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Conférenceàl'UniversitéduQuébecàMontréalUQàM©2017PierreRomelaer15Février2017
parPierreRomelaerPSLUniversitéParis-Dauphine
Montréal,15Février2017
ThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:
quelqueséléments
Conférenceàl'UniversitéduQuébecàMontréalUQàM
Conférenceàl'UniversitéduQuébecàMontréalUQàM©2017PierreRomelaer15Février2017
RésuméexécuLf1–QuesontLESThéoriesdesOrganisaLons?D'oùviennent-elles?Àquoi
serventelles?CommentlesuLliser?2–Exemplesd'élémentsàajouteràlaThOiniLaledeMintzberg3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos4–Liensaveclastratégie,lesmoLvaLons,lescompétences5–Exemplesd'applicaLonsaudiagnosLcdesrisquesorganisaLonnels6–Quelquesavantages/inconvénientsdelaThéoriedesOrganisaLonsde
Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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Résumé exécu/f
LaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzbergdoitêtremodifiéeparcequelesorganisaLonschangent,pourtenircomptedesnouvellesrecherchespubliéesetdelaconfrontaLonavecdescasréels.Laprésenteconférenceprésenteuneversionmodifiéedecedethéorieavecparexemple6typesdestructurepourlesgrandesentrepriseset12"systèmesdecoordinaLon"quelesacteurspeuventuLliserpouradeindreleursobjecLfset/oumodifierl'organisaLon.CedeversionmodifiéeestuLliséedepuisplusieursannéesdanslarechercheetdansl'enseignementauxétudiantsetauxmanagers.ElleadesapplicaLonssurlathéoriedelastructuraLondeGiddens,surlamodélisaLondesprocessusd'innovaLon,surlesrôlesdesmanagersetdesdirigeants,l'idenLficaLondesrisquesvenantdel'organisaLoninterne,lagesLondesacLonsdel'entreprisedanslesdomainesémergentsetcomplexes,parexempleleDéveloppementDurable.CedeThéorieal'avantaged'êtretrèspréciseetdes'appliqueràunetrèslargegammed'organisaLons:cellesquiontdesfinalités±claires,entreautreslesentreprises.ElleavocaLonàévoluerenfoncLonduprogrèsdesconnaissancesetdesnouveautéspraLquesobservées.CommetouteslesThéoriesdesOrganisaLonselleadesavantagesetdeslimites.
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RésuméexécuLf1–QuesontLESThéoriesdesOrganisaLons?D'oùviennent-elles?Àquoi
serventelles?CommentlesuLliser?2–Exemplesd'élémentsàajouteràlaThOiniLaledeMintzberg3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos4–Liensaveclastratégie,lesmoLvaLons,lescompétences5–Exemplesd'applicaLonsaudiagnosLcdesrisquesorganisaLonnels6–Quelquesavantages/inconvénientsdelaThéoriedesOrganisaLonsde
Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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ChaqueThéoriedesOrganisaLonsestunmodèleformel[Bacharach,Merton]dufoncLonnement:
•d'unegamme±larged'organisa2onsréelles:unrestaurant,unserviceouunDépartementd'uneentreprise,uneassociaLoncaritaLveousporLve,unefilialeouuneDivisiond'uneentreprise,unDépartementd'Université,unemunicipalité,unParlementRégional,ungroupedepression,un"GlobalPolicyNetwork"commeREEEP(RenewableEnergyandEnergyEfficiencyPartnership),un"SIF"(SustainableInvestmentForum)commeEurosif,uneChambredeCommerce,etc
•cesontdesenLtéssociales(ilyadesgens),économiques(ilyadesentréesetsorLesderessources),juridiquesetinsLtuLonnel(ilyadesstatuts,desdroits,despaysetc)
•Modèleformel=>"lacarten'estpasleterritoire"[Korzybski],lacarteest±précise•Unegamme±large=>certainesThO(etcertainsusagesdesThO)sontconcentrés
surquelquesquesLons,d'autresontunegammetrèslarged'applicaLons
•Lesmodèles"mintzbergiens"sonttrèsprécisàapplica2onstrèslarges.4
1a –Que sont LESThéories des Organisa/ons (ThO)?
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QuelquesThéoriesdesOrganisaLons,etd'oùellesviennent:
1)Théoriegénérale•Théorienéo-insLtuLonnelle[Durkheim,Veblen,Coase,North,DiMaggio-Powell,Meyer-Rowan,
Scod,Ostrom,Furubotn,etc]2)Àbase±économique•TCT ThéoriedesCoûtsdeTransacLon[Williamson,etc]•TPAThéoriePosiLvedel'Agence[Jensen,Meckling,etc]•TRCThéoriesdesOrganisaLonsetdelaStratégiebaséessurlesRessources etlesCompétences(resource-basedview,dynamiccapabiliLes,..)[Barney,Pralahad&Hamel,Dosi,Teece,etc]
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1b –D'où viennent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?
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QuelquesThéoriesdesOrganisaLonsetd'oùellesviennent:
3)Àbasesociologique•CrozieretFriedberg"L'acteuretlesystème"1977:"approchestratégique"•ThéoriedugarbagecanJamesMarchetal.[Cohen,MarchetOlsen,1972]•ANT"ActorNetworkTheory"deCallonetal.etmodèledumarchédeGuesnerie•"ThéoriedelaStructuraLon"deGiddens•Foucault,Bourdieu
4)Managériale("Managérial"=adaptépourlemanagement,adaptépourlagesLonpourtouteparLe-prenantequichercheàobtenirunrésultatseuleouavecd'autrespersonnes;NEVEUTPASDIRE"modèlefaitpourlesmanagersetlesdirigeants"ni"modèlefaitpourrenforcerlepouvoirdesmanagersetdesdirigeants")
•Mintzberg1973,1979,1987,1989,1994,2009,encomptantseulementleslivresMintzberg-modifiée-Romelaer2000,2002,2004,2010,2011,2012,2013,2015,2016 6
1b –D'où viennent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?
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Quelquesusagesclassiqueséconomiquesetsociologiques(aussiliésaumanagement)•Faireoufaire-faire?gouvernancebilatérale,trilatérale,hybride?•QuelsouLlsdegouvernanceuLliser(comitésderémunéraLon,…)?QuelsouLlsde
"moLvaLon"faut-iluLliser(stock-opLons,larétribuLonàlaperformance,…)?•CommentrévélerlesmécanismesdedominaLon?
Quelquesusagesclassiquesmanagériaux(etstratégiques)(aussiliésauxaspectsécoetsocio)•Commentcombinerlesordreshiérarchiques,lesprocédures,lesobjecLfs,lesdiscussions
directesetlesuividesbonsusagesprofessionnelspourbiengérerunpostedetravail,uneéquipe,unservice,uneentreprise?
•CommentfairefoncLonnerensemblelesdifférentsServices,Départements,Filiales,ouDivisionsdel'entreprise?
•Commentadapterl'organisaLonàlastratégie?Commentprévoirlesévolu2ons?(etlesproblèmes?commentéviterlesproblèmes?Commentsaisirlesopportunités?•Quipeutfairequoipourquelsbuts,pourquelseffetsréels?
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1c – À quoi servent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?
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MaposiLonvis-à-visdesThéoriedesOrganisaLons:
•ilfautuLliserlesdiversesThéoriesdesOrganisaLonscommecomplémentaireslesuneslesautres(etconfronterleurshypothèsesetleursaffirmaLonsetleursconséquencesréelles)[voirMiller&Tsang,2010,vs.Jensen,1992]
•ilfautcompléterchaqueThéoriedesOrganisaLonspourrépondreaumaximumdeques2onsqueseposentlesparLes-prenantes(entreautresmaispasseulementlesdirigeantsetlesmanagersetleschercheurs)[voirRomelaer,2012;vs.Denzin&Lincoln,2011]
•ilfautuLliserlesThéoriesdesOrganisaLonsdefaçonaussipréciseetopéra2onnellequepossible(passeulementcommedesmétaphoresqui"donnentdesidées").LesthéoriesmintzbergiennessontsouventuLliséesseulementdefaçon(trop)générale.[vs.Morgan,1986]
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1d – Comment u/liser LES Théories des Organisa/ons (ThO)? .
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2 – Exemples d'éléments à modifier dans la ThO ini/ale de Mintzberg (liste par/elle)
•LastandardisaLondescompétencessefait(seulement)pardesformaLonsaccompagnéesdemisesenpraLquecontrôlée
•ChaqueDépartementdel'organisaLonalemêmerôle(centreopéraLonnel,foncLonsupport,..)danstouteslesorganisaLons
•LamajoritédesorganisaLonspeLtesounouvellessontdesStructuresSimples
•(Toutes)Lesstructuressimplessontentrepreneuriales,(toutes)lesstructures"adhocraLques"sontinnovatrices
•(Toutes)Lesstructuresinnovatricessont"adhocraLques"
•Ilexisteuneseule"forme"pourlesStructuresDivisionnalisées
•Les"systèmesvitaux"(ou"systèmesdecoordinaLon")sontaunombrede5.
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Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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(1)CentreopéraLonnelCO;(2)SommetstratégiqueSoStr;(3)HiérarchieopéraLonnelleH0;(4)TechnostructureTS;(5)FoncLonsdesupportlogisLqueFSL
•5parLesd'organisaLonausensdudiagnosLcfoncLonnel(commedsMintzberg79)
FSLTS
SoStr
HO
CO
•leschémaestunouLlpourl'analyseorganisaLonnelle
•cen'estniuneéchelledesalaire,niuneéchelledepouvoir
•trèssouventlesparLesdeTS,CO,etcsontdisperséesdans≠Départements(Chandler)
•ladivisionenunitécréedelacoordinaLonETAUSSIdesproblèmesdecoordinaLon,voiredeclarté(Cfdiaposuivante)
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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DIST / DIR Direction
DIST / CI Crédit Immobilier
DIST / DEL : 9 Délégations Régionales >100 Unités Commerciales Directions Exploitation Commerciale Agences / Chargés de clientèle
DIST / CLT Grands Clients
Partenaires
DIST / CGA Affacturage
Groupe et XYZ DIST / CBI Crédit-Bail Immobilier
DIST / SEC Secrétariat Général
DIST / LOG Logistique DIST / DCM Développement Commercial Multicanal
DIST / RES Struct. du Réseau DIST / CAD Canaux à Distance
CRCm
DIST / DPO Dévelopt de Projets et Organisation
DIST / DSC Département Services Clients
ServiceDistribuLondelabranche"ParLculiersetEntreprises.Banque
CidessousuneorganisaLonpeutêtretropcomplexepourlesclientsetlessalariés(Cf.DeLorean)
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3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos.
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(1)Ajustementmutuel(2)Supervisiondirecte(3)StandardisaLondesprocédésdetravail(4)StandardisaLondesrésultats(5)StandardisaLondescompétencesetdesvaleurs
•5mécanismesdecoordinaLon(dont4idenLquesàceuxdeMintzberg)
CoordinaLonentreacLvités,entrepersonnes,entreDépartementsetunités
Remarques:•Lesmécanismesdecoordina2onnefonc2onnenentpastousseuls[voirlalidératureen"O.B."]•le(1)inclutlesajustementsinformels,letravaildiscuté,lanégociaLonplusuneparLedela
parLcipaLon,ducoachingetdes"systèmesdecontrôleinteracLfs"•le(3)etle(4)sontlesseulsméca.coord.uLlisésdansleBPR,lesSIetlesERP(d'oùlesproblèmesconstatésempiriquement[voirréférencesdansRomelaer&DeRozario,2016]);le6Sigmayajoutele(1)
•le(5)inclutlescompétencesacquisesdelapraLque,etuneparLeduKM•lemécanismedecoordinaLonprincipal,c'est"larègledujeu"organisaLonnel
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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(1)Org."avechiérarchieomniprésente±réacLve" (Structuresimple) (Supervisiondirecte)
(2)Org."processetrésultats,normalementtrèscadrée" (Structuremécaniste) (Standzdesprocédéset±desrésultats)
(3)Org."professionnelle"(Structurebaséesurlescompétences) (Standzdescompétences)
(4a)Typestartup,bouillonnant,interacLf,±parLcipaLf(4b)type"Cabinetministériel"(AdhocraLedeprojet) (AdhocraLedeadmnistraLve) (Ajustementmutuelpour4aet4b)(5a)Org."avecexigencesderésultats±difficiles/±moLvants,etiniLaLvesperso"
(Structurebaséesurlesrésultats**)(Standzdesrésultats)
12"typesd'organisaLons"(desextensions**des5ou6"configuraLons"iniLalesdeMintzberg)(iciexprimésenlangagecourantetenlangageprécis)(début)
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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(5)SixtypesdeStructuresDivisionnalisées:(5b)"féodale" (Féodale**) (AusommetSupervisionDirecte+fidélité)(5c)"technocraLque"(Standard)(Standzdesprocédés+résultats)(5d)"technocraLque±transversale"(Standardamélioré**)(comme5c,avec±Aj.Mutuel,±compétence,±valeurs)et3typesdeStructuresDivisionnalisées±décentralizées:(5e)"avecDirecLonsdeDivisionsfortes" (typeBower**)(5f)"avecDirecLonsdefilialesfortes" (typeABB**)(5g)"avecréellesiniLaLveslocalespossiblesmêmeàlabase" (typeBurgelman**)
12"typesd'organisaLons"(desextensions**des5ou6"configuraLons"iniLalesdeMintzberg)(iciexprimésenlangagecourantetenlangageprécis)(suite)
Note:letype"ABB"s'inspiredestravauxdeBartledetGhoshalsurABB;letypeBowers'inspiredelamodélisaLondu"conglomérat";letype"Burgelman"s'inspiredelamodélisaLondeIntel.
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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(5)SixtypesdeStructuresDivisionnalisées:(5c)Standard(5d)StandardAméliorée*et3StructuresDivisionnalisées±décentralisées:(5e)≈Bower*(5f)≈ABB*(5g)≈Burgelman*Niveaux :
D.G.
Divisions,Régions
Filiales
TS groupe FSL groupe
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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .
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(1)systèmehiérarchique (2)systèmerégulésdeproducLon,dedécision,decontrôle,etdecommunicaLon(3)ensembledespersonnesimpliquéesdansunprocess±formel(constellaLonsde
travaux,systèmesd'acLvité)(4)relaLonsinformelles (5)processusdedécisionadhoc,systèmesd'acLon,processusd'innovaLon(6)relaLonsdetravailnon-hiérarchiques(**)(7)groupes,systèmesdepouvoir(**)(8)relaLonsexternes(ponctuelles+réseaux+interorganisaLonnelles(**)(9)histoireetcultures(**)(10)objecLfsetprojets(**)(11)systèmesporteursdecompétences(**)(12)divisionenunitésàrelaLonshiérarchiques,organigramme(**)
12"systèmesdecoordinaLon"(desextensions**des5systèmesvitauxdeMintzberg)Surchacunilyadenombreusesref.delalidérature[parex.Lambert,2006surlen°6]
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serventelles?CommentlesuLliser?2–Exemplesd'élémentsàajouteràlaThOiniLaledeMintzberg3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos4–Liensaveclastratégie,lesmoLvaLons,lescompétences5–Exemplesd'applicaLonsaudiagnosLcdesrisquesorganisaLonnels6–Quelquesavantages/inconvénientsdelaThéoriedesOrganisaLonsde
Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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4 – Liens avec la stratégie, les mo/va/ons, les compétences .
•Letyped'organisaLonlemeilleur(parmiles12)estfortementliéàlastratégie(presqueplusqueàl'acLvité).Ex.:lesrestaurantsEx.:lesservicesdeconseil.
•EnmaLèred'organisaLon(doncdestratégie)laflexibilitéetlaréacLvitépayent,etsepayent.
•PourgérerlespersonnesetleséquipesonpeutuLlisertoutescombinaisonsdesdirecLves,desprocédures,desobjecLfs,delaparLcipaLon,oudeladélégaLonsouscontrôle.LessoluLonslesmeilleures(àCTetàMLT)dépendent:-decequimoLveoudémoLvelescollaborateurs,deleurscompétences-decequ'onpeuttrouversurlesmarchésdutravail-desacLonsquipeuventfaireévoluerlespersonnelsactuelsourecrutés
DonclameilleureorganisaLondépenddupays(delarégion)etdel'époque.
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Enlangagecourant
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4 – Liens avec la stratégie, les mo/va/ons, les compétences .
•Chaquetyped'organisaLonaunequinzainedecaractérisLquesquisontdesd'avantagesoudesinconvénientsenfoncLondelastratégie
•Les"meilleurs"typesd'organisaLondépendentaussidesstratégiesqu'onpeutvouloiruLliseràl'avenir(laflexibilitéetréacLvitépayent,etsepayent)
•Pourunemeilleureperformance,ilfautadapterlesmécanismesdecoordinaLon
qu'onuLliseauxmoLvaLonsetauxcompétencesdesmembresdel'organisaLonactuels,deceuxqu'onpeutrecruteroufaireévoluer.
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Enlangageprécis
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5 – Exemples d'applica/ons au diagnos/c des risques organisa/onnels .
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CrescendoGoogle
InfrastructureBanescoGuanHanImprimantexGaranLBank
Risque•TypedecoordinaLon"original"parrapportàl'industrie•QuanLtéinsuffisantedecoordinaLon(parrapportauxbesoins;
parex.encasdechangtdedirecLon,ouàcausedud°dediversificaLon,ouàcausedel'intensitédesiniLaLves)
•QuanLtéinsuffisantedecoordinaLonentredeuxunités(liens
siège-filiale;liensentreDépartementsvoisinssurlachaînedevaleur)
•ManquedecohésionstratégiqueetorganisaLonnnelledugroupe
dedirecLon
Exemple
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•estconformeàdetrèsnombreuxrésultatsderecherchespubliées•permetdemodéliser≈80%dufoncLonnementinternedans≈90%desorganisaLons
quiontdesobjecLfs±clairs(maismoinsapplicablepourcertainesassociaLons)•letyped'organisaLonlemeilleurdépenddelastratégie(actuelleetfuturepossible)•bienreliéà3quesLonspraLques"Qu'estcequisepasserasionconLnuecomme
maintenant?","Quipeutfairequoi?"et"Quelssontlesavantage/inconvénients?"
•bienreliéauxmoLvaLonsetcompétencesdessalariésetdesmarchésdutravail•bienreliéauxquesLonsdechangement/innovaLon
TouteslesThéoriesdesOrganisaLonsdesdiapos4-5ontplusieursdizainesd'avantagesetdelimites,mêmelesThéoriesavecdesPrixNobel.
QuelquesavantagesdelaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modiiée-Romelaer
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6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme pour les autres Théories des Organisa/ons )
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•permetuneesLmaLondelaquanLtédecoordinaLon;uLlisesystémaLquementlacompensaLonentremécanismesdecoordinaLon=>c'estunouLldegesLon;
•introduitlesnoLonsd'insuffisanceetd'excèsdecoordinaLon•relielesquesLonsd'excèsdecoordinaLonavecdesquesLonsdestressautravailet
d'éthique•relielesquesLonsdecoordinaLonaveclesmoLvaLons,lescompétencesetles
culturesqu'ontrouvedansl'entrepriseoudanslesmarchésdutravail•relielesmécanismesdecoordinaLonaveclescroyancesdesmanagersetdes
dirigeants,doncaussiavecles"méthodesdemanagementàlamode"•estaussibienreliéeauxprocessusdedécisionetdechangement•offredefortscomplémentsàlaTh.del'Agence,àlaThéoriedelaStructuraLonde
Giddens,àlaTCT 26
QuelquesavantagesdelaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer
6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme pour les autres Théories des Organisa/ons )
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6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme les autres Théories des Organisa/ons )
•netraitepasassezbiendeplusieursquesLonsimportantes:•leposiLonnementdansunechaînedevaleuràplusieursacteurs(vs.laTCT)•lesquesLonsdepouvoir(vs.CrozieretFriedberg,Pfeffer,Clegg,March,Mintzberg,..)•lesorganisaLonsémergenteset/oupeustructurées(vs.laTh.dugarbagecan)•l'évaluaLondesbesoinsdecoordinaLon(entrepostes,entreDépartements)
•n'apasunemodélisaLonsuffisantedelafoncLonfinance•nepermetpasdetrouverunopLmumchiffré(maisidenLfielesavantagesetinconvénientspossiblesdechaquesoluLon)(est-cevraimentunproblème?)
•encoretropimprécissurl'ajustementmutuel(échangelibre,négociaLon±structuréeetévoluLveet"encastrée",parLcipaLon,LMX,etc)
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QuelqueslimitesdelaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer
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7 – Conclusion (1/2) .
LaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:•Offreunmodèleassezcomplet,bienintégré,trèsprécis,quiajouteauxmodèlesde
MintzbergdenombreuxélémentsquiviennentdeconfrontaLonavecdesdonnéesempiriques,avecdespublicaLonsscienLfiques,etdesélémentspersonnels
•PeutserviràenrichirdesanalysesscienLfiquesetcharpenterdesenseignementsetdesintervenLons,avecdesapplica2onsdansdenombreuxdomaines:1)Lesrôlesdesmanagersetdesdirigeantsdansdifférentstypesd'organisaLon2)LagesLondel'innovaLon(lestypesdeprocessusd'innovaLonidenLfiésdanslespraLquesetmodéliséspardeschercheurssontinégalementfacilesetcoûteuxàuLliserselonletyped'organisaLon)
3)L'idenLficaLondesrisquesvenantdel'organisaLoninterne4)L'architecturedesrencontresdanslathéoriedelastructuraLondeGiddens
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7 – Conclusion (2/2) .
LaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:•PeutserviràenrichirdesanalysesscienLfiquesetcharpenterdesenseignementset
desintervenLonsdanslesdomainessuivants(suite):5)LamodélisaLondesaspectsorganisaLonnelsdesenvironnementsdel'entreprise.CedemodélisaLonpeutservirsurlesquesLonsderechercheetquesLonpraLque,danslesdomainenouveaux,complexes,etémergeantsdanslequelilfauttenircomptedelaprésenced'écosystèmesorganisaLonnels.
6)LagesLondesacLonsdel'entreprisedansledomaineduDéveloppementDurable7)LagesLondesressourceshumaines,pourmieuxintégrerorganisaLonetGRHVoirplusloindesréférencesconcernantlesdomainesapplicaLons1à7.CedeThéorieconduitégalementàrevoirenparLelaThdel'AgenceetlaTCT.
•CommetouteslesThéoriesdesOrganisaLons,cedeThéorieaplusd'unedizained'avantagesetdelimites.ElleavocaLonàêtremodifiée,deplusenplusàlamarge,pourintégrerlesfaitsempiriquesetlesavancéesscienLfiques.
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RésuméexécuLf1–QuesontLESThéoriesdesOrganisaLons?D'oùviennent-elles?Àquoi
serventelles?CommentlesuLliser?2–Exemplesd'élémentsàajouteràlaThOiniLaledeMintzberg3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos4–Liensaveclastratégie,lesmoLvaLons,lescompétences5–Exemplesd'applicaLonsaudiagnosLcdesrisquesorganisaLonnels6–Quelquesavantages/inconvénientsdelaThéoriedesOrganisaLonsde
Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences
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8 - Quelques références (1)
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DocumentdebasesurlaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer
ApplicaLonsauxrôlesdesmanagersetdesdirigeants,àlagesLondel'innovaLon
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8 - Quelques références (2)
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ApplicaLonàl'idenLficaLondesrisquesvenantdel'organisaLoninterne,àlathéoriedelastructuraLondeGiddens,àlagesLondesressourceshumaines
ApplicaLonauxacLonsdel'entreprisedansledomaineduDéveloppementDurable(enrichissementdel'analyseorganisaLonnelledesenvironnementsdel'entreprise)
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Autresréférences(quelquesautrespublicaLons/communicaLonsdeP.Romelaer)
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Sivousêtesconvaincudel'uLlitéde
laThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer.
(enrecherche,enseignement,intervenLon)ULlisezla!!
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