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THEORIE ET MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

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Chapitre 1 : Introduction

Introduction : Il est maintenant d’avis acceptée et collectif que les chercheurs se sont accordé sur le

fait que l’étude du fonctionnement de l’organisation est un facteur déterminant pour les entreprises

et plus particulièrement en ce qui concerne la compétitivité des entreprises. L’entreprise est une seule

forme d’organisation mais il en existe une multitude. En effet, les responsables d’entreprises sont

soumis à une exigence grandissante, de plus en plus importante d’efficacité, notamment du fait des

contraintes de l’environnement dans lequel ils évoluent. Les solutions envisagées notamment au début

du siècle précédent (20 siècle) étaient principalement des solutions techniques avec le développement

de l’automatisation, et une rationalisation du travail importante. Depuis des solutions plus orientées

vers la flexibilité, vers l’apprentissage et vers la qualité se sont développées.

En parallèle des facteurs de productions classiques, il y a le rôle du savoir, le rôle de l’information qui

vont être reconnus comme des ressources vitales pour les entreprises. En effet les bouleversements

environnementaux auxquels vont être soumis les entreprises vont nécessiter une innovation et une

flexibilité des outils de production et l’entreprise va voir ses relations se modifier avec l’ensemble de

ses partenaires. Les comportements sociaux ce sont eux aussi transformés tant au niveau des salariés

qu’au niveau des consommateurs, qui eux sont au même titre que les fournisseurs, considérés comme

des partenaires. Les attentes des salariés eux aussi ont changés, ils se précisent, le niveau d’éducation,

le niveau de vie de manière générale ce sont élevés. La monotonie va être de plus en plus importante.

Les attentes et le pouvoir des consommateurs s’affirment, les exigences des consommateurs devient

plus importantes et la encore l’entreprise est obligée d’en tenir compte. Au vue de tous ses

bouleversements, les responsables et les dirigeants des entreprises sont conduits à rechercher des

nouvelles solutions pour améliorer la compréhension et surtout le fonctionnement de l’entreprise face

aux changements auxquels elle est soumise.

Les caractéristiques et la qualité du fonctionnement organisationnel peuvent être élargies à toutes

entités qu’elle soit administrative, culturelle, sociale, politique etc. Certaines administrations ont vu

ses dernières années on vue leurs contraintes se rapprocher des contraintes qui ne concernés jusqu’à

présent que des entreprises privé. Les organisations administratives ont été progressivement

confrontées à l’ouverture internationale. Elles ont était obligé de prendre en compte des attentes

spécifiques de leurs clients.

Ses dernières décennies des entreprises tout comme les administrations et autres formes

d’organisations ont dû reconsidérer leurs prestations pour s’orienter de plus en plus vers une logique

de services. Les survies de ce fait vont dépendre de la cohérence de l’organisation qu’elles vont réussir

à mettre en place et animer. D’une manière générale le facteur organisationnelle va devenir une pièce

maitresse de l’efficacité donc de la survie des entreprises et des organisations d’une manière générale.

De ce fait, un nombre de plus en plus important de recherche on vue le jour depuis plus d’un siècle

favorisant l’émergence d’une théorie des organisations.

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Les organisations ont véritablement obtenue l’attention des penseurs, des chercheurs qu’à partir de

la fin du 19 siècles et début 20 siècle. Les premiers écrits en théorie des organisations coïncident avec

les transformations majeures qu’ont connues les sociétés qui ont concerné les sociétés industrialisés

au début du 20 siècle avec la révolution industrielle. Cette période est marquée par la fin de l’aire

artisanale avec l’essor de l’industrie et les grandes entreprises qui ont fait leurs apparitions. La

structure de la population active va elle aussi se modifier, avant la révolution industrielle 80% des actifs

étaient des travailleurs indépendants et des agriculteurs, alors qu’aujourd’hui 80% des actifs sont des

salariés d’entreprises.

Au début du 20 siècle les entreprises vont être de moins en moins dirigées par des patrons

propriétaires. Ils vont progressivement céder leurs places au profit d’ingénieur, d’administrateurs. Ils

seront donc amener à diriger des entreprises sans nécessairement être des propriétaires.

C’est véritablement à partir des années 50 que l’étude des organisations va véritablement prendre une

place importante. C’est à partir des années 80 que la théorie des organisations est véritablement

établie en tant que discipline.

Définition : voir polycop

Un ensemble de théorie scientifique va se construire progressivement et vont être amène de proposer

aux responsables d’entreprises des concepts qui vont être amène de les guider dans leurs analyses et

leurs décisions.

Il y a des disciplines très spécifiques, certaines vont retenir un plus l’attention des responsables.

Différentes disciplines ce sont pencher sur la question de fonctionnement.

Les théories des différents disciples :

- La sociologie : elle s’intéresse aux faits sociaux et elle va s’intéresser aux aspects de

l’organisation sociale. Elle a connu beaucoup de succès dans les années 50 et 60. Elle a était

ensuite très critiques dans la mesure où il lui a était reproché de ne pas s’intéresser aux faits

réels. Elle a retrouvé à partir des années 70 un intérêt dans la mesure où à travers la sociologie

des organisations la sociologie s’est intéressée sur la notion de jeu de pouvoir et de stratégies

des organisations. La sociologie d’entreprise apparait plus tardivement, elle s’intéresse à la

relation que l’entreprise entretient avec la société.

- La psychologie c’est intéressée aux organisations. De manière générale la psychologie

s’intéresse au phénomène de l’esprit et de la pensée. Appliqué aux organisations elle va se

concentre sur les attentes des membres de toutes organisations, mais également sur le rôle

du groupe dans les comportements humains. La psychologie sociale des organisations est une

des sous disciplines. Elle s’est développée à partir de la seconde partie du 20 siècle. On va

mettre l’accent sur le rôle des hommes dans la survie et le développement des entreprises.

- L’économie s’est intéressé très tardivement a s’être penché sur l’organisation et son

fonctionnement. Elle peut être définie comme la science qui permet définir l’allocation des

ressources rare. Elle se compose de deux domaines d’analyse : la macroéconomie adoptant un

raisonnement global et qui permet d’estimer des relations avec des agrégats. La

microéconomie qui permet d’expliquer certain phénomène économique à partir du

comportement d’unité de base de la société. Elle va traiter de question tel que la négociation

entre agents, les phénomènes d’asymétrie d’information et la rationalité dans la prise de

décision.


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- La gestion Elle s’est développé en parallèle avec les autres disciplines. Elle va rassembler un

ensemble de démarche qui va fournir des concepts pour pouvoir diriger et gouverner des

organisations.

Chacune de ses approches correspond à une conception particulière de l’action humaine organisée. Il

est difficile de donner une représentation synthétique et globale de ce qu’on entend par organisation.

Chacune va apporter des solutions et des éléments de réponse.

De nombreux courant économique ce sont succédé.

I- Définition de la notion d’organisation

Le mot organisation « désigne tout groupement autonome réalisé de façon volontaire pour

coordonner le plus efficacement possible des moyens en vue d’atteindre des objectifs

déterminées. Une organisation peut se définir comme la réponse au problème de l’action collective. »

De Georges FILLEAU et clatilde MARQUES- ribull De « théorie des organisations de l’entreprise.

On peut noter un double sens du concept d’organisation. Le premiers sens est que l’on entend par

organisation un groupement humain qui va coordonner ses activités pour atteindre au moins un but

qu’il s’est fixé. Sans but il n’y a pas lieu de s’organiser ou même se regrouper. Il peut exister plusieurs

formes d’organisations.

Le second sens que l’on peut attribuer à cette notion d’organisation c’est les différentes façons dont

elles vont structurer les ressources dont elles disposent pour atteindre leurs objectifs. On va parler de

mode organisationnel. Les modes organisationnel sont des instruments qui vont permettre d’utiliser

les ressources de façon optimal, de divise les taches aux seins de cet organisation, et les règles de

pouvoir.

En résumer le terme d’organisation va désigner à la fois le processus par lequel les individus agissent

collectivement et enfin le cadre dans lequel ils vont agir.

II- Les caractéristiques de cette notion

Elles sont bien précises car il effectivement possible mettre en évidence des caractéristiques

essentielles. Elles permettent d’écrite l’organisation. Quel que soit le degré de la structure d’une

organisation il y a tout de même une idée centrale qui persiste. L’idée centrale qui persiste est que les

individus qui sont engagés dans une action collective vont devoir à la fois se distinguer par leurs

intérêts différents, ne pas occuper la même fonction dans l’organisation, et devoir composer avec

cette différence. Mais en même temps ils devront collaborer pour atteindre un but qu’ils se sont fixé.

L’organisation va naitre à partir du moment où se double mouvement se réalise.

La première caractéristiques que l’on reconnait et qui permet de décrire une organisation est qu’il

faut qu’elle ait un ou plusieurs but. Elle a toujours une raison d’être qui peut être partagé par

l’intégralité des membres ou juste une partie d’entre eux. C’est donc une entité finalisé qui va

poursuivre un objectif.

La deuxième caractéristique est l’existence de membre, elle rassemble des personnes, que ses

personnes soit à l’origine de la création e cette organisation ou que ses personnes aient rejoint cette

organisation par la suite pour pouvoir en assurer le fonctionnement. On parlera alors de participant.

Cela va impliquer deux types d’objectifs qui vont devoir être satisfait : les objectifs des fondateurs de

l’organisation et les objectifs des participants. Il est possible que les participants partages les objectifs

des participants.


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La troisième caractéristique que l’on reconnait à toutes organisations est l’existence de division des

taches. Pour qu’une organisation puisse fonctionner il faut que les rôles soit reparties entre les

différents membres de l’organisation.

La quatrième caractéristique est l’existence d’une coordination des tâches. En effet pour que l’action

collective puisse se réaliser, il faut que les efforts de chacun des membres de l’organisation permettent

avec cohérence d’atteindre les objectifs. Pour cela des procédures formelles vont permettre

d’ordonner les contributions respectives de chacun des membres. Tout d’abord un système d’autorité

qui veille à l’adéquation du fonctionnement, un système de communication va permettre de mettre

en relation les membres de l’organisation, et un système de contribution rétribution qui précise la

participation de chacun et en fonction la récompense à attendre de cette participation.

Enfin la dernière caractéristique est la stabilité. L’organisation que l’on considère doit avoir une

permanence, c’est-à-dire une volonté de perdurer dans le temps. Tout mettre en œuvre pour

appliquer les caractéristiques cité au-dessus et surtout la première pour pouvoir atteindre ses

objectifs.

III- L’évolution de la notion d’organisation

Cette notion est une notion très ancienne, elle va progressivement se préciser avec l’évolution de son

environnement, qu’il s’agisse d’environnement économique, social, juridique, etc. Au début du 20 ème

siècle que l’on s’est penché sur le fonctionnement des organisations. Leurs modes d’évolution vont

alors se transformer, on va passer d’un mode de direction patron propriétaire à un mode d’évolution

administrative. Les 1ere théorie d’organisation vont apparaitre. D’une manière plus générale on va

prendre conscience que les organisations ont un rôle plus déterminent dans la vie des individus et

surtout dans les sociétés industrialisés.

Voir citation du doc

C’est cette importance qui va permettre une grande diversité des approches, ou l’intérêt important de

cette notion.

L’organisation perçue comme un mécanisme : lieu de transformation de matière première en un

produit fini. Elle évoque l’image d’une machine. A travers cette approche les problèmes de

fonctionnement vont être traités comme de simple problème de réglage à effectuer.

L’organisation va être perçue cette fois-ci comme un groupement humain : approche psychologique

et sociologique. L’accent va être mis sur l’importance des relations humaines comme facteur de

réussite de l’organisation.

L’organisation va être perçue comme un ensemble d’interactions internes et externes : on va

s’intéresser pas seulement à l’intérieur de l’organisation mais aussi à l’extérieur. On va

progressivement ouvrir la boite interne et s’intéresser à ce qu’il se passe autour de l’organisation. On

va voir que toute organisation donne lieu à des interactions entre individus et entre groupe d’individus.

Comme elle donne lieu des interactions avec son extérieur.

D’autre approche vont également percevoir l’organisation comme un lieu de contrats et de

conventions : les organisations donnent lieu à de nombreuses relations de coopérations. Des relations

de coopérations qui peuvent être formelle ou informelle. Des relations qui peuvent être à l’intérieur

de l’organisation comme à l’extérieur. A travers ses différentes approches l’organisation va être perçue

comme un ensemble de conventions qui vont venir encadrer les comportements des individus.


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Dernier thèmes dans lequel on peut regrouper différentes approches que l’on abordera : l’organisation

comme un centre de décision : le fonctionnement de l’organisation va dépendre de la répartition et

des modalités d’exercice du pouvoir. A travers ses différentes approches l’analyses des structures va

permette de comprendre le fonctionnement réel des organisations. La structure va définir à la fois la

façon dont les décisions vont être prises et le cadre dans lequel elles vont être mises en œuvre.

La manière de s’organiser et de travailler en groupe les mentalités évoluent.

Chapitre 2 : L’école classique de l’organisation (les œuvres fondatrices) :

organisation et rationalisation

L’école classique regroupe les premiers auteurs à avoir posé les bases de la science des organisations

au début du 20ème siècle, et ce, en réponse aux exigences nouvelles engendrées par l’émergence des

sociétés industrielles. L’émergence de cette société industrielle fait que l’on va passer à une gestion

d’entreprise de production et cela va requérir une qualification différente à celle qui était jusqu’alors

requise dans de simple atelier. Il est important de noter que jusqu’alors les seule véritable

organisations hiérarchisées jusqu’à la fin du 19éme siècle était l’église et l’armée.

I- L’émergence d’un contexte nouveau

Ce contexte est caractérisé par une succession d’innovation ainsi que leurs applications au niveau

industrielles :

- Une mécanisation de plus en plus grande du travail

- Une augmentation de la taille des entreprises, des flux financiers, des équipements et effectifs

plus important à gérer.

- Une urbanisation croissante : la consommation augmente, l’exode rurale entraine vers les filles

une main d’œuvre peut voir par qualifiée (travaille pour un salaire très bas).

- Contexte intellectuel favorable au développement des sciences exactes qui vont-elles même

permettre un progrès technique important.

Dans ce contexte la que la pensée classique va émerger. Les fondements de cette pensée classique

que l’on va retrouver à travers les différents auteurs qui la compose. Les fondements vont reposer sur

deux principes :

- Une approche empirique : les travaux vont être essentiellement issus de pratique

professionnelle et d’expérience de terrain.

- Hypothèse implicite : ils vont partir de postulat, d’hypothèses qui vont servir de foncement à

la pensé classique. Il y a deux hypothèse que l’on peut distinguer : une hypothèse rationaliste

car l’entreprise est composé d’éléments humain et matériel et un postulat ou une hypothèse

mécaniste : l’entreprise va être perçue comme une gigantesque machine dans laquelle les

ouvrier ne vont être que des rouages. Les travaux vont partir de ses hypothèses.

Deux lois vont découler de ses principes :

- Loi physique qui va consister en la maitrise des processus industriels, l’entreprise étant perçue

comme une machine.


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- Loi psychologique qui va concerner directement l’individu, l’entreprise est composé

d’éléments humain et matériel, il va être définie d’une certaine manière dans le cadre de cette

pensé.

L’individu va être décrit dans le cadre de cette loi psychologique, selon 3 principes :

- L’individu recherche la sécurité et refuse la responsabilité

- Naturellement paresseux et fraudeur

- Il n’est motivé que par le salaire

Il y a un certains nombres de principes qui vont présider cette pensée :

- Il va s’agir d’une organisation hiérarchique, une forme pyramidale.

- Les différents problèmes qui vont se présenter dans le cadre du fonctionnement de

l’organisation, vont être résolus exclusivement par l’autorité hiérarchique.

- L’unicité de commandement, il n’y a qu’un seul chef

- Principe de spécialisation, le travail va être découpé en opération très simple, cadence

soutenue, geste répétitifs.

Ses principes sont apparus dans un contexte particulier, inspiré par la forme d’organisation tel que

l’armée et l’église. A travers cette pensé classique, l’organisation sont perçue comme une machine, à

travers différents modèle issus de chercheur différents.

Les premiers théoriciens de l’organisation qui ont formé l’école classique vont avoir une optique

commune qui est celle de la rationalisation avec la volonté d’une gestion scientifique du travail.

II- L’organisation scientifique du travail selon FREDERICK WONSLOW TAYLOR (1856-1915)

L’œuvre de F.W.Taylor contient des recommandations concrètes concernant la pratique du

recrutement : « le devoir d’encadrement est de savoir recruter des ouvriers « de1ère classe » ».

De ses travaux va découler la formalisation d’un outil qui va s’avérer très précieux en matière de

recrutement : la fiche de poste.

A) Naissance et principes de l’O.S.T

Cette approche je rattache au modèle rationnel qui sont développé dans le cadre d’approche qui sont

considérer comme non économique. Parmi les principaux précurseurs d’économie des organisations

figurent TAYLOR qui va donc à travers l’organisation scientifique de travail qui propose il va donc

réorganiser le processus productif. Taylor est contemporain de la seconde révolution industrielle.

Cette période est caractérisée par l’exploitation d’énergie nouvelle et la profusion d’invention

technique et d’innovation dans de nombreux modèles. Selon TAYLOR, tout disfonctionnement dans

l’organisation du travail peut trouver sa solution de manière scientifique. Les problèmes de

productivité qu’il va observer peuvent et doivent être résolue de manière scientifiques selon lui. C’est

ce raisonnement qui va le conduire à concevoir et à proposer le principe de l’organisation scientifique.

Au Sein de différent atelier il va remarquer un certain nombre de disfonctionnement qu’il va attribuer

à la flânerie systématique. Selon lui ce phénomène correspond à un comportement de restriction

volontaire des cadences de travail, de production adopté par les ouvriers. Il observe également que ce

comportement va se développer parce qu’il est à la fois rendu possible et accepter, et il est rationnel.

En effet, lorsque les ouvriers augmentent leurs cadences de travail, le salaire ne suit pas de manière

proportionnelle.


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D’autre part TAYLOR observe également que dans la plupart des ateliers les personnes censées

commander, sont en fait eux même des ouvriers.

Cela va le conduire à élaborer une nouvelle méthode d’analyse qui va permettre de rationaliser le

travail au moyen d’une décomposition et d’un chronométrage des taches.

Cette analyse va permettre de décomposer le travail en tâche simple qui va être confié à chaque

ouvrier. Les ouvriers vont être transformés en ouvriers spécialisé auquel on va lui accorder une tâche

simple. On parle de division horizontale du travail. La production va devenir plus facile. TAYLOR va faire

une seconde préconisation qui va être la distinction entre deux types d’ouvriers :

- Les exécutant appelé les cols bleu

- Les concepteurs du travail appelé les cols blancs, eux seront également chargé du contrôle tu

travail des exécutants.

C’est cette distinction ou l’on va parler de division verticale du travail.

Cette organisation scientifique du travail a eu un impact

B) L’impact de l’O.S.T

Taylor va proposer des recommandations très concrète concernant le recrutement, et de ses travaux

va découler un outil très précieux en matière de recrutement la fiche de poste.

a) Le recrutement « d’ouvriers de 1ère catégorie »

Il va compléter ses réflexions sur la division horizontale et verticale du travail à partir d’un certain

nombre de recommandation et surtout sur la gestion des salariés. On s’intéresse plus à l’individu et

surtout au travail qu’il doit effectuer. On ne s’occupe pas de son bien-être.

La première des recommandations et la mise en place d’un système de salaire proportionnel au

rendement, on part du constat que l’individu a une seule motivation son salaire. En instaurant un

salaire qui va augmenter en fonctions du rendement constituera une forme de stimulation. Les

ouvriers vont trouver un intérêt à augmenter leurs cadences de production.

La seconde recommandation va concerner la question du recrutement. Taylor va employer une

expression particulière « first-class man » ouvrier de première classe pour désigner un ouvrier

parfaitement adapté à sa tâche. En plus de la division horizontale du travail, de la division verticale du

travail, il accompagne cela par l’adaptions d’un ouvrier à sa tâche. Chaque ouvrier en fonction de ses

capacité physique et intellectuelle va être apte à réaliser certaines tâche et inapte pour d’autre. C’est

à partir de ses recommandations que va apparaitre un outil de recrutement important la fiche de

poste.

b) La fiche de poste

Chaque poste va devoir faire l’objet d’une description détaillé en vue d’en standardiser la tenue de ce

poste et en vue de faciliter le contrôle de ce poste. Après avoir fournie une description détaillée de

chacun de ses postes il faut faire une comparaison entre le poste et l’ouvrier qui sera amène d’occuper

ce poste en fonction de ses capacités physiques ou intellectuelles. Le recruteur va pouvoir apprécier

s’il convient au poste. Il a dévolue cette tâche au bureau des méthodes dont TAYLOR a préconisé la

création.


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il y a cependant d’autre dimension lié à l’organisation scientifique du travail qui ont fait l’objet d’un

certain nombre critique. Notamment dû aux différentes crises consécutives liées au choc pétrolier.

C’est la divisions horizontale et verticale du travail qui ont était critiqué car elles classent l’ouvrier dans

un rôle exclusivement d’exécutant. Les tâches sont répétitives, très simples, peu épanouissante. Il est

maintenu dans un état de subordination et de dépendance à l’égard de son environnement

professionnel.

Une autre critique formulé à l’égard du model, cette conception donne une vision très mécanismes

des hommes.

La dernière critique concerne l’apparition d’un système clos qui fonctionne avec des règles prêt

établies.

III- Le fordisme

A) Description du modèle

Ce modèle s’inscrit dans le prolongement de Taylor.

Henry FORD (1863-1947) il va prolonger les travaux de Taylor en appliquant à l’industrie et plus

particulièrement l’automobile les principes de rationalisation du travail. Son modèle va servir de

référence tout au long du 20 Siècle. Le fordisme désigne un mode de production qui vise

principalement la baisse des prix au moyen d’une mécanisation poussée et d’une synchronisation des

flux de production. C’est un mode production qui vise une diminution des prix mais également à

développer une consommation de masse. On retient 3 apports principaux qui ont était appliqué au

domaine de l’industrie automobile :

- Le travail à la chaine de Taylor, se forme en petites taches définies et distinctes avec un recours

à la machine plus importants : c’est une chaine de montages. Le travail appuyé par une

mécanisation va permettre une gestion plus rigoureuse des stocks.

- Une standardisation des biens de production avec une production en très grande série qui va

conduire à l’un des principaux buts : un abaissement des couts de production. Ford a permis

la production en grande série et un cout faible : la fordeté c’est-à-dire un seul véhicule, une

seule couleur…

- Le principe du « five dollars Day », qui est une grande innovation dans le domaine de la

rémunération journalière de 5$ par jours et par ouvriers. Cela fait que cela représente pour

chaque ouvrier le double de son salaire pour 8heures par jour. Ce qui a un objectif particulier :

Le fait d’augmenter le salaire a permis de fidéliser les ouvriers à l’entreprise et surtout de les fidéliser

au produit de l’entreprise.

L’innovation à travers le modèle de Ford a était d’associer une consommation de masse à une

production de masse qui a permis de marquer une bonne partie du 20ème siècle.

B) Portée et limites du modèle

La portée la plus importante de ce modèle est qu’il a permis une baisse des prix de vente et une

augmentation simultanée des salaires qui a permis de dynamiser l’ensemble de l’économie nationale.

Ford était conscient que la prospérité d’un pays dépanadait du salaire versé aux ouvriers de

l’entreprise.

Cependant, différents évènements se sont produits au 20ème siècle qui ont permis de montrer les

limites de ce modèle, qu’in reconnaissait au modèle de Taylor.


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- Les chocs pétroliers successifs

- Le développement de l’automatisation

- Le développement de la robotisation

- Le développement des délocalisations avec la recherche de production à moindre cout.

- Les nouvelles attentes des consommateurs au niveau de la production de ces entreprises.

L’ensemble de ces phénomènes ont permis de mettre en évidence des limites au modèle et l’incapacité

de s’adapter à un environnement changeant confronté à une concurrence importante ou la flexibilité

est de plus en plus requise.

c) L’avènement d’un nouveau modèle : le toyotisme

Ce modèle s’est inspiré des 2 précédents. C’est une école qui s’est développée au moment où les deux

modèles proposés par Taylor et prolongé par Ford n’ont pas su répondre aux évolutions et aux

exigences de la demande en termes de variété et de qualité. Une nouvelle école de gestion va retenir

l’attention : l’école japonaise. Cette école a des caractéristiques particulières :

- La production en petite quantité

- L’absence de stock

- Une production effectuée grâce à un système « KANBAN »

- A la polyvalence des ouvriers

- La lutte contre le gaspillage

L’objectif de cette école est de répondre à des objectifs de qualité, de variété. Cette école a était mis

en place par TAICHI OANO qui a donné le taylorisme. Le système « KANBAN » est un moyen pour

organiser la production dans l’entreprise de TOYOTA par OHNO en 1958. Ce système va permettre

d’organiser la production. « HAN BAN » signifie une étiquette. On peut envisager 2 postes de travail :

- Le premier va fabriquer un premier lot qui lui a était commander. Il est attribué à ce lot une

étiquette et il va ensuite transmettre ce lot au poste de travail n°2.

- Le poste n°2 retourne l’étiquette au poste n°1 ; le poste n°1 va enclencher la production d’un

autre lot, à travers l’information de cette étiquette. C’est le flux d’information qui va

déclencher la production aux différents postes de travail. On produit uniquement lorsqu’il y a

de la demande de production bien spécifique.

Cette école est quand même rattaché à l’école classique et essaye de s’adopter a un environnement

différent en tenant compte des critiques des 2 modèles (absence de flexibilité et la demande des

consommateurs) avec une tentative de réponses aux limites de ces deux modèles.

IV- MAX WEBER (1864-1920)

Weber n’est pas un praticien, contrairement à TAYLOR et FAYOL, et son œuvre dépasse le cadre du

management. Il est à l’initiative de l’analyse de la bureaucratie. Il est considéré comme le père de la

sociologie. L’origine de l’analyse de la bureaucratie est sociologique.

A- Les fondements de l’autorité dans les organisations

Weber va s’interroger sur les raisons qui vont amener les individus dans les âges à obéir. Il va faire une

distinction intéressante et importante : l’autorité et le pouvoir.

Pour WEBER, le pouvoir renvoie la capacité de forcer l’obéissance alors que l’autorité va se définir

comme la capacité à sa faire obéir mais de façon volontaire et dans ce cas la domination va être

considérer comme légitime.


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Parallèlement à cette distinction, il va décrire des logiques qui vont guider l’action des individus

puisqu’il va décrire des logiques, de 3 ordres selon lui, qui vont permettre de décrire les individus :

- La logique affective

- La logique des valeurs

- La logique instrumentale

Ces 3 logiques vont donner des fondements différents de l’autorité. Cela va donner naissance à 3

types de modèles d’autorité :

- Le modèle qui va être rattaché à une logique d’action affective : le modèle charismatique.

L’autorité va reposer sur les qualités personnelles de l’individu. L’influence de cette autorité

sera d’ordre affectif et va obéir à une logique de sentiment. Celui qui exercera l’autorité va

être pécu comme un prophète. On retrouve ce type d’autorité dans certaines formes

d’organisation : les sectes, les partis politiques, les fondateurs d’entreprise. Le leader, à travers

ce modèle ou les qualités personnelles de celui-ci vont être dominantes, est perçu comme une

personne exceptionnelle. L’autorité va tenir au caractère exceptionnel de la personne qui va

l’exercer, donc elle ne peut pas se transmettre d’où son caractère instable.

- Logique de valeur : l’autorité va être liée à la définition coutumière de la position d’une

personne. Chaque nouveau leader va obtenir son mandat, sa position de son prédécesseur.

Cette forme d’autorité va reposer sur l’usage et sur l’acceptation de disposition qui son

transmise par le temps. C’est la tradition qui va établir la nature de la position de leader. C’est

également la tradition qui va établir les droits et devoir de l’associé à la transmission. C’est une

forme d’autorité qui peut être présente dans des entreprises familiale, ou la coutume est mise

en avant. Il y a une volonté de respecter les volontés du leader qui va transmettre et désigner

le successeur qui va être amené à exercer les règles déjà établies.

- Le modèle rationnel-légal : L’autorité va dépendre de la fonction et non plus de la personne

qui l’occupe. A travers ce modèle caractère de l’autorité est impersonnel et surtout l’autorité

va se maintenir même lorsque la personne ne sera plus là. La personne qui va détenir

l’autorité, ne sera plus à cette place car il sera nommé ou grâce à son charisme, il sera choisi

en fonction de son mérite, de ses compétences et de sa capacité à effectuer les tâches confié

qui correspondent à sa fonction. A travers ce modèle l’autorité va servir à exécuter des règles,

des procédures, afin de permettre à l’organisation de fonctionner de façon rationnelle et

efficace. Ici l’autorité est limitée à des domaines qui sont encadrés par des règles. Il s’agit du

règne de la règle et non pas celui du simple pouvoir de l’individu. Pour Marx Weber c’est ce

modèle qui prédomine, et c’est ce système impersonnel qui correspond à la forme d’autorité

la plus efficace et donc celle qui va être amené à prédominer dans les organisations.

Marx Weber ne fait pas une description empirique de la réalité, il ne va pas se base sur des exemples

de terrains. Ces trois logiques sont bien souvent mélangées dans la réalité. Ces trois types d’autorités

pour Marx Weber sont considérés comme des idéaux types dont l’objectif est de les comparer à la

réalité. Dans la mesure où de ces idéaux types et plus particulier la modèle rationnel-légale, il va

découler la théorie bureaucratie, développé par Marx Weber.

B- La théorie de la bureaucratie de Weber.

Il a cherché à définir, à travers ses travaux, un ensemble de principes permettant de définir le type

« idéal » de l’organisation efficace, signe de la rationalisation du monde moderne.

a) La notion de l’idéal type


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Une notion centrale dans son œuvre, vu que ces travaux ont pour but de définir cette organisation

idéale. Pour définir ce qu’il entend comme idéal type, c’est une construction théorique qui va

permettre de réaliser des comparaisons avec la réalité et de pouvoir analyser ensuite les écarts observé

entre la réalité et cette construction théorique.

b) L’idéal type bureaucratique

L’organisation bureaucratique correspond à l’idéal type de l’autorité rationnel-légal. Marx weber

considère que ce modèle d’organisation est celui qui va être amené à se développer pour deux raisons

principales. Il estime qu’on est fasse de plus en plus à une administration de masses donc il faut gérer

sur le plan d’administration de plus en plus de personnes et de bien. Ce qui va rendre selon lui la

bureaucratie inévitable. La seconde raison qui va l’amener à considère ce domaine indispensable car

il considère qu’il sera le plus efficace et rationnel. Ce modèle d’organisation va se développer pour ses

deux raisons. Il élargie l’application de ce modèle aussi bien aux entreprises privés, publics,

qu’administrations. Beaucoup d’entreprise encore aujourd’hui sont gérer comme des bureaucraties.

Définition bureaucratie : « la bureaucratie est un type d’organisation formel caractérisé par une

hiérarchie administrative complexe, une spécialisation des compétences et des tâches établie par un

ensemble de règle et un comportement impersonnel vis-à-vis des consommateurs.» Gerard

CHARREAUX et Jean Poire pitol-belin.

Pour Marx Weber la bureaucratie ce caractérise par un certain nombre de point et qui reprend en

partie la définition du terme bureaucratie.

Tout d’abord, les fonctions sont organisées en département selon une hiérarchie qui répond à des

règles et des normes auxquelles les membres sont formés. Il y a un contrôle et une discipline très

stricte qui est appliqué.

Une autre caractéristique : l’administration de l’organisation est séparée de la propriété des moyens

de la production. Les dirigeants de ses organisations ne sont pas propriétaire des moyens de

production.

L’organisation est structurée autour de fonction officielles. Elles sont relié entre elles par des règles

abstraites c’est-à-dire ne sont pas relié à des personnes. Les règles, décisions et les actions mises en

œuvre dans le cadre de l’organisation vont être consigné par écrit.

L’autorité va être lié à l’exercice d’une fonction elle est impersonnelle.

C- Apports et limites du modèle de Weber

Les apports :

Marx Weber estime que c’est ce modèle qui est le plus efficace dans les sociétés modernes. Plusieurs

raisons :

- Cette forme d’organisation apporte une garantie d’équité. C’est un modèle impersonnel qui

protège des préférences personnelles du leader. Les salariés tout comme les utilisateurs de

l’organisation ont la garantie d’être traité en fonction de règles précises et connus. Le

formalisme est censé protéger les individus, des décisions arbitrait ou discriminatoire.

- Cette forme se caractérise par son efficacité dans la mesure où elle la capacité de pouvoir

remplir ses objectifs, dans la mesure où ce modèle garantie la compétence de ses employés et

leurs obéissances aux règles.


12

- Elles ont un caractère prédictible, elles sont prévoyantes. Les résultats auxquels elles

aboutissent sont ceux prévus dans la mesure où les activités et les décisions sont déterminées

de manières précises. Elles sont également un caractère prédictible dans la mesure où des

règles écrites encadrent l’activité.

L’ensemble de ses caractéristiques fait de ce modèle un modèle stable pour Marx Weber. A la suite

des travaux de Marx Weber va se développer un certain nombre recherche très critiques à l’égard de

la théorie de la bureaucratie. Son efficacité va être remise en cause. Elles introduisent notamment la

dimension de l’acteur, de l’individu en tant qu’acteur dans l’organisation. Elles vont introduire des jeux

individuels qui font plus référence à la notion de pouvoir et de stratégie individuelle. A la suite de ces

critiques, le terme de bureaucratie a pris une connotation péjorative. Aujourd’hui bureaucratie est

synonyme d’inefficacité, d’immobilité, de gigantisme. Elles sont fortement dénoncer pour leurs

caractères impersonnels, leur capacité à gérer des cas individuels. Elles sont critiquées pour leurs

faibles capacités d’adaptation, du fait de l’existence d’un circuit hiérarchique qui rend la circulation de

l’information difficile. En fin l’idée de bureaucratie va être opposée à l’innovation.

V- L’école néo-classique du management

Tout comme le courant précurseur, ce courant se caractérise par la volonté de proposer des outils

techniques faciles à mettre en œuvre dans une démarche d’optimisation du fonctionnement de

l’entreprise. C’est une approche qui reste fondamentalement mécanique à la différence qu’elle va tout

de même prendre en compte des apports d’autre courant, notamment du courant psychosociologique.

C’est également une approche qui va tenir compte d’autre apport fait par d’autre approche

notamment issu des courants psychosociologique et des critiques du modèle taylorien. Cette école a

une vision qui est moins statique de l’organisation et sa vision du facteur humain est également moins

réductrice. On va accorder une importance plus grande au facteur humain. C’est une école qui s’inscrit

en transition entre les approche purement classique et les prochaines théories que nous allons voir

mais en gardant un lien avec les théories classiques. Les auteurs restent encore inspirés des classiques.

Les courants qui suivent vont revenir à cette école et s’en inspirer.

A- Alfred P. sloan

Il a mis en place dans les années 30 et plus particulièrement général motors une forme de

décentralisation au moyen de la création de division autonome. Dans le cas de général motors ses

différentes divisions autonomes ont était créer en fonction des différentes marque proposé par

l’entreprise. Cette décentralisation va déléguer de l’initiative et de la responsabilité accordée à ces

divisions autonome, ce qui permet d’avoir plus de flexibilité et plus réactif, afin de pouvoir s’adapter

au changement de l’environnement. C’est la direction de l’entreprise qui va définir une politique

générale, la gestion courante sera placée sous la responsabilité des divisions autonomes amené à

résoudre et à gérer les différentes contraintes.

B- Peter F. drucker

Il propose la méthode de direction par objectif qui consiste pour les responsables à donner à leurs

subordonnés non plus des taches a exécuter mais des objectifs à atteindre. On ne va plus donner aux

salariés des taches a exécuter mais des objectifs à atteindre. Le salarié sera plus ou moins libre, avec

plus d’initiative dans le choix des moyens et dans la manière à atteindre ses objectifs. Il sera toujours

évaluer mais cette fois ci de manière plus concret dans la mesure où il aura plus de moyens de

s’exprimer. On prend conscience qu’il faut trouver une autre façon d’impliquer le salarié dans son

travail et dans l’organisation dans laquelle il évolue.


13

C- Octave Gelinier

Il va s’inspirer par la méthode de drucker. Il va ajouter une notion à cette direction par objectif, c’est

la notion de participation. Cette fois-ci il propose la participation des salariés à la fixation de ses

objectifs. Selon lui la motivation est une condition indispensable à la réalisation des objectifs, c’est

pour cela qu’il suggère d’intégrer les salarié a la décision des objectifs afin d’accroitre leurs

motivations.

Conclusion : Durant le 1er tiers tu 20 siècle caractérisé par un contexte socioéconomique en évolution.

Les théories de l’organisation scientifique du travail on fait preuve d’une certaine efficacité. On a vu le

taylorisme qui a profité d’une main d’œuvre abondante et peu qualifier qui a développé la

décomposition du travail. En second lieu la mécanisation associée à un mode de production de bien

standardisé. Enfin, Marx Weber qui renforce cette idée de dépersonnalisation dans les relations de

travail afin de développer l’équité dans les organisations. Les limites de l’école classiques vont se

retrouver dans ses principes même c’est-à-dire la déshumanisation du travail et relation du travail.

Cela va entrainer des mouvements de contestation de plus en plus importante, qui vont déboucher

sur la naissance d’un pouvoir syndical qui va progressivement occuper une place de plus en plus

importantes et également des conflits sociaux notamment contre les cadences infernales ou encore le

salaire au rendement. Il apparait alors urgent de trouver un sens humains du travail dans les

organisations et donc de nouvelles approches fondé sur la psychologie et la sociologie vont être

développée.

Chapitre 3 : L’école des relations humaines Aussi important que soient les apports des théories administratives et scientifiques du travail en

matière d’organisation, elles ont ignoré une composante essentielle de cette dernière : l’homme (elles

se sont limitées à une vision mécaniste de l’organisation). Cette approche va mettre en évidence la

dimension humaine de l’organisation ; abandonnant l’idée d’une motivation purement financière de

l’homme, cette école va chercher à comprendre les ressorts de la motivation de l’homme au travail.

Cette école va trouver un contexte historique favorable notamment le développement de

l’industrialisation, la mise en application avec excès les principes tayloriens. L’école des relations

humaines va être favorisée par le développement de la psychologie appliquée qui va montrer

l’importance des facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises plus particulièrement

l’importance des facteurs physiologique liée à l’environnement du travail. L’école des relations

humaines continuent aujourd’hui à influencer les organisations aujourd’hui.

I- Les travaux fondateurs d’Eton MAYO

A) L’origine de l’école des relations humaines

Cette école regroupe de nombreuses recherches qui reposent pour la plupart sur des expériences

mené en psychosociologie et sur le thème de la motivation au travail. Son objet va être de mettre en

valeur les différents besoins qui incitent les individus à agir ainsi que les facteurs de motivation dans

la vie professionnelle. Elle va trouver les fondements dans les travaux d’Eton MAYO qui ont permis de

mettre en évidence l’importance du facteur humain. L’expérience la plus significative a était réalisé

dans une unité particulière de la WESTERN ELECTRIC COMPANY de Chicago. L’unité se trouve a

HAWTHORNE. C’est dans cette unité qui a était réalisé un certain nombre de recherches et qui ont

permis de fonder la théorie des relations humaines. C’est en 1924 que la WESTERNE ELECTRIC

COMPANY qu’elle va mettre en place une expérience dont le but est de vérifier qu’en améliorant les

conditions matérielle de travail ça va permettre d’accroitre la productivité des salariés. Il s’agit d’une


14

entreprise qui est à l’origine fondé sur les théories des tayloriens et à partir de cette expérience on va

vérifier s’il est possible d’améliorer la productivité des salariés à partir de condition matérielle.

B) « l’effet Hawthorne »

Le détail de cette expérience a était proposé par G. CHARREAUX et J.P.PITOL BELIN. On a observé la

performance de deux groupes témoins de salarié effectuant la même tache. Un premier groupe témoin

qui travaille avec un éclairage constant et un second groupe de salaire pour qui on va faire varier

l’éclairage. On observe une différence de productivité des deux groupes. C’est le second groupe qui

attire l’attention car lorsque l’on augmente la luminosité on voit que la productivité augmente mais

lorsque l’on baisse l’intensité lumineuse on voit que la productivité de salarié va encore augmenter.

Cela a permis d’apporter une réponse à l’entreprise qui voulait savoir si en modifiant l’environnement

dans lequel travail les salariés la productivité des salarié augmenter, or on voit que cela ne change pas

car les groupe témoin continue à augmenter leurs productivité malgré la baisse de luminosité. Pour

pouvoir valider cette expérience ont proposé la même expérience en faisant varier d’autres aspects,

et facteurs qui concernent les salariés comme le temps de repos, le temps de travail, la rémunération,

etc. La conclusion a était la même à savoir une augmentation de la productivité même lorsque l’on est

revenu à la situation normale. Ici on parle d’effet HAWTHORNE est caractérisé par le fait que les

personnes concernées par ces expérimentations ont simplement apprécié le fait que la direction

s’intéressé à elles, elles ont été motivés d’avoir était sollicité pour participer à cette expérience et c’est

cette forme de valorisation qui explique cette augmentation de la productivité. Cette expérience

démontre l’importance des facteurs d’ordre psychologique, et c’est donc ce facteur que l’on va

retrouver. Ce sont ses besoins qui vont contribuer à développer leurs motivations et ses véritablement

se qui a permis de poser cette expérience car c’est ce que l’on va retrouver tout au long de ce chapitre.

La rémunération ne va plus apparaitre comme le seul facteur de motivation comme auparavant que

l’individu était seulement motiver par son salaire. On abandonne le fait que la rémunération n’est plus

la seule forme de motivation. Les résultats de cette expérience vont également remettre en cause le

postulat taylorien selon lequel une bonne définition et une bonne répartition des taches vont être à

elle seule suffisante pour assurer la performance de l’organisation. Au contraire l’importance de

l’environnement psychologique de travail va ici être mise en évidence par ELTON MAYO. C’est à partir

de ces recherches que l’on a intégré une nouvelle dimension qui est l’aspect psychologique de

l’individu et qui va stimuler un certain nombre de recherche qui partent du résultat de ses expériences.

C) La théorie des relations humaines

L’interprétation des expériences qui on était mené dans cette unité va constituer le fondement de la

théorie des relations humaines. Notamment à travers les conclusions des expériences. Les principales

conclusions de cet expérience sont au nombre de 3 :

- Un individu faisant l’objet d’observation dans le sens d’intéressement peut être conduit à

modifier son comportement par le fait que l’on porte attention à lui.

- Les relations interpersonnelles au sein d’un groupe ont un effet important sur les salariés. les

relations interpersonnelles vont également avoir une incidence au comportement de chaque

individu.

- L’importance des relations informelle dans un groupe ans la mesure ou les groupes de travails

constituent un système social dans lequel des règles informelles qui sont créé par un groupe

qui peuvent être constitué comme des groupes sociaux et se développer.


15

A partir de ces conclusions l’école des relations humaines va s’enrichir de nombreux travaux qui vont

être centre sur l’impact du groupe sur le comportement individuel. Avec une notion sur la dynamique

de groupe et d’autres travaux qui eux vont plus s’intéresser sur les paramètres individuels qui

entraineront la motivation au travail.

II- L’analyse du commandement dans l’organisation

Elle s’intéresse à l’analyse de groupe. Deux auteurs se sont distingués par leurs apports et

contributions aux théories psychosociologiques des organisations. Ils ont des visions différentes mais

on tout de même certain point commun.

A) Kurt LEWIN : docteur en philosophie Allemande

C’est grâce à ces études sur les phénomènes de groupe que l’on doit l’expression « dynamique de

groupe ». Selon lui les comportements individuels vont dépendre du contexte dans lequel ils se situent.

Selon ses études chaque individu doit être plongé dans un « champs de force » qui est créé par la

rencontre entre des motivations propres à chaque individu et les sollicitations de son environnement

de travail. Pour pouvoir expliquer cette notion de dynamique de groupe qui découle d’une expérience

mais elle ne concerne pas l’analyse de commandement qui repose sur une autre expérience. La

dynamique de groupe. A l’origine de cette expression qui découle directement de la volonté du

gouvernement américain de changer les habitudes de consommation de ménages, ils ont fait appel à

une équipe de recherche pour pouvoir détourner la consommation de la viande vers la consommation

d ‘abas. Ils ont procédé par la création de deux groupes de discussions composées essentiellement de

ménagère, qui ont était mené de façon différentes par des experts différents. Un groupe a était animé

par des nutritionnistes. L’autre a était mené par des psychologues. Il s’est avéré que le second groupe

de discussion a était plus réactif avec une remise en cause collective des modes de consommations.

L’implication à travers ce groupe de discussion à entrainer un impact plus important fasse au problème

posé. Cette expérience à qui a permis de mettre en évidence l’importance de la vie dans le groupe

fasse aux changes entre personnes qui peuvent avoir une incidence sur les comportements individuels.

Les travaux de Kert LEWIN ne se sont pas arrêter à l’étude du groupe et de la vie de groupe, ils ont été

plus important en maitrise de commandement, et donc du leadership. Il faut savoir a que ce domaine

et de nos jour encore un domaine d’étude inépuisable. Il s’interroge sur les différents styles de

commandements qui puissent être les plus efficace dans la mesure où le leadership a un impact sur

l’efficacité et donc la survie de l’organisation. Le leadership se définit par la capacité à entrainer des

hommes (BLAKE et MOUTON). C’est à travers un autre type d’expérience qu’il s’est intéressé au

leadership. A travers un type d’expérience, menée sur un groupe d’enfant chargés de confectionner

des masques (dans un centre de loisir), Kurt Lewin va les soumettre à trois styles de commandements

différents (leadership) :

- Leadership « démocratique » : à travers ce type il observe une participation à la vie de groupe,

un certain nombre de suggestion et discussion se fond dans le groupe, avec beaucoup

d’échange entre l leader du groupe et le groupe dont il a la responsabilité. Cela conduit à des

relations beaucoup plus chaleureuses entre les membres du groupe avec la manifestation

d’une plus grande autonomie des salariés et une qualité supérieure du travail réalisé dans le

cadre de ce groupe.

- Leadership « laisser faire » : le leader va se comporter d’une manière différente, il va faire

part de ses connaissances et recommandations mais contrairement au style précédent il va

peut participer aux activités du groupe mais surtout sur le plan émotionnel. Les enfants vont

se retrouver avec une autonomie totale qui va avoir pour conséquence une faible coopération


16

entre les membres de ce groupe et ce qui aura pour conséquences une mauvaise qualité du

travail effectué et un fort manque de cohésion au sein du groupe de travail.

- Leadership « autoritaire » : le commandement se fait sous forme d’ordre et avec distance. Il

n’y aura pas d’implication autant au niveau activité qu’émotionnel. Ce style de

commandement va avoir pour incidence de mauvaises relation entre les membres de ce

groupe avec essentiellement deux types de réactions de la part des membres de ce groupe à

savoir soit des réactions agressive pour les individus qui vont essayer de se faire bien voir aux

yeux de la direction ou un autre type de réaction qui va être la soumission.

K.Lewin en a conclu à la supériorité du modèle démocratique de commandement, tant en matière de

performance que de satisfaction apportée par le travail. Ce style de commandement se fait dans les

meilleures situations possibles.

B) Rensis LIKERT : professeur de psychologie industrielle, université du Michigan USA

On s’intéresse à l’impact des relations entre le leadership d’un groupe et les membres de ce groupe. A

l’issue de ces travaux il met en évidence 4 styles de management :

Style autoritaire : la communication se fait essentiellement du haut vers le bas avec une faible

consultation entre les membres du groupe, une forte centralisation des décisions et un faible

esprit d’équipe.

Le style paternaliste : on retrouve le modèle du leadership laisser faire à savoir un système de

sanction récompense comme moyen de motivation ce qui va entrainer un faible esprit

d’équipe au niveau de membres du groupe. La défense d’intérêt personnel, les individus vont

essayer de se faire bien voir au niveau du leadership.

Le style consultatif : ce modèle fait la différence avec les styles proposés par Kurt Lewen.il se

caractérise par une faible participation à la prise décision par les membres du groupe. Le

travail d’équipe est encouragé. La communication et les échanges au sein du groupe sont

davantage développés.

Le style participatif : on retrouve le leadership démocratique. On se retrouve dans un système

de plus en plus décentralisé, beaucoup plus d’échanges entre le leader et les membres du

groupe. Ils participent à la définition des objectifs. L’esprit d’équipe est particulièrement

développé.

A la suite de ses recherches dans ce domaine de l’impact des relations entre le leader et les membres

du groupes, va aboutir aux même conclusions que Kurt Lewin, la participation aux décisions ainsi qu’à

la définition des objectifs des différents membres d’un groupe, va avoir un impact sur l’efficacité de

l’organisation dans la mesure où chaque individus va se sentir impliquer dans la fonction de

l’organisation et va se sentir nécessaire et utile à l’organisation. Ici il s’agit d’expérience sur le terrain

et qui ont était volontairement organisé et mené pour pouvoir identifier un maximum d’explication

possible. Il faut savoir qu’on ne retrouve pas forcément un des styles identifié dans la réalité, mais un

mélange de plusieurs styles de direction. Il peut y avoir une décentralisation partielle.

III- Les théories des besoins et des motivations

Elles s’inscrivent dans le prolongement des travaux d’Elton MOYO. La motivation agit sur les

comportements individuels c’est un facteur qui va déclencher l’action. Cela va avoir un impact sur les

performances des individus, des membres de l’organisation. Ce facteur va aussi avoir un impact sur les

comportements des individus dans l’organisation avec de la satisfaction au travail, une réduction de

l’absentéisme et sur la performance de l’organisation toute entière. Cette fois ci l’accent est mis


17

justement sur une prise en compte inévitable de l’homme et de son bien-être au travail. Le bien être

peut passer par des relations avec le leader et en mettant en évidence la notion de besoin. Il faut savoir

que la motivation constitue encore aujourd’hui une question centrale pour le dirigeant. Les entreprises

intègre les ressource humaines pour développer la motivation de l’entreprise. Il y a diverse façon de

motiver un salarié en fonction de la taille de l’organisation. La politique peut choisir de s’orienter vers

une récompense performance individuelle ou collective ou en offrant des perspectives de carrière

professionnelle, les perspectives d’évolution cela n’était pas le cas dans les théories classique. On peut

également motiver les salariés en modifiant l’organisation du travail.

A- La diversité des besoins identifiés par Abram H.Meslow

Psychologue qui s’est intéressé au comportement humain. Il est l’un des premiers écrivains à s’être

intéressé à la notion de motivation au travail, il en a également écrit un ouvrage « Motivation and

personnality ». Il va surtout mettre l’accent sur l’analyse des besoins fondamentaux des individus. Ces

besoins qui poussent l’individu à agir de façon mieux cerne ce que l’individu recherche à travers son

activité professionnelle. Il va à travers ses recherches faire ressortir un lien essentiel entre d’une part

l’épanouissement personnel et la relation de soi et d’autre part le comportement, un comportement

productif et coopératif. Afin de définir les facteurs qui provoquent la motivation des individus, il va

définir une hiérarchie des besoins sous la forme d’une pyramide. Cette pyramide représente différent

type de besoins que l’individu va chercher à satisfaire à travers son activité professionnelle et qui vont

servir à expliquer la motivation au travail.

L’individu ne passera pas au besoin suivant s’il n’a pas accomplie le besoin précédent. Pour satisfaire

le dernier besoin il faudra que les 4 précèdent soient satisfait. L’apport essentiel de la théorie de

MASHLOW est d’abord le fait qu’il est mis en évidence la diversité et la complicité des individus au

travail. Cette théorie a des implications dans le domaine des relations humaines, on va rechercher de

nouvelles pistes pour pouvoir motiver les salariés notamment en ce qui concerne le contenu des

Besoins

supérieurs

Besoins

inférieurs

Besoins physiologiques

Besoins de sécurité

Besoins sociaux

Besoins d’estime

de soi

Besoins de réalisation

et d’’accomplissement


18

taches. Il y a quelques critiques qui ont était faite par rapport à ces théories notamment dans la façon

de présenter les choses. L’ordre dans lequel il indique ses différents besoins, elle n’a jamais fait l’objet

de vérifications pratiques. Ce qui est critiqué c’est le principe d’une hiérarchie universelle de tous les

individus. Chaque individu peut avoir des priorités et des besoins à satisfaire dans un ordre différent.

Ce qui est encore critiqué est le principe de succession d’un niveau à l’autre, c’est-à-dire on passe d’un

besoin à l’autre seulement si le précèdent est accomplie, tout le monde ne fonctionne pas comme ça.

On peut retenir que les besoins de chaque individus sont multiples, et évolutifs et son propres à chaque

individus. Cette recherche va souligner la variété des besoins que l’activité professionnelle va

permettre de satisfaire. Cette approche fait apparaitre les limites des modes d’organisations ou les

individus sont contraint a effectuer des tâches imposé dans un cadre de répétitions horizontales et

verticales de travail, avec des tâches simple et répétitives. Si on effectue une comparaison enter ce qui

est proposé ici par des approches et les types d’organisation vue jusqu’alors, il apparait effectivement

que les types d’organisation qui sont définie selon les principes taylorien ne va permettre de satisfaire

que deux types de besoins notamment si on se refaire à la pyramide de Maslow à savoir les besoins

physiologique et le besoins de sécurité. Ce type d’organisation peut difficilement permettre de

satisfaire des besoins de valorisations et de développement personnel, car dans ce type d’organisation

il y a une absence totale d’autonomie dans le travail, dans l’exécution des taches et l’individu est

maintenu dans un état du fait de la division horizontale du travail. Du fait du cratère répétitif des

taches du cadres restrictifs d’exécution des taches de travail ne vont pas mettre l’individu en situation

d’apprentissage et ne va pas pouvoir favoriser le développement des compétences ne va être

développées. Dans ce type d’organisation ils ne peuvent retenir l’individu que par le salaire et la

motivation d’un revenu et dans le contexte actuel les entreprise on prit conscience que l’attachement

à l’entreprise est fragile. Les entreprises qui ont internalisé le cas est différent car c’est la ^plupart du

temps des entreprises qui opte pour l’externalisation.

B- La mise en évidence du potentiel de l’individu : Douglas Mac GREGOR (1906-1964)

Il va plus loin que les autres théoriciens de la motivation en établissant un lien entre la motivation des

hommes et le style de management. En effet, selon lui l’adoption d’un style de leadership va dépendre

de la vision qu’a le manager de la nature humaine en général et de l’homme au travail en particulier.

Il va pour cela proposer un nouveau style de management des hommes en opposant deux conceptions

de l’homme au travail, que peuvent adopter les dirigeants : cela aboutit à deux styles de management

distincts :

- La théorie X : elle correspond aux idées et pratiques dominante de l’époque. Elle laisse

apparaitre et le manager a cette vision également d’un homme qui a une inversion au travail

et qui doit être commandé et son travail doit faire l’objet d’un control avec la mise en place de

sanction si jamais le travail contrôlé ne devait pas correspondre à celui demandé. A travers

cette théorie la seule motivation que l’homme va avoir va être économique et cela suppose

que l’individu va avoir qu’un seul niveau de besoin. Le rôle du manager va être d’obliger le

salarié à travailler, le contrôler, le menacer. Le style de management est autoritaire. Il tient

compte des apports d’Abram Maslow.

- La théorie Y : Au terme de cette première proposition, Mac va proposer un style qu’il serait

souhaitable d’appliquer mais il ne tient pas compte des capacités qu’ont les individus. Pour

Douglas cette vision ne tient pas compte des besoins et des capacités. Au contraire l’individu

à travers son travail va chercher la possibilité d’avoir des responsabilités, plus d’autonomie,

faire preuve d’initiative. C’est donc cette deuxième approche qu’il va nommer théorie Y par


19

opposition à la première. Cette théorie est censée permettre l’emploi de toutes les capacités

de l’individu dans la mesure où cette théorie tient compte du fait que l’individu peut

rechercher l’autonomie, prendre des initiatives, etc. Pour pouvoir faire cela le rôle du manager

ici va être différent, il va être de responsabiliser les individus, de leurs donner plus d’initiative,

plus d’autonomie, on va se retrouver dans un style de management participatif. L’organisation

va être moins formelle et de ce fait les responsabilités vont être décentralisées.

Il fait un trait d’union entre les théoriciens qui se sont intéressé aux besoins et au fonctionnement de

l’entreprise et les théoriciens qui se sont intéressé au mode de fonctionnement. Cette théorie Y a était

développé par la suite. Il évoque la notion de compétences représentée par les ressources humaine

dans les entreprises. La théorie Y sera ensuite développée par deux théoriciens de l’école néo-classique

qui vont proposer dans les années 60 de nouveaux modes de direction : (comme vue précédemment)

- Drucker (1968) : principes de la DPO direction par objectif

- Glenier(1966,1980) : DPPO direction particpative par objectif

IV- L’individu et ses compétences au centre de l’organisation : les apports de Chris ARGYRIS

On cherche à mettre l’individu en évidence afin qu’il soit considéré comme une ressource qui a un

impact sur la survie de l’organisation. Chris c’est intéressé à l’individu et ces conséquences sur

l’organisation. On s’intéresse plus particulièrement à la notion de compétence dans la mesure où

l’enjeu est important notamment le survit de l’organisation. De nombreuses recherches vont être

faites.

Le mangement opérationnel : son rôle est de valoriser les compétences de l’individu au quotidien et

permettre leurs développements dans les situations de travail des salariés. La direction va décider des

moyens qu’il faut déployer pour mener à bien cette démarche de compétences et l’inscrire dans une

politique de stratégie de l’entreprise. Cela signifie que l’entreprise va reconnaitre cette compétence.

Chris Argyris est un professeur de management à l’université de Harward il est spécialiste en

psychologie des organisations. Ces travaux s’inscrivent dans la ligner des relations humaines. Il est

disciple de Kurt Lewin. Pour cet auteur, une organisation qui ne permet pas le développement des

compétences va placer l’individu dans une situation d’échec psychologique. Il va partir du principe que

l’efficacité de l’organisation et les possibilités de développement personnel des individus sont

étroitement liées. Selon lui il va s’agir d’éviter des conflits entre deux types de besoins, les besoins de

l’organisation et les besoins des membres de l’organisation.

A- L’organisation envisagée comme source d’échec psychologique

Il va procéder à une comparaison entre l’état de développement psychologique de l’individu au fil du

temps et le mode de fonctionnement des organisations. Dans un premier temps il va faire un constat,

à savoir que tout au long de sa vie l’individu va passer d’un état de forte dépendance à l’égard de son

environnement, à la conquête d’un état de relative indépendance. Il va constater en parallèle que les

organisations vont placer l’individu en situation d’échec professionnel, alors que l’individu va

développer ses centres d’intérêts, inscrire des projets dans le temps. Chris va faire le constat que les

organisations sont régit pas des principes de management de type Tayloriens. Selon ses propos ce type

d’organisation va avoir tendance à maintenir l’individu dans un état psychique infantile. Ce type

d’organisation ne fonctionne pas de façon adéquate avec l’évolution de l’individu.


20

L’intérêt porté à la notion de compétence s’explique par l’importance de l’enjeu : celui de la capacité

de l’entreprise à s’adapter à un environnement en constante évolution.

« La compétence est une capacité individuelle et collective à s’adapter et à gérer des situations

nouvelles : elle est au cœur des besoins de flexibilité » (George trépo et michel ferrary, « la gestion des

compétences : un outil stratégique ».

L’aptitude de l’entreprise à mobiliser les compétences de son personnel apparait comme un facteur

de survie et de développement qui peut être défini comme : « une démarche globale visant à articuler

l’organisation, la compétence, les activités de travail et le salarié ».

Cet échec psychologique va avoir un certain nombre de conséquence :

- Le départ de l’organisation

- La réduction de ses attentes

- L’absentéisme

- L’absence de réaction

B- L’organisation comme source de « succès psychologique »

En intégrant comme paramètre cette fois ci dans le fonctionnement de l’organisation le

développement psychique de l’individu l’organisation le placerait en situation de succès

psychologique. Cette notion est en relation direct avec les besoins de valorisations et de

développement personnel évoque par MASLOW. L’individu une fois arrivé à l’âge adulte va rechercher

plus d’autonomie, plus d’indépendance à l’égard de son environnement. L’organisation va placer

l’individu en situation de « succès psychologique », si elle lui permet à des degrés divers :

- D’avoir des responsabilités

- D’avoir un contrôle sur soi

- De pouvoir s’engager

- D’être productif

- De pouvoir utiliser l’ensemble de ses capacités

- D’avoir un sentiment d’efficacité personnelle

- Procurer à l’individu des perspectives d’évolutions

Cet état est tout aussi bénéfique pour l’individu que pour l’organisation. Les salariés vont avoir le désir

de réaliser des taches confié dans la mesure où elle offre l’opportunité de les réalisés. Les individus

vont se voir offrir l’opportunité de développer leurs compétences, qui va assurer à l’entreprise une

flexibilité va à l’exigence de son environnement. Selon lui on est dans une logique « gagnant-gagnant ».

La survie de l’organisation passe pour lui nécessairement par cela.

Chapitre 4 : l’approche socio-technique des organisations

La démarche proposée par cette approche vise donc à observer les effets liés aux changements,

notamment de technologie dans les organisations. Cette approche va tenir compte de facteur

technologique et facteurs humains.


21

I- L’approche socio-technique des organisations :

A- Fondements :

L’école sociotechnique va mettre l’accent sur l’interdépendance de facteur technique et humain dans

le travail. A travers cette approche l’organisation va être envisagée comme un système ouvert formé

de deux sous-systèmes, un social, et un technique. L’efficacité de l’organisation va dépendre de

l’optimisation conjoint de ses deux sous système, on ne va pas pouvoir accorder plus d’importance à

l’un ou à l’autre, il faut optimiser les deux sous-systèmes si on veut que l’organisation soit efficace.

Cette organisation part du principe qu’il y a des contraintes technique et sociales qui sont

interdépendantes. De fait cette technologie limite les choix possible de l’organisation notamment du

fait de son impact sur le niveau de qualification. Inversement l’organisation du travail a également des

conséquences sociales et psychologique qui elles aussi vont avoir un impact sur l’organisation

technique. A savoir que si l’organisation ne met pas l’individu en situation de succès psychologique,

l’individu ne sera peut être pas amène à utiliser la technologie qui sera mis à sa disposition. L’approche

socio-technique dépasse la vision du travail industriel de Taylor et même celle de Mayo car elle

soutient l’idée qu’il peut exister plusieurs manières de s’organiser et plus particulièrement celle qui

consiste à s’appuyer sur des combinaisons socio-productives plus efficace que d’autre. L’organisation

va devoir trouver cette combinaison socio-productive. L’approche socio-tecnique va proposer

d’optimiser le système social et technique à travers la conception des équipements, à travers

l’organisation du travail et surtout à travers la structure de l’organisation. Elle constitue une véritable

approche globale de l’organisation.

B- Origine de l’approche socio-technique : l’expérience menée par le Tavistock institute :

Le Tavistock Institute of Human Relation de Londres a été fondé en 1946 pendant la seconde guerre

mondiale par une équipe de chercheurs en sciences sociales. C’est au débit des années 50 que

Frederick E.Emery et EricL.Trist y ont développé « l’analyse socio-technique ». Les recherches d’Emery

et Trist démontrent que l’organisation est donc un « système socio-technique ». L’équipe de recherche

menée par Emery et Trist va réaliser dans les années 50, une expérience sur le fonctionnement des

mines de charbon britannique. La théorie socio technique montre que pour une technologie donnée il

peut exister plusieurs organisations possibles de la production, qui va s’appuyer sur une plus grande

expression et participation des individus dans l’entreprise. Dans la première équipe l’organisation de

travail se fait selon des principes de management tayloriens, difficile, taches répétitive. Dans cette

première équipe on observe de nombreux conflit, un nombre important d’absentéisme. Il y a ici une

inadéquation entre les deux systèmes qui sont censé composé l’organisation à savoir le système social

et technique. On a fait évoluer le système social qui n’est pas adapté au système technique. Dans la

deuxième équipe, elle bénéfice dans même moyens techniques mais là l’organisation du travail repose

sur un élargissement et enrichissement des taches. L’activité des salariés va donner une vision plus

globale de l’organisation. Cette équipe de travail est encouragé au moyen d’objectif de production à

atteindre, par l’attribution d’une prime globale de productivité. Au terme de cette expérience les

chercheurs vont proposer de généraliser cette théorie de travail à la première équipe et donc chaque

équipa va devoir réaliser un ensemble de tache à partir d’un objectif de production de travail. Cette

expérience de travail en « équipe semi autonomes ». Les travaux du Travistock Institue vont être à


22

l’origine de beaucoup d’autres expériences d’organisation du travail en groupes « semi autonomes »

à partir des années 70.

II- Les applications de l’approche socio technique :

A- Les groupes autonomes

L’approche socio technique rassemble les individus et la technique dans un modèle caractérisé par la

création de groupes autonomes de travail permettant d’accomplir des tâches qui étaient jusque-là

exécutées sur des chaines de montage et partialisé par des petites taches individuelles. Le groupe va

être conçu pour favoriser le bon accomplissement des taches. Le groupe est conçu aussi pour favoriser

un certain degré de liberté dans la minière d’exécuter les taches ainsi qu’une autonomie dans la prise

de décision et un bon accomplissement des tâches.

On se retrouve alors face à un double impératif :

- Sur le plan de l’organisation sociale : il va falloir structurer des tâches de manière à ce que le

groupe fonctionne sur le plan humain et qu’il permette aux hommes de travailler de manière

autonome. Il faut veiller à ce qu’il y ait une certaine entente entre les membres de ce groupe,

un certain degré de communication. Les individus qui compose se groupe doivent être formé

ou avoir accès à une formation. Le rapport de confiance entre les membres de ce groupe doit

être présent. C’est l’ensemble de ses éléments vont amener à créer un esprit d’équipe pour

que le groupe puisse fonctionner sur le plan sociale et humain.

- Sur le plan de l’organisation technique : l’ensemble du processus de production qui sera

analyser de façon à le rendre autonome. Le groupe doit être autonome d’un point de vue

humain mais aussi technique. Ce système technique va être définie au niveau des procéder

techniques, des normes, des règles qu’il faudra appliquer. Ce système va être analysé du point

de vue géographique, l’emplacement va être un critère important. En fonction de

l’organisation et de l’entreprise concernée on va introduire l’approvisionnement etc.

Ainsi le groupe autonome de travail sera opérationnel après le rassemblement d’un système social et

technique et il devra assumer la responsabilité de la production d’un produit (voiture,

télécommunication,..).

B- QUELQUES EXEMPLES D’APPLICATIONS

Le principal exemple d’application de ses groupes autonome que l’on peut observer est le modèle

suédois avec L’école socio technique qui a donné lieu à de nombreuses applications comme dans

l’industrie automobile suédoise (modèle suédois d’organisation par opposition au modèle américain

des années 70). Ce modèle suédois avait un certains nombres de caractéristiques, la priorité accordé

dans ce modèle qui l’ai toujours aujourd‘hui est la qualité de vie au travail avec une autonomie

individuelle et collectif plus importante, un travail moins partialisé, moins standardisé, moins

formalisé. Le modèle suédois repose sur la composition d’équipe de travail avec un connectif de travail

et une transparence dans le cadre de travail. Elle a également favorisé l’émergence de nouvelles

formes d’organisation du travail (NFOT), notamment en réaction à l’effet négatif de l’essoufflement de

l’organisation par les classiques. Elle va mettre l’accent sur l’élargissement des taches, l’individu ne va

plus se retrouver cantonné à la répétition des taches, ce qui signifie enrichir ses taches. Elles vont aussi


23

proposer des changements de poste régulier. L’un des principaux apports est le travail en groupe

autonome. Voir schéma ent sur le degré de l’autonomie

Le développement de l’informatique et technologies de la communication, fait apparaitre des

situations dans lesquelles l’approche sociotechnique est particulièrement pertinente. Le

développement des technologies peut déboucher sous une forme de taylorisme assisté par ordinateur

avec un contrôle important sur les exécutants ou au contraire on peut assister à un développement

des technologies de communication ou à un développement de l’autonomie basé sur la qualification,

enrichissement des taches et la décentralisation de la prise de décision.

La mise en évidence des interactions technologie/organisation du travail à un moment par l’expérience

les avantages d’une organisation du travail centrée sur le groupe et non sur l’individu. Toutefois le

fonctionnement en groupe semi-autonomes impose un effort de formation nécessite l’adhésion du

personnel concerné.

Chapitre 5 : organisation et structure/les théories de la contingence structurelle

(école de la contingence).

Les travaux qui sont issu de l’école de la contingence vont s’inscrire dans le prolongement des travaux

développé de l’approche socio technique. Cette école formulée en 1958, à partir des travaux de

Thomas Burns et Joan Woudwards, cette école va abandonner définitivement le précepte du « ONE

BEST WAY » des écoles classiques et des relations humaines. Il n’existe pas une seule et unique

structure universaliste valable pour toutes les organisations. Pour les théoriciens de cette théorie, la

structure va être reliée à un certain nombre de facteur, qui sont dit contingent. Ces facteurs vont avoir

une influence sur la structure de l’organisation. La structure de l’organisation et ses performances vont

être influencé par un certain nombre de facteur dit contingent qui sont des facteurs interne à

l’organisation mais aussi externe à celle-ci. L’organisation n’a pas toujours d’emprise sur eux. Elle ne

les maitrises par nécessairement. L’école de la contingence a retenu un certain nombre de facteur sur

lesquels elle a travaillé, on en retient tout de même certain qui sont toujours étudier comme par

exemple : la taille de l’entreprise, l’âge, la nature de l’environnement, etc.. Les questions relatives à la

structure des organisations sont nombreuses et complexes. Elles concernent aussi bien les

caractéristiques d’une structure que l’existence de structures-types ou encore la nature des factures

susceptibles d’influencer la structure d’une organisation et son efficacité. L’interrogation principale

pour les managers est de savoir s’il existe une structure idéale plus performante que les autres.

L’organisation est désormais conçue comme un système ouvert qui va « mettre en accord

l’organisation avec son milieu ».

I- Les structures organisationnelles :

A) Principales caractéristiques des structures

« la structures d’une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés

pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches »

(H.Mintzberg, 1982).


24

« La structure organisationnelle est le résultat d’un certain nombre de choix fondamentaux en matière

de spécialisation, de coordination et de formalisation »

1) La spécialisation :

Lorsqu’une organisation grandie, elle augmente de fait le nombre de ses membres, de ses salaries, et

se pose alors la question de la répartition des tâches et alors de la division du travail. Dans ce cas-là

nous revenons à la division du travail proposé par Taylor par la division du travail horizontale ou

verticale.

- Division horizontale du travail : elle correspond à la spécialisation des tâches des salariés mais

de niveau hiérarchique équivalent.

- Division verticale du travail : correspond également à une spécialisation des tâches mais entre

des salariés de niveau hiérarchique différent. Elle résulte d’une séparation entre la réalisation

du travail et son administration.

Mais la spécialisation concerne également les choix de découpage des activités de l’entreprise qui vont

conduire à l’adoption de structures-types différentes.

2) La coordination

Parallèlement à la spécialisation des salariés et des services, l’entreprise doit rechercher la cohérence

de l’ensemble de ses éléments, en d’autres termes, une bonne coordination. Le principal mode de

coordination est la hiérarchie.

3) La formalisation

Elle permet la standardisation des processus de travail. Les structures des entreprises sont plus ou

moins formalises. La formalisation renvoi à la « programmation » des comportements des individus

dans l’entreprise et les rends plus faciles à « prédire » et à contrôler.

La formalisation des entreprises revêt trois modes principaux :

- La formalisation des postes ou standardiser : concerne la spécification ou description précise

d’un poste de travail

- La formalisation des flux de travail : porte non pas sur le poste mais sur le travail à effectuer,

sur la façon d’effectuer ce travail.

- La formalisation par le règlement : elle vient ficeler les deux premiers points auparavant, il

faut entériner cette façon de travailler en définissant les postes, le flux de travail à effectuer

ses postes. Elle consiste à créer des règles pour toutes actions amener à faire dans le cadre des

taches à effectuer, en précisent ce qu’il faut faire, quand il faut le faire, ou le fait, comment le

faire, etc. Dans beaucoup d’organisation ses règles sont rassemblées dans un manuel de

procédure.

B) Les trois principaux types de structures

Trois principaux types de structures sont généralement distingués ; ils servent de référence aux

dirigeants qui les aménagent en fonction des spécificités de leur entreprise.

1) La structure fonctionnelle

Cette structure repose sur le découpage de l’organisation par grandes fonctions. Cela implique une

spécialisation. Ce découpage on peut le retrouver d’un point de vue théorique d’Henri Fayol. Il proposé

déjà à cette époque le découpage en grande fonction que l’on retrouve ici.


25

STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE :

STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE :

FONCTIONS

TRANSVERSES

On a des principales fonctions opérationnelles et c’est le dirigeant qui va en assurer la coordination.

On peut faire évoluer cette structure fonctionnelle dans la mesure où si on se projette sur une

DIRECTION

TECHNIQUE COMMERCIAL COMPTABILITE FINANCE SECURITE ADMINISTRATION

DIRECTION

TECHNIQUE COMMERCIAL COMPTABILITE FINANCE SECURITE ADMINISTRATION

JURIDIQUE

MARKETING

COMMUNICATION

R&D


26

éventuelle augmentation de la taille de l’organisation. Le dirigeant ne sera plus amène à diriger seul la

direction. Ente la direction et les fonctions on retrouvera un service juridique, marketing, RH et

recherche et développement. A la différence que nous aurons des fonctions désignées comme non

opérationnelle ajouter aux fonctions opérationnelles. Ce type de structure a de nombreux avantages

elle est simple claire et centraliser. Les domaines de compétences sont clairement définis. C’est le

dirigeant qui va assurer la coordination. La centralisation peut conduire à une formalisation élevée.

Cela pourrait conduire à un immobilisme et à entraver le cheminement de l’information. Ce type de

structure peut devenir un inconvénient lorsque la taille de l’organisation et sa diversité de produit, et

lorsque l’incertitude de l’environnement augmente.

direction

Juridique Marketing RH Recherche et

développement

technique commerciale Comptabilité Finance administration

Ce type de structure conviendrai a des entreprises de taille petite ou moyenne avec des activités

récurrentes avec des produits récurrents. La structure fonctionnelle répond aux exigences d’un

environnement stable et n’est plus adaptée au-delà d’une certaine taille de l’entreprise et/ou d’une

trop grande diversification des produits.

2) La structure divisionnelle

Cette structure opère un découpage de l’entreprise en unités autonomes spécialisées en fonction des

domaines d’activités stratégiques. En pratique la spécialisation repose principalement sur la distinction

d’activité de l’entreprise, par famille de produit, ou encore par marché. Alfred Chandler par ses travaux

a fait prendre conscience qu’il était vital pour des entreprises de faire évoluer leurs structures pour

pouvoir rester performants et assurer leurs survies. Au début des années 60 ils ont proposées la mise

en place de structures divisionnelle pour permettre à de très grands groupes américains de faire

évoluer leurs structures. Ce sont de très grand groupe longtemps centralisé mais fassent à l’évolution

ils ont dû évoluer pour faire face aux exigences du marché. Cette structure va permettre de concentrer

des moyens et des compétences au niveau de chacune des divisions qu’il aura était créer. Cette

structure permet d’avoir un raisonnement stratégique et facilite l’adaptation à l’environnement. Les

responsabilités sont décentralisées mais cela a permis de rendre les résultats plus visibles et de

mesurer la performance de chacune des divisions. Cette structure répond à un contexte de

diversification des activités et de diversification des produits et des marchés pour accroitre sa

présence. Ce type de structure concerne essentiellement les grandes entreprises. Cette structure

répond donc au contexte de diversification des activités, des produits et des marchés. Elle se retrouve

principalement dans les entreprises diversifiées à produits liés et dans les conglomérats. On peut

retrouver comme inconvénients l’exploitation simultanée de plusieurs divisions, l’homogénéité du

groupe sera fragilisée. Le fait de multiplier les divisions peut entrainer une redondance des postes.

STRUCTURE DIVISIONNELLE :


27

3) La structure matricielle

La structure matricielle est une structure plus complexe que les précédentes car elle combine deux

critères de segmentation des activités. Elle permet de croiser deux modes (ou plus) de

départementalisation sans en privilégier un au détriment de l’autre.

Ces trois structures-types sont les plus communes dans la réalité. Bien entendu les entreprises

s’approchent plus ou moins d’un type mais ne s’y identifient pleinement que rarement. Par ailleurs ces

différentes structures sont également adoptées dans une perspective internationale.

Se pose maintenant la question de l’efficacité relative des structures et des facteurs qui vont influencer

la structuration des entreprises. L’école de la contingence, à travers les théories qu’elle propose,

envisage des pistes de réponses.

DIRECTION

PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT C

TECHNIQUE

COMMERCIAL

FINANCE

COMPTABILITE

SECURITE

ADMINISTRATION

TECHNIQUE TECHNIQUE

COMMERCIAL

FINANCE

COMPTABILITE

SECURITE

ADMINISTRATION

COMMERCIAL

FINANCE

COMPTABILTE

SECURITE

ADMINISTRATION


28

STRUCTURE MATRICIELLE :

AXE PROJET

AXE METIER

Conclusion des trois structures :

STRUCTURE TYPES CARACTERISTIQUES POUVOIR TAILLE INSPIRATEUR

FON

CTI

ON

NEL

LE

EN SOLEIL

La faible formalisation des règles et des procédures offre une grande flexibilité et permet de s’adapter au changement. La division du travail est embryonnaire

Centralisation du pouvoir

TPE (artisans, cabinets libéraux, commerc

es)

SIMPLE

La division administrative du travail illustre cette structure découpée en grandes fonctions. Cette structure permet de réaliser

Unité de commandement

PME-PMI H. FAYOL

(1916)

DIRECTION

PROJET A PROJET B PROJET C

TECHNIQUE

COMMERCIAL

FINANCE

COMPTABILITE

SECURITE

ADMINISTRATION


29

des économies d’échelle.

EVOLUEE

L’expert fait son entrée dans l’organisation. Cette structure est caractérisée par le fonctionnement en « staff and line » : on adjoint à la hiérarchie linéaire des relations de conseil. Taylor accorde une place prédominante aux experts, quitte à sacrifier le principe de l’unité de commandement.

Pluralité du commandement

Grande entreprises / Phase croissante

F.W. TAYLOR (1911)

DIV

ISIO

NN

ELLE

Cette structure caractérise les organisations placées dans un environnement de marché hétérogène et (ou) réalisant des produits différents. Coordonnées par la direction générale, les divisions constituent des entités économiques, homogènes, qui sont évaluées par des critères comptables. Le responsable de la division a les attributions d’un dirigeant d’entreprise auquel la direction générale assigne des objectifs de rentabilité.

Décentralisation du pouvoir

Grandes entrepris

es en phase de maturité

A.P. SLOAN (1920)


30

MA

TRIC

IELL

E

La structure matricielle est adaptée à des contextes industriels difficiles, nécessitant l’utilisation de compétences de haut niveau, dans un environnement incertain. Elle répond au souhait de réaliser des projets limités dans le temps et soumis à des évolutions. Cette structure abandonne le principe de l’unité de commandement et nécessite beaucoup de collaboration, de communication et de négociation entre la responsabilité fonctionnelle et la responsabilité hiérarchique

Dualité du commandement

Grandes entrepris

es

J. GALBRAITH (1970)

II- L’impact de l’environnement sur la structure des organisations : les apports de Thomas

Burns et Geaoge Stalker.

C’est à partir du début des années 60 que ces auteurs vont étudier l’impact que va avoir

l’environnement sur ces firmes industrielles plus particulièrement en Grande Bretagne. Leurs

recherches vont montrer que la structure d’une organisation va dépendre de facteurs externes à

l’organisation qui vont composer l’environnement de l’organisation. L’organisation va donc choisir un

type de structure en fonction du degré de stabilité de son environnement.

BURNS et STALKER vont suggérer de faire la distinction entre deux typas d’organisation adapté à leur

environnement :

- L’organisation mécaniste adaptée à des environnements stables

- L’organisation organique adaptée à des environnements plus instables

A- Les organisations mécanistes

Il va s’agir d’une structure rigide adaptée à un environnement stable. Elle sera caractérisée par un

certain nombre d’éléments. Tout d’abord par la réalisation de tache de routine et d’exécution. La

résolution des conflits dans ce type de structure se fait par la hiérarchie. Des décisions se prennent

également au sommet de l’organigramme, il y a donc une centralisation de la prise de décision. La

communication se fait essentiellement sous forme de directive. Ce type d’organisation nous renvoie


31

au modèle d’organisation proposé par TAYLOR ou le style bureaucratique propose par Weber. Ces

organisation ont un potentiel limité pour pouvoir s’adapter aux changements et a des situations qui

ne leurs sont pas familière. On retrouve ce type de structure dans des grands groupes, des grandes

entreprises par opposition à la seconde forme proposé par les auteurs l’organisation organique.

B- L’organisation organique

Ses structures sont plus flexibles et plus souples que les précédentes, adaptées à un environnement

instable. On retrouve ici un certain nombre de caractéristique. Les formes de communication se fond

de manière plus latérale c’est-à-dire à niveau hiérarchique identique. On se retrouve en présence un

minimum de règle, de formalisation qui laisse une marge de manouvre, une autonomie plus important

aux individus. Elles sont également caractérisées par une plus faible standardisation du travail. Le

système de résolution des conflits est plus basé sur le système d’échange entre les individus. Le

système de prise de décision est décentralisé. Le mode de communication est orienter vers la

coopération, du moins la recherche de coopération, il vise à apporter information et conseil aux

individus qui sont concerné.

BURNS et STALKER ne considère pas qu’un type d’organisation soit supérieur à un autre : ils précisent

que la plupart des organisations ne sont ni totalement organiques ni totalement mécanistes mais

tendent à situer vers un pôle ou l’autre.

III- Henry Mintzberg (1939) et la structuration des organisations :

Il est considéré comme l’un des plus riches théoriciens des organisations : ses travaux sur la structure

de l’organisation ont été publiés dans un ouvrage important : « structure et dynamique des

organisations » (1982).

Il définit le concept de structure comme : « la somme totale des moyens employés pour diviser le

travail en tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches. ».

A) Une modélisation du fonctionnement organisationnel :

Il va proposer une modélisation du fonctionnement des organisations à partir de 6 parties de bases

(coalitions internes), mais également par l’identification de six mécanismes de coordination des

personnes.

1) Les six parties de base d’une organisation (coalitions internes) :

Les éléments constitutifs de la structure correspondent aux mécanismes que les organisations utilisent

pour établir leurs structures, c’est-à-dire les éléments dont elles disposent pour assurer la division du

travail et la coordination. Ainsi quelle que soit la structure de l’organisation :

- Le sommet stratégique : il représente l’organe de direction de l’organisation. Dans cet organe

on élabore également la stratégie de l’organisation. Il regroupe les personnes membres de

l’organisation qui ont les responsabilités les plus larges, les plus importantes. Il gère également

les relations interne et externe avec son environnement. Il permet d’avoir une vision

d’ensemble du système d’organisation.

- La ligne hiérarchique : il s’agit d’une hiérarchie d’autorité qui va être composé essentiellement

de manager qui vont avoir la charge, la responsabilité d’animer des équipes de travail qui vont

être directement productive. Elle assure la coordination entre le sommet stratégique et le

centre opérationnel. Elle assure essentiellement des missions de supervision directe.


32

- Le centre opérationnel : il constitue la base de toutes organisations, il est composé de ceux

qui effectuent le travail directement productif. Il regroupe des opérateurs qui ont en charge

la production directe de bien et service. Ils sont chargés de l’approvisionnement, de la

distribution, la production, etc.

- La technostructure : elle est composée d’experts qui vont réaliser des activités qui vont être

indirectement productive. Il va s’agir d’analyste qui vont avoir la responsabilité de la charge,

la conception, la planification du travail.

- Le support logistique : le support logistique va fournir différent service interne à

l’organisation. Il a un rôle de soutien logistique, il est en dehors du flux de travail. Il va fournir

des services postaux, de l’entretien des locaux, éventuelle cafétéria, conseil juridique, etc.

- L’idéologie de l’organisation : elle concerne les traditions, les normes et les valeurs

dominantes des organisations. Tout ce qui va distinguer cette organisation d’une autre

organisation. Elle va contribuer à sa spécificité.

Ces six parties constituent selon H.Mintzberg un idéal type du fonctionnement organisationnel.

2) Les mécanismes de coordination :

Pour Mintzberg toute activité humaine organisée va générer :

- Une division du travail entre les différentes tâches

- Une coordination de ces tâches

H. Mintzberg va distinguer six mécanismes de coordination par lesquels les organisations vont pouvoir

coordonner leur travail.

- l’ajustement mutuel : le travail va être coordonné par le simple recourt a processus informel de

communication, c’est une communication direct entre individu. Il est nécessaire à toute organisation.

Les individus vont communiquer directement entre eux en dehors du système d’autorité formel. Les

flux de communication sont moins ordonné et plus fluide que ceux imposé dans le cadre d’une

formalisation.

- la supervision directe : une personne qui va assurer la coordination du travail entre plusieurs autres

personnes au moyen d’instruction. Il s’agit ici d’un système d’autorité formel, qui est une autorité qui

découle de l’organigramme donc de la hiérarchie de l’organisation.

- la standardisation de procédés de travail : à travers celle-ci la définition précise du contenu des

tâches et du procédé de travail. On retrouve ici le travail opérationnel qui est fait dans le cadre du

travail.

- la standardisation des résultats : il y a une formalisation des résultats. Ce sont des mécanismes qui

vont permettre de coordonner les différentes tâches entre elles. Elle assure elle aussi une coordination

du travail à travers une spécification du résultat entre les différents types de travails. Il s’agit de

préciser les résultats que l’on attend.

- la standardisation des qualifications : la coordination va se faire par le biais d’une définition précise

de la formation de celui qui va effectuer le travail.

- la standardisation des normes : il va falloir édicter un certain nombre de règle qui va venir encadrer

le travail. Ces normes sont établies pour l’ensemble de l’organisation de façon à ce que chaque individu

travail à partir d’un même socle de règle qui faudra respecter.


33

H.Mintzberg considère que ces mécanismes sont des éléments fondamentaux à toutes structures

organisationnelles.

Aucune organisation n’emploi qu’un seul de ces mécanismes de coordination : ils se superposent et

interagissent entre eux, c’est pourquoi le fonctionnement d’une organisation est si complexe.

B) Les facteurs de contingence :

Ces facteurs vont avoir une influence sur le choix de la structure organisationnelle. H.Mintzberg en

identifie 4 :

- L’âge et la taille de la structure : plus une organisation va être ancienne, plus son

comportement va être formalisé c’est-à-dire être encadré avec certaines règles qui vont être

répété dans le temps, on aura une routine. Elle deviendra plus prévisible dans ces réactions.

Les tâches seront d’avantage spécialisées avec une composante administrative importante. La

structure d’une organisation va être le reflet de son âge ou sa taille.

- Le système technique (ou technologie) : la technologie qui est employé par une organisation

pour effectuer sa production. En fonction du système technique ou technologique employé

cela aura un impact sur sa structure.

- L’environnement de l’organisation : il s’agit des caractéristiques du contexte extérieur. Plus

l’environnement est instable, dynamique, plus la structure aura intérêt à être souple, flexible

de type organique pour permettre d’avoir une adaptation à cette environnement instable. Le

degré de décentralisation va également dépendre de la complexité de l’environnement de

l’organisation.

- Le pouvoir : plus le contrôle externe de l’organisation va s’exercer par l’intermédiaire de

l’entreprenariat sur l’organisation plus l’organisation sera centralisé.

C- Les configurations organisationnelles de H.Mtinzberg

Ses travaux vont le conduire à proposer une théorie et une approche par les configurations de la

structure des organisations. Il a identifié 7 configurations structurelles :

1- L’organisation entrepreneuriale : il s’agit d’une structure simple, elle désigne une organisation

placée sous l’autorité d’un leader avec un groupe de salarié qui effectue le travail. Elle est

généralement de petite taille, avec peu de formalisation, avec une ligne hiérarchie peu

développé. C’est le sommet stratégique qui assure la coordination par la supervision directe.

L’environnement doit être dynamique, concurrentiel mais relativement simple.

2- La bureaucratie mécaniste : elle est particulièrement formalisé de ce fait on retrouve un grand

nombre de règle, de procédure, la communication est formalisé. Cela concerne surtout le

fonctionnement de grande entreprise dont les tâches sont routinières avec des taches

spécialisées. Le terme de bureaucratie est utilisé dans le sens défini par Marx Weber on va

rendre tout prévisible. Cela renvoie à des usines ou d’unité de production de grande taille. ce

type d’organisation évolue dans un environnement stable. Cette forme de structure est

également adaptée aux administrations. On va essayer de rendre prévisible les résultats de

cette organisation. Cette configuration sera peu propice à l’innovation et à l’adaptation aux

changements.

3- La bureaucratie professionnelle : elle s’appuie sur la standardisation des qualifications.

L’organisation va recruter des spécialistes pour son centre opérationnel et elle va leur laisser

une grande latitude dans le contrôle de leur propre travail. Cette configuration offre une


34

certaine autonomie à ces membres. Elle est marquée par une forte décentralisation, ici le

centre opérationnel sera la partie clé de l’organisation.

4- La structure divisionnelle : elle est constituée d’unité autonome définie sur la base de produit

et sur la base de marché. La direction va donner à chacune des divisions le pouvoir nécessaire

pour prendre les décisions concernant les opérations de chacune de ces divisions. Bien que

chacun des divisions soit autonome elle reste néanmoins soumise à un contrôle des

performances avec une standardisation des résultats. C’est la ligne hiérarchique qui va être la

partie clé de l’organisation.

5- L’organisation innovatrice : ou adhocratie. Elle s’apparente au type d’organisation identifié

par thomas Burns et George stocker. Cette configuration définie une structure relativement

fluide ou le pouvoir va passer constamment d’un individu à l’autre, l’organigramme est plat, il

n’y a pas une hiérarchie définir. Le principal mode de coordination c’est l’ajustement mutuel,

on a une communication informelle. L’environnement dans lequel évolue ce type

d’organisation est un environnement dynamique et complexe, caractérisé par une

concurrence importante. Ce type d’organisation est caractérisée par une instabilité

importante dans la mesure où-elle susceptible de connaitre des évolutions en fonction des

circonstances du marché. Elle correspondrait à la structure matricielle. Les individus qui

évoluent dans ce type de structure sont hautement qualifiés et la stratégie repose en partie

sur les capacités d’apprentissage des dirigeants de cette organisation.

Pendant longtemps H.Mintzberg ne décrivait que 5 configurations organisationnelles de base et depuis

1989 il a complété sa typologie par deux configurations supplémentaires :

6- L’organisation missionnaire : elle repose sur une idéologie dominante. Elle repose également

sur un système de valeur, de normes, et de croyances auxquels l’ensemble des individus de

l’organisation adhère. Cette forme structurelle est mobilisatrice et peut conduire à l’isolation

vis à vis de l’environnement. La standardisation des normes est le principal mode de

coordination de règle et de valeurs qui vont être commune aux membres de l’organisation.

7- L’organisation politique : la politique est également présente dans toutes organisations. Ici la

politique va être dominante et va prendre le dessus. Cette structure est centrée sur les conflits

de pouvoir. Elle peut être considérée comme une organisation transitoire. Elle n’est pas stable

et ne va pas perdurée. Elle va être temporairement en crise. Les notions traditionnelles de

coordination des taches ne vont plus exister et vont être temporairement remplacée par des

jeux de pouvoirs informels. Ce type de configuration peut avoir dans certain cas des effets

favorables notamment car elle peut entrainer une forme de résolution de conflit. Cela peut

aussi avoir pour effet la disparition de l’organisation.

En conclusion H.Mintzberg montre la très grande relativité des structures d’entreprises par rapport à

l’environnement, la technologie, la stratégie autant de paramètres complexes. Actuellement les

travaux sur la structure des entreprises sont encore largement dominés par une vision contingente des

organisations.

Chapitre 6 : La décision dans les organisations

Une organisation peut être perçue comme un lieu où se prennent des décisions.


35

Pendant longtemps, la décision dans les organisations était considérée comme un acte rationnel se

déroulant de manière logique. Puis progressivement les théories ont été amenées à prendre en

compte un certain nombre de facteurs qui ont fait de la décision un phénomène plus complexe.

La décision est la partie la moins visible de la politique générale d’une entreprise. Elle revêt cependant

une importance cruciale dans la mesure où à travers elle, les idées et les ambitions des individus vont

se transformer en actions stratégiques.

Sur le plan de la théorie de la décision on peut distinguer 5 conceptions fondamentales de la prise de

décision dans les organisations :

I- Le modèle classique de la décision ou le modèle de HARVARD :

La théorie classique de la décision s’appuie sur la rationalité absolue du décideur ; cette théorie est

aussi appelée modèle de « l’acteur unique ou encore « modèle de la décision rationnelle ». Le modèle

classique de la rationalité absolue repose sur des hypothèses très fortes (mais éloignées de la réalité) :

- Unicité des décideurs : une seule personne qui prend les décisions

- L’existence d’objectif clairement définies

- L’existence d’un système de préférence, ordonnées et stable dans le temps.

- La connaissance parfaite de toutes les stratégies possibles et de leurs conséquences.

- La possibilité d’évaluer toutes les stratégies possibles en fonction de leurs préférences.

Ce modèle suppose une information disponible et complété, mais aussi une liberté totale du décideur.

Dans le cadre de ce modèle, la décision est le résultat d’un processus et le choix de l’acteur est le

meilleur possible. Il connait toutes alternatives possibles et leurs conséquences et poursuit les mêmes

objectifs que ceux de l’entreprise.

La décision est rationnelle lorsque l’individu sélectionne l’alternative qui va le conduire au meilleur

résultat global en fonction de son système de valeur. Le décideur est ici un homo economicus qui arrive

à maximiser la satisfaction de ses objectifs.

Cependant malgré le fait que ce modèle ne corresponde que très faiblement à la réalité, il est devenu

le modèle dominant de ma gestion.

II- Le modèle de la rationalité limitée d’Herbert Simon

L’œuvre d’Hebert SIMON (prix nobel en 1978), « administrative behavior, a study of decision making

processes in administrative organization) (1945), consacrée à la théorie des organisations, est

aujourd’hui considérée comme une œuvre majeure par tous les spécialistes de management.

H.SIMON va s’opposer au postulat de la rationalité parfaite (absolue) développée par les chercheurs

de Harvard. Il va proposer le concept de rationalité limitée pour analyser les comportements

organisationnels et la prise de décision (notion qui lui a valu le prix Nobel d’économie tant ce concept

a révolutionné la microéconomie).

A) le modèle décisionnel de SIMON

Ce modèle est plus réaliste que le précédent dans la mesure où il part de l’observation des

comportements des individus. On prend en compte le fait que l’organisation est composée de

multiples acteurs qui évoluent en situation de rationalité limité.


36

Il part du principe que l’environnement est trop complexe pour être complètement maitrisé. Il faut

donc partir des limites des capacités humaines. L’individu n’a pas une vision globale de

l’environnement de l’organisation. L’individu ne peut pas traiter la totalité de l’information dont il

dispose. L’individu n’a pas de préférence claire et ordonnée mais plutôt des aspirations, des souhaits

qui vont varier selon les moments. L’individu ne va pas chercher la meilleure solution, une solution

optimale, il va seulement chercher un certain niveau de satisfaction. Pour H.SIMON, l’optimum est

« une utopie ».

B) Le concept de rationalité limitée et prise de décision

H.SIMON va remettre en cause l’idée d’un optimum dans la prise de décision. A travers ses recherches

empiriques il va montrer que ce qui déclenche le plus souvent la décision se sont des problèmes

organisationnels. Le problème sera soit connu ou soit inconnu. Il distingue ses deux problèmes :

- si un problème connu se pose : le décideur va appliquer le processus qu’il connait qui a déjà était

appliqué sur des problèmes similaire, afin de résoudre le problème.

- si le problème n’est pas connu : le décideur se retrouve face à un problème qui ne connait pas alors

il va chercher une solution satisfaisante en le rapprochant à un problème connu de manière a lieu

appliquer une solution de routine. S’il n’y arrive pas alors il envisagera une solution nouvelle. SIMIN

prend en compte que le décideur est influencé par l’environnement intérieur et extérieur à

l’organisation.

Pour H.SIMIN les processus de résolution des problèmes obéissent à des solutions satisfaisantes et non

pas à des solutions optimales.

Ce modèle est aussi appelé « système de traitement de l’information » et insiste sur l’acquisition et le

traitement de l’information (et non seule idée d’un seuil de satisfaction).

III- Charles LINDBLOM et le modèle politique

Le politologue C.LINBLOM (1959) va proposer un modèle d’analyse de la prise de décision : son

approche va être construite autour des intérêts propres aux différents acteurs d’une organisation. Il

va envisagé l’organisation comme une ensemble de joueurs qui vont avoir leurs propres intérêts, leurs

propres objectifs, stratégies, et surtout les individus vont détenir un contrôle sur les ressources

particulière de l’organisation. Pour lui l’organisation n’a pas d’objectif qui soit clairement définit sur ce

point il rejoint SIMON. Dans ce modèle la prise de décision ne va pas être le résultat de la spécification

d’objectif poursuivit. Les décisions au sein de l’organisation vont donc être prises par des acteurs

indépendants avec des intérêts divergents. Les acteurs vont donc devoir se mettre d’accord sur de

petites décisions négociées sans nécessairement s’accord sur de grand objectif. A travers ce modèle

de prise de décisions, le choix des acteurs va se faire suivant une stratégie « de petits pas » : on va

éviter les bouleversements et changements trop radicaux. Ce modèle témoigne de l’importance de la

négociation et du poids des jeux d’influence et de pouvoir dans la prise de décision.

IV- La théorie comportementale de RICHARD CYERT et JAMES MARCH

A- La description du modele

Disciples de H.SIMON, Richard CYERT et james MARCH se sont efforcés de donner un caractère

« opératoir » aux idées de SIMON, à travers leur ouvrage intitulé « A behavioral theory of the firm »

(1963). Ils décrivent les organisations comme des processus dynamiques et continus de prise de

décision, relativement complexes. Pour eux, l’organisation est considérée comme « un groupe de

participations » avec des attentes différentes et que tous ont un intérêt à la bonne marche du système.


37

En d’autres termes, l’organisation est considérée comme un ensemble de coalitions. On ne considère

plus l’individu en tant que personne isolé. Il existe donc des négociations continues entre coalitions

qui conduisent aux prises de décisions. Ainsi selon eux dans les entreprises, la prise de décision

s’articule autour d’un certain nombre de principes qui résultent de l’observation et des recherches

des deux auteurs :

- Les traitements séquentiel des problèmes : il va s’agir de résoudre des problèmes c’est-à-dire

d’une manière générale d’organisation. L’organisation va découper les problèmes en sous

problème : chaque coalition va tenter de résoudre ces propres problèmes : rationalité locale

de chaque participant aux intérêts communs. La recherche d’une solution satisfaisante dans

l’organisation va se mettre en place lorsque des problèmes se posent : ces problèmes seront

réduits à des sous problème traités par les différentes coalitions qui composent l’organisation.

- La recherche de solutions en termes de problèmes de proximité : sans problème véritables, les

organisations ne vont pas chercher à prendre des décisions qui ne vont pas entrainer de grands

bouleversements et des changements radicaux. Elle ne recherche pas l’optimum mais des

solutions satisfaisantes. Des acteurs innovent que très rarement pour résoudre des problèmes

concrets, rencontrés dans le cadre de l’organisation.

- La limitation (voir élimination) de l’incertitude : elle fonctionne dans un environnement qui

évolue. L’organisation va chercher à éliminer au max les incertitudes qui caractérisent sont

environnement, de l’évolution de la consommation d’un produit qu’elle propose. L’un des

objectif de l’organisation est de rendre prévisible l’évolution de son environnement.

- Le concept d’apprentissage organisationnel : ils vont poser la thèse novatrice que l’entreprise

peut être appréhendée comme un lieu d’apprentissage collectif. L’apprentissage

organisationnel peut être défini comme « l’expérience acquise par les effets de décision

précise antérieurement et qui transforme progressivement le comportement de

l’organisation ». Avec le temps, les organisations vont modifier leurs comportement et leurs

perceptions de leur environnement en fonction de leurs expériences posées ce qui leur

permettre d’adopter leurs comportements en sélectionnant des solutions qui fonctionnent le

mieux voir de changer leurs objectifs en fonction des résultats obtenus.

Cette vision de l’organisation a permis de mettre en évidence que l’importance de la négociation et de

la notion d’arbitrage. Cela a introduit un concept central qui est celui de l’apprentissage

organisationnel.

V- La théorie de la poubelle (ou a Garbage Can Theory)

En 1972, James MARCH (1928), Michael COHEN (1945-2013) et Joan OLSEN (1939) publier un article

qui va avoir un grand retentissement en matière de théorie de la décision : « A garbage can model of

organisation choice … ». Ce modèle a était développé pour décrire la prise de décision dans les

universités caractériser « d’anarchie organiser ».

Un tel contexte est caractérisé par :

- Une forte ambiguïté des préférences de décideurs

- Une importance du raisonnement par tâtonnement

- Un degré particulièrement fluctuant d’engagement des acteurs

Ce contexte est trouvé dans des organisations publiques. La complexité de leurs structures va rendre

toutes décisions rationnelles difficiles voire impossibles. Ce sont des organisations qui ne vont pas

produire des biens et services qui vont véritablement chercher une structure adéquate : ils n’ont pas


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ce souci de survie et de rentabilité et il n’est pas évident de les faire adopter à leurs environnement.

Ces auteurs proposent de caractériser leurs modèles.

Les composantes du modèle sont :

- Les flux d’opportunité des choix : ce sont des occasions de décisions qui émanent des différents

systèmes formels (décision de recrutement, de promotion, de budget.)

- Les flux de problèmes : ce sont des problèmes qui arrivent progressivement. Les problèmes ne

se limitent pas aux problèmes de gestion de l’organisation mais concernent des problèmes.

Les problèmes ne se limitent pas au problème de gestion de l’organisation mais concernent

des problèmes plus personnels, relationnels pour lesquels il va falloir tenir compte.

- L’existence d’un stock de solution : il s’agit ‘un ensemble de réponses toutes prêts et qui ne

vont pas forcément répondre à des problèmes spécifiques.

- Les participants vont être amené à faire des choix, ce prendre des décisions. Ils ont des

préférences et des valeurs même si celle-ci manquent de stabilité et qu’elle ne soit pas

toujours bien connu.

Une décision est alors considérée comme le résultat de la rencontre fortuite entre des problèmes, des

solutions et des décideurs lors d’une opportunité de choix. L’intérêt de ce modèle est de souligner la

part de hasard qui accompagne la prise de décision dans les organisations.

Ce modèle marque la fin d’une illusion : celle de la rationalisation possible des organisations

complexes. On a limité être rationalité en raison de l’environnement mais pas au niveau de l’individu.

Il suggère l’acceptation de l’incohérence ou de « l’irrationalité relative des organisations. La

comparaison avec la poubelle se fait dans la mesure où on va déverser les détritus ont s’amonceler

dans la poubelle. Dans la cadre des organisations, les décisions vont être le dut de la rencontre de

problème, de solutions, de décideurs, de partenaires qui vont parcourir l’organisation et qui vont à un

moment donner se rencontre de façon aléatoire. Ces acteurs qualifient ces organisations « d’anarchies

organisationnelle ». La métaphore de la poubelle illustre le caractère aléatoire du processus de

décision qui va donc dépendre de circonstances imprévues. C’est le hasard et l’obligation d’avoir vont

être à l’origine de la prise de décision. Certaines critiques ont été adressées à ce modèle. En effet, il

n’est pas encore suffisamment opérationnalisé ni spécifié. MARCH ne prend suffisamment en compte

les opportunités, seulement les problèmes : il néglige l’existence de comportements innovateurs.

Cependant ce modèle permet d’appréhender la complexité du fonctionnement des organisations

placées dans des situations ambiguës. Il met l’accent sur l’incertitude propre à la prise de décision.

Chapitre 7 : Nouvelles théories économiques de l’entreprise :

Pendant longtemps, les différentes approches de l’organisation ont considéré la firme comme « une

boite noire dans laquelle les actionnaires n’étaient pas distingués des dirigeants. L’organisation interne

de la firme était supposée n’avoir aucun effet sur la prise de décision. Les comportements n’étaient

influencés que par les conditions du marché. La firme était supposée évoluer dans un environnement

sans incertitude et avec une information parfaite. Cette situation a profondément évolué au cours des

trois dernières décennies : tout d’abord, le marché va être considéré lui-même comme un type

d’organisation en général, vont apparaitre comme des systèmes faisant concurrence au marché.


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L’organisation va apparaitre comme un ensemble social d’individu avec des motivations, des objectifs

différents.

I- La firme comme un nœud de contrats : théorie de l’agence

Ce courant va trouver son origine dans les analyses des économistes Adolf BERLE et Gardiner MEANS.

Ils vont considérer la firme comme « un nœud de contrats ».

En 1932, ils vont publier un ouvrage déterminant « l’entreprise moderne et la propriété privé ». L’idée

principale qui est mise en évidence à trouver cet ouvrage est que le développement de la société par

action va générer une séparation de la propriété et contrôle de l’entreprise. Le pouvoir décisionnel va

donc passer des actionnaires (propriétaires de l’entreprise) à des mangers (charge de la gestion de

l’entreprise).

Sur la base de ces travaux deux économistes : Michael JEANSEN (1939) et William MAKLING (1922-

1998) ont proposé, dans un article paru en 1976 de considérer l’entreprise comme un marché régulé

par de multiples contrats. A travers cette théorie, ces auteurs vont définir une relation dite « relation

d’agence » comme un contrat reliant un ou plusieurs agents « le principal » (dépositaire d’une autorité)

à un autre tiers « l’agent » à qui est déléguée la réalisation d’une tâche. Cela implique une forme de

délégation de nature décisionnelle.

Cette relation d’agence comporte plusieurs caractéristiques :

- C’est une relation d’autorité

- Il existe une asymétrie de l’information : les deux parties ne disposent pas de la même

information, le principal ne va pas être parfaitement informé des conditions d’exécution de la

tache confié et réalisé par l’agent.

- C’est l’existence de droit de propriété qui est provisoirement transféré à l’agent.

La situation d’asymétrie de l’information ainsi que les divergences d’intérêts peuvent conduire à des

comportements opportunistes c’est-à-dire que le principal comme l’agent vont être à l’affut de faille.

Dans une organisation il peut exister plusieurs types de relations d’agences : entre une entreprise et

un sous-traitant => autres relations possibles.

Ces deux auteurs soulignant également que la relation d’agence n’est pas nécessairement une relation

de subordination. Cette définition peut s’appliquer à toutes relations de coopération.

Les divers travaux réalisés dans le cadre de cette théorie convergent tous vers l’idée que l’entreprise a

une dimension contractuelle fondamentale (dans la mesure où les acteurs vont avoir des intérêts

divergents).

II- La nature de la firme et couts de transaction :

A- Théorie de la nature de la firme de RONALD COASE

A partir des années 70 les développements de la théorie économique de l’organisation vont

« redécouvrir » un article de Ronald COASE de 1937 intitulé « The nature of the firm ». A travers ses

analyses R. COASE va proposer une explication à l’existence de la firme. La firme n’existé pas à travers

les premières organisations c’était une boite noire. C’est le marché qui permettait une allocation

optimale et efficace des ressources. La firme en tant qu’agent n’avait aucun intérêt. Il va& y avoir u

changement de la perception de la firme au sein des organisations. Il est important de reprendre la

vison classique ou l’information est parfaite, l’environnement est en concurrence pure et parfaite. La

recherche de l’optimum est efficace. Toute cette conception de l’entreprise sera remise en question


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ici. Des entreprises vont s’organisé en interne sans avoir recourt au marché. Il existe des firmes qui elle

s’organise en interne et ne recourt pas aux marchés. Sa thèse va résider dans l’idée que l’entreprise va

constituer un mode d’organisation économique alternative au marché. On raisonne plus en termes de

marché et d’agent éco qui passe par le marché, cette fois ci la firme sera considérer comme le marché.

Ce seront des modes d’organisation différente qui se feront concurrence. Elle va constituer une

organisation plus efficace que le marché en permettant d’économiser des couts de transaction. En

effet la coordination des activités économiques par le marché est assurée par le système des prix alors

que la coordination au sein d’une organisation va s’effectuer à partir de la hiérarchie (par les règles).

L’existence de ses couts est un fait la firme va chercher à les minimiser. Elle va essayer de les internalisé

afin de les minimiser.

Carl DAHLMAN c’est proposé de définir ces couts de transactions. Ces couts sont généralement

regroupés dans trois catégories :

- Couts de recherche et d’information : elle va faire des enquêtes pour savoir si son produit aura

un intérêt, il y a donc des couts de prospections, une comparaison des différents rapports

qualité prix des prestations déjà proposé similaire à la sienne, des études de marchés.

- Couts de négociations et de décisions : directement rattaché à la rédaction, négations et

direction des contrats.

- Les couts de surveillance et d’exécution : concerne le contrôle de la qualité de la prestation,

vérification de la livraison etc.

Ce concept va permettre d’expliquer pourquoi toutes les transactions ne sont pas des transactions de

marché. C’est du fait de la mise en évidences de ses couts particulier donc qu’il va expliquer que toutes

les transactions ne sont pas des couts de marché et par la même expliquer l’existence de ses firmes

puisqu’elles vont-elles même proposer ses transactions et rechercher à limiter ses couts.

B- La théorie des couts de transaction d’OLIVER WILLIAMSON :

Il est le fondateur de cette théorie. Il a essayé de modéliser les observations faites par R.COASE. Il va

encadrer le concept de cout de transaction par deux considérations :

- Le comportement économique des individus : il va proposer deux éléments qui vont venir

caractériser le comportement des agents : ces individus n’ont qu’une rationalité limité c’est-

à-dire ils ne vont pas chercher à optimiser ou à rechercher une solution optimale mais une

solution qui leurs paraitra satisfaisante. Les individus vont aussi adopter des comportements

opportunistes c’est-à-dire qu’ils vont rechercher leurs intérêts personnels.

- L’environnement de la transaction : l’environnement est une donnée complexe, incertaine, qui

fait que donc le contexte dans lequel évolue l’organisation est risqué car l’information est très

incomplète.

La justification de l’économie des coûts de transaction et l’utilisation de cet argument pour étudier les

organisations sont principalement dues aux travaux d’Oliver WILLIAMSON.

La démarche de WILLIAMSON occupe une place très particulière dans l’approche économique des

organisations. Son apport se situe principalement dans le prolongement de l’analyse de R.COASE.

La notion de coût de transaction recouvre l’ensemble des dépenses entrainées par le contrat qui définit

le transfert de propriété entre individus ou entre organisations. Ces couts vont être fonction du

comportement des individus qui participent à la transaction ainsi que des propriétés objectives du

marché.


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De ces divers postulats il va tirer deux enseignements. Comme les agents ont une rationalité limité,

qu’ils ont des comportements opportunistes, il en déduit qu’il est impossible d’établir des contrats

précis et complets. Toutes transactions comportent un risque qui ne peut pas être totalement réduit.

Selon lui la coordination par l’entreprise va rester préférable à la coordination par le marché dans la

mesure où l’entreprise dispose quelque chose que le marché n’a pas, qui est la hiérarchie. Il parle de

hiérarchie pour parler des règles qui permettront de réduire les couts. Il va établir des conditions pour

lesquelles les formes organisationnelles seront plus avantageuses que les marchés. Il va rechercher

des formes d’organisations qui vont être les plus efficaces, et seront donc préférables comme mode

de coordination. Il va s’intéresser à des formes hybrides d’organisation. Il entend par cela toutes

formes d’alliances qui sont faite entre entreprises, réseau d’entreprise, franchise, etc. elles sont

particulière mais vont permettre de passer directement par entreprise au lieu de passer par le marché.

III- Les approches évolutionnistes de la firme

A) La théorie évolutionniste de la firme de RICHARD NELSON et SIDNEY WINTER

Depuis quelques années les théories de la firme fondées sur les compétences se développent. La

théorie évolutionniste de la firme, développée par Sidney WINTER et Richard NELSON en 1985 s’inscrit

dans cette perspective.

L’école évolutionniste par du principe que le moteur de l’entreprise n’est pas constitué par la

recherche du profit mais par sa volonté de survie. Ces auteurs vont suggérer l’étude des « mécanismes

d’adaptions au milieu » des entreprises leurs compacités d’innovation, d’apprentissage et d’auto-

organisation.

Cette théorie va assimiler l’entreprise à un organisme qui pour s’adapter aux exigences de son

environnement va développer un apprentissage sous la forme d’un ensemble de « routines

organisationnelles ».

C’est sur une métaphore empruntée à la conception biologique de l’évolution, celle de la « sélection

naturelle » que NELSON et WINTER ont élaboré leur théorie. Le terme évolutionnisme découle d’un

double processus :

- Une sélection naturelle par l’environnement

- Le développement d’un comportement de recherche per l’entreprise de solution innovante

pour gérer leurs activités.

Ainsi les processus de sélection vont reposer sur trois éléments déterminants :

1) Les routines : le rôle jouer per les gênes. Elles vont constituer un héritage dans l’évolution des

firmes qui vont ainsi conserver les caractéristiques de leurs passés. La notion de routine est

une notion relativement large, mais qui peut correspondre au savoir-faire dans une

organisation. Elles peuvent faire référence à un modèle d’activité répétitif. Ces savoirs faires

se construisent au travers d’un processus d’exécutions routinières, qui est en grande partie

inconsciente et de manière naturelle.

2) De la recherche à l’innovation : « d’un moment à l’autre les membres d’une firme peuvent

engager un examen de ce que la firme fait et de pourquoi elle le fait avec l’idée d’une révision

ou d’un changement radical ». ce terme renvoi à toutes les activités de l’organisation qui sont

associé à l’évaluation des routines en cours et qui peuvent conduire à leurs modifications ou à


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leurs remplacements. C’est ce comportement de recherche qui va conduire la firme à

l’innovation.

3) La sélection par l’environnement : l’environnement agir sur les routines et sur la recherche que

les auteurs vont appeler un mécanisme de sélection. La sélection par l’environnement va être

déterminée par un certain nombre de contritions : externe et interne.

B) L’analyse de la firme de MASAHITO

Les travaux plus récents de l’économiste Japonais Masahito AOKI (1988) ont contribué à élargir la

théorie économique de l’entreprise Il part du constat que les entreprises américaines et japonaises

fonctionnement différemment. Suivant ses analyses ce qui les différencie, c’est la structure des

échanges d’informations :

- L’entreprise américaine se caractérise par une forte spécialisation, un mode hiérarchique et

autoritaire dans la répartition des fonctions et des rôles.

- L’entreprise japonaise a une division du travail plus flexible et une coordination basée sur des

méthodes incitatives et un plus grand partage du pouvoir entre les acteurs.

A partir des observations de cet auteur il va développer deux formes hiérarchiques :

- La firme hiérarchique = américaine

- La firme horizontale= entreprise japonaise

Il va en déduire que la firme horizontale est mieux adapté à l’environnement contemporain parce

qu’elle est plus flexible et plus propice à l’innovation à l’instar de la firme hiérarchique.

theorie et management des organisations … · elle s’est développée à partir de la seconde...

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