tillämpning av kombinerad swot och...
TRANSCRIPT
INOM EXAMENSARBETE INDUSTRIELL EKONOMI,AVANCERAD NIVÅ, 30 HP
, STOCKHOLM SVERIGE 2018
Tillämpning av kombinerad SWOT och AHPEn fallstudie på en stödverksamhet inom verkstadsbranschen
PETER DAKESSION
KTHSKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT
www.kth.se
Tillämpning av kombinerad
SWOT och AHP
En fallstudie på en stödverksamhet inom verkstadsbranschen
av
Peter Dakession
Examensarbete TRITA-ITM-EX 2018:643
KTH Industriell teknik och management
Industriell ekonomi och organisation
SE-100 44 STOCKHOLM
Application of combined
SWOT and AHP
A case study in a support business within the workshop industry
by
Peter Dakession
Master of Science Thesis TRITA-ITM-EX 2018:643
KTH Industrial Engineering and Management
Industrial Management
SE-100 44 STOCKHOLM
Examensarbete TRITA-ITM-EX 2018:643
Tillämpning av kombinerad SWOT och AHP
En fallstudie på en stödverksamhet
inom verkstadsbranschen
Peter Dakession
Godkänt
2018-12-17Examinator
Pernilla Ulfvengren
Handledare
Thomas Westin
Uppdragsgivare
Infranord AB
Kontaktperson
Jörgen Andersson
Sammanfattning
Följande arbete utgör en fallstudie där en hybridanalys bestående av de två analysverktygen
SWOT och AHP tillämpats. Syftet med arbetet har varit att identifiera vad den studerade
verksamheten bör prioritera för att bli mer effektiv. Med hjälp av SWOT-modellen har styrkor,
svagheter, möjligheter och hot kunnat identifieras. SWOT visar dock inte relevansen av de olika
faktorerna och därför har modellen kompletterats med hjälp av AHP. Vid tillämpningen av
AHP har en numerisk metod införts, vilket gör det möjligt att kvantifiera faktorerna inom
SWOT och således kan de relativa viktfaktorerna härledas. Detta skapar ett tillförlitligare
underlag för de strategiska beslut som verksamheten bör vidta, jämfört med om SWOT-
analysen utförs självständigt. Studien har med signifikans identifierat att byråkratin ligger
bakom en del av ineffektiviteten, vilket medför utdragna inköpsprocesser och
planeringsprocesser. Studien utvärderar två olika skalor som en del av den numeriska metoden,
en linjär och en kvadratisk. Den kvadratiska kräver normalt mer tid, men medför också högre
tillförlitlighet. Däremot kan den medföra nackdelar om man inkluderar allokerandet av resurser,
såsom tid, pengar eller personal som en tredje dimension inom AHP. Slutligen föreslår denna
studie ett upplägg av hybridmodellen där man utnyttjar signifikansmåttet för att undersöka
samstämigheten mellan exempelvis två individer kring vad som bör prioriteras.
Nyckelord: swot, ahp, hybridanalys, multikriterieanalys, parvisa jämförelser, strategisk
planering, stödverksamhet
Master of Science Thesis TRITA-ITM-EX 2018:643
Application of combined SWOT and AHP
A case study in a support business
within the workshop industry
Peter Dakession
Approved
2018-12-17Examiner
Pernilla Ulfvengren
Supervisor
Thomas Westin
Commissioner
Infranord AB
Contact person
Jörgen Andersson
Abstract
This thesis presents a case study where a hybrid analysis containing the two frameworks SWOT
and AHP has been made. The purpose has been to identify what the studied support business
should prioritize in order to be more efficient. Using SWOT, one has been able to identify
strengths, weaknesses, opportunities and threats for the function. However, SWOT fails to show
their relevance and therefor it has been supplemented with an AHP analysis. When applying
AHP, a numerical method has been introduced that makes it possible to quantify the factors.
Thus, the relative weight of the factors can be derived. This will create a more reliable basis for
the strategic decisions that the support business should implement. The study shows, with
significance that the biggest issue of the support function lies in bureaucracy, causing the
purchase and planning processes to be inefficient. The study also evaluates two different scales
as a part of the numerical method, one linear and one quadratic. The quadratic usually requires
more time but provides a more reliable result. However, it can bring some disadvantages if one
includes allocations of resources, such as time, money or labor as a third dimension within
AHP. Finally, the thesis proposes a way of using the hybrid model and the significance
measurement to find out how two people agrees regarding what should be prioritized.
Key-words: swot, ahp, hybrid method, multi-criteria analysis, pairwise comparisons, strategic
planning, support business
1
Innehållsförteckning
1 Inledning ............................................................................................................................. 4
1.1 Bakgrund ..................................................................................................................... 4
1.2 Infranord AB ................................................................................................................ 5
1.3 Syfte och frågeställningar ............................................................................................ 6
1.4 Bidrag till forskning ..................................................................................................... 6
1.5 Avgränsningar ............................................................................................................. 7
2 Metod ................................................................................................................................. 8
2.1 Utformning av studie ................................................................................................... 8
2.2 Datainsamling .............................................................................................................. 8
2.3 AHP-SWOT-analys ................................................................................................... 10
2.4 Validitet och reliabilitet ............................................................................................. 11
3 Litteraturstudie ................................................................................................................. 12
3.1 Den klassiska SWOT-analysen ................................................................................. 12
3.2 Analytic Hierarchy Process (AHP) ............................................................................ 13
3.3 Hybridanalys .............................................................................................................. 15
4 Resultat ............................................................................................................................. 17
4.1 Empirisk data ............................................................................................................. 17
4.1.1 Processen av ett underhåll .................................................................................. 17
4.1.2 Det interna systemet PAS ................................................................................... 18
4.1.3 Infranord som en enhet ....................................................................................... 19
4.1.4 Inköp och lager ................................................................................................... 20
4.1.5 Tvåvägsfordon .................................................................................................... 21
4.1.6 Övriga noteringar ............................................................................................... 21
4.2 SWOT ........................................................................................................................ 23
4.3 AHP ........................................................................................................................... 26
4.3.1 AHP med kvadratisk skala ................................................................................. 28
5 Diskussion ........................................................................................................................ 30
6 Slutsatser .......................................................................................................................... 33
7 Referenser ......................................................................................................................... 34
2
Tabellförteckning
Tabell 1: Definitioner av prioriteringsgraderna enligt Gorener (2012). ................................... 13
Tabell 2: Olika skalor som kan användas vid parvisa jämförelser (Franek, 2014). ................. 14
Tabell 3: De parvisa jämförelserna strukturerade i en matris med n alternativ. ...................... 14
Tabell 4: Random Index (Gorener, 2012). ............................................................................... 15
Tabell 5: SWOT-analysen strukturerad hierarkiskt och grupperat enligt AHP. ...................... 16
Tabell 6: SWOT-analysen av stödverksamheten utifrån empirin. ........................................... 25
Tabell 7: AHP-analys av de olika SWOT grupperna. .............................................................. 26
Tabell 8: AHP-analys av Styrkorna (S). ................................................................................... 26
Tabell 9: AHP-analys av Svagheterna (W). ............................................................................. 26
Tabell 10: AHP-analys av möjligheterna (O)........................................................................... 27
Tabell 11: AHP-analys av hoten (T). ....................................................................................... 27
Tabell 12: Totala betydelsegrader för de olika SWOT faktorerna med hjälp av AHP. ........... 28
Tabell 13: CR värden för matriserna med den kvadratiska skalan........................................... 29
Tabell 14: Totala betydelsegrader för SWOT faktorerna med den kvadratiska skalan. .......... 29
3
Förord
Följande rapport utgör ett resultat som en del av Civilingenjörsprogrammet inom Industriell
Ekonomi. Rapporten är gjord för enheten på Industrial Management år 2018.
Jag vill först och främst tacka Infranord som låtit mig göra denna studie hos dem. Därefter vill
jag speciellt tacka Jörgen Andersson som varit min handledare på Infranord och bistått under
hela projektet.
4
1 Inledning Denna sektion syftar till att ge en generell bakgrund till varför detta examensarbete genomförs.
Sektionen ger en kortare introduktion till studien följt av problemformulering, syfte och
frågeställningar. Avsnittet avslutas med de avgränsningar som gjorts för arbetet.
1.1 Bakgrund
I dagens snabbföränderliga samhälle kan identifiering av strategiska planer och genomförandet
av dessa fortfarande ses som en alltför utdragen process (Skokan, 2013). Konceptet strategi har
utvecklats över tid och kan spåras bak till den forntida militären där strategi betraktas som den
väg som ger bäst möjligheter att vinna ett krig (Dimovski, 2012). I modern tid kan strategi enligt
Kaplan (2004) definieras som sättet för en organisation att skapa värde för dess ägare, kunder
och samhället runtomkring.
Processen för att skapa strategiska planer till att fullständigt implementeras kan betraktas som
en iterativ process. Stegen utgörs av analys, formulering och implementering av strategier med
tillhörande feedback och förbättring (Skokan, 2013; David, 2013; Johnson, 2006). Skokan
(2013) hävdar att området strategisk planering får för lite uppmärksamhet av chefer och
ledningsgrupper eftersom de inte förstår hur viktigt detta är. Han menar vidare att de glömmer
bort att se helheten eftersom cheferna har för mycket dagligt arbete och således missar den
viktiga analysen inifrån och utåt av det egna företaget. Orsaken till detta kan enligt Lawrence
(2006) bero på att chefer är tränade till att formulera strategier och inte analysera fram dessa.
Det första steget vid strategisk planering utgörs av analyser. Här gäller det att analysera
företaget både internt och externt för att få en så bra överblick som möjligt (Jalvemo, 2007).
Grunden för analysen utgörs exempelvis av att studera affärsplaner, processer och omvärlden
eller att ha möten, intervjuer och observationer för att få ett så bra helhetsperspektiv som
möjligt. Syftet med den initiala analysen är att i slutändan presentera diverse förslag som på
olika sätt effektiviserar en organisation, verksamhet eller process. Som stöd till analysen finns
många teoretiska verktyg och ramverk att tillämpa beroende på vad som efterfrågas.
För att få en gedigen analys gäller det att välja rätt ramverk. Med tanke på det stora urvalet kan
detta vara svårt. En vägledning kan, enligt Jalvemo (2007), vara att utgå från vem som gör
analysen, vad man har för resurser och vad för typ av beslut analysen ska stå till grund för. En
av de mest välkända och enkla modellerna som ger ett helhetsperspektiv är SWOT-analysen.
SWOT-analysen härstammar från 1960-talet (Helms, 2010) men har på grund av samhällets
utveckling fått mycket kritik och många menar att den är otillräcklig eftersom den exempelvis
inte visar i vilken grad olika faktorer påverkar (Taghavifard et al., 2018; Scolozzi, 2014; Chang
5
and Huang, 2006). För att höja kvalitén på SWOT-analysen har därför forskningen lett till
diverse hybridmetoder. Många av dessa hybridmetoder tillåter införandet av kvantitativa mått
med målet att visa olika faktorers relevans inom SWOT-analysen (Taghavifard et al., 2018;
Scolozzi, 2014; Chang and Huang, 2006).
Ett av dessa verktyg är AHP (Analytical Hierarchy Process) som bryter ner problemet
hierarkiskt. Därefter genomförs parvisa jämförelser för att dra slutsatser om huruvida olika
alternativ står sig sinsemellan (Kurttila, 2000). När analysen genomförs kan numeriska metoder
inkluderas för att härleda kvantitativa mått på de olika alternativen och således deras relevans
(Gorener, 2012). Vid implementering av numerisk metod utgörs det första steget av att välja en
lämplig skala, vilket skulle kunna vara en linjär, kvadratisk eller geometrisk i olika grad. Franek
(2014), Entani (2012), Gorener (2012) och Lootsma (1989) menar alla att val av skala är viktigt
eftersom de parvisa jämförelserna görs av den mänskliga faktorn och detta skall dessutom
ställas mot en signifikansnivå. Detta gör att en högre skala kräver en högre grad av rimlighet
av jämförelserna sinsemellan. Detta är inte alltid är möjligt eftersom den som utför
jämförelserna kan ha diverse begräsningar. Lootsma (1989) argumenterar för att den
geometriska är att föredra framför den linjära. Medan Gorener (2012) och Franek (2014) menar
att den linjära skall vara bättre.
1.2 Infranord AB
Infranord är ett bolag som erbjuder diverse järnvägstjänster inom ban-, el-, signal- och
teleteknik. Störst fokus ligger dock på att underhålla och modernisera dagens järnvägar
samtidigt som man utvecklar och bygger spår för framtiden. Infranord ägs till 100 procent av
staten och omsatte 2017 cirka fyra miljarder SEK med sina 1800 anställda varav cirka 1300 är
tekniker (Infranord, 2018). Företaget är att betrakta som en divisionsorganisation där man har
en stödverksamhet som företaget kallar Produktionsstödsenheten (hädanefter stödverksamhet).
Stödverksamheten kan betraktas som en del av Infranord men är oberoende av övriga delar.
Deras uppdrag och fokus är att underhålla och reparera de maskiner som Infranord använder
sig utav vid olika projekt och uppdrag, det vill säga i kärnverksamheten. För närvarande har
stödverksamheten fem verkstäder placerade på olika håll i Sverige. Totalt finns tre
verkstadschefer som ansvarar för en eller två verkstäder. Under verkstadscheferna arbetar
underhållsteknikerna. Stödverksamheten har dessutom en chef med det övergripande ansvaret
för hela stödverksamheten.
Strategianalys är viktigare än någonsin för att effektivisera verksamheter och öka lönsamheten
samtidigt som man skyddar sig mot oväntade händelser och konkurrenter. Cheferna vid
stödverksamheten har förstått vikten av strategisk planering och effektivisering. Man har insett
6
att förändringar behöver genomföras för att öka effektiviteten. Man har av denna anledning
gjort vissa nulägesanalyser. Däribland en SWOT-analys som dock helt saknar kvantitativa mått
och således har detta skapat en osäkerhet kring vad som bör prioriteras och man har därför
efterfrågat en oberoende persons åsikt. Med anledning av detta har författaren till detta arbete
kallats in för att ge sin subjektiva bedömning. Företaget vill såldes använda detta arbete för att
validera sina egna analyser.
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att visa vad stödverksamheten bör fokusera kring om man vill bli
mer effektiva. För att undersöka detta tillämpas en hybridanalys bestående av de båda
ramverken SWOT och AHP. Vidare ska arbetet visa fördelarna med att tillämpa
hybridmodellen istället för att självständigt genomföra en SWOT-analys. Arbetet ska dessutom
dra slutsatser kring ramverket för att visa hur stödverksamheten skulle kunna använda sig utav
denna hybridmodell i framtiden och i andra sammanhang. Slutligen kommer tillämpningen av
denna hybridmodell medföra införandet av en numerisk metod. I detta arbete kommer två skalor
användas för att jämföra och diskutera dessa. Med detta sagt kan tre frågeställningar formuleras.
Den primära frågeställningen lyder:
Frågeställning 1 (F1) – Hur ser tillämpningen ut av en kombinerad AHP- och SWOT-
analys för en stödverksamhet inom verkstadsbranschen?
Den första sekundära frågeställningen formuleras som:
Frågeställning 2 (F2) – Vilka faktorer identifieras som mest prioriterade med hjälp av
hybridanalysen för att hjälpa stödverksamheten bli mer effektiva?
Den andra sekundära frågeställningen formuleras som:
Frågeställning 3 (F3) – Vilka skillnader finns mellan en linjär och kvadratisk skala i denna
typ av hybridanalys?
1.4 Bidrag till forskning
Genom att kombinera de båda ramverken SWOT och AHP fås en hybridmodell. Sedan tidigare
finns mycket forskning kring hybridmodellen som dessutom tillämpats inom många olika
områden. Ingen forskning har dock hittats där man tillämpat hybridmodellen i en
stödverksamhet inom verkstadsbranschen. Tidigare forskning pekar på att val av numerisk
metod är viktigt. Utifrån den studerade litteraturen är det dock ingen som föreslår konkreta
exempel när olika numeriska metoder är att föredra. Arbetet ska därför diskutera kring olika
skalor och när dessa kan användas, eftersom detta måste ställas mot en rimlig signifikansnivå.
7
1.5 Avgränsningar
Följande arbete är ett examensarbete, vilket innebär en viss tidsbegränsning under cirka sex
månader. Vidare syftar detta arbete till att undersöka hur en hybridmodell tillämpas inom en
viss typ av företag och bransch. Med anledning av detta införs vissa avgränsningar för att hålla
fokus och kunna besvara frågeställningen. Den valda organisationen är en stödverksamhet inom
verkstadsbranschen och analysen är genomförd inom Sverige och exkluderar Norge där det
valda företaget är en av de största aktörerna. I och med att studien genomförs som en fallstudie
inom ett specifikt område är det ändå rimligt att anta en god generaliserbarhet. Detta eftersom
den valda organisationen på olika sätt kan liknas med andra företag som ingått i tidigare
forskning som tas upp i detta arbete.
Den sista, och viktigaste avgränsningen är att analysen av företaget inte tar hänsyn till
kostnader. Detta innebär att slutresultatet av analysen kan komma att rekommendera vissa
strategiska åtgärder som i praktiken inte kan genomföras. Exempelvis för att kapital saknas eller
att andra alternativ blir mer kostnadseffektiva då kostnaden beaktas. Anledningen till att denna
avgränsning måste göras beror på att kostnadsperspektivet skulle kräva mer tid och ingående
arbete inom företaget, vilket inte skulle rymmas inom tidsbegränsningen. Detta skulle också
kräva ytterligare en dimension i ramverket, vilket inte ingår i de studerade frågeställningarna.
8
2 Metod Denna sektion syftar i första hand till att beskriva hur hela arbetet genomförts. Därtill beskrivs
även de metoder som använts för att inhämta och analysera olika typer av data som sedan
använts för att genomföra arbetet. Sektionen avslutas med ett stycke kring validitet och
reliabilitet.
2.1 Utformning av studie
Vid ett tidigt skede, innan det var bestämt att denna studie skulle utföras hölls möten med det
valda företaget. Syftet med dessa möten var att skapa sig en bild av företaget och identifiera
relevanta frågeställningar för båda parter. Under dessa möten presenterade stödverksamhetens
chef och en av verkstadscheferna bakgrundsfakta kring företaget och dess utmaningar. Detta
samtidigt som frågor löpande ställdes vid oklarheter. Det var med bakgrund av dessa möten
som beslut fattades att utföra studien med avsikt att besvara en ”hur-frågeställning”. Enligt
Eisenhardt (2007) och Voss (2002) är fallstudier särskilt användbara då man vill undersöka hur-
och varför-frågor, vilket stärker kopplingen mellan frågeställningen och fallstudien i detta
arbete. Vidare har litteraturstudien delats upp i två faser där den initiala fasen syftar till att ge
en känsla för området man forskar kring och den andra fasen strukturerar upp litteraturstudien
i förhållande till hela arbetet. Xiao (2017) menar att detta arbetssätt är att föredra eftersom man
normalt inte kan ha en färdig litteraturstudie förens mot slutet av arbetet och man vill ha en
tydlig röd tråd.
Den initiala litteraturstudien pekade på en SWOT-analys där fokus låg på att SWOT-analysen
som ramverk anses begränsad och bör utvecklas. Exakt hur modellen skulle utvecklas var dock
inte bestämt, eftersom man vid detta läge fortfarande inte genomfört några intervjuer och
således inte vet vad för empiri som kommer stå till grund för arbetet. Med anledning av detta
har en induktiv metod använts. Detta innebär att data samlats in utan att ha några förväntningar.
Metoden ger, enligt Blomkvist (2015) utrymme för att man uppdaterar sitt arbete genom hela
arbetsprocessen. Detta för att stärka den röda tråden och hålla en hög kvalité. Med andra ord
genomsyrar detta iterativa arbetssätt hela arbetet. Det var först efter att alla intervjuer och besök
i verkstäderna genomförts som modellen utökades med AHP och tillhörande numerisk metod.
När detta stod klart kunde litteraturstudiens andra fas slutföras med hänsyn till empirin och
frågeställningarna som bygger på att arbetet är utformat som en fallstudie.
2.2 Datainsamling
Datainsamlingen för detta arbete består i huvudsak av tre delar. Dels litteraturstudien, dels den
empiri som inhämtats genom intervjuer och besök i verkstäder.
9
Litteraturstudie
Litteraturstudien (kapitel 3) syftar till att introducera SWOT och AHP var för sig innan den
slutligen kombinerar dessa två och även visar hur tillämpningen sker. Detta utgör den centrala
delen för hela arbetet och fallstudien används för att i kombination med litteraturstudien besvara
forskningsfrågorna. Den största delen av informationen i detta avsnitt utgörs av
forskningsartiklar och har främst hämtats genom att använda sig utav KTH bibliotekets
sökverktyg Primo. En mindre del kommer från studielitteratur som även den hittats i KTH:s
bibliotek.
Vid sökning i Primo har nyckelord såsom ”swot”, ”ahp”, ”strategic”, ”scale”, ”management”
eller en kombination av dessa används. Ytterligare nyckelord, exempelvis ”research” eller
”design” har använts för att hitta artiklar kring forskningsmetoder. Ett genomgående tema var
att undersöka sökresultatet genom att studera titlarna. Om titlarna ansågs relevanta så
undersöktes dessa ytterligare genom att läsa sammanfattningar och inledningar. Ansågs dessa
fortfarande relevanta så lästes hela artikeln och väsentlig information användes. En metod som
användes frekvent var det som kallas för ”backward search” och ”forward search”. Detta
innebär att man utifrån de relevanta artiklarna tar sig in på artikelns referenser eller citationer
som anses intressanta (Xiao, 2017).
Intervjuer och observationer
Intervjuer är en vanlig metod för datainsamling när det kommer till fallstudier (Blomkvist,
2015; Eisenhardt 2007; Voss, 2002). I detta arbete tillämpades denna metod och den empiriska
datan utgörs av intervjuerna och besöken i verkstäderna. Enligt Arsel (2017) väljs
intervjupersonerna för att de anses fylla en viss funktion eller relevans för arbetet. Eftersom en
överblick av stödverksamheten efterfrågats i kombination arbetets avgränsningar ansågs det
därför naturligt att intervjua samtliga verkstadschefer. Detta eftersom dessa har den bästa
helhetsbilden av stödverksamheten.
Totalt genomfördes tre intervjuer med respektive verkstadschef som varade mellan tre och sex
timmar. Den första intervjun var en helt ostrukturerad intervju som enligt Blomkvist (2015) kan
vara särskilt användbar i början eftersom man på förhand inte vet vad man nödvändigtvis vill
veta. På så vis kan man sätta en övergripande rubrik och utifrån denna ställa frågor löpande och
låta diskussionen flöda fritt. De efterföljande intervjuerna konstruerades även dessa till stor del
som ostrukturerade. Vissa ämnen som diskuterats på en tidigare intervju kunde dock medvetet
tas upp för att undersöka hur olika verkstadschefer resonerar kring ett och samma ämne, samt
att olika verkstadschefer kunde ta upp olika ämnen. En del tid spenderas på att granska
programvara för att få en inblick i hur olika enheter kommunicerar med varandra. Vid
genomförandet av intervjuerna skrevs diskussionerna ner i textform på dator.
10
Verkstadsbesök
Under förstudien och det initiala mötet kunde det konstateras att verkstäderna anses väldigt
snarlika både vad gäller kompetens och resurser. Således skulle det inte vara givande att besöka
alla fem verkstäder och därför besöktes enbart två. Vid besöken i verkstäderna var målet att få
ytterligare intryck och förståelse för stödverksamheten. När besöken genomfördes var hela
lokalen tillgänglig för observation. Vid besöken spenderades tiden genom att gå runt med
respektive verkstadschef och ställa frågor som uppstod. Detta gav intryck i hur exempelvis delar
av lagret hanteras. Det fanns även möjlighet att prata med underhållsteknikerna om detta
behövdes. Responsen bekräftade mycket av det som sagt under intervjuerna med
verkstadscheferna. Besöken varade i cirka en timma vardera.
Datahantering
Vid genomförandet av intervjuerna och besöken har stor mängd data inhämtats och antecknats
på dator. Eftersom intervjuerna varit ostrukturerade har vissa ämnen dykt upp flera gånger
under en intervju. Empirin har senast dagen efter intervjuerna bearbetats genom att reduceras
ner och strukturerats upp. Struktureringen och reduceringen har gjorts med hänsyn till olika
ämnen såsom lager, inköps- eller planeringsprocesser. Detta har även varit till hjälp vid en
efterföljande intervju eftersom kompletterande frågor ställts om något ansetts otillräckligt.
2.3 AHP-SWOT-analys
Resultatdelen i detta arbete utgörs av en hybridmodell bestående av de båda ramverken AHP
och SWOT. För att kunna genomföra analysen krävs initialt en SWOT-analys som därefter
kompletteras med AHP. Identifiering av SWOT faktorer har gjorts utgående utifrån
litteraturstudien som definierar SWOT-modellen och dess sätt att fungera som en nulägesanalys
(Kotler, 2016). Grunden för faktorerna har varit den empiriska data som erhållits genom
intervjuer och verkstadsbesök. Särskilt beaktande har visats mot definitionerna av en SWOT
för att i slutändan kunna presentera rimliga åtgärder som ligger i linje med litteraturstudien.
Efter att den grundläggande SWOT-analysen genomförts har AHP metodiken tillämpats. AHP-
analysen består av en hierarkisk uppdelning och de parvisa jämförelserna. Den hierarkiska
uppdelningen har valts med stöd utifrån litteraturstudien i kombination med de
kostnadsavgränsningar som gjorts för arbetet. När de parvisa jämförelserna genomförts har
särskilt fokus legat på att enbart beakta de två alternativ som jämförs och således sålla bort allt
annat. Detta enligt den psykologiska teorin och de fördelar som parvisa jämförelser medför
enligt litteraturen. Det kvantitativa måttet har satts utifrån författarens subjektiva bedömning
med hänsyn till empirin och inget annat.
11
För att öka rimligheten i resultatet har matrisen som presenteras i litteraturstudien delats upp i
en övertriangulär och undertriängular del. De olika delarna innebär samma jämförelser fast
omvänt ställda. Först har de parvisa jämförelserna utförts för den övertriangulära delen.
Därefter har en dag passerat innan de parvisa jämförelserna gjorts för den undertriangulära
delen. Om resultatet inte anses signifikant enligt den beskrivna teorin så har analysen gjorts om.
2.4 Validitet och reliabilitet
Enligt Blomkvist (2015) är ett iterativt arbetssätt att föredra i ett kvalitativt arbete om man vill
hålla hög validitet. Metodiken i detta arbete genomsyras av ett iterativt arbetssätt.
Litteraturstudien har många gånger fått uppdateras och anpassas utefter de valda metoderna och
frågeställningarna. Detta för att uppnå en hög relevans mellan resultatet och det som undersökts.
Reliabilitet mäter den grad studien går att replikera (Blomkvist, 2015). Graden av reliabilitet
kan i detta arbete delas upp i två delar. Den första delen grundar sig i den empiri som inhämtats
och som i sin tur resulterat i en SWOT. Det är rimligt att anta en hög reliabilitet eftersom de
intervjuade personerna varit få, men har en betydande roll i verksamheten och i förhållande till
det givna problemet. Dessutom har fakta som erhållits via intervjuer, men som inte anses
relevanta för arbetets syfte och avgränsningar sållats bort för att inte påverka resultatet och den
efterföljande AHP-analysen.
Den andra delen består av AHP-analysen som bygger på författarens subjektiva bedömning.
Detta medför en lägre reliabilitet i och med att det troligen skulle bli ett annorlunda resultat om
en annan person genomför samma analys. Detta eftersom analysen baseras på kvantitativa mått
satta av författaren. För att trots detta hålla en rimlig reliabilitet har fokus därför legat på att
AHP-analysen utförs i förhållande till avgränsningarna samt frågeställningarna som kretsar
kring att resultat ska föreslå åtgärder kring hur stödverksamheten kan effektiviseras. Även om
en replikerad AHP-analys troligen inte skulle få samma kvantitativa resultat så är det rimligt att
anta att det skulle finnas stora likheter i de rekommendationer som resultatet i helhet genererar.
12
3 Litteraturstudie Denna sektion syftar till att ge en bakgrund till de båda ramverken SWOT och AHP samt hur
dessa kombineras i praktiken med tillhörande numeriska metoder och skalor.
3.1 Den klassiska SWOT-analysen
SWOT-modellen har anor ända tillbaka till 1960-talet. Det är dock oklart varifrån termen
SWOT kommer ifrån (Helms, 2010). SWOT är ett vanligt analysverktyg för att få en
systematisk approach och underlag för strategiska beslut (Gottfried, 2018; Scolozzi, 2014).
SWOT står för de fyra kategorierna: strenghts, weaknesses, opportunities och threats. Modellen
har ett mycket brett användningsområde och kan användas för att analysera företag, divisioner,
processer eller samhällsperspektiv. Martins (2013) och Nouri (2008) har använt modellen för
att analysera miljön, medan Eddy (2015) undersökt hur mångkultur påverkar ett samhälle. Vid
användande av modellen gäller det att identifiera olika faktorer som platsar i respektive
kategori. Kategorierna definieras enligt Kotler (2016) som:
• Strengths: Interna förmågor, resurser och positiva saker som kan bidra till att erbjuda
rätt service till sina kunder eller så att organisationen når sina mål.
• Weaknesses: Interna begränsningar och negativa saker som kan bidra till att företaget
presterar sämre.
• Opportunities: Faktorer som organisationen kan utnyttja för att skapa sig fördelar. I
många fall är dessa faktorer direkt kopplade till externa faktorer som kan användas för
att effektivisera företaget.
• Threats: Trender eller externa faktorer som kan medföra utmaningar för hur företaget
presterar.
Oberoende av vad man väljer att analysera så är huvudsyftet och grunden med SWOT att
sammanfatta data som sedan används för att identifiera styrkor, svagheter, möjligheter och hot.
Dessa ska sedan realiseras genom att använda styrkor för att ta fördel av möjligheterna samtidigt
som hoten undviks. Samt att använda möjligheterna för att övervinna svagheterna och minimera
hoten (Kotler, 2016; Tahernejad, 2011).
SWOT har sedan tidens början använts inom klassiska managementföretag (Eddy, 2015; Helm,
2010). I takt med att samhället senaste årtiondena blivit mer komplext samtidigt som
organisationer är större, globala och strukturellt rent annorlunda så är det många som menar att
SWOT är väldigt begränsat i och med att den inte visar vilken utsträckning de olika faktorerna
påverkar (Taghavifard et al., 2018; Scolozzi, 2014; Chang and Huang, 2006). Detta har således
inneburit många nya förslag på hur SWOT-analysen kan genomföras. Taghavifard et al. (2018)
13
menar att SWOT-analysens utveckling över tid har utvecklats baserat på stabila omständigheter.
I dagens samhälle så är många organisationer snabbföränderliga, komplexa och med
osäkerheter. Exempelvis är det inte alltid tydligt om en intern faktor ska betraktas som positiv
eller negativ. För att ge en bättre respons med dagens komplicerade och otydliga
omständigheter så föreslår han en ”fuzzy SWOT”, vilket i stora drag handlar om att placera
värden på olika faktorer för att se vad som är viktigt och mindre viktigt.
Chang och Huang (2006) betraktar SWOT-modellen som ett två dimensionellt koordinatsystem
med möjligheter och hot på ena axeln respektive svagheter och styrkor på den andra. Även här
inför man kvantitativa mått för att visa hur viktiga olika faktorer är. I deras studie vill man
undersöka olika portar för handelsfartyg. Man exemplifierar det kvantitativa måttet genom att
låta olika geografiska områden (egentligen portarna) få högre värden desto viktigare dessa är.
Värdena indikeras genom avståndet på koordinatsystemet.
3.2 Analytic Hierarchy Process (AHP)
AHP är en beslutsteori med ursprung från 1970-talet (Shi et al., 2009). I en situation där en
individ behöver rangordna många alternativ bygger AHP på att problemet först bryts ner
hierarkiskt och därefter genomförs parvisa jämförelser. Detta stöds av psykologer (Ishizaka,
2011) som menar att det är lättare att bilda en uppfattning när man jämför två alternativ istället
för alla samtidigt. Lootsma (1989) påpekar att parvisa jämförelser är en robust metod vid
multikriterieanalys.
Vid genomförandet av parvisa jämförelser kan numeriska metoder introduceras med syfte att
lättare särskilja jämförelserna och i slutändan faktorernas relevans. En av de äldsta
jämförelseskalorna är den som presenterades av Saaty redan vid 1977-talet (Franek, 2014). Det
är en linjär skala mellan ett och nio. Ett representerar två alternativ som betraktas lika, medan
nio står för att ett alternativ väger utan tvekan över ett annat (Franek, 2014; Shi, 2009).
Tydligare definitioner av prioriteringsgraderna presenteras i Tabell 1 nedan.
Tabell 1: Definitioner av prioriteringsgraderna enligt Gorener (2012).
Grad av
prioritering Förklaring
1 Två alternativ väger lika mycket
3 Ett alternativ är aning till förmån över ett annat
5 Ett alternativ väger starkt över ett annat
7 Ett alternativ väger starkt över ett annat och dominansen är tydlig
9 Ena alternativet väger utan tvekan över ett annat
2, 4, 6, 8 Används som skiljevärden av ovan listade prioriteringsgrader
14
Definitionerna av prioriteringsgraderna kan definieras beroende på den typ av
multikriterieanalys som skall genomföras. Definitionerna i Tabell 1 ovan är enligt Gorener
(2012), medan Zhang (2009) definierar ett som ”lika viktiga” och nio som ”extremt mycket
viktigare”. Trots olika definitioner i text är huvudsyftet det samma, det vill säga att jämföra två
alternativ och ställa dessa mot varandra.
Den linjära skalan introducerades under 70-talet och sedan dess har andra skalor föreslagits. I
Tabell 2 nedan presenteras fyra stycken.
Tabell 2: Olika skalor som kan användas vid parvisa jämförelser (Franek, 2014).
Skala Matematisk
beskrivning Parametrar Exakta värden
Linjär 𝛼 = 𝑥 𝑥 = 1,2… ,9 1,2,3,4,5,6,7,8,9
Kvadrat 𝛼 = 𝑥2 𝑥 = 1,2… ,9 1,4,9,16,25,36,49,64,81
Kvadratrot 𝛼 = √x 𝑥 = 1,2… ,9 1, √2, √3, 2, √5, √6, √7, √8, 3
Geometrisk 𝛼 = 2𝑥−1 𝑥 = 1,2… ,9 1,2,4,8,16,32,64,128,256
Det är inte entydigt bestämt vilken av dessa skalor som anses bäst. Franek (2014) menar att
vilken skala som väljs beror på olika faktorer. Faktorerna att beakta skulle kunna vara personen
som ska utföra den parvisa jämförelsen eller vad som ska jämföras. Lootsma (1989)
argumenterar för att den geometriska skalan är bättre än den linjära. Han menar till skillnad från
Saaty (Lootsma, 1989) att man inte kan ignorera att resultatet av multikriterieanalysen beror på
vilken skala som väljs, eftersom utgångspunkten är de värden som sätts av den mänskliga
faktorn. Harker (1987) har gjort analyser kring kvadratrot- och kvadratiska skalan. Deras studier
talar till fördel för den linjära. I slutändan verkar det allmänt etablerat att det är upp till
beslutsfattaren att välja vilken skala som ska användas. Med det sagt kan den linjära skalan vara
att föredra med anledning av att den är mest använd, igenkänd och rakt på sak.
Vid genomförande av AHP-analys med 1,2,3… , 𝑛 alternativ kan resultatet av de parvisa
jämförelserna betraktas som en matris enligt Tabell 3. Detta ger en tydlig struktur och medför
vissa matematiska fördelar.
Tabell 3: De parvisa jämförelserna strukturerade i en matris med n alternativ.
[
1 𝛼12 ⋯ 𝛼1𝑛1/𝛼12 1 ⋮ 𝛼2𝑛⋮ ⋮ ⋮ ⋮
1/𝛼1𝑛 1/𝛼2𝑛 ⋯ 1
]
15
Vid utförandet av parvisa jämförelser vill man uppnå en hög signifikansnivå för att resultatet
ska anses tillförlitligt (Franek 2014; Gorener, 2012). Ett mått av signifikansnivå ges av CI
(consistency index) som är ett mått på rimligheten av alla jämförelser. Detta definieras enligt:
𝐶𝐼 =𝜆𝑚𝑎𝑥−𝑛
𝑛−1,
där 𝜆𝑚𝑎𝑥 är det högsta egenvärdet från matrisen. Om matrisen är perfekt konsekvent (perfect
consistent) som i Tabell 3 så är värdet på CI = 0 per definition, vilket är det önskvärda resultatet.
Detta kan exemplifieras enligt följande: Om alternativ A anses dubbelt så bra som alternativ B
och B dubbelt så bra som C så är det matematiska korrekta att A är fyra gånger bättre än C.
Dock ökar risken för att en matris inte är helt konsekvent i takt med att antalet alternativ som
jämförs ökar samt beroende på hur man väljer att lägga upp de parvisa jämförelserna. Med
anledning av detta har CR (consistency ratio) föreslagits och definieras enligt Franek (2014)
som:
𝐶𝑅 =𝐶𝐼
𝑅𝐼,
där RI (random index) är ett mått baserat på antalet alternativ 𝑛. Syftet är att CR tillåter en viss
nivå av slumpmässigt inkonsekventa jämförelser. Värdena på RI återfinns i Tabell 4 nedan. Ett
värde på CR som inte överstiger 0,1 anger att resultatet är tillräckligt konsekvent och därmed
tillförlitligt (Franek, 2014; Gorener, 2012). Om värdet överstiger 0,1 så skall de parvisa
jämförelserna göras om (Gorener, 2012; Boraij, 2011). Alternativt ska man utreda orsaken till
resultatet som inte är signifikant eller använda matematiska metoder för att uppnå en godkänd
nivå (Benitez, 2011).
Tabell 4: Random Index (Gorener, 2012).
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
3.3 Hybridanalys
Kombinationen av en SWOT- och AHP-analys introducerades kring 2000-talet (Lee, 2018;
Kurttila, 2000). SWOT-analysen utgörs av kvalitativ karaktär, vilket innebär att faktorerna
inom SWOT-analysen inte kvantifieras. I situationer man vill prioritera faktorer som är mer
relevanta blir den särskild ineffektiv (Tahernejad, 2011). För att överkomma denna begränsning
kombineras SWOT med AHP. Den kombinerade hybridmodellen tillåter kvantifiering av de
olika faktorerna baserat på parvisa jämförelser där en numerisk skala införs (Gottfried, 2018;
Kim, 2017).
16
Huvudsyftet med hybridmodellen är således att härleda de relativa viktfaktorerna utifrån
SWOT-analysen. För att göra detta utgörs en central del av AHP-analysen att bryta ner och
strukturera upp ett givet problem hierarkiskt så att de parvisa jämförelserna kan utföras. När
målet är att härleda de relativa viktfaktorernas relevans för en SWOT-analys blir en naturlig
och logisk uppdelning den som presenteras i Tabell 5 (Lee, 2018; Tahernejad, 2011; Gorener
2012). Tabell 5 visar endast en illustrativ bild och antalet faktorer varierar beroende på det
analyserade problemet. Uppdelningen i detta fall består av två nivåer. Dels jämförelsen mellan
de olika SWOT grupperna styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Dels jämförelsen mellan de
olika faktorerna inom respektive grupp.
Tabell 5: SWOT-analysen strukturerad hierarkiskt och grupperat enligt AHP.
Denna hybridmetod har tillämpats inom många olika områden, exempelvis miljö (Kurttila,
2000), turism (Kim, 2017), finans (Gottfried, 2018), gruvindustrin (Tahernejad, 2011) och
tillverkning (Shinno, 2006). Även om metodiken är densamma oavsett område pekar
forskningen på att val av individ kan ha stor inverkan på resultatet. Med andra ord bör hänsyn
visas mot vem man låter göra analysen. I vissa fall anses experter inom området vara lämpliga
medan högt uppsatta chefer lämpar sig bättre i andra sammanhang.
SWOT
Strengths
Strength 1
Strength 2
Strength 3
Strength 4
Weaknesses
Weakness 1
Weakness 2
Weakness 3
Weakness 4
Opportunities
Opportunity 1
Opportunity 2
Opportunity 3
Opportunity 4
Threats
Threat 1
Threat 2
Threat 3
Threat 4
17
4 Resultat Följande sektion utgörs av den inhämtade empirin tack vare intervjuerna och besöken i
verkstäderna. Utifrån empirin har en SWOT tagits fram innan. Därefter har AHP-metodiken
tillämpats och det slutgiltiga resultatet presenteras.
4.1 Empirisk data
4.1.1 Processen av ett underhåll
Produktionsstödsenheten har fem verkstäder. Dessa återfinns i Kristianstad, Göteborg, Örebro,
Boden och Kiruna. Samtliga verkstäder sitter på samma kunskaper och liknande resurser.
Verkstädernas uppgift är att underhålla och serva de olika maskiner som Infranord använder sig
utav. Processen för ett underhåll kan översiktligt beskrivas som att maskinägaren skickar in en
förfrågan som tas emot av en planeringsenhet som sedan skickar vidare förfrågan till den
lämpligaste verkstadschefen som sedan väljer om uppdraget ska godkännas eller inte. Vid
godkännande genomförs underhållet och maskinägaren informeras när uppdraget är slutfört. I
samband med detta sker även debitering.
Det finns två typer av underhåll. Dessa kallas för ”Förebyggande underhåll” och ”Avhjälpande
underhåll”, hädanefter kallade FU och AU. FU är underhåll som man på förhand känner till,
det vill säga typen av underhåll och hur ofta dessa behöver göras. Detta är väldigt kalenderstyrt
i likhet med service för bilar. AU uppstår av att maskinförare rapporterar in olika problem som
uppstår vid användning av maskinen. Problemen kan vara av mindre karaktär, men också
väldigt seriösa. Listan med problem byggs succesivt upp. Maskinägaren känner till FU och kan
således förhandla om pris eller välja att outsourca. Men vid AU vet ägaren ingenting förrän
arbetet i princip är klart och då får en faktura. Detta innebär att vissa kostnader kan komma som
ett överraskningsmoment. Detta har man inte gjort något åt i och med att stödverksamheten är
en del av Infranord och att klaga är inte ett alternativ. Detta är ändå ett problem eftersom
Infranord har en budget att hålla.
Planeringsenheten i Stockholm skickar ut förfrågningar om AU, FU eller en mix av dessa. Man
strävar efter att skicka till den verkstad som är geografiskt mest lämplig. Verkstadschefen fattar
då ett beslut om uppdraget kan godkännas. Oftast kan det godkännas, men ibland saknas
resurser. Ett alternativ för närvarande är att man outsourcar och på så vis tar hjälp av
konkurrenter. Alternativet är att se över andra datum eller planera om beroende på hur högt
prioriterat ett specifikt underhåll är.
När planeringsenheten skickar ut en förfrågan om uppdrag så kan planeringsenheten komma
med ett förslag och säga att detta uppdrag bör ta x antal dagar. Verkstadschefer kan dock av
18
erfarenhet uppskatta att det ska y dagar. I ett sådant fall måste man återigen skicka tillbaka
förfrågan till planeringen som ska godkänna verkstadschefens ändring. En viktig del som
påpekats är att vid godkännande av uppdrag så vill man att tiden ska vara så träffsäker som
möjligt. Detta gör all planering mer korrekt och man slipper skjuta fram saker och bli försenad.
Sista steget består av rapportering från verkstadschefen till maskinägare om att arbetet är
slutfört. I rapporteringen beskrivs allt som genomförts, men även avvikelser och icke åtgärdade
punkter noteras.
Vidare kan det nämnas att verkstadscheferna inte har samma syn kring denna process. Vissa
menar att det till och med finns ytterligare steg än de som nämnts. En särskild term som dykt
upp var fordonsledare. Fordonsledaren kontaktar verkstaden som i sin tur responderar tillbaka
till verkstaden innan detta skickas vidare. Detta anses vara en småsak och i slutändan är ändå
samtliga verkstadschefer överens om att stödverksamheten visserligen underhåller väldigt dyra
maskiner, men utgör å andra sidan en väldigt liten del av Infranord. Man pekar i allmänhet på
att underhållsprocessen innehåller för mycket planering fram och tillbaka och på olika nivåer,
vilket medför ineffektivitet.
Slutligen kan det nämnas att en av verkstadscheferna påpekar att vissa underhåll görs för ofta.
Ursprungligen kan ett problem ha uppstått och då väljer man att kontrollera det varje gång
maskinen underhålls, vilket gör att den får mindre tid på spåren som leder till intäktsförluster
eftersom maskinerna inte är i drift. Han menar att dessa problem (moment) som uppstår läggs
till i den ursprungliga serviceplanen, vilket gör att det tar mer tid. Han påpekar att ingen har
tänkt på att ringa tillverkarna för att se om dessa problem är vanliga. Då vet man att något är
fel vilket gör att man inte behöver anta saker och underhålla i överdrift. Vidare menar han att
vissa FU görs exempelvis två gånger per år, men det finns inget underlag som visar att detta
skulle vara optimalt. Han vet inte ens om det är från den ursprungliga serviceboken, det vill
säga om det bygger på leverantörens rekommendationer. Han exemplifierar detta med att
Infranords arbete ska flyta på så bra som möjligt. Tänk om man har två spridda lediga veckor.
Då kanske man kan göra en del ena veckan och sen låta maskinen jobba innan man gör resten
den andra veckan. Det finns inget som säger att allting i ett FU underhåll måste göras vid
specifika tidpunkter.
4.1.2 Det interna systemet PAS
Alla steg som ingår i processen av ett underhåll rapporteras in och uppdateras automatiskt via
ett system som hela Infranord använder sig utav. Systemet kallas produktionsadministrativa
systemet (hädanefter PAS). Systemet innehåller rent funktionsmässigt väldigt mycket och
19
täcker den efterfråga av funktionalitet som företaget behöver. Trots detta utnyttjas inte systemet
fullt ut, vilket beror på den betydligt sämre användarvänligheten.
När ett uppdrag godkänts och är redo att utföras av tekniker på en verkstad får teknikerna papper
där momenten finns listade. Succesivt genomför teknikerna dessa punkter och bockar av. Det
enda som framgår är således vem som har gjort det. När allt är klart så ska detta rapporteras in
i systemet. I tre av verkstäderna får verkstadscheferna pappersarbetet och måste mata in allt i
systemet, men i de två andra verkstäderna så matar teknikerna in allting och verkstadschefen
får info om att uppdraget är klart.
När en verkstadschef tar emot ett uppdrag så kan man i många fall uppskatta hur lång tid ett
uppdrag bör ta. Speciellt när det är av formen FU. Det är dock många gånger betydligt svårare,
speciellt när det är mycket AU eller en kombination av FU och AU. I systemet PAS matar man
för närvarande in den totala tiden tidigare uppdrag tagit och ingenting kring tiden för
delmomenten trots att PAS stödjer detta. Verkstadscheferna är medvetna om att det finns
fördelar med att mata in delmomenten då man bygger upp en bas som sedan kan användas för
att uppskatta framtida uppdrag och bli mer korrekta i tidsuppskattningarna. Vid utfrågning om
varför detta inte görs så framgår inget riktigt svar. I vissa av verkstäderna är det inte teknikerna
som matar in direkt och för verkstadschefen är det därför omöjligt att veta hur lång tid ett
delmoment tagit.
Det finns idéer om att anställa en administratör som sköter allt som har med PAS att göra och
därmed låta teknikerna fokusera på sitt jobb och vara tekniker. Det har dessutom gjorts vissa
stickprov på underhåll i en av verkstäderna där teknikerna själva matar in saker. Resultatet visar
att avvikelser kvarstår, det vill säga teknikerna missar att mata in allt korrekt. Nackdelarna med
att inte låta teknikerna mata in detaljerna leder till att informationen kan bli begränsad och man
kan inte vara lika specifik, vilket ibland kan vara nödvändigt enligt verkstadscheferna.
4.1.3 Infranord som en enhet
Det finns ett visst fokus på vad hela stödverksamheten lyckas få för siffror kontra hela
Infranord. Stödverksamhetens chef menar exempelvis att man inte har tillräckligt med uppdrag
i Stockholm och därför finns inga incitament till att ha en verkstad i Stockholm eftersom
stödverksamheten måste betala och nettosiffran blir negativ. Verkstadschefer hävdar motsatsen
och menar att det finns en stor efterfrågan på uppdrag samt andra incitament till att ha en
verkstad i Stockholm. De hävdar att det för hela Infranord finns fler fördelar och helheten blir
ett positivt resultat även om det för stödverksamheten uppstår en negativ siffra.
Vidare finns det vissa interna jämförelser mellan verkstäder. Vid planering sätts en budget. Om
man sedan flyttar fram eller bak något underhåll till en annan månad så slår detta ut som
20
”negativt” i benämningen att det blir en budgetavvikelse. Den totala summan är densamma även
om det kan ge vissa negativa indikationer. Av den anledningen kan vissa undvika uppdrag. En
av verkstadscheferna struntar i detta och tar uppdrag i den mån man kan även om dessa negativa
siffror uppstår. Han menar att det inte finns någon som klagar och tycker därför det är konstigt
att alla inte gör så i och med att det är betydligt mer effektivt än att undvika uppdrag trots att
man haft möjlighet att genomföra dessa.
Slutligen tror en av verkstadschefen att det dessutom finns en viss ineffektivitet hos
planeringsenheten i Stockholm. Han menar att det är någon del som sköter planeringen för
maskinerna när dessa är på spåren och en annan del för underhållet. Han anser att dessa borde
samarbeta mer eller bli en enhetlig del eftersom det blir en bättre helhetsbild. Detta kan
exemplifieras genom att man får in tre uppdrag, men verkstaden enbart kan ta in två. Då måste
något prioriteras bort och det enda han kan göra är att prata med maskinägaren. Respektive
maskinägare kommer dock tycka sin är viktigast. Verkstadschefen vill istället veta vilka
uppdrag som generar mest pengar för Infranord. Denna typ av frågor borde planeringsenheten
kunna besvara och på så vis prioritera bort det sämsta alternativet.
4.1.4 Inköp och lager
På vissa verkstäder finns inköpare. Verkstadscheferna på dessa verkstäder pekar på att det är
en väldigt komplicerad process. Om något behöver beställas så skickas en beställning till
inköpsenheten som måste godkänna. När detta godkänts skickas den tillbaka i PAS trots att den
redan är beställd. När leveransen sker så ska följesedeln skickas till inköpsenheten via mejl
varpå dem godkänner den, trots att inköpsenheten inte har något att säga till om. Detta är något
som en eventuell administratör på verkstaden ska kunna sköta internt inom respektive verkstad
enligt en av verkstadscheferna. För flera år sedan brukade verkstadschefer försöka köpa in varor
själva, men kritiserades agerandet. För ett par år sedan skedde vissa omstruktureringar vilket
gjorde att många inköpare försvann och då insåg man plötsligt fördelar med modellen att
hantera inköp lokalt.
För närvarande finns ett lager i Alvesta där en stor del av det totala lagret förvaras. Syftet med
lagret är bra om något akut sker och man behöver reservdelar snabbt. Exempelvis gick en
drivmotor sönder och en reserv fanns på lagret och redo att skickas upp dagen efter och
problemet var löst. Om inte reserven hade funnits så hade det troligen tagit lång tid att få in en
sådan. Detta händer dock sällan, vilket gör att verkstadscheferna menar att man kan minska
detta lager och dela upp det på de befintliga verkstäderna. Dessutom kan många av delarna som
finns i detta reservlager beställas inför ett underhåll eftersom man i god tid oftast vet när och
vad för underhåll som ska genomföras. Risken finns att något blir sent.
21
De fem verkstäder som stödverksamheten för närvarande har är luftiga och det finns möjlighet
att strukturera saker mer vertikalt, vilket gör att man får mer plats för lager och reservdelar.
Dessutom finns det yta utanför verkstäderna som tillhör stödverksamheten, men som för
närvarande är outnyttjad mark.
4.1.5 Tvåvägsfordon
Tvåvägsfordon är som en vanlig maskin men med vanliga däck, vilket gör att maskinen kan
transporteras på väg och räls. För närvarande har stödverksamheten ett få antal och
verkstadscheferna tror mer på detta. De påpekar att intäkter genereras när vagnarna är på spåren
och inte i verkstaden eller på väg till uppdrag. Problemet med de klassiska vagnarna är att
transporttiderna till och från en verkstad är utdragna eftersom Infranord är lågprioriterade på
rälsen, att det inte alltid är fågelväg mellan två destinationer. Dessutom måste man ofta boka
”spårväg” cirka två veckor innan, vilket många gånger gör det omöjligt att vara klar i exakta
tider. Ibland är man klar ett par dagar tidigare och ibland senare. Som gardering bokar man
ibland två tider ifall det blir förseningar. Visserligen är det inga problem för Infranord, men hos
Trafikverket ser spåren mer otillgängliga ut än vad de egentligen är. Speciellt gynnsamma är
dessa tvåvägsfordon vid oväntade händelser då fordonen snabbt kan ta sig fram.
Den enda nackdelen med dessa fordon är att de egentligen utgörs av två tillverkare, vilket
således kräver mer underhåll jämfört med de vanliga maskinerna. Detta anses dock marginellt
och precis som man tidigare utbildat tekniker så kan man göra det igen, speciellt om man
införskaffar sig många sådana fordon. Dessutom kan det påpekas att tvåvägsfordonen rent
storleksmässigt är lika, vilket innebär att eventuella moderniseringar inte kräver större lokaler.
4.1.6 Övriga noteringar
Utöver ovan nämnda saker kan ytterligare fyra punkter nämnas. Den första är att samtliga
verkstadschefer är tydliga med att man är konkurrenskraftiga. Den andra är att det på
verkstäderna finns en tekniker med särskilt djupgående kunskaper för två typer av maskiner.
Om en ”vanlig tekniker” fastnar med ett problem så är det han med djupgående kunskaper man
vänder sig till. I många fall är han till en stor hjälp. I vissa fall får man dock vända sig till andra
experter såsom tillverkarna av maskiner, vilket är kostsamt. Alltså betydligt dyrare än om
”experten” hade löst problemet. Expertisen han fått är via utbildningar och erfarenhet.
Den tredje är att vissa delmoment av FU, exempelvis oljebyte, är något som hade kunnat göras
på plats, istället för att transportera tillbaka maskinen till en verkstad. En av verkstadscheferna
föreslår att ha folk anställda lite överallt som kan ta sådana jobb inom en timmas färd. Dessutom
går 500 personer inom Infranord till pension de kommande fyra åren och således kan det vara
fördelaktigt att ha anställda lite överallt.
22
Den fjärde punkten är att en av verkstadschefen påpekar att teknikerna i en av verkstäderna har
mycket att göra, då teknikerna där ansvarar för inköp av delar, godsmottagning och
inrapportering i PAS. Han tänker sig att man istället låter en ”inköpsavdelning” ta hand om
detta och pekar samtidigt på för- och nackdelar. Att låta teknikerna göra det gör ju att man inte
behöver inköpare. Med andra ord kan en hel lön läggas på en extra tekniker, vilket ger
incitament om någon exempelvis blir sjuk. Medan en inköpsavdelning medför att tekniker
lägger allt fokus på att underhålla maskinerna.
23
4.2 SWOT
Utifrån empirin har SWOT-faktorer identifierats och dessa presenteras med en kortare
beskrivning nedan.
Styrkor
S1 (Konkurrenskraftiga) - Infranord och stödverksamheten har för närvarande fem verkstäder
där samtliga anses ha likartade resurser och kompetenser. Eventuella förändringar inom
Infranord eller utbyten av system påverkar alla på samma sätt och man behöver inte oroa sig
för att det krävs olika utbildningar eller olika typer av implementering i olika verkstäder.
Stödverksamheten har således en stabil grund och är dessutom väldigt konkurrenskraftiga.
S2 (PAS-systemet) - PAS systemet som Infranord använder sig utav är väldigt funktionellt och
täcker de behov som Infranord behöver. Systemet har därtill flertalet funktioner som för
närvarande inte utnyttjas eller används på fel sätt.
Svagheter
W1 (Ineffektiva planeringsprocesser) - Processen från början till slut för ett underhåll är
överlag väldigt utdragen och går igenom många onödiga steg. I många fall tvingas processen
börja om från början om den vid något steg inte tar sig vidare, exempelvis om en verkstadschef
inte kan ta emot uppdraget.
W2 (Utdragna inköpsprocesser) - Inköpsprocessen för bland annat reservdelar är utdragen.
Det är för mycket fram och tillbaka mellan diverse enheter som ska godkänna inköpet. Vissa
av enheterna har dessutom inget att säga till om utan det ligger i ren byråkrati sedan lång tid
tillbaka.
W3 (Användarvänligheten i PAS) - PAS är ett väldigt stabilt och funktionellt program.
Dessvärre är användarvänligheten betydligt sämre och väldigt svårhanterligt. Detta leder bland
annat till att vissa saker inte rapporteras in korrekt eller är ofullständiga. Vilket leder till att
andra delar i verksamheter blir ineffektiva.
W4 (Verkstädernas arbetssätt) - Kompetensen och resurserna mellan verkstäderna är
likartad. Däremot finns det skillnader i arbetssätt hos teknikerna och verkstadscheferna vad
gäller diverse inrapportering i PAS samt inköp som görs. Detta innebär bland annat att man i
en verkstad kan se detaljer för ett slutfört uppdrag medan samma inte gäller i en annan.
Möjligheter
O1 (Tvåvägsfordon) - Tvåvägsfordon gör det möjligt för maskinerna att transporteras både på
räls (vid arbete och transport) samt på väg för transport till och från arbete. Fördelarna med
24
denna typ av maskiner beror på att Infranord är lågprioriterade på rälsen eftersom trafiken går
före. Detta gör att en maskin som ska förflytta sig från A till punkt B kan ta mycket längre tid
jämfört med om den transporteras via väg. För närvarande är majoriteten av Infranords
underhållsmaskiner inte tvåvägsfordon.
O2 (Repetitiva underhåll) - Många av underhållen som genomförs innehåller repetitiva
delmoment. PAS-systemet tillåter att man utöver rapportering av den totala uppdragstiden även
har möjlighet att rapportera in tid för de olika delmomenten. Detta görs för närvarande inte, och
skulle detta göras så bygger man succesivt ett ”lager” för flertalet delmoment som ofta
uppkommer i framtiden. Genom att ha detta lagrat kan man således lättare uppskatta ett
kommande uppdrags omfattning, vilket gör att tidsplaneringen optimeras.
O3 (Utveckla lager) - För närvarande finns ett lager i Alvesta. Genom att avveckla detta och
låta reservdelar finnas på olika verkstäder så sparar man in pengar. Plats finns på verkstäderna
och dessutom är Alvesta inte den mest optimala platsen rent geografiskt. Eftersom man bör vara
placerad så nära alla verkstäder som möjligt om man ska ha ett lager.
O4 (Biträdande verkstadschef) - Det finns resurser för att införa en ny position under
respektive verkstadschef. Förslaget är en ”administratör” eller ”biträdande verkstadschef”. Den
exakta omfattningen för denna position behöveras analyseras, men förslaget är att personen
ansvarar för samtliga inköp, rapporteringar och så vidare, vilket gör att teknikerna kan fokusera
på sitt. Samtidigt skapar detta en bättre struktur.
O5 (Reduktion av underhåll) - Vissa specifika delar av underhåll utförs ett bestämt antal
gånger under ett år. Det finns dock inget underlag som visar på varför det ska genomföras just
detta antal gånger. Möjlighet finns således att reducera mängden underhåll för att spara in
kostnader samtidigt som maskinerna jobbar mer ute på räls och Infranord generar högre
intäkter.
O6 (Underhåll ute på plats) - Det finns incitament till att ha anställda lite var som helst i
Sverige. Vissa delar av ett underhåll kan exempelvis genomföras på plats istället för att
transportera maskinerna tillbaka till verkstaden. Skulle man därför ha anställda lite var som
helst så är det högst troligt att någon befinner sig i närheten och kan åka ut.
Hot
T1 (Konkurrenter) - Det händer att man får uppdrag, men saknar reservdelar och/eller tid.
Detta gör att man outsourcar underhåll eller delar av underhåll till konkurrenter. Detta visar på
att konkurrenternas kompetens är likvärdig med Infranord även om konkurrenterna inte är lika
stora eller konkurrenskraftiga.
25
T2 (Fokus på individuella enheter) - Inte alla chefer är överens, men överlag finns ett visst
fokus på vad en viss verkstad lyckas få för siffror istället för helheten. Någon av cheferna menar
att det finns incitament till att öppna ytterligare en verkstad eftersom helheten för Infranord
skulle bli positiv även om stödverksamheten skulle få en negativ siffra. I slutändan är detta ett
hot eftersom att man ska sträva efter en gemensam anda och prestera för hela Infranord och inte
för delar eller vissa enheter av Infranord.
T3 (Djupgående kunskap) - Utöver de flesta tekniker som arbetar på verkstäderna finns ibland
en tekniker med särskilda djupgående kunskaper för vissa typer av maskiner. Om en ”vanlig”
tekniker fastnar med ett problem så kan man i de flesta fallen vända sig till den med särskilda
kunskaper. Alternativen är att vända sig till tillverkarna av maskinerna vilket är mycket
kostsamt. Detta utgör ett hot eftersom denna person skulle kunna försvinna eller bli sjukskriven.
De djupgående kunskaperna har personen erhållit genom kortare utbildning, vilket är en
utbildning som samtliga tekniker har möjlighet att genomgå. Detta skulle även leda till att
samtliga tekniker kan lösa fler problem och således med tiden skapar sig mer erfarenhet.
T4 (Byråkratisk organisation) - Ser man till stödverksamheten bygger mycket av
arbetsprocedurerna på byråkrati vilket medför hög ineffektivitet.
I Tabell 6 nedan har samtliga faktorer strukturerats i en klassisk SWOT tabell.
Tabell 6: SWOT-analysen av stödverksamheten utifrån empirin.
Styrkor (S) Svagheter (W)
(S1) Konkurrenskraftiga (W1) Ineffektiva planeringsprocesser
(S2) PAS-systemet (W2) Utdragna inköpsprocesser
(W3) Användarvänligheten i PAS
(W4) Verkstädernas arbetssätt
Möjligheter (O) Hot (T)
(O1) Tvåvägsfordon (T1) Konkurrenter
(O2) Repetativa underhåll (T2) Fokus på individuella enheter
(O3) Utveckla lager (T3) Djupgående kunskap
(O4) Ny biträdande verkstadschef (T4) Byråkratisk organisation
(O5) Reduktion av underhåll
(O6) Underhåll ute på plats
26
4.3 AHP
Under följande sektion har AHP-metoden tillämpats på SWOT-analysen. Om inget annat anges
har en den linjära skalan använts. Tabell 7 nedan visar på de olika SWOT-gruppernas
betydelsegrad sinsemellan. Vid analysen kan det exempelvis observeras att utifrån
definitionerna i Tabell 1 så anses Hot (T) vara ”aning till förmån över” Styrkor (S). Med andra
ord anses Hoten prägla stödverksamheten aningen mer än Styrkorna.
Tabell 7: AHP-analys av de olika SWOT grupperna.
SWOT Grupper S W O T Betydelsegrad
Styrkor (S) 1,000 0,200 0,250 0,333 0,064
Svagheter (W) 5,000 1,000 2,000 3,000 0,395
Möjligheter (O) 5,000 0,500 1,000 4,000 0,377
Hot (T) 3,000 0,333 0,250 1,000 0,164
CR = 0,084 ∑ = 27,867
Tabell 7 antyder således att Svagheter (W) och Möjligheter (O) är mer betydande än de andra
två. Utifrån denna tabell innebär det således att man ska fokusera mer på dessa grupper som
visar på högre betydelsegrad.
Tabell 8: AHP-analys av Styrkorna (S).
Styrkor S1 S2 Betydelsegrad
(S1) Konkurrenskraftiga 1,000 3,000 0,750
(S2) PAS-systemet 0,333 1,000 0,250
CR = 0 ∑ = 5,333
Tabell 8 visar den parvisa jämförelsen inom gruppen Styrkor. Nedan, i Tabell 9 följer samma
analys fast för gruppen svagheter.
Tabell 9: AHP-analys av Svagheterna (W).
Svagheter W1 W2 W3 W4 Betydelsegrad
(W1) Ineffektiva planeringsprocesser 1,000 1,000 5,000 6,000 0,445
(W2) Utdragna inköpsprocesser 1,000 1,000 4,000 4,000 0,342
(W3) Användarvänligheten i PAS 0,250 0,200 1,000 0,333 0,061
(W4) Verkstädernas arbetssätt 0,167 0,250 3,000 1,000 0,151
CR = 0,078 ∑ = 29,200
27
Utifrån Tabell 9 kan man exempelvis dra slutsatsen att W1 och W2 väger ungefär lika medan
både W1 och W2 får anses väga starkt över W3 och W4 då de individuella parvisa
jämförelserna genomförts. Detta återspeglas sedan i betydelsegraden som är högre för W1 och
W2.
Vidare genomförs samma analys för grupperna möjligheter och hot. Resultaten presenteras i
Tabell 10 respektive Tabell 11.
Tabell 10: AHP-analys av möjligheterna (O).
Möjligheter O1 O2 O3 O4 O5 O6 Betydelsegrad
(O1) Tvåvägsfordon 1,000 2,000 0,333 0,250 3,000 5,000 0,192
(O2) Repetitiva underhåll 0,333 1,000 0,167 1,000 2,000 4,000 0,141
(O3) Utveckla lager 2,000 7,000 1,000 8,000 2,000 4,000 0,399
(O4) Biträdande verkstadschef 0,250 1,000 0,125 1,000 0,500 2,000 0,081
(O5) Reduktion av underhåll 1,000 0,500 0,500 3,000 1,000 3,000 0,150
(O6) Underhåll ute på plats 0,200 0,250 0,200 0,250 0,333 1,000 0,037
CR = 0,065 ∑ = 60,192
Tabell 11: AHP-analys av hoten (T).
Hot T1 T2 T3 T4 Betydelsegrad
(T1) Konkurrenter 1,000 0,200 0,500 0,111 0,049
(T2) Fokus på individuella enheter 6,000 1,000 5,000 0,125 0,331
(T3) Djupgående kunskap 0,333 0,250 1,000 0,143 0,047
(T4) Byråkratisk organisation 9,000 7,000 4,000 1,000 0,573
CR = 0,025 ∑ = 36,662
Utifrån Tabell 10 kan man exempelvis dra slutsatsen att O3 har aningen högre betydelsegrad
jämfört med övriga möjligheter. Ur Tabell 11 ser man att T4 har en mycket hög betydelsegrad
inom den gruppen följt av T2.
Slutligen kombineras de inbördes gruppernas betydelsegrad med faktorernas betydelsegrad
inom respektive grupp för att se faktorernas totala betydelsegrad. Resultatet presenteras i Tabell
12 nedan.
28
Tabell 12: Totala betydelsegrader för de olika SWOT faktorerna med hjälp av AHP.
SWOT
Grupp
Gruppens
betydelsegrad SWOT Faktorer
Faktorns
betydelsegrad
inom gruppen
Faktorns
totala
betydelsegrad
Styrkor 0,064 Konkurrenskraftiga 0,750 0,048
PAS-systemet 0,250 0,016
Svagheter 0,395
Ineffektiva planeringsprocesser 0,445 0,176
Utdragna inköpsprocesser 0,342 0,135
Användarvänlighet i PAS 0,061 0,024
Verkstädernas arbetssätt 0,151 0,060
Möjligheter 0,377
Tvävägsfordon 0,192 0,073
Repetitiva underhåll 0,141 0,053
Utveckla lager 0,399 0,150
Biträdande verkstadschef 0,081 0,031
Reduktion av underhåll 0,150 0,056
Underhåll ute på plats 0,037 0,014
Hot 0,164
Konkurrenter 0,049 0,008
Fokus på individuella enheter 0,331 0,054
Djupgående kunskap 0,047 0,008
Byråkratisk organisation 0,573 0,094
I Tabell 12 har den med högst totala betydelsegrad i respektive grupp fetmarkerats. Utifrån
Tabell 12 kan de konstateras att de faktorer som bör prioriteras är ”Ineffektiva
planeringsprocesser” följt av ”Utdragna inköpsprocesser” och ”Byråkratisk organisation” med
betydelsegraderna 0,190, 0,158 respektive 0,112. I procentform blir detta cirka 19, 16
respektive 11 procent.
Vidare kan det observeras att faktorn ”Byråkratisk organisation” som hade den högst
individuella betydelsegraden inom grupperna inte hamnar på först plats. Vilket beror på att
gruppen Hot hade relativt låg betydelsegrad grupperna sinsemellan.
4.3.1 AHP med kvadratisk skala
I Tabell 14 nedan presenteras det totala resultatet med den kvadratiska skalan. Samma värden
som gav godkänd signifikans med den linjära skalan har tillämpats, dock med skillnaden att
den kvadratiska skalan utnyttjats. Motsvarande CR värden presenteras i Tabell 13.
29
Tabell 13: CR värden för matriserna med den kvadratiska skalan.
Matris CR
SWOT Grupper 0,307
Styrkor 0,000
Svagheter 0,345
Möjligheter 0,389
Hot 0,420
Utifrån Tabell 13 går det att dra slutsatsen att resultatet inte är signifikant med den kvadratiska
skalan. De totala betydelsegraderna presenteras i Tabell 14. Resultatet i allmänhet är likt
resultatet med den linjära skalan. Dock ser man att faktorer som tidigare haft en hög
betydelsegrad blir ännu högre med den kvadratiska skalan, och faktorer med lågt värde blir
lägre.
Tabell 14: Totala betydelsegrader för SWOT faktorerna med den kvadratiska skalan.
SWOT
Grupp
Gruppens
betydelsegrad SWOT Faktorer
Faktorns
betydelsegrad
inom gruppen
Faktorns
totala
betydelsegrad
Styrkor 0,013 Konkurrenskraftiga 0,900 0,012
PAS-systemet 0,100 0,001
Svagheter 0,421
Ineffektiva planeringsprocesser 0,582 0,245
Utdragna inköpsprocesser 0,314 0,132
Användarvänlighet i PAS 0,011 0,005
Verkstädernas arbetssätt 0,093 0,039
Möjligheter 0,456
Tvävägsfordon 0,172 0,079
Repetitiva underhåll 0,097 0,044
Utveckla lager 0,607 0,277
Biträdande verkstadschef 0,028 0,013
Reduktion av underhåll 0,090 0,041
Underhåll ute på plats 0,006 0,003
Hot 0,110
Konkurrenter 0,006 0,001
Fokus på individuella enheter 0,293 0,032
Djupgående kunskap 0,006 0,001
Byråkratisk organisation 0,695 0,076
30
5 Diskussion I följande sektion diskuteras arbetet som helhet. Resultatet lyfts fram och diskuteras i
förhållande till frågeställningarna.
Syftet för detta arbete var bland annat att utföra en analys med hjälp av hybridmodellen och
resultatet ska i sin tur visa på de fördelar som ramverket medför jämfört med att enbart utföra
en SWOT. Helms (2010) påpekar att SWOT fortsatt är en av de mest användbara modellerna
trots dagens mer komplexa företag jämfört med tidigare. Den har ett visst värde på grund av sin
enkelhet och tydlighet. Utifrån Tabell 6 ser man de identifierade faktorerna, men inte mer. Med
anledning av detta menar Helms att det kan vara bra att använda andra verktyg som kompleterar
ramverket och gör resultatet mer trovärdigt och användbart i och med komplexiteten i många
av dagens företag. Utifrån resultatet går det tydligt att se att de kvantifierade faktorerna
illustrerar ett värde på deras betydelsegrad, vilket med andra ord är ett mått på hur de bör
prioriteras i förhållande till varandra. Det går exempelvis utifrån resultatet att dra slutsatsen att
faktorn ”utveckla lager” bör prioriteras mycket mer jämfört med faktorn ”biträdande
verkstadschef”. I procentform cirka fem gånger mer. Detta arbete exkluderar dock
kostnadsfaktorn och i praktiken kräver faktorn ”utveckla lager” troligen mycket kostnader,
däribland byggfirmor och initiala investeringskostnader. Medan faktorn biträdande
verkstadschef inte kräver några resurser förutsatt att personen som anställs är kompetent inom
området och inte behöver utbildas. Med andra ord skulle man i praktiken kunna införa en tredje
kostnadsdimension i hierarkin enligt metodiken för AHP för att på så vis se hur pengar kan
allokeras. Andra dimensioner skulle kunna vara tid eller personal då effektiviseringar av
företag, processer eller organisationer alltid kräver någon form av resurser som måste fördelas.
Sammantaget går det att säga att den huvudsakliga frågeställningen F1 är besvarad. Vilket
egentligen inte är förvånande i och med att hybridmodellen har utifrån nuvarande forskning
mycket god generaliserbarhet. Detta arbete fyller dock ett litet gap där man specifikt tillämpat
ramverket i en stödverksamhet inom verkstadsbranschen, vilket det inte hittats några tidigare
studier kring.
Den andra frågeställningen kretsar kring hur stödverksamheten skulle kunna använda detta
resultat för att bli mer effektiva. Ur Tabell 12 kan man tydligt se hur olika faktorer påverkar
och vad som således borde prioriteras. Faktorer såsom ”pas-systemet”, ”djupgående kunskap”
och ”underhåll ute på plats” får en mycket låg betydelsegrad och således saknar betydelse och
borde förbises. Faktorer som får höga betydelsegrader och som dessutom verkar ha ett samband
är ”ineffektiva planeringsprocesser”, ”utdragna inköpsprocesser” och ”byråkratisk
organisation”. Denna studie föreslår således att se över stödverksamheten och hur man hanterar
31
både planeringsprocesser och inköpsprocesser. Enligt studien ligger byråkratin bakom en stor
del av ineffektiviteten inom stödverksamheten. En biträdande verkstadschef som ansvarar för
många av dessa moment kan vara lösningen trots att faktorn ”Biträdande verkstadschef” fick
en låg betydelsegrad enligt analysen. Man måste släppa byråkratin och förlita sig på de
anställdas kompetenser. Något man även bör se över är möjligheterna att omstrukturera lagret
med tanke på att faktorn ”Utveckla lager” fick en hög betydelsegrad. Om man dessutom
tillämpar litteraturen kring SWOT som menar att styrkor ska användas för att ta fördel av
möjligheter samtidigt som hoten undviks. Samt att möjligheter används för att övervinna
svagheter och minimera hoten så finns tydliga samband. Litteraturen (Tahernejad, 2011)
föreslår i sådant fall att strategin för effektivisering av stödverksamheten bör vara att
konkurrenskraften utnyttjas för att utveckla lagret vilket bidrar till att minimera byråkratin.
Vidare ska lagret utvecklas för att övervinna de ineffektiva planerings- och inköpsprocesserna
vilket också minimerar byråkratin.
Vid användandet av AHP har signfikansmåttet CR inkluderats. CR mäter enkelt uttryckt hur
konsekventa de parvisa jämförelserna är i förhållande till varandra. Med andra ord, om man vill
jämföra A med B och B med C och anser att A är dubbelt så stor som B och B dubbelt så stor
som C så borde en jämförelse av A med C vara fyra gånger så stor för att vara helt konsekvent.
Om man dessutom vänder på det och vill jämföra C med B och B med A, så bör man dra
slutsatsen att C är hälften så stor som B och B är hälften så stor som A samt att C är en fjärdedel
av A. Om detta uppstår så är man helt konsekvent och då är värdet av CR = 0. Nivån av
signifikans (ökat värde på CR) kan med andra ord rubbas på två olika sätt. Det ena är att man
inte är matematiskt konsekvent, vilket skulle kunna innebära att vid jämförelser så är A dubbelt
så stor som B och B dubbelt så stor som C, men A är t.ex. tre eller fem gånger så stor som C
istället för fyra. Det andra är att man vid en första jämförelse prioriterar A före B och B före C,
men vid den andra jämförelsen prioriterar A före C och C före B. CR måttet tillåter en viss nivå
av ”orimligheter”, vilket uppstår mer frekvent ju fler alternativ det är i en matris som ska
jämföras (Gottfried, 2018; Lee, 2018; Gorener, 2012; Boraij, 2011). I detta arbete utfördes de
parvisa jämförelserna vid två tillfällen där respektive tillfälle utgjorde varsin del i den
övertriangulära matrisen respektive undertriangulära. Detta för att helt enkelt uppnå en viss
rimlighet i analysen jämfört med att bara utföra analysen en gång och därefter fylla i motsatta
värden och per automatik uppnå CR=0.
Metoden att dela upp de parvisa jämförelserna i de två trianglarna i matrisen kan användas i
andra syften med tanke på definitionen av CR. I ett företag eller organisation som står inför
förändringar så är det viktigt att exempelvis ledningen är överens kring vad som bör prioriteras.
Med andra ord skulle två personer i en ledning kunna utföra de parvisa jämförelserna. En gör
den övertriangulära, medan den andra gör den undertriangulära. Om personerna tänker helt
32
olika kring vad som bör prioriteras och vilken grad så kommer detta generera ett högt CR värde.
Om de å andra sidan tänker väldigt likartat så kommer detta generera ett lågt CR värde. Ett högt
CR värde skulle då innebära att man behöver ha diskussioner kring varför man ser så olika på
framtiden (vad som bör prioriteras) och försöka åtgärda detta. I stödverksamhetens fall skulle
man kunna utföra metoden med två verkstadschefer åt gången.
Lootsma (1989), Entani (2012) och Franek (2014) påpekar att val av skala kan vara betydande
i och med att det är den subjektiva bedömningen hos en individ som genomför de parvisa
jämförelserna. De diskuterar däremot inte mer än så. I detta arbete har en linjär och kvadratisk
skala använts för att undersöka när respektive är lämplig att använda. Vid användandet av den
kvadratiska skalan uppnådes inte godkänd signifikansnivå. Detta berodde på att man inte
lyckades vara tillräckligt konsekvent enligt den tidigare definitionen av CR. En högre skala
innebär ett högre krav på att vara konsekvent för att uppnå godkänd signifikansnivå. Givet att
man lyckas uppnå godkänd signifikansnivå med en kvadratisk skala så skulle resultatet bli
ungefär detsamma. Skillnaden skulle synas i värdet på betydelsefaktorerna, där värdet på
faktorer som redan är höga skulle öka och värdet på de med låg betydelsegrad skulle minska,
vilket återspeglas i skillnaden mellan Tabell 14 och 12. Två fördelar med detta uppstår. Det ena
är att resultatet med en kvadratisk skala i högre grad är mer signifikant och det andra är att
faktorer med höga betydelsegrader skulle synas ännu tydligare. Det sistnämnda är något som
Franek (2014) påpekat i sin studie i och med att det kan vara av intresse om man enbart är ute
efter att välja några få alternativ bland många, och således vill att alternativen sticker ut. Vidare
innebär en kvadratisk skala att betydelsegraderna förändras som tidigare nämnt. Detta skulle
kunna få signifikanta förändringar om man tillexempel involverar en tredje kostnadsdimension
i ramverket och vill använda betydelsegraderna som ett mått på hur resurserna ska fördelas. För
att besvara frågeställningen F3 är således rekommendationen att använda en kvadratisk skala
om man är ute efter ett i högre grad signifikant resultat. Däremot bör man vara mycket försiktig
när man involverar resurser av olika slag och har för avsikt att låta betydelsegraderna
representera hur resurserna ska fördelas.
Slutligen kan generaliserbarheten i detta arbete diskuteras. Tillämpningen av hybridmodellen
har en mycket god generaliserbarhet med tanke på att det är en väl etablerad modell som testats
i många fall och sammanhang. Detta arbete blir således ytterligare ett utfall där man uppnått
godkänd signifikans. Rekommendationerna riktade mot stödverksamheten har låg
generaliserbarhet i och med att dessa baseras på empiri av och till den specifika verksamheten.
Dessutom är de parvisa jämförelserna baserade på författarens subjektiva bedömning, vilket
innebär att rekommendationerna skulle kunna bli annorlunda om en annan person utför dessa.
I detta arbete efterfrågade dock uppdragsgivaren författarens subjektiva bedömning vid
utförandet av de parvisa jämförelserna.
33
6 Slutsatser Genom att applicera AHP på en SWOT har man lyckades härleda betydelsegrader för de olika
faktorerna, vilket är en tydlig fördel jämfört med att utföra en SWOT självständigt.
Hybridmodellen agerar som underlag när man ska ta beslut kring vad som bör prioriteras.
Resultatet pekar på att byråkratin i stödverksamheten medför ineffektivitet och således är det
faktorer som medför detta som borde ses över.
Arbetet föreslår att hybridmodellen kan användas för att undersöka i vilken grad exempelvis
två individer är överens då man utför de parvisa jämförelserna. I stödverksamhetens fall skulle
detta kunna vara två verkstadschefer som vill undersöka om man prioriterar likartat. Med
anledning av att det är viktigt med en gemensam målbild innan man vidtar stora förändringar i
en verksamhet.
Slutligen rekommenderar arbetet en kvadratisk skala om man vill erhålla en högre signifikans
på analysen. Detta medför dock att man måste vara mer konsekvent, vilket inte alltid är optimalt
eftersom omförsök kräver tid. Den kvadratiska skalan rekommenderas om det finns ett intresse
i att lyfta fram faktorer med höga betydelsegrader, vilket kan vara aktuellt då man vill välja få
alternativ. Däremot bör man beakta försiktighet om man vill att betydelsefaktorerna ska vara
ett mått på hur resurser ska allokeras.
34
7 Referenser Alves, I., S., A. (2016). To be Lean or Not to Be Lean: Developing a strategic Plan for a
Nutraceutical Startup in Sweden. KTH Industrial Engineering and Management.
Arsel, Z. (2017). Asking questions with reflexive focus: A Tutorial on Designing and
Conducting Interviews. Journal of Consumer Research, 44(4), 939-948.
Benitez, J. et al. (2011). Achieving matrix consistency in AHP through linearization. Applied
Mathematical Modelling, 35(9), 4449-4457.
Blomkvist, P., Hallin, A. (2015). Metod för teknologer – Examensarbete enligt 4-fasmodellen.
Studentlitteratur AB, Lund.
Borajee, M., Siamak., H., Y. (2011). Using the AHP-ELECTREIII integrated method in a
competitive profile matrix. International Conference on Financial Management and
Economics 2011.
Chang, H., Huang, W. (2006). Application of quantification SWOT-analytical method.
Mathematical and Computer Modelling, 43(1-2), 158-169.
Collis, J., Hussey, R. (2014). Business Research. 4th ed. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
David F. (2013). Strategic Management. Concepts and Cases. Harlow: Pearson Education
Ltd.
Dimovski, V. et al. (2012). Sun Tzu’s ”The Art of War” and Implications for Leadership:
Theoretical Discussion.
Eddy, S., Bloemraad, I. 2015. A SWOT Analysis of multiculturalism in Canada, Europé,
Mauritius, and South Korea. American Behavioral Scientist, 59(6), 619-636.
Eisenhardt M., K., Graebner E., M. (2007). Theory building from cases: opportunities and
challenges. Academy of Management Journal, 50(1), 25-32.
Entani, T., Sugihara, K. (2012). Uncertainty index based interval assignment by Interval AHP.
European Journal of Operational Research, 219(2), 379-385.
Franek, J., Kresta, A. (2014). Judgement scales and consistency measure in AHP. Procedia
Economics and Finance, 12, 164-173.
35
Gorener, A. (2012). Comparing AHP and ANP: An Application of Strategic Decision Making
in a Manufacturing Company. International Journal of Business and Social Science, 3(11),
194-208.
Gottfried, O. et al. (2018). SWOT-AHP-TOWS analysis of private investment behavior in the
Chinese biogas sector. Journal of Cleaner Production, 184, 632-647
Harker, T., P., Vargas., G., L. (1987). The theory of ratio scale estimation: Saaty’s analytic
hierarchy process. Management Science, 33(11), 1383-1403.
Hayes, J. (2014). The Theory and Practice of Change Management. 4th edition. Palgrave
Macmillian.
Helms M. M., Nixon, J. (2010). Exploring SWOT analysis – where are we now?. Journal of
Strategy and Management, 3(3), 215-251.
Infranord. (2018). Om Infranord. Infranords erbjudande. Hämtad på:
http://www.infranord.se/om-infranord/infranords-erbjudande/ (2018-03-09)
Ishizaka, A., Labib, A. (2011). Review of the main developments in the analytic hierarchy
process. Expert Systems with Applications, 38(11), 14336-14345.
Jalvemo, M. (2007). Att använda omvärldsanalys för att identifiera efterfrågan och behov av
miljöteknik – en metodstudie. Industriell Ekologi KTH.
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2006). Exploring Corporate Strategy. Harlow:
Pearson Education Ltd.
Kaplan, R., S., Norton, D., P. (2004). The strategy map: guide to align intangible assets.
Strategy & Leadership, 32(5), 10-17.
Kim, N., Park, J., Choi, J. (2017). Perceptual differences in core competencies between
tourism industry practitioners and students using Analytic Hierarchy Process (AHP). Journal
of Hospitality, Leisure, Sport & Tourism Education, 20, 76-86.
Kotler, P., Armstrong, G., Parment, A. (2016). Principles of marketing. Scandinavian edition.
2nd edition. Pearson Education Limited.
Kurttila et al. (2000). Utilizing the analytic hierarchy process (AHP) in SWOT analysis – a
hybrid method and its application to a forest-certification case. Forest Policy and Economics,
1(1), 41-52.
36
Lawrence G., H. (2006). Obstacles to Effective Strategy Implementation. Organizational
Dynamics, 35(1), 12-31.
Lee, S., S., Chung, K., Y. (2018). A study on development strategy of Korean hidden
champion firm: Focus on SWOT/AHP technique utilizing the competitiveness index. Journal
of International Entrepreneurship.
Lootsma (1989). Conflict resolution via pairwise comparison of concessions. European
Journal of Operational Research, 40(1), 109-116.
Martins et al. (2013). Water resources management in southern Europé: Clues for a research
and innovation based regional hypercluster. Journal of Environmental Management, 119, 76-
84.
Meskandahl, S. (2010). The influence of business strategy on project portfolio management
and its success – A conceptual framework. International Journal of Project Management,
28(8), 807-817.
Nouri et al. (2008). Environmental management of coastal regions in the Caspian Sea.
International Journal of Environmental Science & Technology, 5(1), 43-52.
Scolozzi, R. et al. (2014). Ecosystem services based SWOT analysis of protected areas for
conservation strategies. Journal of Environmental management, 146, 543-551.
Shi, Y. et al. (2009). Cutting-Edge Research Topics on Multiple Criteria Decision Making.
Shinno, H. et al. (2006). Quantitative SWOT analysis on global competitiveness of machine
tool industry. Journal of Engineering Design, 17(3), 251-258.
Skokan, K., Pawliczek, A., Piszczur, R. (2013). Strategic Planning and Business Performance
of Micro, Small and Medium-Sized Enterprises. Journal of Competitiveness, 5(4), 57-72.
Srdjevic, Z., Bajcetic, R., Srdjevic, B. (2012). Identifying the Criteria Set for Multicriteria
Decision Making Based on SWOT/PESTLE Analysis: A Case Study of Reconstructing A
Water Intake Structure. Water Resources Management, 26(12), 3379-3393.
Taghavifard, T., T. et al. (2018). An extension of Fuzzy SWOT Analysis: An Application to
Information Technology.
Tahernejad, M., T., Khalokakaie, R., Ataei, M. (2011). Determining proper strategies for
Iran’s dimensional stone mines: a SWOT-AHP analysis. Arabian Journal of Geoscience 6(1),
1-11.
37
Voss C., et al. (2002). Case research in operations management. International Journal of
Operations & Production Management, 22(2), 195-219.
Xiao, Y., Watson, M. (2017). Guidance on conducting a Systematic Literature Review.
Journal of Planning Education and Research, 1-20.
Zhang, Z., Xinbao, L., Shanlin, Y. (2009). A Note on the 1-9 Scale and Index Scale In AHP.