theory jit

38
7 BAB II TINJAUAN PUSTAKA Dalam melakukan penelitian tugas akhir ini, ada beberapa konsep dan pemikiran dari beberapa disiplin ilmu. Konsep dan pemikiran tersebut dijadikan sebagai landasan berpijak dalam pelaksanaan penelitian ini. Konsep dan pemikiran tersebut adalah konsep mengenai sistem, supply chain management, konsep mengenai pengadaan (procurement), pembelian JIT (Just In Time), mengenai evaluasi kinerja pembelian, dan pembelian atas dasar Konsinyasi, serta konsep mengenai software Expert Choice. Pada bab ini akan dijelaskan konsep dan pemikiran di atas 2.1. Konsep Dasar Sistem Terdapat dua kelompok didalam mendefinisikan sistem, yaitu yang menekankan pada prosedurnya dan yang menekankan pada komponennya atau elemennya. (www.gunadarma.com, 2006). Pendekatan sistem yang lebih menekankan pada prosedurnya mendefinisikan sistem sebagai berikut: Suatu sistem adalah jaringan kerja dari beberapa prosedur yang saling berhubungan, berkumpul bersama untuk melakukan suatu kegiatan atau untuk menyelesaikan suatu sasaran yang tertentu. Pendekatan sistem yang lebih menekankan pada komponen atau elemennya mendefinisikan sistem sebagai berikut: Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dan berinteraksi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Sedangkan menurut Alexander, sistem suatu grup elemen, grup dari elemen-elemen baik yang berbentuk fisik maupun non fisik yang menunjukkan

Upload: muhammad-balyan

Post on 15-Nov-2015

108 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

Management Materials

TRANSCRIPT

  • 7

    BAB II

    TINJAUAN PUSTAKA

    Dalam melakukan penelitian tugas akhir ini, ada beberapa konsep dan

    pemikiran dari beberapa disiplin ilmu. Konsep dan pemikiran tersebut dijadikan

    sebagai landasan berpijak dalam pelaksanaan penelitian ini. Konsep dan

    pemikiran tersebut adalah konsep mengenai sistem, supply chain management,

    konsep mengenai pengadaan (procurement), pembelian JIT (Just In Time),

    mengenai evaluasi kinerja pembelian, dan pembelian atas dasar Konsinyasi, serta

    konsep mengenai software Expert Choice. Pada bab ini akan dijelaskan konsep

    dan pemikiran di atas

    2.1. Konsep Dasar Sistem

    Terdapat dua kelompok didalam mendefinisikan sistem, yaitu yang

    menekankan pada prosedurnya dan yang menekankan pada komponennya atau

    elemennya. (www.gunadarma.com, 2006).

    Pendekatan sistem yang lebih menekankan pada prosedurnya

    mendefinisikan sistem sebagai berikut:

    Suatu sistem adalah jaringan kerja dari beberapa prosedur yang saling

    berhubungan, berkumpul bersama untuk melakukan suatu kegiatan atau untuk

    menyelesaikan suatu sasaran yang tertentu.

    Pendekatan sistem yang lebih menekankan pada komponen atau

    elemennya mendefinisikan sistem sebagai berikut:

    Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dan berinteraksi

    dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

    Sedangkan menurut Alexander, sistem suatu grup elemen, grup dari

    elemen-elemen baik yang berbentuk fisik maupun non fisik yang menunjukkan

  • 8

    suatu kumpulan saling berhubungan diantaranya dan berinteraksi menuju suatu

    tujuan atau lebih, sasaran atau akhir dari sebuah sistem.

    Sistem itu sendiri memiliki karakterisitik atau beberapa sifat tertentu, yaitu

    mempunyai komponen (components), batas sistem (boundary), lingkungan luar

    sistem (environments), penghubung (interface), masukan (input), keluaran

    (output), pengolah (proses), dan sasaran suatu tujuan (goal). Adapun penjelasan

    dari karateristik dari suatu system adalah sebagai berikut:

    a. Komponen sistem (Components)

    Bagian sistem yang saling berinteraksi dan membentuk satu kesatuan.

    Komponen atau elemen sistem dapat berupa subsistem atau beberapa bagian

    sistem.

    b. Batas sistem (Boundary)

    Daerah yang membatasi antara suatu sistem dengan lingkungannya atau

    dengan sistem lainnya. Batas sistem inilah yang membuat sistem dipandang

    sebagai satu kesatuan.

    c. Lingkungan Luar Sistem (Environments)

    Segala sesuatu yang berada diluar sistem yang mempengaruhi sistem.

    Lingkungan luar sistem dapat bersifat menguntungkan sistem atau merugikan

    sistem.

    d. Penghubung Sistem (Interface)

    Merupakan media penghubung antara satu subsistem dengan subsistem

    lainnya.Penghubung inilah yang menyebabkan beberapa subsistem berintegrasi

    dan membentuk satu kesatuan.

    e. Masukan Sistem (Input)

    Sesuatu yang dimasukkan ke dalam sistem yang berasal dari lingkungan.

    f. Keluaran Sistem (Output)

    Suatu hasil dari proses pengolahan sistem yang dikeluarkan ke lingkungan.

  • 9

    g. Pengolah Sistem (Proses)

    Bagian dari sistem yang mengubah masukan (input) menjadi keluaran

    (output).

    h. Sasaran Sistem (Objectives) atau Tujuan (Goal)

    Sasaran sistem adalah sesuatu yang menyebabkan mengapa sistem itu

    dibuat atau ada. Suatu sistem dikatakan berhasil bila mengenai sasaran atau

    tujuannya.

    2.1.1. Pengembangan Sistem

    Pengembangan sistem dapat berarti menyusun suatu sistem yang baru

    untuk mengganti sistem yang lama secara keseluruhan atau memperbaiki sistem

    yang telah ada. Sistem yang lama perlu diperbaiki atau diganti disebabkan karena

    beberapa hal, yaitu : (www.Gunadarma.com, 2006)

    1. Adanya permasalahan-permasalahan yang timbul di dalam sistem yang lama.

    Permasalahan yang timbul dapat berupa:

    a. ketidakberesan;

    b. pertumbuhan organisasi;

    2. Untuk meraih kesempatan-kesempatan.

    3. Adanya instruksi-instruksi.

    Dengan telah dikembangkannya sistem yang baru, maka diharapkan akan

    terjadi peningkatan-peningkatan di sistem yang baru. Peningkatan-peningkatan

    ini, yaitu sebagai berikut :

    1. Performance (kinerja)

    Peningkatan terhadap kinerja (hasil kerja) sistem yang baru sehingga

    menjadi lebih efektif. Kinerja dapat diukur dari:

    a. Throughput, yaitu jumlah dari pekerjaan yang dapat dilakukan suatu saat

    tertentu.

    b. Response time, yaitu rata-rata waktu yang tertunda diantara dua pekerjaan

    ditambah dengan waktu response untuk menanggapi pekerjaan tersebut.

  • 10

    2. Economy (ekonomis)

    Peningkatan terhadap manfaat-manfaat atau keuntungan-keuntungan atau

    penurunan-penurunan biaya yang terjadi.

    3. Control (pengendalian)

    Peningkatan terhadap pengendalian untuk mendeteksi dan memperbaiki

    kesalahan-kesalahan serta kecurangan-kecurangan yang dan akan terjadi.

    4. Efficiency (efisisensi)

    Peningkatan terhadap efisiensi operasi, yaitu bagaimana sumber daya

    digunakan dengan pemborosan yang paling minimum.

    5. Service (pelayanan)

    Peningkatan terhadap pelayanan yang diberikan oleh sistem.

    2.1.2. Analisis Sistem

    Sebelum melakukan perancangan sistem informasi yang baru pada suatu

    perusahaan, maka harus dilakukan analisis sistem terlebih dahulu untuk

    memperoleh gambaran yang jelas mengenai kelebihan dan kekurangan sistem

    yang sedang berjalan. Analisis sistem (system analysis) dapat didefinisikan

    sebagai berikut:

    Analisis sistem adalah penguraian dari suatu sistem informasi yang utuh ke

    dalam beberapa bagian komponennya dengan maksud untuk mengidentifikasikan

    dan mengevaluasi permasalahan, kesempatan, hambatan yang terjadi dan

    kebutuhan yang diharapkan sehingga dapat diusulkan perbaikannya.

    Dalam menganalisis sebuah sistem, tahapan dasar yang harus dilakukan

    adalah:

    1. Mengidentifikasi masalah (identify)

    Merupakan langkah pertama yang harus dilakukan dalam analisis sistem.

    Masalah dapat didefinisikan sebagai suatu pertanyaan yang diinginkan untuk

    dipecahkan. Menentukan titik keputusan dimana letak penyebab masalahnya

    sehingga proses pemecahan masalahnya dapat lebih terarah.

    2. Memahami kerja dari sistem yang ada (understand)

  • 11

    Memahami kerja dari sistem yang ada, dengan cara mempelajari secara

    terinci bagaimana sistem yang sedang berjalan tersebut beroperasi. Data yang

    diperlukan dapat diperoleh dengan melakukan penelitian. Analis sistem perlu

    mempelajari apa dan bagaimana operasi sistem yang ada sebelum mencoba

    menganalisis permasalahan, kelemahan dan kelebihan sistem tersebut.

    3. Menganalisis sistem (analize)

    Mempelajari data dan informasi yang diperoleh dari sistem yang sedang

    berjalan, kemudian melakukan analisis sistem secara keseluruhan serta

    permasalahan yang terjadi untuk menemukan jawaban apa penyebab sebenarnya

    dari masalah yang timbul.

    4. Laporan hasil analisis (report)

    Membuat suatu urutan kejadian dalam analisis dan memberikan keterangan

    serta gambaran yang jelas dengan alat bantu analisis sistem, sehingga

    memudahkan penggunaan dalam memahaminya dan juga sebagai dokumentasi

    bagi pengembangan sistem selanjutnya.

    2.2. Supply Chain Management

    2.2.1. Definisi Supply Chain Management

    Supply Chain adalah jaringan perusahaan-perusahaan yang secara

    bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke

    tangan pemakai akhir atau bisa dikatakan supply chain adalah jaringan fisiknya,

    yakni perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam memasok bahan baku,

    memproduksi suatu barang, maupun mengirimkannya ke pemakai akhir.

    Sedangkan Supply Chain Management adalah metode, alat, atau pendekatan untuk

    pengelolaan supply chain itu sendiri. (Pujawan, 2005).

    Menurut Indrajit dan Pranoto (2005), supply chain adalah suatu sistem

    tempat organisasi menyalurkan bararang produksi dan jasanya kepada

    pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan atau jejaring dari berbagai

    organisasi yang saling berhubungan yang mempunyai tujuan yang sama, yaitu

    sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan dan penyaluran barang tersebut.

  • 12

    2.2.2. Area Cakupan SCM

    SCM pada hakekatnya mencakup lingkup pekerjaan dan tanggung jawab

    yang luas. Supply Chain Management mencakup semua kegiatan yang yang

    terkait dengan aliran material, informasi, dan uang di sepanjang supply chain.

    (Pujawan, 2005)

    Tabel 2.1. Empat bagian utama dalam sebuah perusahaan yang terkait dengan

    fungsi utama supply chain

    Bagian Cakupan Kegiatan

    Pengembangan

    Produk

    Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan

    supplier dalam perancangan produk baru

    Pengadaan Memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, memonitor supply risk,

    membina dan memelihara hubungan dengan supplier.

    Perencanaan dan

    Pengendalian

    Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan

    kapasitas, perencanaan perencanaan produksi dan

    persediaan.

    Operasi / Produksi Eksekusi produksi, pengendalian kualitas.

    Pengiriman / Distribusi Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman,

    mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa

    pengiriman, memonitor service level di tiap pusat distribusi

    Sumber : (Pujawan, 2005)

    2.3. Pengadaan Bahan Baku (Procurement)

    Manajemen pengadaan bahan baku adalah salah satu komponen utama

    supplay chain management. Tujuan manajemen pengadaan bahan baku adalah

    mendapatkan efisiensi operasi melalui integrasi semua perolehan, pergerakan

    bahan baku, dan kegiatan penyimpanan bahan baku di perusahaan.(Render and

    Heizer, 2001).

    Secara tradisional bagian pengadaan dianggap sebagai bagian yang kurang

    strategis. Dewasa ini anggapan tersebut sudah banyak berubah. Ini dikarenakan

    bagian ini punya potensi untuk menciptakan daya saing perusahaan, bukan hanya

    dari perannya dalam mendapatkan bahan baku dengan harga murah, tetapi juga

  • 13

    dalam upaya meningkatkan time to market, meningkatkan kualitas produk dan

    meningkatkan responsiveness (dengan memilih supplier yang bukan hanya

    murah, tetapi juga responsif). Bagian pengadaan dituntut untuk memiliki keahlian

    bernegosiasi, memiliki kemampuan untuk menerjemahkan tujuan strategis

    perusahaaan ke dalam sistem pemilihan dan evaluasi supplier, dan sebagainya.

    Disamping tugas-tugas rutinnya untuk melakukan pembelian bahan baku,

    komponen, jasa, dan sebagainya, bagian ini juga diharapkan bisa menciptakan

    kolaborasi jangka panjang dengan supplier-supplier yang relevan, melibatkan

    mereka dalam perancangan produk baru, mengevaluasi supply risk, dan

    sebagainya. (Pujawan, 2005).

    2.3.1. Tugas-Tugas Bagian Pengadaaan Bahan Baku

    Melakukan pembelian barang dan jasa dalah salah satu tugas bagian

    pengadaan. Namun kalo kita lihat tujuannya, yakni untuk menyediakan barang

    maupun jasa dengan harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat waktu,

    tugas-tugas bagian pengadaan tidak terbatas pada kegiatan rutin pembelian.

    Secara umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup: (Pujawan, 2005)

    a. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier.

    Hubungan dengan supplier dapat bersifat kemitraan jangka panjang

    maupun hubungan transaksional jangka pendek. Bagian pengadaan

    bertugas untuk mengatur relationship portofolio untuk semua supplier dan

    juga untuk menetapkan berapa jumlah supplier yang harus dimiliki untuk

    tiap jenis item.

    b. Memilih supplier.

    Untuk supplier-supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin

    hubungan jangka panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan evaluasi

    awal, mengundang mereka untuk presentasi, kunjungan lapangan (site

    visit) dan sebagainya. Kalau inovasi adalah salah satu kunci dalam

    persaingan, kemampuan supplier untuk memasok material dengan

    spesifikasi yang berbeda mungkin menjadi pertimbangan yang penting.

    Sebaliknya, pada supplay chain yang bersaing atas dasar harga, supplier

  • 14

    yang menawarkan barang dengan harga murah yang mungkin harus

    diprioritaskan.

    c. Memilih dan mengimplementasikan teknologi yang cocok.

    Kegiatan pengadaan selalu membutuhkan bantuan teknologi yang

    lebih tradisional dan lumrah digunakan adalah telepon dan fax. Dengan

    munculnya internet, teknologi pengadaan mengalami perkembangan yang

    sangat dramatis. Berkembangnya electronic procurement yaitu aplikasi

    internet untuk kegiatan pengadaan, dapat membantu perusahaan untuk

    memiliki katalog elektronik yang bisa mengakses berbagai data supplier.

    Electronic procurement juga dapat membantu perusahaan untuk memilih

    supplier melalui proses e-auction atau e-bidding.

    d. memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier.

    Bagian pengadaan harus memiliki data yang lengkap tentang item-

    item yang dibutuhkan maupun data-data tentang supplier mereka.

    Beberapa data supplier yang penting untuk dimiliki adalah nama dan

    alamat masing-masing supplier, item apa yang mereka pasok, harga per

    unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu, serta kualifikasi supplier.

    e. Melakukan pembelian.

    Ini adalah pekerjaan yang paling rutin dilakukan oleh bagian

    pengadaan. Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara,

    misalnya pembelian rutin dan pembelian dangan melalui tender atau

    lelang.

    f. Mengevaluasi kinerja supplier.

    Penilaian kinerja supplier juga pekerjaan yang sangat penting

    dilakukan untuk menciptakan daya saing yang berkelanjutan. Bagi

    perusahaan pembeli, kinerja supplier bisa digunakan sebagai dasar untuk

    menentukan volume pembelian (kalau ada lebih dari satu supplier untuk

    item sejenis) maupun untuk menentukan peringkat supplier.

  • 15

    2.3.2. Pembelian

    Rantai pasokan menerima perhatian yang besar karena di sebagian besar

    perusahaan, pembelian merupakan kegiatan yang paling memakan biaya.

    Pembelian berarti perolehan barang atau jasa. Kegiatan pembelian adalah salah

    satu tugas bagian pengadaan barang yang paling rutin dilakukan. Pembelian

    memberikan peluang besar pengurangan biaya dan peningkatan margin

    kontribusi.

    Tujuan utama dari pembelian material dan komponen menurut Gaspersz, 2004

    adalah:

    1. Mempertahankan kontinuitas dari pemasok agar sesuai dengan jadwal

    2. Memberikan material dan komponen yang memenuhi atau tingkat kualitas

    yang ditetapkan kepada bagian produksi untuk diproses menjadi produk

    akhir guna memenuhi permintaan dari pelanggan.

    3. Memperoleh item-item yang dibutuhkan pada ongkos yang serendah

    mungkin tetapi masih tetap konsisten dengan kebutuhan kualitas, waktu

    penyerahan, dan performansi lainnya.

    Sedangkan tujuan dari kegiatan pembelian menurut Render and Heizer, 2001

    adalah :

    1. Membantu mengidentifikasi produk atau jasa yang dapat diperoleh

    secara eksternal.

    2. Mengembangkan, mengevaluasi,dan menentukan pemasok, harga dan

    pengiriman yang terbaik bagi barang atau jasa tersebut.

    2.3.2.1 Proses Pembelian

    Proses pembelian rutin biasanya berlaku untuk item-item yang suppliernya

    sudah jelas karena ada kesepakatan jangka panjang antara supplier dengan

    perusahaan. Walaupun proses tender dan lelang sedikit berbeda, pada bagian ini

    akan dikelompokkan menjadi satu karena pada hakekatnya banyak kemiripan.

    (Pujawan, 2005)

  • 16

    1. Pembelian rutin

    Pembelian rutin dilakukan untuk item-item yang kebutuhannya berulang

    (repetitive). Biasanya item-item yeng seperti ini relatif standar sehingga proses

    pembelian tidak lagi melibatkan perancangan spesifikasi. Proses pembelian

    meliputi langkah-langkah berikut:

    a) Bagian yang membutuhkan mengirimkan permintaaan pembelian ke

    bagian pengadaan.

    b) Bagian pengadaan akan mengevaluasi material requisition (MR)/ purchase

    requisition (PR) yang diterima.

    c) Begitu supplier sepakat untuk memenuhi purchase order (PO) tersebut,

    bagian pengadaan harus secara proaktif memonitor perkembangan

    pengirimannya agar tidak terjadi keterlambatan.

    d) Pada saat pesanan datang, bagian gudang berkewajiban untuk mengecek

    benar tidaknya item yang dikirim serta jumlah dan kualitasnya.

    e) Bagian akuntansi kemudian akan menyelesaikan proses pembayaran

    sesuai dengan term pembayaran yang berlaku.

    2. Pembelian dengan tender/lelang.

    Pembelian dengan metode tender atau lelang dilakukan apabila tidak

    memungkinkan untuk langsung mengirimkan purchase order (PO) ke

    supplier setelah ada purchase requition (PR) atau material requition (MR)

    dari bagian yang membutuhkan barang atau jasa. Tender sedikit berbeda

    dengan lelang. Pada proses tender, tidak ada kesempatan bagi peserta

    (supplier) untuk merevisi harga yang telah ditawarkan. Harga penawaran

    biasanya bersifat rahasia dan tidak diperlihatkan kepada peserta lain.

    Sedangkan untuk proses lelang, peserta diundang untuk datang (secara fisik

    atau lewat internet) untuk mengikuti proses lelang. Pada saat lelang

    berlangsung, peserta bisa melihat harga yang ditawarkan oleh peserta yang

    lain dan mereka boleh merevisi harga sampai pada batas waktu lelang yang

    ditetapkan.

  • 17

    2.3.2.2. Strategi-Strategi Pembelian

    Strategi pembelian sering dikaitkan dengan kemampuan perusahaan untuk

    mengendalikan dan mengatur hubungan dengan pemasok atau suppliernya.

    Berikut ini beberapa strategi pembelian yang mungkin dikembangkan oleh

    perusahaan : (Render and Heizer, 2001)

    a) Banyak Pemasok

    Dengan strategi banyak pemasok, pemasok menangggapi permintaan

    dan spesifikasi dari permintaan untuk kutipan, pesanan biasanya jatuh

    ke penawar yang paling murah. Strategi ini memainkan antara pemasok

    satu dengan yang lainnya dan membebankan pemasok untuk memenuhi

    permintaan pembeli. Pemasok secara agresif bersaing satu sama lainnya.

    Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang dapat digunakan dengan

    strategi ini, hubungan jangka panjang bukan merupakan tujuan.

    Pendekatan ini membebankan tanggung jawab pada pemasok agar

    mempertahankan teknologi, keahlian, dan kemampuan ramalan yang

    diperlukan ditambah dengan biaya, kualitas, dan kemampuan pengiriman.

    b) Beberapa Pemasok

    Strategi dimana pemasoknya ada beberapa pemasok mengimplikasikan

    bahwa bukannya mencari atribut-atribut jangka pendek, pembeli lebih baik

    membentuk hubungan jangka panjang dengan pemasok yang komit.

    Penggunaan hanya beberapa pemasok dapat menciptakan nilai dengan

    memungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan kurva belajar

    yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.

    c) Integrasi Vertikal

    Pembelian dapat diperluas menjadi bentuk integrasi vertikal. Integrasi

    vertikal, artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang dan jasa

    yang sebelumnya dibeli, atau dengan benar-benar membeli pemasok atau

    distributor. Integrasi vertikal dapat mengambil bentuk integrasi ke belakang

    atau ke depan.

  • 18

    Integral vertikal dapat menawarkan peluang-peluang strategis bagi para

    manajer operasi. Untuk perusahaan-perusahaan yang analisis internalnya

    menampakkan bahwa mereka mempunyai modal, kemampuan manajemen,

    dan permintaan yang ada, integrasi vertikal dapat memberikan kesempatan-

    kesempatan substansial dalam mengurangi biaya. Keuntungan-keuntungan

    lainnya dalam pengurangan persediaan dan penjadwalan persediaan dapat

    diperoleh perusahaan yang mengelola integrasi vertikal atau hubungan yang

    erat dan saling menguntungkan dengan pemasok. Integrasi vertikal dapat

    menghasilkan pengurangan biaya, peningkatan kualitas, dan dan pengiriman

    yang tepat waktu. Tambahan pula, integrasi vertikal terlihat baik bila pangsa

    pasar organisasi besar atau bila keahlian manajemennya dapat

    mengoperasikan penjual yang diakuisisi.

    d) Jaringan Keiretsu

    Banyak perusahaan manufaktur yang menemukan jalan tengah antara

    membeli dari sedikit pemasok dan integrasi vertikal. Perusahaan-perusahaan

    manufaktur seringkali mendukung pemasok secara finansial lewat

    kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi

    perusahaan yang dikenal dengan sebutan keiretsu. Anggota keiretsu

    dipastikan akan mempunyai hubungan jangka panjang dan oleh sebab itu

    diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian teknis, dan

    mutu produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Para angggota

    keiretsu dapat juga beroperasi sebagai subkontraktor rantai dari pemasok-

    pemasok yang lebih kecil.

    e) Perusahaan Maya (Virtual)

    Perusahaan maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk

    memberikan pelayanan pada saat diperlukan. Perusahaan maya batasan

    organisasinya tidak tetap dan bergerak sehingga mereka bisa menciptakan

    perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar yang berubah-

    ubah. Hubungan yang ada dapat berjangka pendek ataupun berjangka

    panjang, mitra sejati atau hanya pemberi kolaborasi, dan pemasok atau

  • 19

    subkontraktor yang mampu. Keuntungan bentuk perusahaannya mencakup

    keahlian manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang rendah,

    fleksibilitas, dan kecepatan. Hasilnya adalah efisiensi.

    2.3.3. Evaluasi dan Pemilihan Supplier

    Evaluasi dan pemilihan supplier merupakan salah satu kegiatan bagian

    pengadaan yang penting sehingga kegiatan ini harus mendapat perhatian yang

    lebih. Hal ini disebabkan karena supplier merupakan bagian penting dari kegiatan

    pengadaan barang.

    2.3.3.1. Kriteria Pemilihan Supplier

    Memilih supplier merupakan kegiatan yang strategis, terutama bila supplier

    tersebut akan memasok item yang kritis dan atau akan digunakan dalam

    jangka panjang sebagai supplier yang penting. Secara umum banyak

    perusahaan yang menggunakan kriteria-kriteria dasar seperti kualitas barang

    yang ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Namun seringkali

    pemilihan supplier membutuhkan kriteria lain yang dinggap penting oleh

    perusahaan. Penelitian Dickson hampir 40 tahun yang lalu menunjukkan

    bahwa kriteria pemilihan supplier bisa sangat beragam. (Pujawan, 2005)

    Tabel 2.2. Kriteria pemilihan / evaluasi supplier

    No. Kriteria Skor

    1. Quality 3.5

    2. Delivery 3.4

    3. Performance history 3.0

    4. Warranties and claim policies 2.8

    5. Price 2.8

    6. Technical capability 2.8

    7. Financial position 2.5

    8. Prosedural compliance 2.5

    9. Communication system 2.5

  • 20

    10. Reputation and position in industry 2.4

    11. Desire for business 2.4

    12. Management and organization 2.3

    13. Operating controls 2.2

    14. Repair service 2.2

    15. Attitudes 2.1

    16. Impression 2.1

    17. Packaging ability 2.0

    18. Labor relations records 2.0

    19. Geographical location 1.9

    20. Amount of past bussiness 1.6

    21. Training aids 1.5

    22. Reciprocal arrangements 0.6 Sumber : (Dickson, 1966) Angka pada kolom kedua menunjukkan tingkat kepentingan dari masing-

    masing kriteria yang berdasarkan kumpulan jawaban dari survey yang direspon

    oleh 170 manajer pembelian di Amarika Serikat. Responden diminta memilih

    angka 0 - 4 pada skala likert dimana 4 berarti sangat penting. Ternyata ratarata

    responden memilih kualitas sebagai aspek terpenting dalam memilih supplier.

    (Pujawan, 2005)

    2.3.3.2. Teknik Pemilihan Supplier

    1. Menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process)

    (Pujawan,2005)

    Pada pemilihan supplier, prosesnya bisa diringkas sebagai berikut:

    a. Tentukan kriteria-kriteria pemilihan. Setelah kriteria ditetapkan

    dan beberapa kandidat supplier diperoleh maka perusahaan harus

    melakukan pemilihan. Perusahaan mungkin akan memilih satu atau

    beberapa dari alternatif yang ada.

    b. Tentukan bobot masing-masing kriteria. Masing-masing kriteria

    kriteria dan sub-kriteria memiliki tingkat kepentingan yang

  • 21

    berbeda-beda. Proses pemberian bobot untuk masing-masing

    kriteria dan sub-kriteria ini akan dilakukan oleh para manajer

    fungsional (produksi, pengadaan, teknik yang meliputi kegiatan R

    & D, pemasaran, dan keuangan). Bobot bisa diberikan secara

    terpisah kemudian digabungkan, atau diberikan secara bersama-

    sama melalui proses konsensus.

    c. Identifikasi alternatif (supplier) yang akan dievaluasi

    d. Evaluasi masing-masing alternatif dengtan kriteria di atas

    e. Hitung nilai berbobot masing-masing supplier

    f. Urutkan supplier berdasarkan nilai berbobot tersebut

    2. Menggunakan Analisis Nilai (pada sistem JIT)

    (Gaspersz, 2004)

    Menggunakan prinsip dasar dari analisis nilai terhadap produk, kita

    dapat menerapkan prinsip analisis pada pemasok material, dengan

    menggunakan daftar periksa dimana bagian pembelian harus

    berkonsentrasi pada hal-hal berikut :

    a) Bagian pembelian harus yakin bahwa pemasok material memahami

    prinsip-prinsip JIT (Just In Time)

    b) Memberikan pengetahuan yang berkaitan dengan teknik analisis nilai

    dan penerapannya pada pemasok.

    c) Membuat suatu daftar yang memudahkan pemasok untuk

    menyumbangkan ide-ide dalam analisis nilai.

    d) Melibatkan pemasok dalam pembuatan keputusan pembelian material.

    e) Menetapkan secara bersama dengan pihak pemasok berkaitan dengan

    atribut-atribut yang perlu dianalisis dari pemasok.

    f) Melakukan rating terhadap pemasok berdasarkan kontribusi dari

    analisis nilai itu.

    g) Memilih pemasok berdasarkan nilai tertinggi yang dicapai dalam

    analisis nilai itu.

  • 22

    h) Memberikan penghargaan yang pantas kepada pemasok atas bantuan

    mereka mendukung sistem pembelian JIT.

    i) Selalu memantau performansi pemasok berdasarkan analisis nilai yang

    telah disepakati bersama itu.

    Deskripsi item yang dievaluasi dapat berbeda pada setiap perusahaan,

    tergantung situasi dan kondisi aktual dari perusahaan. Berdasarkan analisis nilai

    terhadap pemasok, tentu saja pemilihan pemasok didasarkan pada pemasok yang

    memiliki nilai total tertinggi. Berdasarkan kenyataan penggunaan analisis nilai di

    atas, pada dasarnya model prosedural dari analisis nilai mengikuti beberapa tahap

    seperti yang ditunjukkan dalam gambar di bawah ini.

    ELEMEN TAHAP-TAHAP

    1. Definisi fungsi

    2. Mengumpulkan data

    3. Evaluasi alternatif

    4. Menentukan dan membandingkan

    kelayakan dan kecocokan

    5. Menentukan dan membandingkan

    biaya

    6. Meninjau ulang alternatif kelayakan

    7. Memilih alternatif terbaik

    8.Memperoleh persetujuan manajemen

    9. Mengembangkan spesifikasi baru

    10. Audit efektifitas dari keputusan

    INFORMASI

    ALTERNATIF

    ANALISIS

    KEPUTUSAN

    EVALUASI

    Gambar 2.1. Model Proses Analisis Nilai (Gaspersz, 2004)

  • 23

    Berkaitan dengan penggunaan analisis nilai untuk evaluasi pemasok, kita

    dapat menggunakan formulir sederhana berikut ini.

    Tabel 3.3. Formulir Evaluasi Pemasok Berdasarkan Analisis Nilai

    FORMULIR EVALUASI PEMASOK

    Nama Pemasok: No. Part: Waktu Evaluasi: Nilai Total:

    Deskripsi Item Yang Dievaluasi Sangat Baik (5)

    Baik

    (4)

    Cukup

    (3)

    Kurang

    (2)

    Sangat Kurang

    (1) A. KEADAAN UMUM PEMASOK 1. Ukuran dan/atau kapasitas produksi

    2. Kondisi finansial

    3. Kondisi operasional

    4. Fasilitas riset dan desain

    5. Lokasi geografis

    6. Hubungan kerja antarkaryawan

    7. Hubungan dagang antarindustri

    8. Dan lain-lain

    Nilai Total =

    Bobot x Nilai Total = 0,60 x Nilai Total =

    B. KEADAAN PELAYANAN

    1. Waktu penyerahan material

    2. Kondisi kedatangan material

    3. Mengikuti instruksi/permintaan pembeli

    4. Kuantitas pesanan yang ditolak

    5. Penanganan keluhan dari pembeli

    6. Bantuan teknik yang diberikan

    7. Bantuan dalam keadaan darurat

    8. Informasi material yang diberikan

    9. Informasi harga yang diberikan

    10. Dan lain-lain

    Nilai Total =

    Bobot x Nilai Total = 0,70 x Nilai Total =

    C. KEADAAN MATERIAL

  • 24

    1. Kualitas material

    2. Harga material

    3. keseragaman/uniformitas material

    4. Jaminan yang diberikan oleh pemasok

    5. Keadaan pengepakan/pembungkusan

    6. Dan lain-lain

    Nilai Total =

    Bobot x Nilai Total = 1,5 x Nilai Total =

    Keterangan: nilai bobot dapat ditentukan berdasarkan kebijaksanaan manajemen pembelian

    Sumber : (Gaspersz, 2004)

    2.3.4. Menilai Kinerja Supplier

    Penilaian kinerja ini penting untuk dilakukan sebagai bahan evaluasi yang

    nantinya bisa digunakan untuk meningkatkan kinerja supplier atau sebagai

    pertimbangan perlu tidaknya mencari supplier alternatif. Kriteria yang digunakan

    untuk memilih supplier dapat juga digunakan untuk untuk menilai kinerja

    supplier. Pada saat mengevaluasi calon supplier, kriteria seperti kesehatan

    keuangan perusahaan, kemampuan teknologi, dan reputasi penting untuk dinilai

    karena hal tersebut dianggap bisa mendukung mereka untuk menjadi supplier

    yang handal. Namun penilaian kinerja lebih pada hal-hal seperti kualitas,

    ketepatan waktu, fleksibilitas, dan harga yang ditawarkan. (Pujawan,2005)

    Setelah supplier dipilih dan hubungan antara pembeli dan penjual telah

    cukup berkembang, dalam artian telah ada hubungan jual beli untuk beberapa

    waktu lamanya, maka tibalah kegiatan penting lagi bagi pembeli profesional, yaitu

    melakukan monitor dan evaluasi atas kinerja pemasok. Dalam studinya mengenai

    Evaluation of Supplier Performance, National Association of Purchasing

    Management (NAPM) melakukan investigasi tentang tiga tipe perencanaan

    evaluasi pemasok, yaitu: (Indrajit dan Pranoto, 2005)

    1. Categorial Plan

    2. The Weighted Point Plan

    3. Cost Ratio Plan

  • 25

    1). Categorial Plan

    Dalam perencanaan ini, beberapa petugas dari berbagai bagian perusahaan

    pembeli membuat catatan evaluasi secara informal. Pada setiap pertemuan

    bulanan atau dua bulanan, setiap pemasok besar dinilai berdasarkan faktor kinerja

    yang sudah disiapkan. Setiap faktor tersebut ditimbang secukupnya secara relatif,

    dan setiap pemasok besar dinilai secra keseluruhan, yang biasanya dikategorikan

    dalam tiga golongan besar, yaitu:

    1. Preffered

    2. Neutral

    3. Unsatisfactory

    Tabel berikut adalah contoh formulir evaluasi seperti yang dimaksud dalam

    jenis penilaian ini. Banyak perusahaan menggunakan cara yang cukup sederhana

    ini.

    Tabel 2.4. Contoh Formulir Evaluasi Categorial Plan

    SUPPLIER PERFORMANCE EVALUATION FORM, CATEGORIAL PLAN by NAPM

    Supplier:......................................................................... Date..........................................................

    Summary Evaluation

    by Departement Purchasing

    Receiving

    Accounting

    Engineering

    Quality Control

    Preferred Neutral Unsatisfactory

    Performance Factors

    Purchasing

    Delivers on schedule

    Delivers at quoted price

    Prices at competitive

    Prompt and accurate with routine documents

    Anticipates our needs

    Helps in emergencies

  • 26

    Does not unfairly exploit a single source position

    Does not request special consideration

    Currently supplies price, catalog, and technical

    information

    Furnishes specialiy requested information promptly

    Advises us of potential troubles

    Has good labor relations

    Deliver without constant follow-up

    Replaces rejections promptly

    Accepts our terms without exception

    Keeps promises

    Has sincere desire to serve

    Receiving

    Deliveries per routing instructions

    Has adequate delivery service

    Has good packaging

    Accounting

    Invoices correctly

    Issues credit memos punctually

    Does not ask for special financial consideration

    Engineering

    Past record on reliability of product

    Has technical ability for difficult work

    Readily accept responsibility for latent deficiencies

    Provides quick and effective action in emergencies

    Furnishes requested data promptly

    Quality Control

    Quality on material

    Furnishes on certifications, affidavits, etc

    Replies with corrective action

    (Indrajit dan Pranoto, 2006)

  • 27

    2). The Weighted Point Plan

    Di dalam perencanaan ini, faktor kinerja yang dinilai diberi bobot.

    Misalnya, dalam suatu pertimbangan tertentu, mutu diberi bobot 25%, layanan

    25%, dan harga 50%. Dalam hal lain, mungkin mutu diberi bobot 50% dan

    layanan berkurang menjadi 25%. Pemberian ini memang perlu dipertimbangkan

    dan ditentukan oleh pembeli berdasarkan perkiraan tingkat kepentingan relatif

    dari masing-masing faktor tersebut. Sesudah pembobotan ditentukan, maka

    masing-masing pemasok dinilai berdasarkan pembobotan ini.

    Tabel 2.5. Contoh Formulir Evaluasi The Weighted Point Plan

    THE WEIGHTED POINT PLAN BY NAPM

    Weight Factor Measurement Formula

    50% Quality performance = 100% - percentage of rejects

    25% Service performance = 100% - 7% of each failure

    25% Price performance = paidactuallyprice

    offeredpricelowest

    Sumber : (Indrajit dan Pranoto, 2006)

    Untuk penjelasan selanjutnya, misalnya pada bulan tertentu kinerja

    pemasok A dinilai sebagai berikut. Lima persen dari jumlah pembelian ditolak

    karena persoalan mutu, tiga pengiriman barang yang terpisah diterima secara tidak

    memuaskan, dan harga barangnya $100/satuan. Tabel berikut menggambarkan

    evaluasi total tentang kinerja pemasok A ini.

    Tabel 2.6. Contoh Aplikasi Evaluasi The Weighted Point Plan

    ILLUSTRATIVE APPLICATION OF THE WEIGHTED POINT PLAN SUPPLIER

    A Monthly Performance Evaluation

    Factor Weight Performance Actual Performance Evaluation

    Quality 50 5% reject 50 x (1,00 0,05) = 47,50

    Service 25 3 failure 25 x (1,00 (0,07 x 3)) = 19,75

    Price 25 $100 25 x ($90 / $100) = 22,50

    Overall evaluation = 89,75

    Sumber : (Indrajit dan Pranoto, 2005)

  • 28

    3). Cost Ratio Plan

    Dalam cara ini, kinerja pemasok dinilai dengan menggunakan analisis

    harga standar. Jika menggunakan cara, pembeli harus menghitung tambahan biaya

    yang terjadi apabila membeli dari pemasok tertentu. Ini terpisah dari tiga faktor

    kinerja yang disebut di atas, yaitu mutu, layanan, dan harga. Tiap-tiap tambahan

    biaya faktor-faktor tersebut diterjemahkan dalam rasio , sehingga ada tiga jenis

    rasio biaya. Selanjutnya, tiga jenis rasio biaya ini dijumlahkan menjadi jumlah

    rasio biaya untuk pemasok tertentu. Misalnya, pemasok B mempunyai data

    sebagai berikut:

    1. Quality Cost Ratio : 2%

    2. Service Cost Ratio : -1%

    3. Delivery Cost Ratio : 2%

    4. Total Cost Ratio : 3%

    5. Price : $72.25

    6. Adjusted Price : $72,25 (0,03 x $72,25) = $74,42

    Adjusted Price dari pemasok ini kemudian dibandingkan dengan pemasok

    yang lain dan ini akan menentukan pemenangnya (dalam hal penentuan pemenang

    tender), atau dalam hal evaluasi rekanan, jumlah rasio biaya dapat dijadikan bahan

    evaluasi. Perhitungan dengan cara ini cukup rumit sehingga jarang digunakan oleh

    perusahaan dalam melakukan evaluasi pemasoknya.

    2.4.Pembelian Material dengan Sistem Just In Time (JIT)

    Just In Time merupakan satu falsafah pemecahan yang berkelanjutan dan

    memang harus dihadapi karena dapat menyebabkan sesuatu terbuang percuma.

    Sebagai suatu sistem perbaikan yang berkelanjutan, JIT menyerang kesia-siaan

    dan variabilitas yang menyebabkan kesia-siaan tersebut.Variabilitas adalah setiap

    penyimpangan dari proses optimal untuk mengantarkan produk sempurna tepat

    waktu. (Render and Heizer, 2001)

    2.4.1. Karakteristik dan Manfaat JIT dalam Pembelian

    Schonberger (1982) mengemukakan sejumlah karakteristik dan manfaat dari

    pembelian JIT (Just In Time Purchasing) seperti yang ditunjukkan tabel berikut:

  • 29

    Tabel 2.7. Karakteristik dan Manfaat JIT dalam Pembelian

    No. Deskripsi Karakteristik JIT

    1. Kuantitas Tingkat kuantitas stabil sesuai yang diinginkan

    Penyerahan dalam ukuran lot kecil dengan frekuensi lebih

    sering

    Kontrak jangka panjang

    Lebih sedikit menggunakan kertas

    Kuantitas penyerahan dapat bervariasi tetapi tetap untuk

    bentuk kontrak keseluruhan

    Pemasok didorong untuk melakukan pengepakan dalam

    kuantitas yang tetap

    Pemasok didorong untuk mengurangi ukuran lot produksi

    mereka

    2. Kualitas Spesifikasi minimum

    Pemasok membantu untuk memenuhi kebutuhan kualitas

    Pemasok didorong untuk menggunakan pangendalian proses

    daripada mengandalkan inspeksi

    Deteksi kecacatan lebih cepat, karena frekunsi penyerahan

    material lebih sering

    Tindakan korektif pada kecacatan lebih cepat

    Kualitas dari material yang dibeli lebih tinggi, karena pemasok

    lebih bertanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan kualitas

    3. Pemasok Membina hubungan dengan lebih sedikit (pemasok tunggal)

    dalam lokasi yang berdekatan

    Aktif menggunakan analisis nilai (value analysis) untuk

    memperoleh pemasok yang diinginkan serta bertahan pada

    harga yang konpetitif

    Melakukan pengelompokan pemasok

    Menjalin hubungan bisnis berulang dengan pemasok yang

    sama

    Pemasok didorong untuk mengembangkan JIT dalam aktivitas

    pembelian ke pemasok mereka

    4. Pengiriman Pengiriman terjadwal dengan menggunakan mode trasportasi

  • 30

    yang telah dikontrak dalam jangka panjang

    5. Ongkos Ongkos penyimpanan inventory menjadi rendah

    Penurunan ongkos material karena manfaat dari pengalaman

    belajar jangka panjang dalam menggunakan pemasok yang

    terbatas

    Ongkos scrap menjadi berkurang, karena kecacatan telah

    dapat dideteksi sejak awal

    6. Desain Respons terhadap perubahan rekayasa lebih cepat

    Menimbulkan inovasi dalam desain, karena pemasok memiliki

    kebebasan tanpa terikat pada spesifikasi desain yang ketat

    7. Efisiensi

    administratif

    Kebutuhan untuk kontrak lebih ketat

    Meminimumkan penggunaan kertas

    Lebih sedikit pembatalan yang dilakukakan

    Ongkos-ongkos administrasi menjadi berkurang

    Perhitungkan untuk material yang diterima menjadi lebih

    mudah, karena pemasok menggunakan kontainer standar

    berukuran tetap

    Identifikasi pesanan yang diterima lebih mudah dan tepat,

    karena pemasok menggunakan kontainer yang memiliki tanda

    yang jelas

    8. Produktifitas Pekerjaan ulang (rework) berkurang, karena menggunakan

    material yang berkualitas tinggi

    Inspeksi material menjadi berkurang

    Mengurangi keterlambatan produksi, karena penyerahan

    material tepat waktu dengan kualitas yang baik

    Meningkatkan efisiensi pembelian, pengendalian produksi,

    pengendalian inventory, dan pekerjaan supervis, karena

    pemasok ikut bertanggung jawab menyerahkan material

    berkualitas tinggi pada waktu yang tepat

    Sumber: (Schonberger,1982)

    2.4.2. Karakteristik Kemitraan JIT.

    Dari karakteristik JIT ini kita dapat mengetahui kelemahan dan

    keunggulan dari sistem JIT.

  • 31

    Tabel 2.8. Karakteristik Kemitraan JIT.

    PEMASOK Sedikit pemasok Jarak pemasok dekat Transaksi yang berulang yang berulang kali dengan pemasok yang sama Analisis untuk memungkinkan pemasok yang disukai menjadi atau tetap kompetitif dalam hal harga. Tender kompetitif kebanyakan terbatas hanya untuk pembelian baru Pembeli menolak integrasi vertikal dan penghapusan bisnis pemasok Pemasok mendorong agar dilakukan perluasan pembelian JIT terhadap pasokannya

    JUMLAH Tingkat outputnya stabil Pengiriman secara berkala dalam jumlah lot yang kecil Perjanjian kontrak berjangka panjang Administrasi untuk pemesanan lebih sedikit Jumlah pengiriman tetap selama selama jangka waktu kontrak Tidak dibolehkan sedikit atau sama sekali keterlambatan atau kecepatan Pemasok mengemas pesanan dalam jumlah tepat Pemasok menurunkan ukuran lot produksi mereka (atau menyimpan bahan baku yang tidak dikirimkan)

    MUTU Spesifikasi produk yang dimintakan kepada pemasok sangat sedikit Pemasok dibantu untuk memenuhi kebutuhan mutu Hubungan antara karyawan divisi pemastian mutu dari pihak pembeli dan pemasok dekat Pemasok menggunakan diagram pengendalian proses dan bukan inspeksi pengujian sample lot

    PENGANGKUTAN Penjadwalan muatan masuk Mendapatkan kuasa pengendalian dengan pemasok milik perusahaan sendiri atau pengangkutan dan pergudangan sesuai kontrak Sumber: (Render and Heizer, 2001)

    2.4.3. Tujuan Kemitraan JIT

    Sistem pembelian JIT dilakukan dengan tujuan: (Render and Heizer, 2001)

    1. Menghapus kegiatan-kegiatan yang tidak perlu. Misalnya kegiatan

    menerima dan memeriksa kiriman pesanan. Kedua hal itu tidak perlu

    dalam sistem JIT dengan pemasok yang baik.

  • 32

    2. Menghapus persediaan dalam pabrik. JIT mengirimkan bahan baku

    dimana dan kapan dibutuhkan.

    3. Menghapus persediaan dalam pengalihan. Persediaan dapat dikurangi

    dengan suatu teknik yang dikenal dengan istilah konsinyasi. Dengan

    pengaturan persediaan konsinyasi, pemasok bertanggung jawab atas

    persediaan tersebut digunakan. Misalnya sebuah pabrik perakitan

    mungkin menemukan pemasok perangkat keras yang mau menempatkan

    pabriknya dekat dengan ruangan persediaan pembeli. Dengan cara ini,

    pada saat perangkat keras diperlukan, kebutuhan itu tidak jauh dari dari

    ruang persediaan perusahaan, dan dan pemasok dapat mengirim ke

    pembeli lain, yang mungkin lebih kecil, dari ruang persediaanitu.

    Pemasok menagih pemakai berdasarkan tanda terimayang telah ditanda

    tangani atau berdasarkan jumlah unit yang diangkut.

    4. Menyingkirkan pemasok yang buruk. Pengiriman yang dilakukan hanya

    pada saat dibutuhkan, dalam jumlah yang persis sesuai dengan kebutuhan,

    juga mengharuskan mutu yang sempurna, atau juga dikenal dengan istilah

    zero defect, dan tentu saja, pemasok maupun sistem pengirimannya harus

    baik.

    2.4.4. Kekhawatiran Pemasok

    Ada beberapa kekhawatiran pemasok dalam melakukan pembelian dengan

    sistem JIT, yaitu: (Render and Heizer, 2001)

    1. Keinginannya dilakukan diversivikasi. Banyak pemasok yang tidak

    ingin mengikat dirinya melalui perjanjian jangka panjang dengan

    satu konsumen.

    2. Penjadwalan konsumen yang buruk. Banyak pemasok yang tidak

    percaya pada kemampuan pembeli dalam mengurangi pesanan

    menjadi jadwal-jadwal yang mulus dan terkoordinasi.

    3. Perubahan engineering. Perubahan engineering yang sering terjadi

    dengan lead time yang tidak cukup bagi pemasok untuk melakukan

  • 33

    perubahan-perubahan peralatan dan proses, dapat menghancurkan

    JIT.

    4. Pemastian mutu. Produksi dengan zero defect dianggap tidak relistis

    oleh banyak pemasok.

    5. Ukuran lot yang kecil. Pemasok sering merancang prosesnya untuk

    ukuran lot yang besar, dan menurut mereka pengiriman berkala

    kepada konsumen dengan ukuran lot yang kecil merupakan cara

    memindahkan biaya penyimpanan ke pemasok.

    6. Kedekatan. Tergantung lokasi konsumen, pengiriman berkala dari

    pemasok dalam ukuran lot yang kecil secara ekonomi akan sangat

    membebani pemasok.

    2.4.5. Proses Penjadwalan dan Pengendalian Pemasok dalam Sistem JIT

    Terdapat beberapa penjadwalan dan pengendalian pemasok dalam sistem

    JIT, yaitu: (Gaspersz, 2004)

    1. Membuat komitmen pembelian jangka panjang dengan pemasok.

    Biasanya lama kontrak berkisar antara 18 sampai 24 bulan.

    Kesepakatan jangka panjang ini akan menjamin komitmen dari

    pemasok untuk menerapkan JIT dan mungkin memberikan diskon

    harga terhadap pembelian dalam volume besar itu. Kesepakatan

    pembelian dapat menggunakan sistem blanket purchase order

    (BPO), yaitu pembelian dalam jumlah besar, namun pengiriman

    diatur secara bertahap sesuai permintaan pelanggan.

    2. Memberikan kepada pemasok informasi tentang kebutuhan material

    bulanan selama periode waktu sekitar enam bulan ke depan.

    Pemasok akan menggunakan informasi ini untuk tujuan perencanaan

    material. Kebutuhan dapat diubah daalm spesifikasi waktu tunggu

    yang disepakati bersama.

    3. Memberikan kepada pemasok firm release (order release) untuk

    produksi bulan berikut.

  • 34

    4. Menetapkan kesepakatan dengan pemasok pada tingkat kuantitas

    material berapa akan diserahkan, termasuk waktu pemasokan.

    5. Menetapkan suatu kesepakatan dengan pemasok tentang

    kebijaksanaan untuk perubahan tingkat penyerahan. Kebijaksanaan

    seyogyanya jelas dan harus mencakup peningkatan maupun

    penurunan kuantitas tingkat penyerahan itu.

    2.4.6. Contoh Implementasi JIT pada Departemen Pembelian

    Sistem JIT dikembangkan berdasarkan ide bahwa inventory adalah

    pemborosan, karena ia menutupi masalah-masalah kualitas dan biaya. Karena itu,

    sistem JIT dikembangkan untuk menghilangkan ketergantungan pada inventory.

    Implementasi JIT pada bagian pembelian akan sangat tergantung pada kesiapan

    dan kesediaan dari pemasok untuk memasok material dan parts yang dibutuhkan

    setiap hari pada penyerahan tepat waktu. Di bawah sistem JIT, seringkali bagian

    pembelian hanya berurusan dengan pemasok tunggal untuk material atau part

    tertentu. Hal ini berdasarkan pertimbangan untuk memudahkan pengendalian

    terhadap pemasok itu. (Gaspersz, 2004)

    Pada sisi lain Lee dan Ansari (1985) melakukan analisis komparatif dari

    praktek pembelian tradisional yang banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan

    di AS dengan praktek pembelian JIT yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan

    di Jepang seperti yang di tunjukkan pada tabel di bawah ini.

    Tabel 2.9. Analisis komparatif antara Praktek Pembelian JIT dan Tradisional

    No. Aktivitas Pembelian Praktek Pembelian JIT Praktek Pembelian Tradisional

    1. Ukuran lot pembelian

    (Purchase lot size)

    Pembelian dalam ukuran lot

    kecil dengan frekuensi

    penyerahan yang lebih sering

    Pembelian dalam ukuran lot

    besar dengan frekuensi

    penyerahan yang lebih

    sedikit/jarang

    2. Pemilihan pemasok Berhubungan dengan

    pemasok tunggal untuk

    material dalam lokasi

    geografis yang berdekatan

    Berhubungan dengan banyak

    pemasok untuk material

    tertentu berdasarkan kontrak

    jangka panjang

  • 35

    berdasarkan kontrak jangka

    panjang

    3. Evaluasi pemasok Pemasok dievaluasi

    berdasarkan pada kualitas

    material, performansi

    penyerahan, dan harga

    Pemasok dievaluasi dengan

    lebih menekankan pada harga

    material

    4. Inspeksi penerimaan Penghitungan dan inspeksi

    kedatangan material

    dikurangi dan mungkin

    dihilangkan, dalam hal ini

    tanggung jawab dialihkan ke

    pemasok

    Pembeli bertanggung jawab

    untuk menerima, menghitung,

    dan menginspeksi kedatangan

    material

    5. Negosiasi dan proses

    kontrak

    Tujuan utama adalah untuk

    mencapai kualitas matarial

    malalui kontrak jangka

    panjang dan harga yang

    pantas (saling

    menguntungkan)

    Tujuan utama adalah untuk

    memperoleh material dengan

    harga yang serendah mungkin

    (lebih menguntungkan pembeli)

    6. Penentuan mode

    transportasi

    Memperhatikan penyerahan

    tepat waktu, jadwal

    penyerahan ditentukan oleh

    pembeli, dan memperhatikan

    ongkos transportasi yang

    pantas

    Lebih menekankan pada

    ongkos transportasi yang

    rendah dengan jadwal

    penyerahan ditentukan

    ditentukan oleh pemasok

    7. Spesifikasi material Pembeli lebih percaya pada

    spesifikasi performansi

    daripada desain material, dan

    dalam hal ini pemasok

    didorong untuk lebih inovatif

    Spesifikasi material ditentukan

    secara ketat oleh pembeli,

    sehingga pemasok tidak

    memiliki kebebasan untuk

    mendesain spesifikasi material;

    pembeli lebih percaya pada

    spesifikasi desain daripada

    performansi material

    8. Kertas kerja (Paper Karena telah membina Membutuhkan pesanan

  • 36

    work) hubungan baik yang bersifat

    informal, pesanan pembelian

    yang berkaitan dengan waktu

    penyerahan dan kuantitas

    pesanan dapat dilakukan

    melalui telepon

    pembelian secara formal

    dengan menggunakan formulir

    pesanan pembelian. Perubahan

    dalam waktu penyerahandan

    kuantitas pesanan

    membutuhkan perubahan pada

    pada formulir pesanan

    pembelian

    9. Pengepakan Menggunakan kontainer

    berukuran kecil untuk

    menampung kuantitas

    material dengan spesifikasi

    yang tepat

    Pengepakan reguler untuk

    setiap jenis material tanpa

    spesifikasi yang jelas pada isi

    material

    Sumber: (Lee dan Ansari, 1985)

    2.5. Pembelian Atas Dasar Konsinyasi

    Istilah ini mengandung pengertian kebijakan pembelian sedemikian rupa

    sehingga mengakibatkan perusahaan tidak perlu menyimpan barang dalam

    persediaan, sehingga tidak terkena biaya penyimpanan yang begitu besar. Dalam

    cara konsinyasi ini, pembeli tidak menanggung resiko finansial atas penyediaan

    barang yang dibeli. Yang memiliki barang selama belum dipakai oleh pembeli

    adalah penjual. Barang yang (akan) dibeli dapat disimpan di gudang pembeli atau

    dapat juga di gudang penjual. Dalam hal barang tersebut di simpan di gudang

    pembeli, barang tersebut lazim disebut barang konsinyasi dan pembeliannya

    disebut pembelian secara konsinyasi. (Indrajit dan Pranoto, 2005)

    Dalam sistem ini, harga mungkin akan lebih mahal sedikit karena biaya

    dan resiko penyimpanan ada di tangan penjual, tetapi biaya total bagi pembeli

    dapat lebih kecil. Apabila barang disimpan di gudang penjual, hendaknya

    diusahakan agar gudang tersebut tidak terlampau jauh letaknya dari pembeli agar

    waktu pengangkutan tidak terlalu lama dan pembeli dapat merasa aman - bila

    sewaktu-waktu barangnya diperlukan dapat segera dipenuhi / didatangkan dalam

    hitungan jam. Umumnya yang dapat dibeli dengan jenis pembelian ini adalah

  • 37

    barang yang sering digunakan, walaupun mungkin tidak secara teratur, dan yang

    umumnya tersedia di gudang atau di toko penjual.

    2.6. Pengukuran Kinerja dan Benchmarking Pembelian

    Terdapat berbagai cara untuk mengukur kinerja dan benchmarking

    pembelian, (Indrajit dan Pranoto, 2005)

    2.6.1. Pengukuran Kinerja

    Ukuran kinerja atau parameter atau performance indices atau yardstick

    adalah suatu ukuran yang dibuat untuk mengukur tingkat keberhasilan atau kinerja

    suatu fungsi atau pekerjaan. Ukuran tersebut dinamakan ukuran kinerja dan dapat

    dinyatakan secara kualitatif dan kuantitatif. Ukuran kuantitatif menggunakan

    kurva, grafik, angka, atau data kuantitatif lainnya. Ukuran kualitatif menggunakan

    deskripsi non kuantitatif.

    2.6.1.1. Ukuran Kualitatif

    Ukuran kualitatif adalah ukuran yang menggunakan deskripsi non

    kuantitatif. Walaupun ukuran ini berguna dan diperlukan, tetapi mengandung

    kelemahan-kelemahan sebagai berikut :

    1. Seringkali terlalu subjektif ;

    2. Tergantung dari kondisi penilai (latar belakang, suasana batin, persepsi,

    pendidikan, pengalaman, dan sebagainya);

    3. Tidak konsisten dari waktu ke waktu;

    4. Kurang objektif;

    5. terbatas kemampuannya, untuk mendukung keputusan manajemen.

    Oleh karena itu, ukuran kualitatif perlu dilengkapi dengan ukuran

    kuantitatif.

    2.6.1.2. Ukuran Kuantitatif

    Ukuran kuantitatif mempunyai sifat-sifat yang lebih unggul daripada

    ukuran kualitatif, yaitu :

    1. Pengukuran dapat dilakukan dengan lebih mudah.

  • 38

    2. Perkembangan dari waktu ke waktu lebih mudah dilihat dan diukur.

    3. Perbandingan dengan data lain lebih mudah dilakukan.

    4. lebih objektif karena tidak tergantung dari selera pribadi yang menilai.

    5. lebih banyak berguna untuk mendukung keputusan manajemen.

    2.6.2. Benchmarking

    Benchmark atau tolok ukur adalah ukuran kinerja perusahaan unggulan

    yang dijadikan acuan oleh perusahaan-perusahaan lain, sedangkan benchmarking

    adalah usaha untuk meningkatkan perusahaan sendiri menuju hasil kinerja

    perusahaan unggulan yang dijadikan benchmark tersebut.

    2.6.3. Ukuran Kinerja Benchmarking

    Kinerja fungsi pembelian dapat diukur sekurang-kurangnya dari tiga segi,

    yaitu harga barang/ jasa yang dibeli, efisiensi proses pembelian, dan efektivitas

    fungsi pembelian, dengan penjelasan singkat sebagai berikut:

    2.6.3.1. Harga Pembelian

    Salah satu prisip pembelian adalah membeli dengan harga yang tepat

    atau at the right price, atau membeli dengan harga yang layak. Penentuan harga

    yang layak sangat tergantung, misalnya dari beberapa hal sebagai berikut:

    1. Urgensi kebutuhan pada waktu pembelian;

    2. Keadaan pasar pada waktu pembelian;

    3. Harga yang umum berlaku pada waktu pembelian;

    4. Keadaan pasokan dan permintaan;

    5. Persyaratan pembelian, khususnya mengenai syarat pembayaran;

    6. Cara pembelian ynag dilakukan, apakah pembelian biasa atau

    pembelian di muka.

    Pembeli yang unggul adalah pembeli yang mampu melakukan pembelian

    dengan harga yang layak bagi perusahaan, apapun pengertian harga layak

    tersebut.

  • 39

    2.6.3.2. Efektivitas Pembelian

    Segi efektivitas adalah seberapa jauh pembelian berdaya guna untuk

    bagian yang membutuhkan barang yang dibeli. Untuk itu, ada beberapa tolok

    ukur yang dapat digunakan yang berhubungan dengan efektivitas pembelian

    seperti:

    1. Rasio ketepatan waktu pengiriman

    Ini adalah salah satu cara untuk mengukur efektifitas pembelian,

    sejauh keterlambatan kedatangan barang tersebut berpengaruh pada

    kegiatan perusahaan.

    2. Faktor tingkat operasi pabrik

    Ini juga merupakan salah satu tolok ukur efektivitas pembelian,

    sejauh mana pembelian menjamin kelancaran dan kelangsungan

    operasi pabrik. Yang dinamakan tingkat operasi pabrik adalah rasio

    jumlah operasi aktual dalam hari per tahun dan jumlah hari sesuai

    dengan yang direncanakan. Dalam mengukur ini, diperlukan kehati-

    hatian karena tingkat operasi tersebut tidak hanya tergantung dari

    penyediaan barang, tetapi juga dipengaruhi oleh pemeliharaan, cara

    operasi, dan sebagainya.

    3. Tingkat layanan pelanggan

    Istilah ini mengandung pengertian ketepatan pemenuhan janji

    penyerahan barang kepada pelanggan, sejauh yang berhubungan

    dengan pembelian barang, karena ketepatan ini tergantung dari banyak

    faktor lain seperti angkutan, administrasi, pabrikasi, dan distribusi.

    4. Ketepatan penyelesaian proyek

    Dalam hal pembelian barang proyek, ketepatan penyelesaian

    proyek merupakan tolok ukur kinerja pembelian juga sejauh

    menyangkut penyediaan barang, karena ketepatan penyelesaian

    tersebut juga tergantung dari faktor-faktor lain seperti perijinan,

    musim, pekerja, dan teknis.

    5. Ketepatan penyelesaian program

  • 40

    Pengertian ini sama dengan hal di atas, hanya pembelian barangnya

    menyangkut program tertentu, di luar proyek, misalnya untuk over

    haul, untuk memproduksi sejumlah produk tertentu dan sebagainya.

    2.6.3.3. Efisiensi Proses Pembelian

    Efisiensi selalu berkenaan dengan biaya, tenaga dan sebagainya, yaitu

    mengenai sumber daya yang digunakan. Dari sudut pandang ini, beberapa

    tolok ukur yang dapat digunakan antara lain sebagai berikut:

    1) Turn Over Ratio Persediaan

    Ukuran ini tidak sepenuhnya hasil kinerja bagian

    pembelian, tetapi kerjasama dengan bagian pengendalian tingkat

    persediaan. Turn over ratio (TOR) ialah rasio antara jumlah atau

    nilai pemakaian barang dalam satu satuan waktu dan jumlah atau

    nilai persediaan. Makin besar TOR maka persediaan makin cepat

    berputar, yang berarti pula makin efisien.

    2) Inventory to Revenue Ratio

    Ini adalah rasio antara nilai persediaan dan revenue

    (pendapatan) pada waktu tertentu. Ini tolok ukur baru yang

    dikembangkan dalam rangka pembentukan SBU (strategic

    business unit) dengan tujuan agar masing-masing unit usaha selalu

    sadar dan mengacu pada pendapatan sebagai salah satu tolok ukur

    pokok perusahaan. Makin kecil rasio ini, berarti makin efisien,

    karena dengan nilai persediaan yang lebih rendah dapat dihasilkan

    jumlah yang sama atau lebih tinggi.

    3) Ratio Claim

    Ini adalah tingkat tuntutan yang diajukan setiap waktu

    tertentu. Makin kecil rasio klaim ini maka makin besar efisiensi

    pembelian. Rasio klaim dihitung dari jumlah klaim dibandingkan

    dengan jumlah seluruh pesanan, dapat dalam satuan pesanan atau

    dalam satuan harga.klaim diajukan karena berbagai sebab seperti

  • 41

    tidak sesuai dengan spesifikasi, barang rusak, barang diterima

    kurang, dan sebagainya.

    2.7. KONSEP DASAR AHP

    Proses Hierarki Analitik (AHP) dikembangkan oleh Thomas L.Saaty

    (1988) dan dipergunakan untuk menyelesaikan permasalahan yang kompleks dan

    tidak terstruktur untuk dipecahkan ke dalam kelompok-kelompok tertentu untuk

    selanjutnya diatur menjadi suatu bentuk hierarki.

    AHP metode yang komprehensif untuk memfasilitasi proses pengambilan

    keputusan, karena selain melibatkan data-data empiris, AHP juga mengakomodasi

    preferensi subyektif dari pengambil keputusan (Decision Maker). AHP

    menyediakan model permasalahan dengan struktur hierarki serta mengevaluasi

    tingkat kepentingan setiap kriteria yang ada dan preferensi dari solusi alternatif

    keputusan.

    Goal

    B

    B2B1 B3

    A C

    A1 A2 C3C2C1

    Alternatif 1 Alternatif 4Alternatif 3Alternatif 2 Alternatif 5

    Goal

    Kriteria

    Sub-Kriteria

    Alternatif

    Gambar 2.2. Struktur Hierarki Model dengan 2-Level Kriteria

    Hierarki merupakan struktur permasalahan yang terdiri atas level-level

    dari atas ke bawah (top-down flow). Level paling atas merupakan kategori yang

    bersifat umum (goal), sedangkan kategori yang lebih spesifik (kriteria dan sub-

    kriteria) berada pada level-level dibawahnya. Alternatif merupakan pilihan-pilihan

    bagi pengambilan keputusan yang akan dilakukan.

  • 42

    2.7.1. Struktur Hierarki Model

    Di dalam Expert Choice, elemen-elemen keputusan dalam hierarki model

    digambarkan sebagai nodes. Sebuah nodes dapat merepresentasikan goal,

    criteria, sub-criteria maupun alternatives.

    Hal penting yang harus diingat dalam membangun model adalah menjaga

    relasi antara satu node dengan node diatasnya (parent nodes) maupun node

    dibawahnya (children nodes). Suatu children nodes berikut node-node lain

    dibawahnya merupakan turunan dari parent nodes

    Pemilihan Lokasi

    FasilitasTransportasi

    KepadatanPenduduk

    FaktorEkonomi

    Goal:

    Kriteria:

    Alternatif: Lokasi I Lokasi II

    (parent node)

    (children node)

    Gambar 2.3. Turunan dari parent nodes

    2.7.2. Mengenal Expert Choice

    Expert Choice (EC) merupakan software pengambilan keputusan multi

    obyektif berbasiskan konsep AHP. Expert Choice didesain untuk analisis, sistesis,

    evaluasi, dan justifikasi dalam proses pengambilan keputusan dalam

    kelompok/group maupun individu serta dapat diaplikasikan secara luas untuk

    permasalahan-permasalahan: (Lab. Komputer TI, 2004)

    a. Pengalokasian sumber daya

    b. Manajemen sumber daya manusia

    c. Evaluasi performansi karyawan

    d. Keputusan penggajian

    e. Strategi pemasaran

    f. Benefit/Cost Analysis

  • 43

    g. Desain Engineering

    h. Manajemen Produksi dan Operasi

    i. Evaluasi supplier

    j. Analisa kredit

    k. Customer feedback

    Berikut ini adalah langkah-langkah dalam AHP dan EC:

    1. Membangun hierarki model

    2. Pairwise Comparison kriteria-kriteria dan sub-sub kriteria berdasarkan

    tingkat kepentingannya dalam permasalahan

    Pairwise Comparison alternatif-alternatif berdasarkan preferensi mengacu pada

    kriteria-kriteria.

    a) Petunjuk Pemberian Nilai Bobot.

    Berikanlah nilai bobot untuk setiap dimensi dan kriteria dibawah ini secara

    berpasangan sesuai dengan keterangan nilai bobot berikut ini.

    Tabel 2.10. Keterangan nilai bobot

    Intensitas

    pentingnya

    Definisi

    1 Elemen ke-i sama pentingnya dengan elemen ke-j

    3 Elemen ke-i sedikit lebih penting dengan elemen ke-j

    5 Elemen ke-i lebih penting dengan elemen ke-j

    7 Elemen ke-i sangat lebih penting dengan elemen ke-j

    9 Elemen ke-i mutlak lebih penting dengan elemen ke-j

    2,4,6,8 Nilai-nilai diantara 2 pertimbangan yang berdekatan

    kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat 1 angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka

    j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan nilai i.

  • 44

    Contoh: Bila A sedikit lebih penting dibandingkan B.Maka nilai yang diberikan = 3.

    B A 3

    Bila B sedikit lebih penting dibandingkan A.Maka nilai yang diberikan 1/3.

    B A 1/3

    Dalam mendesain kuesioner untuk expert choice maka ada beberapa hal yang

    harus diperhatikan yaitu :

    Buatlah kuesioner yang mempunyai dengan atribut yang relevan dan

    benar-benar valid. Buatlah kuesioner secara bertahap diawali dari level paling atas

    sampai dengan level level yang ada dibawahnya.

    Jadi tidak bisa menggunakan sekaligus satu kuesioner untuk semua level.

    Buatlah kusioner yang diambil dari seorang yang benar benar tahu atau ahli

    dalam bidang yang ingin ditanyakan.

    No. KriteriaSkorQualityReceiving Performance Factors

    2.7. KONSEP DASAR AHP