’est pas suffisamment prise en compte par des sociétés qui considèrent que Business is business, et que finalement, on trouve toujours un terrain d’entente. Fatale erreur.

Mais comment alors IATA s’y est-elle donc prise pour éviter les déboires qu’ont connu d’autres entreprises d’envergure? «Nous avons trois options, explique Guido Gianasso. La pre-mière consiste à envoyer là-bas un de nos ca-dres, formé à un management plutôt anglo-saxon, avec une forte probabilité pour que cela ne fonctionne pas. La seconde, embau-cher sur place un manager chinois. Le risque? Sa trop grande autonomie et une perte de con-trôle de la situation. La troisième possibilité: engager un cadre biculturel; un Chinois de Hong-Kong ou un Occidental résidant depuis longtemps en Chine et maîtrisant donc parfai-tement les codes. Le problème, c’est que ce profil est extrêmement rare et donc très de-mandé. Par conséquent, ils sont considérés comme peu fidèles à leur employeur». IATA a donc exploré une quatrième piste, maison

celle-ci. «Nous avons décidé de former nous-mêmes une nouvelle génération de managers capables de travailler dans des environne-ments avec des codes sociaux différents», s’enthousiasme Guido Gianasso. Le but: app-rendre à des Chinois et à des Occidentaux à travailler ensemble, à transcender leurs pro-pres valeurs et cultures.

Forger une vraie philosophie multi-culturelle auprès des cadres

Nom de code de ce programme: I-Lead, pour Intercultural Leadership Engagement and De-velopment. Vingt personnes à haut potentiel travaillant dans les différentes succursales de l’entreprise - Brésil, Singapour, Manille, Montréal, Genève, etc. – sont sélectionnées pour intégrer I-Lead. En octobre 2007, vingt cadres ont été envoyés à Pékin pour la premi-ère édition de ce programme pour y suivre un workshop d’une semaine animé par le di-recteur général de IATA Giovanni Bisignani,

en présence des membres du comité exécutif. Une manière de montrer que ce programme de management interculturel est d’une im-portance capitale pour l’association représen-tante de l’industrie aérienne. Lors de ce sémi-

«Il faut d’abord prendre conscience de ses propres valeurs culturelles et de son style de communication.»Ariane Curdy, formatrice en diversité culturelle

«Nous favorisons une culture commune et une vraie philosophie multiculturelle propre à IATA.»Guido Gianasso, DRH chez IATA

HR Today 5 octobre 2008

naire, les participants ont suivi une for-mation sur les deux cultures et travaillé sur la stratégie d’entreprise. A la fin de la semaine, les vingt cadres sont assem-blés en binôme; un Oriental et un Occi-dental. Ensuite? En binôme toujours, direction un des 74 bureaux de la compa-gnie pour un travail de quatre mois en collaboration avec une petite équipe de dix juniors basés sur place. «Cela leur permet de vivre au quotidien les diffé-rences culturelles, de les surmonter en cas de problèmes», poursuit le DRH. Cha-que équipe élargie planche sur un projet spécifique qui est ensuite présenté au directeur général et son état-major. «Et ça marche! estime Guido Gianasso. Par ce programme, nous favorisons une cul-ture commune qui permet de dépasser les différences et de forger une vraie phi-losophie multiculturelle propre à IATA.» Fort du succès de I-Lead, en septembre vingt nouveaux sélectionnés se sont en-volés pour New-Delhi pour le deuxième I-Lead. Car l’Inde représente un autre marché d’importance pour les compa-gnies aériennes.

Le secteur privé n’est pas le seul à se soucier de l’interculturel

Les sociétés à visée commerciale ne sont pas les seules structures ou le manage-ment interculturel a son importance, les organisations internationales du type ONU ou les ONG comme le CICR ou Mé-decins sans frontières. MSF dispense une «Préparation premier départ» à Genève qui dure une semaine. Une journée de ce module est consacrée à l’approche inter-culturelle. L’ONU, en revanche, n’offre pas de cours préparatifs à l’intercultura-lité, mais une formation de deux jours de «sensibilisation aux différences», un séminaire à choix que les collaborateurs

onusiens peuvent trouver dans l’imposant catalogue de cours proposé par l’ONU.

Dans un registre plus académique, l’Ecole Polytechnique Fédérale de Lau-sanne (EPFL) offre également une appro-che à l’interculturalité. Avec 107 natio-nalités et plus de 50 pour cent de pro-fesseurs provenant de l’étranger, l’EPFL est un des sites universitaires les plus cosmopolites au monde. Le but de ce sé-minaire n’est évidemment pas de facili-ter le commerce, mais de permettre aux étudiants étrangers de confronter leurs visions de la Suisse. Marc Lalive d’Epinay

Trois livres sur les équipes multiculturelles

Fruit de la collaboration de nombreux experts internationaux dans le domaine de la gestion, cet ouvrage commence par une partie théo-rique pour se familiariser avec les diverses approches d’analyse interculturelle et cerner les problématiques clés propres à l’internationalisation des entreprises, avec des pratiques de gestion sensibles à l’interculturel. La seconde partie s’intéresse

aux spécificités des cultures nationales d’une vingtaine de pays. Très utile pour un cadre destiné à une période d’expatriation. Le DVD qui vient avec est un bon plus.

Jean-François Chanlat, Edouardo Davel et Jean-Pierre Dupuis:Gestion en contexte interculturelApproches, problématiques, pratiques et plongéesEd. PUL, 2008, 488 pages + un DVD, ISBN: 978-2-7637-8504-2

Cette recherche de Christophe Barmeyer mon-tre que le développement de compétences transcendant les frontières et la faculté d’intégration au sein de groupes de travail inter-nationaux sont étroitement liés au profil de la personnalité des collaborateurs concernés. La connaissance de styles culturels typiques et l’aptitude à combiner des caractéristiques com-

portementales individuelles pour en faire des forces complémen-taires fournissent ainsi d’importantes aides d’orientation et des esquisses de solutions pour les défis que présente le manage-ment interculturel.

Christophe BarmeyerManagement interculturel et styles d’apprentissageéd. PUL, 2007, 288 pages, ISBN 978-2-7637-8448-9

Cet ouvrage réunit les concepts théoriques es-sentiels aux outils de la gestion RH internatio-nale avec les cas pratiques. Avec une approche détaillée des processus suivants: recrutement de salariés au profil international, développe-ment des compétences à travers les filiales, élaboration et introduction des nouveaux outils de management, transfert des systèmes et des pratiques RH dans les filiales. L’objectif étant la

création de valeur pour les organisations multinationales, afin qu’elles restent compétitives tout en soignant leur responsabilité sociale. Très complet.

Marie-France Waxin et Christoph BarmeyerGestion des ressources humaines internationaleséd. Groupe Liaisons, 2008, 553 pages, ISBN: 978-2878806144

Formations «multiculturalisme»

De nombreuses formations ou confé-rences sur le management interculturel sont régulièrement proposées. Le CRPM à Lausanne (centre romand de promotion du management) dispense un séminaire de deux jours sur le multi-culturalisme.

A Genève, l’Office cantonal de l’inspec-tion et des relations du travail (OCIRT) et la Fédération des entreprises roman-des (FER) organisent une conférence le 9 octobre sur le thème «Gérer les aspects interculturels dans les entrepri-ses». De 17h à 19h30, Auditorium de la FER-Genève (1er sous-sol), 98, rue de St-Jean à Genève. Informations: tél. 022 388 29 75Inscription requise en ligne: www.ge.ch/ocirt. Entrée libre.

Le 11 novembre, la Société romande de coaching (SR Coach) organise une conférence sur le coaching multi- culturel. Au centre Courtil de Morges. Inscriptions sur www.srcoach.ch

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