then mass now class...namentos para apresentação e moderação. agora toda empre - sa trabalha...
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THENMASSNOWCLASS
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Then mass,now classMunsch Bombas Químicas GmbH de Westerwald teve que se reinventar depois da crise financeira de 2009. A reestruturação da produção como parte do projeto „Blue Sky“ criou a fundação para seu espetacular crescimento de vendas.
De Ransbach-Baumbach nordeste de Koblenz para o mundo:
Munsch Bombas Hidráulicas GmbH entrega 80% da sua produ-
ção para exportação. O que faz as bombas deste negócio fami-
liar tão único: Elas são feitas inteiramente de plástico ao invés do
usual metal. Isto torna possível, por exemplo, transportar líquido
contaminados quimicamente que, em outros casos, danificariam
as bombas metálicas. A empresa foi fundada pelo pai do Mana-
ging Directorem 1964. Atualmente a empresa tem 125 colabora-
dores e gerou vendas de 27.5 milhões de Euros em 2017. Nota-
damente, perto de um décimo das vendas anuais é investida em
pesquisa e desenvolvimento todo ano, onde a média da indústria
está entre 4 e 6 porcento.
RETRATO DAEMPRESA
Temos focado na cultura Lean há 15 anos.No final, a simples aplicação de métodos se tornou
um modo de vida.Stefan Munsch, Managing Director, Munsch Chemie-Pumpen GmbH
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“Com a crise financeira de 2009, nosso mundo mudou comple-
tamente quando as ordens começaram a cessar“, relembra o
Managing Director Stefan Munsch. “Até então, 70% das nossas
vendas eram atingidas em uma única indústria com um portfólio
limitado de bombas padrão. Graças a padronização, nós tínhas
um excelente fluxo nas áreas de manuftura e montagem.“ Quan-
do as ordens começaram a cair, a empresa teve sucesso em con-
quistar novas indústrias como clientes com a ajuda da inovação
de produtos. O resultado: um explosão na variedade de produ-
tos. Ao invés de bombas padrão, bombas sob encomenda eram
necessárias. Isto impactou no anteriormente, bom fluxo de valor.
O sistema kanban existente atingiu seu limite,“ diz o Managing
Director Muncsh. A área de montagem havia sido reestruturada
com critérios lean antes de 2007, enquanto a área de produto se
manteve intacta.
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SITUAÇÃOINICIAL
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MÉTODO
No início de 2015, a Staufen AG foi incumbida com a reorganiza-
ção da área de produção, que consiste da planta de usinagem e
estamparia, de acordo com os princípios lean. Até então as duas
áreas eram organizadas para o clássico agrupamento por tipo de
máquinas. O primeiro passo foi determinar o grau de maturidade
da estrutura organizacional existente como parte de uma audito-
ria. Desde que ela era tão baixa quanto esperado, entre 30 e 40
porcento, rapidamente se tornou claro que havia um potencial
considerável de otimização. Na sequencia uma análise do fluxo
de valor foi realizada. O lead time através do sistema foi deter-
minado. Foi verificado que com 120 dias, ele era extremamente
alto. Isto reduzia drasticamente a flexibilidade da empresa. Era
notável que até então, cada máquina produzia quase tudo. Os
Setups eram frequentes. Para minimizar estas paradas manda-
tórias , como primeira medida uma separação foi implementada.
„Nossas bombas possuem cinco componentes principais: rotor,
carcaça, tampa da carcaça, partes fundidas e placa base. Uma
cadeia separada de processos foi criada para cada componente,“
diz o Managing Director Munsch. Desde que cada componente
passa por uma destas cadeias, ambos setup e lead times pude-
ram ser reduzidos significativamente.
A produção foi virada de cabeça para baixo
Stefan Munsch, geschäftsführender Gesellschafter, Munsch Chemie-Pumpen GmbH
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INTRODUÇÃO DO SHOP FLOORMANAGEMENT
Com a introdução do Shop Floor Management na manufatura,
um novo sistema de gestão foi implementado. Até então não
havia um sistema abrangente com esta função . No começo os
colaboradores e executivos não estavam exatamente entusias-
mados com o plano. Havia um medo do controle. Entretando
assim que os colaboradores entenderam o significado e o pro-
pósito do Shop Floor Management na prática, o medo desapa-
receu. No seu conceito, o novo sistema não trata de controle
pessoal, mas sim de identificar desvios em relação a meta e
tomar medidas para melhorar. Enquanto isso, os colaborado-
res reconheceram o que era o Shop Floor Management para o
trabalho em time. E amaram. Eles participaram ativamente das
reuniões diárias do Shop Floor e se aperfeiçoaram através trei-
namentos para apresentação e moderação. Agora toda empre-
sa trabalha mais próxima e efetivamente em conjunto. “Cada
Líder de time realiza, toda manhã, uma reunião em sua área no
quadro de shop floor. Os números de produção e logística da
unidade são verificados e então informados a mim“ diz o Ma-
naging Director Munsch.” Às nove e trinta eu sei exatamente o
que está acontecendo na fábrica.“ Graças ao Shop Floor Mana-
gement, seu Gerente de Produção Jörg Martin não somente tem
um sistema de gerenciamento, mas tambem um sistema de
Indicadores Chave a sua disposição. Ele mede produtividade,
desvios de setup, qualidade e confiabilidade de entrega, entre
outras coisas, diariamente. Os números principais estão alinha-
dos de tal maneira, que os colaboradores podem identificá-los
e influenciá-los com seu trabalho.
Os colaboradores se sentiramvalorizados e levados a sério
Shopfloor Management Board in der Fertigung
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RESULTADOS
Os resultados da transformação são impressionantes. Apesar
do número de colaboradores não ter mudado de 125, as vendas
cresceram significativamente entre 2015 e 2017 de 22.8 milhões
de Euros para 27.5 milhoes de Euros. Isto corresponde a 21% de
aumento de produtividade na mão-de-obra. No mesmo período,
o lead time da produção de bombas caiu 20%, Também o inven-
tário caiu nesta área. Ao invés de 30% a 40%, a maturidade lean
está agora em 75%. “A produção agora está limpa e organizada.
Porque os pedidos são despachados o mais tarde possível, en-
tão quase não há material na produção.“ Diz o Managing Director
Munsch. Para o material isto significa “O primeiro que entra é o
primeiro que sai.“ No outono de 2017, o conceito do shop floor
na Munsch foi implementado na primeira área administrativa:
vendas. E os resultados são grandiosos: graças ao novo sistema
de desvios introduzido, o pessoal de vendas cresceu de maneira
conjunta para formar um time verdadeiro. O Managing Direc-
tor Munsch está satisfeito com os resultados: Hoje nós vemos o
conceito lean como um sistema de qualificação, treinamento e
melhoria. De um lado, nós o usamos para criar benefícios para o
cliente. Do outro lado, e tão importante quanto, para a satisfação
dos colaboradores.“
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