toàn bộ các bài tập tình huống

I. KHOA HỌC QUẢN LÝ

1. Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh là tư tưởng chủ đạo cơ bản của mỗi doanh nghiệp để bảo đảm doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, phát triển và trường tồn.

Ví dụ:

- Triết lý kinh doanh của Công ty Điện khí Matsushita: "Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước". "Quán triệt kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng".

- Ở doanh nghiệp Honda: "Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo", "Dùng con mắt sáng của thế giới mà nhìn vào vấn đề".

- Công ty Máy tính điện tử IBM của Mỹ: "Thực hiện triệt để nhất yêu cầu của người tiêu dùng".

- Triết lý kinh doanh - chí cốt làm giàu của Bạch Thái Bưởi (một doanh nhân nổi tiếng của Việt Nam đầu thế kỷ XX) là vì đạo lý: "Chỉ dân giàu thì nước mới giàu được".

Câu hỏi thảo luận:

1. Hãy giải thích cơ sở triết học, cơ sở tâm lý, sự cần thiết (vai trò, tác dụng thực tiễn) của triết lý kinh doanh của những doanh nghiệp nêu trên!

2. Nếu là người quản lý (chủ) của một doanh nghiệp, bạn thấy cần xây dựng cho doanh nghiệp triết lý kinh doanh cơ bản gì?

2. Triết lý kinh doanh của Bạch Khuê

Bạch Khuê là người thời Chu, có phương châm "lạc quan thời biến" (vui nhìn tình hình biến đổi) chủ trương "người bỏ ta lấy, người lấy ta đưa", cụ thể là "phàm mùa gặt thì mua thóc lúa, bán tơ lụa, mùa tằm thì mua sợi bông, bán lương thực. Sao Thái âm đóng ở cung Mão là được mùa, năm sau sẽ đói kém; đóng ở cung Ngọ thì bị hạn, năm sau sẽ khá, tới cung Tý là đại hạn, sang năm sẽ khá. Bị lũ lụt mà sao Thái âm tới cung Mão, nên tích trữ gấp đôi mọi năm. Muốn lãi nhiều thì mua thóc thường, có vốn lớn, mua gạo ngon. Bình thường ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo, cùng vui cùng khổ với tôi tớ trong nhà, gặp thời cơ thì chụp như thú dữ vồ chim. Bạch Khuê thường nói: "Trong việc buôn bán, ta theo mưu kế Y Doãn, Lã Vọng

dùng binh như Tôn Tử, Ngô Khởi, dùng lối trị nước của Thượng Ưởng... dẫu muốn học thuật của ta cũng không học được. Vì vậy người ta nói rằng Bạch Khuê là ông tổ của "thuật trị sinh.

Thuật trị sinh của Bạch Khuê là thông qua tình hình biến đổi của thị trường, biến động của hàng hoá mà thi hành quyết sách kinh doanh. Tư tưởng "người bỏ ta lấy, người lấy ta đưa" là tư tưởng chủ đạo của Bạch Khuê. Nó cũng giống như "hàng đắt thì bán ra như đất bụi, hàng rẻ thì mua vào như châu báu" của Đào Chu Công. Vì "người bỏ ta lấy" tất nhiên là "lấy" hàng hoá giá rẻ. "Người lấy ta đưa" thì cũng là "đưa" những hàng hoá giá cao mà mọi người tranh nhau mua vào.

Lúc mua bán hàng hoá, Bạch Khuê cũng thấy rằng việc mất mùa lương thực không có nghĩa là mất mùa về các sản phẩm nông nghiệp khác. Vì vậy, năm được mùa thì mua lương thực giá rẻ, bán tơ lụa, tẩm giá cao ra; năm mất mùa thì bán lương thực tích trữ với giá cao đồng thời mua bông, tơ với giá rẻ vào. Và một khi đưa ra quyết sách thì phải làm nhanh như sét nổ, gió cuốn, không được chần chừ, chớp lấy thời cơ.

Về phương pháp dùng người, Bạch Khuê yêu cầu kinh doanh phải có đủ đức tính "có thể ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo, cùng sướng cùng khổ với tôi tớ". Bản thân ông cũng tiết kiệm chi tiêu cho sinh hoạt để đưa tất cả tiền bạc vào kinh doanh, trực tiếp tham gia lao động với người làm, ngày đêm làm việc vất vả và khẩn trương, đưa kinh doanh tới thành công.

Về việc chọn lựa hàng hoá kinh doanh, Bạch Khuê chủ trương "mua thóc thường" không mua thóc cao cấp bởi thị trường nhỏ hẹp, vốn quay vòng chậm, còn thóc thường dân "lấy cái ăn làm trời" nên không thể thiếu một khắc. Tuy giá rẻ, lợi nhuận trên từng đơn vị nhỏ nhưng thị trường rộng lớn bán được số lượng lớn, thu được tổng số lợi nhuận lớn. Đó là nguyên tắc "lãi ít, bán nhiều, lợi lớn".

Người đời sau khen các đại thương nhân Đào Chu Công và Bạch Khuê thời Tiên Tần, biết thuận ứng với trời, mua bán có đạo, thu nhiều lợi nhuận, lãi ít - bán nhiều, chẳng những trở nên giàu có mà còn được tiếng thơm. Triết lý kinh doanh của họ cũng được thương nhân thành công ở các đời sau là "thương nhân thành luật lương thiện" - kinh doanh thành thật, hiểu được tín nghĩa, vui làm điều thiện, thích giúp đỡ người nghèo.

(Theo Bùi Văn Quang)

Thời báo Kinh tế Việt Nam,

Số 3, ngày 4 - 1 - 2003


1. Qua triết lý kinh doanh ở trên, anh (chị) có thể học tập được những ý tưởng cơ bản gì trong kinh doanh của Bạch Khuê về:

a) Phân tích chớp thời cơ và biến nó thành vàng.

b) Thuật dùng người.

c) Thuật tạo vốn.

d) Nguyên tắc kinh doanh "lãi ít, bán nhiều, lợi lớn".

2. Có những điểm nào trái với quan điểm kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay. Tại sao?

3. Triết lý và văn hoá kinh doanh

của Matsushita Konosuke

Matsushita được nhân dân Nhật Bản gọi là "Thần kinh doanh". Ông sinh năm 1894, mất năm 1989.

Lúc nhỏ đi làm thuê lấy 2 bữa ăn thay lương. Đến năm 16 tuổi đi làm ở một cửa hàng xe đạp, rồi học việc ở Công ty Đèn điện Osaka cho đến 1918. Năm 23 tuổi lập nghiệp kinh doanh, sáng lập "cơ sở sản xuất đồ điện Matsushita". Lúc đầu làm ổ cắm điện 2 pha, sau làm lò sấy điện, bàn là, xe đạp. Trải qua hơn 70 năm kinh doanh, cơ sở lúc đầu chỉ có 3 người, sau lên đến 70.000 người, doanh số hàng năm hơn 30 tỷ USD, trở thành tập đoàn tài chính lớn, đứng hàng đầu trong ngành đồ điện, trong toàn ngành chế tạo Nhật Bản - đứng thứ 4 sau công nghiệp xe hơi Toyota, Nissan, Công ty thép Nhật Bản; được cả thế giới chú ý đến kỳ tích này.

Triết lý kinh doanh của Matsushita là:

- Cần phải "sản xuất" (đào tạo) con người trước khi sản xuất ra sản phẩm.

- Cần phải có biện pháp quản lý xí nghiệp sao cho viên chức cảm thấy họ đang sống và làm việc trong một công ty có hoàn cảnh dễ chịu. Như vậy mới thực sự đạt đến "trăm tướng một lòng ba quân hợp sức", "người người muốn đánh, không có kẻ địch nào chống cự được".

- Ông đã nghĩ ra nhiều biện pháp "sản xuất" (đào tạo) con người, như: luân phiên bồi dưỡng nghiệp vụ; cải thiện môi trường làm việc; khen thưởng tuỳ theo giá trị sáng kiến của viên chức nêu lên... làm tăng sức quy tụ lòng người của Công ty nhằm khắc phục mọi khó khăn.

- Kinh doanh thật sự được coi là cuộc chiến quyết sống mái, nếu đầu bị chặt là đi đứt. Thị trường ế ẩm, hàng hoá bán ra không được là tạm thời và

dù có ế ẩm thế nào đi nữa, hễ thật sự đi tìm, thì ắt phải tìm ra nơi có nhu cầu tiêu thụ.

- Cùng sống chết có nhau.

- Xí nghiệp là nơi đào tạo con người.

- Đã hình thành một tập đoàn rất đoàn kết.

- Chú trọng về quan điểm kinh doanh, rất có quy củ, quản lý con người trước khi quản lý sản phẩm, cần kiệm không xa xỉ.

- Kinh doanh một doanh nghiệp cần phải hỏi:

* Vì sao có công ty này?

* Mục đích kinh doanh của công ty là gì?

* Đối với những vấn đề ấy cần phải có quan điểm cơ bản và kiên định.

- Để kinh doanh được tiến hành thoả đáng, cần phải xác lập "quan điểm nhân văn", làm tốt công tác về con người thì các mặt khác mới được tiến hành thuận lợi.

Quy chế cơ bản nội bộ của Công ty Điện khí Matsushita:

1. Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước.

2. Tính thần quang minh chính đại.

3. Tinh thần hoà thuận nhất trí.

4. Tinh thần phấn đấu vươn lên.

5. Tinh thần lễ độ khiêm nhường.

6. Tinh thần hoà nhập thoả đáng.

7. Tinh thần biết ơn và đền đáp công ơn.

Điều lệ dịch vụ tiêu thụ của Công ty "Điện khí Matsushita":

1. Dịch vụ tiêu thụ là "dịch vụ phục vụ xã hội loài người", được thu lợi nhuận như là một khoản đương nhiên.

2. Không được giận dữ đối với khách hàng, cũng không thể có tâm lý bực dọc.

3. Chú ý đến cửa hàng lớn hay nhỏ, không bằng chú ý đến môi trường có tốt hay không, lại không bằng chú ý đến hàng hoá tốt hay xấu.

4. Giá kê hàng đẹp, buôn bán chưa chắc đã tốt; trong cửa hàng nhỏ tuy là lộn xộn, nhưng tiện cho khách hàng, nên có thể bán hàng tốt.

5. Coi khách hàng như người thân, đối với họ có cảm tình hay không? Điều đó quyết định cửa hàng thịnh vượng hay lụn bại.

6. Ngọt ngào trước khi bán hàng không bằng phục vụ tốt sau khi bán hàng. Chỉ có như vậy mới có khách hàng thường xuyên.

7. Cần xem góp ý của khách hàng là lời nói thiêng liêng, phải vui vẻ tiếp nhận bất kỳ lời phê bình nào.

8. Không ngại thiếu vốn, điều đáng lo nhất là thiếu tín nhiệm.

9. Yên tâm nhập hàng giản đơn là con đường phát triển thịnh vượng.

10. Cần phải có thái độ đối xử bình đẳng đối với khách hàng mua một Yên và khách hàng mua 100 Yên, đó là cơ sở thịnh vượng của cửa hàng.

11. Không nên bán hàng nài ép khiên cưỡng, không nên bán cho khách những thứ họ không thích.

12. Số lần vốn quay vòng càng nhiều càng tốt, 100 Yên quay vòng 10 lần biến thành 1000 Yên.

13. Khi khách đổi hoặc trả lại hàng, cần phải có thái độ nhã nhặn hơn khi bán được hàng.

14. Tránh mắng nhân viên trước khách hàng, đó không phải là biện pháp tốt làm vui lòng khách.

15. Bán sản phẩm có chất lượng đương nhiên là tốt, nhưng tuyên truyền phổ biến và bán rộng rãi các sản phẩm đó càng tốt hơn.

16. Cần phải có lòng tự tin. "Nếu không có mình bán hàng, thì kinh tế - xã hội không thể vận hành bình thường".

17. Cần phải thân mật đối với khách mua buôn, như vậy mới có thể giữ cho họ không đề xuất những yêu cầu chính đáng với người khác.

18. Tặng cho khách hàng dù chỉ một tờ giấy, họ cũng vui mừng, nếu không có tặng phẩm, thì những nụ cười là tặng phẩm tốt nhất.

19. Làm việc phục vụ công ty, cần phải suy nghĩ đến việc mang lại phúc lợi cho nhân viên bán hàng, có thể bằng hình thức đãi ngộ hoặc bằng phương thức biểu hiện khác.

20. Dùng sự biến đổi trong trưng bày hàng hoá để thu hút khách dừng lại xem, cũng là một phương pháp bán hàng.

21. Vô ý lãng phí một tờ giấy cũng có thể nâng cao giá thành sản phẩm.

22. Thiếu hành là một sự thất bại của cửa hàng, sau khi xin lỗi, nên hỏi chỗ ở của khách hàng, và nói "sẽ lấy hàng ngay và đưa đến cho ngài".

23. Ko nói hai giá, tuỳ tiện giảm giá có thể gây ấn tượng không tốt cho hàng hoá.

24. Trẻ em là "ông thần tài", cần đặc biệt chú ý đến khách hàng mang theo trẻ em, người lớn có thể phải mua đồ chơi cho chúng.

25. Cần tính lãi lỗ ngày hôm qua. Phải tập trung thói quen không thể chợp mắt khi chưa biết tình hình kinh doanh hàng ngày.

26. Cần phải dành sự tín nhiệm và lời khen "Đây là sản phẩm của công ty ... ấy mà".

27. Khi hỏi khách cần mua gì, cần phải đưa ra một vài thứ, làm tuyên truyền quảng cáo cho công ty.

28. Cửa hàng cần có không khí phấn khởi và đông vui, tự nhiên sẽ thu hút được nhiều khách hàng.

29. Cần luôn luôn chú ý tình hình thị trường và quảng cáo thương mại, cần phải hiểu rằng, có người đặt mua thứ hàng mà mình không biết, là cái nhục của người buôn.

30. Đối với người buôn, không cần biết là phồn vinh hay tiêu điều, dù thế nào thì cũng phải kiếm tiền.

(Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM):

Tinh hoa quản lý - 25 tác giả và tác phẩm

nổi tiếng nhất về quản lý trong thế kỷ XX,

Nxb Lao động, H, 2002, tr. 388 - 399)


1. Những bí quyết và nguyên nhân thành công của Công ty Điện khí Matsushita?

2. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được những điều gì trong triết lý và văn hoá kinh doanh của công ty này để vận dụng vào doanh nghiệp mà mình phụ trách?

4. Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản

(Richard T. Pascal và Anthony Athos - Mỹ)

Mô hình 7 chữ S - 3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm:

1. Chiến lược kinh doanh (Strategy) với 3 đặc điểm

- Coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc bảo đảm chiến lược kinh doanh.

- Dứt khoát coi trọng thị phần.

- Nhấn mạnh chất lượng và giá cả.

2. Cơ cấu tổ chức (Structure - của Công ty Matsushita) với 4 ưu điểm:

- Các giám đốc bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hành kinh doanh, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ.

- Thúc đẩy họ xác lập một cách vững chắc phương châm hướng về người tiêu dùng.

- Các công ty lớn cũng linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ.

- Các bộ phận nhỏ có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc bộ phận có thể thích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng.

3. Chế độ (System)

- Chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu.

- Vận dụng chế độ kế hoạch của Công ty Phillip (Hà Lan).

Hai chế độ trên bổ sung cho nhau giúp cho hoạt động của một doanh nghiệp lớn rất quy củ, có phương hướng rõ ràng, chế độ kế hoạch đơn giản, dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả.

4. Cán bộ (Staff): Có mấy đặc điểm đáng chú ý:

Những thành viên mới phải được huấn luyện, hiểu rõ cơ cấu tổ chức, chế độ tài chính, quan điểm quản lý của công ty.

Sát hạch và quản lý tập trung nghiêm ngặt đối với cán bộ.

Chú trọng bồi dưỡng và đề bạt những nhân viên bình thường; coi trọng ý kiến của cấp cơ sở.

Thành phần cán bộ gồm những người quan trọng trong công ty: công trình sư, nhà kinh doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp.

5. Phong cách (Style): Đặc điểm hành động của người phụ trách khi thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Phương pháp "Tạo người kế nghiệp" - Truyền thụ tinh thần của nhà doanh nghiệp cho những người quản lý của thế hệ sau.

Đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở.

Xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu thị.

6. Chuẩn mực về giá trị tinh thần (Shooting mark)

Con người phải gắn kết hoạt động của họ với xã hội.

Chuẩn mực này được tóm tắt thành 7 điểm:

- Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước;

- Công bằng, hợp lý;

- Hoà thuận và hợp tác;

- Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn;

- Khiêm tốn, lễ độ;

- Điều chỉnh và tiếp thu;

- Cám ơn.

7. Kỹ năng (Skill): Tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể công ty.

Tác giả cho rằng, trong các tổ chức của Nhật Bản, rất khó phân biệt giữa cá nhân và tổ chức. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới.

So sánh Công ty Matsushita với một doanh nghiệp tương đối thành công của Mỹ thấy rằng chúng không có sự khác nhau về mục tiêu chiến lược, cơ cấu và thể chế tổ chức (3 yếu tố cứng) nhưng có sự khác biệt về phong cách quản lý, phương châm nhân sự, chuẩn mực về giá trị tinh thần, và kỹ năng quản lý - (những yếu tố phần mềm). Nguyên nhân tạo nên sự khác biệt về văn hoá phương Đông và văn hoá phương Tây (bao gồm tôn giáo, triết học, ngôn ngữ, truyền thống, tâm lý xã hội, mô thức tư duy).

(Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM):

Tinh hoa quản lý - 25 tác giả và tác phẩm

nổi tiếng nhất về quản lý trong thế kỷ XX,

Nxb Lao động, H, 2002, tr. 388 - 399)


1. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được những điều gì trong mô hình quản lý nói trên để vận dụng vào doanh nghiệp mà mình phụ trách?

2. Trong hoàn cảnh nước ta hiện nay, có thể gặp những thuận lợi và khó khăn gì chủ yếu trong quá trình vận dụng đó? Những giải pháp tận dụng những thời cơ và khắc phục những trở ngại đó?

5. Hai điều cần lưu ý trong quản lý

F. W. Taylor (1865 - 1915) được mệnh danh là người sáng lập lý thuyết quản lý theo khoa học cho rằng, muốn quản lý thành công phải lưu ý đến 2 điều:

1. Con người về bản chất là lười biếng, không muốn làm việc.

2. Làm việc phải có tính khoa học.

Từ đó Taylor đưa ra cách tổ chức sản xuất theo dây chuyền. Với cách tổ chức như vậy, Taylor đã thành công trong việc tổ chức hoạt động ở các xí nghiệp do ông quản lý, như:

- Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác, nếu mỗi thao tác phải học 1 năm, tổng cộng 12 thao tác phải đào tạo trong 12 năm, nay chỉ phân họ làm 1

thao tác nên họ dễ trở thành thông thạo công việc hơn phải làm cùng lúc 12 thao tác.

- Trước kia một thợ đồng hồ tự mình làm cả 12 thao tác, nếu họ lơ là công việc cũng khó phát hiện, thì nay làm theo dây chuyền chỉ cần một người lười biếng trốn việc thì cả 11 người khác cũng phải nghỉ theo nên rất dễ kiểm soát.

- Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 - 30 lần so với trước.


1. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F. W. Taylor? Và Taylor đã sử dụng các nguyên tắc nào trong quản lý?

2. Cách quản lý như trên của F. W. Taylor trong cơ chế thị trường ngày nay còn có hiệu quả nữa hay không? Vì sao?

3. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F. W. Taylor và 2 trường phái, quan điểm nhìn nhận con người của triết học cổ phương Đông, dẫn đến những tư tưởng khác nhau về quản lý:

a) Khổng Tử, Mạnh Tử cho rằng: "Nhân chi sơ tính bản thiện" có nghĩa con người bản chất là thiện, là tốt, nên quản lý bằng đức trị.

b) Tuân Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: "Nhân chi sơ tính bản ác" có nghĩa là con người bản chất là ác, là xấu, nên phải quản lý bằng pháp trị.

6. Những lời khuyên thiết thực

về tìm bạn hàng lý tưởng

Hãy tìm người bạn hàng (người cộng tác) có khả năng làm cân bằng những mặt mạnh sẵn có của bạn:

+ Nếu bạn mạnh trong lĩnh vực thương mại hay Marketing, hãy tìm một chuyên gia sâu về tài chính hay kỹ thuật.

+ Nếu bạn là người mới đi vào con đường kinh doanh, hãy tìm một người đã trải qua kinh nghiệm trong việc làm và trong giao tiếp (phải làm sao có được quan hệ đó ngay từ đầu).

+ Nếu chọn một người bạn kinh doanh tồi trong quá khứ chắc sẽ khó mang lại cho doanh nghiệp của bạn "đôi bàn tay vàng".

+ Cùng đi với một nhà kinh doanh giàu kinh nghiệm - một người đã trải qua thời kỳ sở hữu và vận hành một doanh nghiệp tư nhân. Điều đó cũng có nghĩa khẳng định: Một người điều hành doanh nghiệp không có kinh

nghiệm và không có năng lực đã có nghĩa là một sự thất bại của các doanh nghiệp nhỏ.

+ Chọn người bạn hàng tương lai phải làm sao người đó cũng gắn bó với lợi ích và sự thành bại của doanh nghiệp như bạn. Tốt nhất, yêu cầu người bạn hàng tương lai đóng góp một số tiền vốn cho doanh nghiệp, như vậy mọi người sẽ làm việc tích cực hơn khi tiền của bản thân mình đang bị đe doạ.

+ Bạn hãy cắt đứt quan hệ ngay với những bạn hàng không trung thực và trong tổ chức doanh nghiệp của bạn không nên có chỗ cho các bạn thân.


1. Hãy phân tích các cơ sở lý luận và thực tiễn của những lời khuyên trên!

2. Bạn có thêm những lời khuyên nào nữa không?

7. Nắm luật pháp để kinh doanh

Luật pháp về kinh doanh có hàng ngàn điều quy định. Nếu chủ doanh nghiệp không chú ý đầy đủ đến những quy định đó để điều chỉnh doanh nghiệp của mình thì thực sự là một sai lầm nghiêm trọng và hậu quả có thể sẽ rất bi đát. Các luật này có đầy đủ quyền lực với hàm răng sắc nhọn được thiết kế để đảm bảo sự tuân thủ. Nhưng trong thực tế, làm sao người chủ doanh nghiệp "tiêu hoá" hết các quy định trong những văn bản pháp luật đầy phức tạp đó. Chiến lược khôn ngoan là phải tìm ra một cách gì hợp lý nhất. Đó là nhận thức ra quyền lực và tính nghiêm túc của các luật điển hình mà doanh nghiệp của bạn phải cố gắng chấp hành cho đúng. Và đây là điểm rất quan trọng - phải lưu ý chấp hành trước hết các dạng cưỡng bức thi hành phổ biến nhất và thường xuyên nhất của các luật. Điều đó có thể giúp bạn tránh khỏi được các hình thức phạt nặng, bị đi tù và bị khách hàng tẩy chay.

Một khi bạn đã hiểu rõ luật, hãy bắt đầu thực hiện một chương trình gồm hai phần. Thứ nhất, hãy kiểm tra tình hình hoạt động của doanh nghiệp để dự đoán xem đang vi phạm những gì và có thể sẽ vi phạm những gì. Tốt nhất là dự kiến một danh mục cần dùng cho các kỳ thanh tra xảy đến. Việc này nên giao cho một nhân viên pháp chế, kiểm tra lại tất cả các hạng mục ghi trong danh sách theo những khoảng thời gian định kỳ đều đặn. Thứ hai, cứ sau lần kiểm tra, chủ doanh nghiệp phải bắt đầu một chương trình sửa chữa những gì đang vi phạm và phải ghi lại cụ thể các tiến bộ để tính với nhà chức trách ở lần thanh tra sau.


1. Nếu là sinh viên, trong đợt thực tập bạn hãy nghiên cứu xem một chủ doanh nghiệp đã chấp hành pháp luật kinh doanh bao nhiêu phần trăm?

2. Bạn hãy tổng kết xem, đa số các doanh nghiệp thường vi phạm những điều luật gì nhất?

3. Có thể tìm hiểu và nêu lên một vài "mánh khoé" của một vài doanh nghiệp trong việc gian lận thương mại, trốn thuế, lậu thuế.

8. Các dấu hiệu yếu kém

Dấu hiệu của một công ty yếu kém:

- Lãi ít, không ổn định.

- Chất lượng sản phẩm xấu.

- Giao hàng chậm trễ.

- Phụ thuộc vào một hay nhiều nhà cung cấp.

- Bộ máy tổ chức quá cồng kềnh.

- Thiếu sự gắn bó giữa các phòng ban, phân xưởng, giữa lãnh đạo công ty với công nhân viên.


Bạn hãy nêu danh mục và trình bày ưu tiên những giải pháp cần thiết để khắc phục những dấu hiệu trên!

9. Mô hình quản lý Bắc Âu

Đặc điểm chung của mô hình quản lý ở Bắc Âu được quy tụ thành những điểm sau:

1. Kinh tế là trung tâm.

2. Tập trung chăm lo con người.

3. Thời gian là cốt tử.

4. Triệt để uỷ quyền.

5. Bảo đảm tính chính xác.

6. Nhận thông tin và xử lý thông tin.


Bạn hãy bình luận về những nội dung trên và cho lời khuyên về vận dụng quản lý các doanh nghiệp Việt Nam.

10. Các dấu hiệu tốt lành

của một công ty

Một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thường có các biểu hiện sau:

- Có khả năng cạnh tranh tốt.

- Lãi nhiều và khá ổn định.

- Đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng.

- Thỏa mãn chất lượng yêu cầu.

- Giá cả khách hàng chấp nhận được.

- Đáp ứng các dịch vụ của khách hàng.

- Bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động.

- Kiểm tra chặt chẽ và có trạng thái tài chính lành mạnh.


Bằng những kinh nghiệm thực tiễn của mình, bạn hãy nêu mối quan hệ và sự tác động qua lại giữa các yếu tố trên. Những giải pháp chủ yếu nào nhằm duy trì được trạng thái hoạt động tốt trên của doanh nghiệp?

11. Các đặc trưng của nền kinh tế tri thức

Theo ý kiến của nhiều nhà nghiên cứu, nền kinh tế tri thức có 7 đặc trưng chủ yếu sau:

1. Sự chuyển đổi cơ cấu;

2. Ứng dụng công nghệ thông tin rộng rãi trong mọi lĩnh vực và thiết lập mạng thông tin đa phương tiện phủ khắp nước, nối hầu hết các tổ chức, các gia đình;

3. Doanh nghiệp vừa hợp tác vừa cạnh tranh để phát triển;

4. Nền kinh tế tri thức thúc đẩy sự dân chủ hoá;

5. Là xã hội thông tin, xã hội - học tập;

6. Tri thức là vốn quý nhất của xã hội; là nguồn lực hàng đầu tạo sự tăng trưởng. Không phải như các nguồn lực bị mất đi khi sử dụng, tri thức và thông tin lại tăng lên khi sử dụng. Do đó, nền kinh tế tri thức là một nền kinh tế dư dật chứ không khan hiếm;

7. Sự sáng tạo đổi mới thường xuyên là động lực chủ yếu thúc đẩy sự phát triển.


Suy nghĩ của bạn về những đặc trưng nêu trên. Xuất phát từ trình độ kinh tế, xã hội Việt Nam hiện nay, để đi vào nền kinh tế tri thức, chúng ta cần tạo ra những điều kiện tiên quyết gì, những giải pháp cơ bản gì mà Nhà nước và doanh nghiệp cần thực hiện để có được những điều kiện đó?

12. Năm nguyên tắc làm giàu của Beni

Beni, ông vua của hệ thống cửa hàng tại Mỹ, nguyên là một đứa trẻ nghèo, sinh năm 1876, con một mục sư. Hệ thống cửa hàng của gia đình ông hiện nay gần 1.643 cửa hàng.

Trong quá trình kinh doanh ông rút ra kết luận: Muốn trở thành một thương gia tốt, nhất thiết phải tuân thủ nguyên tắc là không được làm phiền người khác, không tước đoạt lợi nhuận của người khác, như thế thì tài sản làm ra mới làm cho mình sung sướng.

Năm 1941, Beni định ra 5 nguyên tắc kinh doanh của mình, về sau gọi là 5 nguyên tắc làm giàu của Beni. 5 nguyên tắc đó là:

1. Để thoả mãn yêu cầu của khách, phải phục vụ một cách tốt nhất.

2. Hàng hoá phải có chất lượng tốt, giá cả phải hợp lý.

3. Không ngừng tự đánh giá bản thân, để khỏi mắc sai lầm trong kinh doanh.

4. Có thể kiếm lời một cách hợp lý, tuyệt đối không kiếm lời quá đáng.

5. Phải thường xuyên tự kiểm điểm xem mình có làm gì sai không.

Tuân thủ các nguyên tắc này nên trên toàn nước Mỹ có tới hơn 1.600 cửa hiệu mang tên Beni; rất nhiều nhân viên của ông đã trở thành chủ nhân của một phân hiệu có khả năng kinh doanh lớn, lợi nhuận cao nhưng không một ai trong họ kiếm lời quá đáng bằng những thủ đoạn bất chính.


1. Các nguyên tắc làm giàu trên được đưa ra từ gần một thế kỷ trước đây, nay còn phù hợp không? Tại sao?

2. Các nguyên tắc làm giàu trên có trái với quy luật cạnh tranh trong thị trường hiện đại không? Tại sao?

3. Có thể rút ra bài học gì cho bản thân từ những nguyên tắc trên khi tiến hành lập nghiệp?

13. Mẹo kinh doanh của cửa hàng

thực phẩm Mỹ Vị Hương

Vào dịp lễ tết, nhiều người ở Đài Bắc muốn mua một số thực phẩm đồ hộp để tặng bạn thân hoặc khi mua một chút ruốc thịt, thịt ướp sấy khô ăn cho bõ thèm khát, thì đều có liên tưởng ngay tới cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương nằm ngay cạnh bưu điện Đài Bắc cạnh đường Bắc Ái. Đây là một cửa hàng kinh doanh 50 năm nay, chẳng một ai nghĩ rằng phương pháp để duy trì uy tín của nó lại là mỗi ngày chỉ sản xuất một lượng sản phẩm có hạn, nếu có khách hàng tới mà không mua được đồ thì bèn nói với anh ta rằng "ngày mai tới sớm".

Vậy thì tại sao không làm nhiều hàng một chút để tiện cho đáp ứng nhu cầu của khách hàng? Vốn dĩ "Thà thiếu chứ không thừa" là nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương. Tuy vậy, không phải là một cửa hàng sang trọng gì, nhưng để duy trì uy tín của mình, nó phải bỏ ra nhiều công sức từ việc chọn mua nguyên liệu đến việc tiếp đón khách hàng. Với sự hợp tác chặt chẽ với ông chủ, các đầu bếp, các nhân viên bán hàng đã làm cho khách hàng có thể yên tâm ra vào cửa hàng thực phẩm này mà không lo lắng bị lừa dối. Mỗi sớm, để mua các loại thịt cần để chế biến, các thợ cả của cửa hàng này cần phải đích thân tới tất cả các chợ Đài Bắc hoặc lân cận để mua thịt lợn loại thượng hảo hạng. Như vậy, về nguyên tắc cửa hàng vẫn giữ ưu thế.

Một nguyên tắc kinh doanh khác của cửa hàng thực phẩm này là không bán ra ngoài. Thực phẩm câu khách của cửa hàng là đùi lợn hun khói. Chế biến hun khói là một môn nghệ thuật. Mọi thứ đều rất cầu kỳ, đồ hun khói của Mỹ Vị Hương chỉ lấy chất lượng làm chính, không cần số lượng nhiều, để khỏi làm cho khách hàng mất đi lòng tin đối với thực phẩm của cửa hàng, thà rằng mời anh sáng mai tới sớm chứ nhất quyết không cung ứng sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Đây chính là nguyên nhân tại sao cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương không muốn mở rộng tiêu thụ ra thị trường bên ngoài, nhằm tránh việc khi nhận đặt hàng với số lượng lớn làm không kịp hoặc làm ào ào cho đủ số lượng, mà ảnh hưởng tới uy tín danh tiếng mà cửa hàng đã công phu tạo lập qua suốt 50 năm. Cũng vì chú trọng tới việc chọn mua

nguyên liệu và chế biến nên đùi lợn của cửa hàng này giá không phải là thấp nhưng khách hàng vẫn tới mua không ngớt. Hàng ngày cửa hàng cho ra lò khoảng 300 chiếc đùi lợn hun khói, trừ khi bạn nhanh chân, nếu không tất sẽ phải thất vọng quay về. Vì những loại hàng đó đã bị những khách hàng hôm trước đặt mua rồi.


1. Vì sao cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương lại lấy nguyên tắc kinh doanh chính của mình là "thà thiếu chứ không để thừa"?

2. Phân tích các nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương. Những nhận xét cần rút ra sau khi phân tích những nguyên tắc trên!

3. Theo anh (chị), ông chủ cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương đã áp dụng thủ thuật gì trong công tác bán hàng?

4. Đặt tên khác thích hợp cho tình huống quản lý trên.

14. Henry Ford và Alfred P. Sloun Em

Henry Ford và Alfred P. Sloun Em là những nhà lãnh đạo lớn. Họ là những đối thủ của nhau trong những năm 20 của thế kỷ XX khi mà lần đầu tiên xuất hiện quan điểm về quản lý như là một nghề và một lĩnh vực khoa học.

Henry Ford là một thí dụ điển hình của nhà kinh doanh độc đoán: thích đơn độc, có tính tự chủ cao, luôn đi theo con đường riêng của mình, khinh thường lý luận và việc đọc sách "vô bổ", coi các nhân viên của mình là những "người giúp việc". Nếu "người giúp việc" dám làm trái ý Ford hoặc tự ý ra một quyết định quan trọng thì người đó có nguy cơ mất việc. Trong hãng "Ford Motor" chỉ có một người duy nhất ra các quyết định với mọi hậu quả. Ford đã đánh giá đề xuất của Alfred P. Sloun về việc tổ chức lại "General Motor" như sau: "bức tranh với một trái bí to ở giữa... Con người buộc phải la cà đi đi lại lại, và mọi người lảng tránh trách nhiệm, bắt chước kiểu thông thái của những kẻ lười, rằng hai cái đầu sẽ hơn một cái". Các nguyên tắc chung của Ford có thể nói ngắn gọn trong một câu: "Mọi khách hàng có thể nhận được chiếc xe hơi với màu mà họ muốn, trong khi nó hãy còn là màu đen".

Ford có đầy đủ cơ sở để chế nhạo những ý tưởng mới lạ của Sloun đối với "General Motor". Ford đã sản xuất ra loại xe "T" rẻ đến mức bất kỳ người nào có việc làm cũng có thể mua được. Sau khoảng 12 năm, Ford đã biến một hãng nhỏ thành một ngành khổng lồ góp phần làm thay đổi xã hội Mỹ. Hơn nữa, ông đã làm được điều là sản xuất ra chiếc ôtô bán chỉ có 290 đô la và trả

cho công nhân của mình mức lương cao nhất thời bấy giờ - 5 đô la một tuần. Vì vậy đã có rất nhiều người mua loại xe "T" và năm 1921 thị phần xe con của "General Motor" chiếm 56% ở Mỹ và hầu như toàn bộ thị trường thế giới. Hãng "General Motor" khi đó là một cônglômêrát bao gồm một số các hãng nhỏ bán độc lập chỉ chiếm có 13% và đang trôi dạt đến chỗ phá sản.

Rất may gia đình Dupon vì muốn cứu vãn một lượng đầu tư lớn vào cổ phiếu của "General Motor" nên đã đứng ra nhận việc điều hành các hoạt động của hãng trước khi tai hoạ ập đến. Pier C. Dupon, bản thân là một người ủng hộ quản lý học hiện đại, đã cử Alfred P. Sloun làm chủ tịch Hãng. Sloun nhanh chóng biến thành hiện thực những kế hoạch mà Henry Ford đã từng chế giễu, nhờ đó đã đưa vào thực tiễn cái mà ngày nay người ta coi như là nguyên tắc quản lý cơ bản các công ty lớn. "General Motor" sau khi tổ chức lại đã sử dụng một nhóm quản lý lớn và mạnh, và rất nhiều người được quyền ra các quyết định quan trọng.

Sloun với tư cách là một cá nhân hoàn toàn trái ngược với Ford, Ford là một người cứng rắn, quyết đoán và có khả năng trực cảm, còn các từ yêu thích của Sloun là "khái niệm", "phương pháp luận", "tính hợp lý". Mỗi một nhà lãnh đạo có những trách nhiệm nhất định và có những quyền tự do cần thiết cho việc hoàn thành các trách nhiệm đó. Điều quan trọng là Sloun đã xây dựng một hệ thống kiểm tra khéo léo cho phép ông và các nhà quản lý cấp cao khác luôn luôn kiểm soát được mọi công việc trong công ty khổng lồ này.

Trong khi "Ford Motor" vẫn trung thành với mẫu xe "T" đen và truyền thống mà theo đó, thủ trưởng ra lệnh, còn mọi người khác thực hiện, ban lãnh đạo của Sloun đã nhanh chóng thể hiện trong cuộc sống những quan điểm quản lý mới phù hợp với những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng của người dân Mỹ. Hãng "General Motor" đã có những thay đổi từng phần các kiểu xe hơi, tạo cho người tiêu dùng một danh mục mặt hàng phong phú về màu sắc, kiểu dáng và mức tín dụng có thể chấp nhận được. Tỷ trọng của "Ford Motor" trên thị trường giảm một cách đáng kể và uy tín của ban lãnh đạo cũng giảm nhiều. Năm 1927 hãng buộc phải đóng cửa dây chuyền lắp ráp để trang bị lại nhằm sản xuất kiểu xe "A". Điều này cho phép "General Motor" chiếm lĩnh 43,5% thị trường ôtô và để lại cho "Ford Motor" dưới 10%.


1. Phân tích và so sánh quan điểm quản lý của Ford và Sloun! Bạn ủng hộ quan điểm nào? Tại sao?

2. Những yếu tố bên trong và bên ngoài nào ảnh hưởng tới sự thành công của các hãng "Ford Motor" và "General Motor"? Những yếu tố nào ảnh hưởng tới sự xuống dốc của hãng "Ford Motor"?

3. Nguyên nhân nào là quan trọng nhất đối với sự thất bại của "Ford Motor"?

15. Đi máy bay đến Hàn Quốc

sẽ được ăn Sushi

Hãng hàng không Asiana Airlines Hàn Quốc đã quyết định sẽ phục vụ những hành khách Nhật Bản và Trung Quốc đến Hàn Quốc trong thời gian diễn ra vòng chung kết World Cup 2002 một món ăn dân tộc đặc biệt như Sushi - vịt quay Bắc Kinh... Ngoài ra cũng trong thời gian này, Asiana Airlines cũng mời khách một món ăn tráng miệng là chiếc bánh ngọt trang trí theo hình sân bóng đã với một quả bóng đặt ngay giữa trung tâm sân. Người phát ngôn hãng hàng không này cho biết việc phục vụ các món ăn đặc biệt là nhằm tạo cảm giác gần gũi và thân mật trên các chuyến bay.


Những cơ hội gì do World Cup đem đến cho Hãng hàng không Asiana Airlines Hàn Quốc trong dịp Thế vận hội bóng đá này? Những giải pháp trên chứng tỏ hãng hàng không này đã vận dụng những nguyên tắc gì của quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường?

16. Kymdan thua kiện

Công ty Cao su Kymdan đã bị Tòa án phúc thẩm buộc đính chính và xin lỗi về hành vi quảng cáo của mình trên một số tờ báo hồi giữa năm vừa qua. Tòa cho rằng nội dung quảng cáo của Kymdan đã nói xấu sản phẩm của các công ty khác để mưu lợi cho sản phẩm của mình, vi phạm Điều 192, Luật Thương mại; Điều 6, Nghị định 194 về quảng cáo. Đại diện công ty Kyndan cho biết Công ty sẽ kháng án. Câu chuyện diễn biến như sau: Vào đầu năm 2001, sau khi Kymdan đăng quảng cáo với nội dung cho rằng chất lượng nệm lò xo, nệm mút xốp nhẹ không đảm bảo và không đáng tin cậy, gây nguy hiểm cho người tiêu dùng, Công ty Vạn Thành và Công ty Ưu Việt (hai công ty có sản phẩm trên) đã kiện Kymdan ra toà. Họ yêu cầu Công ty Kymdan chấm dứt hành vi quảng cáo sai trái và công khai xin lỗi. Ngày 29 - 5 - 2001, Tòa án nhân dân quận 11 đưa vụ án ra xét xử, bác bỏ yêu cầu của Ưu Việt và Vạn Thành. Ưu Việt và Vạn Thành kháng án. Ngày 21 - 1 - 2002, vụ việc được toà án nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh đưa ra xét xử phúc thẩm nhưng nhiều vấn đề phức tạp về mặt pháp lý phát sinh (các văn bản pháp quy quy định trong tình huống này chưa thật sự rõ ràng) nên Hội đồng xét xử cân nhắc kỹ lưỡng chưa thể tuyên án được. Đến ngày 22 - 3 - 2002, vụ việc đã

được xét phúc thẩm trở lại, bản án đã tuyên: Vạn Thành và Ưu Việt thắng kiện.


Bình luận về sự việc đã xảy ra và về việc xét xử của Tòa án. Theo ý kiến của bạn, nên xử như thế nào thì đúng đắn và khách quan theo luật định?

17. Công ty Minh Hoàng thay đổi

chiến lược sản phẩm

Đầu những năm 1990, số lượng khách nước ngoài vào Việt Nam đột ngột tăng lên do những hưởng ứng tích cực của khách du lịch cũng như các doanh nhân nước ngoài đối với những nỗ lực của Việt Nam trong việc mở ra những quan hệ chặt chẽ hơn với thế giới bên ngoài. Trong bối cảnh đó, các công ty du lịch quốc doanh mang nặng tính quan liêu không thể đáp ứng được nhu cầu tăng vọt của thị trường và do đó đã tạo cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp tư nhân có ý chí kinh doanh.

Ông Sơn, chủ một cửa hiệu nhỏ sản xuất phụ tùng và sửa chữa xe máy tại Hà Nội, một trong số những người có đầu óc kinh doanh, đã nắm được cơ hội này. Bằng số tiền tiết kiệm của mình và vay thêm của bạn bè và gia đình, ông Sơn đã xây dựng một khách sạn mini ở trung tâm Hà Nội. Khách sạn mini 20 phòng của ông ta cung cấp cho khách hàng cả dịch vụ điện thoại IDD, máy Fax, cho thuê ôtô và mua vé xe lửa.

Vào thời gian đó, chỉ có ít khách sạn cung cấp các dịch vụ tương tự, nhưng giá đều cao hơn giá ở khách sạn của ông Sơn. Để thu hút khách, ông ta chỉ cần làm cho mọi người biết loại dịch vụ mà ông cung cấp. Ông Sơn đăng quảng cáo trên một số ấn phẩm bằng tiếng Anh tại Việt Nam và trả 10% hoa hồng cho bất cứ ai giới thiệu khách tới khách sạn của mình. Công việc kinh doanh của ông ta nhanh chóng thành công trong một thị trường du lịch cầu đang vượt cung.

Lợi nhuận thu được từ khách sạn trong giai đoạn 1990 - 1994 đạt trung bình từ 750 đến 800 triệu đồng mỗi năm. Ông Sơn chính thức thành lập Công ty Minh Hoàng, công ty trách nhiệm hữu hạn tư nhân của mình vào năm 1992, theo Luật Công tu của Việt Nam.

Năm 1994, ông chủ Công ty Minh Hoàng cảm thấy thời kỳ cực thịnh của du lịch đã qua rồi, cho dù ông vẫn tiếp tục thu được lợi nhuận từ kinh doanh khách sạn. Cung đã vượt cầu và ông quyết định đó là thời điểm phải chuyển lĩnh vực kinh doanh. Việc chuyển sang lĩnh vực khác là một quyết định sáng suốt vì cuối năm 1994, toàn bộ ngành du lịch bắt đầu suy giảm. Các

khách sạn mini mọc lên như nấm nhưng tốc độ khách du lịch vào Việt Nam đã giảm đáng kể. Trong hai năm 1995, 1996, Công ty Minh Hoàng lỗ từ 3 đến 5 triệu đồng mỗi tháng.

Trong bối cảnh đó, ông Sơn đã tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới. Sau khi tham quan rất nhiều nơi, ông nhận ra rằng ở các khu vực xung quanh như Hồng Kông, Thái Lan và Trung Quốc, các nhà hàng loại này luôn luôn đầy khách. Cũng có những nhà hàng như vậy ở miền Nam Việt Nam, nhưng ở Hà Nội chỉ có hai nhà hàng và cả hai đều quá đắt đối với phần lớn người Việt Nam.

Nhà hàng hải sản tươi sống của Công ty Minh Hoàng mang tên Sao Biển cũng có không khí vui vẻ như ông chủ của nó đã thấy trong các nhà hàng tương tự ở các nước khác nhưng giá thấp hơn đáng kể so với giá của các đối thủ. Ví dụ, Sao Biển bán tôm hùm với giá 600.000 đồng/kg trong khi hai đối thủ của nó bán với giá hơn 1 triệu đồng/kg.

Sao Biển đã thắng lợi cao hơn mức mà ông Sơn trông đợi. Với lợi nhuận thu được ngày càng tăng, ông Sơn mở rộng việc kinh doanh nhà hàng hải sản tươi sống thành dây chuyền, mở ra bốn nhà hàng nữa trên khắp thành phố. Đến nay, các nhà hàng Sao Biển nắm giữ 705% thị trường hải sản tươi sống, với doanh số hàng tháng của mỗi nhà hàng từ 30 đến 35 triệu đồng.

Hiện ông Sơn rất hài lòng với thành công của Công ty Minh Hoàng và đang bắt tay suy tính về kế hoaüch tiếp theo của mình.


1. Xem xét việc kinh doanh của khách sạn Minh Hoàng vào thời điểm năm 1994 và trả lời các câu hỏi sau đây về kế hoạch hoá và phát triển sản phẩm của Công ty.

a. Ai là khách hàng trong thị trường mục tiêu của Công ty?

b. Nhu cầu của họ là gì?

c. Công ty cung cấp loại sản phẩm gì để thoả mãn các nhu cầu đó?

d. Chiến lược sản phẩm hiện tại của Công ty là gì?

e. Chiến lược sản phẩm tương lai của Công ty là gì?

2. Xem xét nhà hàng Sao Biển của Công ty Minh Hoàng và trả lời các câu hỏi sau đây về kế hoạch hoá và phát triển sản phẩm của họ.

a. Ai là khách hàng trong thị trường mục tiêu của Công ty?

b. Nhu cầu của họ là gì?

c. Công ty cung cấp loại sản phẩm gì để thoả mãn các nhu cầu đó?

d. Chiến lược sản phẩm hiện tại của Công ty là gì?

e. Chiến lược sản phẩm tương lai của Công ty là gì?

18. Phụ nữ và kinh doanh

Phụ nữ nói chung rất thích hợp với vai trò điều hành các doanh nghiệp nhỏ và vừa, họ không muốn gì hơn là có một sân chơi bằng phẳng, do lực lượng thị trường quyết định sự thành công hay thất bại. Chúng ta có thể thấy được một xu hướng mới trên thị trường toàn cầu ở thế kỷ XXI. Đó là những thay đổi đột ngột trong môi trường kinh doanh đối nội và đối ngoại, ở châu Á cũng như thế giới. Những tiến bộ trong viễn thông và công nghệ mạng sẽ là xúc tác cho những thay đổi đó. Nối mạng toàn cầu sẽ làm tăng tốc độ, hiệu quả và quy mô kinh doanh vượt quá sức tưởng tượng của chúng ta. Phụ nữ sẽ tham gia trong quá trình làm tăng nhanh các hoạt động kinh doanh trực tiếp liên quan đến nối mạng, đến truyền thông và công nghệ thông tin.

Môi trường kinh doanh toàn cầu mới sẽ đòi hỏi một loại hình cao về chất lượng con người - nhận thức có trình độ chuyên môn - do tính nhạy cảm cao và hiểu biết rộng về các vấn đề đa văn hoá, là cấu thành quan trọng đối với thành công trong các vấn đề kinh doanh.

Chính vì vậy, phụ nữ không chỉ tham gia trong các hoạt động kinh tế ở châu Á mà họ còn xuất sắc trong môi trường có tính nhạy cảm như thế. Thật ra những điều này đã diễn ra ở nhiều nước phương Tây. Đã có những phụ nữ là người lãnh đạo quốc gia ở châu Âu. Trong số 500 công ty lớn nhất nước Mỹ, tổng giám đốc nữ chiếm khoảng 30%. Riêng châu Á, phụ nữ vẫn chỉ chiếm một thiểu số lực lượng lao động, nhất là vị trí lãnh đạo thì càng ít. Ví dụ ở Hàn Quốc, dưới 60% phụ nữ độ tuổi 20 đến 50 được thuê làm trong các công ty. Thậm chí một thống kê không vui với chị em là trong số phụ nữ có học vấn cao đẳng hay đại học, chỉ có dưới 30% được thuê, và thường chỉ được làm các công việc phụ.

Tuy nhiên, trong vòng 15 năm gần đây, vai trò phụ nữ đã có khác, phụ nữ nắm vị trí quản lý doanh nghiệp đã tăng lên nhiều. Song, so với các quốc gia công nghiệp hoá phương Tây thì tỷ lệ này còn thấp đáng kể. Đài Loan cũng sử dụng nhiều phụ nữ trong lực lượng lao động so với Hàn Quốc. Hệ thống giáo dục ở Đài Loan rất tốt, vì vậy phụ nữ được chú ý đào tạo và họ cũng dễ dàng được thu hút vào nền kinh tế. Tại Nhật Bản cũng tương tự như Hàn Quốc, tỷ lệ phụ nữ là chủ doanh nghiệp không cao.

Dưới ảnh hưởng của những chuẩn mực văn hoá truyền thống, dường như xã hội đã loại phụ nữ ra khỏi vai trò lãnh đạo trong nhiều nước ở châu Á. Song bước vào thế kỷ XXI, thái độ của xã hội đối với sự tham gia của phụ nữ trong cả hai vấn đề chính trị và kinh tế sẽ phải thay đổi để cho sự mất cân bằng giữa nam và nữ sẽ được điều chỉnh lại cho thích đáng.

Khi các quốc gia châu Á nổi lên với các nền kinh tế thị trường mới, và với các giá trị văn hoá xã hội thường xuyên thay đổi thì vai trò của phụ nữ phải được xem xét đầy đủ và phải được xác định rõ. Khác với nhiều nước phương Tây đã trải qua công nghiệp hoá trên 100 năm, những thay đổi ở châu Á đang xảy ra với nhịp độ rất nhanh. Phụ nữ phải được trang bị tri thức và chuyên môn để đáp ứng được những thay đổi này. Hiện nay, các nước đang chú trọng việc đào tạo phụ nữ trong lĩnh vực quản lý.

Để nền kinh tế của các nước trở nên có sức mạnh cạnh tranh, hoặc luôn có tính cạnh tranh, thì xã hội phải khai thác nguồn nhân lực to lớn và các kỹ năng tiêu biểu của phụ nữ. Vai trò và trách nhiệm của phụ nữ sẽ mở rộng đến mức cần thiết, làm sao để phát triển tiềm năng chưa được khai thác đầy đủ của giới nữ. Người ta đặc biệt coi trọng việc giúp phụ nữ tham gia vào hoạt động kinh tế bắt đầu từ việc khuyến khích phái đẹp tổ chức các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trong quá trình đó, châu Á sẽ có thêm một lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ, marketing, viễn thông và các công nghiệp liên quan đến phần mềm máy tính, sẽ rất thịnh hành hiện nay và sau này.

Kinh nghiệm ở Mỹ cho chúng ta biết, sự đóng góp của phụ nữ thể hiện trong quá trình trẻ hoá nền kinh tế phát triển và phát đạt này bằng khởi đầu công việc kinh doanh từ các doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ. Tình hình có lẽ cũng đúng như vậy đối với các nền kinh tế châu Á.

Rồi đây, phụ nữ sẽ có nhiều triển vọng hơn trong công việc kinh doanh, họ sẽ tạo ra những thành tựu dựa trên công lao sáng tạo riêng của phụ nữ, chứ không phải chỉ liên kết hay kết hợp với lãnh đạo nam giới. Quá trình này sẽ làm giảm bớt đi sự khác biệt và khoảng cách giữa nam và nữ trong các hoạt động kinh tế hiện vẫn đang tồn tại và chuyển dần giới nữ vào những vị trí lãnh đạo xứng đáng trong các công ty.

(Thời báo Kinh tế Việt Nam,

số 29, 7-3-2001)


Bạn có suy nghĩ gì (đồng ý, không đồng ý, lý do) về ý kiến của tác giả nêu trong bài này về năng lực, sở trường và triển vọng vai trò của phụ nữ trong kinh doanh, đặc biệt là trong quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ. Để phát huy vai trò của phụ nữ Việt Nam trong lĩnh vực này, theo ý bạn, từng chị em, gia đình, tổ chức giới (phụ nữ), lãnh đạo doanh nghiệp và Nhà nước cần có những giải pháp cơ bản, chủ yếu gì?

19. Khi chỉ còn một đồng xu dính túi

Khi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như là một yếu tố phổ biến, cố hữu, mà chúng ta nên biết khi giao tiếp ứng xử, ông Watnabê Akira - giáo sư Trường đại học Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra một nhận xét như thế này: Tính cách cơ bản nhất của mỗi người sẽ bộc lộ khi có cách nào đó đẩy người ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọn duy nhất và chỉ có thể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Cách đó theo ông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy, và bằng cách để cho người đó rơi vào hoàn cảnh chỉ còn 1 USD cuối cùng.

Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạy ra đầu phố mua quả táo và tìm cách bán quả táo đó ở cuối phố với giá 1,2 USD và cố gắng cho 1 USD đó quay vòng thật nhiều trong ngày. Người Pháp: Anh ta sẽ thở dài và đi mua một bông hoa cẩm chướng thật đẹp, tìm gặp người yêu, quỳ dưới chân nàng, tặng nàng bông hoa và nói những lời có cánh thấm đẫm nước mắt. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốc khác cũng cùng cảnh ngộ như thế (mà ở đâu chả có), bàn nhau cùng chung những đồng USD cuối cùng để mở một gánh phá sa hay mì vằn thắn. Với người Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùng của mình vào một xó xỉnh, hay một gầm tủ khuất kín (đương nhiên không có chuyện ném ra ngoài cửa sổ), cố gắng không nghĩ đến nó nữa, và tự đặt mình vào một tình thế cực đoan: Nỗ lực thì sống, không nỗ lực thì chết. Để vài chục năm sau với nỗ lực phi thường của mình, người Nhật đã kiếm được món tiền khá lớn. Lúc này anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. Anh ta lục lại đống đồ cũ tìm lại 1 USD trước kia, vuốt lại cho nó ngay ngắn và gắn nó trong một cái khung sơn son thiếp vàng thật đẹp, và treo nó vào một nơi trang trọng trong nhà để con cháu lấy đó làm bài học cho mình...


Qua câu chuyện trên, giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm theo cách của người nào hoặc bạn có cách nào làm khác với 1 USD đó? Tại sao? Bạn thử bình luận nguyên nhân chủ yếu về mặt văn hoá dẫn đến những cách làm khác nhau đó?

20. Thành công trong kinh doanh

của Công ty điện tử HATV

Công ty điện tử HATV là một trong 10 nhà phân phối tại Hà Nội cho các nhà sản xuất điện tử Sony, Deawoo và LG Electronics. HATV còn là nhà phân phối cho một số công ty điện tử nhỏ hơn như Toshiba. Công ty điện tử

HATV phân phối các sản phẩm cho các nhà bán buôn, các cửa hàng và có một số cửa hàng bán lẻ tại trung tâm Hà Nội.

Một công ty điện tử hàng đầu đã đưa ra một cơ hội khuyếch trương sản phẩm cho tất cả các nhà phân phối của họ tại Hà Nội vào cuối tháng 11 - 1999. Nếu họ bán được ít nhất 25 tỷ đồng tiền hàng trong tháng 01 - 2000, họ sẽ được hưởng số tiền thưởng bằng 3,8% doanh thu đó (tức là tối thiểu là 950 triệu đồng).

Khi ông Quân, Tổng Giám đốc của HATV, nhận được lời mời tham gia chương trình khuyếch trương sản phẩm của công ty điện tử đó, ông đã tính toán và quyết định rằng ông sẽ có thể đạt được doanh số mục tiêu này, ngay cả khi doanh số có cao hơn doanh số 20 tỷ đồng trong tháng 11 năm trước, do lượng bán cao vào tháng trước Tết.

Ông Quân cho rằng ông có thể tăng doanh thu lên 25% nếu ông có các chiến lược phù hợp để tăng doanh số và khuyến khích nhân viên bán hàng của mình.

Ông đã xem xét một số ý kiến trước khi quyết định về một giải pháp quyết định quảng cáo và trao quà tặng, tiền thưởng cho khách hàng, người bán buôn và nhân viên bán hàng. Ông cảm thấy rằng ông có thể thực hiện được mục tiêu doanh thu nếu ông có kế hoạch cẩn thận và tạo ra các khuyến khích cho đội ngũ nhân viên bán hàng và những người bán buôn của mình.

Ông muốn nâng hình ảnh của doanh nghiệp mình trong suy nghĩ của công chúng mua hàng để họ sẽ nghĩ rằng HATV là một nguồn cung cấp tốt nhất đáp ứng các nhu cầu sản phẩm điện tử của họ. Nhiều người Việt Nam mua vô tuyến, đầu video, đài và thiết bị karaoke để sử dụng trong dịp Tết, và ông còn muốn thu hút nhiều khách hơn tới doanh nghiệp mình. Ông quyết định quảng cáo trên truyền hình, với tổng số 10 buổi phát quảng cáo vào những ngày cuối tuần khi khán giả mục tiêu của ông thường hay xem truyền hình. Ông thường cho quảng cáo trên truyền hình một vài lần trong thời gian trước Tết và ông nhận thấy rằng số lần quảng cáo tăng lên sẽ giúp tăng nhanh doanh số. Ông đã quyết định hỏi khách hàng tại sao họ chọn HATV và theo dõi xem có bao nhiêu người nói tới các bản tin quảng cáo trên truyền hình trong câu trả lời của họ.

Ông đề cập nhiều tới công ty điện tử đang có chương trình khuyếch trương sản phẩm trong quảng cáo của mình, cũng như đề cập tới việc tặng quà như balô, áo sơ mi, phích nước và túi thể thao cho tất cả những người mua sản phẩm điện tử từ HATV. Ông đã nhận được các loại quà tặng này từ các nhà sản xuất điện tử trong các chương trình khuyếch trương sản phẩm khác, và ông vẫn còn giữ một số lượng lớn quà tặng. Ông nghĩ rằng những món quà tặng nhỏ này có thể làm khách hàng lựa chọn sản phẩm từ HATV thay vì các sản phẩm bán tại bất kỳ cửa hàng điện tử nào khác ở phố Hai Bà Trưng.

Ông Quân cho rằng việc khuyến khích các đại lý và nhân viên bán hàng của mình thậm chí còn quan trọng hơn việc đẩy mạnh quảng cáo và tặng quà cho khách hàng. Nếu các nhân viên bán hàng thấy được sự cấp thiết phải đạt được mục tiêu doanh số và họ được nhận tiền thưởng dành cho sự nỗ lực của mình thì ông cho rằng họ có thể dễ dàng thực hiện mục tiêu doanh thu của ông.

Ông đã xây dựng một hệ thống tiền hoa hồng cho các đại lý bán buôn của mình, cho tất cả các đại lý đạt được mức doanh thu thoả thuận trong tháng được hưởng tỷ lệ hoa hồng bằng 0,5% doanh thu. Ông nghĩ rằng có thể dễ dàng chi 2,5 triệu đồng hoa hồng từ số tiền thưởng 3,8% doanh thu mà ông sẽ nhận được từ nhà sản xuất đang có chiến dịch khuyếch trương sản phẩm nếu như chiến dịch bán hàng thành công. Ông đã dự tính đúng về khả năng của các đại lý và hầu hết các đại lý đã vượt được chỉ tiêu doanh thu của họ và được hưởng 0,5% tiền hoa hồng.

Ông đã chọn ngẫu nhiên những ngày gọi là ngày "Bán hàng cao điểm" và lập ra các mục tiêu doanh thu cho lực lượng bán lẻ của mình; những người hoàn thành mục tiêu này sẽ nhận được 2 triệu đồng. Thỉnh thoảng, ông mới sử dụng chiến lược này vì ông nghĩ rằng nhân viên bán hàng của ông có thể chỉ tập trung vào việc doanh số đặc biệt tại một số thời điểm và nếu ông sử dụng thủ thuật này quá thường xuyên họ có thể "bốc cháy" trước khi thực hiện được mục tiêu 25 tỷ đồng vào cuối tháng một. Tuy vậy, ông thường xuyên gặp gỡ các nhân viên bán hàng của mình để đánh giá mục tiêu của họ và xem xét việc thực hiện các mục tiêu đó.

Chiến lược của ông đã thành công. Ông đã hoàn thành vượt chỉ tiêu doanh thu của doanh nghiệp điện tử và được hưởng số tiền thưởng 3,8% doanh số. Ông cũng học được một số cách để khuyến khích nhân viên bán hàng hoàn thành các mục tiêu doanh thu khó thực hiện khi cần thiết.

Phân tích tình huống

Dựa trên thông tin trong tình huống trên hãy trả lời các câu hỏi sau:

1. Trong các hoạt động khuyếch trương sau, hãy xác định những hoạt động được sử dụng trong khuyếch trương hỗn hợp mà ông Quân đã xây dựng cho doanh nghiệp điện tử HATV.

Quảng cáo

Ấn phẩm quảng cáo và truyền hình

Bao bì

Hình ảnh động

Tài liệu quảng cáo và giới thiệu

Áp phích và tờ rơi

Danh bạ

Tái bản tin quảng cáo

Biển quảng cáo

Biển hiệu trưng bày

Trưng bày tại điểm bán

Biểu tượng

Băng Video

Xúc tiến bán hàng

Các cuộc thi, trò chơi và trò chơi có thưởng

Hàng khuyến mại và quà tặng

Hàng mẫu

Hội chợ và trưng bày thương mại

Triển lãm

Biển diễn thực hành

Phiếu giảm giá

Trả lại một phần tiền hàng

Tài trợ lãi suất thấp

Giải trí

Quan hệ công chúng

Đăng tải trên báo chí

Bài phát biểu

Hội thảo

Báo cáo năm

Quyên góp từ thiện

Tài trợ

Các ấn phẩm

Các quan hệ cộng đồng

Vận động

Tạp chí doanh nghiệp

Các sự kiện đặc biệt

Bán hàng trực tiếp

Giới thiệu thương mại

Hội nghị bán hàng

Chương trình khuyến khích

Hàng mẫu

Hội chợ và trưng bày thương mại

2. Ông Quân sử dụng những phương pháp nào để đánh giá hiệu quả khuyếch trương sản phẩm và quảng cáo của mình?

3. Những chiến lược khuyếch trương sản phẩm và quảng cáo nào là chứng tỏ hiệu quả nhất đối với chiến lược của Công ty điện tử HATV?

21. 10 yếu tố thành công trong kinh doanh

thành công là một cảm giác hài lòng thoả mãn đặc biệt mà mỗi con người đều mong muốn. Để có được cảm giá này, trước hết phải có được cảm giác được thừa nhận trong công việc, nghề nghiệp hàng ngày. Bởi vì mỗi con người thường phải dành tối thiểu 40 tiếng mỗi tuần cho nghề nghiệp. Để thành công trong sự nghiệp, có rất nhiều khẩu hiệu to tát được nêu lên như: phải lạc quan, phải có chí tiến thủ, phải có mục tiêu chiến lược rõ ràng v.v... Nhưng làm thế nào để có thể hiểu điều đó một cách cụ thể, 10 lời khuyên sau sẽ giúp bạn trả lời câu hỏi đó.

1. Năng động, nhiều sáng kiến

Những người thành công không bao giờ chờ đợi người khác chỉ cho mình nên làm cái gì. Họ không sử dụng thời gian của mình để suốt ngày suy nghĩ cân nhắc nên làm điều này hay điều kia trước, mà họ là người quyết định, quyết đoán và chủ động làm ngay một cái gì đó. Nếu càng nhiều đối thủ cạnh tranh thì việc tức thì hành động ngay thay cho chờ đợi suy nghĩ, cân nhắc càng trở nên quan trọng hơn.

2. Có động cơ, động lực thúc đẩy

Động lực thúc đẩy là yếu tố quyết định dẫn đến thành công, bất kể dưới hình thức nào: vì tiền bạc hay lời khen từ bên ngoài hoặc vì một động lực từ chính mình. Những người có lợi thế là những người tự mình có thể tạo ra được động lực thúc đẩy, khuyến khích cho chính mình thông qua sự hài lòng, thoả mãn qua công việc. Họ không cần sự công nhận hay khuyến khích từ bên ngoài để tiếp tục công việc của mình.

3. Khả năng tự đánh giá mình

Chỉ có người nào biết được mình có khả năng gì thì người đó mới có thể đạt được một cái gì đặc biệt. Điều này bao gồm cả việc thử nghiệm nhiều khoá đào tạo và công việc khác nhau cũng như sự can đảm, quyết đoán chuyển sang một định hướng mới.

4. Ý chí quyết tâm

Người muốn đạt được mục tiêu của mình không bao giờ được phép phân tán, xa rời các định hướng đã có. Họ có rất nhiều ý tưởng, nhưng cương quyết theo đuổi triển khai chỉ một mà thôi. Họ là những người bám rất sát mục tiêu cụ thể. Họ cũng quan tâm đến quá trình làm việc, nhưng thực ra thì chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng.

5. Độc lập

Người đặt ra cho mình những mục tiêu lớn là người không sợ hãi với những thất bại có thể xảy ra. Điều quan trọng để thành công là phải có sự độc lập nội tại. Điều đó sẽ giúp cho bạn có thể chủ động phát triển, điều tiết, triển khai các ý tưởng mà sự thành công của nó không có gì chắc chắn.

6. Kế hoạch thời gian

Người không biết bố trí thời gian hợp lý thường tìm các việc nhỏ, ít ý nghĩa và chuyển các công việc quan trọng cho thời gian tiếp theo. Như thế sau này họ sẽ cần rất nhiều thời gian để thực sự có thể điều tiết, giải quyết công việc mà họ định làm. Những người thành công thì ngược lại, họ tập trung vào những cái quan trọng nhất cho mục tiêu của mình.

7. Giải quyết vướng mắc, khủng hoảng

Những khủng hoảng có thể xảy ra trong cuộc sống có tác động rất lớn đến thành công của sự nghiệp. Những người thành công trước hết thường giải quyết các khó khăn vướng mắc cá nhân một cách không ồn ào, đằng sau "hậu trường". Họ không vì khó khăn khủng hoảng cá nhân mà nhụt chí trong sự nghiệp của mình. Thậm chí, thành công của sự nghiệp còn có thể giúp họ khắc phục, giải quyết vướng mắc cuộc sống cá nhân.

8. Khả năng tổ chức

Người nào đặt cho mình mục tiêu cá nhân quá lớn sẽ thường có ngay cảm giác mình chưa làm được gì cả hay chưa tiến lên được trong sự nghiệp. Họ làm việc rất cần mẫn nhưng lại chia sẻ phân tán thời gian sức lực, trí tuệ của mình cho quá nhiều ý tưởng mục tiêu. Điều quan trọng ở đây là phải nhận biết được ngay chiều hướng phát triển này và lập tức tổ chức công việc lại từ đầu. Người nào không thể thực hiện hơn hai việc cùng một lúc thì không phải là điều dở, không bị bất lợi gì nếu như họ vẫn đảm bảo được kế hoạch thời gian đã đặt ra. Như vậy là họ làm việc và hoàn thành một cách lần lượt thay cho làm song song nhiều việc.

9. Kiên trì

Thành công không bao giờ đến chỉ sau một đêm. Thành công đòi hỏi người ta phải biết lùi lai mong muốn được thừa nhận một cách nhanh chóng. Con người thành công là con người kiên trì và có khả năng chờ đợi lâu kết quả làm việc của mình. Con người thành công đầu tư thời gian, sức lực của mình vào các ý tưởng và quan hệ cá nhân mà sẽ đem lại cho họ sự hài lòng và thoả mãn cao nhất trong lâu dài.

10. Bám sát mục tiêu

Người nào để bị sa đà, cuốn hút vào công việc hàng ngày ít ý nghĩa sẽ đánh mất khái quát chung về ý tưởng mục tiêu. Điều cần thiết ở đây là phải luôn làm chủ mình và tự đặt các câu hỏi: tại sao làm như vậy và làm như vậy thì mình đạt được gì? Người thành công thường xuyên tự kiểm định mình liệu các việc đang làm có dẫn đến mục tiêu mà mình muốn đạt được hay không?


số 63, 26 -5 - 2000)


Ngoài 10 yếu tố trên, bạn thấy có cần bổ sung những yếu tố nào nữa không? Tại sao? Liên hệ bản thân, nếu là một doanh nhân, để thực hiện được những yếu tố đó, bạn còn phải làm những công việc chủ yếu gì?

22. Bí quyết thành đạt của

các hãng nổi tiếng thế giới

Trong tiến trình nhất thể hoá kinh tế toàn cần, đang lấp lánh tên tuổi của một số hãng nổi tiếng thế giới. Tại sao các hãng đó giữ được tên tuổi trong mấy chục năm thậm chí hàng trăm năm, bí quyết của họ đang cho chúng ta tham khảo.

Ưu thế chất lượng không thể so sánh

Hơn 100 năm nay, với ưu thế chất lượng không thể so sánh, ôtô Benz đã trở thành biểu tượng của ôtô cao cấp và địa vị quyền lực. Chất lượng của ôtô Benz thể hiện mọi mặt cho tới mỗi chiếc đinh. Lấy chất lượng ghế ngồi làm ví dụ, lông cừu được nhập từ New Zealand, sợi to nhỏ khoảng giữa 23 - 25 micrometre (1/1.000.000 m). Sợi nhỏ dùng để dệt vải bọc ghế ôtô hàng vừa, còn da bọc ghế ngồi toàn dùng loại da tốt nhất thế giới được lựa chọn từ da của những con bò đực có chất lượng tốt nhất. Một tấm da bò rộng 6 m 2 khi làm ghế ngồi chỉ dùng được một nửa. Bởi vì da bụng rất mỏng, còn da chân thì hẹp. Sau khi làm thành ghế ngồi còn phải dùng thiết bị chiếu tia hồng ngoại để xoá bỏ vết nhăn trên ghế.

Phục vụ khách hàng chu đáo

Hãng máy bay Boeing Mỹ coi khách hàng là thượng đế. Khi phát triển loại máy bay mới, toàn bộ quá trình từ thiết kế đến chế tạo đều mời khách hàng tham gia hội thảo. Điều này giúp nâng cao tính năng của máy bay. Hàng năm hãng còn mời khách hàng tham dự hội thảo kỹ thuật, tổng kết tình hình sử dụng máy bay Boeing trong năm qua. Do vậy, mỗi năm hãng phải in 150

triệu tờ công báo về những kiến thức bảo dưỡng, dịch vụ cũng như về các linh kiện. Phục vụ khách hàng chu đáo đã tạo nên uy tín cho hãng Boeing.

Dũng cảm đương đầu với cơ may và thách thức

Cách đây hơn 50 năm, khi các bậc tiền bối của hãng Toyota nghiên cứu chế tạo ôtô, thì ở nước Mỹ bình quân cứ 4 người dân có một ôtô. Nhưng người sáng lập hãng Toyota cho rằng: Nhật Bản sớm muộn cũng phải phổ cập tới mức cứ 10 người dân có một ôtô. Thế là năm 1937 chính thức thiết lập hãng ôtô Toyota. Lúc đó, hãng chỉ có số vốn 12 triệu Yên và 4.000 công nhân. Trong chiến tranh thế giới lần thứ 2, nhà xưởng của hãng đã bị ném bom, có khoảng 1/4 nhà xưởng bị phá hoại, công nhân thất vọng cảm thấy không thể khôi phục lại. Nhưng lãnh đạo của hãng vẫn kiên định: Nhật Bản muốn hồi phục lại trong đống tro tàn chiến tranh thì phải có ôtô tải. Do vậy, ngày thứ 2 sau chiến tranh, Công ty đã triệu tập ngay đại hội công nhân viên chức để kích thích tinh thần tiến lên của công nhân. Trải qua nửa thế kỷ, mức phổ cập ôtô của Nhật Bản ngày nay đã đạt 3 người dân có một ôtô, còn hãng Toyota cũng đã có số vốn 13,4 tỷ Yên, số công nhân tăng lên tới 680.000 người, đứng thứ 6 trong số 6 hãng ôtô lớn của thế giới.

Chiến lược kinh doanh linh hoạt

Cuối năm 80 của thế kỷ XX, khi giao dịch với Việt Nam, hãng Lexi - Jinx - ing gặp phải khó khăn là Việt Nam thiếu ngoại tệ. Qua điều tra thị trường, hãng phát hiện Việt Nam tiêu thụ rất mạnh cao su thiên nhiên ở trên thế giới, cuối cùng hãng đã làm ăn được với Việt Nam. Trước hết, hãng bán cho Việt Nam tivi màu để đổi lấy cao su thiên nhiên của Việt Nam, tiếp đó qua người thứ 3 để bán cao su đó cho Triều Tiên (Triều Tiên và Hàn Quốc cho đến nay vẫn chưa có mậu dịch trực tiếp). Triều Tiên cũng rất cần cao su thiên nhiên nhưng cũng thiếu ngoại tệ. Hãng đề xuất lấy kẽm do Triều Tiên sản xuất để trao đổi cao su thiên nhiên, mà Hàn Quốc lại cần kẽm nên luôn luôn phải dựa vào hàng nhập khẩu.

Biết kinh doanh tài sản vô hình để giành thị trường

Nhà doanh nghiệp Hồng Kông Tăng Hiến Tử đã sáng lập hãng cravát nổi tiếng "Kim Lợi Lai" (Jinlilai), lúc đầu có tên là Kim Sư (Sư tử vàng). Ông tặng cho người bạn hai chiếc cravát "Kim Sư", không ngờ ông bạn không vui lòng và nói: "Tôi không đeo cravát Kim Sư của anh". Thì ra tiếng Hồng Kông chữ "sư" phát âm giống chữ "thâu" (có nghĩa là "thua"), thêm vào đó ở Hồng Kông có nhiều người đánh bạc nên rất kiêng nói tiếng "thua". Sự không hài lòng của người bạn đã cho ông một gợi ý. Cuối cùng ông đổi chữ "Kim Sư" thành "Kim Lợi Lai". Nhãn hiệu đó mới đưa ra thị trường đã được người tiêu dùng chấp nhận. Ngày nay "Kim Lợi Lai" chẳng những thành ông vua cravát mà lần lượt tung ra các mặt hàng như thắt lưng, vali, ví đựng tiền, áo sơ mi, quần áo thể thao, com lê, tất, khoá... Đúng như ông Tăng Hiến Tử đã nói:

"Giá trị của một nhãn hàng khó mà lường được", đây là thành quả của kinh doanh tài sản vô hình.

Trần Thanh Hà, theo "Shijje Wenhua" (Trung Quốc)

Báo Nhân dân, số 271, 3 - 9 - 2001)


Hãy phân tích những bí quyết thành công của các công ty nêu trên đây. Sự cần thiết, khả năng và những điều kiện cần có thể vận dụng kinh nghiệm của các công ty này vào các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?

23. Nghệ thuật quản lý mới

Xuất phát từ một trật tự kinh doanh mới

Thế kỷ XXI được coi là một kỷ nguyên mới của kinh doanh. Nó đặt ra yêu cầu đòi hỏi các nhà quản lý hoặc phải thích ứng hoặc sẽ bị gạt ra khỏi thị trường.

Kinh doanh hiện nay ngày càng ít bó hẹp trong biên giới quốc gia mà thay vào đó, đang hoà nhịp cùng với xu thế toàn cầu hoá.

Khách hàng mới, nhu cầu mới

Các công ty đa và xuyên quốc gia đang thực hiện chiến lược bành trướng hệ thống cung cấp hàng hoá tới mọi quốc gia phát triển và đang phát triển. Đương nhiên, kinh doanh hiện nay không chỉ nhằm vào khách hàng mục tiêu trong một khu vực tiềm năng cụ thể mà trên phạm vi toàn cầu.

Khách hàng là đa dạng và nhu cầu, mong muốn của họ cũng không đồng nhất. Do đó các nhà quản lý cần phải có một kỹ năng lãnh đạo thành thạo và linh hoạt để đạt được lợi nhuận tối đa từ mỗi khách hàng. Trước đây, công nghiệp đồng nghĩa với sản xuất, còn ngày nay, lợi nhuận gắn với ngành cung cấp dịch vụ. Một ví dụ đơn giản, người sản xuất máy tính không chỉ đơn thuần chỉ bán máy tính mà quan trọng hơn một phần không nhỏ lợi nhuận mà anh ta có được là nhờ việc cung cấp một loại dịch vụ sử dụng trên chính chiếc máy tính đó như soạn thảo văn bản, thiết kế đồ hoạ, gửi và nhận thư điện tử.

Một thực tế là công nhân thường được đánh giá cao thông qua trình độ tay nghề. Quan niệm này không còn phù hợp với thời đại công nghệ thông tin hiện nay nữa. Công nhân hiện đại phải có tri thức và tri thức chính là tiêu chí đánh giá trình độ của người công nhân đó. Do đó, các công ty lớn và uy tín luôn săn tìm và trọng dụng những nhân viên trẻ tuổi có trình độ tay nghề cao. Điều này gây khó khăn cho các công ty nhỏ trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên.

Vị trí và quyền lợi người lao động đã thay đổi

Trước kia, quyền lợi của người lao động chỉ được công đoàn bảo vệ. Nhưng hiện nay, luật pháp và công luận cũng đã vào cuộc. Bất kỳ một công ty nào nếu vi phạm quyền con người sẽ phải trả một giá đắt: phải bồi thường cho công nhân một khoản tiền rất lớn hoặc tồi tệ hơn bị người tiêu dùng tẩy chay. Cái giá phải trả này lớn hơn nhiều so với đuổi việc một công nhân.

Trong lĩnh vực sản xuất, chất lượng của sản phẩm phải xuất phát từ tất cả các khâu trong sản xuất bất kể người công nhân trong hệ thống đó có trình độ tay nghề thấp nhất hay cao nhất thay vì chất lượng chỉ biểu hiện ở những sản phẩm có giá trị đắt tiền và do một phòng chất lượng độc lập quyết định.

Đặc biệt, xã hội có một sự thay đổi lớn khi các nhà đầu tư tài chính bắt đầu nhảy vào lĩnh vực kinh doanh. Trước đây, các nhà đầu tư tài chính không quan tâm đến việc các nhà quản lý doanh nghiệp chi tiêu ra sao và hoạt động kinh doanh của công ty có tốt hay không. Ngược lại, bây giờ các nhà đầu tư chú trọng đến việc tìm phương thức đầu tư sao cho có hiệu quả nhất.

Thế kỷ XXI - kỷ nguyên mới - rõ ràng yêu cầu các nhà quản lý phải thích nghi được với các điều kiện kinh doanh mới.

Người lãnh đạo là người đưa ra mục tiêu chiến lược chung, giao công việc cho các cấp dưới thực hiện và tạo điều kiện giúp đỡ họ hoàn thành mục tiêu lớn hơn là điều khiển và quản lý công việc của họ. Ngoài ra, nhà quản lý trong kỷ nguyên mới này cũng phải lưu tâm đến 4 nguyên tắc kinh doanh cơ bản sau: Chế độ phân quyền thay cho chế độ tập quyền (kiểu quyết định từ trên xuống). Công nhân phải được giao quyền tự chủ. Làm việc theo nhóm, thay cho làm việc độc lập. Khách hàng là trung tâm.

Vị thế của công nhân hiện nay cũng thay đổi theo. Người công nhân không còn là những công cụ sản xuất cứng nhắc cả đời chỉ biết mỗi công việc vặn ốc như hình ảnh anh hề Charles trong bộ phim "Thời hiện đại". Trong kỷ nguyên mới, họ là thế hệ công nhân mới có tri thức rất năng động và linh hoạt trong công việc. Họ không tự coi mình là những nhân viên cấp dưới mà họ chính là một mục tiêu và tự lên kế hoạch để đạt được mục tiêu đó mà không cần có sự quản lý gắt gao của cấp trên.

Nghệ thuật quản lý trong kỷ nguyên mới

Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải thay đổi cung cách điều hành lãnh đạo mang tính dân chủ hơn, chú trọng đến mối quan hệ hợp tác, bình đẳng hơn giữa họ và nhân viên.

Từ trước đến nay, quan điểm quản lý kinh doanh chịu ảnh hưởng của phương Tây cho rằng công việc kinh doanh tựa như một cỗ máy và nhiệm vụ của người quản lý là chăm nom và bảo dưỡng duy trì chiếc máy đó hoạt động bình thường như kế hoạch đã định. Tuy nhiên, nhược điểm của cách nhìn này là một "cỗ máy" khi đã được lắp ráp hoàn chỉnh và đi vào hoạt động thì khó

có thể thích ứng với những thay đổi. Hơn nữa, các doanh nghiệp về đại thể là những tổ chức của con người và chịu sự chi phối của các quy luật xã hội và tâm lý chứ không phải của những nguyên tắc cứng nhắc máy móc.

Nói một cách cụ thể, nhiệm vụ chính của nhà quản lý mang nhiều yếu tố tâm lý học nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tập thể, tránh việc hình thành các phe phái cục bộ. Nhà quản lý cần khuyến khích, hướng dẫn, hỗ trợ các thành viên trong tổ chức của mình, thay vì chỉ lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát tất cả.

Cuối cùng, các nhà quản lý cần có quan điểm mới về doanh nghiệp và nhận thức được mối quan hệ với mọi cá nhân trong doanh nghiệp cũng như với các doanh nghiệp khác. Mục đích nhằm đạt được sự đồng thuận trong nội bộ, đảm bảo thực hiện được chiến lược kinh doanh, thắt chặt mối quan hệ với đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường. Một nhà quản lý giỏi không thiết lập các mối quan hệ kinh doanh tốt đẹp đơn thuần về mặt tình cảm mà vì thành công của chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào đó.

Minh Khanh

(Thời báo kinh tế Việt Nam, số 96, 10 - 8 - 2001)


Là một nhà quản lý doanh nghiệp, bạn có bình luận gì (đồng ý, không đồng ý, tại sao?) về những vấn đề tác giả nêu trên đây - khách hàng, nhu cầu, vị thế, quyền lợi của người lao động; nghệ thuật quản lý trong trật tự kinh doanh mới? Từ đó có thể rút ra cho bản thân những nhận thức và cách làm gì mới để có nghệ thuật quản lý phù hợp.

24. Đâu là bí quyết thành công

của Joe Girard?

Theo cuốn Kỷ lục Guiness thế giới, thì ông Joe Girard là người bán hàng tuyệt vời nhất. Trong hơn một thập kỷ qua, Girard được xếp hạng đầu trong danh sách những người buôn bán ôtô ở Mỹ, với kỷ lục phi thường: mỗi ngày đã bán được gần 1.000 chiếc Detrowitrong Chevrolet.

Vậy bí quyết của ông là gì?

Trước hết là phải tin vào bản thân

Girard có một niềm tin mãnh liệt vào bản thân và công việc mà ông ta đang tiến hành. Mỗi sáng thức dậy, ra khỏi giường, ông luôn có thói quen nhìn vào gương và nói: "Người là anh chàng đẹp trai và tuyệt vời nhất trên thế giới này!". Thậm chí Girard còn cài trên ve áo một cái ghim bằng vàng có đề

chữ Number 1. Theo lời ông giải thích: "Tôi là số một: Number 1. Người ta hỏi tôi tại sao tôi lại tự cho mình là người giỏi nhất? Bởi vì tôi tin tưởng vào chính mình". Ông nói rõ thêm: nếu như anh muốn bán một thứ hàng gì đó, anh phải làm như là đang bán chính bản thân mình vậy. Tức là phải tôn trọng chính mình, phải tự tin rằng mình là người số một.

Girard rất chú ý quan sát những biểu hiện trạng thái tình cảm cũng như những hành vi của khách hàng. Kinh nghiệm cho thấy, nếu khách hàng mở to mắt và toát mồ hôi hoặc họ bắt đầu bắt chéo hoặc buông xuôi chân thì lập tức ông phải đổi ngay chủ đề câu chuyện. Lúc thì ông nói về một trận bóng đá, có lúc lại là một sự kiện chính trị.

Girard khẳng định rằng ông không phải là người giả dối. Nếu chẳng may khách hàng phát hiện thấy những khiếm khuyết hoặc sai sót trong một mặt hàng nào đó thì ông ta thừa nhận ngay. Ông nói: "Tôi phải đối xử với khách hàng theo cái cách mà họ mong muốn. Tôi chăm sóc khách hàng không chỉ để chiều lòng họ. Thực ra nếu tôi đối xử tốt với họ, tất nhiên họ sẽ mang tới nhiều khách hàng cho tôi". Để khuyến khích những khách hàng "quý giá" đó, ông thường trả 25 USD hoa hồng cho ai có thể "dắt mối" cho cửa hàng một khách hàng tiềm năng.

Thứ hai, bán hàng phải có "Mẹo" hay là nghệ thuật.

Theo những kinh nghiệm tổng kết của Girard, có thể tóm tắt thành 8 điểm cơ bản.

1. Quan hệ bạn bè. Hãy làm cho khách hàng tương lai của mình hiểu rằng người bán muốn trở thành một người bạn của họ. Đừng để họ có cơ hội khước từ lời đề nghị làm bạn. Đừng bao giờ đặt những câu hỏi để rồi chỉ nhận được câu trả lời "có" hoặc "không".

2. Hãy thoả mãn nguyện vọng của khách hàng muốn được thử các sản phẩm. Hãy nói với khách hàng rằng họ có thể ngồi vào bất cứ chiếc ôtô nào mà họ thích và gợi ý: "có lẽ ông (hoặc bà) nên lái chiếc xe đó về nhà để mọi người trong nhà cùng xem". Một khi người vợ (hoặc chồng) tận mắt trông thấy chồng (vợ) mình trong một chiếc ôtô mới toanh, chắc chắn "đối tượng" sẽ trở nên hưng phấn. Còn người chủ tương lai của chiếc xe mới chắc chắn sẽ cảm thấy hết sức hãnh diện và quan trọng. Thế là chỉ còn việc cuối cùng lái chiếc xe đó là cửa hàng bạn và trả tiền.

3. Những lời tâng bốc... chân thực. Những lời khen ngợi thường có tác dụng rất lớn mà hầu như rất ít người cưỡng lại được. Làm sao có thể bỏ đi được khi có người nào đó quan tâm tới mình.

4. Chớ bao giờ tìm cách ngắt lời hay tỏ ra thịnh vượng với khách hàng của mình.

5. Đề nghị khách hàng cộng tác với mình. Thương vụ quan trọng nhất thường bắt đầu sau một cuộc mua bán mà mình đã làm khách hàng hài lòng.

6. Theo đuổi đến cùng vụ làm ăn. Tìm cách giúp đỡ khách hàng từ những việc nhỏ nhất.

7. Đưa ra mức giá hợp lý mà không cần quan tâm tới hiểu biết của khách hàng về điểm này. Sớm hay muộn thì họ cũng sẽ biết liệu cái giá đó có phải chăng hay không. Do đó, nếu bạn muốn tiếp tục công việc buôn bán và có tiếng tăm tốt, hãy đối xử với tất cả khách hàng một cách công bằng.

8. Đừng bao giờ gây áp lực đối với khách hàng. Không bao giờ sử dụng cách thức ép buộc bởi vì nó thực sự không đem lại hiệu quả.

(Dựa theo Thời báo kinh tế Việt Nam,

ngày 27 - 8 - 2001)


1. Bí quyết thành công của Joe Girard trong kinh doanh là gì? Thử phân tích từng yếu tố một.

2. "Người bán hàng không phải là người giả dối" có trái gì với thực trạng không ít hiện tượng không bình thường đang diễn ra trên đất nước ta? Làm thế nào để trung thực trong buôn bán?

25. Năm nguyên tắc quản lý

kinh doanh của Shiseido

Được thành lập từ năm 1872, Shiseido được coi là hãng mỹ phẩm Nhật Bản đầu tiên sản xuất hàng hoá theo chất lượng phương Tây. Sau hơn một thế kỷ trường tồn, đến nay Shiseido đã trở thành nhà sản xuất mỹ phẩm lớn nhất trong nước và xếp hạng thứ tư trên thế giới.

Trong năm tài chính 1998 (tính đến 31 - 03 - 1998), hãng đạt doanh số bán hàng kỷ lục 620,9 tỷ Yên (4,8 tỷ USD) với lãi ròng là 16,8 tỷ Yên (129 triệu USD). Doanh số bán hàng ở nước ngoài năm 1998 đạt 92,2 tỷ Yên (709 triệu USD), chiếm khoảng 15% tổng doanh số của hãng.

Bí quyết nào giúp cho Arinobu Fukuhara, ông chủ đầu tiên của Shiseido và những hậu duệ của ông, đã biến một xưởng chế tạo dược phẩm nhỏ bé chỉ chuyên sản xuất thuốc đánh răng tại quận Ginza, Tokyo thành một hãng mỹ phẩm nổi tiếng về chăm sóc làn da như ngày nay? Đó chính là sự tuân thủ nghiêm ngặt suốt gần một thế kỷ 5 nguyên tắc quản lý kinh doanh được đề ra từ 1921, mà cho đến nay vẫn được coi như tinh thần văn hoá công ty và phương châm chỉ đạo hoạt động của ban lãnh đạo và tất thảy mọi nhân viên của hãng.

Thứ nhất, chất lượng là trên hết. Shiseido luôn cam kết với mọi tầng lớp khách hàng chất lượng sản phẩm làm ra cực tốt và phù hợp. Kể từ ngày thành lập, hãng đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của công tác nghiên cứu và triển khai (R&D) để không ngừng nâng cao chất lượng mỹ phẩm. Hiện tại, Shiseido trở thành trung tâm hàng đầu thế giới với 935 nhà khoa học chuyên về nghiên cứu các loại bột mỹ phẩm. Song song với những nghiên cứu, sáng chế về mỹ phẩm, hãng còn tập trung sức lực nghiên cứu về lĩnh vực da mặt, sinh lý của da người, thể lực con người và những công nghệ có liên quan, nhằm đem lại sắc đẹp, hạnh phúc cho người trẻ tuổi và sự dịu dàng cho người cao tuổi.

Thứ hai, đồng cam cộng khổ, cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi. Mọi nhân viên làm việc trong hãng và các đối tác có quan hệ làm ăn bên ngoài đều được chia sẻ lợi nhuận xứng đáng khi đã vượt qua khó khăn.

Thứ ba, tôn trọng khách hàng. Luôn luôn lắng nghe thông tin phản hồi từ mọi tầng lớp người tiêu dùng và kịp thời đáp ứng, giải quyết những khiếu nại dù nhỏ nhất. Vì vậy, Shiseido luôn giữ được khách hàng cũ và thu hút thêm ngày càng nhiều khách hàng mới. Ngay từ năm 1923, hãng đã yêu cầu các cửa hàng và chi nhánh bán hàng theo phong cách của Shiseido. Năm 1934, hãng đã đề ra chế độ chuyên viên tư vấn chăm sóc sắc đẹp cho khách hàng nhằm tạo ra sự hiểu biết thâm tình giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng.

Thứ tư, ổn định trong nội bộ công ty. Hãng luôn chú trọng xây dựng nền tảng tinh thần công ty là nhằm tới những mục tiêu và lợi ích lâu dài để mọi người trong công ty cùng vượt qua khó khăn trước mắt, phấn đấu cho tương lai.

Thứ năm, đề cao tính chân thành, trung thực. Kinh doanh là phải có lợi nhuận, song Shiseido biết rằng muốn thành công đôi khi phải biết kiềm chế tham vọng tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng mọi giá. Kinh doanh luôn đi kèm chữ tín, trung thực và tôn trọng đối tác và khách hàng. Từ năm 1937, Shiseido đã thiết lập Câu lạc bộ Hoa Trà dành cho các công ty "ruột" tụ họp góp ý kiến thường xuyên về các loại sản phẩm của mình. Đồng thời phát hành hàng tháng một tạp chí chuyên cung cấp các thông tin về sắc đẹp cho hội viên. Câu lạc bộ này vẫn tồn tại cho đến tận ngày nay với số hội viên tính đến tháng 10 - 1998 lên tới 10 triệu người.

Nhờ 5 bí quyết đã nêu, Shiseido đã vượt qua được 4 cuộc thử thách nghiêm trọng trong vòng 127 năm tồn tại: thời kỳ khởi đầu lập nghiệp; trận động đất năm 1923; tình trạng kiệt quệ sau Chiến tranh thế giới thứ 2 và cuộc khủng hoảng tài chính và tiền tệ châu Á gần đây. Trong đó trận động đất năm 1923 gây thiệt hại lớn nhất, gần như phá huỷ toàn bộ hệ thống nhà xưởng, kho tàng nguyên liệu của hãng. Tuy nhiên, nhờ biết giữ chữ tín nên các nhà cung cấp nguyên liệu đã tin tưởng tuyệt đối vào Shiseido và ra tay giúp đỡ Công ty

đứng dậy từ đống tro tàn. Vì vậy chỉ hai tháng sau trận động đất làm khánh kiệt gia sản, hãng đã phục hồi và đưa hàng hoá phủ đầy các hiệu tạp hoá trên toàn quốc Nhật.

(Phỏng theo Thời báo Kinh tế Việt Nam,

số 33 ngày 24 - 04 - 1999)


1. Nội dung chủ yếu của 5 bí quyết trên là gì? (Tóm tắt một cách ngắn gọn).

2. Làm thế nào để có một tập thể đồng cam cộng khổ, cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi?

3. Vì sao phải đề cao tính chân thành, trung thực trong kinh doanh? Cho ví dụ.

26. Làm gì để nâng cao năng suất

lao động quản lý?

Có 9 lời khuyên sau đây được rút ra từ thực tế.

1. Hãy dừng các hoạt động không quan trọng lại

trong thực tế, người quản lý có rất nhiều công việc phải giải quyết. Nếu không có sự phân phối, sắp xếp công việc một cách hợp lý thì hiệu quả công việc sẽ không được như mong muốn. Do đó, người quản lý bố trí công việc theo nguyên tắc việc gì quan trọng và không quan trọng, việc gì cần làm trước. Qua đó giải quyết một cách có trình tự về mức độ cần thiết cho một kế hoạch đã được xác định.

2. Có cái nhìn tổng quát để chọn việc cần làm trước mắt

Nhà quản lý nên có cái nhìn tổng quát và toàn diện công việc của cả tổ chức. Xác định vị trí của mình, mối quan hệ với các vị trí khác trong tổ chức. Qua đó biết đặt lợi ích chung của tổ chức lên trên lợi ích cục bộ. Đồng thời với cái nhìn tổng quát đó, người quản lý lựa chọn công việc sẽ làm và chỉ đạo cấp dưới triển khai thực hiện nhằm đem lại lợi ích chung trong đó có lợi ích của chính bộ phận mình.

3. Cho phép có những ngân khoản hẹp (trong giới hạn cho phép)

Đây là vấn đề khá nhạy cảm trong đời sống xã hội. Việc cho phép người quản lý có một ngân khoản hẹp nhất định sẽ giúp cho họ tự tin hơn trong điều hành thực hiện công việc. Tuy nhiên, mỗi cấp quản lý trong tổ chức có những chức năng và nhiệm vụ khác nhau, cho nên nhu cầu phải có

một ngân khoản phù hợp cũng khác nhau. Vấn đề quan trọng ở đây là việc xác định nguyên tắc quản lý và sử dụng ngân khoản đó như thế nào cho phù hợp với sự cần thiết của công việc.

4. Hướng tới khách hàng mà phục vụ

Hoạt động kinh doanh là nhằm thu được lợi nhuận để tổ chức kinh doanh tồn tại và phát triển. Muốn có được lợi nhuận thì sản phẩm phải được tiêu thụ hết trên thị trường. Như vậy sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Điều đó đặt ra cho các nhà quản lý sản xuất kinh doanh phải biết được khách hàng của mình cần gì? Ý thích và mong muốn của họ về sản phẩm như thế nào? Qua đó hướng sản phẩm, dịch vụ của mình tới khách hàng và đây chính là tiêu chí quan trọng cho doanh nghiệp trong kinh doanh toàn cầu hiện nay.

5. Dùng thủ tục đơn giản, thuận tiện

Một trong những biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý là đơn giản hoá các thủ tục quản lý. Điều đó giúp cho người quản lý nhanh chóng tiếp cận và giải quyết công việc một cách kịp thời, tiết kiệm thời gian và những chi phí không cần thiết để đem lại hiệu quả cao cho công việc.

6. Biết trước trở ngại và cơ hội

Cho dù ở vị trí nào thì quản lý cũng phải tiếp thu, xử lý các thông tin và vận dụng kiến thức của mình để dự báo được những khó khăn trở ngại và những cơ hội kinh doanh trong tương lai. Qua đó, đưa ra được các giải pháp cần thiết để đối phó, giải quyết các trở ngại và nắm bắt, không để bỏ lỡ các cơ hội cho hoạt động kinh doanh của mình.

7. Tránh tình trạng o ép và khủng hoảng

Tình trạng căng thẳng làm giảm hiệu quả công việc cũng như sức khoẻ và tinh thần, khiến cho nhà quản lý không thể xử lý được hoặc đưa ra được giải pháp cần thiết cho công việc. Cần hết sức tránh tình trạng stress bằng cách tham gia các hoạt động giải trí văn hoá - thể thao... để cân bằng trạng thái tâm lý sau những thời gian lao động căng thẳng.

8. Tận dụng tốt tiềm lực hiện có

Nhà quản lý cần phải nắm bắt được những tiềm lực và khả năng hiện có của tổ chức mình là gì? Hãy sử dụng tốt nhất những gì đã và đang có. Sử dụng có hiệu quả, phù hợp với mục đích công việc sẽ là một trong những giải pháp quan trọng trong tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ.

9. Can đảm để truyền đạt quyết định không thú vị

Một vấn đề tưởng chừng đơn giản nhưng lại khá khó khăn đối với người quản lý, vì không ai muốn đem lại cho người khác những điều bất lợi. Nhưng thực tế công việc không phải như vậy bởi vì không phải anh đem lại điều bất lợi mà đó chính là tạo động lực nhất định cho họ tự hoàn thiện mình

và tiến bộ hơn nữa. Chỉ có điều quyết định đó của nhà quản lý có hội đủ những điều kiện cần thiết hay không.

(Phỏng theo Thời báo Kinh tế Việt Nam,

ngày 29 - 9 - 1999)


1. Trong công việc của người quản lý, điều gì làm cho họ đau đầu nhất? Và giải quyết nó như thế nào?

2. Những lời khuyên trên đây thuộc nghệ thuật quản lý hay năng lực quản lý?

27. Vui lòng khách đến,

vừa lòng khách đi

Để làm được điều này, cần chú ý tuân thủ những điểm sau:

1. Chú ý nhắc cả tên của khách hàng khi tiếp xúc để thể hiện mối quan tâm đặc biệt có tính cá nhân dành cho họ.

2. Hãy tận dụng cơ hội duy nhất của ấn tượng đầu tiên khi tiếp xúc với khách hàng: nụ cười, cử chỉ gật đầu, bắt tay, lời chào... với khách hàng.

3. Hãy tìm ra những điểm tương đồng với khách hàng để nhằm tạo sự gần gũi, thiện cảm từ lần gặp đầu tiên.

4. Hãy thể hiện thái độ thật sự cần đến khách hàng.

5. Hãy cởi mở, thẳng thắn trình bày các kinh nghiệm, ý tưởng cá nhân với khách hàng.

6. Cần phải lắng nghe nhiều hơn những ý kiến, nguyện vọng của khách hàng.

7. Trình bày thuyết phục với những khách hàng về những cái họ sẽ được khi mua hàng hoá, sản phẩm hay dịch vụ.

8. Hãy đưa ra những lời khen ngợi đúng lúc và chân thành.

9. Tôn trọng những ý kiến khác biệt của khách hàng.

10. Thực sự coi "khách hàng luôn là người có lý", và "không có khách hàng nào là khách hàng mình không cần nữa".


1. Phân tích các cách xử sự trên đây; liên hệ thực tế Việt Nam.

2. Làm như vậy có phải là quá hạ thấp mình trước khách hàng không? Có bị tổn thương danh dự không?

28. Vì sĩ diện mà hao tốn tiền bạc

Thời Trung Hoa cổ đại, Tôn Tử nói: "Khi chưa thấy có lợi cho mình thì không nên có hành động chính trị, thấy không thể giành được thắng lợi thì không nên dùng đến quân đội. Chưa đến lúc nguy kịch thì chưa nên tham chiến một cách dễ dãi. Vua chúa không nên chỉ vì tức giận mà xuất quân đi đánh trận, tướng soái chớ có vì bực mình mà đem quân đi đánh địch. Nếu hợp với lợi ích của mình thì hãy xuất quân, không có lợi cho mình cứ ở yên trong trại mà giữ cho chắc chắn".

Lời nói trên đây của Tôn Tử vận dụng vào kinh doanh cũng hoàn toàn thích hợp, bởi vì hoạt động kinh tế càng phải tôn trọng nguyên tắc lợi ích. Việc có lợi thì làm, không lợi thì không làm, lợi lớn thì làm lớn, lợi nhỏ thì làm nhỏ. Không thể để mất lý trí, không nên làm việc theo nghĩa khí, không nên chỉ vì tức mà đầu tư, mà bỏ tiền ra; cũng không nên vì vui, vì khoái chí mà mua hàng về. Đứng trước thị trường phải dùng lý trí chứ chớ có để tình cảm lôi cuốn vào cuộc cạnh tranh. Để tình cảm vui buồn, mừng giận và sĩ diện cuốn vào hoạt động buôn bán, rất dễ có thể bị thất bại, hao người tốn của.

Sau đây là một ví dụ: Có một vị lãnh đạo của một nhà máy nọ ở Trung Quốc đi Hồng Kông bàn chuyện buôn bán. Trong mấy lần tiếp xúc, đối phương đã biết rõ con người này thích hư vinh và sĩ diện hão, nên trong đàm phán thường đưa ra giá bán hàng cao hơn nhiều so với giá thị trường. Sau khi khéo léo nêu lý do tại sao lại đưa ra giá này, đối phương bổ sung một câu: "Chúng tôi biết ngài không có quyền quyết định, cho nên có giải thích đến thế nào cũng chẳng ích gì". Nghe xong câu nói cuối cùng ấy, vị giám đốc Trung Quốc liền đập bàn, đứng dậy, hùng hổ nói: "Ai bảo tôi không có quyền? Tôi quyết định đấy, tôi sẽ mua theo giá đó đấy!". Đối phương liền dấn thêm: "Lấy gì để minh chứng ạ?". Vị giám đốc bực mình, trả lời dứt khoát: "Tôi sẽ ký tên để làm bằng". Như vậy, hãng buôn Hồng Kông đã dùng cách khích tướng nhẹ nhàng để đưa vị giám đốc có đầu óc giản đơn lại thích hư vinh này vào bẫy và hậu quả là phía Nhà nước Trung Quốc đã bị thiệt hại khoản lớn về kinh tế.

(Theo Thời báo Kinh tế Việt Nam,

ngày 24 - 10 - 1998)


1. Đối phương đã sử dụng chiêu bài gì để thu lợi?

2. Bài học kinh nghiệm gì cần rút ra từ thực tế này?

3. Thử liên hệ các ví dụ tương tự.

29. Bảy bí quyết của các nhà quản lý giỏi

1. Có khả năng tiên đoán nhờ có một cơ cấu chiến lược cung cấp thường xuyên những thông tin về các mục tiêu dài hạn.

2. Thường xuyên giảm giá hàng đi đôi với việc khen thưởng khi có những thành tích rõ rệt (đối với nhân viên cũng như các cổ đông).

3. Giảm bớt nợ đi đôi với việc nhanh chóng sáp nhập những cơ sở xét thấy cần sáp nhập.

4. Thay đổi cơ cấu sản xuất, xuất phát từ sự tinh thông nghề nghiệp.

5. Thành lập những mô hình cạnh tranh mới bằng cách đổi mới và quốc tế hoá, hướng việc kinh doanh vào những thị trường mới phát sinh.

6. Làm cho doanh nghiệp thật năng động bằng việc thành lập một bộ phận quản lý có ý thức về hiệu suất cao và bằng việc tự quản.

7. Giảm nhẹ và cải tổ bộ máy chỉ đạo sản xuất, phân công trách nhiệm rõ ràng từ trên xuống dưới.


số 48 năm 1994)


1. Hãy phân tích nội dung và tác dụng của từng bí quyết, chứng minh bằng các ví dụ thực tế.

2. Ngoài ra, bạn có thể nêu những bí quyết độc đáo khác.

30. Sam Walton - Ông vua kinh doanh bán lẻ

Sự ra đời của cửa hàng bán lẻ có chiết khấu đầu tiên của Tập đoàn Wal - mart tại bang Askansas (Mỹ) năm 1962 đã được các nhà phân tích kinh tế tài chính phố Wall bình chọn là một trong 100 sự kiện kinh tế nổi bật nhất nước Mỹ thế kỷ XX. Còn Sam Walton - người sáng lập ra Wal - mart, luôn được giới báo chí và doanh nhân Mỹ tôn vinh là nhà quản lý doanh nghiệp thành công nhất. Sam Walton là tỷ phú giàu thứ 2 nước Mỹ với tổng giá trị tài sản, cổ phiếu tới 23 tỷ USD tính tới khi ông qua đời tháng 4 - 1992.

Wal - mart được thành lập vào năm 1962, lớn mạnh nhanh chóng trở thành tập đoàn thương mại bán lẻ lớn nhất thế giới. Đến năm 1987, đúng vào dịp lễ kỷ niệm 25 năm thành lập, Wal - mart đã có tới 1.198 cửa hàng với 200.000 nhân viên và doanh số là 15,9 tỷ USD. Năm 1992, chỉ vài tháng trước khi qua đời, Sam Walton đã được tổng thống George Bush (cha) trao tặng huân chương tự do và những gì ông đã gây dựng được vẫn tiếp tục phát triển. Năm 2000, Wal - mart được xếp hạng thứ năm trong số những công ty được khâm phục nhất trên toàn thế giới và được xếp thứ nhất trong danh sách các công ty được công chúng mến mộ sau cuộc thăm dò ý kiến người tiêu dùng được tổ chức hàng năm trên toàn nước Mỹ.

Năm 2002, Wal - mart đứng đầu danh sách 500 công ty do tờ Fortune bình chọn. Tính đến hết năm tài khoá 2002, Wal - mart có 3.360 cửa hàng, siêu thị tại Mỹ; 1.300 cửa hàng khác trên khắp thế giới với hơn 1.300.000 nhân viên và doanh số bán hàng trong năm đạt 217,7 tỷ USD.

Khi được hỏi về bí quyết của sự thành công, Sam Walton thường nói: "Tất cả chúng tôi chung sức làm việc với ước muốn làm giảm bớt mọi chi phí sinh hoạt trong cuộc sống không chỉ của người dân Mỹ mà của người dân trên toàn thế giới. Chúng tôi rất tự hào với những gì mình đã và đang làm được song luôn nghĩ rằng đó mới chỉ là sự khởi đầu".

Câu nói đơn giản này được Sam đúc kết từ những tôn chỉ của Công ty với khá nhiều nguyên tắc và kinh nghiệm rút ra từ thực tế.

Những bí quyết thành công nổi bật nhất, trở thành nguyên tắc kinh doanh của Wal - mart là luôn bảo đảm chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và đề cao trách nhiệm của nhân viên trong công việc.

Điểm thu hút khách hàng đến với Wal - mart lớn nhất là do giá cả hợp lý, cạnh tranh. Sam Walton chính là vạch ra "triết lý về giá" cho Công ty từ khi mới thành lập. Ông kể lại câu chuyện mình tâm đắc nhất và được coi là bài học đầu tiên về giá cả: "Những năm đầu thập kỷ 60, chúng tôi vẫn thường mua tất chân của Công ty Ben Franklin với giá 2,5 USD/1 tá (12 đôi) rồi bán ra với giá 1 USD/3 đôi, như vậy cứ 12 đôi chúng tôi có lãi 1,5 USD. Một thời gian sau chúng tôi tìm được nhà cung cấp mới với giá thấp hơn: 2 USD/1 tá. Nếu vẫn bán như cũ, cứ 12 đôi sẽ có lãi 2 USD nhưng chúng tôi không làm như vậy, thay vào đó với 1 USD khách hàng có thể mua được 4 đôi tất. Đôi thứ 4 được cửa hàng xem như món quà khuyến mại cho khách và như vậy là trên 1 tá tất chúng tôi chỉ còn 1 USD nhưng kết quả là bán được với số lượng hàng lớn hơn rất nhiều. Tôi chỉ kiếm được một nửa số lãi so với giá cũ, song có thể bán được lượng hàng nhiều gấp ba lần và như vậy tổng lãi vẫn lớn hơn". Đây chính là đặc trưng về chính sách luôn tìm cách giảm giá và bán hàng có chiết khấu của Wal - mart bằng việc giảm giá, ta có thể tăng mạnh sản lượng, doanh số bán hàng tới mức đạt được lợi nhuận cao hơn.

Điều thứ hai khiến khách hàng tìm đến Wal - mart là thái độ nhiệt tình, niềm nở của đội ngũ nhân viên bán hàng. Ngay từ khi mới thành lập Công ty, Sam Walton muốn các cộng sự cam kết với mình quy tắc "10 bước chân" mà ông học từ nhỏ. "Tôi muốn các bạn hứa với tôi rằng bất cứ khi nào thấy khách hàng, cách 10 bước chân bạn phải nhìn vào mắt họ với thái độ niềm nở chào đón họ và hỏi: "Liệu tôi có thể giúp đỡ gì cho ông/bà". Lời nói đi trước là lời nói khôn, điều này thực sự tạo được thiện cảm với khách hàng".

Cùng với "10 bước chân", quy tắc "Mặt trời lặn" được Sam Walton đề ra cho nhân viên với yêu cầu cố gắng giải quyết mọi công việc trong ngày. Ông thường nhắc nhở mọi người: "Tại sao bạn có thể để dành công việc đến mai trong khi có thể hoàn tất trong ngày hôm nay? Điều này cũng thể hiện thái độ nhiệt tình của bạn trước khách hàng đấy!".

Những ý tưởng và thành tựu mới sẽ giúp chúng ta ngày càng phát triển. Hãy luôn tìm tòi, cải tiến và vượt qua chính bản thân mình, liên tục đặt cho mình những cái đích để cố gắng đạt được.

"Sam không bao giờ thoả mãn với những gì mình đang có, ông luôn tìm cách tăng chất lượng dịch vụ và giảm giá hàng hoá, ý thức cầu tiến của ông là một tấm gương cho tất cả nhân viên noi theo", Lee Scott, Chủ tịch Hội đồng quản trị, người kế nhiệm Sam Walton, đã kể về ông như vậy.


1. Chúng ta hãy thử bàn những vấn đề có tính nguyên tắc trong triết lý và hoạt động kinh doanh thực tiễn của tập đoàn Wal - mart. Động cơ nào của ông Sam dẫn đến có được phương thức kinh doanh và những thành tựu to lớn đó.

2. Hãy liên hệ với thực tiễn kinh doanh nói chung và thương mại bán lẻ nói riêng ở những doanh nghiệp thành đạt hoặc không thành đạt ở Việt Nam hiện nay.

31. Triết lý kinh doanh

Lịch sử của Microsoft là một quá trình phát triển nhanh chóng, hầu như không bị gián đoạn ở một trong những ngành công nghiệp có mức độ cạnh tranh cao nhất thế giới. Dưới sự lãnh đạo của Bill Gates, người đã cùng Paul Allen sáng lập nên Công ty vào năm 1974, Microsoft đã phát triển từ bộ máy hoạt động chỉ có hai người thành một công ty có hơn 20.500 nhân viên với doanh thu 8,3 tỷ USD một năm, trở thành một tập đoàn hàng đầu trong ngành công nghiệp thông tin trên thế giới hiện nay.

Thành công của Microsoft có được nhờ vào năm yếu tố:

- Một chính sách dựa trên nền tảng lâu dài;

- Hướng đến thành quả;

- Tinh thần tập thể và động lực cá nhân;

- Thái độ trân trọng đối với sản phẩm và khách hàng;

- Thông tin phản hồi thường xuyên của khách hàng.

Công ty luôn luôn tuyển dụng những người thông minh, có óc sáng tạo và giữ chân họ bằng cách kết hợp ba yếu tố: hứng thú, thách thức liên tục và điều kiện làm việc tuyệt hảo. Với tỷ lệ thay thế nhân viên ở Công ty chưa đến 8% so ra là rất thấp đối với ngành công nghệ thông tin.

Công ty kết hợp hài hoà giữa tác phong sinh viên, sự thoải mái và sự tẩy chay lề thói công thần địa vị bằng thái độ đòi hỏi khắt khe đối với hiệu quả và hoàn thành công việc kịp thời hạn. Theo nghiên cứu của Microsoft, lý do để nhân viên rời bỏ Công ty là vì ở đây họ không còn thách thức nào nữa. Nhưng có lẽ bài kiểm tra minh chứng hùng hồn nhất cho nét đặc thù của Microsoft là rất nhiều nhân viên gắn bó với Công ty ngay từ những ngày đầu hiện nay vẫn còn làm việc cho Công ty. Nhiều người mới ở độ tuổi trên dưới 30 đã trở thành triệu phú bằng cách tận dụng quyền lựa chọn mua cổ phiếu của Công ty. Họ đã có thể yên tâm về hưu nhưng lại không làm như vậy.

Như lời một giám đốc của Microsoft đã nói: "Họ có thể làm gì khác với cuộc đời mình? Liệu còn nơi nào khác mà họ có thể tìm thấy nhiều niềm vui như ở đây?"

(10 bí quyết thành công của Bill Gates,

Nxb. Trẻ, 2002, tr. 22, 23)


1. Hãy phân tích lôgích, đồng bộ và cần thiết của các yếu tố trong triết lý kinh doanh của Microsoft.

2. Vai trò của thật tuyển và dùng người đối với sự thành công trong kinh doanh.

3. Là người quản lý kinh doanh, chúng ta cần và có thể học tập được những gì ở đây?

32. Mười lời khuyên cho người làm công tác quản lý

Gần đây tôi có viết về 10 đức tính cần phải có của một nhân viên và bài viết này đã làm cho nhiều người viết thư thắc mắc với tôi rằng vậy một nhà quản lý giỏi phải có những đức tính gì. Lẽ dĩ nhiên không thể có một quy

tắc thần kỳ nào danh cho người quản lý, nhưng tôi nghĩ rằng những lời khuyên sau đây có thể sẽ có ích cho người làm công tác quản lý:

1. Chọn lĩnh vực hoạt động một cách, cẩn thận

Phải chắc chắn rằng bạn thích hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này. Nếu không có sự nhiệt tình đam mê thật sự thì không thể làm việc có hiệu quả. Đây là điều hoàn toàn đúng cho dù bạn là nhân viên hay người quản lý.

2. Tuyển dụng cẩn thận và sẵn sàng sa thải

Bạn cần phải có một đội ngũ hùng mạnh vì một đội ngũ xoàng xĩnh chỉ có thể tạo ra những kết quả tầm thường cho dù có quản lý tốt đến thế nào đi nữa. Một trong những sai lầm lớn nhất của nhà quản lý là cố giữ lại những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc. Người quản lý dễ dàng đi đến quyết định giữ người nhân viên này lại chỉ vì người này chưa đến nỗi quá tệ trong công việc. Nhưng một nhà quản lý giỏi phải biết thay thế người nhân viên này hoặc chuyển anh ta qua một công việc khác mà anh ta có thể làm tốt hơn.

3. Tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả

Đây là một thách thức lớn đối với nhà quản lý vì nó đòi hỏi phải có những biện pháp khác nhau tuỳ theo tình huống. Đôi khi nhà quản lý có thể tối đa hoá năng suất bằng cách cho mỗi nhân viên một khu vực làm việc riêng. Cũng có khi phải đưa tất cả cùng làm việc trong điều kiện chung đụng. Có thể nhà quản lý phải dùng đến các biện pháp tài chính để nâng cao năng suất. Thông thường nhà quản lý phải biết kết hợp nhiều các biện pháp khác nhau. Có một yếu tố luôn luôn làm gia tăng năng suất là thiết kế một hệ thống thông tin để tạo thêm sức mạnh cho nhân viên.

Khi tạo dựng Microsoft, tôi đã bắt đầu thiết lập một môi trường để những kỹ sư phần mềm có thể phát huy hết khả năng của mình. Tôi muốn Công ty phải có một môi trường làm việc hứng thú cho các kỹ sư. Tôi muốn tạo ra một phong cách khuyến khích nhân viên cùng nhau làm việc, chia sẻ ý tưởng và có tinh thần làm việc cao. Nếu bản thân tôi không phải là kỹ sư phần mềm, thì không thể nào tôi đạt được mục tiêu này. Khi Công ty phát triển, chúng tôi cũng đã tạo ra một phong cách làm việc hỗ trợ lẫn nhau trong các hoạt động quốc tế và kể cả trong tiếp thị và bán hàng.

4. Định nghĩa rõ ràng về sự thành công

Hãy giải thích rõ ràng cho nhân viên những điều gì sẽ tạo nên sự thành công và các nguyên tắc cũng như những tiêu chí đánh giá sự thành công. Các mục tiêu phải rõ ràng và thực tế. Ví dụ như thời gian thực hiện các dự án phải do chính những người thực hiện dự án đó lập ra. Người ta sẽ chấp nhận một hạn định do cấp dưới đề nghị lên nhưng sẽ không tin tưởng những kế hoạch

mà thời gian bị áp đặt từ trên xuống, không phù hợp thực tế. Những mục tiêu không đạt được sẽ làm giảm tinh thần của một tổ chức.

Trong Công ty của tôi, ngoài những cuộc họp nhóm định kỳ và những cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa nhà quản lý với nhân viên, còn có những cuộc họp chung định kỳ và sử dụng e-mail thường xuyên để truyền đạt đến nhân viên những yêu cầu họ phải thực hiện.

Nếu khách hàng chọn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh với chúng tôi, chúng tôi sẽ tiến hành phân tích tình huống một cách cẩn thận. Chúng tôi nói với nhân viên: "Lần sau chúng ta phải quyết tâm chiến thắng. Cần phải có những điều kiện gì? Những yêu cầu nào?". Câu trả lời sẽ giúp chúng tôi xác định được mức độ thành công.

5. Để trở thành một nhà quản lý giỏi, phải biết yêu thương mọi người và có kỹ năng giao tiếp tốt

Điều này không thể giả dối được. Nếu nhà quản lý không thật sự thích tiếp xúc với mọi người thì không thể nào quản lý họ được. Nhà quản lý giỏi phải có những mối quan hệ cá nhân trong nội bộ tổ chức, Công ty. Cần phải có các mối quan hệ với nhiều người, trong đó có cả nhân viên dưới quyền mình, tuy không nhất thiết phải là quan hệ bạn bè thân hữu. Nhà quản lý phải biết khuyến khích những người này nói với mình mọi điều tốt xấu, thông tin lại cho mình những điều người khác nghĩ về Công ty hay về mình.

6. Huấn luyện nhân viên làm việc của họ tốt hơn mình

Chuyển giao các kỹ năng của bạn cho họ. Đây là một điều thú vị nhưng cũng thường làm cho một số nhà quản lý lo ngại vì cho rằng mình đang huấn luyện người thay thế. Nếu bạn cảm thấy còn nghi ngại, hãy hỏi thẳng cấp trên hoặc ông chủ mình: "Nếu tôi huấn luyện được người khác làm công việc của tôi một cách hoàn hảo, liệu Công ty có còn công việc nào mới mẻ cho tôi hay không?"

Những nhà quản lý giỏi phải huấn luyện nhân viên để nhận đảm nhận các trách nhiệm cao hơn. Vì như vậy, người quản lý sẽ có thời gian giải quyết những công việc khác. Đối với người quản lý giỏi, không bao giờ hết công việc. Cuộc đời còn biết bao việc phải làm.

7. Xây dựng tinh thần làm việc

Phải xây dựng tinh thần làm việc tốt trong nhân viên. Hướng dẫn cho mọi người thấy được tầm quan trọng của công việc của họ, tầm quan trọng đối với Công ty và đối với khách hàng. Khi Công ty đạt được những thành công lớn, người nào có tham gia đều phải cảm thấy tự hào và được hưởng thưởng xứng đáng.

8. Tự mình tham gia thực hiện các dự án

Nhà quản lý giỏi không chỉ nói suông. Đối với nhân viên, ông chủ không chỉ là người phân phát tiền lương. Thỉnh thoảng hãy chứng minh rằng

mình cũng biết làm việc bằng cách tham gia vào những việc khó khăn, nhàm chán nhất để làm gương cho nhân viên.

9. Đừng đưa ra một quyết định hai lần

Hãy suy nghĩ cẩn thận và quyết định chính xác ngay từ lần đầu tiên để không phải xem xét lại vấn đề một cách không cần thiết. Nếu giở đi giở lại một vấn đề nhiều lần, nó sẽ không chỉ làm chậm quá trình thực hiện công việc mà còn ảnh hưởng đến tinh thần quyết định công việc của chính bạn. Suy cho cùng, tại sao phải bỏ công quyết định một việc khi chưa cần phải quyết định?

Nhân viên không thích những nhà lãnh đạo thiếu quyết đoán, vì vậy nhà quản lý phải có những quyết định thích hợp. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn phải quyết định mọi việc ngay lập tức. Và cũng không có nghĩa là đừng bao giờ xem xét lại một vấn đề.

10. Hãy nói rõ cho nhân viên biết họ phải làm theo yêu cầu của ai

Có thể người đó chính là bạn, cũng có thể là ông chủ và cũng có thể là bất cứ một người nào làm việc cho bạn. Bạn sẽ tạo ra tình trạng rối rắm và ngưng trệ công việc khi nhân viên bắt đầu tự hỏi:

"Tôi phải làm theo yêu cầu của ai đây? Dường như mỗi người có những yêu cầu khác nhau, biết nghe ai bây giờ?"

Tôi không muốn nói rằng đây là những nguyên tắc tuyệt đối mà mọi nhà quản lý phải tuân theo, và cũng không phải đây là những nguyên tắc quan trọng nhất. Để trở thành nhà quản lý giỏi, còn phải biết nhiều điều khác nữa. Ví dụ như trước đây chưa đầy một tháng, tôi đã khuyến khích người làm công tác quản lý yêu cầu nhân viên phải thông báo tin xấu trước tin tốt.

Nhưng tôi hy vọng rằng những ý kiến trên đây sẽ giúp ích phần nào cho người làm công tác quản lý.

(Tốc độ tư duy... Bill Gates

và Collins Hemingway,

Nxb. Trẻ, 2002, tr. 455 - 457)


1. Năm 20 tuổi, Bill Gates cùng Paul G. Allen sáng lập và liên tục lãnh đạo Công ty Microsoft đến nay. Đến tuổi 40, ông trở thành một tỷ phú giàu nhất thế giới với tài sản trên 50 tỷ USD. 10 lời khuyên trên đây có phải là những bài học kinh nghiệm thành công đã được đúc kết trong gần 30 năm kinh doanh thành đạt của Gates đáng để chúng ta học tập?

2. Bạn có ý kiến bình luận gì về những lời khuyên này (đúng, sai, có gì chúng ta nên học tập?).

II. TỔ CHỨC QUẢN LÝ

33. Một cấu trúc tổ chức

doanh nghiệp phi tập trung

Công ty W. L. Gore ở Mỹ chuyên sản xuất các mặt hàng đặc biệt: quần áo, tăng cắm trại, "tủ ngủ" và các sản phẩm dùng ngoài trời - tất cả đều bằng sợi teflon - có 4.000 người làm mà không có thứ bậc, không có giám đốc trung gian, chỉ có những người "cộng tác". Chủ tịch Công ty, đồng thời là chủ hãng Bill Gore không muốn xây dựng một tổ chức có đầy đủ đẳng cấp theo truyền thống. Mục tiêu của ông là thuê những người có tài, cùng nhau cam kết thực hiện tốt nhiệm vụ, không áp dụng hệ thống quyền lực. Công ty của ông được chia thành các xưởng không quá 200 người. Theo Bill Gore, với tổ chức như thế này, họ có thể duy trì sự truyền đạt thông tin có hiệu quả. Vì vậy 4.000 người làm của Công ty được chia thành 30 xưởng. Hệ thống nhà máy phi tập trung này có vẻ như rất khó điều hành, thế nhưng Gore vẫn duy trì được năng suất cao và tính sáng tạo trong bầu không khí của một doanh nghiệp nhỏ.

Những người "cộng tác" của Gore đều được chọn lựa cẩn thận. Bất kỳ ai được vào làm đều phải có một người "bảo trợ" đang làm cho Công ty tuyển và bảo đảm, và chính người đó giúp Công ty định ra tiền lương cho người mới đến. Các nhà phân tích cho rằng hình thức phi tập trung này chỉ thích hợp với một số công ty nào đó, chứ không phải cho toàn thể các nhà sản xuất. Tuy nhiên, doanh số của Công ty W. L. Gore từ năm 1993 đến 1995 đã tăng từ 170 triệu USD/năm lên 200 triệu USD/năm và tỷ lệ tăng trưởng tăng từ 30 đến 40%/năm.


1. So sánh quan điểm của W. L. Gore với quan niệm truyền thống về cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp!

2. Đánh giá tính hiệu quả của mô hình tổ chức mà Công ty W. L. Gore áp dụng!

3. Điều kiện nào để một doanh nghiệp có thể được tổ chức phi tập trung?

34. Một kinh nghiệm hay

trong việc đổi mới

Đây là kinh nghiệm của Hãng CGI mà Bruno Libert nêu ra. Ý tưởng CGI là gì? Đó là cái hộp thư gom ý kiến, phân cho một người quản lý tốt chịu trách nhiệm thường trực.

Bằng con đường này, các ý kiến có thể đi ngược lên đến tận giám đốc, không cần đi qua một tầng nấc nào hết. Sau đó, cùng với cán bộ giỏi trong lĩnh vực xem xét, đánh giá những đề nghị đó. Giám đốc có thể cấp kinh phí và phương tiện để giúp người đó thực thi.

Thế là bằng cách trên, hãng đã nhận được mỗi năm 500 kiến nghị và càng những năm gần đây càng tăng lên.

Mỗi ý tưởng được chấp nhận đều được thưởng 500 Frăng. Không cần phải thưởng cao hơn vì hãng cho rằng, việc đổi mới phải là hành vi bình thường, không có gì đặc biệt cả.


1. Ý kiến của bạn về vấn đề này?

2. Để có thể vận dụng kinh nghiệm đó vào các doanh nghiệp nước ta hiện nay, cần có những điều kiện tiền đề gì?

35. Việc xảy ra ở Công ty Sản xuất

và Thương mại A & D

Sau một thời gian hoạt động tại thị trường Việt Nam, Giám đốc Công ty Sản xuất và Thương mại A & D nhận thấy rằng chi phí cho các hoạt động của bộ phận marketing ngày càng tăng và đôi lúc không kiểm soát được, gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. Giám đốc đã quyết định thuê một công ty tư vấn có uy tín để giúp giải quyết vấn đề này. Công ty tư vấn đã cử đến một chuyên gia trẻ, vừa tu nghiệp ở nước ngoài về đến làm trợ lý cho giám đốc Công ty A & D.

Với những ưu tiên và những quyền hạn được giao, người trợ lý mới này cùng với một số các chuyên gia về tài chính, marketing và quản lý điều tra và phân tích các vấn đề về chi phí, hoạt động và quản lý trong bộ phận marketing của Công ty. Sau một thời gian nghiên cứu, người trợ lý giám đốc này đã trình với giám đốc nhiều bản báo cáo về những vấn đề tồn tại trong bộ

phận marketing và những giải pháp khắc phục. Theo những minh chứng thực tế nêu trong báo cáo, nếu những giải pháp khắc phục này được thực hiện, thì Công ty sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể. Tuy nhiên, việc triển khai thực hiện các giải pháp khắc phục lại gặp nhiều trở ngại và nhiều sự phản đối không chỉ từ bộ phận marketing mà còn ở các bộ phận khác như bộ phận kinh doanh, bộ phận sản xuất. Một số người đứng đầu các bộ phận trong Công ty ra mặt phản đối, số khác ngầm không cộng tác. Kết quả là nhiều giải pháp đã được thực hiện đúng, không đạt được những kết quả như dự kiến, khiến Công ty phải chịu thêm nhiều chi phí.

Trong lúc giám đốc Công ty A & D đang đau đầu nghĩ cách giải quyết tình trạng mâu thuẫn này, thì nhận được đơn xin thôi việc của người trợ lý mới và xin chấm dứt hợp đồng tư vấn.


1. Tại sao người trợ lý giám đốc mới lại xin thôi việc và không tiếp tục các hoạt động tư vấn nữa?

2. Giả sử bạn là giám đốc Công ty A & D, bạn sẽ làm gì để giải quyết vấn đề Công ty đang gặp phải?

36. Công ty Dịch vụ và Du lịch HQ

Bằng những sản phẩm du lịch hấp dẫn, sự quan tâm và chăm sóc khách hàng tận tình, và một chiến lược tiếp thị và kinh doanh hợp lý, Công ty HQ đã thu hút được ngày càng nhiều khách hàng và trở thành một trong những công ty du lịch có uy tín nhất trong hoạt động kinh doanh du lịch. Công ty cũng nhận được sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư, bởi sự phát triển và mức tăng trưởng lợi nhuận ổn định của Công ty. Công ty hiện có các chi nhánh tại tất cả các thành phố lớn trong nước và một vài chi nhánh ở nước ngoài. Công ty cũng đang thực hiện kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh du lịch, hướng tới những thị trường khách du lịch đầy tiềm năng như Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản, Hàn Quốc, đồng thời mở rộng kinh doanh sang cả lĩnh vực môi giới xuất khẩu lao động Việt Nam ra nước ngoài. Tuy nhiên, giám đốc Công ty nhận thấy rằng việc mở rộng hoạt động kinh doanh đang gặp phải một vài trở ngại do cơ cấu tổ chức của Công ty, vốn được tổ chức theo tuyến chức năng. Hiện nay, Công ty có các phó giám đốc phụ trách về tài chính, marketing, nhân sự, kế hoạch và phát triển và một ban tư vấn gồm các chuyên gia về lĩnh vực du lịch. Giám đốc nhận thấy các bộ phận này chưa thể hiện rõ trách nhiệm trực tiếp gắn với lợi nhuận của Công ty. Hoạt động và các quyết định của các bộ phận này ngày càng xa rời với thực tế của các chi nhánh và thực tế cạnh tranh ngày càng lớn trên thị trường. Mặc dù Công ty

vẫn thực hiện được kế hoạch lợi nhuận trong những năm gần đây, nhưng vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường đang yếu dần đi.


1. Theo bạn, giám đốc Công ty HQ cần phải làm gì để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức? Cần phải chú ý những điều gì khi thực hiện những thay đổi về cơ cấu tổ chức như vậy?

2. Theo bạn, sự kiểm soát của Công ty đối với các chi nhánh trước hay sau khi thay đổi cơ cấu tổ chức mạnh hơn? Nếu căn cứ để bạn đưa ra ý kiến đó?

37. Nguyên nhân thành công của

Công ty Tư vấn Thiết kế ABC

Khởi đầu chỉ với 3 kiến trúc sư trẻ mới ra trường, Công ty ABC đã trải qua rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Cùng với thời gian, Công ty ABC đã lớn mạnh với đội ngũ nhân viên lên đến 100 người. Công việc kinh doanh của Công ty gặp nhiều thuận lợi, uy tín của Công ty ngày càng cao, lợi nhuận thu về lớn. Trả lời phỏng vấn các nhà báo, giám đốc Công ty ABC cho rằng những thành công mà Công ty ABC đạt được xuất phát từ sự đoàn kết, nhất trí và phối hợp hài hoà giữa các nhân viên. Giám đốc Công ty ABC cho biết ông đã yêu cầu tất cả mọi người trong Công ty, từ vị trí thấp nhất cho đến vị trí cao nhất, phải luôn coi mình là một thành viên trong nhóm, cùng làm việc hết khả năng vì mục đích chung của Công ty. Ông cho rằng việc phân định rõ ràng tổ chức, quyền hạn, và yêu cầu công việc đối với từng vị trí, giống như các công ty khác vẫn làm, sẽ không đem lại hiệu quả và quá rối rắm. Ông cũng nói với các phóng viên kế hoạch mở rộng Công ty ABC trong thời gian tới, bắt đầu bằng việc tuyển thêm 30 nhân viên làm việc trong bộ phận thiết kế và bộ phận marketing.


1. Bạn nghĩ thế nào về ý kiến của ông giám đốc Công ty ABC?

2. Với cách thức tổ chức hoạt động như vậy, có thể gặp phải những vấn đề gì trong tương lai?

Giả sử bạn là trưởng một bộ phận trong Công ty ABC, bạn sẽ làm gì để giúp Công ty ABC vượt qua những vấn đề có thể gặp phải trong tương lai?

38. Sơ đồ tổ chức mới của Công ty

Công nghệ thông tin & ứng dụng

Chủ tịch Công ty Công nghệ thông tin & ứng dụng đã trình lên Hội đồng quản trị một cơ cấu sắp xếp tổ chức mới cho Công ty (hình dưới). Theo ông Chủ tịch, với cơ cấu tổ chức mới này, Công ty sẽ có thể phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường, cũng như đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, cơ cấu này giúp cho việc quản lý Công ty mang tính tích cực hơn, giảm bớt các cấp quản lý trung gian. Tuy nhiên, cũng có một vài ý kiến trong ban giám đốc cho rằng với cơ cấu tổ chức này, ông chủ tịch có thể sẽ không đủ thời gian để xử lý hết tất cả các báo cáo từ các bộ phận gửi lên, không kịp ra các quyết định, công việc có thể sẽ bị ùn tắc lại. Đồng thời, cũng có những lời nói bóng gió trong số những người quản lý các bộ phận của Công ty rằng quyền lực tập trung quá nhiều vào vị trí Chủ tịch.


1. Hãy phân tích những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu tổ chức mà ông Chủ tịch đưa ra.

2. Nếu bạn là Chủ tịch Công ty Công nghệ thông tin và ứng dụng, bạn sẽ bố trí tổ chức Công ty như thế nào? Tại sao bạn lại bố trí như vậy?

CHỦ TỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

Trợ lýhành chính

Trợ lýpháp luật

Trợ lýchuyên môn

Phó Giám đốc R & D

Phó Giám đốcTổ chức - Nhân

sự

Phó Giám đốcTài chính

Phó Giám đốcMarketing &

PR

Phó Giám đốc Dịch vụ sau

bán

Phó Giám đốcTư vấn

Phó Giám đốcKinh doanh

CNTT

Phó Giám đốcXNK

Trưởng phòng Kỹ thuật

Trưởng phòngHành chính

Trưởng phòng Quản trị

Trưởng phòngDự án hợp

tác

39. Tổ chức lại Công ty

Xuất nhập khẩu Mỹ nghệ BT

Giám đốc Công ty BT trầm ngâm ngồi suy nghĩ sau cuộc họp với 12 trưởng chi nhánh của Công ty. Ông vừa mới được bổ nhiệm vào vị trí giám đốc và đang xem xét lại tình hình hoạt động của Công ty, đặc biệt là của các chi nhánh trên khắp đất nước. Người giám đốc trước đây đã quyết định phân chia Công ty thành 13 chi nhánh độc lập tự chịu trách nhiệm về lợi nhuận. Việc phân chia này đã giúp cho lợi nhuận chung tăng lên, các nhân viên toàn Công ty ở những bộ phận khác làm việc tích cực hơn, bám sát hơn với thị trường. Tuy nhiên, việc kiểm soát các chi nhánh này ngày càng khó khăn hơn. Chính sách, chiến lược chung của Công ty thường không được các chi nhánh quan tâm. Một số chi nhánh còn ngầm cạnh tranh lẫn nhau, không tính đến lợi ích chung của toàn Công ty. Hơn thế nữa, một chi nhánh của Công ty, do những sai lầm trong hoạt động kinh doanh, đã bị thua lỗ nặng nề. Công ty đã phải đóng cửa chi nhánh này và việc xử lý các vấn đề liên quan đến chi nhánh đó làm lợi nhuận của Công ty giảm đi rõ rệt. Hội đồng quản trị của Công ty đã quyết định cách chức giám đốc cũ, và bổ nhiệm một giám đốc mới, với hy vọng sẽ xốc lại hoạt động của Công ty trong tương lai gần. Hiện tại, ông giám đốc mới đang cân nhắc về một loạt các giải pháp giải quyết vấn đề các chi nhánh mà các chuyên gia tư vấn trình lên, trong đó có việc thu bớt quyền lực của các chi nhánh, như: các chi nhánh phải được sự phê chuẩn của Giám đốc Công ty về các công việc liên quan đến:

- Những chiến lược marketing, sản phẩm và giá cả;

- Việc mở rộng hay thu hẹp các hoạt động kinh doanh;

- Tuyển dụng;

- Các khoản chi phí quá 500 triệu.


1. Theo bạn, ông giám đốc mới có nên thực hiện việc thu bớt quyền lực của các chi nhánh hay không? Vì sao?

2. Những khó khăn, trở ngại nào có thể xuất hiện trong tương lai nếu ông giám đốc thực hiện việc thu bớt quyền lực của các chi nhánh?

3. Nếu bạn là giám đốc mới, bạn sẽ làm như thế nào để giải quyết vấn đề Công ty BT đang gặp phải?

40. Thất thoát thuế GTGT do chính sách?

Những biện pháp ngăn chặn gian lận hoàn thuế

Trong 3 năm rưỡi thực hiện Luật Thuế GTGT, Luật thuế đã được khẳng định có tác dụng tới việc thúc đẩy đầu tư, khuyến khích xuất khẩu và là sắc thuế có tỷ lệ điều tiết lớn nhất cho ngân sách nhà nước trong hệ thống thuế hiện nay. Nhưng đồng thời, thời gian gần đây, khâu hoàn thuế GTGT đang được xem là một khâu bị một số doanh nghiệp lợi dụng, gian lận chiếm đoạt tiền thuế với tổng số tiền ngân sách nhà nước bị chiếm đoạt lên tới 300 tỷ đồng.

Trước hết, thuế GTGT đã thay cho thuế doanh thu, "khắc phục được việc thu thuế trùng lặp của thuế doanh thu". Thứ hai, do thuế GTGT là loại thuế nằm ngoài giá bán của doanh nghiệp, không ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và người tiêu dùng mới là người chịu thuế. Thứ ba, thông qua việc áp dụng thuế suất 0% đối với hàng hoá, dịch vụ xuất khẩu và giải pháp hoàn thuế ở khâu xuất khẩu đã khuyến khích được hoạt động xuất khẩu, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hạ thấp giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam với các nước trong khu vực.

Trên thực tế, kết quả thu ngân sách nhà nước những năm qua tăng trung bình hơn 10%/năm. "Luật thuế GTGT đã đạt được mục tiêu Bộ Chính trị đề ra". Tổng cục trưởng Tổng cục Thuế Nguyễn Văn Ninh nói.

Hơn 300 tỷ đồng thuế không về... ngân sách nhà nước do hoàn thuế

Tuy nhiên, bản thân cơ chế chính sách thuế này đã bộc lộ những tồn tại rõ ràng. Trong đó, nổi cộm nhất là cơ chế về khâu trừ thuế, hoàn thuế. Để thực hiện hoàn thuế, cơ quan thuế đã tiến hành kiểm tra các hồ sơ đề nghị hoàn thuế để thực hiện hoàn thuế cho doanh nghiệp theo quy định của pháp luật, tức là tiền kiểm tại cơ quan thuế bao gồm kiểm tra đơn đề nghị của doanh nghiệp, tờ khai bản kê tổng hợp, chi tiết; tờ khai hải quan được xác nhận của cơ quan hải quan; hoá đơn xuất khẩu, các tài liệu liên quan khác..., nếu tài liệu hợp lệ, phù hợp với số liệu tổng hợp thì cơ quan thuế thực hiện theo nguyên tắc hoàn trước, kiểm sau.

Trong 3 năm rưỡi thực hiện thuế GTGT nói chung và công tác hoàn thuế nói riêng, cơ quan thuế đã loại trừ 2.890 trường hợp không đủ điều kiện hoàn thuế với số tiền là 3.036 tỷ đồng, bằng 18,5% tổng số hồ sơ đề nghị hoàn. Về công tác hậu kiểm, cơ quan thuế đã kiểm tra 3.311 lượt doanh nghiệp với số tiền là 3.305 tỷ đồng. Trong đợt kiểm tra này, đã phát hiện hai loại vi phạm. Thứ nhất là loại vi phạm mang tính chất hành chính như kê sai, kê thừa, kê thiếu..., phát hiện ra 1.215 trường hợp vi phạm, phải xử lý hành chính, thu về cho ngân sách nhà nước 78 tỷ đồng. Thứ hai, đã phát hiện ra 291 trường hợp có hành vi mang tình hình sự, cơ quan thuế đã lập văn bản, chuyển sang cơ quan pháp luật điều tra khởi tố.

Qua những số liệu này, theo Tổng cục Thuế, đánh giá về công tác hoàn thuế những năm qua, có thể nói đại bộ phận doanh nghiệp chấp hành nghiêm chỉnh chính sách thuế GTGT. Hiện nay, hàng năm chúng ta có 16.000 đơn vị có nghiệp vụ xuất khẩu và được hoàn thuế. Trong số đó đã xác định được khoảng 300 doanh nghiệp có vi phạm mang tính chất chiếm đoạt tiền thuế, chiếm khoảng 2% số đơn vị được hoàn. Nếu xét về số tiền, các đơn vị này gian lận tổng cộng 432 tỷ đồng, chiếm khoảng 3,2% trên số thuế thực hoàn. Số tiền này so với số tiền thuế GTGT thu được những năm qua chiếm

KẾT QUẢ KIỂM TRA SAU HOÀN THUẾ

Từ 1 - 1 - 1999 đến 30 - 6 - 2002

I. Các sai phạm được phát hiện, loại trừ trên hồ sơ hoàn thuế trước khi hoàn:

Số đơn vị: 2.890 lượt

Số hồ sơ: 4.102 bộ

Tiền thuế loại trừ: 3.036 tỷ đồng

II. Kiểm tra sau hoàn:

Số đơn vị: 3.311 lượt

Số tiền phải thu hồi: 132 bộ

Số tiền đã thu hồi về cho ngân sách: 78 tỷ đồng

Số hồ sơ đã lập và chuyển sang

cơ quan pháp luật về truy tố: 291 bộ

Số tiền hoàn thuế do công an thụ lý: 300 tỷ đồng

III. Một số chỉ tiêu đánh giá:

Tổng số thuế GTGT thu được thời gian qua: 69.344 tỷ đồng

Tổng số tiền phát hiện vi phạm hoàn thuế GTGT: 432 tỷ đồng

Tỷ lệ % số thuế gian lận/số thuế nộp: 0,62%

Tổng số thuế gian lận/số thuế thực hoàn: 3,20%

khoảng 0,6%. Tuy nhiên, theo Tổng cục trưởng Nguyễn Văn Ninh, số tiền bị chiếm đoạt chưa phải là lớn, thậm chí chiếm tỷ lệ % nhỏ nhưng tính chất rất nghiêm trọng. Thể hiện ở chỗ quy mô của mỗi vụ lên đến hàng tỷ đồng, như vụ Vạn Lợi ở Nha Trang 26 tỷ đồng, vụ tinh dầu ở Hà Nội 7,2 tỷ đồng, vụ Công ty Xuất phập khẩu Hà Nam tại Hà Nội 17 tỷ đồng... Mặt khác là ở các vụ việc, đã hình thành một hệ thống tổ chức móc nối giữa nhìều doanh nghiệp khác nhau, đặt ở nhiều địa bàn khác nhau, với một số cán bộ, công chức Nhà nước thoái hoá biến chất.

Cơ chế thuế còn thiếu thực tế?

Cơ quan thuế khẳng định: "Đây là một loại tội phạm mới, đi theo với việc làm thất thu ngân sách nhà nước, các vụ việc này làm mất công bằng xã hội, mất trật tự xã hội, ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc thực thi các sắc thuế mới". Chính vì vậy, Bộ Tài chính đã có chỉ đạo cơ quan thuế nghiên cứu sửa đổi, bổ sung một số cơ chế chính sách nhằm khắc phục tình trạng gian lận, chiếm đoạt tiền thuế của Nhà nước. Phương án thứ nhất là những sửa đổi về cơ chế hoàn thuế. Trong năm 2001, Bộ Tài chính đã trình Chính phủ cho phép giảm tỷ lệ khấu trừ khống đối với hàng hoá nông lâm thuỷ hải sản mua của người sản xuất trực tiếp không có hoá đơn chứng từ với mức từ 5 - 3 - 2% xuống còn 2 và 1%. Trong năm 2002 này, Bộ Tài chính trình Chính phủ cho phép điều chỉnh tiếp một bước nữa đối với chính sách khấu trừ thuế theo hướng: loại hàng hoá mua vào không có hoá đơn chứng từ, chỉ lập bảng kê giảm xuống còn 1%.

Một phương án nữa cũng đang được xem xét là Bộ Tài chính đề nghị Chính phủ cho phép bỏ hẳn mức khấu trừ khống. Lý do của đề nghị này là, chính việc cho phép khấu trừ khống hiện đang là lĩnh vực chủ yếu bị một số doanh nghiệp lợi dụng để chiếm đoạt tiền thuế. Một biện pháp nữa là, cơ quan thuế sẽ tiến hành phân loại các doanh nghiệp theo hướng: doanh nghiệp nào thì hoàn trước, kiểm sau, doanh nghiệp nào thì kiểm trước, hoàn sau. Doanh nghiệp nào thực hiện chế độ sổ sách kế toán tốt, chấp hành chính sách thuế tốt, không có hành vi vi phạm sẽ được tiếp tục hoàn trước kiểm sau, giúp doanh nghiệp nhanh chóng thu hồi số vốn đã bỏ ra, đề cao trách nhiệm của người nộp thuế, theo đúng thông lệ quốc tế. Tuy nhiên, đối với những doanh nghiệp thực hiện chế độ hoá đơn chứng từ không tốt, có vi phạm nhất thiết phải kiểm tra trước, hoàn sau. Biện pháp thứ ba, về cơ chế thực hiện hoá đơn chứng từ, thứ nhất, cơ quan thuế đã thực hiện khuyến khích doanh nghiệp tự in hoá đơn, qua thực tế cho thấy, các trường hợp doanh nghiệp tự in hoá đơn rất ít xảy ra vi phạm. Cơ quan thuế triển khai cho đóng dấu trên các hoá đơn do Bộ Tài chính phát hành, trước khi doanh nghiệp mua về, để xác nhận trách nhiệm của doanh nghiệp trên hoá đơn đó. Tuy nhiên mới áp dụng 6 tháng đầu năm 2002 nhưng kết quả cho thấy, tình hình vi phạm về mua bán hoá đơn giản hẳn. Biện pháp thứ tư, về quy trình hoàn thuế, trước mắt, đề nghị Chính phủ bổ sung thêm quy định các đơn vị xuất khẩu phải thực hiện thanh toán

qua ngân hàng nhằm hạn chế tình trạng gian lận, chiếm đoạt tiền thuế của ngân sách nhà nước. Tăng cường kiểm tra thanh tra đối với các trường hợp hoàn thuế GTGT trong lĩnh vực xuất khẩu nông lâm thuỷ sản qua đường biên giới đất liền.

Về lâu dài, Chính phủ giao Bộ Tài chính tiến hành tổng kết, rà soát lại để trình Chính phủ, trình Quốc hội sửa đổi toàn bộ luật GTGT.

Quý Hào


số 93, 5 - 8 - 2002)


Hãy phân tích tình hình tổn thất và nguyên nhân vi phạm Luật thuế GTGT; hiệu lực của những biện pháp ngăn chặn vi phạm đã nêu trong bài báo. Ngoài ra, bạn thấy còn phải có những giải pháp gì hữu hiệu hơn.

41. Bán khống 10.000 hoá đơn

Lập 6 doanh nghiệp ở 4 tỉnh để kiếm tiền

Giữa tháng 6 - 2002, Phòng Cảnh sát Kinh tế Công an tỉnh Bình Dương đã có kết quả điều tra bước đầu làm rõ vụ trốn thuế của bà Nguyễn Thị Hoàng, sinh năm 1960, ngụ tại khu phố Khánh Lộc, thị trấn Tân Phước huyện Tân Uyên tỉnh Bình Dương.

Trong hơn hai năm trời, bà Hoàng đã lập ra 6 doanh nghiệp "ma" ở 4 tỉnh khác nhau để mua bán lòng vòng 246 quyển (12.300 tờ) hoá đơn thuế GTGT, thu lợi hàng trăm triệu đồng và thất thoát tiền thuế rất lớn của Nhà nước.

Thủ đoạn kinh doanh hoá đơn khống

Tại tỉnh Bình Dương, bà Hoàng đứng tên chủ sở hữu cơ sở kinh doanh gạo (Ủy ban nhân dân huyện Tân Uyên cấp phép) và cơ sở kinh doanh vật liệu xây dựng tại thị xã Thủ Dầu Một. Bà Hoàng còn thành lập nhiều doanh nghiệp ở nhiều tỉnh để mua hoá đơn GTGT của cơ quan thuế và sau khi sử dụng không đến quyết toán thuế. Tại thị xã Đồng Xoài tỉnh Bình Phước, bà Hoàng lập ra doanh nghiệp tư nhân Gia Huỳnh, doanh nghiệp này đã mua 50 quyển hoá đơn GTGT. Tại huyện Bình Long, Bình Phước, bà Hoàng nhờ ông Nguyễn Trường Vĩnh đứng tên hộ thành lập doanh nghiệp tư nhân Trường Vĩnh. Bà Hoàng còn xuống tận Tiền Giang lập ra doanh nghiệp tư nhân Long Bình với người đứng tên hộ là ông Võ Thành Ê. Tại Bà Rịa - Vũng Tàu, bà Hoàng đứng tên lập doanh nghiệp tư nhân Đường Minh Hoàng (chồng bà

Hoàng tên là Huỳnh Minh Đường). Bà Hoàng né tránh kiểm soát của các cơ quan chính quyền bằng cách lập ra các cơ sở kinh doanh ở các huyện khác nhau trong cùng một tỉnh và ở các tỉnh khác nhau, đồng thời dễ dàng mua được số lượng lớn hoá đơn GTGT của các chi cục thuế để bán khống và trốn thuế. Chỉ với hai cơ sở kinh doanh ở Bình Dương, bà Hoàng đã mua 192 quyển hoá đơn GTGT (9.600 tờ) của hai chi cục thuế.

Bà Hoàng đã dùng những tờ hoá đơn này mua bán trao đổi với nhiều người bằng hai phương thức: Thứ nhất là xé liên 2 (theo quy định liên 2 là liên giao cho khách hàng) bán khống cho nhiều người. Điều này cụ thể là trước khi ghi vào liên 1 và liên 3 (lưu lại tại cơ sở của bà Hoàng), bà Hoàng bán liên 2 để trắng, không ghi gì cả, người mua hoá đơn mang về muốn ghi gì thì ghi, có thể ghi trị giá hàng hoá mua bán trên hoá đơn cả chục tỷ đồng cũng được. Sau khi bán khống liên 2, bà Hoàng ghi chép liên 1 với giá trị mua bán rất thấp (chỉ vài triệu đồng/tờ) và địa chỉ giả mạo để qua mặt cơ quan thuế và nộp thuế lấy lệ. Trong số 9.600 tờ hoá đơn GTGT mua của các chi cục thuế, bà Hoàng đã bán 8.558 tờ (liên 2) cho một ông tên là Đen tại địa điểm cạnh Bệnh viện Sài Gòn trên đường Lê Lợi, quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh, bà Hoàng khai thu lợi chỉ có 40 triệu đồng. Số hoá đơn khổng lồ này cơ quan điều tra chưa rõ ông Đen sử dụng như thế nào.

Phương thức thứ hai là xuất hoá đơn thực tính (3 liên ghi giống nhau) cho khách hàng là các doanh nghiệp ở các tỉnh thông qua những người trung gian môi giới. Trường hợp này bà Hoàng chỉ hưởng "hoa hồng" xuất hoá đơn với tỷ lệ từ 5% đến 9% trên tổng trị giá hàng hoá ghi trên hoá đơn. Tuy nhiên, số lượng hoá đơn sử dụng theo cách thứ hai này rất ít ỏi mà bà Hoàng sử dụng hoá đơn chủ yếu bằng cách bán khống liên 2.

Hậu quả khôn lường, thu lợi bất chính

Theo kết luận của cơ quan cảnh sát điều tra, bà Hoàng đã mua bán sử dụng sai quy định 9.600 tờ hoá đơn GTGT, thu lợi 72 triệu đồng. Tuy nhiên, sự việc này diễn ra từ tháng 3/2002, kéo dài đến nay nhưng cơ quan thuế kiểm tra phát hiện không kịp thời làm cho sự việc ngày càng phức tạp, rất nhiều tờ hoá đơn không đủ căn cứ để xác minh. Những người làm trung gian giao nhận tiền hàng mà bà Hoàng đã khai báo hầu hết đều không rõ lai lịch, địa chỉ nên cơ quan điều tra rất khó xác minh. Trong số 9.600 tờ hoá đơn bà Hoàng đã mua ở tình Bình Dương, cơ quan điều tra mới phát hiện, xác minh được có 63 tờ, do đó chưa thể làm rõ bà Hoàng đã thu lợi bao nhiêu tiền. Số tiền bà Hoàng thừa nhận thu lợi chỉ có 72 triệu đồng là quá ít so với tổng số 12.300 tờ hoá đơn bà đã mua của cơ quan thuế.

Hậu quả của vụ mua bán hoá đơn kinh hoàng này không chỉ là những con số kết luận ở trên mà sẽ rất lớn khi gần 10.000 tờ hoá đơn khống (liên 2) bà Hoàng đã bán được các doanh nghiệp ghi trị giá mua bán trên hoá đơn lên tới cả tỷ đồng/tờ để xin hoàn thuế GTGT đầu vào. Thử ước tính với 10.000 tờ

hoá đơn bà Hoàng đã bán khống, sau mỗi tờ được người mua hoá đơn ghi trị giá mua bán hàng hoá 1 tỷ đồng để xin hoàn thuế thì số tiền Nhà nước chi cho việc hoàn thuế GTGT (thuế suất 10%) giả mạo sẽ lên tới 1.000 tỷ đồng. Hậu quả rất khó tính hết là Luật Thuế GTGT sẽ bị thực hiện méo mó và sẽ có rất nhiều doanh nghiệp bị thiệt hại do những hoá đơn thật nhưng ghi chép giả mạo. Theo một chuyên gia tài chính, khi mạng thông tin của ngành thuế được nối kết thống nhất và hoạt động hiệu quả trên toàn quốc thì chuyện mua bán hoá đơn khống rất khó có "đất" để hoành hành.

Hoàng Lộc


số 98, 16 - 8 - 2002)


Hãy phân tích thủ đoạn kinh doanh hoá đơn khống và hậu quả khôn lường của nó. Để ngăn chặn thủ đoạn này, cơ quan quản lý Nhà nước cần có những giải pháp chấn chỉnh gì trong các khâu cho phép thành lập doanh nghiệp, cấp phép đăng ký kinh doanh, quản lý chứng từ hoá đơn trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp; quản lý thuế GTGT?

42. Cổ phần hoá hay tư nhân hoá

doanh nghiệp nhà nước?

Gần đây, dư luận ở Hà Nội xôn xao về việc chuyển nhượng cổ phần ở Công ty cổ phần Tràng Tiền (Hà Nội). Một nhóm người tổ chức mua lại cổ phiếu của các cổ đông với giá cao gấp từ chín đến mười lần mệnh giá cổ phiếu. Mỗi cổ phiếu mệnh giá 100 nghìn đồng được mua lại với giá khoảng một triệu đồng. Ông Lê Kim Thắng, chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cho biết, các thành viên trong Hội đồng quản trị liên tiếp nhận được nhiều cú điện thoại gạ bán lại cổ phần với mức giá cao gấp 20 lần. Thậm chí còn bị đe doạ nếu không làm theo thì sẽ bị "xử lý tính mạng"... Được biết, đến nay trong số 96 cổ đông của Công ty giữ 32 nghìn cổ phiếu, đã có 70 cổ đông bán lại 20 nghìn cổ phiếu. Vậy việc gạ bán cổ phiếu này có gì không bình thường?

Công ty cổ phần Tràng Tiền trước đây là doanh nghiệp nhà nước mang tên là Công ty ăn uống - Dịch vụ Tràng Tiền có trụ sở tại số nhà 35 phố Tràng Tiền, nằm ở khu vực kinh doanh sầm uất giữa thủ đô, với ngành nghề kinh doanh chế biến các mặt hàng ăn uống, giải khát và dịch vụ khách sạn... Sau khi chuyển sang cổ phần hoá, 100% số lao động trong Công ty đều được mua cổ phiếu ưu đãi và trở thành cổ đông sáng lập. Đi vào hoạt động, Hội đồng quản trị Công ty đã tiến hành sắp xếp lại sản xuất, kinh doanh, thực hiện

phương án được đại hội đồng cổ đông thông qua, bảo đảm 100% số người lao động có việc làm. Theo báo cáo của Công ty, sau một năm hoạt động, bước đầu đạt hiệu quả. So với năm trước, doanh số tăng 27%, thu nhập của người lao động tăng 30%, lợi tức đạt 12%/năm. Công ty đã có nhiều chuyển biến tích cực. Tuy vậy, trong quá trình quản lý kinh doanh còn nhiều khó khăn, lúng túng. Áp dụng hình thức quản lý mới đòi hỏi các nhân viên thực hiện nghiêm chỉnh nội quy, quy chế. Nhưng một số ít người phản ứng, bằng cách tổ chức lãn công, gây mất đoàn kết trong nội bộ, ảnh hưởng việc sản xuất, kinh doanh. Tình hình trở nên phức tạp khi một số người ngoài Công ty gạ một số cổ đông mua cổ phiếu bất hợp pháp. Điều 58 Luật Doanh nghiệp quy định: "Trong 3 năm đầu, kể từ ngày công ty được quyền chào bán. Cổ phần phổ thông của cổ đông sáng lập có thể chuyển nhượng cho người không phải cổ đông nếu được sự chấp thuận của đại hội cổ đông. Cổ đông dự định chuyển nhượng cổ phần không có quyền biểu quyết về việc chuyển nhượng các cổ phần đó". Như vậy, các cổ đông của Công ty chưa đến thời hạn được chuyển nhượng cổ phiếu. Hơn nữa, nếu chuyển nhượng cho người ngoài Công ty, phải được sự đồng ý của đại hội cổ đông và theo điều lệ của Công ty, tại Điều 12 khoản 3 nêu rõ: "Việc chuyển nhượng phải thực hiện bằng hợp đồng chuyển nhượng giữa hai bên và nộp vào văn phòng Công ty". Thế nhưng, bất chấp các quy định này, ngày 5 - 10 - 2001, ông Nguyễn Văn Hải ngụ ở số nhà 61 phố Thái Thịnh (Hà Nội) tổ chức một số người gây sức ép với các cổ đông, tìm cách mua vét trái phép cổ phiếu của họ. Ông Hải đã mạo nhận là người của Công ty cổ phần Tràng Tiền phát hành Hợp đồng thoả thuận lao động. Theo cái gọi là "Thỏa thuận hợp đồng lao động" do ông Hải thảo ra, tại Điều 2, "ông Hải có quyền sa thải" người lao động. Báo cáo của Công ty cổ phần Tràng Tiền cho biết, việc chuyển nhượng cổ phiếu đã lên tới 2/3 số vốn điều lệ của Công ty (số tiền đã mua bán là hơn 20 tỷ đồng). Việc mua bán bất hợp pháp được tiến hành liên tiếp trong hai ngày 5 và 6 - 10 tại số 3 phố Quang Trung và số 7 phố Đức Vọng. Nhiều cổ đông thấy cổ phiếu được trả cao, đã bán cho ông Hải. Công ty cổ phần Tràng Tiền có cơ ngơi khá thuận lợi cho kinh doanh, trên diện tích 1.500 m2 phố Tràng Tiền. Thời điểm hiện nay, giá đất các nhà mặt tiền phố Tràng Tiền là từ 20 đến 30 cây vàng/m2. Vì thế một số người tìm cách biến Công ty cổ phần Tràng Tiền thành của riêng mình, gần 100 lao động có nguy cơ mất việc làm. Đây là điều đi ngược lại mục tiêu và định hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước. Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước nhằm phát triển sản xuất, kinh doanh, khai thác các nguồn lực, nâng cao tính năng động, ý thức làm chủ của người lao động. Hà Nội là một trong những địa phương đi đầu trong việc sắp xếp lại doanh nghiệp, cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước đúng định hướng. Nhiều đơn vị sau khi cổ phần hoá có điều kiện bổ sung vốn, áp dụng các hình thức quản lý, tổ chức sản xuất, kinh doanh hiệu quả. Thế nhưng, hiện tượng lợi dụng chủ trương cổ phần hoá để biến doanh nghiệp cổ phần trở thành của riêng mình đã xuất hiện. Công ty cổ phần Tràng Tiền vừa thực hiện cổ phần

hoá, bước đầu ổn định sản xuất, kinh doanh thì gặp phải sự gạ gẫm chuyển nhượng cổ phiếu, khiến tình hình Công ty mất ổn định, sản xuất, kinh doanh ngưng trệ.

Nhiều cổ đông và người lao động ở Công ty đã gửi đơn đến các cơ quan chức năng phản ánh về tình trạng này. Mới đây, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty, chi bộ Đảng, Ban Chấp hành Công đoàn Công ty đã khẩn thiết đề nghị các cấp có thẩm quyền chỉ đạo và giải quyết kịp thời để ngăn chặn và xử lý việc mua bán cổ phiếu trái phép nêu trên, tránh xảy ra những hậu quả nghiêm trọng. Thành uỷ, Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội đang chỉ đạo các cơ quan chức năng làm rõ và có biện pháp chấn chỉnh xử lý nghiêm việc lợi dụng chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, lợi dụng khe hở pháp luật trong quá trình hoàn thiện để mưu lợi cá nhân, mưu toan biến Công ty cổ phần Tràng Tiền thành của tư, thu lợi bất hợp pháp.

Tổ PVTT Hà Nội


Qua bài viết trên, bạn thấy có gì phân biệt về bản chất giữa cổ phần hoá và tư nhân hoá doanh nghiệp nhà nước? Phải chăng Công ty cổ phần Tràng Tiền đang chuyển thành công ty tư nhân? Hậu quả của vụ việc này sẽ ra sao? Trách nhiệm và cách giải quyết vấn đề này của Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Tràng Tiền và của các cơ quan Nhà nước cấp trên nhằm bảo đảm cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước theo đúng pháp luật, bảo vệ lợi ích của Nhà nước và của người lao động?

43. Một tình huống hoàn toàn

không đáng có

Ngày 7 - 8 vừa qua, các doanh nghiệp và báo giới tại Thành phố Hồ Chí Minh được mời họp báo giới thiệu cuộc triển lãm hội chợ "Hàng độc đáo - ISO - Công nghệ cao" lần thứ 3 sẽ tổ chức tại Dinh Thống Nhất vào ngày 8 - 8. Nhưng khi đến phòng họp của Dinh Thống Nhất, mọi người mới được thông báo triển lãm hội chợ đã bị đình lại.

Theo ông Đỗ Như Lực, Trưởng Ban tổ chức kiêm Giám đốc Công ty R & D, một trong 3 đơn vị tổ chức hội chợ, nhiều doanh nghiệp đã chuẩn bị mang hàng hoá, bảng hiệu quảng cáo vào hội chợ từ 3 - 4 hôm trước. Có doanh nghiệp lặn lội từ các tỉnh hay từ ngoài miền Bắc đáp máy bay, chở hàng hoá vào. Có doanh nghiệp như Công ty liên doanh chế biến thực phẩm Tecaworld đã chuẩn bị các sản phẩm thức ăn chế biến ăn liền thuộc hàng

ngon và độc đáo nhất của mình để phục vụ khách hàng trong hội chợ, nay đành "mếu dở khóc dở".

Chưa thể tính hết thiệt hại đối với doanh nghiệp

Có đơn vị như Dệt Việt Thắng còn phát hàng loạt vé mời cho khách hàng, chuẩn bị chương trình biển diễn thời trang riêng. Thậm chí còn gửi phiếu quà tặng cho khách hàng tham gia hội chợ. Nhưng nay đành phải gửi lời xin lỗi. Nhiều doanh nghiệp than thở: "Giá như Ban tổ chức báo trước cho chúng tôi biết". Có doanh nghiệp như Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn vào giờ chót còn phải gọi lại cho Ban tổ chức hỏi xem có tổ chức hay không để còn chuẩn bị gian hàng, vì không có ai báo cho Công ty biết cả.

Chưa thể thống kê được con số thiệt hại đối với 76 doanh nghiệp đã đóng tiền, đăng ký tham gia, đã chuẩn bị hàng hoá và gian hàng. Chi phí cho thiết kế quảng cáo và chiến dịch marketing; gửi thư tín cho các khách hàng trong và ngoài nước với 140 gian hàng ngoài trời và trong nhà. Nhưng thiệt hại về kinh tế, theo ông Nguyễn Thế Sơn, đại diện Nhà máy Bánh kẹo Đình Hương thuộc Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn - Thanh Hóa là không lớn lắm, so với việc mất uy tín mà các doanh nghiệp đã vào cuộc làm ăn phải chịu đựng. Ông Võ Quang Tuyến, quản lý của Công ty Sơn Nam, một công ty chuyên về E - Commerce cho hay: "Chúng tôi đã gửi rất nhiều thư điện tử cho các khách hàng trong và ngoài nước theo thoả thuận với Ban tổ chức hội chợ để mời gọi họ tham gia hội chợ này. Thậm chí chúng tôi đã cùng với mạng VICC - mạng thông tin thương mại thị trường Việt Nam để thành lập một trang web cho hội chợ này. Nhưng nay thì lại phải xin lỗi trên mạng và gửi các thư điện tử thông báo tình hình hội chợ".

Ông Nguyễn Dục, Giám đốc VICC cho rằng mạng này phải làm một web site miễn phí để xin lỗi khách hàng. Có lẽ trang web xin lỗi này là trang web đầu tiên với hình thức như vậy trong lịch sử các trang web của Việt Nam. Còn ông Đỗ Như Lực, Trưởng Ban tổ chức hội chợ thì liên tục phải xin lỗi hàng trăm, hàng nghìn lần các nhà doanh nghiệp và khách hàng. "Xin các doanh nghiệp thông cảm vì lý do bất khả kháng. Mong các doanh nghiệp vui lòng gửi bản kê chi tiết về các chi phí đã bị thiệt hại do sự vụ gây ra để Ban tổ chức cùng thoả thuận đền bồi cho từng doanh nghiệp". Ngay trong ngày 7 - 8, Ban tổ chức đã nhận được các bản kê khai. Các doanh nghiệp tỏ ra bực dọc và đòi Ban tổ chức phải cho biết rõ tiêu chí đền bù, bao giờ thì đền bù và sẽ đền bù như thế nào?

Nguyên nhân khách quan hay do chủ quan? Vậy thì sao lại xảy ra sự cố đáng tiếc này? Nguyên nhân là do Công văn số 97 của Hội trường Thống nhất gửi cho Ban tổ chức hội chợ vào ngày 6 - 8, tức là chỉ một ngày trước khi hội chợ khai mạc theo đúng lịch trình. Theo Công văn này, căn cứ vào Công văn số 3428/VPCP - TCTCB ngày 3 - 8 - 2001 của Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ về việc chỉ đạo một số nội dung của Hội trường

Thống nhất. Theo đó, Hội trường Thống nhất thông báo đến khách hàng: kể từ ngày 1 - 8 - 2001, Hội trường sẽ không được phép cho thuê mặt bằng để tổ chức triển lãm, hội chợ.

Văn bản này cũng cho biết rằng dù đã lưu ý đến việc có thời gian cho khách hàng có thể sắp xếp lại địa điểm khác, Hội trường Thống nhất đã có văn bản kiến nghị Văn phòng Chính phủ cho phép thực hiện nốt những hợp đồng đã ký kết với khách hàng cho đến hết tháng 9 - 2001, trong đó có Hội chợ triển lãm Hàng độc đáo - ISO - Công nghệ cao, lần thứ 3 tổ chức từ ngày 6 đến 13 - 8, nhưng đã không được chấp thuận, Hội trường Thống nhất đã làm văn bản xin lỗi khách hàng và xin chịu trách nhiệm đền bù thiệt hại sau khi có sự thoả thuận giữa hai bên. Trong cuộc họp báo ngày 7 - 8, ông Bùi Đức Hùy, Giám đốc Hội trường Thống nhất, cũng cho hay: "Hội trường phải thực hiện đúng chỉ thị của Văn phòng Chính phủ. Việc đền bù thiệt hại sẽ được thực hiện vì đây là hợp đồng kinh tế nếu vi phạm phải đền bù".

Điều đáng nói ở đây là văn bản của Văn phòng Chính phủ số 3428 ngày 3 - 8 - 2001 về việc chỉ đạo một số nội dung hoạt động của Hội trường Thống nhất. Văn bản này ra đời sau khi có một tờ báo tại Thành phố Hồ Chí Minh đã phản ánh thực trạng của Hội trường Thống nhấ, một di tích văn hoá - lịch sử của đất nước đang bị xuống cấp và hư hại cũng như phá vỡ kiến trúc ban đầu. Văn bản này đã thể hiện tinh thần tiếp thu ý kiến của dân và có tính xây dựng. Nhưng cách mà văn bản này đưa ra để giải quyết các tồn tại, ví như các hợp đồng cho thuê triển lãm, hội chợ là chưa hợp lý. Trong mục 3 của văn bản có quy định: "Bắt đầu từ ngày 1 - 8 - 2001, Hội trường Thống nhất chất dứt việc cho thuê tổ chức triển lãm, hội chợ và cho thuê mặt bằng kinh doanh cây cảnh trong khuôn viên".

Trách nhiệm thuộc về ai?

Lẽ ra văn bản này phải có quy định về hiệu lực thi hành, vì thông thường là nửa tháng hay vài tháng sau khi văn bản được ban hành. Nhưng văn bản số 3428, vừa không có quy định hiệu lực thi hành theo thông lệ, vừa đưa ra một hiệu lực thi hành bất hợp lý. Đó là hồi tố lại ba ngày trước khi văn bản được ban hành. Vì thế, văn bản 3428 được ban hành vào ngày 3 - 8 - 2001 nhưng hiệu lực của nó tại Điều 3 đã có hiệu lực từ 1 - 8 - 2001.

Điều đáng bàn ở đây là sự thiệt hại kinh tế của 76 doanh nghiệp tham gia hội chợ chính là vì sự chậm trễ trong thông báo của Hội trường Thống nhất. Lẽ ra, ngay sau khi Văn phòng Chính phủ có văn bản 3428, Hội trường Thống nhất cần phối hợp ngay với Ban tổ chức hội chợ, thông báo nhanh đến các doanh nghiệp để giảm bớt thiệt hại cho doanh nghiệp. Ví dụ sẽ tiết kiệm được nhiều thời gian, chi phí và công sức. Thế nhưng Hội trường Thống nhất lại "om" 3 ngày sau, vì thời điểm ấy lại trùng vào 2 ngày nghỉ: thứ bảy và chủ nhật. Tức là ngồi chờ mãi đến ngày thứ 2 mới thông báo hoãn hội chợ triển lãm.

Mới đây đã từng xảy ra "sự kiện" một ca sĩ Hàn Quốc nọ đã kéo bầu đoàn sang Thành phố Hồ Chí Minh biểu diễn, nhưng lại phải bỏ dở chương trình vì những lý do "bất ngờ" vô lý. Việc hội chợ triển lãm đến ngày khai mạc "tự dưng" phải đình lại vì một quyết định chưa cân nhắc kỹ lưỡng, khiến dư luận Thành phố Hồ Chí Minh không ít "eo xèo". Đã đến lúc mọi người cần quan tâm hơn đến việc giữ gìn uy tín trong kinh doanh. Bởi uy tín trong kinh doanh vẫn là điều mà các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài đang rất cần ở Việt Nam. Họ cho rằng chúng ta quan tâm quá ít, nhất là trong một môi trường kinh doanh còn quá bấp bênh.

Nguyễn Anh Thi,


số 96, 10 - 8 - 2001)


Qua vụ việc trên, bạn có suy nghĩ gì về tác dụng của một quyết định quản lý (nhất là quyết định của một cấp quản lý vĩ mô của Nhà nước) đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những vấn đề gì cần đặc biệt lưu ý khi ra một quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản lý?

44. Chung quanh vấn đề thất thoát vốn

trong xây dựng cơ bản

Tình trạng tham ô, thất thoát tiền vốn, vật tư Nhà nước trong lĩnh vực xây dựng cơ bản đang trở thành vấn đề nổi cộm, bức xúc. Hầu như không có một công trình nào không có thất thoát, tham ô, mức thấp nhất là từ 10 đến 15% và có nơi cao hơn. Vậy đầu là nguyên nhân và cần có giải pháp gì để ngăn chặn?

Để bạn đọc dễ dàng tiếp cận với thực chất của vấn đề: chúng ta hãy cùng điểm lại toàn bộ quy trình đầu tư xây dựng cơ bản theo quy định hiện nay của Nhà nước. Tất cả các công trình được đầu tư xây dựng bằng vốn ngân sách Nhà nước hoặc vốn có nguồn gốc từ ngân sách đều phải thực hiện đầy đủ tất cả các bước của quy trình này. Qua phân tích việc thực hiện từng bước của quy trình, ta mới có thể thấy được lý do gây ra việc thất thoát.

Tóm tắt quy trình đó như sau:

Để có được sự đồng ý về chủ trương đầu tư xây dựng một công trình nào đó và để rồi được giao làm chủ đầu tư thì các cơ sở cấp dưới phải xin phép người có quyền quyết định đầu tư, ở đây tạm lấy ví dụ "người quyết định đầu tư" là Ủy ban nhân dân cấp tỉnh chẳng hạn. Trong trường hợp nguồn

vốn ngân sách không dồi dào lắm thì muốn có được nhiều chỉ tiêu đầu tư cho cơ sở mình, các cơ sở phải có "mối quan hệ tốt" với nhiều cơ quan cấp tỉnh. Sau khi có được chủ trương lập dự án đầu tư thì chủ đầu tư sẽ giao cho cơ quan chuyên môn của mình là Ban quản lý dự án, gọi tắt là bên A tiến hành các bước chuẩn bị đầu tư: Lập, trình duyệt báo cáo nghiên cứu dự án khả thi, trình duyệt hồ sơ thiết kế kỹ thuật và dự toán công trình, trình duyệt kế hoạch đấu thầu và hồ sơ mời thầu. Quá trình này rất phức tạp và phụ thuộc vào rất nhiều người ở nhiều cơ quan chức năng cấp tỉnh, do vậy để thực hiện các bước trên được thuận lợi nhanh chóng, các Ban quản lý dự án thường phải nắm và triển khai tốt phương pháp: "quan hệ tốt" với các đối tượng liên quan trong toàn bộ quy trình. Và, quả thật là công cụ đắc dụng nhất trong việc tạo được "mối quan hệ tốt" chính là: "quà biếu trên mức tình cảm", là tiền. Như vậy, để có được hồ sơ thiết kế dự toán và các điều kiện hợp pháp để có thể tổ chức đấu thầu hoặc chỉ định thầu thi công xây dựng công trình, chủ đầu tư và Ban quản lý dự án đã phải tốn kém một khoản tiền lớn mà không thể quyết toán vào chi phí thường xuyên của cơ quan được. Do đó, dẫn tới việc các bên A và chủ đầu tư phải thoả thuận ngầm với các nhà thầu. Để việc thoả thuận và thực hiện thoả thuận "bất thường" trên đây được kín đáo, an toàn và chắc chắn thì bên A và chủ đầu tư thường chỉ thoả thuận với một nhà thầu duy nhất (cho một gói thầu) và biến cuộc đấu thầu công trình thành việc làm hình thức. Lúc đó nhà thầu nào được chủ đầu tư và bên A "chọn mặt gửi vàng" sẽ tự tìm lấy các đối thủ cho mình (để làm chân gỗ) tham gia cuộc đấu thầu mà phần thắng và giá trị trúng thầu đã được biết trước. Tất nhiên, giá trị trúng thầu chỉ được nằm trong khung hợp lý do cơ quan tư vấn thiết kế lập và cơ quan thẩm định phê duyệt.

Sau khi đã có kết quả trúng thầu được phê duyệt thì hai bên A và B sẽ bước vào giai đoạn thực hiện dự án và từ đó cho tới khi công trình được xây dựng xong bàn giao đưa vào sử dụng rồi lập và trình duyệt xong quyết toán, lúc đó bên B sẽ phải chi thêm ngoài chế độ khoảng từ 3% đến 5% giá trị công trình. Gộp cả hai giai đoạn trên lại sẽ là con số 10% đến 15% như đã nói trên.

Trên đây là những diễn biến thông thường nhất (hoặc là dạng cơ bản ban đầu) của quá trình chuẩn bị đầu tư, sau một thời gian thực hiện nó đã biến hoá thành rất nhiều dạng phong phú khác có cùng bản chất là dùng tiền để "điều hoà các mối quan hệ". Thí dụ có dạng như sau: Một vị lãnh đạo giới thiệu một nhà thầu với chủ đầu tư dưới cơ sở (bằng miệng hoặc qua điện thoại) rồi sau đó nhà thầu này sẽ bỏ tiền giúp các Ban quản lý dự án vượt qua tất cả các khó khăn trong quá trình chuẩn bị đầu tư để rồi được chủ động hoàn toàn trong quá trình đấu thầu.

Bây giờ ta hãy xem xét nguồn tiền để chi phí cho việc "điều hoà các mối quan hệ" được lấy từ đâu? Có phải được lấy từ việc bớt xén vật tư và bỏ bớt một số quy trình thi công hay không? Xin trả lời là không! Bởi vì, mặc dù phải chấp nhận chỉ bật tường cho bên A một khoản tỷ lệ nào đó, thì bên B vẫn

chưa bao giờ (và không bao giờ) được bình đẳng với bên A trong quan hệ thực hiện hợp đồng xây lắp. Bên B bao giờ cũng ở thế "nắm đằng lưỡi dao". Bên A có thể phạt bên B về thời gian thi công chậm, chất lượng thi công kém, thậm chí chỉ một cán bộ tư vấn giám sát công trình cũng dễ dàng yêu cầu bên B phải phá đi làm lại một bộ phận nào đó của công trình khi chưa đạt yêu cầu kỹ thuật. Ngược lại, bên B không bao giờ dám đòi hỏi gắt gao đến những nghĩa vụ của bên A còn chưa hoàn thành với mình. Tại sao lại có tình trạng như vậy? Vì bên B là người phải bỏ ra một lượng vốn rất lớn và huy động nhân lực, máy móc, thiết bị để tiến hành thi công, việc quản lý và duy trì hoạt động của hệ thống trên là rất phức tạp và tốn kém, chỉ một trục trặc nhỏ khiến bên A chưa đồng ý cho bên B tiếp tục thi công bước công nghệ tiếp theo là bên B sẽ phải đối mặt ngay với những hiểm hoạ cận kề, như là việc rối loạn trong kế hoạch sử dụng vật tư nhất là vật tư không để được lâu, rối loạn trong sử dụng máy móc, thiết bị và nhân lực, hoặc bị thời tiết, thiên tai đe doạ. Hơn nữa, do đặc điểm riêng có của sản phẩm xây dựng là có kích thước lớn, thời gian thi công dài và số lượng tham gia đông, tức là mọi việc bớt xén trong công trình khó mà làm trong chớp loáng và giấu kín được.

Vậy thì chi phí "điều hoà các mối quan hệ" trên đây được lấy từ đâu? Câu trả lời là: Một phần lớn là từ chính số tiền mà đáng ra bên B được hưởng (cũng là của Nhà nước vì phần lớn các bên B là các doanh nghiệp nhà nước), một phần là từ việc bớt xén trách nhiệm của bên B với người lao động (như việc dùng lao động thuê ngoài theo thời vụ để trốn nộp bảo hiểm xã hội, hạn chế chi phí bảo hộ lao động, thậm chí cả dụng cụ lao động), một phần nữa là từ việc trốn tránh một số trách nhiệm với xã hội như việc bảo đảm vệ sinh môi trường, cảnh quan đô thị và các biện pháp hạn chế sự ảnh hưởng của công trình tới an toàn chung của xã hội v.v...

Nếu như vậy thì các bên B sẽ không thể có lãi? Thực tế đúng như vậy, đơn vị nào quản lý thật tốt thì có thể hoà vốn hoặc lãi chút ít còn phần lớn là lỗ. Lỗ nhưng vẫn phải lao vào vòng xoáy trên đây để làm tiếp vì còn làm thì còn tồn tại để được "chết từ từ" và biết đâu lại kiếm được một cơ hội nào đó có thể xoay chuyển tình thế. Còn không làm thì chết ngay (đã có một tác giả phân tích vấn đề này trên báo). Hiện nay, có một số doanh nghiệp xây dựng làm ăn có lãi và lớn mạnh được chủ yếu là nhờ vào lĩnh vực kinh doanh bất động sản như san nền và xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị.

Trong những trường hợp cá biệt có công trình thất thoát với tỷ lệ lớn thì ở đó phải có sự thông đồng của cả một hệ thống: từ cơ quan tư vấn lập dự án khả thi, tư vấn thiết kế dự toán, cơ quan thẩm định phê duyệt thiết kế cho tới Ban quản lý dự án và cuối cùng mới là bên B với vai trò thực hiện được khi có sự bật đèn xanh của các cơ quan trên.

Các hành vi sai trái của các nhà thầu xây lắp chỉ là việc làm tình thế, bất đắc dĩ của họ và hoàn toàn có thể khống chế được bằng các quy chế quản lý chất lượng xây dựng cơ bản. Do đó, để chống thất thoát trong đầu tư xây

dựng cơ bản, nên tập trung vào việc cải tiến các biện pháp tổ chức quản lý thực hiện ở ngay hệ thống các cơ quan chức năng của Nhà nước.

Xin nêu một số biện pháp ngăn chặn:

Thứ nhất, cần nghiên cứu cải tiến phương pháp lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản từng cấp sao cho đề cao được tính ổn định và tình khả thi của các kế hoạch trung và dài hạn. Từ đó, mới có đủ thời gian để công tác chuẩn bị đầu tư được thực hiện chu đáo, chính xác và hiệu quả. Hiện nay, việc điều hành công tác đầu tư xây dựng cơ bản theo kiểu "nghe ngóng tình hình vốn ngân sách trên" và chạy theo các nhu cầu đầu tư đột xuất là rất phổ biến, nhất là ở các cấp huyện, thị xã thuộc tỉnh. Chính nó là một nguyên nhân quan trọng dẫn tới sự lộn xộn trong quản lý đầu tư và cũng là môi trường béo bở cho "cơ chế xin - cho" bùng phát.

Thứ hai, cần có những quy định rõ hơn để nâng cao trách nhiệm của các cơ quan tư vấn lập dự án đầu tư và tư vấn thiết kế. Phải kiên quyết việc thực hiện xác định trách nhiệm của người khảo sát, của người tư vấn thiết kế đối với những sai sót trong công tác khảo sát, thiết kế và dự toán giá trị công trình. Hiện nay, đối với các dự án đầu tư ở xa trung tâm, đi lại không thuận tiện thì rất phổ biến tình trạng người khảo sát làm qua loa, người thiết kế chỉ ngồi ở xưởng thiết kế mà không biết công trình mình thiết kế nằm ở điểm nào, và người lập hồ sơ dự toán thì lại càng thiếu thực tế, mặc dù tất cả các khoản tiền quy định cho từng phần việc trên đều thanh toán đủ 100%, khi có những phát sinh do sai lệch giữa thiết kế và thực tế thì bên B lại phải tự đi tìm cách giải quyết lấy.

Thứ ba, cần công khai hoá các dự án đầu tư ngay từ khi có quyết định phê duyệt dự án khả thi. Hình thức công khai có thể có nhiều dạng nhưng phải làm sao thật sự đưa được thông tin một cách vô tư đến các nhà thầu. Ủy ban nhân dân các tỉnh quy định cho văn phòng ủy ban gửi đăng danh mục các dự án mới được phê duyệt trên phương tiện thông tin đại chúng, tại văn phòng các ban quản lý dự án bắt buộc phải thông báo công khai tất cả các dự án do mình quản lý ngay từ khi có quyết định phê duyệt dự án khả thi.

Thứ tư, cần có ngay một quy định về việc cấm mọi hình thức từ chối của các Ban quản lý dự án đối với các nhà thầu khi họ xin tham dự đấu thầu một dự án nếu như họ có đủ tư cách dự thầu. Hiện nay, chưa có quy định này, nên nhiều Ban quản lý dự án dễ dàng từ chối khéo các nhà thầu khi họ đến xin tham dự đấu thầu, sự từ chối là nhằm phục vụ ý đồ sắp xếp cuộc đấu thầu theo ý mình và như vậy kết quả đấu thầu sẽ không khách quan, các nhà thầu muốn tham dự thầu buộc lòng phải phụ thuộc vào các chủ đầu tư và Ban quản lý dự án.

Các vấn đề nêu trên thật ra không phải là một phát hiện gì mới mà chỉ là những điều mà phần lớn những người công tác trong lĩnh vực liên quan đầu tư xây dựng cơ bản đều đã biết ở các mức độ khác nhau, nhưng không ai

muốn đề cập. Bởi vì, các nhà thầu khi không dám để ai biết là mình phản đối cái "quy luật ăn chia" nói trên, nếu có người biết rồi thì các chủ đầu tư sẽ biết và họ sẽ không dám quan hệ với mình nữa, điều đó cũng đồng nghĩa với việc phá sản. Còn nhà quản lý thì lại nghĩ rằng, chẳng thể nào thay đổi được trạng thái cân bằng này vì nó "lý tưởng" với nhiều bộ phận, nhiều cá nhân quá, chắc chắn là "cơ quan bạn" sẽ phản đối quyết liệt những ý kiến đòi thay đổi quy trình hiện nay cho nên cứ để như cũ sẽ vui vẻ hơn nhiều.

Do vậy, việc đề ra và thực hiện tốt các biện pháp phòng, chống thất thoát vốn trong xây dựng cơ bản là một việc làm rất khó, nhưng nếu chúng ta không thưc sự quan tâm ngay vấn đề này thì từ việc thất thoát 10% - 15% ban đầu, nay đã lác đác phát triển lên tới mức cao hơn và hiện tượng này sẽ tràn lan như một dịch bệnh. Đã đến lúc các cơ quan chức năng cần thực hiện các biện pháp chấn chỉnh, lập lại trật tự trong đầu tư xây dựng cơ bản.

Võ Tuấn


Do thực hiện đường lối công nghiệp hoá, hiện đại hoá trong những năm gần đây và từ nay trở đi đất nước ta đã, đang và sẽ xây dựng rất nhiều công trình trên mọi lĩnh vực kinh tế, xã hội đầu tư từ ngân sách Nhà nước, có công trình tới hàng chục nghìn tỷ đồng. Thất thoát vốn trong xây dựng cơ bản là rất lớn. Từ nhiều năm nay, ngay trong báo cáo của Chính phủ trước các kỳ họp Quốc hội cũng có số liệu nêu mức thất thoát đó tới khoảng trên dưới 30%. Đây là "miếng đất" màu mỡ cho tệ nạn tham nhũng tồn tại hoành hành như một căn bệnh hiểm nghèo trên thân hình kinh tế Việt Nam cằn cỗi ngày càng trở nên nghiêm trọng vô phương cứu chữa.

Bài cáo này của tác giả là khá công phu. Tuy nhiên, còn có nhiều vấn đề cần được tiếp tục nghiên cứu và trao đổi ý kiến. Bạn có suy nghĩ gì về những vấn đề này, chẳng hạn:

1. Mức thất thoát nêu ở đây là 10 - 15% đã đúng mức chưa?

2. Những nguyên nhân thất thoát trong bài báo đã xác đáng chưa; đặc biệt tác giả nêu một cách khẳng định là không có việc bớt xén vật tư và bỏ bớt một số quy trình thi công trong xây dựng?

3. Thủ phạm và trách nhiệm của sự thất thoát này là những ai? Trong bài báo chưa nêu rõ?

4. Những biện pháp nêu ở đây đã "đủ liều", "cắt cơn nghiện" tham nhũng trong xây dựng cơ bản chưa? Bạn có thể đề xuất thêm những biện pháp khác hữu hiệu và khả quan hơn không? Chắc là không thiếu những vụ việc và số liệu thực tiễn để chứng minh cho những ý kiến của bạn.

45. Khi cầu Chương Dương

thường xuyên ùn tắc

Gần đây, cầu Chương Dương (Hà Nội) dường như ùn tắc hàng ngày, đặc biệt là vào các buổi sáng, khiến cho rất nhiều người không đến cơ quan, công ty, nhà máy... đúng giờ quy định. Ngoài những lần tắc cầu kéo dài hàng giờ được đưa tin trên báo, còn liên tục các vụ ùn tắc từ 10 đến 20 phút và xu hướng là nạn ùn tắc diễn ra "như cơm bữa".

Như tin đã đưa, sáng 15-7-2002, từ lúc hơn 7 giờ, cầu Chương Dương bắt đầu ùn tắc ở phía bắc, đến 10 giờ vẫn chưa thông xe tuyến vào nội thành Hà Nội, xe ôtô các loại chen nhau kéo dài suốt đường Nguyễn Văn Cừ; môtô, xa hai bánh gắn máy (gọi tắt là xe máy) dồn cứng lên tận vỉa hè, không còn chỗ lách, nhả khói nồng nặc. Một số người đi xe máy chớm gặp đoạn đường ùn tắc hoặc còn có lối thoát ra, bèn quay xe sang phía cầu Long Biên. Tới 7 giờ 45 phút, ước tính có hàng trăm xe máy chờ ở phía bắc cầu Long Biên, nhưng không được đi qua cầu để vào nội thành, cảnh sát giao thông làm nhiệm vụ trực ở đó cho biết: đã điện thoại xin ý kiến cấp trên, nhưng chưa được trả lời, cho nên chưa được phép cho xe máy qua cầu. Số xe máy dồn đến đầu phía bắc cầu Long Biên ngày càng tăng, hậu quả đương nhiên là chặn mất lối xe đạp lên cầu, thế là xảy ra cãi cọ... Những người đi xe máy kiên trì chờ ý kiến cấp trên của vị cảnh sát tới hơn 8 giờ mà vẫn chẳng thấy hồi âm thì không nhịn được nữa và đồng loạt phóng lên cầu trước sự khó xử và bất lực của vị cảnh sát đó. Thế là thông đường, hàng trăm người tránh hoặc giảm được khuyết điểm trễ giờ làm việc...

Những ngày cuối tháng 7, đầu tháng 8 - 2002, tình trạng ùn tắc cầu Chương Dương cũng phát sinh tương tự như nêu trên. Nhưng nhờ xe máy sớm được cho phép đi qua cầu Long Biên, cho nên việc giải toả xe ở cầu Chương Dương đã nhanh hơn.

Có hai khía cạnh đáng quan tâm. Một là, sự phát triển phương tiện giao thông tất yếu sẽ khiến cho cầu Chương Dương bị ùn tắc ngày càng nhiều và mỗi khi ùn tắc thì sự bùng nổ số lượng xe máy luôn tạo ra nguy cơ chèn lấn ôtô làm cho ùn tắc ngày càng nghiêm trọng hơn. Do đó, mở lối thoát cho xe máy qua cầu Long Biên chắc chắn là giải pháp quan trọng và hữu hiệu.

Hai là, đã thành tiền lệ, không ít lần cơ quan chức năng cho xe máy qua cầu Long Biên để giải toả ách tắc cho cầu Chương Dương. Hơn thế, suốt mấy tháng ròng thi công nút giao thông phía nam cầu Chương Dương, xe máy được qua lại hàng ngày trên cầu Long Biên mà vẫn an toàn, thông thoáng.

Từ những thực tế nêu trên, trong lúc chờ những cây cây mới bắc qua sông Hồng ở khu vực Hà Nội mà chừng 2 - 3 năm nữa mới hoàn thành đưa vào sử dụng, nêu chăng có sự kiểm tra, gia cố cầu Long Biên để xe máy được

phép thường xuyên đi qua cầu này hoặc phân cấp cho lực lượng cảnh sát ở đó được xử lý linh hoạt hơn, góp phần khắc phục nạn ùn tắc giao thông thường xuyên ở cầu Chương Dương.


Hãy phân tích những nguyên nhân sâu xa và trực tiếp của nạn ách tắc giao thông ở Thành phố Hà Nội nói chung và ở cầu Chương Dương nói riêng. Qua vụ việc cụ thể đã nêu, bạn có suy nghĩ gì về trách nhiệm và việc ra quyết định của cơ quan quản lý cấp trên trước tình huống bức bách xảy ra. Bạn có đồng ý với phương pháp của tác giả bài báo đã nêu để tạm thời giải quyết tình trạng ách tắc giao thông ở cầu Chương Dương? Tại sao? Nếu không bạn có ý kiến nào khác?

46. 10 cách kiểm soát liên doanh

của công ty Mỹ

Kiểm soát là một vấn đề mà người quản lý không thể lơi lỏng, nhất là kiểm soát các liên doanh. Mỹ đưa ra 10 cách kiểm soát đối với trường hợp liên doanh 50/50 như sau:

1. Phát hành hai loại vốn cổ phần: được bầu và không được bầu - tuy chia lợi nhuận bằng nhau, nhưng sao cho số phiếu chiếm đa số thuộc về phía Mỹ.

2. Sắp xếp một thoả thuận 49 - 49, còn 2% đặt trong tay của một bên thứ ba là bên thân với Mỹ.

3. Quy định trong điều lệ phụ thuộc, phía Mỹ sẽ có đa số các giám đốc trong ban lãnh đạo.

4. Có quy định phụ hoặc điều lệ quy định rằng, các giám đốc Mỹ (cho dù bằng nhau về số lượng với bên cùng liên doanh) sẽ bổ nhiệm các thành viên của ban giám đốc.

5. Có quy định phụ quy định rằng, nếu cần phải bầu lại xem ai thắng khi hai bên bằng nhau, thì lúc đó vị thế của Mỹ sẽ trội hơn.

6. Sắp xếp một thoả thuận 50 - 50, nhưng kèm theo một hợp đồng quản lý mà phần quyết định nghiêng về phía người đầu tư Mỹ.

7. Sắp xếp một hoạt động để cho toàn bộ sản lượng của xí nghiệp liên doanh sản xuất ra, được bán cho một công ty marketing do phía Mỹ điều khiển. Công ty marketing này có thể nhận được những gì mà nó muốn từ công ty sản xuất.

8. Một sửa đổi của mục 7: dành 51% công ty sản xuất cho bên địa phương để đổi lấy 51% công ty bán hàng.

9. Thỏa mãn sức ép 50% quyền sở hữu của địa phương, bằng cách dùng đúng 50% nhưng đưa vào tay của một công ty bảo hiểm địa phương không có quyền lợi gì trong ban giám đốc.

10. Tuy nhiên, tốt hơn cả là trải rộng 50% của địa phương qua một ,số lượng lớn các cổ đông. Kinh nghiệm như Công ty Union Carbide của Ấn Độ và Kaiser ở Brazil, có hàng nghìn các cổ đông địa phương.


ngày 15 - 1 - 2001)


1. Sự kiểm soát trên đây đã thực sự công bằng 50/50 chưa?

2. Vì sao Mỹ đề ra cách kiểm soát như vậy?

3. Cách kiểm soát như vậy có giúp cho việc tăng cường hợp tác giữa các đối tác không? Vì sao?

III. CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH

KINH DOANH

47. Chuyện xảy ra với

Phòng thí nghiệm Wang

Phòng thí nghiệm Wang do An Wang, một dân nhập cư người Trug Quốc sáng lập vào những năm 1970, là một trong những tập đoàn nhỏ đã vượt trội IBM và tạo ra một mảng thích hợp kiếm lời cho mình trong ngành máy tính, đó là soạn thảo văn bản. Những năm 1970, Wang đã phát triển phần mềm soạn thảo văn bản độc quyền của mình cài đặt vào máy tính mini của hãng và chạy trong hệ điều hành độc quyền của Wang. Những thiết bị đầu cuối soạn thảo văn bản được nối vào những chiếc máy tính mini này đã thay thế những chiếc máy chữ và việc soạn thảo văn bản đã chuyển sang một giai đoạn mới. Phòng thí nghiệm Wang đã trở thành một trong những công ty công nghệ cao thần diệu của những năm 1970. Vào năm 1988, Công ty đã tuyển chọn 31.500 nhân viên trên toàn thế giới; tạo ra doanh thu trên 3 tỷ USD; thu được 92,7 triệu USD lợi nhuận sau thuế và được xếp vào hàng thứ 143 trong danh sách 500 công ty trong ngành. Tuy nhiên, từ năm 1988, Công ty đã lỗ tổng số 1,9 tỷ USD và mệnh giá cố phiếu trên thị trường của Công ty đã từng đạt 5,6 tỷ USD giảm xuống còn 70 triệu USD. Chứng khoán của Wang đã bán với giá 42,5 USD năm 1982 nay bán với giá 37,5 cent (xu đô la) mỗi cổ phiếu. Doanh thu giảm tới 9 tỷ USD và số nhân viên giảm xuống dưới 8.000.

Nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút này là Công ty đã đánh vào mạng sườn IBM trong những năm 1970 và bị đánh trả bởi số đông các công ty phần mềm và máy tính cá nhân vào giữa những năm 1980. Máy tính cá nhân đã trở nên phổ biến và phần mềm soạn thảo văn bản không đắt tiền đã trở nên sẵn có. Nhu cầu cho hệ soạn thảo văn bản trên cơ sở máy tính mini đắt tiền của Wang đã thực sự suy giảm. Một người sử dụng sản phẩm của Wang một thời gian dài đã đập chiếc máy tính mini Wang trị giá 400.000 USD với chi phí 100.000 USD một năm cho dịch vụ của anh ta và thay thế vào đó là một mạng gồm 25 máy tính cá nhân với tổng chi phí dưới 100.000 USD. Đối mặt với những đối thủ cạnh tranh giá thấp này, thị trường của Wang đã sụp đổ vào nửa cuối những năm 1980.

Sau đó, Công ty đã quay sang tìm kiếm một cơ hội khác trong ngành máy tính cá nhân còn non trẻ. Vào tháng 3 - 1984, Công ty quan tâm đến việc hội nhập với Apple Computer, một công ty vừa tách ra khỏi Macintosh. Mục đích chính là để phối hợp phần mềm soạn thảo văn bản của Wang với người

sử dụng giao diện và những ứng dụng đồ hoạ của Apple và tham gia thị trường chứng khoán từ những hệ cơ sở MS - DOS như máy tính cá nhân nguyên bản của IBM. Chủ tịch của Apple, ông John Sculley, nhận ra giá trị của ứng dụng phần mềm soạn thảo văn bản của Wang, đã rất say mê ván bài này. Thậm chí Apple đã đề cập về việc cấp giấy phép hệ điều hành Macintosh của nó cho Wang; điều đó làm cho Wang có khả năng để có thể sản xuất máy tính cá nhân. Tuy nhiên, Wang đã bác bỏ đề nghị đó. Wang cũng chế giễu chương trình soạn thảo văn bản của những doanh nghiệp yếu như Word Star và Word Perfect.

Là một công ty với số vốn 2 tỷ USD, Wang đã sai lầm nhìn vào sự khởi đầu nhỏ bé như Word Perfect là một trong những đối thủ cạnh tranh có thể đứng vững. Thêm vào đó, Wang đã gián tiếp chống lại việc bán phần mềm của nó tách riêng khỏi phần cứng. Công ty đã cảm thấy rằng nếu bán riêng lẻ phần mềm soạn thảo văn bản thì không ai muốn mua phần cứng của họ. Điều này là một thực tế, ngày nay không ai mua cả phần mềm lẫn phần cứng của họ. Trong khi đó, các công ty như Word Perfect đã vượt xa Wang về doanh số.


1. Câu chuyện của Wang nói gì với các công ty về tầm quan trọng của việc phân tích môi trường bên ngoài?

2. Bằng sự hiểu biết, hãy cho biết những bước đi nào Wang có thể có được để ngăn cản sự phá sản hoàn toàn xảy ra với Công ty vào đầu những năm 1990?

48. Chiến lược dẫn đầu về

chi phí thấp của NissanCuối những năm 1980, Nissan - nhà sản xuất ôtô Nhật - nhận thấy

lượng bán ở Mỹ giảm 35% so với đỉnh cao năm 1985. Lý do đơn giản là chất lượng và thiết kế ôtô của Nissan không theo kịp các đối thủ cạnh tranh khác của Nhật như Honda, Mazda và Toyota. Trong khi các công ty này là những nhà đổi mới trong việc đưa ra các thiết kế ôtô kiểu mẫu mới như Miata và Previa cho các đoạn thị trường mới, Nissan vẫn trung thành với Stanza hộp và Maximax của mình, chúng cũng đắt bằng ôtô của các đối thủ. Vì lượng bán và lợi nhuận giảm nên năm 1991, Công ty nhận thấy rằng cần xem xét lại chiến lược ở Mỹ của mình. Nissan đã bổ nhiệm Earl J. Hesterberg là phó chủ tịch và tổng giám đốc của bộ phận Nissan Mỹ và trao cho ông ta một sự tự chủ lớn để có thể cải thiện vị trí của Nissan tại Mỹ.

Nhận thấy rằng bây giờ Nissan tụt hậu rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh của nó về danh tiếng trong việc đổi mới sản phẩm và thiết kế,

Hesterberg đã quyết định áp dụng chiến lược mới cho Nissan: chiến lược dẫn đầu về chi phí. Ôtô cỡ trung bình của các đối thủ của Nissan- Toyota Camry, Honda Accord và Mazda 626 - đã tăng đều về quy mô và giá với mỗi mẫu mới. Ví dụ Camry hoặc Accord được trang bị tốt có giá ổn định ở mức hơn 19.000 USD. Hesterberg quyết định rằng Nissan không nên tăng cỡ của ôtô, vì điều đó giúp giữ chi phí và giá thấp. Các nhà thiết kế của Nissan được yêu cầu tập trung vào các ôtô có thể sản xuất ra với chi phí thấp nhưng chất lượng có thể so sánh được với các ôtô của các nhà sản xuất Nhật khác. Kết quả là Nissan Altima, thế hệ cơ bản 4 cửa được bán với giá 13.000 USD và một loại trang bị tốt hơn được bán với giá thấp hơn Camry hoặc Accord một nghìn. Nissan giữ chi phí thấp bằng việc cố ý hạn chế số mẫu Altima khác nhau. Khách hàng chỉ có hai sự lựa chọn: thế hệ cơ bản hoặc thế hệ trang bị tốt hơn. Một nội dung khác trong chiến lược của Hesterberg là tập trung hầu hết ngân sách marketing của Nissan - trên 100 triệu USD - vào Altima và Nissan Quest (một loại xe tải nhỏ mới) và tập trung vào việc tạo lập thị phần lớn cho các ôtô này để xây dựng doanh thu. Trong hoạt động marketing, Nissan đã nhấn mạnh giá trị của Altima bằng việc so sánh chất lượng của nó với Toyota Lexus, loại xe đắt gấp bốn lần.

Kết quả của chiến lược chi phí thấp này thật đáng kinh ngạc. Nissan hy vọng bán được 100.000 xe trong năm đầu, nhưng thực tế bán được trên 140.000 xe. Mặc dù lợi nhuận đơn vị từ mỗi ôtô thấp hơn của Honda hoặc Camry, nhưng số lượng bán nhiều đã đem lại cho Nissan một lợi nhuận khổng lồ. Việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp của nó đối với đoạn thị trường ôtô cỡ trung bình là rất thành công và đã làm thiệt hại cho các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, lần đầu tiên trong lịch sử của mình, Honda đã giảm giá xe Accord của nó, và lượng bán Camry và Mazda thấp hơn dự kiến. Rõ ràng là chiến lược chi phí thấp đã đem lại kết quả lớn.


1. Lý do gì khiến Nissan bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh Nhật tại thị trường Mỹ?

2. Nội dung của chiến lược mà Nissan đã áp dụng để cải thiện vị trí của mình tại thị trường Mỹ?

3. Bằng sự hiểu biết, hãy cho biết những chiến lược mà các công ty trên áp dụng tại thị trường Việt Nam!

49. Công ty nhỏ vẫn trở thành

công ty đa quốc gia

Khi nghĩ về các xí nghiệp đa quốc gia, phần lớn mọi người đều nghĩa đến các công ty phức tạp như General Electric, General Motors và Proter & Gamble. Nhưng trên thực tế, con số các công ty quy mô vừa và nhỏ đã trở thành xí nghiệp đa quốc gia trong các thập kỷ gần đây ngày càng tăng. Lấy ví dụ Công ty Swan Optical chế tạo và phân phối kính mắt do Alan Glassman khởi xướng vào những năm 1960. Cuối những năm 1980, doanh thu hàng năm của Công ty là hơn 20 triệu đô la. Như vậy đây không phải là công ty nhỏ, nhưng cũng không phải công ty lớn. Tuy nhiên, Swan Optical là một công ty đa quốc gia, với thiết bị sản xuất ở ba châu lục và khách hàng khắp thế giới.

Swan Optical bắt đầu chuyển theo hướng trở thành công ty đa quốc gia vào đầu những năm1970. Vào thời điểm đó đồng đô la mạnh làm cho việc sản xuất ở Mỹ trở nên rất đắt. Nhập khẩu giá thấp có thị phần lớn hơn chưa từng có trong thị trường kính mắt. Swan nhận ra rằng nó không thể tồn tại được trừ khi cũng bắt đầu nhập khẩu. Lúc đó Công ty này đã mua kính mắt của những nhà sản xuất độc lập nước ngoài, chủ yếu là Hồng Kông. Nhưng Swan đã không thoả mãn với chất lượng và việc phân phối các sản phẩm này. Khi dung lượng nhập khẩu tăng, Glassman quyết định cách tốt nhất để đảm bảo chất lượng và phân phối là thành lập chi nhánh của Swan hoạt động ở nước ngoài. Theo Glassman, việc sở hữu các nhà máy ở nước ngoài tạo cho Swan sự kiểm soát cần thiết để tác động đến chất lượng và thời gian phân phối. Do đó, Swan đã mở một chi nhánh sản xuất ở Hồng Kông trong đó Swan chiếm phần sở hữu chính.

Sự lựa chọn Hồng Kông làm nơi định vị sản xuất chịu ảnh hưởng của chi phí lao động thấp, lực lượng lao động có tay nghề, và việc bỏ thuế do chính phủ Hồng Kông đưa ra. Nhưng năm 1986, công nghiệp hoá ở Hồng Kông tăng lên và sự thiếu hụt lao động ngày càng tăng đã đẩy đơn giá tiền lương lên đến mức Hồng Kông không còn được coi là đặc điểm sản xuất chi phí thấp nữa. Đáp lại, Glassman và đối tác Trung Quốc của nó đã mở một nhà máy sản xuất ở Trung Hoa đại lục để có lợi thế về đơn giá tiền lương thấp. Nhà máy này sản xuất các bộ phận của gọng kính. Các bộ phận này được vận chuyển đến nhà máy ở Hồng Kông để lắp ráp và phân phối cho các thị trường ở cả Bắc và Nam Mỹ. Nhà máy ở Hồng Kông sử dụng 80 người và nhà máy ở Trung Quốc sử dụng khoảng từ 300 đến 400 người.

Cũng khoảng thời gian đó, Swan bắt đầu tìm kiếm cơ hội đầu tư vào các công ty kính mắt nước ngoài có danh tiếng về thiết kế mốt và các sản phẩm chất lượng cao. Mục đích của nó lúc này không phải là chi phí thấp hơn mà là lợi thế về sản phẩm kính mắt thiết kế chất lượng cao. Thiếu khả năng thiết kế trong nước để hỗ trợ cho dòng sản phẩm như thế, Swan đã quay sang các nhà sản xuất nước ngoài có khả năng đó. Nó đã đầu tư vào các nhà máy ở Pháp và Italia, nơi Swam chiếm sở hữu phần lớn.


1. Việc mở rộng ra nước ngoài đã giúp Swan Optical củng cố vị thế cạnh tranh của mình như thế nào?

2. Thực tế của Swan Optical có bài học gì cho công ty đang cố gắng tạo lập lợi thế cạnh tranh trên thị trường thế giới?

3. Bằng sự hiểu biết, hãy nêu và phân tích một vài ví dụ về chiến lược toàn cầu mà các công ty khác áp dụng!

50. Quán phở "Thôi bán"

Quán phở ấy có bốn đặc điểm. Một - trên bàn làm phở của ông chủ không có bát bột ngọt to đùng. Nồi nước dùng hầm yến xương hoàn toàn có thể thay thế những cùi dĩa bột ngọt mà ở các quán phở khác người ta thường bỏ một cách hào phóng vào bát phở của khách. Hai - khách phải xếp hàng và cầm sẵn tiền ở tay để trả tiền trước khi ăn. Ba - giá mỗi bát phở ở đây cao hơn tất cả các quán phở khác trong vùng. Bốn - có một tấm biển mà không khách hàng nào muốn nhìn nhưng ông chủ vẫn mỗi ngày hai lần mang ra trưng, ấy là tấm biển thôi bán. Khi đã nhìn thấy tấm biển này, khách hàng ngậm ngùi đi quán khác tạm ăn, đừng nài nỉ vô ích.

Ông chủ giải thích cho tôi về tấm biển "Thôi bán" như sau:

Thôi bán tức là không bán nữa chứ không phải hết bánh, hết thịt. Sức tôi mỗi buổi chỉ làm được 300 bát phở thôi (còn nhờ người khác làm thì tôi không tin). Nồi nước dùng của tôi cũng chỉ đủ chan cho 300 bát phở thôi. Nếu bán đến bát 301 thì nước phở bị đục và sẽ lẫn cả cặn xương. Còn nếu dội nước xôi ở phích vào bán cho khách thì bát phở sẽ nhạt toẹt và không có vị phở. Vậy tốt nhất là thôi bán. Nồi nước dùng cho tua phở sáng tôi chuẩn bị từ đêm hôm trước. Còn nồi nước dùng cho tua phở tối, tôi bắc lên bếp từ lúc chín giờ sáng. Mỗi nồi của tôi chỉ bán 300 bát phở, không có ngoại lệ.

Bất hạnh nhất là người thứ 301. Cần tiền trong tay, đứng hàng mấy chục phút,vừa nhích lên từng bước vừa hít các mùi nước phở thơm đến giàn giụa cả nước bọt để cuối cùng phải cay đắng ngắm cái biển "Thôi bán".

Một sớm nọ, tôi đã phải đau khổ làm người khách thứ 301. Không thèm để mắt đến các quán phở khác nhan nhản hai hè phố, tôi về nhà ăn cơm rang và tự dặn mình: "Mai sẽ đi ăn sáng sớm hơn".

Phải chăng đây cũng là cách làm giàu của ông chủ quán này?


1. Những yếu tố nào làm nên sự nổi tiếng của quán phở "Thôi bán"? Ý nghĩa của tên quán phở "Thôi bán"?

2. Mỗi buổi bán 300 bát phở. Hãy bình luận về con người số 301 được đề cập đến trong tình huống quản lý trên!

3. Việc hạn chế mỗi tua chỉ bán 300 bát phở của ông chủ quán có mâu thuẫn với nguyên tắc tối đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh hay không? Tại sao?

51. Nhà hàng khinh mạn -

Một thủ pháp kinh doanh lập dị

Hàng năm, Thủ đô Roma (Italia) thu hút hàng triệu du khách thập phương. Sau khi thăm thú các danh lam thắng cảnh, tìm hiểu nền văn minh cổ đại nơi đây, những du khách hiếu kỳ thường tới thưởng thức "những điều khó chịu" tại nhà hàng "Khinh mạn" - Một nhà hàng chủ trương thu hút khách hàng theo phương châm "tiếng xấu đồn xa".

Hoàn toàn trái ngược với nét văn minh cổ đại còn đậm sắc nơi đây, nhà hàng này cố dành cho khách hàng một kiểu cách phục vụ "ngược đời". Về vấn đề này, ông chủ nhà hàng không hề "giấu giếm" đặt tên cho nhà hàng là "khinh mạn".

Nửa thế kỷ qua, chính phong cách phục vụ lỗ mãng, khinh mạn đã giúp cho nhà hàng đứng vững trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống luôn có sự cạnh tranh quyết liệt ở Roma, hơn nữa còn khiến các đồng nghiệp phải ghen tị bởi số lượng thực khách lui tới hàng ngày.

Những du khách hiếu kỳ tới đây ẩm thực cần phải chuẩn bị trước tư tưởng "bỏ tiền để mua sự khó chịu". Vừa bước chân vào, chưa kịp tìm chỗ ngồi, thực khách không những không nhận được sự nghênh tiếp lịch sự, vui vẻ của nhân viên phục vụ, mà còn bị họ chất vấn về khả năng thanh toán bằng một giọng điệu thô lỗ. Tiếp đó, chỉ thấy thực đơn được đẩy tới bởi một bàn tay hộ pháp đầy lông lá. Các món ăn liệt kê trong thực đơn được viết bằng tiếng lóng để buộc thực khách phải suy đoán ra. Nhiều món, bên cạnh còn có ghi kèm những câu mang tính đe doạ. Trong khi ăn, các nhân viên thường bất ngờ xông tới và thản nhiên bốc xơi đồ nhậu của thực khách. Khi thay đổi món ăn, nhà hàng không bao giờ cho thay dao đĩa, nếu thực khách tỏ ý yêu cầu thường nhận được câu quát: "còn bận".

Phong cách phục vụ khinh mạn khách hàng của nhà hàng quả là có trái với quy tắc lễ nghĩa đã được xã hội công nhận, song khách hàng lại đánh giá "Đây là một điểm du lịch, tuy nhiên không phải địa ngục, bởi lẽ món ăn ở

đây ngon, chất lượng cao và giá lại phải chăng". Cũng có du khách lại cho rằng "Vào đây một lần cho biết, bị khinh một lần cũng chẳng sao!".

Theo các nhà phân tích, công cuộc kinh doanh của nhà hàng này sở dĩ thịnh vượng là bởi tính lập dị của nó, chính tính lập dị đó đã thoả mãn được tâm lý hiếu kỳ của khách hàng, đặc biệt là khách nước ngoài, bằng các hình thức và thái độ phục vụ ngược đời, các ngôn từ khó hiểu, khiến khách hàng cảm thấy bị "kích thích" và cuối cùng là vì các món ăn uống, thực khách còn có được những trận cười thú vị.


1. Liệt kê và bình luận các thủ thuật kinh doanh của nhà hàng "khinh mạn" (chú ý "liều lượng" của từng thủ thuật)!

2. Phân tích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của nhà hàng "khinh mạn". Tại sao phong cách phục vụ của nhà hàng này không bình thường mà nó vẫn thành công trong kinh doanh? Điểm nào là bí quyết của sự thành công ấy?

52. Giữ được thị phần

nhờ chính sách giá

Hãng Hublin Inc. (Mỹ) là hãng sản xuất rượu vôtka Smirnoff chiếm 23% thị trường Mỹ. Vào những năm 60 của thế kỷ XX, đối thủ cạnh tranh của Hublin Inc. là hãng Volfsmith quyết định mở đợt tấn công vào "Hublin Inc". Họ bán một chai rượu Volfsmith với giá rẻ hơn chai Smirnoff 1 USD mà theo họ, chất lượng thì không thua kém gì.

Hãng Hublin Inc. cảm thấy mối đe doạ mất khách hàng bèn đề ra một số phương án chiến lược sau đây:

1. Giảm giá rượu Smirnoff 1 USD/1 chai để giữ vững thị phần.

2. Giữ nguyên giá cũ nhưng tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mại.

3. Giữ nguyên giá và không áp dụng một biện pháp nào để chống lại việc giảm thị phần.

Theo đánh giá của các chuyên gia thì cả 3 phương án này đều có thể làm cho lợi nhuận của hãng bị giảm. Trong điều kiện khó khăn đó, các chuyên gia đề xuất phương án chiến lược thứ tư:

- Tăng giá cho rượu Smirnoff thêm 1 USD/1 chai so với giá cũ.

- Để cạnh tranh với Volfsmith, hãng sản xuất loại vôtka mang nhãn hiệu Relska có giá bán bằng với giá rượu Volfsmith.

- Tung ra thị trường loại rượu nhãn mới Popov, giá bán thấp hơn Volfsmith.

Nhờ chiến lược này, hãng Hublin đã thành công trong việc duy trì thị phần mà vẫn đảm bảo lợi nhuận như trước. Sau khi đã đánh bại được đối thủ cạnh tranh, hãng mới tiết lộ rằng cả ba nhãn hiệu rượu đều cùng là một loại rượu Smirnoff ban đầu.


1. Hãy phân tích chiến lược cạnh tranh của hãng rượu Volfsmith!

2. Hãy đánh giá ba phương án chiến lược ban đầu của hãng Hublin Inc. Tại sao các chuyên gia của hãng lại cho rằng cả ba phương án đó đều có thể làm giảm lợi nhuận của hãng?

3. Yếu tố nào đảm bảo cho phương án thứ tư thành công?

4. Hãy đánh giá mức độ rủi ro của phương án này?

53. Đa dạng hoá thủ thuật bán hàng

Monoprix là một trong thương mại của Pháp được thành lập từ năm 1932. Trải qua nhiều năm thăng trầm, đến năm 1989 Monoprix đã lấy lại được thị trường với việc mở ra cửa hàng Monoprix - Gourmet phục vụ người sành ăn uống, chuyên bán các sản phẩm ăn uống truyền thống cao cấp và cửa hàng Monoprix - la Former chuyên chăm lo nhan sắc và đường nét của con người. Mỗi năm Monoprix lại tung ra một loại sản phẩm mới: năm 1991 là sản phẩm tươi sống. Đó là một sản phẩm "tươi mát màu nâu đỏ" nhằm bảo đảm phẩm chất tối ưu các sản phẩm tươi sống. Người ta bọc sản phẩm bằng các lớp tròn đồng tâm, vòng ngoài cùng để đối chứng, vòng trong bằng polime có màu sắc biến đổi đậm dần theo thời gian và nhiệt độ. Khi vòng tâm có màu tối hơn vòng đối chứng thì sự tươi mát sẽ không còn nữa. Đến tháng 9 - 1991, tất cả các sản phẩm tươi sống như thịt, gia cầm, crème đều được bảo quản bằng lớp "tươi mát nâu đỏ" này, nhờ vậy đã thu hút được nhiều khách hàng hơn.

Vì lãi suất ở các gian hàng thực phẩm còn thấp, nên Công ty định ra mục tiêu là phải bán được một áo pull hoặc 1 áo sơ mi cho khách vào mua 4 hộp sữa chua. Nhưng đó là loại khách hàng nào? Các nghiên cứu marketing của Công ty chỉ ra rằng: về mặt tuổi tác, đó là những người trên 50 tuổi và

dưới 18 tuổi; về mặt nghề nghiệp và đặc tính, đó là nhân viên văn phòng, viên chức, nghề tự do và những người tiêu thụ độc thân. Đối với loại khách hàng chỉ đến cửa hàng 1 hoặc 2 lần trong một tuần để mua thực phẩm dự trữ hàng tuần trong gia đình. Công ty có các gian hàng trình bày các sản phẩm "thôi thúc" được đổi mới thường xuyên nhằm kích thích sự ham muốn của họ.

Vì Monoprix không thực hiện được sự giảm giá toàn bộ các mặt hàng của mình như các siêu thị, nên đã định hướng giảm giá theo đặc tính của các sự kiện để đẩy mạnh bán hàng. Trong tháng 1 - 1990, Công ty đã tung ra bán quần Jean Nga có phối hợp với một chiến dịch quảng cáo khéo léo bằng áp phích "chưa có Monoprix trên Quảng trường Đỏ, nhưng chúng ta có bán quần Jean Nga ở Monoprix". Và nhờ vậy đã bán được 25.000 chiếc. Tháng 11 - 1990, nhân kỷ niệm lần thứ 10 ngày mất của John Lennon, Công ty đã tung ra loại áo phông có hình ảnh của ca sĩ. Chiến thuật của Công ty là tìm cách thu hút những người chưa phải là khách hàng của mình và chứng minh cho họ rằng Monoprix đã thay đổi.

Để nâng cao dịch vụ, Công ty đã phát triển hình thức giao hàng tại nhà, có một đội ngũ phục vụ luôn giúp đỡ các yêu cầu của khách hàng với mục đích làm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng khi thanh toán. Với những cố gắng này, Monoprix đã có được một bản sắc riêng, thoát được khỏi thế bí trong cuộc bao vây của các đối thủ cạnh tranh, vươn lên thành một trong những công ty thương mại lớn hiện nay của Pháp.


1. Phân tích các biện pháp nhằm đẩy mạnh bán hàng của Monoprix!

2. Tại sao Công ty Monoprix lại đa dạng hoá các thủ thuật bán hàng?

3. Việc áp dụng các thủ thuật bán hàng có luôn đảm bảo sự thành công trong kinh doanh hay không? Tại sao?

54. Bí quyết thành công

của một công ty thương mại

bán lẻ SEARS

Trong một vài năm, từ một chi nhánh nhỏ lẻ, Sears đã lớn lên nhanh chóng và trở thành một tập đoàn với tài sản hàng tỷ đô la. Ngày nay, bất kỳ một thành phố nào cũng đều lấy làm tự hào khi có ít nhất một cửa hàng bách hoá của Sears đặt ở đó; và một tỷ lệ lớn các gia đình ở Mỹ hàng năm vẫn đặt hàng theo catalô của Công ty. Đúng như câu khẩu hiệu hành động của Công ty đưa ra: "Sears là nơi nước Mỹ mua hàng".

Vậy vì sao mà trong "làng" các nhà kinh doanh bán lẻ cạnh tranh với nhau, Sears vẫn tiếp tục phát triển năm này qua năm khác, trong khi hàng ngàn người khác muốn được như Sears thì bị đẩy sang vệ đường? Một lý do dẫn đến thành công của Công ty có thể thấy khá rõ: Sears không khi nào quên lãng chính sách dài hạn, đã trở thành truyền thống của mình - cung cấp những dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng. Chưa bao giờ thành công làm cho Sears loá mắt: càng mở rộng thêm, dịch vụ của Công ty càng tốt hơn.

Phần lớn cửa hàng của Sears lúc nào cũng sạch sẽ, bóng loáng không một vết dơ, nhân viên được huấn luyện kỹ càng, tỏ ra lịch thiệp và phục vụ rất nhanh gọn. Tất cả hàng hoá đều được đảm bảo về mặt chất lượng. Phần lớn đơn đặt hàng theo catalô được giải quyết và giao hàng đúng thời hạn. Tín dụng mua hàng được mở rộng đến tất cả các khách hàng, xét thấy đáng được hưởng. Ban lãnh đạo Công ty Sears không khi nào lãng quên trên thực tế rằng thành công hay thất bại của Công ty là kết quả tổng hợp từ lòng trung thành của hàng triệu khách hàng.


1. Phân tích các yếu tố đảm bảo thành công trong kinh doanh của Công ty Sears!

2. Khẩu hiệu hành động của Công ty "Sears là nơi nước Mỹ mua hàng" nói lên điều gì?

3. Ban lãnh đạo Công ty Sears cho rằng thành công hay thất bại của Công ty phụ thuộc vào khách hàng. Anh (chị) có đồng ý với quan điểm đó không? Tại sao?

55. Chuyên doanh hoá ở

Công ty bách hoá Viễn Đông

Vài năm gần đây, nhiều công ty bách hoá của Đài Loan phải đứng trước áp lực cạnh tranh. Điều này là vì ngành bách hoá của Nhật dựa vào kỹ thuật và thực lực trong kinh doanh bán lẻ của mình, tiến sâu vào thị trường tiêu thụ nội địa của Đài Loan, đồng thời ra sức hợp tác với các hãng tương quan. Đây là một đòn đánh tương đối mạnh vào các công ty bách hoá của Đài Loan.

Trong tình huống đó, các công ty bách hoá không thể không thay đổi sách lược kinh doanh của mình nhằm ứng phó với những trận chiến khốc liệt trong tương lai. Có công ty đầu tư nhiều hơn để mở rộng quy mô thị trường, có công ty thì tăng cường cửa hàng để chiếm đóng mở rộng mạng lưới kinh

doanh, có công ty thì điều chỉnh cơ cấu hàng hoá, có công ty thì thay đổi lại bộ mặt từ đầu.

Trong số đó, tác phong, quan niệm mới nhất, thay đổi lớn nhất là Công ty bách hoá Viễn Đông với mạng lưới cửa hàng nhiều nhất ở Đài Loan. Ngoài thay đổi bộ mặt bên trong ra, Công ty còn có một đột phá chủ yếu nhất đó là bỏ đi đồ trang sức, hàng tiêu dùng cho phụ nữ và thiếu nhi mà công ty bách hoá không thể cung ứng hoặc thiếu để thay vào đó là lấy trang phục nam giới và siêu thị làm dự án kinh doanh chủ yếu. Siêu thị vốn là dự án kinh doanh không thể thiếu được để thu hút hấp dẫn khách hàng, do thiết bị trụ sở và những vật dụng cố định nên tạm thời không bỏ đi được. Vì thế công ty này phải là công ty bách hoá trang phục nam giới.

Các công ty đồng nghiệp khen ngợi không ngớt trước tầm nhìn và sự dũng cảm của Công ty bách hoá Viễn Đông, họ rất chú ý quan tâm tới sự phát triển của công ty này. Sự thực thì, trong tình hình nguy cấp, Công ty bách hoá Viễn Đông bỏ đi "sự phong phú" của kinh doanh bách hoá chuyển hướng "chuyên doanh hoá" và "chuyên nghiệp hoá". "Lấy cái này thay cái kia" đã giúp cho Công ty bách hoá Viễn Đông tồn tại và phát triển dưới sức tấn công mạnh mẽ của ngành bách hoá Nhật.


1. Hãy liệt kê những thay đổi chiến lược kinh doanh của các công ty bách hoá Đài Loan trong tình huống quản lý trên!

2. Phân tích sự lựa chọn chiến lược của Công ty bách hoá Viễn Đông - Đài Loan trên thị trường nội địa trước áp lực cạnh tranh của ngành bách hoá Nhật.

3. Theo anh (chị), việc "lấy cái này thay cái kia" của Công ty bách hoá Viễn Đông có ý nghĩa như thế nào? Tại sao?

56. Đất trời trong tay áo của Ford

Đầu thập kỷ 20 của thế kỷ XX, Ford lại đứng trước một đợt sóng gió, lượng ôtô tiêu thụ giảm xuống nhanh chóng, xuất hiện tình trạng kinh doanh kém hiệu quả.

Lúc bấy giờ đúng vào thời điểm nền công nghiệp ôtô Mỹ đang cất cánh, các công ty lớn đua nhau đưa ra các loại ôtô mới màu sắc tươi trẻ, thoả mãn những sở thích khác nhau của người tiêu dùng nên bán rất chạy. Duy chỉ có ôtô Ford màu đen là vẫn giữ không thay đổi, có vẻ vừa nghiêm vừa cứng nhắc, việc tiêu thụ tự nhiên cũng ảnh hưởng. Thế nhưng bất kể là hãng đại lý các nơi yêu cầu Ford cung ứng ôtô các màu hay những ý kiến trong Công ty,

Ford vẫn kiên quyết bác đi: "xe Ford chỉ có màu đen. Tôi không thấy màu đen có gì là không tốt, chí ít nó cũng bền hơn các màu khác nữa".

Sản xuất ngày càng khó khăn, Ford bắt đầu giảm nhân viên, một phần thiết bị ngừng sản xuất, chuyển ca đêm thành ca ngày để tiết kiệm chi phí điện. Người trong và ngoài Công ty dao động, ngay cả bà Ford cũng cảm thấy rất khó lý giải, không thể kìm nén nổi. Thấy vậy, Ford cười và nói rằng: "Trời trong tay áo tôi, giờ không nói cho bà biết được, đợi nghĩ xong rồi mới nói". Ford hiểu nỗi lo lắng của vợ và tâm sự đầy tin tưởng: "Đãi ngộ của Công ty chúng ta tốt hơn bất cứ công ty nào, họ không phân tâm mà ra đi. Hơn nữa họ biết tôi là người quyết không chịu thua, không đi theo người khác để sản xuất xe nhạt màu, nhất định là phải có kế hoạch khác".

Kế hoạch khác đã định hình ra là gì? Một trong những "kiệt tác" đắc ý nhất trong cuộc đời Ford đó là mua tàu cũ dỡ xuống luyện thép, từ đó hạ thấp hẳn giá thành sản phẩm của sắt thép, đặt nền móng thắng lợi cho loại ôtô loại A sắp sửa đưa ra.

Tháng 5 - 1927, Ford đột ngột tuyên bố ngừng toàn bộ nhà máy sản xuất loại xe T, đây là lần đầu tiên ngừng sản xuất xưởng xe mới trong 24 năm kể từ khi thành lập Công ty, những xe bán trên thị trường đều là xe tồn đọng.

Tin tức vừa đưa ra, cả thế giới kinh ngạc, bắt đầu đoán mò. Ngoài mấy cán bộ chủ chốt ra, chẳng một ai rõ Ford có tính toán gì. Điều làm cho người ta thấy lạ là sau khi nhà máy ngừng sản xuất, nhân viên Công ty không nghỉ việc, hàng ngày vẫn đi làm. Tình trạng này làm cho giới báo chí để ý, trên báo thường đăng những tin có liên quan đến Ford, tạo dựng nên lòng hiếu kỳ của mọi người.

Sau đó 2 tháng, cuối cùng Ford tiết lộ, loại xe A mới sẽ tung ra thị trường vào tháng 12. Điều này còn gây chấn động hơn so với việc tuyên bố nhà máy ngừng sản xuất.

Cuối năm, loại xe A nhãn hiệu Ford màu sắc đẹp, trang nhã, tiện lợi cuối cùng đã tuôn ra thị trường trong sự chờ đợi mỏi cổ của mọi người, quả nhiên bán chạy chưa từng thấy. Nó tạo nên cục diện huy hoàng cất cánh lần thứ hai của Công ty.

Do khai thác loại xe T, Công ty Ford từ lâu đã có vị trí trong nền công nghiệp xe hơn của Mỹ. Lần này đối mặt trước những thách thức đưa ra vũ khí màu sắc, ngoại hình của Công ty, Ford không ứng chiến mà nghỉ ngơi dưỡng sức, phát huy sở trường, thu hẹp sở đoản, nắm chắc khâu chất lượng, giá cả, khi đã chín muồi thì cho đối thủ từ mạnh chuyển thành yếu, từ lợi thế chuyển thành bất lợi.


1. Vì sao lúc đầu trong khi công ty sản xuất ôtô khác lấy màu sắc sặc sỡ của sản phẩm để thu hút khách hàng thì Công ty Ford vẫn duy trì màu đen truyền thống cho sản phẩm của mình?

2. Trong tình huống quản lý trên, Công ty Ford đã áp dụng chiến lược kinh doanh gì?

3. Hãy phân tích các yếu tố then chốt đảm bảo thành công trong chiến lược của Ford ở tình huống quản lý trên!

4. Liên hệ ở nước ta - liên doanh ôtô Ford Việt Nam có áp dụng chiến lược kinh doanh tương tự như trên không? Liệu Ford Việt Nam có thể thành công hay không?

57. Mạo hiểm nhưng

không liều mạng

Để nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty Kính Đáp Cầu đầu tư một dây chuyền hiện đại của Đức, sản xuất kinh doanh an toàn, công suất 240.000 m2/năm. Khỏi nói kính mới hơn hẳn kính thường: độ bền va đập gấp 4 - 5 lần, chịu chênh lệch nhiệt độ đến 470oC. Đặt cạnh kính ngoại, kính Đáp Cầu một phần cũng không chịu kém cạnh mà giá rẻ hơn rất nhiều lần.

Đơn cử: Kính chắn gío IFA giá 600 nghìn đồng/tấm, Đáp Cầu 180 nghìn đồng/tấm, kính chắn gió xe YAZ tải 2,1 triệu thì Đáp Cầu chỉ là 400 nghìn đồng. Ấy vậy mà suốt thời gian dài kính Đáp Cầu vẫn... con nhện chăng tơ, bụi phủ mờ. Ông giám đốc Đáp Cầu quyết định đi một nước cờ hiểm: Khách đặt kính giá... 100 nghìn đồng, ông cũng nhận làm! Hợp đồng vừa ráo mực, ông đã bỏ ra cả 10 triệu đồng làm khuôn, đường hộp thổi. Đó là chưa kể đến lương công nhân, khấu hao và bao nhiêu chi phí khác. Chi li ra thì phải bỏ ra cả chục triệu để sản xuất một sản phẩm thu về vẻn vẹn... 100 nghìn đồng. Nhưng đừng tưởng là liều mạng, "bịt mũi nhảy xuống nước! Bây giờ Công ty đã có trong tay 25 bộ khuôn mẫu, loại nào cũng có, từ các loại khuôn dùng cho ôtô, tàu hoả cho đến đồ gia dụng và các khuôn cho các công trình xây dựng".

Sự mạo hiểm đã được bù đắp: Kính Đáp Cầu hiện đã "ăn khách" trên thị trường cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Người tiêu dùng nườm nượp đến với kính Đáp Cầu ngày càng đông. Giờ thì Đáp Cầu chỉ lo sản xuất cho nhiều mà... ngồi bán. Nếu ai lưu tâm đến sự ưu việt của kính an toàn thì phải tìm đến kính Đáp Cầu, họ đã tiết kiệm được hàng trăm nghìn, thậm chí hàng triệu đồng.

Chân lý kinh doanh đơn giản, nhưng không phải lúc nào cũng tìm ra.


1. Hãy phân tích mức độ mạo hiểm của ông giám đốc Công ty Kính Đáp Cầu khi quyết định ký và thực hiện hợp đồng 100 nghìn đồng? Ông giám đốc có biết về những mạo hiểm và rủi ro đó không?

2. Vị thế cạnh tranh của kính Đáp Cầu sau "những quyết định mạo hiểm" của ông giám đốc?

3. Hãy đánh giá vai trò của nhà quản lý đối với sự thành bại của doanh nghiệp?

58. Không đi theo lối mòn

mà người khác đã đi

Đến quận Hoàn Kiếm - Thành phố Hà Nội tìm hiểu về những người làm ăn giỏi người ta thường nhắc tới ông Bùi Ngọc Huyên, giám đốc Xí nghiệp tư doanh - Xuân Kiên. Không phải vì cơ sở của ông lớn, doanh số cao, nộp ngân sách nhiều, mà điều đáng nói ở đây là sự táo bạo, dám nghĩ, dám làm của một giám đốc tài ba.

Là kỹ sư giao thông, năm 1993 ông Huyên nghỉ hưu. Cùng năm vợ ông nghỉ mất sức. Cả nhà chỉ trông vào lương hưu của hai vợ chồng, không đói nhưng chỉ đủ ăn. Tận dụng lao động ở Hà Nội còn nhiều, công nhân kỹ thuật có, lại hiểu chút ít về nghề cơ khí, ông Huyên lập đề án xây dựng một xí nghiệp sản xuất dụng cụ kim khí. Thiếu vốn ông vừa vay ngân hàng, vừa huy động của anh em bạn bè. Không có mặt bằng, ông thuê cơ sở của các hợp tác xã đã giải thể. Năm đầu (1993) cơ sở của ông chỉ sản xuất khuôn mẫu, dụng cụ cầm tay như búa, kìm, rìu... Ngay sau khi tung ra thị trường, sản phẩm của doanh nghiệp đã được khách hàng chấp nhận, giá cả phải chăng. Năm đầu chưa có lãi nhưng sản xuất đã ổn định. Thắng lợi đầu tiên ông đạt được chỉ có vậy.

Sang năm thứ hai, do nắm được nhu cầu thị trường, đoán biết các khách sạn, nhà hàng sẽ phát triển nhiều, yêu cầu trang trí nội thất của nhân dân ngày càng cao... doanh nghiệp của ông một mặt vẫn duy trì mặt hàng cũ để "nuôi quân", mặt khác tập trung sản xuất mặt hàng mới là bàn ghế cao cấp các loại cung cấp cho các văn phòng, khách sạn, nhà ăn, trường học... Chỉ trong một năm, doanh nghiệp tư nhân Xuân Kiên đã sản xuất được hơn 30 sản phẩm với hơn 80 nghìn chủng loại, đạt doanh thu 2,7 tỷ đồng, lãi 200 triệu đồng. Từ vốn ban đầu 500 triệu đồng, đến nay cơ sở đã có vốn hơn một tỷ đồng, mặt hàng ghế Xuân Kiên chất lượng tốt mẫu mã đẹp hơn bàn ghế Trung Quốc, chỉ có chất lượng là chưa bằng bàn ghế Xuân Hòa.

Không dừng ở kết quả trên, năm 1995, ông Huyên đầu tư thêm 2,4 tỷ đồng mở rộng nhà xưởng, lắp thêm máy móc, thiết bị, sản xuất thêm mặt hàng mới là dụng cụ gia đình bằng Inox và thép không gỉ. Đến hết quý I - 1995, cơ sở đã sản xuất thành công khuôn mẫu và một số dụng cụ gia đình, chất lượng và hình dáng không kém hàng Nga và một số nước khác. Năm nay các sản phẩm của doanh nghiệp đều được sản xuất bằng dây chuyền khép kín, năng suất lao động tăng 50% so với năm trước. Dự tính hết năm 1995, doanh nghiệp Xuân Kiên sẽ đưa ra thị trường hơn 100 chủng loại mặt hàng phấn đấu đạt doanh thu hơn 8 tỷ đồng, lãi hơn 400 triệu đồng, đồng thời mở rộng thị trường ra một số tỉnh phía bắc và phấn đấu có mặt hàng xuất khẩu.

Được hỏi bí quyết thành công của doanh nghiệp, ông Huyên nói: "Tôi không bao giờ đi theo lối mòn mà người ta đã đi. Dám nghĩ, dám làm, nhưng không được liều lĩnh, phải nắm bắt được yêu cầu của thị trường. Có đầu ra là chắc thành công".


1. Phân tích những thuận lợi, khó khăn của giám đốc Bùi Ngọc Huyên ở bước khởi sự doanh nghiệp.

2. Anh (chị) có nhận xét gì về quá trình phát triển doanh nghiệp mở rộng kinh doanh của ông Huyên?

3. Đâu là phương châm (bí quyết thành công) của Xuân Kiên?

59. Uy tín và chất lượng

là mục tiêu hàng đầu

Văn phòng, nhà xưởng khang trang, máy móc trang thiết bị công nghệ mới, 60% các khâu sản xuất chính của xí nghiệp đã tự động hoá. Tất cả những cái đó đều được mua bằng vốn tự có hàng tỷ đồng, sản xuất hàng năm trên 2 triệu sản phẩm, doanh số đạt trên chục tỷ đồng, lương bình quân công nhân xí nghiệp đạt trên 700.000 đồng/tháng; năm 1994 chỉ tính đến tháng 11, xí nghiệp đã nộp cho ngân sách Nhà nước trên 700 triệu đồng. Đó là những nét khái quát về Xí nghiệp Đông Nam Dược quận 5 - Thành phố Hồ Chí Minh. Một câu hỏi được đặt ra: Đâu là bí quyết thành công của xí nghiệp quốc doanh quy mô cấp quận này?

Chiếm lĩnh thị trường bằng chất lượng sản phẩm:

Xí nghiệp Đông Nam Dược quận 5 được thành lập từ tháng 3 - 1982 với chức năng sản xuất và kinh doanh dược phẩm. Ban đầu Xí nghiệp chỉ sản xuất một số mặt hàng tiêu thụ trong nước, nhưng đến nay, sản phẩm của Xí nghiệp không chỉ có mặt ở thị trường Việt Nam mà còn xuất hiện trên thị

trường quốc tế. Hiện Xí nghiệp sản xuất 19 loại sản phẩm thì đã có 16 loại sản phẩm được xuất khẩu ra nước ngoài. Nếu như năm 1990 Xí nghiệp bắt đầu xuất khẩu sang thị trường thuộc Liên Xô (cũ) với sản phẩm chủ yếu là rượu thuốc, thì nay sản phẩm của Xí nghiệp đã có mặt trên thị trường nhiều nước như Pháp, Italia, Đức, Balan, Hungary... với đầy đủ các chủng loại, đa dạng về màu sắc, kiểu dáng... Đặc biệt sản phẩm của Xí nghiệp đã tạo được uy tín về chất lượng, có chỗ đứng trên thị trường các nước vốn có nền y học dân tộc nổi tiếng như: Trung Quốc, Đài Loan. Lượng hàng hoá xuất đi nước ngoài chiếm 50% tổng sản phẩm của Xí nghiệp, trong đó mặt hàng Sâm Quy Tinh chiếm hơn phần nửa tổng số hàng xuất khẩu.

Ông Nguyễn Đình Tân, giám đốc Xí nghiệp Đông Nam Dược quận 5 Thành phố Hồ Chí Minh cho biết: "nắm bắt thị trường người tiêu dùng là chuyện cần thiết trong kinh doanh, nhưng để sản phẩm của mình đứng vững trên thị trường thì điều tất yếu phải là chất lượng sản phẩm".

Chữ "tín" trong kinh doanh:

Lâu nay, không ít nhà doanh nghiệp chỉ chú trọng đến hạch toán giá thành đối với các sản phẩm hữu hình xem ra rất cụ thể và chi tiết. Thế nhưng còn một loại sản phẩm vô hình tiềm ẩn trong sản phẩm hữu hình thì lại bị bỏ qua. Loại sản phẩm vô hình đó là sáng chế, phát minh, sáng kiến hay nói cách khác là chất xám. Trong thực tế nước ta hiện nay, có nhiều nhà khoa học đã đầu tư chất xám, có khi gần cả đời người mới ra một sản phẩm có ích cho xã hội, song chỉ nhận được phần thưởng trong danh dự hoặc kèm theo là chút ít tiền thưởng tượng trưng nào đó mà thôi.

Nhưng ở trường hợp lương y Chung Hồng lại khác. Trong mười mấy năm hợp tác với Xí nghiệp Đông Nam Dược quận 5, ông Chung Hồng luôn nhận được giá trị của "sản phẩm" mình làm ra một cách thoả đáng tính theo tỷ lệ phần trăm lợi nhuận. Xí nghiệp Đông Nam Dược quận 5 đã hạch toán và trả tiền bản quyền cho từng loại sản phẩm theo tỷ lệ phần trăm nhất định trên lợi nhuận hoặc doanh số bán ra của từng loại sản phẩm đó. Sản phẩm Xí nghiệp trả cho tiền cao nhất là sản phẩm Sâm Quy Tinh. Năm 1993 số tiền trả cho bản quyền này là 70 triệu đồng và năm 1994 số tiền trả ra còn nhiều hơn số đó. Ông Tân nói thêm: "Trong trường hợp kinh doanh phải có sự hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau. Chúng tôi tin tưởng người hợp tác cũng như tin tưởng chúng tôi vậy. Đó là niềm tin cũng như là lẽ sống".


1. Nguyên tắc tiếp thị của Xí nghiệp Đông Nam Dược quận 5 là gì?

2. Phân tích quan điểm về chữ tín trong kinh doanh của Xí nghiệp? Quan điểm này có gì khác so với các quan điểm của các doanh nghiệp khác ở Việt Nam hiện nay. Hãy trình bày quan điểm khác về chữ tín trong kinh doanh (nếu biết).

3. Phân tích các cơ sở hình thành quyết định trả tiền bản quyền cho sản phẩm Sâm Quy Tinh của Xí nghiệp Đông Nam Dược quận 5 Thành phố Hồ Chí Minh và nêu nhận xét cá nhân về vấn đề này.

60. Một cửa hàng tự chọn

đúng nghĩa văn hoá

Nằm trong khuôn viên Nhà Văn hoá Lao động (55B - Nguyễn Thị Minh Khai - Thành phố Hồ Chí Minh) - một đặc điểm không phải thuận tiện để kinh doanh - nhưng "tủ sách và phim video giáo dục" của anh N. Q. Đoạt luôn được khách hàng tín nhiệm.

Nói là "tủ" nhưng thực ra đây là một quầy hàng bán sách và video theo cách tự chọn.

Cách riêng của anh Đạt chính là phương châm chọn lọc sách để phục vụ mục đích giáo dục. Cửa hàng chỉ trưng bày và bán các loại sách đã chọn lọc kỹ, phù hợp với bạn đọc nhỏ tuổi. Hiện cửa hàng có khoảng 1000 đầu sách với các thể loại truyện tranh, truyện cổ tích, sách song ngữ, rèn nhân cách, nữ công gia chánh, dạy đàn, giáo dục giới tính cho lứa tuổi thanh niên... Phụ huynh có thể yên tâm ngồi ngoài để cho con em mình vào lựa chọn sách và tự mang đến quầy trả tiền mà không phải giám sát.

Bên cạnh cửa hàng là một phòng đọc sách miễn phí cho các em chiếm gần nửa diện tích. Phòng được trang trí đẹp, thoáng, bàn ghế xinh xắn, sạch sẽ. Trên tường là những lời nhắc nhở các em chọn lựa sách và ứng xử trong phòng đọc: "Em ngồi ngay ngắn lịch sự", "Để sách vừa tầm mắt", "Em nên chọn kỳ rồi đọc hết cuốn sách", "Em kéo ghế nhẹ nhàng và đẩy ghế vào khi về". Phòng đọc phục vụ các em chu đáo ngày hai buổi từ 7h30 đến 12h và từ 14h30 đến 20h với những đầu sách mới thay đổi liên tục.

Mua sách tại đây, phụ huynh cũng không sợ lầm giá, sách được bán theo giá bìa. Nếu phụ huynh có yêu cầu, nhân viên phục vụ sẽ giới thiệu sơ lược nội dung từng tựa sách để có thể mua cho con em mình.

Anh Trần Đình Phương - một nhân viên cho biết hiện nay tại cửía hàng loại truyện thiếu nhi dạy trong nhà trường được bán chạy nhất.

Cùng với sách, cửa hàng còn bày bán các loại băng cassette và các loại băng video karaoke dành cho thiếu nhi, phim hoạt hình Walt Disnay, phim truyện chọn lọc mang tính giáo dục. Khâu chọn lọc phim cho thiếu nhi bao giờ cũng là khâu quan trọng nhất của cửa hàng. Với 4000 đầu phim có tại đây, cửa hàng đã loại bỏ các phim bạo lực, khiêu dâm.

Đặc biệt cửa hàng còn có cách chọn phim cho khách hàng bằng máy vi tính. Chỉ cần nói tên đạo diễn, năm sản xuất, hãng, tên diễn viên... nhân

viên phục vụ sẽ tìm đúng phim yêu cầu. Còn đối với phim mới, cửa hàng sẽ giới thiệu sơ lược nội dung cho khách hàng.

Thị trường văn hoá phẩm hiện nay khá phức tạp, các loại sách, phim ảnh bạo lực, khiêu dâm vẫn tồn tại và lẫn lộn trong những sản phẩm đúng nghĩa văn hoá. Vì vậy, kinh doanh sách, các loại băng tiếng, băng hình như cửa hàng của anh Đạt là điều đáng khích lệ và nên nhân rộng.


1. Phân tích những nét riêng biệt trong tổ chức kinh doanh của cửa hàng sách N. Q. Đạt!

2. Hãy nhận xét về mối liên hệ giữa mặt hàng kinh doanh, phương thức kinh doanh, đối tượng phục vụ và cách trưng bày sản phẩm hàng hoá tại cửa hàng.

3. Vai trò của văn hoá kinh doanh đối với sự thành công của một doanh nghiệp?

61. Baskin - Robbins mang kem Mỹ

đến Việt Nam

Baskin - Robbins, một hãng kem đặt trụ sở tại Glendale, bang California, có một truyền thống vững chắc về các sản phẩm chất lượng cao. Tuy nhiên không thoả mãn với những thành công đã đạt được, hãng tiếp tục có những bước đi mạnh mẽ nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh trong một số thị trường cạnh tranh.

Một trong những bước đi đó là việc cho ra đời sản phẩm mới với tên gọi "Những điều khó tin". Đó là những chiếc bánh kem sản xuất với sự hợp tác với Sara Lee Corporation. Baskin - Robbins đã đầu tư gần 8 triệu USD vào việc quảng cáo cho sản phẩm mới này.

Trong nỗ lực phát triển, hãng Baskin - Robbins cũng đã chú ý đến việc tiêu thụ các sản phẩm của mình ở những điểm bán hàng không truyền thống. Chẳng hạn hãng đã thăm dò bán thử sản phẩm mới yaoghurt "Niềm hứng khởi đã qua" hộp cứng tại các cửa hàng cà phê như cửa hàng "Cà phê Starbucks". Hãng cũng đã thử đặt thiết bị uống kem tại các cửa hàng giống như các nhà hàng Denny và Miami.

Nhưng có lẽ nỗ lực lớn nhất của Baskin - Robbins trong việc phát triển kinh doanh liên quan đến các liên doanh ở Đông Nam Á. Bằng việc mở đại lý Baskin - Robbins ở Thành phố Hồ Chí Minh, hãng đã mang kem Mỹ quay trở lại Việt Nam. Baskin - Robbins là hãng thực phẩm ăn liền đầu tiên

mở cửa hàng ở Việt Nam sau khi tổng thống Bill Clinton tuyên bố huỷ bỏ lệnh cấm vận kinh tế đối với Việt Nam sau 19 năm áp dụng.

Theo lời ông Bùi Vinh Hoàng, giám đốc của hãng tại Việt Nam thì cửa hàng thu hút mỗi ngày khoảng 100 khách hàng. Đó là số khách hàng tính được khi cửa hàng còn bán những chiếc kem hình chóp dùng muỗng để xúc với giá 18.000 đồng (khoảng $1,60) tức là hơn một ngày lương trung bình của công nhân trong các nhà máy ở Việt Nam. Một cốc kem hoa quả đúp (double - scoop sundae) giá khoảng ba ngày lương.

Thành phố Hồ Chí Minh được chọn để mở đại lý vì đó là một thành phố công nghiệp phát triển và là một điểm du lịch lớn ở Việt Nam.

Cửa hàng của Baskin - Robbins ở Việt Nam là một sự mạo hiểm nhưng có tiềm năng lợi nhuận cao. Chỉ có tương lai mới nói được Baskin - Robbins đã có một quyết định quản lý đúng đắn hay không.


1. Hãy phác hoạ chiến lược sản phẩm - thị trường của hãng Baskin - Robbins.

2. Tại sao hãng Baskin - Robbins lại quyết định mở đại lý ở Thành phố Hồ Chí Minh?

3. Hãy đánh giá mức độ mạo hiểm và khả năng thành công của hãng tại Việt Nam.

62. Làm thế nào để tăng lợi nhuận?

Tăng lợi nhuận là mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiều nhà quản lý cho rằng các biện pháp sau đây sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng lợi nhuận:

1. Giảm chi phí sản xuất bằng cách sử dụng công nghệ tiến bộ, sử dụng hợp lý về tỷ lệ giữa vốn cố định và vốn lưu động.

2. Giảm giá thành (dựa vào việc cải tổ cơ cấu tổ chức sản xuất, tiêu thụ và quan hệ bạn hàng), cụ thể:

+ Xem công ty vừa như là một cộng đồng người lao động, vừa là một tổ chức tạo lợi nhuận, phát triển vốn trong cạnh tranh.

+ Dành sự quan tâm vào khâu then chốt: chất lượng sản phẩm, giá thành và sự tín nhiệm của khách hàng.

+ Sử dụng nhiều kênh lãnh đạo: Đảng bộ, giám đốc, công đoàn, thanh niên, phụ nữ... nhưng hướng vào một mục đích là: hăng hái, sáng tạo và luôn quan tâm đến lợi ích riêng và lợi ích chung.

+ Luôn chú ý giáo dục luật pháp kinh doanh để tạo ra sự tín nhiệm giữa cơ quan nhà nước với công ty và ngược lại.

+ Quan tâm đến khâu quản lý nhân sự - một trong những khâu then chốt trong quản lý xí nghiệp (chính sách xã hội thực hiện bằng con đường khác).

+ Biết tạo ra một ê kíp lãnh đạo có khả năng, chuẩn bị con đường cho công ty phát triển trong tương lai.


Bạn hãy phân tích mục đích và ý nghĩa của những biện pháp trên! Trên cơ sở đó, hãy liên hệ đến những mục tiêu tổ chức kinh doanh của bạn đối với tổ chức.

63. Lấy ít thắng nhiều, lấy yếu thắng mạnh

Bất cứ làm việc gì, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh bao giờ người quản lý cũng phải hiểu rõ thực tế của mình về quản lý, về kinh doanh để có chiến lược kinh doanh thích hợp. Với các doanh nghiệp nhỏ, vốn mỏng thường áp dụng chiến lược kinh doanh sau:

1. Kinh doanh kiểu gấp chảo - vốn ít lãi mỏng cộng với chịu khó lao động, như vậy sẽ không bị đe doạ lỗ vốn.

2. Tính toán kỹ lưỡng, chất lượng đi đầu. Trong kinh doanh luôn luôn phải giành thắng lợi bằng chất lượng - đó là chữ tín.

3. Nhiệt tình phục vụ. Giành thắng lợi bằng giá rẻ. Người quản lý xưởng nhỏ cũng phải sản xuất, để vừa hiểu sản xuất vừa nắm được tình hình. Chỉ cần một cú điện thoại là có xe đưa hàng tới.

4. Quản lý khoa học, trên dưới một lòng. Chế độ đặt ra hợp lý, người người bình đẳng, tâm tư thoải mái - đó là thế mạnh của một nhà doanh nghiệp.


1. Tại sao nói, muốn cho xí nghiệp phát triển đi lên, cần phải bước qua con đường gian khổ để "lấy yếu thắng mạnh". Bạn hãy nêu một ví dụ điển

hình trong thực tế, qua đó bạn đã học tập được những gì hoặc sẽ có dự định gì làm theo hướng đó?

2. Tại sao nói, trong kinh doanh vấn đề "cho ít lấy nhiều, cho ngắn lấy dài, cho mặt này lấy mặt kia", "thả mặt này bắt mặt kia"... là những cái "kỳ diệu" mà các nhà doanh nghiệp cần biết vận dụng một cách linh hoạt để kiếm lời? Bạn hãy suy nghĩ và rút ra kết luận.

64. Nên nắm lấy Kỳ hoá

Kỳ hoá: Tức là hàng lạ, nó gồm 3 hàm ý sau:

1. Chế kỳ: Tức là là trong chế tạo. Người sản xuất ra hàng hoá cần phải chế tạo ra thứ "kỳ hoá". Ví dụ năm 1955, Nhật cho ra loại xe hơi (đồ chơi) có dây cót, đã từng bán chạy khắp trên thế giới. Khi loại xe hơi nhỏ xíu đủ mọi màu sắc có cắm thêm một chiếc chìa khoá với số lượng quá nhiều, nó không còn là "kỳ hoá" nữa.

Lúc đó có người lại phát minh loại đồ chơi bằng xe hơi không dùng chìa khoá lên giây cót, tức là quán tính của bánh răng chuyển đổi, lấy tay đẩy chiếc xe hơi trên mặt đất một cái rồi buông tay ra, nó sẽ tự chạy được một vài mét, và nó trở thành món hàng lạ làm cho người ta tranh nhau mua. Người phát minh ra nó đã thu nhập từ "kỳ hoá" đó tới 1 tỷ Yên.

Đến năm 1980, loại xe hơi chạy bằng dây cót, chạy bằng quán tính động cơ điện đều không còn mới mẻ nữa, một người Nhật lại cho ra một loại đồ chơi xe hơi mới. Loại này không dùng dây cót mà chỉ cần dùng tay ấn vào lưng nó đẩy lùi 5 cm sau đó buông ra, chiếc xe sẽ nhanh chóng chạy về phía trước được 5 m. loại xe hơi "kỳ hoá" này đã thâm nhập thị trường nước Mỹ, rồi châu Âu, Đông Nam Á và Trung Quốc và thu được một khoản lợi kếch sù.

2. Tồn kỳ: Có nghĩa là có một loại hàng nào đó giá rẻ thì mua vào, chờ cho giá của nó tăng lên một mức độ nhất định, lại tung thứ hàng đó ra bán. Như việc làm của một người Pháp gốc Hoa bà Thành Chi Phàm đã thu giữ châu báu, vàng bạc, đồ trang sức...

Nhưng "tồn kỳ" (trữ hàng) một cách chuẩn xác, cần phải có 2 điều kiện:

a. Phải có sự phán đoán chuẩn xác về sự biến đổi của cung cầu và giá cả thị trường.

b. Đối với những sản phẩm có giá trị tinh thần, cần phải có khả năng nhận biết tương đối cao.

3. Thu kỳ: Bán lạ. Về bản chất, tiêu thụ hàng hoá là nhờ sự lưu thông hàng hoá. Thứ hàng hoá đó cần có 2 đặc điểm:

a. Thị trường có nhu cầu.

b. Người khác chưa có bán.

Ví dụ, trong đội ngũ những người đi đãi vàng ở Mỹ trong những năm trước đây, có người cũng đến chỗ đãi vàng, nhưng không đi đào vàng mà lại đi kiếm sống bằng nghề bán nước uống và cũng đã thu một món tiền khá lớn.

Có một người thợ xây không đi làm thuê mà lại đi mở lớp "đào tạo công nhân xây dựng" để bán cái kỹ năng của mình. Người đến học rất đông. Và người bán kỹ năng lao động ấy lại hoá ra kiếm được nhiều tiền hơn là đi làm thợ xây.


1. Đúng như vậy, trên đời không hiếm gì cách làm ra tiền, vấn đề là nắm được quy luật khách quan của kinh doanh. Dựa vào những ví dụ sống động, bạn cần suy nghĩ trên thực tế của thực lực cá nhân và thị trường hoạt động của mình mà tìm ra một con đường đi mới hoặc một vài điều chỉnh mới để kinh doanh tốt.

2. Bạn có suy nghĩ gì về hướng kinh doanh của mình?

65. Lạc rang muối miễn phí

Hơn 80 năm trước, chú bé Hari 15 tuổi, lúc đó làm chân loong toong trong một rạp xiếc. Nhiệm vụ của chú bé là đứng trước cửa rạp để chào khách. Qua một thời gian làm việc, một hôm Hari đề xuất với trưởng đoàn:

- Tôi tìm cách làm cho rạp ta buổi nào cũng đông khách, xin phép ông cho tôi được bán nước giải khát trong rạp khi đang biểu diễn được không?

- Này chú nhóc! Chú định bày cái trò khỉ gì đấy. Ông trưởng đoàn vốn có thiện cảm với chú bé chịu khó, thông minh này, mỉm cười nói: Cứ làm thử xem, chú ý đừng để ảnh hưởng đến thu nhập của rạp chúng tôi nghe chưa?

- Ông cứ đợi đấy mà xem!

Ngày hôm sau, Hari bỏ ra món tiền dành dụm xưa nay của mình mua một ít lạc sống và nước chanh. Chú bé hì hục rang và cho thêm khá nhiều muối. Khi rang lạc thơm, Hari lấy giấy gói lạc ra từng gói nhỏ.

Bắt đầu bán vé, Hari đem những gói lạc rang bày ra trước bàn bán vé và lớn tiếng rao:

- Đến xem xiếc mau lên! Đến xem xiếc mau lên! Mua mỗi tấm vé kèm theo một gói lạc rang nóng giòn!

Nhiều người vào mua vé, và ăn lạc rang nóng giòn không mất tiền.

Vé xiếc ngày hôm đó bán hết rất nhanh. Hari thu nhặt những gói lạc còn lại cười hả hê. Người bán vé hỏi:

- Này chú nhóc, chú làm kiểu này tớ nhẹ được xác đi nhiều, ông chủ cũng kiếm thêm được tiền, chỉ có chú mày là thiệt thòi thôi!

- Cảm ơn anh đã quan tâm. Cứ yên trí đi. Ông chủ kiếm được thêm tiền, tôi cũng không chịu thiệt thòi đâu.

Những tiết mục xiếc độc đáo khiến người xem không ngừng cổ vũ. Từng gói lạc rang cũng bị người ta ăn hết tự lúc nào. Lạc rang muối, ăn khỏi miệng bấy giờ bắt đầu tác quái. Có nhiều người miệng khát như cào. Đúng lúc ấy, Hari đem những chai nước chanh đã chuẩn bị trước đưa vào trong rạp để bán.

- Ê! Nước chanh! Lại đây nữa, mau lên! Tiếng gọi không dứt. Theo sau những tiếng gọi dồn dập ấy là những tờ giấy bạc theo nhau chui vào túi áo Hari. Ngày hôm ấy, Hari thu nhập còn gấp mấy lần của một diễn viên xiếc.

Hari sau này trở thành một nhà tuyên truyền kỳ tài nổi tiếng thế giới trong thời kỳ chiến tranh thế giới lần thứ I.


1. Đây cũng là một phương pháp kinh doanh "bỏ con săn sắt bắt con cá rô" của Hari. Trên đời còn nhiều phương cách khác nhau nữa, bạn hãy suy nghĩ xem và tìm ra một cách đi mới cho mình.

2. Bạn hãy lấy thêm một vài ví dụ trong thực tế để minh hoạ và cho một vài lời khuyên.

66. Chiêu thức cạnh tranh

Mỗi một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ cũng đều cố gắng tung ra thị trường một hoặc một vài thứ hàng hoá, dịch vụ độc đáo nhằm kiếm được lợi nhuận độc quyền trong một thời gian nhất định. Nhưng trong thời đại tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão này, doanh nghiệp nào muốn độc quyền một thị trường nào đó cần luôn luôn có những chiêu thức cạnh tranh khác nhau.

1. Tung ra được một hoặc một vài hàng hoá dịch vụ có chất lượng đặc biệt.

2. Có chiến lược tiếp thị khôn ngoan nhằm giành giật, lôi kéo được nhiều khách hàng.

3. Phải tìm đến những nơi xa xôi còn vắng bóng những kẻ cạnh tranh mặc dù ở nơi đó đường sá giao thông có thể khó khăn.

4. Mạo hiểm đầu tư vào lĩnh vực mới.

5. Độc quyền bằng giá rẻ.

6. Độc quyền bằng hệ thống nhiều bậc giá từ thấp đến cao để phù hợp với túi tiền của các nhóm người có thu nhập khác nhau trong xã hội.

7. Độc quyền bằng cách bán hàng với những phương thức thanh toán có lợi cho khách hàng (trả chậm, trả góp...).

8. Độc quyền bằng thái độ phục vụ và các phương tiện phục vụ chu đáo có lợi nhất cho khách hàng (đưa hàng đến tận nhà, có chế độ hậu mãi đặc biệt).


Bạn hãy phân tích cụ thể từng chiêu thức trên và lấy một vài ví dụ thực tế để chứng minh rằng những chiêu thức trên là những con đường đã đem lại lợi nhuận cho những doanh nghiệp nào dám suy nghĩ và dám sử dụng nó.

67. Muốn thành đạt

trên thương trường

Nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng và những tiến bộ công nghệ luôn luôn biến đổi không ngừng. Chỉ có nhà doanh nghiệp nào luôn say mê, sáng tạo, dũng cảm đổi mới mẫu mã, cách sử dụng của hàng hoá và các phương thức tiêu thụ chúng, mới hy vọng doanh nghiệp của mình luôn luôn thành đạt trên thương trường. Làm được điều đó, nhà quản lý cần phải:

1. Nắm bắt kịp thời kỹ thuật mới nhất và những kinh nghiệm kinh doanh mới nhất.

2. Học được những giải pháp hữu hiệu cho những vấn đề kinh doanh đang diễn ra.

3. Biết được những phương pháp mới đặc biệt để quảng cáo, thu hút và giữ khách.

4. Tránh được những vấp váp, khó khăn do phải thử nghiệm vì đã có người đi trước làm thay cho bạn.

Cụ thể bạn có thể đi vào những con đường sau:

a. Chọn một sản phẩm, dịch vụ hoặc xu hướng kinh doanh mới và cải thiện một chút về hình thái sản phẩm.

b. Cải tiến thêm một chút về công dụng của hàng hoá, sẽ làm tăng giá trị của nó lên.

c. Cải tiến thêm một chút về kết cấu sản phẩm và cách chế tạo mới. Chẳng hạn trước đây được chế tạo đơn chiếc thì nay sản xuất hàng loạt.

d. Cải tiến thêm một chút về cách phục vụ khách hàng, phục vụ tận nhà, phục vụ qua điện thoại...

e. Cải tiến thêm một vài chi tiết nhân ngày lễ, ngày hội, ngày sinh nhật của các vĩ nhân, các siêu sao...

f. Nghĩ ra cách sử dụng mới của hàng hoá hay dịch vụ nào đó theo hướng ngày càng tiện lợi hơn cho người tiêu dùng và kết hợp được nhiều chức năng trong một hàng hoá.

g. Áp dụng công nghệ của một nhóm lĩnh vực này sang lĩnh vực khác.

h. Nghiên cứu tập quán của những thị trường xa xôi, thậm chí các nước khác rồi cải tiến một chút các hàng hoá và tung vào thị trường mới đó.


1. Bạn có ý kiến gì về những lời khuyên trên. Nếu là một nhà quản lý, bạn thấy có cần thiết thực hiện những lời khuyên đó không? Tại sao?

2. Bạn có những lời khuyên khác không?

68. Làm thế nào để khắc phục

tình trạng kém hiệu quả

trong kinh doanh?

Năm 2000 so với năm 1999 thì kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam như sau:

Doanh thu tăng 27% nhưng có 29% doanh nghiệp thành viên thực hiện doanh thu thấp hơn;

Doanh số xuất nhập khẩu và kinh doanh dịch vụ tăng 26,9% nhưng có 44% doanh nghiệp thành viên đạt thấp hơn năm 1999;

Tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu đã giảm từ 0,8% (năm 1999) xuống còn 0,65% (năm 2000);

Số doanh nghiệp bị lỗ chiếm 44,7% với tổng số lỗ là 143,7 tỷ đồng;

Số doanh nghiệp lãi chiếm 36,4% với tổng số lãi là 17,8 tỷ đồng;

Tổng số lỗ gấp 8 lần tổng số lãi;

Tổng số nợ phải trả gấp 1,59 lần số nợ phải thu;

Vốn kinh doanh của Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam là 284 tỷ đồng, trong khi vốn pháp định tối thiểu là 500 tỷ đồng.

Tổng Công ty Thủy sản có kế hoạch thâm nhập thị trường EU.


1. Hãy phân tích tình hình trên đây của Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam và kiến nghị các biện pháp khắc phục.

2. Kế hoạch thâm nhập thị trường EU có hiện thực không? Nếu quyết tâm thực hiện thì cần phải làm gì?

69. Tìm giải pháp khả thi cho

Công ty Cơ khí Thăng Long

Công ty Thăng Long sản xuất đồ điện dân dụng. Trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, hàng rào thuế quan và phi thuế quan sẽ dần bị loại bỏ. Xuất hiện cơ hội: hàng của ta làm ra dễ vào thị trường nước ngoài và hàng nước ngoài cũng dễ vào thị trường nước ta. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm do mình sản xuất ra trên thị trường trong nước và có thể thâm nhập vào thị trường thế giới, Công ty Thăng Long dự kiến có mấy cách ứng xử:

a. Đầu tư chiều sâu, áp dụng công nghệ mới để làm ra sản phẩm có chất lượng cao, có sức cạnh tranh với hàng nội và hàng ngoại trong nước cũng như quốc tế;

b. Thu hẹp sản xuất một số mặt hàng đã bão hoà trên thị trường để tập trung cho sản phẩm có triển vọng phát triển;

c. Liên doanh với nước ngoài tạo cơ hội xuất khẩu nhanh để chiếm lĩnh thị trường;

d. Đầu tư làm ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao;

e. Vừa cải tiến công nghệ để có sản phẩm mới, vừa thâm nhập thị trường mới, nhất là thị trường rộng lớn ở nông thôn với các sản phẩm phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng.


1. Anh (chị) hãy phân tích cách ứng xử trên đây và đưa ra lời khuyên.

2. Cách ứng xử nào được quy vào loại chiến lược nào?

70. Ai đưa thông tin đúng?

Hãng giầy Bata cử hai chuyên gia marketing sang châu Phi tìm hiểu thị trường, một chuyên gia lớn tuổi, một chuyên gia trẻ tuổi. Sau khi nghiên cứu, chuyên gia lớn tuổi báo về thông tin là thị trường châu Phi không có nhu cầu về giầy vì họ thích đi đất và không có tiền để mua giầy. Còn chuyên gia trẻ tuổi báo về thông tin là thị trường châu Phi rất có triển vọng vì dân bản xứ chưa có giầy dép để đi.


1. Theo anh (chị) thông tin của hai chuyên gia đó được đánh giá như thế nào? Đúng hay sai? Hay vừa đúng vừa sai? Vì sao?

2. Nếu là giám đốc của hãng Bata thì anh chị sẽ phải có quyết định ra sao?

71. Gia tăng khách du lịch từ

Trung Quốc đến Singapore

Năm 1993, đã có sự gia tăng đáng kể số lượng khách du lịch từ Trung Quốc. Trong 6 tháng đầu năm, Singapore đã tiếp nhận 126.000 du khách người Trung Quốc so với 28.400 người trong cùng kỳ năm 1992. Mặc dù không nằm trong danh sách vào thời điểm bắt đầu năm 1993, song theo những số liệu thống kê của Ủy ban khuyến mại du lịch Singapore (STPT), Trung Quốc là thị trường lớn thứ 7 trong nửa đầu năm 1993. Mười thị trường hàng đầu năm trong danh sách này là ASEAN, Nhật Bản, Đài Loan, Úc, Anh, Hoa Kỳ, Trung Quốc, Hồng Kông, Hàn Quốc và Đức. Lượng khách du lịch đến từ Trung Quốc đã gia tăng một cách rõ rệt từ năm 1992, khi đó số lượng tăng lên gấp đôi so với năm 1991, khoảng 92.230 người.

Những người Trung Quốc thuộc tầng lớp trung lưu đi thành từng đoàn lớn, ở khoảng ba ngày, trọ trong một khách sạn hiện đại nhất và có những khoảng tiền mua sắm nhỏ. Với sự bùng nổ kinh tế ở miền Nam Trung Quốc, nhiều người Hoa từ các tỉnh như Phúc Kiến, Quảng Đông có đủ khả năng tham gia những chuyến du lịch trọn gói, với chi phí khoảng 3.500 USD một suất, đi thăm Hồng Kông, Thái Lan, Malaxia và Singapore. Họ cảm thấy hoàn toàn thoải mái như ở nhà khi đến các quốc gia này bởi không gặp khó khăn trong giao tiếp và ăn uống.

Ở Trung Quốc, các công ty và nhà máy sử dụng các "chuyến đi nghiên cứu" để thưởng cho những công nhân tiên tiến của họ. Đó cũng là cơ hội để họ học tập những ý tưởng mới của nước ngoài.

Trong khi đó, theo một báo cáo của Ủy ban khuyến mại du lịch Singapore cho thấy trong năm 1993, nhiều khách du lịch Nhật Bản đã rút ngắn thời gian ở lại Singapore của họ để đến thăm Bali (Inđônêxia) và Phukét (Thái Lan). Điều này có nghĩa là mỗi ngày Singapore bị mất 300 USD trên một khách du lịch Nhật.


1. Tại sao những năm gần đây có nhiều du khách đến thăm Singapore?

2. Một số nhóm du khách người Trung Quốc đến Singapore bằng phần thưởng "chuyến đi học tập". Nếu bạn là giám đốc, bạn có tổ chức những chuyến đi tương tự không?

3. Nếu bạn là giám đốc và là chủ một công ty du lịch nhỏ ở Singapore, bạn sẽ làm gì để giữ chân du khách người Nhật Bản?

4. Một cơ sở du lịch cần làm gì để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch?

72. Tiêu thụ hàng Nhật là yêu nước

Vào năm 1940, có một thương gia người Mỹ dốc hết vốn của mình để kinh doanh loại hàng hoá "Made in Japan". Chỉ ít lâu sau thì Nhật Bản tấn công Trân Châu Cảng, căn cứ hải quân lớn nhất của Mỹ tại Thái Bình Dương. Thật rủi cho thương gia nọ vì hàng chưa bán được là bao, mà tinh thần bài Nhật ở Mỹ lúc đó mạnh đến mức không một người Mỹ nào thèm mua hàng của Nhật cả. Nguy cơ phá sản cầm chắc trong tay.

Tuy nhiên, như ở Việt Nam ta có câu: lúc khó mới ló ra cái khôn. Nhà thương gia nọ cho in thêm vào bảng danh mục hàng hoá dòng chữ: "Mua hàng Nhật là biểu hiện lòng yêu nước Mỹ. Hơn bao giờ,người Mỹ hiện nay chỉ nên mua hàng Nhật, vì như thế phần nguyên liệu đáng lẽ phải dùng để chế tạo món hàng này tại Mỹ thì trái lại nó sẽ được chuyển đến phục vụ những nhu cầu bức thiết khác của quân đội nhằm chống lại quân Nhật".

Kết quả là thương gia đó đã tiêu thụ được hết số hàng tồn không khí và thu được lợi nhuận lớn. Sau đó thương gia vội chuyển sang kinh doanh hàng hoá "Made in USA", bỏ mặc đám người đang say sưa thể hiện "lòng yêu nước" của mình.


1. Phân tích nghệ thuật tiêu thụ hàng của thương gia người Mỹ.

2. Người thương gia Mỹ đã vận dụng chiến lược gì trong kinh doanh?

3. Có thể học tập được gì trong cách kinh doanh của thương gia người Mỹ này?

73. Độc quyền cũng có lợi chứ!

Công ty xe đạp Vĩnh Cửu có 3 cửa hàng tiêu thụ sản phẩm nằm ở những địa bàn khác nhau trong thành phố. Tuy nhiên do hàng nhập lậu tràn vào nhiều nên Công ty không tiêu thụ được sản phẩm của mình. Giám đốc liền nghĩ ra một kế là đến nhờ Công ty Trường Xuân đóng ở tỉnh X bán giúp. Giám đốc Công ty Trường Xuân nể bạn nên nhận lời bán giúp nhưng với điều kiện là Công ty Vĩnh Cửu phải thu hồi hết số xe hiện có tại 3 cửa hàng của Công ty về giao cho Công ty Trường Xuân để độc quyền tiêu thụ sản phẩm. Kết quả là sản phẩm do Công ty Vĩnh Cửu làm ra đã tiêu thụ được hết.


Bằng cách nào giám đốc Công ty Trường Xuân đã tiêu thụ được hết số sản phẩm của Công ty Vĩnh Cửu trong khi bản thân Công ty Vĩnh Cửu không làm được?

74. Đạo làm giàu của người Việt

Lương Văn Can là một sỹ phu tiêu biểu của phong trào Duy Tân đầu thế kỷ XX, là vị hiệu trưởng của Trường Đông kinh nghĩa thục Hà Nội. Khi bị thực dân Pháp bắt đày sang Campuchia, Cụ đã cùng với vợ là bà Cử Lê Thị Lễ thiết lập một đường dây xuất nhập khẩu hàng hoá giữa Hà Nội và Campuchia. Chính Cụ đã soạn thảo cuốc sách Kim cổ cách ngôn, một thứ sách giáo khoa bàn về cách làm giàu và bàn về của cải để mong tìm ra một cái "đạo làm giàu" của người Việt Nam mà không bị cuốn vào cơn lốc làm giàu của xã hội thuộc địa. Cụ viết: "Bí quyết thành công đối với nhà kinh doanh là ở sự trung thực. Nghĩa là nguồn lợi thu về phải theo lẽ tự nhiên, đừng bao giờ vì lợi mà làm điều xằng bậy hoặc phiêu lưu mạo hiểm... Người ta giàu nghèo là ở tâm đức, ở lòng ngay thẳng, khoan hậu với người, đây cũng là phép thuật kinh doanh vậy" (Theo Dương Trung Quốc trong bài: Đạo làm giàu và những doanh nhân thời mất nước).


1. "Đạo làm giàu" của Cụ Lương Văn Can được xây dựng trên cơ sở nào trong thuật kinh doanh?

2. "Đạo làm giàu" của Cụ Lương Văn Can có còn phù hợp với tình hình cạnh tranh trong cơ chế thị trường hiện nay không?

3. Nếu là giám đốc một doanh nghiệp ta có thể rút ra được bài học gì từ "đạo làm giàu" của Cụ?

75. Đất lành chim đậu!

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực chúng ta gặp không ít khó khăn. Việc giới chủ trại và Hiệp hội các chủ trại nuôi cá nheo Mỹ (CFA) mở hàng loạt chiến dịch chống cá Tra, cá Ba sa nhập vào thị trường Mỹ đã dẫn đến Thượng viện Mỹ thông qua Điều luật SA2000 trong Dự luật HR2330 cấm sản phẩm cá da trơn Việt Nam nhập vào thị trường Mỹ mang tên Catfish (CF).

Nhưng mới đây (đầu tháng 3 - 2002), Tập đoàn siêu thị thực phẩm lớn nhất Bắc Mỹ (SYSCO) đã chứng nhận cho Công ty Agifish (Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thuỷ sản An Giang) đủ điều kiện bán hàng vào thị trường Mỹ. Sản phẩm được bán với thương hiệu SYSCO và tên mới của cá Ba sa là Hypobasa và của cá Tra là Sutchibasa.


1. Tại sao tình huống lại xoay chuyển nhanh chóng, quay 180o có lợi cho Việt Nam?

2. Điều gì đã xảy ra (lợi và hại) của chiến dịch chống Việt Nam của giới chủ Mỹ?

3. Ta có thể rút ra kết luận gì từ tình huống này?

76. Nguyên nhân làm cho

doanh nghiệp Việt Nam

không phát triển được

Lương Văn Can không chỉ là một sĩ phu tiêu biểu cho phong trào Duy Tân đầu thế kỷ XX của nước ta, mà Cụ còn là người có đầu óc kinh doanh. Qua tìm hiểu tình hình thực tế Việt Nam, Cụ đã vạch ra 10 nguyên nhân khiến

các doanh nghiệp Việt Nam không phát triển được. Đó là: 1. Người mình không có thương phẩm; 2. Không có thương hội; 3. Không có tín thực; 4. Không có kiên tâm; 5. Không có nghị lực; 6. Không biết trọng nghề; 7. Không có thương học; 8. Kém đường giao tiếp; 9. Không biết tiết kiệm; 10. Khinh nội hoá.

(Theo Dương Trung Quốc trong bài: Đạo làm giàu

và những doanh nhân thời mất nước)


1. Phân tích các nguyên nhân nêu trên.

2. Liên hệ với hiện tại, phân tích xem nguyên nhân nào còn đúng, đúng một phần, không còn đúng nữa?

3. Làm gì để doanh nghiệp Việt Nam phát triển nhanh, đúng hướng, đúng luật?

77. Chỉ đạo kinh doanh cũng có giá

Năm 1952 Công ty Điện khí Matsushita đã hợp tác với kỹ thuật của Công ty Philip Hà Lan để thành lập Công ty Điện khí công nghiệp Matsushita. Để đi đến sự hợp tác này, Công ty Điện khí Matsushita đã phải trải qua những cuộc thương lượng vất vả về chi phí chỉ đạo kỹ thuật. Công ty Philip đòi giá chi phí chỉ đạo kỹ thuật là 7% doanh thu trong lúc nếu là công ty ở Mỹ thì họ chỉ đòi 3%. Công ty Philip đưa ra lập luận là hợp tác với công ty ở Mỹ thì rất khó thành công còn hợp tác với Philip thì chắc chắn thành công và thành công rất lớn. Hiện tại Philip có quan hệ với tất cả các công ty chế tạo ở 48 nước trên khắp thế giới và tất cả đều thành công.

Công ty Điện khí Matsushita nói với Công ty Philip: Nếu hợp tác với tôi thì anh có thể thu được thành quả lớn hơn hợp tác với bất cứ công ty nào khác, ít nhất là gấp ba lần. Sự chỉ đạo kinh doanh của Công ty Điện khí Matsushita có giá trị như thế. Vậy tôi đề nghị phí chỉ đạo kinh doanh là 3% còn chi phí chỉ đạo kỹ thuật là 4,5%. Với cách diễn đạt đầy tính thuyết phục của Công ty Điện khí Matsushita nên Công ty Philip chấp nhận đề nghị này, tức là phí chỉ đạo kỹ thuật giảm xuống còn 4,5%.


1. Vì sao Công ty Philip chấp nhận đề nghị phí chỉ đạo kỹ thuật là 4,5%?

2. Dựa vào đâu Công ty Điện khí Matsushita đưa ra đề nghị trên?

3. Phân tích lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam.

78. Nhờ đâu mà quần bò Levis

nổi tiếng?

Ngày này quần bò Levis đã được sử dụng ở hầu hết các nước trên thế giới. "Levis" là tên một người gốc Đức đã di cư sang vùng đào vàng ở San Francisco (Mỹ) năm 1850 khi mới 20 tuổi. Quần bò Levis ra đời nhằm phục vụ cho những người đào vàng.

Công ty Levis phát triển rất nhanh. Sản lượng từ vài trăm chiếc/năm đã lên đến hơn một triệu chiếc/năm và đạt doanh thu trên 600 triệu USD/năm.

Thành công của Levis có được là nhờ mấy yếu tố sau:

1. Luôn luôn thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Cùng với thời gian, nhu cầu và tính chất cầu của người tiêu dùng cũng tăng lên theo. Lúc đầu chỉ là chiếc quần soóc theo yêu cầu của người đào vàng cho tiện khi làm việc, sau mới đến quần dài để khỏi bị muỗi cắn, rồi đóng đinh vào miệng túi sau để khỏi bị sứt chỉ khi bỏ vàng vào đó. Tiếp đến là có thêm nhiều túi để đựng đồ dùng. Hình thức chiếc quần bò cũng luôn được cải tiến. Tất cả các việc làm đó đều nhằm thoả mãn nhu cầu của dân đào vàng. Sau này không chỉ dân đào vàng mới thích quần Levis mà lan truyền sang các tầng lớp dân cư khác, sang các nước khác vì tính tiện lợi và luôn hợp thời trang của nó.

2. Không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm;

3. Ra sức tuyên truyền làm thay đổi tâm lý, cách nhìn của người tiêu dùng. Lúc đầu chỉ có dân đào vàng mới thích Levis vì nó rất tiện lợi. Những tầng lớp dân cư khác không mặc vì e ngại bị coi là dân đào vàng. Sự tuyên truyền, giải thích, thuyết phục của Công ty đã làm thay đổi cách nhìn nhận nay;

4. Mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước;

5. Cải tiến quản lý nhân viên. Nói chung giới trẻ thích quần bò Levis. Để hiểu được tâm lý khách hàng khi phải có những người trẻ tuổi mặc quần Levis. Thế là Công ty đưa ra nguyên tắc nhân viên của Công ty đều phải là người trẻ, không quá 30 tuổi.


1. Từ những bài học trên đây của Công ty Levis ta có thể rút ra những kết luận gì?

2. Làm thế nào để thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng?

3. Yêu cầu nhân viên của Công ty đều phải trẻ có hợp lý không? Những người già đưa đi đâu? Giải quyết thế nào vấn đề nhân sự?

79. Triết lý kinh doanh của

Siêu thị "Bán đúng giá"

Bản công bố nhiệm vụ của "Siêu thị Bán Đúng Giá" nêu rõ:

"Khách hàng là nguồn duy nhất bảo đảm cho sự tồn tại của chúng ta. Tất cả mọi hoạt động phải tập trung vào phục vụ khách hàng với mục tiêu cung cấp dịch vụ có chất lượng hàng đầu về các mặt: giá cả phải chăng, sự lựa chọn hàng hoá như ý muốn, thuận tiện và hữu ích, phục vụ tận tình và lịch sự".


1. Tác dụng động viên của bản công bố nhiệm vụ của "Siêu thị Bán Đúng Giá" là ở chỗ nào? Nó có tác động đến đội ngũ các nhà quản lý của nhà hàng không?

2. Tính hiệu quả của các mẹo này?

3. Tìm một ví dụ ở Việt Nam?

80. Tính khốc liệt của cạnh tranh

Ngày 10 - 9 - 2001 thị trường vận tải taxi Hà Nội xôn xao về việc Công ty trách nhiệm hữu hạn Tân Hoàng Minh đưa xa V20 vào khai thác với nhiều ưu tiên cho khách hàng. Thay vì việc áp dụng phương thức tính tiền là 14.000 - 15.000 đồng cho 2 km đầu tiên như các hãng taxi khác, V20 chỉ thu 6.000 đồng cho 500 m đầu tiên. Sau khi hết quãng đường đó, đồng hồ tính tiền của xe V20 tự động tính từng mét một và từ cây số thứ 11 trở đi giá giảm xuống còn 2.500 đồng/km. Kết quả ngày đầu đã có gần 1.000 cuộc gọi. Sau một tháng hoạt động, mỗi ngày trung bình V20 nhận được 3.000 cuộc gọi. Số lượng 124 đầu xe của V20 nhiều lúc không đáp ứng được nhu cầu (đến nay - tháng 5 năm 2002 - đã tăng thêm 50 đầu xe nữa).

Từ khi V20 xuất hiện, ông Đỗ Anh Dũng - giám đốc Công ty luôn nhận được những cú điện thoại uy hiếp, đe doạ, yêu cầu tăng giá cước tương đương với giá sàn vận tải taxi hiện có trên địa bàn Hà Nội.

Hành động đe doạ uy hiếp không chỉ có vậy. Thủ đoạn làm mất uy tín của V20 mỗi ngày một tăng cả về cường độ và tính chất nguy hại.

Tháng 10 - 2001, có một tổ chức đã mua 400 thẻ điện thoại rồi phát cho nhân viên của mình để gọi cho V20 xin xe nhưng không đi, tạo tình huống máy bận giả tạo.

Giữa tháng 10 - 2001, một số hãng taxi đặt máy nghe trộm các cuộc gọi về trạm điều hành của V20 (khi đó chưa khoá mã) để "hớt tay trên" rồi điều xe của mình đến đón nhận và tranh khách.

Tiếp đó, ngày 19 - 10 - 2001 tại nhà số 25 Láng Hạ (trụ sở của Công ty xe du lịch Hà Nội) và nhà số 6 phố Tây Sơn (trụ sở của chủ sở hữu hãng xe taxi Thu Hương) đã phát hiện hai trạm phát sóng với 5 máy phát sóng gây nhiễu nhằm phá hoại hệ thống thông tin điều khiển của V20 làm cho nó tê liệu hoàn toàn. Chỉ trong 10 ngày khi hệ thống thông tin bị tê liệt, V20 đã bị thiệt hại khoảng hơn 300 triệu đồng vì không đáp ứng được nhu cầu của gần 10.000 lượt khách hàng.

(Theo báo Hà Nội mới, ngày 27 - 10 - 2001)


1. Chiến lược chiếm lĩnh thị trường của V20 là gì? Dựa trên cơ sở nào? Có khả thi không?

2. Vì sao lượng khách hàng của V20 không ngừng tăng?

3. Khách hàng được lợi gì từ dịch vụ của V20?

4. Phản ứng của đối thủ cạnh tranh ra sao? Dựa trên cơ sở nào? Và đó là loại hình cạnh tranh gì?

5. Có những vấn đề gì bức xúc đang đặt ra đối với: người kinh doanh? Đối với khách hàng? Và đối với quản lý của Nhà nước trong kinh doanh dịch vụ vận tải taxi hiện nay?

81. Cạnh tranh không bình đẳng

Hiện nay các tổng công ty nắm giữ một thị phần áp đảo và chưa có sự cạnh tranh của các đối thủ các thành phần kinh tế khác. Cụ thể, thị phần trong nước của Tổng Công ty Than là 97%, của Tổng công ty Điện là 93%, của Tổng công ty Thép là 60%, của Tổng công ty Xi măng là 59%, của Tổng công ty Giấy là 59%. Trong khi đó theo luật chống độc quyền của một số nước thì nếu một doanh nghiệp có thị phần 35% đã bị xem xét, một doanh nghiệp có thị phần trên 50% sẽ bị coi là đã thống lĩnh thị trường và hành vi của các doanh nghiệp này sẽ được kiểm soát nhằm hạn chế cạnh tranh không bình đẳng trên thị trường. Trong tương lai, các tổng công ty trên sẽ tạo thế

độc quyền thông qua thị phần lớn, mặc dù các tổng công ty này không hoạt động trong lĩnh vực mà Nhà nước giữ thế độc quyền.

(Dựa vào báo Đầu tư

số ra ngày 16 tháng 6 năm 2001)


1. Làm thế nào để phá vỡ thế độc quyền công ty?

2. Cần làm gì để doanh nghiệp các thành phần kinh tế cạnh tranh bình đẳng?

3. Đối thủ các sản phẩm không thuộc độc quyền nhà nước mà chỉ có một số ít doanh nghiệp trong nước sản xuất thì có nên thành lập thêm một số doanh nghiệp khác làm đối trọng hoặc cho phép nhập khẩu từ nước ngoài. Những biện pháp này liệu có khả thi? Tại sao?

4. Khi nước ta tham gia WTO và AFTA thì liệu độc quyền công ty còn không? Cách xử lý khi đó thế nào?

82. Làm thế nào để

thu hút khách hàng?

Công ty Micro của Thụy Sỹ chuyên kinh doanh tạp hoá. Làm thế nào để tiêu thụ nhanh hàng hoá? Đây là câu hỏi luôn làm nhà quản lý suy nghĩ. Qua nghiên cứu thị trường chủ doanh nghiệp thấy rằng các cửa hàng bán lẻ nói chung có tốc độ tiêu thụ không cao do đó kiếm chác bằng giá cả, kiếm lời thục mạng. Nhiều thương nhân chỉ biết đến lợi nhuận và tìm cách làm thế nào để thu được tiền trong tay thị dân, coi nhẹ các phương thức phục vụ dẫn đến sự bất bình trong nhiều người tiêu dùng. Từ thực tế này, chủ Công ty Micro đã tìm cách phục vụ người tiêu dùng tốt hơn dù lúc đầu có thể lỗ vốn, miễn là kéo được người tiêu dùng về phía mình. Đó là cách dùng xe chở hàng loại nhỏ luồn lách giữa thành phố và làng mạc đưa hàng hoá bán lẻ kịp thời đến cho dân cư và phục vụ riêng biệt. Ông đã cho sửa 5 chiếc xe tải thành 5 xe nhỏ, xe cửa hàng lưu động. Thí dụ, có những khu phố dân cư ở đấy phần lớn là các nhân sỹ thuộc tầng lớp cổ áo trắng. Phần lớn các bà chủ gia đình cứ khoảng 9 giờ là đi mua bữa ăn trưa với thức ăn chín nên vào khoảng thời gian đó chủ doanh nghiệp cho xe tiêu thụ đến đấy phục vụ. Có những khu phố phần lớn cư dân là công nhân áo xanh, nên thường là tối mới mua thức ăn nên vào thời gian đó chủ công ty mới cho xe tiêu thụ khác đến phục vụ. Do phục vụ đến tận nơi, đúng đối tượng nên chủ công ty đã nhanh chóng chiếm được

cảm tình của người tiêu dùng. Cứ đến giờ là dân cư lại tự giác chờ xe phục vụ lưu động. Kết quả của cách làm này là kinh ngạc bán lẻ tăng, vòng quay vốn nhanh hơn.

(Theo 118 kế sách doanh nghiệp

Nxb, Thanh Hóa, 2002)


1. Chiến thuật kinh doanh ở Công ty Micro là gì? Chiến thuật ấy khác thường ở chỗ nào?

2. Vì sao chủ Công ty Micro không theo cách kinh doanh truyền thống?

3. Tìm những ví dụ trong thực tế Việt Nam.

83. Lời nói không mất tiền mua!

Trong kinh doanh, vấn đề tối quan trọng là làm thế nào để khách hàng đến thì không thể ra về mà không mua một thứ gì đó và đến lần này thì lần sau lại muốn đến nữa. Đây là cả một nghệ thuật tiếp thị khách hàng và giữ khách hàng. Sau đây là một ví dụ. Khi khách vào cửa hàng của bạn mua hàng mà món hàng họ cần lại không có, vậy nên làm như thế nào?

Có mấy cách xử lý sau:

Bạn nói: Xi lỗi, thứ hàng đó hết rồi.

Hoặc nói: Xin lỗi, chúng tôi vừa bán hết rồi, nhưng chúng tôi sẽ lập tức đi lấy về, mời ông ngày mai quay lại.

Hoặc nói: Xin lỗi, xin chờ cho một chút, chúng tôi sang tiệm bên cạnh lấy hàng về cho ông.

Hoặc nói: Xin lỗi, xin ông vui lòng cho địa chỉ gia đình quý ông, chúng tôi sẽ đưa hàng về cho ông.


Hãy phân tích từng cách ứng xử trên đây và nêu ra những ưu điểm và hạn chế của từng cách ứng xử.

84. Gội đầu bằng dâu gội của mình

Một thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo như sau: "Từ hôm nay, mỗi khách hàng đến chỗ chúng tôi gội đầu đều được tặng một chai dầu gội đầu". Thẩm mỹ viện chỉ yêu cầu khách hàng phải để chai dầu được tặng đó lại mà không được mang về nhà dùng. Mỗi chai đều viết tên khách hàng cẩn thận để lần sau khi đến gội đầu khách sẽ được dùng đúng chai dầu được tặng. Thẩm mỹ viện đã thoả mãn được tâm lý của khách : "gội đầu bằng dầu gội của mình và chỉ mình mới có".

Lưu ý: giá một chai dầu gội đầu là 60.000 đồng; mỗi chai gội được 20 lần, cộng một lần gội đầu là 20.000 đồng. Tính ra thẩm mỹ viện có thể thu được 400.000 đồng sau khi khách sử dụng hết chai dầu gội đầu được tặng và như vậy được lãi là 340.000 đồng.


1. Dựa trên cơ sở nào thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo trên?

2. Khách hàng được lợi hay thiệt? Vì sao? Nếu thiệt thì tại sao họ vẫn cứ đến gội đầu?

3. Thuật chiêu hàng ở đây là gì? Có thể nhân rộng được không?

85. DOLLARS là gì?

Một công ty điện tử nổi tiếng ở Mỹ đã tổng kết và đưa ra 7 chữ được gọi là "Kinh" trong nghệ thuật kinh doanh, 7 chữ đó là DOLLARS.

"D" tức là DEMAND (nhu cầu)

Khi bán hàng nhân viên phải hiểu được nhu cầu của thị trường, sở thích của người tiêu dùng và tìm mọi cách thoả mãn nhu cầu đó, sở thích đó.

"O" tức là ORGANIZE (tổ chức)

Phải có một tổ chức chào hàng có năng lực, các nhân viên phải có kiến thức thương mại (cả nội thương, ngoại thương), biết thương phẩm học, xã hội học, tâm lý học, luật pháp, ngoại giao.

"L" tức là LISTEN (lắng nghe)

Nhân viên bán hàng phải biết lắng nghe ý kiến, yêu cầu (kể cả những lời quở trách, than phiền) của khách hàng và các thông tin phản hồi nhằm nắm bắt thị trường.

"L" tức là LANGUAGE (ngôn ngữ)

Nhân viên bán hàng phải thạo ngôn ngữ (ngoại ngữ, tiếng dân tộc , hiểu biết văn hoá, phong tục, tập quán của thị trường mà mình định thâm nhập).

"A" tức là ARTICULATE (nói ra)

Nhân viên bán hàng phải nắm vững tôn chỉ và mục tiêu của công ty là "khách hàng là thượng đế", "chất lượng hàng đầu", phản ứng linh hoạt trong mỗi trường hợp cụ thể.

"R" tức là RESULTS (thành quả)

Phải nắm bắt tình hình bán hàng của toàn công ty, biết tổng kết đánh giá kết quả hoạt động của từng thị trường, biết rút ra những bài học để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

"S" tức là SEIZE (nắm thời cơ)

Trong kinh doanh phải biết nắm thời cơ để phát huy hết công suất kinh doanh.


1. Đặc điểm của nghệ thuật kinh doanh ở đây là gì?

2. Nghệ thuật này có đồng nhất với tiêu chuẩn chọn cán bộ quản lý của công ty không? Tại sao?

3. Các tiêu chuẩn trên là một tổng thể, không thể chia tách được. Nhưng, trong các tiêu thức đó cái nào là quan trọng nhất, quyết định nhất? Tại sao?

86. Lời 3 xu thì ăn no, lãi 7 xu thì chết đói!

Trên thị trường Việt Nam một số mặt hàng có giá bán như sau:

Máy tình yêu "Perfect AB" giá: 399.000 đồng.

Báo Anh ninh thế giới giá: 1.900 đồng

Báo Tiền phong chủ nhật giá: 1.900 đồng

Một xe máy giá: 9.999.000 đồng

Tại New York có cửa hiệu tạp phẩm nổi tiếng "99". Tại đó một gói kim khâu với 20 chiếc kim giá 99 xu (0,99 đô la), một hộp bút chì 10 cái giá 99 xu, một chục trứng gà luộc giá 99 xu.

Giá các mặt hàng trên đều có chung đặc tính là một con số không tròn chẵn, một con "số lẻ". Đo không phải là điều ngẫu nhiên. Những người đặt ra giá này đã đánh đúng vào tâm lý người tiêu dùng: muốn mua rẻ, dù chỉ là một xu. 99 xu chứ không phải là 1 đô la. Chiếc xe máy chỉ giá có 9.999.000 đồng chứ không phải là 10.000.000 đồng v.v... Cách định giá này nằm trong sách lược định giá nhằm thoả mãn tâm lý người tiêu dùng.

Ngạn ngữ có nói: "3 xu lợi được ăn no, 7 xu lãi mà chết đói". Cái gọi là "lời 3 xu" là nói hàng hoá nên định giá mỏng đi một chút, nhưng lợi mỏng đi một chút thì hàng tiêu thụ được nhiều hơn. Đó chính là tính cái lợi mỏng thành cái lợi dầy. Nếu cứ khăng khăng đòi "lãi 7 xu" khiến giá hàng tăng cao, người tiêu dùng sẽ nhìn mà quay đi, không mua. Kết quả là hàng không bán được, sẽ không thu được lợi mà có khi còn dẫn tới phá sản nữa.


1. Phân tích nghệ thuật định giá trong tình huống trên.

2. Phân tích lợi thế và hạn chế trong trường hợp hai cửa hiệu cùng có các mặt hàng tương tự nằm cạnh nhau nhưng với hai cách đặt giá khác nhau: một theo cách đặt giá thông thường và một theo cách đặt giá như trên.

87. Trồng dưa hấu trên bèo bồng!

Đồng bằng sông Cửu Long những năm gần đây thường bị lũ tràn về sớm và rút muộn gây trở ngại cho việc trồng cây trái ngắn ngày. Ví dụ như các loại dưa, nhất là dưa hấu cần được thu hoạch vào dịp Tết Nguyên đán để phục vụ nhân dân ăn Tết. Một người nông dân đã có sáng kiến: lấy bèo bồng (bèo tây) quây lại thành từng cụm, bỏ bùn lên trên mặt, sau đó tra hạt dưa lên. Khi nước rút xuống, cụm bèo bồng cũng hạ xuống theo và bám xuống đất đúng vào lúc hạt dưa nẩy mầm, vươn lên. Bèo bồng trước làm điểm tựa cho hạt cây trụ lại trên bùn và nẩy mầm, nay trở thành nguồn phân bón cho cây dưa. Người nông dân vẫn trồng được dưa kịp thu hoạch vào dịp Tết để phục vụ "thượng đế".


1. Sự đòi hỏi nào dẫn đến sáng kiến trên của người nông dân?

2. Vì sao họ phải làm như vậy tuy vất vả hơn nhiều?

3. Đây là tác động tích cực của cơ chế thị trường hay là điều tất yếu người nông dân phải làm?

88. Mỏ dầu Bạch Hổ sắp cạn

Theo tin từ Xí nghiệp liên doanh Dầu khí Việt Xô (Vietsopetrol), mỏ dâu Bạch Hổ đã đạt công suất khai thác tối đa. Mỗi ngày Vietsopetrol khai thác từ mỏ này 38.000 tấn dầu thô, chiếm 80% sản lượng dầu thô được khai

thác hiện nay của Việt Nam. Các chuyên gia cho biết, sản lượng khai thác của mỏ dầu Bạch Hổ sẽ được duy trì như mức hiện nay cho đến năm 2005 và sẽ giảm đi nhanh chóng sau thời gian này.

Dầu thô là nguồn thu lớn nhất cho ngân sách Việt Nam. Nếu trong 5 năm nữa Việt Nam không tìm được mỏ dầu nào có đủ trữ lượng thay thế mỏ Bạch Hổ thì ngân sách nhà nước sẽ mất một nguồn thu lớn. Mỏ dầu Bạch Hổ có trữ lượng khoảng 300 triệu tấn, được khai thác từ năm 1996. Tháng 3 - 2001, Vietsopetrol đã làm lễ đón mừng tấn dầu thứ 100 triệu khai thác được. Gần đây, Vietsopetrol và các đối tác nước ngoài đã công bố phát hiện được mỏ dầu Sư Tử Đen với trữ lượng khoảng 100 triệu tấn (bằng 1/3 mỏ Bạch Hổ).


Công ty Vietsopetrol nên chuẩn bị xây dựng chiến lược gì cho 5 năm tới?

89. Hòa đồng giá vận chuyển hành khách

Chính phủ đã phê duyệt phương án từng bước hoà đồng giá vận chuyển hành khách trong các chuyến bay nội địa. Thời điểm điều chỉnh là ngày 1 - 1 - 2002. Theo phương án này, giá vé áp dụng cho người trong nước sẽ tăng lên và đối với người nước ngoài sẽ giảm xuống và đến một lúc nào đó giá vé áp dụng cho người nước ngoài đi trên các tuyến bay nội địa của Việt Nam ngang bằng giá vé của hành khách người Việt Nam cùng tuyến.


1. Đánh giá những tác động tích cực và tiêu cực của quyết định trên đối với hoạt động kinh doanh của các hành khách Việt Nam, các hãng máy bay nội địa, và đối với hành khách quốc tế?

2. Hiện nay đã là thời điểm thích hợp để tăng giá các loại dịch vụ và hàng hoá chưa? Các doanh nghiệp Việt Nam cần có những giải pháp gì để tận dụng thời cơ, khắc phục những hạn chế, khó khăn trong khi thực hiện chính sách nói trên?

90. Taxi THM gặp rắc rối

trên thương trường

Kể từ khi đổi mới nền kinh tế, thị trường taxi Việt Nam cũng sôi động hẳn lên, các hãng taxi liên tục cải tiến thay đổi để phục vụ và thu hút nhu cầu của khách hàng. Thị trường taxi Hà Nội đã có trên 10 hãng taxi cạnh tranh nhau quyết liệt. Giá taxi bình quân giảm từ năm 1999 đến 2002 là gần 30%. THM là một hãng lớn, có uy tín ở thị trường Sài Gòn, nay đã chuyển ra đầu tư vào thị trường Hà Nội. Mục tiêu đề ra là trong 3 năm sẽ độc chiếm thị trường Hà Nội, phá thế độc quyền, thượng phong của một số hãng này. Đến nay, THM đã phát triển khá mạnh với chiến lược phá giá và tập trung vào chất lượng dịch vụ.

Trong những tháng cuối năm 2001, đầu 2002, HL là một hãng taxi đối thủ của THM đã thực hiện một đòn đánh khá táo bạo. Đó là phá nhiễu hệ thống mạng điều hành taxi bằng tần số sóng viễn thông khiến hệ thống này của THM bị tê liệt trong nhiều giờ đồng hồ. Vụ việc này đã xảy ra nhiều lần. Mỗi giờ không điều hành được hệ thống taxi sẽ gây thiệt hại cho THM hàng chục triệu đồng và mất uy tín với khách hàng.


1. Hãy nhận xét về đòn đánh trên của HL đối với THM?

2. THM cần làm gì để đối phó với vụ việc trên? Vai trò quản lý nhà nước trước thực trạng này thế nào?

91. Giày Hàn Quốc vào Đồng Nai

Tập đoàn sản xuất giày thể thao hàng đầu của Hàn Quốc Hwaseung đã chọn khu công nghiệp Đồng Nai để xây dựng nhà máy. Với số vốn đầu tư 39,5 triệu USD, tập đoàn này dự định gia công giày để xuất khẩu sang Mỹ và châu Âu. Trong thời gian đầu, Công ty sẽ tuyển dụng khoảng 3.000 lao động và nếu kế hoạch thành công thì Công ty sẽ cần tới 15.000ld.

Hwaseung là tập đoàn chuyên làm hàng cho hai hãng Reebok và Nike, có doanh thu hàng năm 1,4 tỷ USD. Nhà máy ở Đồng Nai là dự án thứ 11 của Hwaseung tại các nước châu Á.

(Theo Saigin Time, số 594)


1. Hãy đánh giá những cơ hội và thách thức của Hwaseung tại thị trường Việt Nam hiện nay.

2. Các doanh nghiệp cùng sản xuất giày da có lợi và hại gì trước tình huống này? Họ cần phải làm gì để đối phó với tập đoàn Hwaseung?

3. Thị trường Việt Nam sẽ được lợi và có hại gì khi Hwaseung thực hiện dự án đầu tư nói trên?

92. Người trồng vải lo lắng

Cảnh dưa hấu tràn ngập ở cửa khẩu Tân Thanh hồi đầu hè vẫn đang ám ảnh các nhà trồng vải Việt Nam khi vài tháng nữa loại trái cây đặc sản này vào mua thu hoạch. Tình cảnh trái vải chẳng khác quả dưa là mấy. Người trồng vải lo sợ tình trạng bấp bênh của thị trường Trung Quốc trong khi đây lại là thị trường xuất khẩu gần như duy nhất (trên 90% lượng vải xuất khẩu) của Việt Nam. Hiện nay, thị trường trong nước chỉ tiêu thụ trái vải tươi mà khả năng bảo quản trái vải tươi của Việt Nam chỉ được ba ngày. Trong khi đó, công nghệ chế biến lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và các thị trường khó tính. Chính vì vậy, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã cùng các địa phương có trồng vải họp bàn tìm cách tiêu thụ trái vải cho vụ mùa năm nay, nhưng bà con trồng vải vẫn chưa hết lo vì ta chưa chủ động được đầu ra, còn giải pháp cho khâu chế biến mới chỉ ở mức cải tiến quy trình kỹ thuật cho các lò sấy thủ công.


1. Đánh giá về thị trường vải Việt Nam.

2. Điều đầu tiên những nhà kinh doanh vải cần quan tâm là gì?

3. Hãy đưa ra một giải pháp chiến lược cho thị trường cây trái ở Việt Nam hiện nay?

93. Sản lượng đường tăng

Theo ước tính của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, sản lượng đường sản xuất trên cả nước trong vụ 2001 - 2002 đạt khoảng 1 triệu tấn. Sản lượng đường sản xuất tăng cao, cùng với đó lượng đường nhập từ nhiều nguồn vào trong nước (chính thức và không chính thức) cũng có xu thế tăng. Điều này đã được cảnh báo trước từ năm ngoái, song cho đến nay vẫn chưa có biện pháp giải quyết triệt để. Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn dự kiến đệ trình lên Chính phủ một kiến nghị không cho nhập đường nữa và sẽ tăng cường kiểm soát tại các cảng hải quan.


1. Kiến nghị trên của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn có ảnh hưởng gì đến những nhà sản xuất đường và những nhà cung cấp mía?

2. Những nhà sản xuất đường cần làm gì để đối phó với tình trạng lượng đường nhập lậu ồ ạt mà không thể kiểm soát nổi?

94. Hạ giá đường và chống buôn lậu

Một quan chức của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn cho biết tổng số mía mà các vùng nguyên liệu có thể cung cấp là 8,5 triệu tấn trong khi nhu cầu của các nhà máy đường là 12 triệu tấn. Vì thiếu mía các nhà máy tranh nhau mua nên giá mía tăng, dẫn đến giá đường cũng tăng. Đây chính là mảnh đất màu mỡ cho những người buôn lậu vì giá đường nhập lậu chỉ có 4.700 - 4.800 đồng/kg so với giá đường trong nước là 5.500 đồng/kg. Theo Hiệp hội Mía Đường Việt Nam, chỉ tính riêng tại Châu Đốc, mỗi ngày có khoảng 500 tấn đường được nhập lậu.


Trước tình hình nói trên, Nhà nước, ngành và các công ty mía đường cần phải có những giải pháp trước mắt và lâu dài như thế nào?

95. Cá tra, cá basa và vấn đề thị trường

Trước đây đã rộ lên chuyện cá tra, cá basa sụt giá, liệu có gây thua lỗ cho người nuôi cá hay không. Theo một số chủ bè cá ở Châu Đốc, hiện nay giá bán lẻ tại bè cá basa là 14.500 đồng/kg, giá cá tra loại 1 bán tại nhà máy là 15.200 đồng/kg, và tại bè là 14.600 đồng/kg. Đối với mức giá này, người nuôi xác nhận họ vẫn đang có lời. Tuy mức giá này chỉ giảm đôi chút so với 10 hôm trước đây, một số người nuôi cá lo ngại giá cá sẽ giảm mạnh trong thời gian tới nếu các doanh nghiệp chế biến dùng biện pháp kìm giá. Ông Ngô Phước Hậu, giám đốc Công ty Xuất nhập khẩu thuỷ sản An Giang cho rằng mức giá lý tưởng để vừa chiếm được thị phần xuất khẩu, vừa có lợi cho doanh nghiệp và cả người nguôi là 12.500 đồng/kg cá nguyên liệu để giá xuất khẩu đứng ở mức 3,5 USD/kg. Trong khi đó, tin từ Mỹ cho hay thống đốc bang Missisipi vừa ký sắc lệnh yêu cầu các nhà hàng tại bang này khi bán cá da trơn phải ghi rõ xuất xứ. Các nhà bán lẻ và bán sỉ cũng phải ghi nhãn mác nói rõ đây là cá nhập hay cá nuôi trong nước. Đây là biện pháp hạn chế cá tra, cá basa Việt Nam thâm nhập thị trường Mỹ vì loại cá này đang được ưa chuộng tại Mỹ, lại rẻ hơn loại cá Catfish tương tự.


1. Bình luận về thị trường cá tra, cá basa hiện nay giữa Mỹ và Việt Nam.

2. Nhà nước và các doanh nghiệp kinh doanh cá tra, cá basa cần có những giải pháp gì để thâm nhập được thị trường Mỹ.

96. Phân bón tồn kho

Sản xuất nông nghiệp chững lại làm lượng phân bón nhập khẩu và sản xuất trong nước bị tồn không khí nhiều so với các năm trước. Theo Bộ Công nghiệp, lượng phân lân tồn không khí đã lên đến trên 200.000 tấn và phân NPK hơn 100.000 tấn. Ông Nguyễn Tiến Khoát, Phó Tổng Giám đốc Công ty liên doanh phân bón Việt Nhật nhận định: "Nhu cầu phân NPK năm ngoái thấp hơn 30% so với năm 2000 và mức tiêu thụ năm nay còn tiếp tục giảm".

Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn cho rằng nhu cầu phân bón giảm vì nông dân chuyển đổi nông nghiệp sang nuôi trồng thuỷ sản hoặc chuyển đất trồng lúc từ ba vụ sang còn hai vụ. Bên cạnh đó, giá nông sản vẫn còn thấp nên nông dân bớt dùng phân bón để hạn chế chi phí đầu tư. Nhiều doanh nghiệp sản xuất phân bón phải giảm 50% công suất vì tiêu thụ khó khăn.


Nhà nước và các doanh nghiệp kinh doanh phân bón cần có những giải pháp gì để giải quyết vấn đề phân bón trước mắt và lâu dài?

97. Số xe hơi bán ra tăng hơn 1/3

Trong quý I - 2002, các công ty lắp ráp xe hơi Việt Nam đã bán được 5.450 xe các loại, tăng 38% so với cùng kỳ năm ngoái, trong đó loại xe 4 chỗ ngồi là 3.700 chiếc, tăng 36%. Trong 11 công ty lắp ráp xe hơi ở Việt Nam, TOYOTA Việt Nam hiện vẫn đứng đầu về số xe bán được và chiếm 27,1% thị phần, VIDAMCO với 18,4% thị phần. Thứ ba là FORD Việt Nam với 11,9%, kế tiếp là Việt Nam Motor Corp (VMC) 9,7% và Mercedes Benz Việt Nam 8,9%.


Triển vọng thị trường xe hơi ở Việt Nam trong những năm tới - cơ hội và thách thức? Nhà nước và các doanh nghiệp kinh doanh xe ôtô cần có những giải pháp gì để tranh thủ cơ hội và vượt qua những thách thức đó?

98. Bưu chính tách khỏi viễn thông

Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) sẽ cho thành lập tại 4 thành phố lớn những công ty bưu chính hoạt động hoàn toàn độc lập với mảng dịch vụ viễn thông. Tổng Công ty đang khảo sát 4 bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng trước khi áp dụng mô hình mới để việc tách hoạt động bưu chính ra khỏi viễn thông "mạnh mẽ và có tính cách mạng hơn". Đã 6 tháng nay, Tổng Công ty thí điểm tách bưu chính ra khỏi dịch vụ viễn thông tại bưu điện 10 tỉnh và từ tháng 7 sẽ tiến hành tại tất cả các tỉnh. Tuy nhiên, việc tách này mới chỉ nhằm làm rõ các khoản thu chi của mảng dịch vụ bưu chính chứ chưa hạch toán độc lập.


Những vấn đề (lợi, bất lợi, khó khăn trở ngại) gì đặt ra trong việc thực hiện chủ trương này? Những giải pháp của Nhà nước, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam để xử lý những vấn đề trên?

99. BAT thua kiện

Lần đầu tiên tại Uïc, một phụ nữ sắp qua đời đã thắng kiện tập đoàn thuốc lá BAT (British American Tobaco) và sẽ nhận được khoản bồi thường 370.000 USD từ tập đoàn này. Bà Rolah McCabe năm nay 51 tuổi đã kiện BAT vì cho rằng do hút thuốc là của tập đoàn này mà bà bị ưng thư phổi từ năm 1999. Số tiền bồi thường được toà phán quyết là để bồi thường các khoản thu nhập mất đi do hút thuốc, các chi phí chăm sóc sức khoẻ, chữa bệnh và bù đắp phần nào nỗi đau đớn về thể xác lẫn tinh thần của người bệnh. Chiến thắng của bà McCabe đã mở đường cho hàng ngàn người hút thuốc và đang mắc bệnh đâm đơn kiện các hãng thuốc lá.


Những mâu thuẫn đặt ra giữa yêu cầu bảo vệ sức khoẻ của người dân với lợi nhuận của ngành kinh doanh thuốc lá? Cả thế giới, từng quốc gia và các doanh nghiệp kinh doanh thuốc lá nên có những giải pháp gì để khắc phục

những mâu thuẫn đó trước mắt và lâu dài? Tại sao ở Việt Nam chỉ có doanh nghiệp nhà nước mới được quyền sản xuất thuốc lá?

100. ST Electric sẽ tăng sản lượng lên 30%

Công ty trách nhiệm hữu hạn ST Electric, hiện đang sản xuất tivi và đầu VCD mang nhãn hiệu Arika tại quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh, cho biết sẽ tăng sản lượng lên 30%. Theo dự đoán thị trường, hàng điện tử Việt Nam sẽ tăng khoảng 10% trong năm nay. Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh đầu tháng này đã cho phép ST Electric chuyển thành công ty 100% vốn nước ngoài. ST Electric trước đây là liên doanh giữa Công ty Xuất nhập khẩu thuỷ đặc sản, Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại - Dịch vụ Vĩnh Thắng và Công ty TT International của Singapore, có tổng vốn đầu tư 10 triệu USD, trong đó vốn pháp định là 3,8 triệu USD.


1. Thử phân tích những yếu tố khách quan nào dẫn đến sự tăng trưởng cao (30%) về sản lượng của Công ty trách nhiệm hữu hạn ST Electric. Các doanh nghiệp Việt Nam có thể học tập được những gì trong cách làm ăn của công ty này?

2. Nếu Công ty trách nhiệm hữu hạn ST Electric chuyển thành công ty 100% vốn nước ngoài thì Công ty sẽ có những thuận lợi và khó khăn gì trong hoạt động kinh doanh?

101. Nhật có thể ngưng lắp ráp

hàng điện tử ở Việt Nam

Có khả năng các công ty điện tử Nhật như Sony, JVC sẽ ngưng sản xuất tại Việt Nam và sẽ chỉ nhập vào bán. Theo các nguồn tin trong ngành, các doanh nghiệp Nhật đã tính toán và thấy rằng, sau khi Việt Nam đã hoàn tất cắt giảm thuế quan để gia nhập khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), sản xuất ở Việt Nam không có lợi bằng việc nhập khẩu từ các nước láng giềng về bán. Thời điểm kết thúc hoạt động của Liên doanh Sony Việt Nam là tháng 10 - 2004, còn của Liên doanh JVC Việt Nam là tháng 12 - 2006.

Hiện thuế nhập khẩu hàng điện tử vào Việt Nam lên đến 40%, nhưng đến năm 2004 sẽ giảm còn khoảng 15% và chỉ còn khoảng 5% vào năm 2006. Thời gian qua, các công ty Nhật đã tập trung đầu tư cho một số cơ sở sản xuất để cung cấp sản phẩm cho toàn bộ khu vực ASEAN, chẳng hạn Sony chọn Malaysia, JVC chọn Thái Lan.


1. Hãy bình luận về thị trường điện tử Việt Nam khi các công ty trên thay đổi chiến lược kinh doanh của mình.

2. Triển vọng kinh doanh hàng điện tử trên thị trường Việt Nam và khả năng phát triển mặt hàng này trên thị trường Việt Nam trong tương lai như thế nào?

102. Kiểm tra xe Wave Alpha

Bao nhiêu phần trăm linh kiện của Wave Alpha do hãng Honda Việt Nam lắp ráp có xuất xứ từ Trung Quốc? Đây không chỉ là mối quan tâm của riêng người tiêu dùng vì tuần này, một đoàn thanh tra Nhà nước đã bắt đầu cuộc kiểm tra chính thức để giải đáp câu hỏi trên.

Nguyên do của cuộc điều tra là vì Hiệp hội Xe đạp - Xe máy cho rằng tỷ lệ linh kiện nhập từ Trung Quốc của loại xe này cao hơn so với tuyên bố của hãng Honda, ít nhất là 12% so với con số 4%. Hiệp hội khiếu nại lên Chính phủ chỉ đạo thanh tra Nhà nước làm rõ vụ việc. Giá bán xe Wave Alpha khá thấp, chưa đến 11 triệu đồng, làm các công ty lắp ráp khác khó lòng cạnh tranh và đã tạo ra phản ứng nói trên của Hiệp hội. Cuộc kiểm tra dự kiến kéo dài nhiều nhất là 30 ngày.

Trong khi đó, hãng Honda Nhật đã quyết định thay Tổng Giám đốc Honda Việt Nam, ông Takehino Nakajima, bằng ông Hiroshi Sakeguchi (trước đó là Tổng Giám đốc Honda Philipppin).


1. Đánh giá về tình hình bán xe máy Wave Alpha tại Việt Nam, tại sao giá xe máy loại này lại rẻ như vậy? Ảnh hưởng gì đến các đối thủ cạnh tranh khác?

2. Nhận định về xu hướng của thị trường xe máy Việt Nam, các đối thủ cạnh tranh có chất lượng xe máy cao như Nhật Bản nên có chính sách gì để đối phó với tình trạng trên?

103. Tìm người cung cấp hàng

Kim Châu là một hãng sản xuất bàn ghế tại một thành phố trực thuộc tỉnh.

Tháng 12 - 1994, người chuyên môn lo về việc tiếp liệu cho hãng là ông Lý dự tính nhu cầu của hãng về những thanh gỗ dài để làm chân ghế sẽ vào khoảng 50.000 thanh trong ba tháng tới.

Năm nhà cung cấp gỗ đã cho biết giá của họ. Hiện giá thấp nhất là của Công ty Cam Toàn ở một tỉnh lân cận và của Nam Giao - một công ty ở cùng thành phố với Kim Châu. Cam Toàn chịu cung cấp gỗ với giá là 10.500 đồng/m tiêu chuẩn và Nam Giao là 10.000 đồng/m.

Nhu cầu 50.000 m gỗ trong ba tháng đòi hỏi người cung cấp phải chở bốn hay năm xe mỗi tuần đến Kim Châu. Mỗi xe thường thường chỉ tải được từ 800m đến 1.000m gỗ. Xưởng Kim Châu chỉ tồn không khí gỗ làm ghế đủ dùng cho từ một đến hai tuần.

Sau khi nhận được giá đấu thầu, ông Lý báo cho Cam Toàn biết giá của họ là cao, ông chủ Cam Toàn trả lời rằng hãng của ông đang bán lỗ với giá 10.500 đồng/m và nếu hạ giá xuống 10.000 đồng/m thì ông sẽ đóng cửa hàng hơn là phải bán với giá thấp như vậy.

Công ty Nam Giao đã mua vào khoảng 70% nhu cầu gỗ để làm ghế tại hãng Cam Toàn từ 10 năm nay. Giá cả của Cam Toàn bao giờ cũng giảm hơn những chỗ khác, kể cả Nam Giao và chưa bao giờ vượt quá mức 11.000 đồng/m. Nhiều khi Kim Châu cần gấp một số gỗ nào đó thì Cam Toàn cũng đã sẵn sàng giành quyền ưu tiên cung cấp cho Kim Châu, và có khi vì vậy mà Cam Toàn phải cho công nhân làm việc cả ban đêm để cho kịp gửi gỗ đúng kỳ hạn, kể cả khi giá cả thị trường có đột biến Cam Toàn cũng không đặt vấn đề tăng giá.

Chủ hãng Cam Toàn là ông Nghị có lẽ đã cho ông Lý biết trước về tình hình giá cả và về thị trường gỗ. Ông Lý vẫn nghe theo tin tức đó vì ông biết rằng ông Nghị là người am hiểu về thị trường hơn ông. Vả lại, tin của ông Nghị bao giờ cũng xác đáng. Tuy có xảy ra một vài trường hợp nhầm lẫn, ông Lý không tin rằng Cam Toàn đã cố tình lợi dụng sự tin cậy của ông để lừa gạt trong việc mua gỗ.

Ông lý cho rằng phẩm chất gỗ của Cam Toàn cung cấp rất tốt, nhưng ông cũng có kinh nghiệm, là gỗ của Nam Giao thật là hảo hạng.

Hãng Nam Giao ở cùng thành phố, cung cấp nhanh chóng hơn Cam Toàn. Kim Châu ít khi giao dịch với Nam Giao và số lượng buôn bán giữa hai bên từ xưa đến nay vẫn không có gì đáng kể. Trong năm 1992 và đầu năm 1993, Nam Giao đã tăng giá rất cao so với Cam Toàn. Tuy có tăng giá nhưng ông Lý vẫn khó khăn trong việc thúc giục Nam Giao giao hàng mau lẹ như

Cam Toàn. Cuối năm 1993 việc giao hàng mau lẹ không còn thành vấn đề nữa vì nhu cầu ghế đang hạ xuống và nhà cung cấp nào cũng giao hàng đúng hẹn cả. Ông Lý được ông Nghị cho hay rằng sang năm thị trường ghế có thể bành trướng trở lại và đến mùa xuân năm 1995 giá cả của hãng Cam Toàn sẽ không cao hơn giá cả của các nơi khác.


1. Đặt mình lần lượt vào vị trí của giám đốc Công ty Kim Châu, giám đốc Công ty Cam Toàn và giám đốc Công ty Nam Giao, hãy tự đề ra các giả thuyết và ra các quyết định cần thiết.

2. Trong quá trình cân nhắc để quyết định bạn hàng, giám đốc Kim Châu cần chú ý những vấn đề gì? Vì sao?

3. Thông qua tình huống này hãy phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đặc thù đến hoạt động của doanh nghiệp.

104. Sản xuất xe máy và

tai nạn giao thông

Theo Bộ Giao thông vận tải, thiệt hại riêng về kinh tế hiện nay do ùn tắc giao thông thường xuyên xảy ra tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh ước tỉnh khoảng 9,7 tỷ đồng/ngày, tức là 3.500 tỷ đồng/năm. Trong đó tại Hà Nội 1,2 tỷ đồng/ngày tức là 438 tỷ đồng/năm và tại Thành phố Hồ Chí Minh 8,5 tỷ đồng/ngày tức là 3.103 tỷ đồng/năm.

Bộ Giao thông vận tải cũng đưa danh mục 9 dự án xây dựng từ năm 2002 trong lĩnh vực đường bộ và đường sắt với tổng mức đầu tư là 2.067 tỷ đồng và sẽ hoàn thành vào năm 2004 - 2005.

(Thời báo Kinh tế số 136 ngày 12 - 11 - 2001)

Cả nước hiện nay có 7.791.698 xe máy, riêng 9 tháng đầu năm 2001 tăng thêm 1.398.819, tăng 216% so cùng kỳ năm 2000.

Tốc độ gia tăng của xe môtô tính bằng cấp số nhân: từ năm 1996 đến 1999, mỗi năm tăng thêm 7,5%, với khoảng 500.000 chiếc/năm. Đến năm 2000 tỷ lệ này là 15,9%. Dự kiến trong năm tới sẽ tăng 30% lượng xe môtô so với năm 2000.

Trong 9 tháng qua có 19.217 vụ tai nạn giao thông, làm chết 7.710 người. Qua phân tích trên 208.840 vụ tai nạn giao thông do mô tô gây ra, có đến 47.303 người điều khiển phương tiện không có giấy phép lái xe (hiện tại nếu tính một người sử dụng một phương tiện thì tỷ lệ người có giấy phép lái xe chỉ đạt khoảng 49%).

(Người Lao động, ngày 5 - 11 - 2001)


1. Là nhà quản lý, anh (chị) hãy bình luận tình hình này và cho những lời khuyên về giải pháp khắc phục.

2. Nếu là giám đốc Công ty Xe đạp - Xe máy, anh (chị) sẽ có quyết định gì về kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình?

105. Nhà máy đóng tàu T.B. thiếu vốn

Nhà máy đóng tàu TB là một nhà máy có truyền thống, được xây dựng từ thời kỳ Pháp thuộc. Đến nay, trải qua nhiều thời kỳ khó khăn, Nhà máy đã từng bước hoàn thiện mình, mở rộng và tăng cường sản xuất. Đầu

năm 2000, Nhà máy trúng thầu đóng mới một chiếc tàu công suất 11.000 tấn. Đây là lần đầu tiên Nhà máy (cũng như Việt Nam) đóng mới loại tàu lớn như vậy. Trong tình trạng vừa vượt qua được sóng gió của thị trường, Nhà máy đang chập chững từng bước đứng lên, tuy nhiên, về cơ sở vật chất còn thiếu thốn nhiều thứ. Mặc dù có nhiều thợ bậc cao song việc đóng mới tàu công suất lớn là lần đầu tiên nên kinh nghiệm vẫn còn thiếu. Mặt khác, vốn tự có của Nhà máy cũng không đủ để đóng được 1/10 chiếc tàu như vậy nên phải đi vay. Thời hạn đóng mới tàu là 2 năm bắt đầu từ năm 2000. Đến 11 - 9 - 2001 là thời điểm các ngân hàng Việt Nam khan hiếm tiền mặt. Đây cũng là giai đoạn quyết định trong khâu sản xuất của Nhà máy. Nếu không huy động đủ tiền mặt để cung cấp cho sản xuất thì hợp đồng sẽ không thể đúng hạn.


1. Nhà máy nên làm gì để tháo gỡ khó khăn trên?

2. Hãy đánh giá những rủi ro có thể gặp khi Nhà máy nhận thầu đóng tàu?

106. Công nghiệp Thành phố

Hồ Chí Minh đang suy giảm

Tìm giải pháp vực dậy đầu tàu công nghiệp

"... Sản xuất công nghiệp thành phố đang trên đà suy thoái!", giám đốc Sở Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh, ông Võ Thành Long đã thừa nhận điều này trước lãnh đạo thành phố và nhiều doanh nghiệp trung ương và địa phương trong cuộc họp ngày 22 - 5 do Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh chủ trì, bàn về tình hình sản xuất công nghiệp 5 tháng đầu năm 2002.

Thực tế đáng buồn này cũng làm cho nhiều quan chức và doanh nghiệp Thành phố quan tâm. Tất cả đều nỗ lực tìm kiếm những giải pháp khả thi để phục hồi sản xuất công nghiệp thành phố, xứng đáng là trung tâm công nghiệp của cả nước.

Ước tính giá trị sản xuất công nghiệp trên địa bàn đạt được trong 5 tháng qua là 28.849 tỷ đồng (theo giá cố định năm 1994), so với cùng kỳ năm trước tăng 9,5%. Trong đó, khu vực có vốn đầu tư nước ngoài đạt 8.140 tỷ đồng, chiếm 28,21% và tăng 13,9% so với cùng kỳ; khu vực nội địa đạt 20.709 tỷ đồng, chiếm 71,79%, tăng 7,9%. Trong khu vực nội địa: các doanh nghiệp công nghiệp quốc doanh trung ương đóng trên địa bàn đạt 10.477 tỷ đồng, chiếm 36,32%, tăng 4,9%. Doanh nghiệp quốc doanh địa phương đạt 2.758 tỷ đồng, chiếm 9,56%, tăng 7,8% (khối doanh nghiệp do Thành phố

quản lý) và tăng 2,0% (khối quận huyện). Các doanh nghiệp công nghiệp dân doanh đạt 7.474 tỷ đồng, chiếm 25,91%, tăng 12,6%.

Như vậy mức tăng giá trị sản xuất công nghiệp của Thành phố trong 5 tháng qua đã chậm hẳn lại so với mức tăng giá trị sản xuất công nghiệp chung của cả nước (là 13%). Đây quả là "điều bất bình thường" như ông Lê Thanh Hải, Chủ tịch Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh nhận xét.

Tại cuộc họp nhiều nguyên nhân của tình hình trên được nêu ra. Như có doanh nghiệp cho rằng, sự sụt giảm là do cạnh tranh gay gắt ngay giữa các thành phần kinh tế với nhau, cụ thể là các liên doanh hay các doanh nghiệp nước ngoài đã cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, bằng cách nhập máy móc cũ với giá rẻ đưa vào sản xuất, nên giá thành sản phẩm hạ đến mức tối đa... Có doanh nghiệp cho rằng, sự sút giảm là do phải cạnh tranh khốc liệt với các sản phẩm công nghiệp tương tự do các doanh nghiệp tại các nước trong khu vực đang tràn ngập trên thị trường. Sự cạnh tranh này còn gay gắt hơn khi những sản phẩm doanh nghiệp Thành phố đã có khả năng sản xuất và cung ứng cho yêu cầu của chính Thành phố, nhưng Thành phố lại cho nhập ngoại để về sử dụng! Trong khi thị trường xuất khẩu mặt hàng của các doanh nghiệp Thành phố lại đang có nhiều biến động, một trong những thị trường truyền thống là Nhật đang giảm mạnh, thị trường Mỹ vẫn chỉ là tiềm năng.

Nhưng theo nhiều chuyên gia không có mặt trong cuộc họp, nguyên nhân gốc của mọi nguyên nhân là sản xuất công nghiệp Thành phố không đi bằng chính đôi chân của mình. Có người còn ví: công nghiệp Thành phố lâu nay giống như người khổng lồ có đôi chân bằng đất sét. Những ý kiến như vậy có thể là hơi quá, nhưng lại không sai. Bởi cho đến nay, công nghiệp Thành phố chủ yếu là công nghiệp chế biến. Trong đó hầu hết nguồn nguyên liệu nếu không nhập từ nước ngoài (như 80% nguyên phụ liệu cho ngành may, ngành nhựa...), thì nhập từ các tỉnh, thành khác (hầu hết các nguyên liệu cho chế biến nông lâm thuỷ sản). Chính sự không chủ động được về nguồn nguyên liệu, đã dẫn đến bị động trong kế hoạch sản xuất, nhất là trong việc điều chỉnh giá cả sản phẩm cho phù hợp với thực tế và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Chưa kể, do trình độ máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp công nghiệp Thành phố còn quá lạc hậu (mới có 16,5% hiện đại, còn lại là 62,8% trung bình và 20,68% lạc hậu) nên các chi phí cho sản xuất cao, càng khó cạnh tranh.

Đúng là có quá nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan, nhưng có một nguyên nhân quan trọng đã được ông Võ Thành Long chỉ thẳng ra là: "Việc đầu tư vào sản xuất trong thời gian qua còn mang tính tự phát, thiếu định hướng chiến lược của Nhà nước. Các doanh nghiệp chủ yếu đầu tư để đáp ứng nhu cầu trước mắt, chứ chưa xác định được đâu là các mặt hàng chủ lực, lâu dài...".

Ông Lê Thanh Hải như thừa nhận ý kiến của ông Long, nên xác định: "Hướng tới sẽ triển khai chương trình rà soát lại quy hoạch ngành, quy hoạch sản phẩm chiến lược để cơ cấu lại, kể cả điều chỉnh lại cơ cấu chính sách. Thành phố sẽ cùng các doanh nghiệp tháo gỡ những vướng mắc khó khăn". Sở Công nghiệp cũng nêu lên nhiều kiến nghị nhằm đẩy mạnh công nghiệp trong thời gian tới, bao gồm: đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong vấn đề đầu tư, vay vốn mở rộng sản xuất; đẩy mạnh xúc tiến thương mại, cùng doanh nghiệp tìm kiếm thị trường mới, sản phẩm mới; kết hợp với các trường, các hội ngành nghề... để đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của các ngành công nghiệp, trước hết là dệt may, da; tham gia đầu tư vào những ngành trọng điểm ở khía cạnh định hướng chiến lược cho việc phát triển các ngành trọng điểm; đầu tư mạnh ở khâu chế biến thành phẩm, giảm dần tỷ trọng xuất thô trong xuất khẩu; kết hợp với chương trình di dời để cơ cấu lại sản xuất công nghiệp cho hợp lý...

Thực ra nội dung của những kiến nghị này đã từng được lặp đi lặp lại; và cũng đã có những việc được thực hiện, như việc triển khai thực hiện chương trình "Hỗ trợ doanh nghiệp hiện đại hoá với chi phí thấp, tạo ưu thế cạnh tranh tổng hợp và đẩy mạnh xuất khẩu" từ tháng 2 - 2002, với nhiều chương trình nhánh, nhưng chưa đem lại hiệu quả thiết thực đối với ngành công nghiệp Thành phố.

Nhiều chuyên gia nhận xét, những chương trình này vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu bức xúc và thiết thực của các doanh nghiệp công nghiệp Thành phố, đặc biệt là trong tình hình hiện nay.

Khải Đạo


số 68, 7 - 6 - 2002)


Hãy phân tích những nguyên nhân chủ yếu làm suy giảm sản xuất công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh trong 5 tháng qua. Những giải pháp khắc phục của thành phố được nêu trên đây có thể có hiệu lực chưa? Bạn có thể đề xuất những giải pháp khác không?

107. Nói và làm

Dự án cải tạo mạng lưới điện MB được nước ngoài tài trợ từ năm 1998. Đến 3 - 2002, Giám đốc Dự án báo cáo lên Chính phủ và các nhà tài trợ là dự án hoạt động rất tốt, có hiệu quả và đã cải tạo xong 90% mạng lưới đang tiến trình (đến 8 - 2002 là hết hạn dự án). Một sinh viên mới tốt nghiệp ngành

quản lý kinh doanh được tuyển vào làm cho dự án và được chuyển về khâu kiểm tra thi công công trình. Sau 2 tháng làm việc tại dự án, người sinh viên này mới phát hiện ra lô hàng 30.000 chiếc công tơ điện (nằm trong dự án) lẽ ra được lắp đặt cho mạng lưới điện thì hiện đang bị mốc xanh, hoen rỉ trong và ngoài; những chiếc máy biến áp công suất lớn hàng ngàn KW bị nằm trơ gan cùng tuế nguyệt. Người sinh viên này liền báo cho giám đốc dự án được biết. Mấy ngày sau, số lô hàng công tơ được chuyển vào miền Nam để sửa chữa, còn số máy biến thế thì không cánh mà bay. Anh sinh viên nhận được một thông báo là lô hàng đã được xử lý và kèm quyết định chuyển anh đến công tác ở một dự án khác.


1. Hãy đánh giá về kết quả thực hiện dự án.

2. Giải quyết tình huống trên như thế nào

a. Nếu là Giám đốc Dự án?

b. Nếu là đối tác nước ngoài?

c. Nếu là Chính phủ Việt Nam?

3. Có suy nghĩ gì về việc ra quyết định chuyển công tác của người sinh viên?

108. Làm gì để các doanh nghiệp

Việt Nam có thể chủ động hội nhập

kinh tế quốc tế?

Một điều tra cho thấy 84% các doanh nghiệp trả lời là có nhận được thông tin về hội nhập, 16% doanh nghiệp chưa có hiểu biết về quá trình hội nhập. Trong số 16% kể trên có 24% không biết thông tin về lịch trình giảm thuế của AFTA, APEC, 34% không có thông tin về hội nhập WTO, 50% không có thông tin về Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ. Một điều tra của Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương cho thấy trong các doanh nghiệp sản xuất hàng công nghiệp chỉ có 23,8% doanh nghiệp có hàng hoá xuất khẩu, 13,7% doanh nghiệp có triển vọng xuất khẩu và 62,5% doanh nghiệp hoàn toàn không có khả năng xuất khẩu.

(Báo Nhân dân, ngày 24 - 12 - 2001)


Hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực đang là một xu thế tất yếu, đem lại nhiều cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức. Qua những số liệu ở trên chúng ta thấy khả năng hội nhập của các doanh nghiệp nước ta còn rất thấp. Để chủ động và hội nhập có hiệu quả, chúng ta thấy cần nâng trình độ hội nhập của các doanh nghiệp Việt Nam trên các khía cạnh nào về các lĩnh vực chủ yếu - kiến thức về hội nhập, thông tin về kinh tế, kỹ thuật, về thị trường khu vực và quốc tế, nâng cao khả năng cạnh tranh...?

109. Bắc Giang ế thừa hàng nghìn tấn

dứa nguyên liệu

Để bảo đảm đủ nguyên liệu cho nhà máy hoạt động, những năm qua tỉnh Bắc Giang đã đầu tư hàng chục tỷ đồng xây dựng vùng nguyên liệu dứa, đồng thời thực hiện nhiều chính sách hỗ trợ khuyến khích người dân trồng dứa. Đến nay vùng dứa nguyên liệu này đang dần hình thành với diện tích hơn 1.200 ha, trong đó có hơn 400 ha dứa Cayen.

Nhà máy nhỏ - nguyên liệu thừa

Số dứa trong vùng nguyên liệu cho thu hoạch ở niên vụ đầu tiên này có khoảng 2.000 tấn, trong đó gần 1.700 tấn dứa Queen và hơn 300 tấn dứa Cayen cần được tiêu thụ ngay vào đầu tháng 7. Thế nhưng do năng lực sản xuất của nhà máy hạn chế, nên đến thời điểm này lượng dứa được thu mua làm nguyên liệu chế biến cho nhà máy chỉ đạt 220 tấn, trong khi sản lượng dứa cho thu hoạch trong toàn tỉnh ở vụ này là hơn 8.000 tấn. Mặc dù nhà máy đã đặt các điểm thu mua dứa với giá từ 700 - 730 đồng/kg như đã thông báo trước, nhưng vẫn có tới hàng nghìn tấn dứa người dân phải bán đổ bán tháo trên thị trường tự do với giá rẻ chỉ 300 - 400 đồng/kg, khiến cho người dân trồng dứa băn khoăn lo lắng. Đặc biệt là với dứa Cayen thì nỗi lo còn lớn hơn bởi đây là loại dứa quả to, lượng đường ít, chỉ trông chờ vào khả năng thu mua chế biến của nhà máy chứ không dễ bán trên thị trường tự do. Những băn khoăn, thậm chí là cả nghi ngại khả năng hoạt động của nhà máy đã xuất hiện trong tâm lý người nông dân.

Vướng mắc ở đâu?

Nguyên nhân chính là từ việc xây dựng nhà máy không gắn kết với vùng nguyên liệu. Rõ ràng là sự phối hợp giữa tỉnh Bắc Giang với nhà máy chế biến dứa không chặt chẽ, thoả thuận tỉnh lo vùng nguyên liệu và nhà máy lo đầu ra đã không được thực hiện. Theo dự án phát triển vùng dứa nguyên liệu của tỉnh, tổng diện tích quy hoạch sẽ là 3.000 ha, trong đó vùng nguyên liệu dứa chính cho nhà máy chỉ là 1.000 ha trồng thuần tập trung và chủ yếu là dứa Cayen. Nhưng khi nhà máy chưa được lắp đặt dây chuyền sản xuất dứa cô đặc thì nhu cầu về nguyên liệu hiện nay của nhà máy vẫn tập trung chủ yếu

vào dứa Cayen để chế biến thành sản phẩm dứa quả đóng hộp, dứa khoanh. Trong khi đó thì diện tích phần lớn dứa trong vùng dự án hiện nay của tỉnh chủ yếu vẫn là giống dứa Queen, loại dứa quả nhỏ nên không thể phù hợp với dây chuyền sản xuất dứa của nhà máy.

Khó khăn vướng mắc ở đây còn phải nói tới việc nhà máy tuy đã đi vào hoạt động từ đầu năm nay nhưng vẫn chưa được nghiệm thu. Dây chuyền một mới được lắp đặt, đưa vào hoạt động công suất nhỏ, chỉ chế biến được loại dứa lát, dứa hộp, nên cần loại dứa nguyên liệu đạt tiêu chuẩn cả về trọng lượng và kích thước. Mặt khác trong thời gian này nhà máy cũng đang gặp phải khó khăn về nguồn vốn, thiếu vốn lưu động, trong khi đó các điều kiện để vay vốn ngân hàng cũng rất khó khăn nên dẫn tới việc nhà máy thiếu vốn sản xuất phải ngừng việc thu mua dứa của dân.

Vậy là, nông dân thì vẫn lo đầu ra, nhà máy lại lo thiếu nguyên liệu. Đến khi vùng nguyên liệu hình thành thì nhà máy lại gặp khó khăn về nguồn vốn, thiếu vốn hoạt động, không tiêu thụ được dứa cho dân. Chủ động hay không chủ động, nỗ lực như thế nào phải cả từ hai phía, đó là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại, tồn tại hay không tồn tại của nhà máy cũng như cả vùng nguyên liệu.

Tháo gỡ khó khăn

Tại cuộc làm việc mới đây giữa lãnh đạo của tỉnh Bắc Giang với Nhà máy Chế biến Dứa và Tổng Công ty Chế biến Nông sản thực phẩm xuất khẩu. Ủy ban nhân dân tỉnh Bắc Giang yêu cầu Nhà máy tổ chức thu mua tiêu thụ dứa theo hợp đồng đã ký kết với 80 xã trong vùng dự án. Khi lượng dứa nguyên liệu tập trung lớn vượt quá năng lực sản xuất tiêu thụ của Nhà máy, tỉnh sẽ hỗ trợ cước phí vận chuyển nếu Nhà máy tiêu thụ qua các đơn vị sản xuất chế biến khác. Ngoài ra, tỉnh cũng sẽ yêu cầu ngành ngân hàng tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết nhu cầu về nguồn vốn cho Nhà máy khi có sự bảo lãnh từ dự án của Tổng Công ty...

Nguyễn Thanh Phú

(Báo Nhân dân, ngày 5 - 8 - 2002)


Hãy phân tích những nguyên nhân của tình trạng này. Việc làm của Tỉnh và Nhà máy đã không tuân thủ những nguyên tắc nào trong quản lý một dự án phát triển kinh tế - xã hội? Theo ý kiến của bạn, những giải pháp của Tỉnh đề ra để khắc phục tình hình đã cơ bản chưa? Bạn có thể đề xuất những giải pháp nào khác để xử lý tình huống một cách cơ bản hơn góp phần phát triển sản xuất kinh doanh của nhân dân địa phương và của Nhà máy lâu dài, ổn định và có hiệu quả.

110. 6 công cụ mở cửa thị trường

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, Giáo sư Kotler về marketing tại Trường Đại học Tây Bắc Hoa Kỳ đã đưa ra 4 chữ P coi như công cụ trong công tác marketing. Đó là: Product (sản phẩm), Price (giá cả), Place (phân phối) và Promotion (xúc tiến).

Đến năm 1995, Giáo sư Kotler đã bổ sung thêm hai chữ P: Power (quyền lực) và Public relation (quan hệ với công chúng). Giáo sư nói: hãy xem hai chữ P đó tựa như một câu trả lời cho tính phức tạp mới của các thị trường quốc tế. Nếu muốn xâm nhập thì các công ty phải trả giá cao cho những chi phí và khắc phục được các rào cản. Ví dụ như, công ty muốn lập một công ty ở nước khác, có nghĩa là phải đáp ứng những điều lệ và một loạt các điều kiện. Tuy nhiên, vẫn còn có những rào cản vô hình như các loại thuế, thuế quan và quota. Muốn tiếp cận được một thị trường, công ty thường còn phải "được lòng" các quan chức địa phương. Công ty phải họp báo, rồi thuyết phục được các nhóm đại diện cho quyền lợi công chúng. Có những người làm marketing truyền thống, có kỹ năng sử dụng năng lực và ảnh hưởng để thúc đẩy sản phẩm và dịch vụ. Nhưng bước sang năm 2000, các đồng nghiệp của họ sẽ nắm rất thành thạo tất cả 6 chữ P, họ sử dụng tinh thông năng lực và ảnh hưởng. Các công ty cần nhận diện những người có thể mở được thị trường, những người làm marketing của họ cần phải biết cách vận động khéo léo và giỏi kỹ năng thương lượng, để nhận được những gì họ muốn từ những người có quyền quyết định.

Quyền lực là một công cụ marketing, song nó cũng là một chiến lược thúc đẩy. Trái lại, các quan hệ với quần chúng là một chiến lược lôi kéo. Quyền lực có thể giúp đẩy công ty bước vào một thị trường, trong khi đó dư luận công chúng có thể giúp lôi kéo công ty vào thị trường đó. Hiểu biết dư luận công chúng được hình thành ra sao là điều rất quan trọng. Các giám đốc cần nhận diện và hiểu được những niềm tin khác nhau, thái độ và các giá trị của quốc gia mà công ty của mình muốn làm kinh doanh. Quan hệ đối ngoại tốt cho ta biết rõ bản thân công ty trong con mắt công chúng và giành được sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty và nhãn hiệu của mình. Quan hệ với công chúng không tốt có thể làm hỏng hoàn toàn các cơ hội của công ty. Quyền lực và quan hệ với công chúng cộng thêm vào 4 chữ P truyền thống thì công ty sẽ có được những gì mà người ta gọi là megamarketing.

Nguyên Đỗ


số 77, 27 - 6 - 2001)


Bạn có bình luận gì (đúng, sai, cần, không cần) về 6 công cụ mở cửa thị trường như Giáo sư Kotler đã đề xuất. Bạn có thể nêu những công cụ nào khác không. Nếu không, với cương vị là một nhà doanh nghiệp, bạn cần làm những điều chủ yếu gì để 6 chữ P đó trở thành những công cụ đắc lực cho sự nghiệp kinh doanh của bạn?

111. Thu hồi hàng khỏi thị trường

Chịu thiệt hại để bảo vệ uy tín công ty

Đó chỉ là biện pháp khẩn cấp đảm bảo an sinh của người tiêu dùng. Hiện nay phương thức này đã biến thành một phương thức tiếp thị, trong quan hệ bán - mua từ các ôtô con đến món thịt xay.

Ngày 7-8-2001, từ nơi nghỉ hè, Manfred Schneider, Chủ tịch Tập đoàn Dược phẩm Bayer của Đức, quyết định kịp thời loại thuốc nổi tiếng Baicol/Lipobay chống Cholesteron làm cho 30 người thiệt mạng.

Hãng Bayer cắn răng chấp nhận hai khoản thua thiệt khổng lồ. Hụt mất 800 triệu Euro tiền lãi bán ra năm 2001 và 7 tỷ Euro về vốn chứng khoán luỹ tích. Tháng 3 vừa qua, Hãng Citroen cũng ra quyết định thu hồi loại xe con C5 sau khi liệt kê có 15 trục trặc nhỏ cần được kiểm tra. Hành động có cân nhắc này kèm theo khẩu hiệu: "Người ta không đùa với lòng tin cậy của khách hàng". Ngày nay, khi có một loại thuốc đe doạ nguy hại, một mác xe đáng ngờ, một thứ bột giặt có tác động xấu hoặc một gói thịt xay nhiễm độc, thì nhà doanh nghiệp phải làm chủ tình thế và có ngay quyết định cần thiết. Pascal Delavenne phụ trách các hoạt động hậu mãi của hãng Honda tại Pháp cho biết: "Hàng năm, chúng tôi tiến hành 5 - 10 lần mời gọi về các loại xe. Nói chung, không phải là vấn đề an toàn mà chỉ để hiệu chỉnh". Pierre Le Guerinel, Tổng thư ký Ủy ban an toàn của những người tiêu dùng ở Pháp, nhấn mạnh: "Các nhà sản xuất không điên rồ. Họ biết là khách hàng không hề ngần ngại truy tố họ trước pháp luật nếu sản phẩm gây hại cho khách hàng".

Về phía các nhà chức trách, sau các vụ bê bối về máu bị nhiễm trùng, bò điên hoặc chất độc điôxin, họ nêu cao nguyên tắc phòng ngừa như là quy tắc mới và thúc đẩy các nhà công nghiệp thu hồi các sản phẩm mỗi khi có điều nghi ngờ nhỏ nhất. Beatrice Weber, phát ngôn của Hãng thực phẩm Carrefour cho biết: "Năm 1999, chúng tôi tiến hành tính ra đến 30 vụ thu hồi. Năm 2000, lên đến 216 vụ và năm 2001, cả thảy 253 vụ".

Có những tập đoàn như hãng Nestlé, có riêng hệ thống bảo hiểm nội bộ. Laurcure Baillif, người phụ trách Cục quản lý khủng hoảng của Zurich Consulting, cho biết: "Phía kinh doanh bảo hiểm không làm toàn bộ. Nhân viên bảo hiểm ngày càng e ngại bảo hiểm nguy cơ nếu doanh nghiệp không có được một tổ chức nội bộ". Doanh nghiệp phải có khả năng nhận diện lô

hàng có vấn đề, lên tiếng với mạng cảnh báo và các trung tâm phân phối hoặc tìm lại được địa chỉ người tiêu dùng.

Câu chuyện sau đây của người phụ trách chất lượng ở hãng Toys Rus - France là một bằng chứng: "Cách đây ba năm, một trong các nhà sản xuất của chúng tôi báo có một loại phuốc xe đạp có khuyết tật. Vài trường hợp đã xảy ra tai nạn. Chúng tôi liền cảnh báo và thu hồi các xe đạp chưa bán ra và đưa về không khí. Nhiều tờ rơi đã được phân phối và một chiến dịch qua báo chí địa phương cũng được tiến hành với các khách hàng. Chúng tôi bồi thường bằng phiếu nhận quà trị giá 15 Euro. Chúng tôi đã đạt tỷ lệ thu hồi vượt quá mức trung bình". Kinh nghiệm này có thể coi như một thành công trong việc sử dụng công cụ ấy để tiếp thị.

Thí dụ một số nhà chế tạo ôtô đã không ngần ngại thông báo thu hồi hàng loạt xe chỉ nhằm mục đích thắt chặt quan hệ tiếp xúc với các khách hàng tiềm năng, bảo đảm không hề mất tính chủ nhân chiếc xe. Họ lấy cớ cần rà soát lại chiếc xe hoặc cần hiệu chỉnh, bằng cách gọi điện thoại hoặc viết thư mời khách hàng đến một cửa hiệu. Qua thực tế, Công ty bảo hiểm GE Fran Kona Re xác định rằng phương thức này mang tính thương mại. Các nhà sản xuất muốn đưa ra thị trường một sản phẩm mới, muốn có tác động với các khách hàng đầu tiên hoặc họ muốn khôi phục hình ảnh của nhãn hiệu. Thậm chí muốn dành thêm thị phần, chứ không chỉ nhằm mục đích bảo vệ người tiêu dùng.

Có thể nêu một sáng kiến của Tập đoàn sản xuất các đồ điện gia dụng Seb. Trong một tạp chí phụ nữ, họ mời các bà nội trợ sử dụng loại nồi cao áp Sensor (đã bán ra 3,2 triệu đơn vị kể từ năm 1987) liên hệ để thay miễn phí một chiếc gioăng bịt kín của chiếc nồi. Một cử chỉ đẹp, bởi nó báo với các bà nội trợ rằng Seb là một nhãn hiệu nghiêm chỉnh và hào hiệp. Họ nhắc nhở các khách hàng đến lúc cần lưu ý một vấn đề nhỏ về an toàn sử dụng. Tiếp đó, với tư cách chuyên gia, họ khuyên người tiêu dùng nên hàng năm thay đổi gioăng. Nhờ đó, họ tăng được doanh số và luôn có được các bộ phiếu cập nhật với mỗi khách hàng. Tất nhiên, họ phải chi phí một khoản tiền, nhưng rồi họ được bù lại và thu về rất khá với cách tiếp thị ấy.

Theo L'Expansion, 6 - 2001

Minh Đức (tổng thuật)


số 85, 17 - 7 - 2002)


Đây là một cách làm mới của một số tập đoàn kinh tế ở các nước phát triển. Bạn có nhận xét (ưu, nhược điểm) gì về cách làm này - về động cơ, mục

đích, lợi ích đem lại cho doanh nghiệp, cho khách hàng và cho xã hội. Chúng ta học tập được những gì ở cách làm này?

112. Doanh nghiệp Việt Nam

chủ động hội nhập và cạnh tranh

Hội nhập và cạnh tranh đang đặt ra nhiều vấn đề đòi hỏi doanh nghiệp nước ta phải có được kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng đắn nhằm chiếm lĩnh thị trường trong nước và vươn ra nước ngoài.

Quá trình làm ăn với các doanh nghiệp các nước cùng những thu nhận bước đầu qua các chuyến xúc tiến thương mại do Thành phố Hồ Chí Minh trực tiếp tổ chức khảo sát thị trường các nước Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc... cho thấy tính độc đáo về chủng loại hàng hoá và đa dạng về mẫu mã là "bảo bối" để cạnh tranh ở thị trường ngoài nước và ngay trên sân nhà. Các tập đoàn siêu thị bán buôn và bán lẻ tại Mỹ, Anh, Đức, Bỉ... ngỏ ý muốn mua nhiều loại hàng hoá gồm thuỷ, hải sản, thủ công mỹ nghệ, dệt - may, gỗ nội thất và dân dụng... nếu hàng hoá vừa mang nét truyền thống Á Đông lại phù hợp đời sống công nghiệp hiện đại. Ngay cả nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam ngày nay cũng đã khác xưa. Ngoài yếu tố chất lượng đặt lên hàng đầu, 61,05% số người được hỏi chú ý đến yếu tố quen dùng, chỉ 27,2% số người được hỏi quan tâm yếu tố giá cả. Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lược sản phẩm trên cơ sở xác định khách hàng là ai rất quan trọng. Với Xí nghiệp chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre, kim ngạch xuất khẩu năm 2002 đạt 15 triệu USD, song lợi nhuận thu được khá lớn do hàng giá trị cao chiếm 50 - 60% tổng kim ngạch. Chị Nguyễn Thu Ba, Giám đốc Xí nghiệp cho biết, từ đầu năm 2003 đến nay, Xí nghiệp đang thực hiện đơn hàng 750.000 USD gồm chả, giò ngũ sắc, xôi phồng và thực phẩm chế biến xuất khẩu sang Nhật Bản, Hàn Quốc. Hàng thuỷ, hải sản, trà của Cầu tre đang được nhiều bạn hàng đặt mua với số lượng lớn. Tuy nhiên, lượng sức mình và để giữ chữ tín trong làm ăn, Xí nghiệp không chạy theo hợp đồng mà chọn khách hàng thực hiện hợp đồng. Trên cơ sở nguyên liệu có thể thu mua trong năm mà ký hợp đồng nhằm giao hàng đúng hẹn với chất lượng ổn định. Trong kinh doanh, Cầu Tre chung thuỷ với bạn hàng lâu năm, nhưng không quên tìm bạn hàng mới nhằm mở rộng quan hệ làm ăn, phòng ngừa rủi ro có thể xảy ra trên thương trường.

Tổng giám đốc Công ty May Việt Tiến Nguyễn Đình Trường không giấu nổi vui mừng về doanh thu năm 2002 đạt 1.050 tỷ đồng, vừa ký xong hợp đồng quý I - 2003 làm ăn với thị trường Mỹ trị giá 6,5 triệu USD, cho biết: 80% lượng hàng Việt Tiến xuất khẩu theo dạng FOB sang Anh, Pháp, Đức, Italia, trong đó thị trường Mỹ chiếm 40,39% tổng doanh thu. Khi hội nhập AFTA, Việt Tiến sẽ mở từ 6 đến 8 cửa hàng tại các nước ASEAN giới

thiệu sản phẩm, mẫu mã, giá cả, chính sách kinh doanh, đồng thời chọn lựa các nhà cung cấp nhằm kinh doanh bình đẳng với các hãng thời trang khu vực.

Sản phẩm của Công ty Bánh kẹo Kinh Đô, nằm trong nhóm 12 sản phẩm chủ lực có thế mạnh xuất khẩu của Thành phố Hồ Chí Minh. Trong năm 2003, Công ty sẽ xuất khẩu sang thị trường khu vực theo hai kênh: phổ thông (bánh kẹo đại trà) và kênh cao cấp (bánh kẹo chọn lọc mà thị trường này không có). Muốn vậy, Kinh Đô phải tiếp cận, quảng bá, điều tra, nghiên cứu thị hiếu khách hàng các nước ASEAN, làm ra sản phẩm khách hàng cần. Ngoài khách hàng khu vực hiện nay, Kinh Đô đã ký xong hợp đồng xuất khẩu với khách hàng ở 30 nước trên thế giới.

Còn Hợp tác xã Ba Nhất, đang có nhiều hợp đồng mới. Chủ nhiệm Hợp tác xã Nguyễn Thị Cúc nói vui, năm 2002 mặt hàng thủ công mỹ nghệ bao gồm các sản phẩm từ cây lục bình, chuối, tre, nứa, lá... được nhiều "khách sộp" đặt mua, đạt kim ngạch gần 4 triệu USD. Mới đây, Ba Nhất phải thuê riêng hai nhà thiết kế nước ngoài tạo mẫu nhằm làm ăn lớn cho năm 2003 với đơn đặt hàng 6 tháng năm 2003 đã ký 2,5 triệu USD.

Trả lời câu hỏi liệu doanh nghiệp có thể bị thua trên sân nhà khi chúng ta gia nhập AFTA? Hơn 60% doanh nghiệp của Thành phố cho biết, sức ép là ngang ngửa vì chúng ta cũng bắt quen với cơ chế thị trường. Vấn đề là doanh nghiệp nước ta liên kết làm ăn ra sao để thực hiện hợp đồng lớn cũng như phân công hợp lý thực hiện đơn hàng nhỏ.

Theo kết quả điều tra gần đây với doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, trong số 201 doanh nghiệp được hỏi, 90 doanh nghiệp cho rằng có thể cạnh tranh được với các sản phẩm của Trung Quốc, 39 doanh nghiệp có thể cạnh tranh với các sản phẩm của khối EU do tin vào chất lượng hàng hoá (79,1%); giá cả phù hợp (53,7%); giao hàng đúng hẹn (47%); đáp ứng thị hiếu tiêu dùng (37%). Hiện nay, hơn 50% tổng kim ngạch xuất khẩu của Thành phố đều trực tiếp hay gián tiếp có mặt tại thị trường châu Âu và Mỹ. Vấn đề, như các doanh nghiệp cho biết, là làm sao chủ động về nguyên liệu. Nếu Thành phố nói riêng và cả nước nói chung thiết kế được mẫu mã hàng hoá, tự chủ về nguyên liệu thì lợi nhuận sẽ không ở mức khiêm tốn như hiện nay.

Theo Phạm Thị Băng Tâm

(Báo Nhân dân, số 17362, 6 - 2 - 2003 )


Tình hình thực tế ở một số doanh nghiệp trên đây cho thấy, để tăng sức cạnh tranh trong hội nhập, các doanh nghiệp nước ta cần chú ý đến những

vấn đề gì về xác định thị trường, về kế hoạch sản xuất và thiết kế sản phẩm, về cung ứng nguyên vật liệu?

113. Bán giấc ngủ trưa

Trong thời đại kinh tế thị trường, cuộc sống trở nên gấp gáp. Nhịp điệu sản xuất công nghiệp làm người ta căng thẳng và cần được nghỉ ngơi để lấy lại sức. Thêm vào đó là tình trạng ùn tắc giao thông và ô nhiễm môi trường đã cản trở các thương gia và người dân thành phố về nhà nghỉ trưa. Truyền thống nghỉ trưa đang trở lại thịnh hành ở Tây Ban Nha, nhưng cuốc sống hiện đại đã cướp đi giấc ngủ của mọi người. Trong bối cảnh ấy, một nhà kinh doanh năng động Tây Ban Nha tên là Federico Busquets đã nghĩ ra một công việc khá độc đáo là bán giấc ngủ trưa.

Ông để ý thấy nhiều thương gia phải ngủ tạm trong xe hơi trong khi đợi đến giờ làm việc; những tài xế taxi kiệt sức vì nạn kẹt xe và những sinh viên muốn lấy lại sức giữa những kỳ thi liên tục. Thế là một phòng nghỉ - trị liệu được lập ra. Nhờ đó họ có thể ngáy ngon lành trong 30 phòng trị liệu của ông Busquets. Một giấc ngủ nửa giờ trên ghế dài giá 500 Pêsô, nếu khách hàng muốn xoa bóp, giá sẽ là 1.000 Pêsô.

Bước vào cửa hàng, khách được tiếp đón niềm nở, ánh sáng dịu đi và những bản nhạc êm đềm ru họ vào giấc ngủ.

Dịch vụ của ông ngày càng đông khách, ông đang dự tính khuếch trương công việc kinh doanh của mình ra các thành phố lân cận và giảm giá để thu hút thêm nhiều khách hàng hơn.

Trong tương lai, khi các thành phố Việt Nam đông nghẹt người, không phải ai cũng đủ tiền vào khách sạn thuê một phòng chỉ đủ ngủ trưa bạn sẽ làm gì? Bạn đã nhìn thấy cơ hội kiếm tiền hay chưa?


ngày 24 - 3 - 1999)


1. Dựa vào đâu ông Federico Busquets nghĩ ra cách bán giấc ngủ trưa?

2. Nêu một số ví dụ cho việc lập nghiệp kinh doanh.

114. Một ngàn đổi lấy tám trăm

Cứ vào đầu năm khắp nơi đều mở hội. Người người đua nhau đi chùa cầu phúc. Nhiều người đã chuẩn bị sẵn tiền lẻ để bỏ vào "Hòm công đức" (sao

mà lắm hòm công đức thế!). Nhưng cũng có không ít người do không chuẩn bị tiền lẻ từ nhà hoặc do có quá nhiều "Hòm công đức", nên xuất hiện nhu cầu cần tiền lẻ. Có cầu tất có cung. Người ta sắp sẵn các loại tiền 100 đồng, 200 đồng và 500 đồng thành từng tập: 1.000, 2.000, 3.000, 5.000 đồng để đổi cho du khách: cứ 1.000 đồng đổi lấy 800 đồng (hoặc ít hơn, tuỳ theo số lượng cầu). Biết đổi thế là thiệt đấy, nhưng cần thì vẫn nhắm mắt cho qua.

Ở bên kia Thái Bình Dương, tại nước Mỹ đang trong cơn sốt tiền lẻ. Các siêu thị, cửa hàng không đâu kiếm đủ lượng tiền lẻ một vài cent để thối lại cho khách hàng. Cơn sốt tiền lẻ bắt đầu ở New York vào cuối mùa hè năm ngoái, sau đó lan sang các thành phố khác và dường như trở thành đại dịch.

Việc tiêu những đồng tiền lẻ này rất không được thuận tiện cho lắm ngay cả đối với các siêu thị lớn. Muốn đổi tiền lẻ thành tiền chẵn bắt buộc phải theo quy định của các ngân hàng. Người có tiền lẻ phải sắp xếp, phân ra từng loại xu lẻ mệnh giá rồi đóng vào các ống giấy cứng, mới được các nhà băng tiếp nhận. Thành ra nhiều người thường lẳng một vài cent lẻ đi hơn là mất công tích cóp, phân loại. Chớp cơ hội nay, Công ty "Koinstar" ngay lập tức đã tung ra ngoài thị trường loại máy phân loại tiền lẻ tự động để làm dịch vụ.

Chỉ việc vứt một nắm tiền xu các loại vào là máy tự động phân loại và đóng thành từng gói theo đúng quy định của nhà băng. Chỉ việc đem những gói xu lẻ đã phân loại này đến nhà băng là được nhận tiền chẵn một cách dễ dàng và tiện lợi. Từ khi có máy phân loại tiền lẻ tự động, công việc trở nên dễ dàng và kinh tế hơn rất nhiều. Việc kinh doanh máy phân loại tiền lẻ có lợi cho cả hai phía. Riêng Công ty "Koinstar" ngay đợt đầu xuất máy đã thu về 142 triệu USD tiền dịch vụ. Và loại hình kinh doanh này không sợ bị thua lỗ vì dân chúng có tâm lý rất ngại phải ngồi đếm mớ tiền lẻ của mình trước khi đem đi tiêu.


1. Hai câu chuyện ở hai nước khác nhau có điểm nào giống nhau?

2. Cách đáp ứng nhu cầu được thực hiện như thế nào? Có nhanh nhạy không?

3. Rút ra kinh nghiệm gì trong kinh doanh dịch vụ tiền lẻ?

115. Cấp tiền cho dân mua hàng

Theo số liệu thống kê, đến hết tháng 12 - 1997, sức mua của thị trường trong nước Nhật giảm 5%, 6 tháng đầu năm 1998 giảm 6%. Sức mua của dân chúng chỉ còn chiếm khoảng 60% GDP. Năm 1997, doanh thu của

các cửa hàng, siêu thị giảm 15%, trong khi đó doanh thu của các cửa hàng ăn uống, khách sạn, nhà hàng còn tồi tệ hơn, giảm tới 30%. Nguyên nhân chính là do tỷ lệ thất nghiệp còn cao, và quan trọng nhất là thói quen tiết kiệm truyền thống của người Nhật chưa có sự thay đổi.

Các số liệu thống kê của Ngân hàng Trung ương Nhật Bản (BOJ) cho biết, quý I - 1999, số tiền gửi tiết kiệm của khách hàng tăng nhanh, đạt tới con số 7,5 tỷ USD. Đa số người dân Nhật thường có tâm lý sợ mạo hiểm rủi ro trong cuộc sống, nên chủ yếu chỉ gửi tiền dư vào tiết kiệm mà không đầu tư vào những công việc khác vì sợ nếu lỡ thất bại sẽ bị trắng tay.

Chính vì vậy, Chính phủ đang cố gắng khuyến khích sức mua của dân chúng để thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Do sức mua thấp nên nền kinh tế Nhật Bản thiếu hẳn động lựa phát triển. Để khuyến khích người tiêu dùng tích cực mua hàng, mới đây Chính phủ Nhật có sáng kiến cấp không một phiếu trị giá 260 USD cho mỗi công dân của mình và cho nghỉ một ngày để đi mua hàng.

Theo đánh giá của giới doanh nghiệp, đây là một sáng kiến hay, và nếu bước đầu thực hiện có kết quả thì nó sẽ trở thành chiến lược kích cầu quan trọng, là động lực thúc đẩy sức mua, góp phần đưa nền kinh tế Nhật đi lên.

Mục tiêu của các nhà kinh doanh Nhật Bản là nhằm vào những bà nội trợ để tăng sức tiêu thụ hàng hoá. Các bà, các chị là những người quản lý công việc chi tiêu trong gia đình nên việc thu hút họ vào các cửa hàng, siêu thị là vấn đề hết sức quan trọng. Qua thời gian thực hiện chiến lược khuyến khích sức mua do Chính phủ phát động bước đầu đã có chuyển biến tích cực. Nhiều người Nhật ủng hộ sáng kiến này vì cả nước và nhân dân cùng có lợi.


ngày 29 - 9 -1999)


1. Cách kích cầu của Chính phủ Nhật xuất phát từ đâu? Nó đem lại kết quả gì?

2. Ta có thể rút được kinh nghiệm gì từ việc làm này của Nhật?

3. Ta cũng có nhiều biện pháp kích cầu. Hãy cho ví dụ và phân tích tác dụng của nó.

116. Cho thuê hoa... lãi hơn bán

Trong những ngày giáp tết, một số người dân Hà Nội và các cơ quan đã đến các vườn hoa để thuê cây cảnh về trang trí trong dịp tết sau đó mang trả lại cho người trồng. Như vậy cả hai bên đều có lợi. Người trồng cây cảnh có thu nhập và người tiêu dùng không tốn quá nhiều tiền mua để rồi sau đó vất đi vì không biết chăm sóc cho cây. Người trồng cây cảnh và trồng hoa vừa bán hoa và cây cảnh đồng thời cho thuê cây cảnh. Trước đây còn ít người kinh doanh theo kiểu này nhưng những năm gần đây nó đã phát triển nhanh. Ngoài ra, gần đây cũng phát triển cả dịch vụ chăm sóc cây tại nhà. Nghĩa là chủ nhân trồng cây tại nhà nếu không biết chăm sóc thì có thể ký hợp đồng với các cơ sở chuyên trồng cây cảnh đến hỗ trợ theo một giá mà hai bên cũng có thể chấp nhận được.

Kiểu kinh doanh này đã phát triển từ lâu ở phương Tây và cũng mới phát triển tại Trung Quốc thời gian gần đây. Sáng kiến cho thuê hoa bắt đầu từ một người trồng cây cảnh tại một thành phố cảng biển. Nhà doanh nghiệp vừa bán hoa nhưng đồng thời cũng cho thuê hoa.

Sau thời gian kiểm nghiệm thì thấy cho thuê hoa lãi suất cao hơn nên ông này chuyển hẳn sang hướng làm ăn mới. Công việc làm ăn phát đạt nên có hơn 100 công ty áp dụng sáng kiến này. Tiền lãi hàng tháng của việc cho thuê hoa mỗi công ty trên dưới 35 ngàn USD. Trong quá trình cạnh tranh, các hãng làm thêm dịch vụ điện hoa, tưới hoa và cắm hoa theo yêu cầu của khách hàng.

Các nhà doanh nghiệp rất thích thuê hoa kiểu này. Li Tạo là một ví dụ, ông thường xuyên vắng mặt tại văn phòng với những chuyến công cán xa nhà. Trước khi trở về thành phố, ông gọi điện cho hãng cung cấp hoa đặt một vài lẵng hoa tươi trong chậu. Khi về đến nhà đã có hoa tươi đẹp đẽ đặt trong văn phòng. Lúc đóng cửa đi công tác, lập tức có người đến dọn hoa mang đi chăm sóc đợi khi nào Li Tạo trở về lại đem đến đặt vào chỗ cũ.


1. Do đâu phát triển dịch vụ cho thuê hoa và cây cảnh?

2. Vì sao ở nhiều nước cùng phát triển dịch vụ cho thuê hoa và cây cảnh như nhau?

3. Lợi ích của loại dịch vụ này là gì?

IV - QUẢN LÝ NHÂN SỰ

117. Làm sao ổn định và thu hút

được công nhân lành nghề?

Công ty chế tạo Thành Công vừa dành được một hợp đồng lớn với một khách hàng có tiếng ở nước ngoài. Công ty đã mất gần một năm để thương lượng hợp đồng này và tin tưởng rằng tiếp theo có thể còn nhận được nhiều đơn đặt hàng có lợi nhuận cao từ khách hàng này.

Đây là đơn đặt hàng lớn nhất mà Công ty Thành Công từng có được từ trước đến nay. Các sản phẩm mà khách hàng yêu cầu là rất mới mẻ đối với Công ty. Trong khi đó, Công ty đang thiếu những công nhân có đủ tay nghề để làm việc theo các phương pháp sản xuất mới. Với lực lượng lao động hiện nay, Công ty sẽ rất khó đáp ứng được thời hạn chót và các tiêu chuẩn chất lượng mà bên đặt hàng đòi hỏi.

Trong 3 tháng qua, Công ty chế tạo Thành Công đã mất đi 12 công nhân lành nghề. Các công nhân này đã bỏ đi chỉ vì nơi khác trả lương và có những hứa hẹn khả quan hơn đôi chút. Công ty đã đăng quảng cáo trên các báo địa phương nhưng chưa có kết quả mấy.


1. Hãy nêu ra những biện pháp quản lý nguồn nhân lực mà nếu áp dụng từ trước thì đã có thể giúp Công ty tránh được tình huống khó khăn hiện tại và giải thích tại sao?

2. Làm thế nào quản lý tốt nguồn nhân lực để có thể giúp Công ty thực hiện đúng cam kết hiện tại của mình đối với khách hàng mới?

3. Bạn có đề xuất gì với Công ty chế tạo Thành Công để giúp họ tránh được tình huống này trong tương lai?

118. Phỏng vấn tìm người quản lý

Ông Đào là người quản lý doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất Nam Sơn. Việc kinh doanh của ông đang phát triển và ông cho rằng bây giờ là lúc ông cần phải giãn một phần công việc của mình cho người khác. Hiện nay ông đang tìm kiếm một trưởng phòng nhân sự và đây là lần đầu tiên ông thuê một người ngoài giữ vị trí này. Ông đã nghiên cứu và xác định vị trí này yêu cầu phải có 10 năm kinh nghiệm làm việc và bằng cấp về kinh doanh.

Trong số các ứng viên có anh Xuân là em họ của ông Dũng - một đối tác kinh doanh của ông Đào. Hiện tại Dũng là cánh tay phải của trưởng phòng nhân sự thuộc một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp Nam Sơn. Đối tác kinh doanh của ông Đào đã gợi ý Xuân xin vào vị trí này và mong muốn ông Đào sẽ chịu trách nhiệm phỏng vấn và quyết định cuối cùng.

Anh Xuân chỉ có bằng quản trị kinh doanh hai năm, nhưng có tám năm kinh nghiệm trong việc xử lý các nhiệm vụ quản lý nhân sự khác nhau tại doanh nghiệp hiện tại. Đối tác kinh doanh của ông Đào đã lưu ý rằng em họ của ông đang có ý định chuyển sang một doanh nghiệp vì anh không hài lòng với việc làm hiện tại. Xuân hy vọng được đề bạt lên vị trí trưởng phòng nhân lực khi vị trí này bị khuyết ba tháng trước. Tuy vậy, chủ doanh nghiệp đồng thời là người quản lý lại cho người chị không có kinh nghiệm và bằng cấp nắm giữ vị trí đó. Xuân không còn động cơ làm việc không chỉ vì anh không được đề bạt mà chủ yếu là do trưởng phòng mới bác bỏ phần lớn hệ thống quy trình công việc mà anh đã thiết kế cho Công ty.

Ông Đào đã chuẩn bị một loạt các câu hỏi cho vị trí này và đã phỏng vấn các ứng viên khác. Xin hãy cùng tham gia vào cuộc phỏng vấn của ông Đào với trường hợp anh Xuân.

Ô. Đào (người phỏng vấn): Chào anh Xuân.

Ô. Xuân (người được phỏng vấn): Chào ông.

Ô. Đào: Tôi rất vui được trao đổi với anh. Tôi sẽ ghi lại một số thông tin trong cuộc phỏng vấn, hy vọng rằng điều này không làm anh rối trí. Như vậy anh là em họ của ông Dũng.

Ô. Xuân: Đúng vậy, thưa ông. Mẹ tôi và mẹ anh ấy là chị em.

Ô. Đào: Tôi chắc rằng ông Dũng đã nói với anh tại sao chúng tôi cần một trưởng phòng nhân sự. Đây là lần đầu tiên chúng tôi thuê một người ngoài giúp tôi quản lý nhân viên.

Ô. Xuân: Tôi hy vọng rằng ông sẽ cho tôi có cơ hội để làm việc với ông.

Ô. Đào: Hiện tại anh đang làm việc cho doanh nghiệp Tràng Tiền, đối thủ cạnh tranh của chúng tôi. Tại sao anh lại ứng tuyển vào vị trí này?

Ô. Xuân: Doanh nghiệp Tràng Tiền đã kinh doanh được hơn 12 năm, trước doanh nghiệp ông khoảng tám năm. Tôi đã làm việc với họ được tám năm. Tôi đã hiểu biết thực sự về hoạt động của Tràng Tiền và tôi biết rõ các yêu cầu trong ngành. Tôi chắc chắn có thể đảm đương vị trí này và sẽ có lợi cho doanh nghiệp của ông.

Ô. Đào: Anh sẽ hoàn toàn có lợi cho chúng tôi. Tuy vậy, làm thế nào tôi có thể chắc rằng anh sẽ không từ bỏ chúng tôi và tới làm việc cho một đối thủ cạnh tranh khác sau tám năm?

Ô. Xuân: Thưa ông Đào, thứ nhất anh của tôi là đối tác kinh doanh của ông. Tôi sẽ không làm bất cứ việc gì gây sự bất đồng trong gia đình tôi. Tôi muốn tìm việc khác chỉ vì tôi thấy rất không hài lòng với cách người ta đối xử với tôi ở Tràng Tiền. Tôi đã phải chờ đợi rất lâu để được đề bạt lên vị trí trưởng phòng nhân sự mà lại không có được cơ hội đó. Hơn nữa, các chế độ và quy trình làm việc mà tôi đã thiết kế lại bị bác bỏ. Tôi thấy có lẽ ở doanh nghiệp Tràng Tiền không cần đến tôi nữa.

Ô. Đào: Tại sao anh lại muốn chuyển đến đây chứ không phải là tới các doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất lớn hơn?

Ô. Xuân: Tôi chưa có điều kiện để xin vào các doanh nghiệp khác. Bên cạnh đó, tôi thích làm việc cho anh tôi bởi vì chắc chắn rằng anh ấy sẽ đảm bảo các quyền lợi cho tôi.

Ô. Đào: Khi anh là trợ lý của trưởng phòng nhân sự, cụ thể anh đã làm việc gì? Anh đã thiết kế các hệ thống và quy trình làm việc gì? Chúng có phát huy tác dụng và hiệu quả không?

(Xuân mô tả một vài hệ thống quản lý nhân lực mà anh đã thực hiện và nói về thành công và một số khó khăn gặp phải.)

Ô. Đào: Việc làm của anh nghe rất hay, nhưng một trong những yêu cầu cơ bản của vị trí này là 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân lực. Và điều rất quan trọng là trưởng phòng nhân sự của tôi phải có bằng đại học về kinh doanh. Hai trong số nhân viên của tôi đã có bằng đại học về kinh doanh, do đó trưởng phòng nhân sự không thể thua kém họ về bằng cấp.

Ô. Xuân: Tôi hiểu rõ những yêu cầu của ông. Tuy vậy, tôi muốn ông xem xét kinh nghiệm của tôi. Ông đã nói rằng những thành tích trước đây của tôi là rất đáng kể.

Ô. Đào: Anh Xuân, tôi nhất định sẽ lưu ý đến kinh nghiệm làm việc của anh. Tuy vậy, cũng còn có các ứng viên khác mà tôi phải cân nhắc. Tôi sẽ thông báo với anh quyết định của tôi sau khi đánh giá xong các ứng viên khác.

(Đứng lên và đưa tay ra bắt).

Ô. Xuân: Tôi sẽ đợi ông gọi điện thoại. Cảm ơn ông (Đứng lên bắt tay).

Sau khi anh Xuân đi ra, ông Đào suy ngẫm về cuộc phỏng vấn và bắt đầu điền thông tin vào phiếu điểm ứng viên.

Bài tập phân tích

Sử dụng bảng kê dưới đây, ghi lại các ấn tượng của bạn về kỹ năng của người phỏng vấn trong tình huống này. Đối chiếu câu trả lời với đáp án.

1. Giới thiệu

Có Không Người phỏng vấn có vận dụng phương pháp phỏng vấn theo cấu trúc định trước không?

Có Không Người phỏng vấn có tạo ra được môi trường phỏng vấn thoải mái không?

Có Không Người phỏng vấn có đi vào phần chính của cuộc phỏng vấn một cách tự nhiên không?

2. Thu thập thông tin

Có Không Người phỏng vấn có hỏi các câu hỏi gợi mở để khơi thông tin không?

Có Không Người phỏng vấn có xoáy sâu vào các câu trả lời không?

Có Không Người phỏng vấn có tránh "mớm" câu trả lời không?

Có Không Người phỏng vấn có kiểm soát cuộc phỏng vấn không?

Có Không Người phỏng vấn có làm cho ứng viên nói một cách thoải mái không?

Có Không Người phỏng vấn có thực sự lắng nghe không?

Có Không Người phỏng vấn có thu thập đủ thông tin về yếu tố công việc không?

Có Không Người phỏng vấn có thu thập đủ thông tin về yếu tố vô hình không?

3. Cung cấp thông tin

Có Không Người phỏng vấn có mô tả đầy đủ công việc không?

Có Không Người phỏng vấn có cung cấp thông tin chung về doanh nghiệp cho ứng viên không?

Có Không Người phỏng vấn có "quảng cáo" công việc và doanh nghiệp cho ứng viên không?

Có Không Người phỏng vấn có khuyến khích ứng viên đặt câu hỏi không?

4. Kết thúc cuộc phỏng vấn

Có Không Người phỏng vấn có chủ động thời điểm kết thúc không?

Có Không Người phỏng vấn có thông báo cho ứng viên về bước tiếp theo trong quy trình không (liệu ứng viên có được tiếp tục xem xét hay không)?

Có Không Người phỏng vấn có để lại cho ứng viên một ấn tượng tốt về doanh nghiệp không?

Có Không Người phỏng vấn có ghi chép sau khi ứng viên đi ra ngoài không?

119. Cô Hương thử việc ở Công ty

Hoàng Hà

Cô Hương vừa được tuyển vào làm trợ lý về nguồn nhân lực tại Công ty Hoàng Hà, một công ty có quy mô trung bình và là nhà sản xuất hàng đầu về thiết bị điện tử. Người quản lý trực tiếp của cô là giám đốc nguồn nhân lực. Nhiệm vụ chính đầu tiên của cô Hương là xây dựng các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn dựa trên cơ sở bảng phân tích công việc của từng vị trí. Giám đốc nguồn nhân lực thông báo với cô Hương là cô chịu trách nhiệm đối với toàn bộ dự án và cô phải hoàn thành trong vòng 8 tuần. Cô Hương có thẩm quyền phỏng vấn cả những người giám sát cũng như các nhân viên.

Giám đốc nguồn nhân lực gửi một bản thông báo tới tất cả những người giám sát để giải thích rằng cô Hương chịu trách nhiệm hoàn thành một bảng phân tích công việc cho mỗi vị trí mà họ giám sát. Cô Hương đề nghị có sự hợp tác chặt chẽ của những người giám sát và nếu họ có bất cứ câu hỏi nào xin liên hệ trực tiếp với cô Hương.

Sau khi đã gửi đi bản thông báo, cô Hương bắt đầu sắp xếp các cuộc phỏng vấn những người giám sát. Cô cho rằng những người giám sát sẽ là nguồn số liệu tốt nhất cho bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn, và cô dự định xây dựng một báo cáo có cấu trúc giống như bản mô tả công việc mẫu ở trong một quyển giáo trình về nhân sự của cô. Trong phần cuối cùng của việc thu thập thông tin công việc, cô Hương quyết định phỏng vấn ít nhất một nhân viên cho mỗi vị trí công việc mà cô phải nghiên cứu.

Sau 3 tuần, cô Hương bắt đầu thấy nản về tiến độ của công việc mà ban đầu cô nghĩ rằng đó chỉ là một dự án đơn giản. Cô chỉ phỏng vấn được có

7 trong số 20 người giám sát. Những người giám sát dường như không muốn hợp tác với cô. Họ thường không đến các buổi phỏng vấn và cố trì hoãn để chuyển phỏng vấn sang buổi khác. Tuy ban đầu cô Hương dự định là trước tiên sẽ nói chuyện với tất cả những người giám sát, song những chậm trễ này đã buộc cô phải bắt đầu phỏng vấn những người đảm nhiệm công việc.

Chỉ sau một vài cuộc phỏng vấn nhân viên, cô Hương bắt đầu cảm thấy lo lắng về chất lượng thông tin mà cô đang thu thập. Các nhân viên dường như cung cấp cho cô các thông tin dường như mâu thuẫn về nhiệm vụ và kỹ năng cần có để thực hiện công việc của họ. Nhìn chung, các nhân viên cho rằng công việc của họ có mức độ đòi hỏi cao hơn, yêu cầu nhiều trách nhiệm hơn và phải sử dụng nhiều kỹ năng hơn so với mô tả của những người giám sát. Mặc dù có những mẫu thuẫn này nhưng cô Hương quyết định tiếp tục triển khai để có thể trình các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn công việc hoàn chỉnh lên giám đốc nguồn nhân lực cho kịp thời hạn đã thoả thuận.

Vào cuối tuần thứ tám và sau vài đêm phải làm việc khuya, cô Hương đã tự hào trình bày tập tài liệu mô tả công việc và yêu cầu chuyên môn công việc. Mặc dù có những trở ngại như vậy nhưng cô Hương tin rằng cô đã đạt được các mục tiêu chính của dự án. Sau đó giám đốc nguồn nhân lực đã phân cô Hương làm việc trong một dự án khác.

Vài tuần sau, khi cô Hương dường như đã quên đi các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn, giám đốc nguồn nhân lực đã gặp cô để thảo luận về một vấn đề khó khăn vừa nảy sinh. Hình như có vài người giám sát đã bực mình về sự khác nhau trong quan điểm với nhân viên cấp dưới của họ về các nhiệm vụ công việc.


1. Chiến lược phỏng vấn một nhân viên cho mỗi vị trí công việc của cô Hương có phải là một chiến lược tốt không? Hãy giải thích vì sao.

2. Tại sao những người giám sát không muốn hợp tác với cô Hương?

3. Khi bắt đầu thấy nghi ngại về chất lượng của số liệu, liệu cô Hương có nên thay đổi phương pháp hay không?

4. Có cần phải viết lại các bản mô tả công việc và yêu cầu chuyên môn công việc không? Viết lại như thế nào?

120. Giám đốc mới

Xí nghiệp Cơ khí Tân Hoa do ông Tân lãnh đạo đã được mười năm. Quy mô của xí nghiệp ngày càng được mở rộng, sản phẩm của xí nghiệp ngày

càng chiếm lĩnh được uy tín trên thị trường. Ông Tân là người ít được học hành, ông làm việc chỉ theo kinh nghiệm cá nhân. Ông vốn là một công nhân cơ khí giỏi nổi tiếng và có khả năng thu hút được nhiều thợ giỏi, đoàn kết được nhiều nhân viên trong xí nghiệp. Mặc dù tiền lương và thu nhập ở Xí nghiệp Cơ khí Tân Hoa không cao hơn so với các đơn vị khác cùng ngành, nhưng công nhân đều đoàn kết, gắn bó với xí nghiệp và làm việc tận tình.

Năm 1992, ông Tân nghỉ hưu. Cấp trên bổ nhiệm ông Phong, trưởng phòng kỹ thuật, một kỹ sư trẻ có tài, năng nổ, nhiều tham vọng làm giám đốc. Ông Phong nhận thấy rằng hầu hết các cán bộ của xí nghiệp đều không được đào tạo từ các trường lớp chính quy, làm việc theo kiểu gia đình xuề xoà, ưa nhậu nhẹt, còn máy móc thiết bị thì quá lạc hậu. Theo ông Phong, điều này không thể phù hợp với yêu cầu mới của thị trường và không thể tồn tại được trong một môi trường cạnh tranh ác liệt. Ông Phong muốn tạo cho xí nghiệp một phong cách làm việc hoàn toàn mới. Vì vậy, ông đã cho lập một dây chuyền công nghệ mới, hiện đại và thay đổi hầu hết các cán bộ quản lý cũ bằng những người bạn cùng học hoặc quen biết cũ của ông Phong. Do có bằng cấp cao, những người cán bộ mới được lĩnh lương cao hơn so với các cán bộ quản lý cũ. Tuy nhiên, khi đi vào thực hành giải quyết một số vấn đề cụ thể, họ lại tỏ ra thiếu kinh nghiệm, không có sức thuyết phục, đôi khi yếu kém hơn các cán bộ quản lý cũ của ông Tân. Trong xí nghiệp dần dần hình thành hai phe: cũ và mới. Nhiều công nhân cũ trở nên lơ là với công việc, một số công nhân giỏi xin chuyển đi nơi khác. Tệ nạn mất cắp tài sản, nguyên vật liệu tăng lên rõ rệt mặc dù ông Phong đề ra kỷ luật lao động rất nghiêm khắc.


1. Bạn có nhận xét gì về phong cách lãnh đạo của ông Phong?

2. Tiền lương như một đòn bẩy kích thích sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp nhưng phải được sử dụng như thế nào mới có hiệu quả? Hãy phân tích thực tế sử dụng ở Công ty này!

3. Ở cương vị của ông Phong hiện nay, bạn sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn của doanh nghiệp?

121. Cha và con

Ông Toàn là chủ nhân của 3 nhà hàng nổi tiếng ở Thành phố Hồ Chí Minh. Xuất thân từ một gia đình nghèo khó, cha mất sớm, ông phải nghỉ học từ năm 13 tuổi để phụ mẹ bán cà phê nuôi 3 em nhỏ. Là một người thông minh, tháo vát, ông nhanh chóng nắm bắt được cách làm hài lòng những khách hàng khó tính nhất. Đồng thời, ông thuộc loại may mắn, luôn đi trước trong các phong trào về nuôi heo, nuôi chim cút, nuôi cá trê phi, đặc biệt là vụ

kinh doanh bất động sản trong giai đoạn 1990 - 1993. Dường như ông đã biến những cơ hội thành vàng và kịp rút ra trước khi những người khác sa lầy, thất bại.

Ông luôn chú ý tới đầu tư để có những đầu bếp nấu ăn sành điệu. Tuy nhiên, điều mà khách hàng thích thú nhất trong các nhà hàng của ông là cung cách phục vụ chu đáo của đội ngũ nhân viên. Chính ông Toàn cũng thường đến quan sát cách thức khách hàng ăn uống, nói chuyện với khách, hỏi xem khách có yêu cầu đặc biệt gì thêm v.v... và nhắc nhở nhân viên nhớ thị hiếu và các thói quen nhỏ của các khách quen để phục vụ họ tốt nhất. Khách hàng cảm thấy thú vị khi những ý thích riêng của họ như chỗ ngồi ưu thích, cách thay gia vị trong một số món ăn v.v... luôn được phục vụ chu đáo.

Anh Thắng, con trai ông Toàn, sau khi tốt nghiệp Đại học Quản lý kinh doanh, tham gia phụ giúp cha trong công việc kinh doanh. Tuy nhiên, anh Thắng thường có các quan điểm trái ngược với cha trong vấn đề quản lý các nhà hàng. Anh Thắng muốn rủ một số bạn bè cùng học về tham gia làm việc trong nhà hàng nhưng ông Toàn không muốn nhận các sinh viên tốt nghiệp đại học. Trong nhà hàng của ông, hầu hết tất cả các tiếp viên, người phục vụ thường chỉ có văn hoá cấp 3 là cao nhất. Theo ông Toàn, sinh viên đại học thường mong muốn quá nhiều, hay lý sự và không kiên nhẫn trong việc theo đuổi nghề nghiệp. Tất cả các nhân viên trong nhà hàng của ông đều mập mạp, to lớn. Theo ông Toàn, những nhân viên mập mạp, to lớn thường năng động, khoẻ mạnh hơn, và như thế mới thể hiện được sự phồn thịnh của nhà hàng. Khi tuyển người mới, ông thích tuyển những người độc thân hoặc những người đã có gia đình nhưng không được hạnh phúc. Theo ông chỉ có những nhân viên như vậy mới có thể toàn tâm toàn ý phục vụ nhà hàng. Nhân viên thường xuyên phải làm việc đến 12 giờ/ngày. Ông Toàn luôn luôn dùng tiền thưởng để kích thích nhân viên.

Anh Thắng muốn góp ý với cha về quan điểm và cách thức tuyển dụng nhân viên và điều hành các nhà hàng, nhưng ông Toàn thường không chấp nhận. Ông thường nói: "Hãy xem cách cha làm việc. Có thể con không thích cách cha lãnh đạo và tuyển chọn nhân viên nhưng con không thể phủ nhận là cha đã thành công".


1. Hãy phân tích sự khác biệt cơ bản về quan điểm của cha con ông Toàn trong cách quản lý các nhân viên tại nhà hàng?

2. Những nguyên nhân thành công và những mặt hạn chế trong quản lý nhân sự của ông Toàn?

122. Công ty Hoàng Đạo có cần một

phòng quản lý nhân sự không

Ông Trung là giám đốc Công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàng Đạo đã được gần 3 năm. Lúc mới thành lập Công ty chỉ có vẻn vẹn 9 nhân viên, đến nay đã có gần 300 nhân viên. Lúc đầu ông Trung tự mình thực hiện mọi công việc liên quan đến tuyển chọn, trả lương và bổ nhiệm nhân viên. Do công việc phức tạp, ông Trung đã giao dần trách nhiệm tuyển nhân viên mới cho các trưởng phó phòng hoặc người phụ trách các cơ sở trực thuộc Công ty. Mặc dù Công ty đang hoạt động có hiệu quả, gần đây, qua kiểm tra, ông Trung nhận thấy Công ty có nhiều vấn đề chưa ổn, cần giải quyết. Nhiều trưởng phòng hay lãnh đạo các cơ sở trực tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại nhiều phòng ban, cơ sở, cửa hàng của Công ty, kỷ luật lao động lỏng lẻo, một số nhân viên được phân quá ít công việc trong khi một số nhân viên khác lại phải làm việc quá tải. Nhiều nhân viên có năng lực không được cân nhắc sử dụng phù hợp. Ở một vài cơ sở, tiền lương không được trả công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các cơ sở khác nhau trong Công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn.

Ông Trung cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia về lĩnh vực quản lý nhân sự. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không biết có cần một phòng nhân sự không và lãnh đạo các cơ sở của Công ty sẽ phản ứng như thế nào đối với trưởng phòng nhân sự mới? Trưởng phòng nhân sự sẽ có những trách nhiệm cụ thể như thế nào? Rõ ràng là các trưởng phòng và các cán bộ lãnh đạo của Công ty đều có trách nhiệm quản lý nhân viên, làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả với hoạt động của phòng nhân sự.


1. Theo bạn, Công ty Hoàng Đạo có cần thành lập một phòng nhân sự không? Tại sao?

2. Nếu ở cương vị của ông Trung, bạn sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn hiện tại của Công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàng Đạo?

123. Con người là nguồn lực quý giá

- Sau khi tận mắt nhìn thấy những công nhân Mỹ trước đây nhếch nhác, đồng lương trả cao mà làm ăn chả ra gì, thì nay khi thấy người Nhật mở xí nghiệp trên đất nước Mỹ - cũng những người công nhân Mỹ ấy lại làm ra

sản phẩm có chất lượng cao, Deming và Juran đã kết luận: "85% của vấn đề chất lượng là quản lý".

- Rơmê Mory - giáo sư Pháp trong thời gian giảng dạy ở Khoa Kinh doanh Trường Đại học Tokyo đã phỏng vấn 40 ông chủ Nhật Bản có uy tín để tìm ra bí quyết quản lý của Nhật Bản. Đó là vấn đề quan tâm đến lợi ích của tất cả mọi người tham gia vào xí nghiệp. Quan tâm cả người bình thường đến người vượt trội, tin tưởng ở họ. Họ xem xí nghiệp không hoạt động vì lợi nhuận cũng không vì lợi ích công cộng. Mục đích cuối cùng của họ là hạnh phúc của tất cả mọi người trong xí nghiệp.

- Ishikawa cũng khẳng định: Công ty chúng tôi xếp trước tiên là công nhân, sau đó mới đến khách hàng. Hạnh phúc của công nhân phải đi trước. Hạnh phúc đó gắn liền với việc phục vụ người tiêu dùng. Công nhân với người tiêu thụ sản phẩm: hai mà là một.

- Giáo sư Mory nói: "Những tay siêu chạy đua của kinh tế thế giới cho rằng, hệ thống giáo dục của Pháp quá chú ý đến những người "vượt trội". Do đó, mà lãnh đạo tách cơ sở. Những người thừa hành ở Pháp không được thúc đẩy bằng động cơ, còn những người điều hành ở Pháp thì lại không biết thúc đẩy người khác bằng động cơ".

- Chiến lược quản lý con người của Nhật được Giáo sư Ishikawa viết trong cuốn "What is total quality control" năm 1981: "Đối với con người, cảm giác tự tin, hoạt động sáng tạo và sự tự nguyện đóng góp vào sự phát triển của xã hội là điều cần. Tiền bạc, đó là thứ cơ bản và cần để sống trong xã hội, song chưa đủ. Sự thoả mãn trong công việc là điều quan trọng hơn nhiều. Đó là niềm vui hoàn thành mục tiêu (goal), niềm vui khắc phục khó khăn: Một cá nhân sống như một người trong xã hội, như đại diện của một nhóm, một gia đình, một hãng, một thành phố, một dân tộc, một thế giới. Bởi vậy, sự thừa nhận của xã hội đối với một cá nhân có tầm quan trọng hàng đầu. Chính con người của một cộng đồng thân ái, gắn bó, luôn luôn mong ước sự hoàn thiện, góp phần đáng kể vào những thành tựu của cộng đồng."


Doanh nghiệp của rất nhiều nước bị thất bại, chẳng qua là do quan điểm của chủ doanh nghiệp về chiến lược con người. Từ những trích dẫn trên, bạn hãy tìm ra những nguyên nhân "sập tiệm" của một số doanh nghiệp trong nước để chứng minh cho những quan điểm trên!

124. Đấy không phải là việc của tôi!

Mỹ Lan được tuyển vào làm việc cho một công ty điện thoại đã được 5 tháng. Mỹ Lan là người Việt gốc Hoa, tốt nghiệp đại học tiếng Anh, nên cô nói thông thạo cả tiếng Anh và tiếng Hoa. Trong quá trình phỏng vấn và theo bản mô tả công việc, không có điều khoản nào đề cập đến ứng cử viên phải biết tiếng Hoa. Tuy nhiên, công việc của cô hay bị gián đoạn vì các đồng nghiệp của cô thường hay nhờ cô phiên dịch hộ mỗi khi gặp khách hàng nói tiếng Hoa. Lúc đầu, Mỹ Lan rất vui vẻ giúp đỡ các đồng nghiệp của mình. Tuy nhiên, khi công việc phiên dịch xảy ra thường xuyên, đôi khi kéo dài gần nửa buổi làm việc, khiến Mỹ Lan phải luôn bận rộn và rất cố gắng mới hoàn thành hết công việc được giao, có cảm thấy khó chịu. Cô cho rằng Công ty đã đối xử không công bằng vì cô không được trả thêm tiền lương hay phụ cấp cho thời gian làm phiên dịch tiếng Hoa. Mỹ Lan nghĩ rằng: Phiên dịch tiếng Hoa không phải là việc của cô, cuối cùng, cô đã từ chối phiên dịch hộ cho các đồng nghiệp.


1. Nếu là trưởng phòng dịch vụ khách hàng, bạn sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?

2. Không phải mọi khía cạnh yêu cầu của công việc đều có thể trình bày trong một bản mô tả công việc. Theo bạn, bản mô tả công việc cần được trình bày thế nào để có thể tránh được hiện tượng từ chối của nhân viên: "Đấy không phải là công việc của tôi".

125. Sau một năm làm giám đốc,

lãnh án tù chung thân

Xí nghiệp sản xuất và cung ứng các mặt hàng xuất nhập khẩu Hướng Dương được thành lập theo quyết định của Ủy ban nhân dân quận 1. Ủy ban nhân dân quận 1 lại giao trách nhiệm cho Quận đoàn quận 1trực tiếp quản lý, cử cán bộ quản lý và tổ chức thực hiện. Bí thư Quận đoàn quận 1 quyết định bổ nhiệm anh Tài, bạn thân của mình, làm giám đốc xí nghiệp Hướng Dương mặc dù anh Tài chưa có một chút kinh nghiệm quản lý nào. Ở cương vị giám đốc xí nghiệp, anh Tài lao vào kinh doanh liều lĩnh. Mua bán bột mỳ là một trong những vụ làm ăn bê bối nhất của anh Tài. Anh Tài được kế toán trưởng Thơm, cánh tay phải đắc lực và đầy tin tưởng giới thiệu với chỗ làm ăn quen biết là Công ty Du lịch Côn Đảo mua 4.000 tấn bột mì với giá 6,2 tỷ đồng bằng tiền vay ngân hàng. Mua xong không có chỗ bán, sợ để lâu mốc, lại phải chịu lãi suất ngân hàng, Giám đốc Tài và kế toán trưởng Thơm đành phải đem bán đổ bán tháo số bột mì nói trên để chịu lỗ 3 tỷ đồng. Với cách làm ăn như vậy, sau một năm làm giám đốc, số tiền thất thoát đã lên tới 7,28 tỷ đồng. Mất

khả năng chi trả, Giám đốc Tài đành xuống chức để nhận lấy bản án tù chung thân.


1. Bạn có nhận xét gì về cách bổ nhiệm và dùng người của Bí thư Quận đoàn quận 1?

2. Theo bạn, làm thế nào để có thể tuyển được một giám đốc phù hợp cho Xí nghiệp Hướng Dương?

126. Nỗi băn khoăn của Giám đốc Mạnh

Xí nghiệp may mặc Bắc Hà là nơi quy tụ của nhiều thợ giỏi của thành phố. Quần áo trẻ em và áo sơ mi nam nữ là những sản phẩm chủ yếu của Xí nghiệp. Công nhân đoàn kết, gắn bó với Xí nghiệp. Hai năm trước đây, hàng may mặc nhập lậu ồ ạt tràn vào thành phố. Đặc biệt, hàng may mặc Trung Quốc có chất lượng kém hơn như giá cả lại rẻ hơn hẳn so với sản phẩm của Bắc Hà, do đó sản phẩm của Bắc Hà bị ứ đọng nhiều, doanh thu và lợi nhuận giảm sút hẳn. Công nhân của Xí nghiệp đã chấp nhận giảm lương 20% để không công nhân nào phải nghỉ việc.

Đầu năm nay, tình hình của Xí nghiệp đã thay đổi căn bản. Ban Giám đốc của Xí nghiệp đã ký được nhiều hợp đồng có quy mô lớn và lâu dài với nhiều công ty nước ngoài. Đồng thời, ông Mạnh, Giám đốc Xí nghiệp cũng được biết công ty liên doanh với nước ngoài đang tích cực sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để thu hút những thợ giỏi trong thành phố.

Ông Mạnh rất băn khoăn trong việc lựa chọn một trong hai phương án:

1. Giữ định mức như cũ và tăng đều đơn giá tiền lượng để tất cả mọi người đều được tăng thu nhập, bù lại phần tiền lương bị giảm trước đây. Với phương án này, giám đốc không muốn mất đi bầu không khí tập thể thân mật thoải mái trong Xí nghiệp.

2. Thay đổi cấu trúc đơn giá tiền lương tạo đơn giá luỹ tiến có lợi cho các thợ giỏi. Lương của thợ loại trung bình sẽ tăng chậm nhưng lương của thợ giỏi sẽ tăng nhanh. Điều này sẽ giúp Xí nghiệp giữ được những "bàn tay vàng". Ông Mạnh biết rõ thế mạnh của Xí nghiệp là sản phẩm có chất lượng cao. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào "bàn tay vàng" của những người thợ giỏi. Tuy nhiên, theo phương án này, quan hệ lao động có thể có những thay đổi rất bất lợi. Ông Mạnh có thể lượng đoán được những gì sẽ xảy ra ở một Xí nghiệp mà hơn 90% công nhân là nữ.


Nếu ở cương vị của ông Mạnh, bạn sẽ giải quyết cách trả lương nào cho công nhân Xí nghiệp Bắc Hà? Tại sao?

127. Chọn ai làm trưởng Phòng Thiết kếViện khảo sát thiết kế xây dựng là một đơn vị chuyên thiết kế, sửa

chữa, cải tiến các loại máy và thiết bị xây dựng. Công tác của Viện tập trung chủ yếu ở Phòng Thiết kế.

Ông Phước, trưởng Phòng Thiết kế, lãnh đạo duy nhất của phòng là một kỹ sư tài ba, nổi tiếng, có uy tín rất lớn đối với khách hàng. Phòng của ông lúc nào cũng tấp nập khách đến đặt hàng. Phòng Thiết kế có 12 kỹ sư, trong đó có 2 kỹ sư giỏi, đặc biệt được ông Phước tin cậy là anh Tâm và anh Việt. Hai anh luôn hoàn thành công việc đúng thời hạn với chất lượng cao. Đơn đặt hàng nhiều, hai anh luôn bận rộn với các công việc của phòng. Nhiều khi do yêu cầu của công việc, hai anh Tâm và Việt phải đi công tác ở các tỉnh khác cuối tuần. Đối với ông Phước, thật khó có thể hình dung được công việc của Phòng sẽ ra sao nếu thiếu hai anh Tâm và Việt.

Trong thời gian gần đây, hàng năm, Viện Khảo sát thiết kế xây dựng được tuyển một số kỹ sư gửi đi đào tạo và nâng cao trình độ ở nước ngoài. Do luôn luôn dính vào các hợp đồng lớn, hai anh Tâm và Việt không thể nào bứt ra khỏi để tập trung ôn thi ngoại ngữ. Các anh đã bỏ lỡ nhiều cơ hội đi học tập ở nước ngoài, do đó dù công tác ở Viện đến 11 năm, hai anh vẫn chỉ có bằng tốt nghiệp đại học. Hai kỹ sư khác trong phòng: Anh Tuấn và anh Sơn tuy ít kinh nghiệp công tác và làm việc kém hiệu quả hơn anh Tâm và anh Việt nhưng đều đã tốt nghiệp cao học ở nước ngoài. Khi trở về nước, hai anh đã làm cho ông Phước ngạc nhiên vì những kiến thức và phong cách làm việc mới của các anh.

Đầu năm nay, ông Phước được đề bạt quyền Viện trưởng thay ông việc trưởng cũ đã nghỉ hưu. Ông rất băn khoăn, không biết sẽ đề cử ai thay thế ông ở chức vụ trưởng Phòng Thiết kế: Anh Tâm và anh Việt đều có kinh nghiệm và năng lực công tác thì lại chưa có bằng cấp phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn mới, anh Tuấn và anh Sơn có bằng cấp phù hợp thì lại có ít đóng góp cho Phòng.


1. Nếu ở cương vị của ông Phước, bạn đề cử ai làm trưởng Phòng Kỹ thuật của Viện Khảo sát thiết kế xây dựng? Vì sao?

2. Theo bạn, cần phải làm gì để giải quyết tình trạng những nhân viên có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có bằng cấp tốt nghiệp

phù hợp, trong khi những nhân viên còn thiếu kinh nghiệm công tác thì lại có bằng cấp cao?

128. Phỏng vấn tuyển nhân viên

Ông Dũng trưởng Phòng Tổ chức và cô Hoa cán bộ phụ trách tuyển dụng của Công ty Hoàng Hà phải thực hiện cuộc phỏng vấn sơ bộ nhằm tuyển người cho chức danh trợ lý giao tế nhân sự của Công ty. Chức danh trợ lý giao tế nhân sự của Công ty phải thực hiện các hoạt động giao tế trực tiếp với công chúng, khách hàng, đôi khi phải thay cho Công ty giải quyết những vấn đề rắc rối về các quan hệ lao động trong Công ty. Do đó, ứng viên được tuyển vào công việc này phải có khả năng giao tiếp tốt, hiểu biết tâm lý lao động và khách hàng, đồng thời cũng phải biết làm việc dưới áp lực cao. Ông Dũng và cô Hoa quyết định phỏng vấn riêng biệt sau đó sẽ đối chiếu kết quả phỏng vấn.

Cô Hoa đã tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản lý kinh doanh, mới được tuyển vào Công ty được 3 tháng. Hoa là người lịch sự, tế nhị nhưng tính tình hơi lặng lẽ, nhút nhát. Trong các cuộc phỏng vấn, Hoa tỏ ra thích một ứng viên tên Phương. Lúc mới bắt đầu phỏng vấn, Phương tỏ ra không được mạnh dạn. Vì bản thân cô Hoa cũng mới trải qua một cuộc phỏng vấn gay go trong quá trình xin việc làm nên Hoa rất thông cảm với Phương. Hoa đã khuyến khích Phương nói về sở thích của mình và cảm thấy Phương là một người khá thú vị. Phương cũng thích học ngoại ngữ, thích du lịch, có năng khiếu văn nghệ giống Hoa. Khi Hoa hỏi về công việc, Phương trả lời là Phương thích giao tiếp với khách hàng và cô cảm thấy rất thích hợp với công việc mới.

Hoa ghi lại nhận xét sau đây về Phương:

+ Thông minh, ăn mặc lịch sự, tính cách dễ chịu;

+ Có kiến thức và kinh nghiệm cần thiết và phù hợp với công việc;

+ Thể hiện nhiệt tình với công việc;

+ Có khả năng giao tiếp tốt.

Theo Hoa, Phương hoàn toàn phù hợp với công việc đang cần tuyển. Hoa cho là những ứng viên khác không tỏ ra nhiệt tình, thanh lịch và ít kinh nghiệm hơn so với Phương. Khi ông Dũng và cô Hoa bàn về kết quả phỏng vấn bước một, Hoa muốn đề nghị Phương nhưng ông Dũng lại nói: "không được, khi tôi yêu cầu cô Phương mô tả lại kinh nghiệm tiếp xúc với những khách hàng khó tính, cô ấy trả lời là cô ấy chỉ làm việc trong văn phòng, chưa bao giờ tiếp xúc với khách hàng khó tính". Theo ông Dũng, có một số ứng viên khác còn tỏ ra có kinh nghiệm phù hợp hơn so với cô Phương.


1. Theo bạn, cô Hoa đã mắc phải sai lầm gì trong phỏng vấn?

2. Bạn có kiến nghị gì để giúp cô Hoa tránh được các sai lầm trên?

129. Quyết định thăng chức

Ông Thành, trưởng Phòng Kinh doanh của Xí nghiệp Xây dựng số 1 mới được thăng chức thành trưởng Phòng Kinh doanh của Công ty Xây dựng Bình Lâm. Chức vụ trưởng Phòng Kinh doanh của Xí nghiệp Xây dựng số 1 còn để trống. Ông Thành đề cử anh Hùng, trợ lý của ông Thành thay thế. Theo ông Thành, anh Hùng là một nhân viên có nhiều tham vọng, nhiệt tình, thông minh, tháo vát. Giám đốc Xí nghiệp Xây dựng số 1 chấp thuận đề nghị của ông Thành.

Anh Hùng rất phấn khởi vì được bổ nhiệm chức vụ trưởng Phòng Kinh doanh. Anh thấy đây là một cơ hội quý báu giúp anh vừa có được chức vụ cao hơn trong Công ty, đồng thời, cũng sẽ có thu nhập cao hơn trước nhiều lần. Ở cương vị trợ lý cho ông Thành, anh Hùng chỉ được nhận lương tháng theo thời gian làm việc và tỷ lệ phần trăm tiền thưởng mỗi khi anh Hùng tự kiếm được khách hàng. Giờ đây ngoài việc lương tháng tăng, ở cương vị trưởng Phòng Kinh doanh, anh Hùng hy vọng sẽ được hưởng thêm khá nhiều đặc quyền từ chức vụ.

Tuy nhiên, chỉ hơn một tuần sau khi anh Hùng được bổ nhiệm chức vụ mới, ông giám đốc Xí nghiệp Xây dựng số 1 nhận được một bản kiến nghị của hầu hết nhân viên. Phòng Kinh doanh phản đối việc thăng chức cho anh Hùng. Họ đề nghị được trực tiếp gặp giám đốc. Tại cuộc họp với giám đốc Xí nghiệp (anh Hùng không được mời) nhân viên Phòng Kinh doanh tỏ ra rất bất bình với quyết định thăng chức cho anh Hùng. Nhân viên Phòng Kinh doanh đã phát biểu nhiều ý kiến xung quanh vấn đề tư cách đạo đức của anh Hùng. Họ đã đưa ra nhiều ví dụ cho rằng anh Hùng là người theo chủ nghĩa cơ hội, ích kỷ, không quan tâm đến đồng nghiệp và cấp dưới. Anh Hùng thường chà đạp lên quyền lợi của cấp dưới để đạt quyền lợi cho cá nhân và không có uy tín đối với nhân viên Phòng Kinh doanh. Nhiều nhân viên nói thẳng rằng nếu anh Hùng vẫn còn ở chức vụ trưởng Phòng Kinh doanh, họ sẽ chuyển đi nơi khác.


1. Ông Thành và giám đốc Xí nghiệp Xây dựng số 1 có thể làm gì để tuyển được đúng người vào chức vụ trưởng Phòng Kinh doanh.

2. Giờ đây, ông Thành có thể làm gì để giải quyết mâu thuẫn tại Phòng Kinh doanh?

130. Chất xám bị thất thoát

Để phù hợp với việc chuyển đổi từ cơ chế quản lý theo kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế kinh tế thị trường trong cả nước, Trường Đại học Kinh tế X đang có những bước thay đổi lớn về chương trình đào tạo. Hàng loạt môn học mới về kinh tế thị trường được đưa vào chương trình đào tạo như: Kinh tế học, marketing, quản lý nhân sự, đạo đức kinh doanh... Việc gấp rút đào tạo lại và nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ giảng dạy của nhà trường là vô cùng cấp bách. Nhà trường đã chi khá nhiều tiền cho việc gửi các cán bộ giảng dạy đi nâng cao trình độ ở nước ngoài. Các cán bộ giảng dạy được tuyển đi đào tạo ở nước ngoài đều hoàn thành tốt các khoá học, tuy nhiên sau đó phần lớn số cán bộ giảng dạy này đều không muốn về công tác tại trường nữa. Theo họ, cơ hội thăng tiến và thu nhập trong trường là quá thấp so với năng lực của họ.


1. Nếu là cán bộ lãnh đạo phụ trách đào tạo sau đại học của Trường, bạn sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?

2. Làm thế nào để ngăn chặn được sự thất thoát chất xám của Trường?

131. Đào tạo cán bộ thế nào

là có hiệu quả

Ông Dương và ông Khải là hai phó giám đốc của 2 nhà máy dệt lớn của Thành phố Hồ Chí Minh. Cả hai ông đều có nhiều năm phụ trách công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên trong nhà máy. Trong nhiều năm họ đã gửi những cán bộ nhân viên xuất sắc của nhà máy, được tuyển lựa kỹ càng đi tham dự các cuộc hội thảo hoặc các lớp bồi dưỡng quản lý kinh tế ngắn ngày, hoặc học tại chức để lấy bằng cử nhân. Trong nhà máy của họ cũng đã tổ chức những khoá học ngắn ngày do chính các cán bộ kỹ thuật hoặc những cán bộ quản lý của nhà máy phụ trách. Sau đây là cuộc trao đổi ý kiến giữa ông Dương và ông Khải về tính hiệu quả trong công tác đào tạo và nâng cao năng lực quản lý cán bộ công nhân viên của nhà máy do họ phụ trách.

Ông Dương: Tổng kết công tác đào tạo ở nhà máy tôi, chúng tôi thấy đã chi phí quá lớn về thời gian và tiền bạc mà hiệu quả chẳng có là bao.

Những gì được hướng dẫn trên lớp rất khó áp dụng hoặc hầu như không giống với những gì thực tế đang làm trong nhà máy.

Ông Khải: Trước đây tình hình ở nhà máy chúng tôi cũng tương tự. Cán bộ nhân viên của nhà máy cho rằng các chương trình đào tạo có khối lượng và yêu cầu quá lớn, khó có điều kiện đánh giá được về chất lượng và hiệu quả đào tạo. Nội dung chương trình đào tạo không sát với công việc thực tế. Tuy nhiên bây giờ tình hình ở chỗ chúng tôi đã thay đổi rồi.

Ông Dương: Các ông đã thay đổi như thế nào?

Ông Khải:

- Thứ nhất, chúng tôi ngừng ngay các chương trình đào tạo có nội dung chung chung, các khoá học mang tính chất lý luận dài dòng.

- Thứ hai, chúng tôi quyết định phải chỉ ra các điểm yếu kém cụ thể trong kỹ năng quản lý tại nhà máy mà chúng tôi thấy cần thiết phải sửa đổi. Ví dụ chúng tôi nghĩ đến việc phải huấn luyện cán bộ lãnh đạo cấp dưới về cách sử dụng thời gian làm việc, cách xử sự với công nhân trong những tình huống điển hình, cách tổ chức các cuộc họp... Sau đó chúng tôi tập hợp các cán bộ lãnh đạo phòng ban của nhà máy, giải thích cho họ mục đích và các kỹ năng quản lý cần có được về nhu cầu huấn luyện. Số cán bộ này sẽ trao đổi lại với các cán bộ quản lý cấp dưới về nhu cầu huấn luyện, về các biện pháp cần áp dụng và các hình thức kiểm tra các kết quả sau đó. Bằng cách này, chúng tôi cho rằng chúng tôi đã có định hướng đúng đắn về nội dung chương trình đào tạo. Kết quả là chúng tôi đã đạt được những điều mong muốn trong đào tạo.

Ông Dương: Tôi hiểu ý ông. Lãnh đạo nhà máy chỉ quan tâm đến công tác đào tạo mới là người sẽ phải thực hiện công tác đào tạo. Khi cần thiết, chúng tôi sẽ mời thêm các giảng viên, các chuyên gia để hỗ trợ, giúp đỡ chúng tôi. Ví dụ, chúng tôi đã tổ chức các khoá huấn luyện ngắn ngày về chuyên đề xây dựng định mức lao động, về tổ chức tiền lương, về an toàn lao động, về sử dụng máy vi tính, về giao tiếp với khách hàng v.v... Tuy nhiên, người thầy giáo lớn trong các doanh nghiệp có tổ chức phải là những cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp.


1. Bạn hãy trình bày ngắn gọn quan điểm về đào tạo và nâng cao năng lực quản lý trong nhà máy, hoặc các cơ quan mà bạn biết.

2. Nếu bạn là một người cán bộ lãnh đạo phụ trách công tác đào tạo tại một nhà máy lớn, bạn sẽ chọn loại hình đào tạo nào? Tại sao?

3. Theo bạn, cần phải làm gì để thu hoạch được nhiều nhất từ chương trình đào tạo của các trường đại học?

132. Ông trưởng phòng gặp khó khăn

Công ty Cơ khí Hoà Bình có các sản phẩm rất đa dạng. Công nhân của Công ty được đào tạo theo cách kèm cặp tại chỗ. Các quản đốc thường được tuyển từ những công nhân xuất sắc, sau đó được bồi dưỡng thêm qua các cuộc hội thảo, các khoá học về quản lý do các đơn vị đào tạo thực hiện. Công ty đang trên đà phát triển mạnh. Trên thực tế, tính chất của công việc đang thay đổi theo quy trình công nghệ và theo cách tổ chức các bộ phận cơ sở của Công ty thành các đơn vị vệ tinh có trình độ chuyên môn hoá cao. Gần đây, Công ty có một vài khó khăn trong việc củng cố đội ngũ lao động sao cho họ thực hiện công việc một cách tốt hơn. Những công nhân đã làm việc cho Công ty trên 15 năm, cảm thấy rằng họ đã có đầy đủ các kiến thức cần thiết cho việc thực hiện công việc và họ không thể hiểu được tại sao lại phải thay đổi cách thức mà họ vẫn làm.

Ông Phan, trưởng phòng sản xuất mới, được tuyển thông qua một cuộc sát hạch rất khó khăn, đòi hỏi tiêu chuẩn cao. Vừa mới nhận nhiệm vụ, ông đã yêu cầu phải kiểm tra lại toàn bộ sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất. Ông hy vọng và mong muốn làm cho Công ty tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh lên thật nhanh. Ông dự định sẽ thực hiện đề án cải tiến của mình trong một năm. Ông đề ra kỷ luật lao động nghiêm khắc, bản thân ông gương mẫu chấp hành để làm gương cho công nhân. Tuy nhiên trong thực tế, ông lại làm cho mọi người phát điên lên vì họ cảm thấy ông luôn áp đặt quan điểm và phương pháp làm việc của ông cho tất cả mọi người. Mỗi khi ông định thảo luận các khó khăn, hướng dẫn công nhân cách thức giải quyết, họ chỉ nhìn quanh vào đâu đó và nói lơ đãng: "Ông cứ nói đi".


1. Theo bạn yếu tố nào đã làm cho ông Phan ở vào tình trạng trên?

2. Ở cương vị của ông Phan, bạn sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn hiện tại ở Công ty Hòa Bình?

133. Câu chuyện của ông Khải

Công ty Xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm M có một chi nhánh đặt tại Hậu Giang. Giám đốc chi nhánh là ông Khải. Ông Khải mong muốn được đề bạt làm phó giám đốc phụ trách kinh doanh của Công ty thay cho ông Hồng sắp về hưu. Ông Khải, 42 tuổi, là một người có tính cách mạnh mẽ, rất năng nổ, nhiệt tình, tháo vát trong công việc. Đồng thời, ông Khải cũng là

một người quyết đoán, ôm đồm công việc. Phần lớn mọi công việc trong chi nhánh đều do ông trực tiếp điều hành, thực hiện. Thu nhập của cán bộ, công nhân viên trong chi nhánh cao và ổn định. Mặc dù ông Khải là người nóng tính và gia trưởng nhưng mọi người trong Công ty đều quý trọng ông và yên tâm khi làm việc tại chi nhánh do ông lãnh đạo. Công việc của chi nhánh luôn luôn hoàn thành tốt đẹp. Tuy nhiên khi ông Khải đi vắng, những cán bộ, nhân viên khác, kể cả phó giám đốc chi nhánh đều không biết giải quyết các công việc ra sao. Mọi công việc quan trọng đều phải gác lại chờ ông Khải về giải quyết.

Nhiều cán bộ trong Công ty nghĩ rằng ông Khải rất xứng đáng và phù hợp với cương vị phó giám đốc Công ty. Tuy nhiên ông Bắc, giám đốc Công ty lại cho rằng ông Khải không phù hợp với cương vị đó. Theo ông Bắc:

- Ông Khải không biết cách sử dụng và phát triển năng lực của nhân viên trong chi nhánh, suy ra ông Khải cũng khó có thể sử dụng và phát triển năng lực của cán bộ, nhân viên Phòng Kinh doanh.

- Với phong cách làm việc ôm đồm, độc đoán, gia trưởng; ở cương vị lãnh đạo cấp cao trong Công ty, công việc phức tạp và khó khăn hơn nhiều, ông Khải sẽ dễ dàng bị suy sụp về thể lực và thất bại.

- Công ty chưa tìm được người thay thế ông Khải ở cương vị một giám đốc chi nhánh Hậu Giang. Nếu ông Khải trở thành phó giám đốc kinh doanh của Công ty, những điều tương tự như ở chi nhánh Hậu Giang cũng có thể xảy ra, và Công ty không thể chấp nhận các may rủi trong kinh doanh khi vắng ông.

Vì vậy ông Bắc đã đề nghị bổ nhiệm ông Dân, trưởng Phòng Kế hoạch của Công ty, làm phó giám đốc kinh doanh.


1. Bạn có nhận xét gì về cách suy nghĩ và cách làm việc của ông Khải và ông Bắc?

2. Bạn có cách gì giúp ông Khải nhận ra và sửa chữa được những mặt thiếu sót và nhược điểm của ông ta không?

134. Đánh giá thi đua thế nào?

Nhóm 4 người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận và Tiến của lớp KH 14 đều đã đi làm được hai năm và vẫn còn giữ được thói quen từ thời sinh viên là tụ tập, vui chơi ở nhà Tiên vào chiều mùng 2 Tết hàng năm. Lúc này họ đang bàn bạc về chuyện khen thưởng thi đua cuối năm ở các đơn vị, doanh nghiệp

mà họ đang công tác. Ngọc công tác tại Phòng Kế hoạch của Xí nghiệp Cơ khí Bình Minh, nói:

- Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn. Sếp của mình đánh giá tất cả mọi nhân viên trong Phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con nhỏ, suốt ngày thấy con ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C, còn lại ai cũng được loại A tất. Thực tế, trong Phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả, những người khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cấp ô đi, chiều cắp ô về thôi.

Lâm công tác tại Phòng Kế hoạch Công ty Thực phẩm Z:

- Với mình, mọi thứ đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao. Là hạt nhân văn nghệ của Công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp nên bao giờ mình cũng được đánh giá tốt và ưu tiên trong mọi thứ. Hồi cuối năm, Công ty mình có đợt giảm biên chế. Mình mới về, lẽ ra phải bị nằm trong danh sách những người bị giảm biên chế đầu tiên. Chỉ vì có tài văn nghệ mà mình thoát đấy.

Tiến công tác tại Phòng Kế hoạch Sở, mỉm cười nói:

- Lâm may thật đấy. Chúc mừng nhé. Ở chỗ mình thì toàn chỉ có sĩ quan thi đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả. Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi đua cả, thưởng loại A, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt lao động tiên tiến là hết. Thậm chí có trường hợp sếp nghỉ, chữa bệnh 4 tháng trong bệnh viện vẫn được thưởng loại A.

Thuận, trưởng Phòng Kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Xuân Mai nói:

- Ở Công ty mình chỉ có tất cả 20 nhân viên. Cuối năm, ban Giám đốc họp bàn, tự quyết định vấn đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tuy theo hiệu quả thực hiện công việc trong năm và được nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người khác lĩnh bao nhiêu. Nếu ai thấy có điều gì không thoả đáng phải đến gặp trực tiếp Giám đốc trình bày. Không ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ.


1. Bạn hãy phân tích ưu nhược điểm và tác dụng (tích cực, tiêu cực) của từng cách đánh giá thi đua ở 4 đơn vị nói trên?

2. Nếu là lãnh đạo của một doanh nghiệp lớn, bạn sẽ chọn cho mình cách đánh giá thi đua như thế nào?

135. Xin sếp cử người

Công ty thương mại Mê Kông có các chi nhánh ở nhiều nơi trong Thành phố Hồ Chí Minh. Mặt hàng chủ yếu của Công ty là các loại bếp gas và bình nước nóng. Trong thời gian gần đây, nhu cầu sử dụng bếp gas trong thành phố tăng lên rõ rệt. Doanh số của Công ty tăng mạnh. Tuy nhiên, chưa hài lòng với kết quả đạt được, Ban giám đốc của Công ty Mê Kông quyết định mở rộng địa bàn hoạt động của Công ty đến các tỉnh, thành phố khác. Trước mắt, Công ty dự định sẽ mở thêm chi nhánh mới tại Vũng Tàu. Tại các vùng địa bàn mới, tỷ lệ % hoa hồng bán hàng tăng từ 5% lên 8% doanh số. Công ty dự tính với nhu cầu bếp gas đang tăng mạnh, những nhân viên bán hàng tích cực tại các khu vực mới mở có thể tăng thu nhập lên đến 30%.

Ông Quân, trưởng Phòng Kinh doanh, cảm thấy rõ rằng công việc ở Vũng Tàu rất hấp dẫn đối với tất cả các nhân viên bán hàng tại Công ty. Vì vậy, ông tin tưởng rằng sẽ chẳng có khó khăn gì trong việc tìm các nhân viên bán hàng cho chi nhánh mới. Ông quyết định sẽ lựa chọn những nhân viên bán hàng có đủ cả hai tiêu chuẩn: kinh nghiệm bán hàng, có doanh số bán hàng cao trong các năm trước đây và có hiểu biết, có mối quan hệ rộng ở Vũng Tàu. Anh Tú là nhân viên đạt cả hai tiêu chuẩn này cao nhất. Anh từng công tác tại Vũng Tàu, có quan hệ khá rộng ở đó; có kinh nghiệm 12 năm bán hàng, đồng thời là nhân viên bán hàng có doanh số cao nhất trong hai năm qua.

Ông Quân mời anh Tú đến phòng làm việc và nói đề nghị của Công ty cử anh Tú đi Vũng Tàu mở chi nhánh mới, sau khi giải thích các ưu đãi của Công ty cho các công việc mới. Ông Quân tưởng tượng là anh Tú sẽ nhảy cẫng lên vì sung sướng. Tuy nhiên, anh Tú đã làm cho ông Quân ngạc nhiên vì câu trả lời:

"Tôi rất cảm ơn lời đề nghị của ông, nhưng thật tình thì tôi không muốn đi làm ở Vũng Tàu. Đứa nhỏ năm nay mới 3 tuổi. Tôi đi vắng, ở nhà mấy má con nó vất vả quá, tôi và bà xã đã chán cảnh hai vợ chồng mỗi người một nơi, mà chuyển cả nhà xuống Vũng Tàu thì cũng không ổn. Tuy chưa phải là giàu có, sung túc nhưng thu nhập trong gia đình tôi như hiện nay cũng đã khá rồi. Chúng tôi chẳng có gì để phải phàn nàn về chuyện lương bổng, thu nhập cả. Có thể nói là tôi rất hài lòng với công việc hiện nay của tôi. Xin sếp của người khác".


1. Sự khác biệt trong nhu cầu ở đây là gì? Sự khác biệt này có thể giải thích sự việc trong tình huống như thế nào?

2. Ở cương vị của ông Quân, bạn sẽ làm như thế nào để hy vọng anh Tú sẽ nhận công việc mới ở Vũng Tàu?

136. Từ chiếc ti vi bị cháy

Ông Cơ, tổ trưởng tổ KCS của Nhà máy lắp ráp điện tử Satronics là một người có năng lực, nhiệt tình làm việc nhưng tính tình hơi gàn và hay chế giễu ông Lợi, phó giám đốc kỹ thuật kiêm phụ trách KCS của Nhà máy. Ông Cơ làm việc ở đây từ lúc Nhà máy mới thành lập, đến nay đã được 12 năm. Ông Lợi không thích ông Cơ, còn các công nhân trong tổ lại tỏ ra rất thú vị mỗi khi ông Cơ châm chọc, chế giễu ông Lợi.

Một lần, ông Lợi nhận được điện thoại của Giám đốc thông báo: Có một khách hàng phàn nàn về việc chiếc ti vi vừa mua của nhà máy, mới cắm điện lên bị cháy. Người khách hàng này tỏ ra rất giận dữ và doạ sẽ kiện lên Hội bảo vệ người tiêu dùng. Qua kiểm tra, ông Lợi phát hiện rằng chính ông Cơ là người kiểm tra chiếc ti vi trước khi xuất xưởng.

Ông Lợi cho gọi ông Cơ đến phòng làm việc của mình và buộc tội ông Cơ bằng những lời lẽ gay gắt, rất khó chịu. Ông Cơ phản ứng lại lời buộc tội của ông Lợi rất quyết liệt và cũng dùng những lời lẽ thô bạo để cãi lại. Ông Cơ đã nói chính ông Lợi đã quá bận rộn với các cuộc tiệc tùng, nhậu nhẹt và họp hành các kiểu nên không còn biết công việc thực hiện ra sao, chính ông Lợi cũng phải chịu trách nhiệm một phần về việc chiếc ti vi bị cháy. Ông Lợi bức quá hét lên: "Ông đi ra khỏi đây mau. Tôi không muốn nhìn thấy mặt ông nữa". Sau đó, ông Cơ về chỗ làm việc, ông Lợi đến gặp Giám đốc.

Ngay ngày hôm sau, ông Cơ nhận được quyết định buộc thôi việc. Ông Cơ cất dụng cụ, về nhà, gọi điện thoại, thắc mắc với đại diện công đoàn và viết đơn khiếu nại. Mấy ngày hôm sau, các công nhân trong tổ KCS đã thảo luận, bàn bạc rất nhiều về quyết định buộc thôi việc của ông Cơ và hàng loạt các vấn đề họ không hài lòng về điều kiện làm việc trong Nhà máy. Đơn khiếu nại của ông Cơ được gửi đến nhiều nơi. Giám đốc nhà máy giải thích với lãnh đạo công đoàn rằng ông Cơ bị thôi việc là hoàn toàn hợp lý do không hoàn thành nhiệm vụ và có các hành vi xấu đối với cán bộ lãnh đạo. Theo Giám đốc, lẽ ra phải cho ông Cơ nghỉ việc từ lâu rồi. Đại diện công đoàn Nhà máy lại cho rằng việc buộc thôi việc ông Cơ là hình thức kỷ luật quá nặng, công nhân trong tổ cùng làm việc với ông Cơ cũng kiến nghị không nên buộc ông Cơ phải nghỉ việc.


1. Theo bạn, ông Lợi nên làm gì với những công nhân như ông Cơ từ lúc chưa xảy ra chuyện khách hàng phàn nàn?

2. Theo bạn, ông Lợi nên giải quyết như thế nào vấn đề khiếu nại của khách hàng?

3. Nếu bạn là ông Cơ, bạn sẽ đưa ra những lý do gì trong đơn khiếu nại của mình?

137. Chuyện xảy ra ở Ngân hàng

cổ phần Phương Nam

Ngân hàng cổ phần Phương Nam là một doanh nghiệp có hoạt động chủ yếu là kinh doanh tiền tệ. Tiền thân của Ngân hàng là một quý tín dụng nhân dân hồi bao cấp. Các nhân viên của Ngân hàng đều tham gia góp vốn cổ phần, nên họ vừa là người lao động, vừa là cổ đông trong doanh nghiệp. Ngân hàng có 25 nhân viên, trong đó 5 người có trình độ đại học (đều tập trung ở Ban giám đốc và Phòng Kinh doanh), 8 người có trình độ trung cấp, còn lại là những người có trình độ sơ cấp. Trong thời kỳ bao cấp, quỹ tín dụng áp dụng tất cả các chế độ tuyển dụng trả lương, khen thưởng v.v... theo quy định của Nhà nước. Sau đó, khi chuyển sang chế độ ngân hàng cổ phần, Giám đốc Ngân hàng áp dụng các chế độ tiền lương như sau:

- Lương cơ bản được tính trên cơ sở trình độ học vấn.

- Áp dụng chế độ phụ cấp trách nhiệm đối với các cán bộ quản lý trong Ngân hàng có chức vụ trưởng, phó phòng, thủ quỹ, và nhân viên kiểm ngân. Lương cơ bản và phụ cấp hàng tháng được trả một lần.

- Tiền lương dựa vào kết quả kinh doanh của Ngân hàng.

- Chế độ phúc lợi theo quy định chung của Nhà nước, sau khi Nhà nước bỏ thuế doanh thu đối với Ngân hàng và đại hội cổ đông đã thống nhất khoán quỹ lương cho tất cả công nhân viên của Ngân hàng bằng 8% trên doanh thu hàng tháng. Quỹ trả công lao động dự tính và phân bổ như sau:

- Lương cơ bản và phụ cấp vẫn áp dụng cách tính cũ.

- Phúc lợi áp dụng thống nhất như nhau cho mọi nhân viên của Ngân hàng.

- Lương kinh doanh hay tiền thưởng được tính trên cơ sở hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng và điểm thi đua của nhân viên.

Việc chấm điểm thi đua do trưởng phòng thực hiện và báo cáo tổng kết kết quả cho Ban giám đốc vào cuối tháng. Trong thời gian đầu, chế độ lương này rất có tác dụng kích thích nhân viên làm việc tốt. Tuy nhiên gần đây, Giám đốc Ngân hàng nhận thấy chế độ trả công này không kích thích nhân viên giỏi nữa. Phòng Kinh doanh, bộ phận tạo ra doanh thu của Ngân hàng, chỉ còn 4 nhân viên, ngoài việc thực hiện chức năng chính trong phòng như cho vay, đòi nợ... còn phải thực hiện thêm nhiều công việc khác, lẽ ra các phòng ban khác (như tổ chức hành chính, tài vụ...) phải thực hiện nhưng vì nhân viên của phòng này có trình độ chuyên môn thấp, không làm được. Do

phải kiêm nhiệm nhiều việc, nhân viên của Phòng Kinh doanh không thể thực hiện hết số công việc được giao, kết quả là họ thường bị điểm thi đua thấp, mặc dù họ là những người làm việc năng động, tích cực nhất trong Ngân hàng. Trong khi đó, ở các phòng ban khác, nhân viên không có năng lực, làm việc với năng suất thấp, không vi phạm gì, lại thường được điểm thi đua cao. Giám đốc Ngân hàng cũng băn khoăn không biết nên giải quyết tình trạng các nhân viên cũ của Ngân hàng làm việc từ thời gian Ngân hàng còn là một quỹ tín dụng nay đã 35 - 45 tuổi, tuy chấp hành nghiêm chỉnh nội quy nhưng không có năng lực chuyên môn, hiệu quả làm việc rất thấp, nếu cho nghỉ việc, sẽ không thể kiếm được việc làm mới.


1. Nếu là cán bộ tư vấn của Giám đốc Ngân hàng bạn sẽ đề đạt ý kiến gì để giải quyết các vấn đề của Ngân hàng Phương Nam?

2. Những yếu tố cần quan tâm khi thực hiện khoán quỹ lương tới các phòng ban, bộ phận của doanh nghiệp là gì?

138. Lý thuyết của Herzberg

Herzberg đã điều tra công nhân để biết rõ những biện pháp nào của nhà quản lý làm cho công nhân phấn khởi để làm việc tốt, và rút ra kết luận:

1. Đó là "lương bổng", điều kiện làm việc, quyền lợi, chính sách của doanh nghiệp. Tất cả đều là các yếu tố về điều kiện sống, điều kiện làm việc.

2. Đó là sự thừa nhận, trân trọng sự đóng góp của các nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển và cho họ được làm những công việc thích thú và có ý nghĩa.


1. Ý kiến của bạn về lý thuyết trên - đồng ý, không đồng ý. Tại sao?

2. Bạn hãy xem lại quá trình lãnh đạo xí nghiệp của mình đã làm được những yếu tố trên chưa? Kết quả đạt được và rút ra những kết luận?

139. Tiêu chuẩn hoá giám đốc

doanh nghiệp nhà nước

Cho đến nay Đảng và Nhà nước chưa có quy định cụ thể và tiêu chuẩn của giám đốc doanh nghiệp nhà nước. Vận dụng những nguyên tắc quản lý cán bộ của Đảng với điều kiện cụ thể mà từng bộ, ngành cần sớm có quy định cụ thể về tiêu chuẩn giám đốc doanh nghiệp do mình quản lý. Giám đốc doanh nghiệp nhà nước là cán bộ của Đảng do đó phải căn cứ vào quan điểm, đường lối của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ mà xác định tiêu chuẩn của giám đốc doanh nghiệp nhà nước cho từng loại hình doanh nghiệp. Nghị quyết Trung ương ba (khoá VIII) đã nêu những tiêu chuẩn cơ bản cho cán bộ lãnh đạo đó là:

1. Có tinh thần yêu nước sâu sắc, tận tuỵ phục vụ nhân dân, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước.

2. Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư. Không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực không cơ hội, gắn bó với nhân dân, được nhân dân tín nhiệm.

3. Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, có trình độ văn hoá chuyên môn, đủ năng lực, sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ được giao.

4. Có bản lĩnh chính trị vững vàng trên cơ sở lập trường giai cấp công nhân, tuyệt đối trung thành với lý tưởng cách mạng, với chủ nghĩa Mác - Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh. Có năng lực dự báo và định hướng phát triển.

5. Gương mẫu về đạo đức, lối sống, có tác phong dân chủ, khoa học, có khả năng tập hợp quần chúng, đoàn kết nội bộ.

6. Có kiến thức về khoa học lãnh đạo và quản lý. Đã học tập ở hệ thống trường của Đảng, của Nhà nước và đoàn thể nhân dân, trải qua hoạt động thực tiễn có hiệu quả.

7. Bám sát đời sống xã hội, có khả năng tổng kết thực tiễn.

8. Hiểu biết sâu sắc quan điểm kinh tế của Đảng. Có phẩm chất và đạo đức, cần kiệm liêm chính, không lợi dụng chức quyền để tham ô tài sản, lãng phí, xa hoa.

9. Có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế - xã hội.


Trên cơ sở những tiêu chuẩn chung đó, bạn hãy nêu những tiêu chuẩn cụ thể một giám đốc doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay?

140. Giải quyết lao động dôi dư

thế nào?

Khách sạn Rạng Đông khi cổ phần hoá thì gặp khó khăn trong giải quyết lao động. Để đáp ứng được đòi hỏi của người tiêu dùng (khách hàng), nhân viên khách sạn phải trẻ, đẹp, khoẻ, nhanh nhẹn, hoà nhã, lịch thiệp, ứng xử có văn hoá và đối với một số nghề còn đòi hỏi phải biết ngoại ngữ, vi tính. Trong số lao động hiện có rất ít người đáp ứng được đòi hỏi này. Theo cách thông thường thì có mấy biện pháp giải quyết sau:

a. Tuyển lao động mới đáp ứng được đòi hỏi của thị trường và cho những người còn lại thôi việc hoặc chuyển công tác;

b. Tuyển dụng thêm một số người mới, cho đi đào tạo lại một số có khả năng phát triển. Số lao động còn lại cho chuyển công tác hoặc nghỉ việc;

c. Tuyển chọn lao động mới đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời mở thêm nghề mới để thu nạp số lao động dôi dư. Những ai tự nguyện nghỉ việc thì giải quyết theo chế độ.


Hãy trình bày tình hình và các phương án được đưa ra. Nếu là giám đốc Công ty, anh (chị) chọn phương án nào hoặc có phương án nào khác khả thi hơn?

141. Khuyến khích công nhân

viên chức đề xuất sáng kiến

Theo Hiệp hội các nhóm chất lượng Nhật Bản, một kế hoạch mới nhằm khuyến khích đội ngũ công nhân viên phát huy sáng kiến đã được công bố năm 1988, với những phần thưởng để khuyến khích nhân viên đóng góp nhiều ý kiến hơn.

Những đặc trưng chủ yếu của kế hoạch cải tiến này là:

1. Khi ban tổ chức nhận được một ý kiến đề xuất thì tác giả của nó cũng nhận được một lá thư xác nhận, kèm theo là một món quà tượng trưng nhỏ.

2. Ý kiến đề xuất được bộ phận có liên quan đánh giá và bất cứ phần thưởng bằng tiền nào cũng được giải quyết nhanh chóng. Những phần thưởng này nằm trong khoảng từ 1.000 Yên đến 100.000 Yên.

3. Để khuyến khích những người tích cực tham gia, mỗi ý kiến đề xuất đều được chấm điểm thành tích. Tại thời điểm cuối năm, mỗi người tham gia đều nhận được một phần thưởng tuỳ theo số điểm cộng dồn cả năm.

Hãng Nissan đưa ra kế hoạch khuyến khích sáng kiến tăng năng suất như sau: Các ý kiến được chấm điểm thành 11 loại tuỳ mức thưởng bằng tiền mặt (40.000 Yên cho loại cao nhất và 500 Yên cho loại thấp nhất).

Đối với những ý kiến dẫn đến việc loại bỏ sự bất hợp lý hay những công việc dư thừa và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực có liên quan, người đề xuất sẽ được thưởng 3 tháng lương theo mức mà họ đang được hưởng. Trong năm 1988, các ý kiến đề xuất đã tiết kiệm cho Nissan 230.000$ và 70.000 giờ làm việc.

(Nguồn: Người thành đạt 12 - 1988,

Thư tin tức về sự thay đổi năng suất

của khu vực công cộng)


1. Tại sao điều quan trọng đối với một bộ phận là phải công nhận ngay lập tức những sáng kiến đã nhận được?

2. Mục đích của việc thiết lập hệ thống điểm tích luỹ là gì?

3. Những phần thưởng bằng tiền có cần thiết để khích lệ những ý kiến đề xuất của công nhân không?

4. Một số nhà quản trị rút ra kết luận rằng kế hoạch đề xuất sáng kiến là một phương pháp động viên công nhân rất có hiệu quả. Một số người khác thì cho rằng nó là một sự lãng phí thời gian. Hãy thảo luận hai quan niệm trên và rút ra kết luận của bạn - nên hay không nên có kế hoạch đó? Tại sao?

5. Những kế hoạch phát huy sáng kiến có nên áp dụng đối với đội ngũ lãnh đạo cấp cao hay không?

6. Bạn có biết một công ty nào đó ở Việt Nam có kế hoạch phát huy sáng kiến không? Nó có đạt được thành công không?

142. Tổ chức để quản lý

Ông Tân tuyển dụng anh Huy để đảm nhận một số công việc cải tiến cơ cấu công ty của ông ta - một doanh nghiệp đã phát triển từ một văn phòng nhỏ với 5 nhân viên thành một công ty có 60 người. Đây là một công ty thương mại, chuyên xuất và nhập khẩu rất nhiều mặt hàng. Văn phòng chính đặt ở Thành phố Hồ Chí Minh, ngoài ra còn có 6 chi nhánh đặt ở các nước Đông Âu và 1 ở Đài Loan.

Trở về nước sau khi tốt nghiệp ngành kinh doanh của một trường đại học ở nước ngoài, Huy đã làm việc tại một bộ phận marketing của một công ty lớn. Ông Tân có ấn tượng rất tốt đẹp về người thanh niên trẻ tuổi này và đã mời anh về làm việc cho công ty với quy định anh ta sẽ phải báo cáo trực tiếp với ông. Công việc được giao của Huy là tìm hiểu về công ty và đưa ra một số biện pháp cải cách, bởi công ty tuy đã phát triển tốt trong những năm vừa qua song không phải tất cả mọi quy định của công ty đều đã hoàn hảo. Chẳng hạn, hệ thống lương bổng chưa được tiêu chuẩn hoá và mức độ phân quyền trong việc ra quyết định chưa được rõ ràng. Yếu điểm này đã bộc lộ khi một số nhà quản lý đưa ra nhiều quyết định quan trọng mà không hề báo cáo với ông Tân.

Huy bắt đầu công việc của mình với tất cả lòng nhiệt tình. Tuy nhiên, anh ta nghiệm thấy có sự chống đối từ nhiều chi nhánh, không có ai hợp tác và cũng không có ai tỏ ra thân thiện với anh cả.

Huy nhận ra rằng anh ta chỉ có thể yêu cầu cung cấp một số thông tin nào đó mà không thể đọc trực tiếp những gì anh ta muốn thu thập. Huy quyết định phải học quản lý công việc được giao và lập một thời gian biểu gửi tới một số bộ phận trong nhiều lĩnh vực chủ chốt liên quan đến công ty để lần lượt tới làm việc với họ.


1. Mô tả công việc của Huy theo nhiều cách riêng của bạn.

2. Anh ta có quyền hạn gì ở trong công ty này?

3. Anh ta cần phải có những loại kỹ năng gì để phù hợp với kiểu cơ cấu tổ chức của công ty?

143. Làm sao hạn chế được

tai nạn lao động?

Ở Singapore, trong năm 1986 các vụ tai nạn xảy ra tại nơi làm việc đã làm chết 46 công nhân, 140 người hoàn toàn mất khả năng lao động và 3.971 người khác phải vào bệnh viện.

Cũng trong năm 1986, 21 chủ nhà máy và các nhà thầu xây dựng đã bị truy tố trước toà án vì không tuân theo các quy tắc an toàn tại nơi làm việc và đã phải nộp phạt tổng số tiền là 113.000 USD. 309 chủ doanh nghiệp khác đã bị phạt bởi vi phạm các quy định an toàn. Bộ Lao động Singapore đã áp dụng những biện pháp xử lý cứng rắn này để đảm bảo an toàn lao động, đặc biệt trong các ngành xây dựng, đóng tàu và các ngành công nghiệp sửa chữa là những ngành chiếm hơn nửa số vụ tai nạn gây chết người hàng năm.

Các thanh tra viên của Bộ Lao động thường bất ngờ kiểm tra các công trường xây dựng. Họ ra thông tri về những vi phạm các quy định về an toàn mà họ đã phát hiện ra. Những cuộc thanh tra này được tiến hành liên tục để đảm bảo sự tuân thủ các quy định và xử phạt những trường hợp tái phạm. Các thanh tra viên có thể ra lệnh đình chỉ mọi hoạt động nếu các điều kiện làm việc không được đảm bảo an toàn.


Bộ Lao động Singapore áp dụng các biện pháp nghiêm khắc chỉ là một trong những phương tiện ngăn ngừa tai nạn lao động. Việc giáo dục và tuyên truyền về an toàn sẽ góp phần nâng cao nhận thức của công nhân. Nếu bạn là giám đốc của một công ty xây dựng, bạn sẽ thực hiện những hoạt động gì để đảm bảo an toàn tại công trường xây dựng của bạn?

144. Đặt "Hòm sáng kiến"

Nhà máy dệt Chung Uyên của Nhật Bản đã sáng kiến treo một chiếc hòm gỗ lên tường của phân xưởng để công nhân có thể phản ánh các vấn đề gặp phải trong sản xuất và các biện pháp giải quyết các vấn đề đó. Cái hòm gỗ đó được gọi là "Hòm sáng kiến" và đã nhanh chóng được phổ biến rộng rãi trong nhiều xí nghiệp của Nhật Bản. Có xí nghiệp, trên "hòm sáng kiến" còn ghi những khẩu hiệu rất kêu: "Sức mạnh của xí nghiệp đến từ trí tuệ của các bạn". Theo điều tra của "Hội nghiên cứu chế độ đồ án", hiện nay ở Nhật Bản có khoảng 60% xí nghiệp thực hành sáng kiến này, trong đó xí nghiệp lớn và vừa chiếm trên 70%. Năm 1988, bình quân mỗi viên chức đưa ra được 14,7 kiến nghị, hiệu quả bình quân thu về từ hoạt động này của mỗi xí nghiệp là 20 tỷ Yên.


1. Mục đích của việc đặt "Hòm sáng kiến" là gì? Nó có tác dụng như thế nào đối với xí nghiệp?

2. Có phải sáng kiến này là một trong những căn cứ thực tiễn quan trọng nhất để đưa ra thuyết quản lý Kaizen không?

3. Anh (chị) có suy nghĩ gì về phong trào thi đua phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở Việt Nam hiện nay? Ưu điểm và tồn tại của nó là gì? Nó có điểm nào tương đồng với thuyết Kaizen của Nhật Bản?

145. Hòm sáng kiến

Cũng giống như Nhà máy dệt Chung Uyên (xem bài tập trên), Công ty xe hơi Mazda ở Nhật Bản cũng có "Hòm sáng kiến". Công ty xe hơi Mazda là một trong 10 công ty xe hơi hàng đầu thế giới, hàng năm xuất xưởng chừng 10 triệu xe các loại. Việc đặt "Hòm sáng kiến" xuất phát từ triết lý kinh doanh: tôn trọng tính sáng tạo và tinh thần dám nghĩ dám làm của mọi thành viên trong Công ty. Thông qua các hoạt động kiến nghị hợp lý hoá, không ngừng nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm.

Khi tổng kết hoạt động này, Công ty đã quy nạp thành 3 vấn đề:

1. Việc tôn trọng và chú ý bồi dưỡng tinh thần sáng tạo của nhân viên, tạo điều kiện cho cá nhân phát triển và đạt thành quả cao đã làm cho mọi người trong Công ty ai cũng muốn phục vụ Công ty hết lòng.

2. Do được bồi dưỡng lòng yêu nghề, yêu xí nghiệp như nhà của mình nên công nhân viên hết lòng phục vụ, đồng cam cộng khổ cùng xí nghiệp.

3. Bằng cách đó có thể giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm và tính cạnh tranh của sản phẩm.


1. Mục đích đích thực của việc đặt "Hòm sáng kiến" của Công ty Mazda là gì?

2. So sánh với "Hòm sáng kiến" của Nhật Bản thì phong trào thi đua phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật của ta có những điểm gì khác? điểm gì mạnh? điểm gì yếu? Điểm gì có nhiều hạn chế? Và cách khắc phục thế nào?

146. Năng suất và chất lượng

công tác sẽ cao hơn nếu...

tổ chức lại công việc

Mùa xuân năm 1985, các nhân viên Phòng Thư bảo đảm của Ngân hàng Nhà nước số 1 ở Chicago được đề nghị trả lời phiếu thăm dò về mức độ hài lòng đối với công việc. Kết quả thăm dò cho thấy gần 80% nhân viên không hài lòng với công việc. Ban lãnh đạo cũng băn khoăn về năng suất lao động thấp trong phòng, đồng thời thường có những ý kiến phàn nàn của khách hàng về sự chậm trễ và sai sót trong công việc.

Với sự giúp đỡ của chuyên gia về phát triển tổ chức, các nhân viên nhận ra rằng nguyên nhân của sự không hài lòng là công việc đơn điệu với giấy tờ làm người ta liên tưởng đến công việc trên dây chuyền. Các nhân viên

cảm thấy rằng họ làm việc ở nơi mà một bức thư bảo đảm phải do ít nhất 10 người tham gia chuẩn bị, trong đó ai cũng thấy hình như mình đóng góp không giống người khác. Ví dụ một nữ nhân viên chỉ làm mỗi việc đặt băng vào máy teletip.

Các nhân viên phàn nàn với chuyên gia tư vấn rằng nhiệm vụ được chia nhỏ đến mức họ rất ít khi hiểu được ý nghĩa chung của công việc. Nhưng họ cũng cảm thấy rằng quy trình chi tiết hoá này không chỉ làm cho công việc chậm hơn, chi phí nhiều hơn, mà còn có nhiều sai sót hơn trong khi chuẩn bị tài liệu. Họ tin rằng năng suất lao động và chất lượng sẽ được nâng cao nếu nội dung công việc được xem xét lại.

Trong nhiều tháng sau đó, với sự tham gia của tất cả các nhân viên trong phòng, người ta xem xét lại tất cả các nhiệm vụ - tác nghiệp và nhiều công việc trong số đó trước đây được thực hiện riêng rẽ, nay được hợp nhất lại, điều này cho phép tạo ra một chu trình hoàn chỉnh với mức độ trách nhiệm cao hơn nhiều. Tất cả các nhân viên được đào tạo lại với mục đích hoàn thiện kỹ năng và việc nâng lương tiếp theo đo phản ánh một mức độ trách nhiệm cao hơn đối với công việc. Một năm sau Ngân hàng số 1 Chicago đã đạt được những thành công đáng kể: năng suất lao động, lợi nhuận, mức độ hài lòng của khách hàng và tinh thần lao động của nhân viên được nâng cao hơn nhiều so với trước đây.


1. Hãy nêu những đặc điểm của công việc trong Phòng Thư bảo đảm và sau khi có những biện pháp xem xét nội dung công việc của mỗi nhân viên.

2. Hãy phân tích ý nghĩa của những khả năng và nhu cầu của các nhân viên Phòng Thư bảo đảm?

3. Có gì thay đổi đối với mục tiêu và công nghệ của Phòng Thư bảo đảm?

147. Đưa quản lý ra khỏi

phòng làm việc

Ngồi ở bàn giấy đợi nhân viên đến đưa ra đề nghị rồi mới giải quyết - cách quản lý theo kiểu quan liêu ấy đã không còn tồn tại trong các công ty thành đạt nhất ở nước Mỹ.

Một phong cách quản lý mới - phi hình thức - hay còn gọi là "phương pháp đưa quản lý ra khỏi phòng làm việc" đã trở thành tiêu biểu cho các công ty này. Ở những công ty kiểu mẫu, những bộ trang phục phân biệt thứ bậc bị

xoá bỏ. Cách thức quản lý tuân thủ nghiêm ngặt những chỉ thị và quy định được thay thế bằng sáng kiến của từng thành viên trong công ty.

Một viên chức của Công ty HP (Mỹ) đã khẳng định: "Tất cả những gì mà chúng tôi biết - đó là chúng tôi bắt đầu cách giao tiếp không cần các hình thức, lễ nghi và đó là điều chủ yếu. Chúng tôi nhất định phải duy trì nó bằng bất cứ giá nào". Còn một người quản lý của Công ty MMM thì cho rằng: "Chúng tôi trao đổi với nhau rất nhiều và thật sự cởi mở mà chẳng cần tới hàng đống giấy tờ hay những lời rào đón, rỗng tuếch". Khẳng định về cách quản lý này, ông Karlson của United Airlines đặt tên cho nó là "quản lý bằng cách đến tận nơi làm việc". Đại đa số các nhà lãnh đạo thường xuyên xuống các cơ sở xem xét tình hình. Họ đưa ra những đề nghị không phải là trong văn phòng mà là trong công việc. Họ thường xuyên đi nhiều và dùng nhiều thời gian làm việc với những nhân viên cấp dưới của mình. Chẳng hạn ông Karlson, người lãnh đạo của United Airlines mỗi năm đi lại khoảng 200 ngàn dặm. Và ông cũng đòi hỏi 15 người lãnh đạo chủ chốt của hãng cũng phải làm như vậy. Trong vòng hơn chục năm nắm quyền, tất cả những người đó phải dùng 65% thời gian của mình làm việc ở ngoài văn phòng.

Cũng như vậy, trong các công ty thành đạt như Delta Airlines và Flupr, tất cả các ban lãnh đạo tối cao thường gặp nhau hàng ngày trong bối cảnh "không hình thức" bên tách cà phê. Còn ở Công ty Caterpillar và Mac Donald, những người lãnh đạo của họ gặp nhau hàng ngày không cần có sự hẹn hò, đón tiếp và có thể gặp nhau vào bất cứ thời điểm nào.

Những buổi chơi gôn, tiệc rượu cho toàn thể công nhân viên cũng được một số công ty tổ chức vài lần trong năm. Theo họ, đây là dịp để chủ và thợ có thể trao đổi ý kiến thoải mái. Những cốc rượu và sự vui vẻ trong lúc chơi là lúc cấp dưới có thể mạnh dạn phát biểu trước ông chủ về các điểm riêng của mình mà trong trường hợp khác họ không muốn nói.

Tại Công ty Tapperur có cách thức động viên hơn 80 nghìn đại lý bán hàng qua hội nghị của họ. Mỗi chiều thứ 2 hàng tuần, tất cả các nhân viên bán hàng đều đến dự "hội nghị" tổng kết. Hầu như mỗi nhân viên nếu làm được một cái gì đó đều có phần thưởng. Cách làm này đã thôi thúc nhân viên thi đua với nhau.

Theo các nhà kinh doanh Mỹ, khi đời sống xã hội và hoạt động kinh tế đã trở thành một tổng thể duy nhất thì quan hệ giữa quản lý với nhân viên phải trở nên mật thiết. Họ thiết lập mối quan hệ với nhau bằng nhiều sợi dây, chứ không phải là sợi dây duy nhất trong khuôn khổ chủ - thợ. Mạng lưới quan hệ vừa thoải mái, vừa chặt chẽ và hiểu biết sẽ làm tiêu tan nỗi thất vọng hay bất bình nảy sinh trong mỗi người. Đó cũng chính là mạng lưới trọn vẹn bao hàm các phương tiện kiểm tra xã hội hữu hiệu, cho phép mỗi cá nhân có thể bộc lộ tối đa những khả năng và cá tính của mình.

Chính trong lúc khám phá ra cách quản lý bằng cách "bán cơ sở" đó mà những công ty thành đạt của Mỹ đã tìm ra chiếc chìa khoá vạn năng về quản lý con người trong doanh nghiệp hiện đại, để các nhân viên trở nên trung thành và tận tuỵ hơn vì sự đi lên của chính công ty mình.


1. Tại sao các nhà quản lý hiện nay đều cho rằng cần phải thay thế những phương pháp cổ điển bằng những phương pháp quản lý "phi hình thức"?

2. Hãy liệt kê các hình thức cụ thể được áp dụng ở phương pháp đưa quản lý ra ngoài phòng làm việc.

3. Phân tích ưu nhược điểm của hình thức "quản lý bằng cách đến tận nơi làm việc".

148. Cải tổ cơ cấu quản lý

tạo động lực thúc đẩy sản xuất

Suốt từ năm 1950, khi Hãng Toyota đứng bên lề của cuộc khủng hoảng, đến nay công ty sản xuất đứng đầu Nhật Bản này vẫn hoạt động dưới sự quản lý của gia đình Toyota. Thị trường ôtô đang thay đổi rất nhanh chóng mà Toyota vẫn giữ một phong cách quản lý cũ, không ít cản trở cho hoạt động sản xuất. Công ty có tới 25.000 nhân viên hành chính trong tổng số 68.000 nhân viên của Công ty, có tới bảy cấp quản lý trung gian có quyền đóng dấu để thông qua quyết định, do vậy khi có một sáng kiến hoặc đề xuất phải qua nhiều khâu phê duyệt rồi mới đưa vào áp dụng. Trong cơ chế quản lý cồng kềnh như vậy, một căn bệnh lớn của Công ty là công nhân chỉ làm đúng những gì họ được giao, không phát huy được tính sáng tạo của nhân viên.

Hiện nay Công ty đang bước vào cuộc cải tổ cơ cấu quản lý có quy mô lớn nhất từ khi thành lập năm 1937 đến nay. Hầu hết các quyết định chỉ thông qua 3 cấp quản lý, giảm được một nửa thời gian chờ đợi thông qua quyết định, các cấp dưới có quyền tự chủ hơn nên đã tạo điều kiện cho tất cả nhân viên làm việc sáng tạo hơn. Công ty đã giảm từ 177 ban xuống còn 140 ban. Công việc của Công ty được chia làm 1.600 nhóm, trung bình mỗi nhóm có 16 người do một nhóm trưởng phụ trách. Mỗi nhóm này phụ trách một dự án, chẳng hạn như thiết kế một mẫu ôtô mới, cải tạo lại một dây chuyền sản xuất.

Hiện có khoảng 1.000 cán bộ quản lý trung gian chuyển từ công việc giám sát đơn thuần sang sản xuất trực tiếp. Nét độc đáo của việc chuyển công tác này là những người chuyển công tác vẫn giữ nguyên cấp bậc của mình,

không ai bị hạ cấp và chức danh của họ vẫn sử dụng khi đi công tác ngoài Công ty.

Hiện nay áp dụng chế độ trả lương: 40% lương cơ bản và 60% tuỳ theo kết quả hoạt động của Công ty. Trong tương lai Công ty sẽ áp dụng chế độ 40% đồng đều, 10% theo lứa tuổi, 10% theo khả năng. Như vậy một phần tiền lương sẽ gắn với kết quả lao động của mỗi người. Nhờ tổ chức lại cơ cấu quản lý nên mặc dù tỷ trọng thị trường ôtô chở khách nội địa giảm từ 46,2% năm 1987 xuống 44,3% sáu tháng đầu năm 1989, và tỷ trọng thị trường xe tải hạng nhẹ còn giảm nhiều hơn, nhưng lợi nhuận của Công ty vẫn tăng 9%, tới 197 tỷ Yên (1,28 tỷ đô la Mỹ) trên doanh số 15 nghìn tỷ Yên còn trong sáu tháng cuối năm 1989.


1. Công ty Toyota đã thực hiện những biện pháp gì để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh?

2. Anh (chị) có nhận xét gì về cách thức trả lương ở Công ty Toyota?

3. Chúng ta có thể rút ra những bài học gì từ kinh nghiệm của Công ty Toyota?

149. Để trở thành

một nhà quản lý tốt

Trong quá trình làm quản lý kinh doanh, tôi thật sự cảm thấy được rằng ở mỗi một con người đều có một phẩm chất thật đáng quý mà không nhất thiết phải gợi nó ra. Là một giám đốc tôi có thể trả lương thấp cho nhân viên, điều động hay yêu cầu họ làm việc thật nhiều... nhưng tôi đã không làm như thế. Mặc dù trong công ty mọi người đều có đặc điểm riêng nhưng tập hợp mà sử dụng hết các ưu điểm mà mỗi người có mới chính là việc của công ty. Để thực hiện điều đó tôi đã áp dụng một số biện pháp sau đây:

1. Áp dụng hình thức "phiếu khen"

Trong công ty tôi, hầu như mọi người đều có sự thảo luận với nhân viên và để khuyến khích mọi người làm việc tôi đã cho áp dụng phương pháp "phiếu khen" trong công ty (phương pháp này đã được Đài Phát thanh và Truyền hình NHK giới thiệu). "Phiếu khen" thực chất là hai tờ giấy giống nhau, một tờ trao cho nhân viên và một tờ công ty giữ sẽ thông báo toàn công ty vào một lần tập hợp buổi sáng. Người được khen thưởng sẽ được xét theo tiêu chuẩn cơ bản mà một nhân viên tốt cần phải có khi làm việc.

Tôi đã cố gắng làm điều này nhằm mục đích động viên nhân viên trong việc tu dưỡng, rèn luyện để trở thành một thành viên có nhân cách thật sự. Nếu được như vậy thì trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng sẽ vượt qua được.

2. Áp dụng "chế độ làm việc tự chủ"

Tôi có một người trưởng ban rất giỏi về kỹ thuật điều hoà và sửa chữa. Tuy nhiên anh ta lại quá cẩn thận đến nỗi trong công việc nếu không tự mình làm thì không an tâm. Chính vì vậy mà không đào tạo nhân viên tốt dưới quyền. Điều này gây khó khăn cho công việc tổ chức. Mặc dù vậy khi làm việc độc lập thì anh ta luôn đạt kết quả rất tốt. Để ghi nhận khả năng làm việc đó tôi đã thực hiện chế độ làm việc tự chủ trong công ty.

Khi lập ra phương thức làm việc này thì cũng có những vướng mắc nảy sinh. Một số cán bộ công nhân viên khác cũng đề nghị được làm việc theo chế độ này. Khi được hỏi lý do thì họ trả lời "tôi không muốn làm việc theo cách quản lý của giám đốc mà muốn tự làm theo cách của mình, muốn tự trải qua cả thành công lẫn thất bại". Tôi thực sự ngạc nhiên và nhận ra rằng mặc dù có những điều mình cho là tốt nhưng trong nhân viên không phải ai cũng nghĩ giống thế.

Hiện nay trong công ty tôi có tới 16 nhân viên làm việc độc lập theo chế độ làm việc tự chủ này, mọi người đều có thể làm việc độc lập như một nhà quản lý, kinh doanh thực thụ.

3. Quản lý có sự tham gia của nhân viên

Công ty không phải là của riêng giám đốc và vì vậy không chỉ riêng giám đốc mới là người tự làm và chịu trách nhiệm.

Công ty chính là sự tập hợp của nhiều người và sự phát triển của công ty cũng giống như sự trưởng thành của con người.

Vì vậy các nhân viên làm việc không phải là cống hiến cho mình giám đốc mà thôi. Tôi cho rằng việc nhân viên thể hiện được mình thông qua công việc mới là điều quan trọng. Coi sự tham gia của toàn thể nhân viên là phương châm của công ty, ngay từ mười năm trước chúng tôi đã lập ra "Sách về kế hoạch quản lý với sự tham gia của toàn thể nhân viên". Nếu tất cả các nhân viên trong công ty đều coi công ty là của mình thì đó thật là một điều đáng quý, và khi đó mọi người dù có làm việc đến đâu cũng không băn khoăn gì. Hiện nay chúng tôi cũng đã hoàn thành thêm "Sách về kế hoạch dự toán" và mỗi năm một lần tổ chức tu nghiệp tập thể, các nhân viên qua đó có thể tự mình tham quan tìm hiểu dự toán của các bộ phận khác trong công ty.

Thông qua việc lập kế hoạch quản lý tổng thể với sự tham gia của cả tập thể, ý thức của mọi người trong công ty được nâng lên rất nhiều, và bản thân tôi cũng học được nhiều điều bổ ích từ những nhân viên của mình.

(Theo ông Hiroshi Inoue,

Giám đốc Aircon Service Co..., Nhật Bản)


1. Hãy phân tích các phương pháp quản lý được trình bày trong tình huống.

2. Bình luận quan điểm của ông giám đốc: "Công ty không phải là nhà riêng của giám đốc và vì vậy không phải chỉ riêng giám đốc mới là người tự làm và chịu trách nhiệm".

3. Theo anh (chị), ông giám đốc là nhà lãnh đạo theo phong cách nào?

150. Tính cách của một

doanh nghiệp thành đạt

Một doanh nhân thành đạt thường thể hiện 8 tính cách sau:

- Là người săn lùng cơ hội.

- Là người hướng tới tương lai.

- Là người luôn phấn đấu để trở thành người giỏi giang nhất.

- Là người luôn hướng theo thị trường và người tiêu dùng.

- Là người coi trọng nhân viên của mình.

- Là người thực tế.

- Là người chịu được sự vô vị.

- Là người có sức bật.


Bạn hãy bình luận về 8 tính cách trên, liên hệ nghiêm túc đến bản thân để thấy được những mặt tích cực và phấn đấu để khắc phục những điểm còn yếu kém!

151. Tiêu chuẩn của người quản lý

doanh nghiệp Có ý kiến nêu: "người quản lý doanh nghiệp lý tưởng" là người:

1. Có kiến thức sâu rộng.

2. Bám sát công việc và hoạch định mục tiêu chính xác.

3. Thực hành xuất sắc, cụ thể.

4. Là đầu mối phối hợp xuất sắc.

5. Chỉ đạo thực hiện sáng tạo, táo bạo.

6. Tập hợp được mọi người, có thể giải quyết được xung đột.

7. Có năng lực theo dõi.

8. Có khả năng sản sinh ra kết quả.


Với tư cách là một nhà quản lý doanh nghiệp lâu năm, bạn hãy bình luận ý kiến nêu trên. Lấy ví dụ thực tiễn của bản thân và của doanh nghiệp mình để chứng minh!

152. Một cách tiếp cận mới

trong quản lý

Có người đưa ra nhận xét rằng: Xã hội thế kỷ thứ XXI, của "Làn sóng thứ ba" và "Thời đại siêu công nghiệp" sẽ là một "xã hội xây dựng trên nền tảng tri thức" và bất cứ một người nào muốn "nhập cư" vào xã hội ấy thì phải có ít nhất 4 giấy thông hành:

1. Nghề nghiệp (thuộc loại tri thức chuyên môn);

2. Khả năng giao tiếp (thuộc lĩnh vực máy tính, ngôn ngữ, quan hệ người - người, quan hệ người - máy);

3. Ý thức nhân văn, đạo đức (các hiểu biết về con người, xã hội, các hiểu biết thuộc về ý thức hành tinh...);

4. Khả năng kinh doanh.

Đó là 4 trụ cột chính mà trên đó "ngôi đền tri thức" của nền giáo dục tương lai được xây dựng.

(Giáo dục nhìn từ tương lai)

(Trung tâm nghiên cứu châu Á - Thái Bình Dương:

Những vấn đề văn hoá giáo dục châu Á

Thái Bình Dương, Trường Đại học Sư phạm

Thành phố Hồ Chí Minh, tr. 49).


Qua nhận định trên, bạn tự liên hệ bản thân thấy cần phải bồi dưỡng cho mình những vấn đề gì để đáp ứng những yêu cầu của quản lý doanh

nghiệp trong giai đoạn mới! Đồng thời cần phải đào tạo những gì cho những người kế cận trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp?

153. Bốn yếu tố của sự quản lý

có hiệu quả

Ngày nay trong cơn lốc cạnh tranh của cơ chế thị trường, nhiều nhà nghiên cứu và thực tiễn đã nêu ý kiến là để quản lý doanh nghiệp có hiệu lực cần hội tụ đủ bốn yếu tố sau:

1. Sản xuất (dịch vụ): Khả năng trong một tổ chức sản sinh ra những kết quả mà vì đó tổ chức vẫn tồn tại.

2. Điều hành: Năng lực để đạt tới mục tiêu: Đạt được kết quả bằng việc lập tiến độ, tổ chức thực hiện, theo dõi, phối hợp, kiểm tra.

3. Chỉ đạo thực hiện: Khả năng thay đổi và điều chỉnh khi có những thách thức, cũng như những cơ hội mới phát sinh.

4. Tập hợp: Khả năng của tổ chức làm cho các lực lượng khác nhau, phối hợp với nhau và cân đối lẫn nhau. Điều chỉnh và đem lại sự hài hoà trong tổ chức.


Bạn hãy bình luận xem những yếu tố trên đã đúng đắn, đầy đủ chưa, có cần thiết không? Chứng minh bằng ví dụ thực tiễn trong doanh nghiệp.

154. Những yêu cầu về năng lực

của nhà quản lý

Kinh doanh là một nghề khó khăn, cần có năng khiếu và tri thức, là người nghe thấy được tiếng gọi của kinh doanh.

Tài năng đó thể hiện:

1. Biết lựa chọn chiến lược kinh doanh tốt.

2. Thể hiện năng lực quản lý, sử dụng tài nguyên lao động, vốn, kỹ thuật...

3. Xác định kế hoạch kinh doanh đúng đắn trên cơ sở biết tập hợp ý kiến của các chuyên gia tư vấn, tổ chức công đoàn, khách hàng... nghĩa là không phải chỉ do giám đốc; ngoài ra còn bộ phận kế hoạch làm văn bản.

4. Thể hiện tốt khả năng tổ chức kinh doanh (Biết tổ chức sản xuất, tổ chức tiêu thụ sản phẩm).


Hãy làm sáng tỏ ý nghĩa và cách thể hiện của từng yếu tố trên. Minh hoạ bằng ví dụ thực tế; liên hệ những mặt còn hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay!

155. Chọn phương pháp quản lý

Hãy chọn một trong ba phương pháp quản lý: độc tài, dân chủ, tự do hoạt động cho phù hợp với đối tượng quản lý phân theo hai tiêu chí.

1. Xét về tuổi tác, giới tính, kinh nghiệm.

- Với người lớn tuổi đã có kinh nghiệm

- Với người nhỏ tuổi

- Với phụ nữ

- Người có nhiều kinh nghiệm

2. Xét về cá tính

- Với những người có thái độ đúng đắn

- Với những người không tự chủ

- Với những người có tinh thần hợp tác

- Với những người có lối sống tập thể


Ý kiến của bạn về những cách chọn phương pháp quản lý nói trên. Chứng minh bằng kinh nghiệm thành công của bạn.

156. Lập kế hoạch cụ thể

cho công việc hàng ngày

Từng phút, từng giây, một nhà lãnh đạo làm những gì?

Ông ta làm công tác lãnh đạo như thế nào?

Khi nào ông ta làm việc có hiệu quả và khi nào không?

Điều đó có thể xét đoán qua những công việc ông ta làm trong một ngày theo những nội dung chủ yếu:

- Dự định phải làm những việc gì.

- Quyết định nên thực hiện việc nào trước, việc nào sau.

- Chọn người đảm đương từng phần công việc.

- Giải thích họ hiểu tại sao phải làm công việc đó.

- Hướng dẫn họ nên làm công việc đó như thế nào.

- Nhắc nhở họ khi nào phải làm xong công việc này.

- Lắng nghe những lý do giải thích tại sao công việc không thực hiện được, hoặc để cho những khác làm theo một phương cách khác hay vào một lúc khác.


1. Bạn có thể thực hiện công việc của mình theo một kế hoạch cụ thể không? Nếu có, kế hoạch đó có nội dung và theo một trình tự như thế nào?

2. Bạn thấy có nên lập cho mình một kế hoạch lâu dài không?

157. Bài học ngắn về giao tiếp

của nhà quản lý

Những nhà quản lý thành công nhất đã rút ra 7 bài học ngắn về sự giao tiếp sau đây:

1. Sáu chữ quan trọng nhất: Tôi nhận tôi đã lầm lỗi.

2. Năm chữ quan trọng nhất: Bạn đã làm việc giỏi.

3. Bốn chữ quan trọng nhất: Ý bạn thế nào?

4. Ba chữ quan trọng nhất: Xin vui lòng.

5. Hai chữ quan trọng nhất: Cảm ơn.

6. Một chữ quan trọng nhất: Ta.

7. Chữ ít quan trọng nhất: Tôi.


Ý nghĩa của những bài học trên đối với nhà quản lý? Những phẩm chất gì cần có ở nhà quản lý để có thể thực hiện được những bài học đó?

158. Từ ngữ của nhà quản lý

Khi đối thoại, khi diễn đàn... người quản lý nên dùng những từ ngữ mạnh nhất. Từ "các ông" là tiếng mạnh nhất trong ngôn ngữ của bạn. Tiếng "chúng tôi" là tiếng thứ nhì theo thứ tự về sức mạnh của ngôn ngữ. Tiếng "tôi" là tiếng nhỏ nhất và yếu ớt nhất.

Hai từ "các ông" và "chúng tôi" hợp với nhau có thể đi xa hơn nữa. Hai từ ấy hợp lại trở nên mạnh hơn mỗi từ ngữ ấy dùng riêng biệt.


1. Những lời khuyên trên hàm ý dạy cho nhà quản lý điều gì?

2. Trong giao tiếp, bạn thường sử dụng những "ngôi" nào và kết quả đem lại ra sao? Bạn có bình luận gì thêm khi sử dụng những ngôi thứ trên trong giao tiếp của bạn?

159. Nguyên tắc sống của

nhà quản lý

Người quản lý muốn hoà nhập với mọi người, cần nắm vững những nguyên tắc sau:

1. Càng sáng chói càng mất bạn bè

2. Hãy ca tụng kẻ khác, mình sẽ được ca tụng

3. Đừng là một kẻ nói dài, nói dai

4. Đừng thọc vào đầu óc kẻ khác

5. Biết ngưng bước trước khi người khác bắt mình ngưng

6. Thỉnh thoảng nên để cho kẻ khác thắng lợi một chút

7. Hãy tỏ ra chú ý đến những vấn đề của người khác

8. Hãy nói một cách thành thật, gần gũi.


1. Bạn có suy nghĩ gì về những nguyên tắc trên?

2. Liên hệ từ phía chủ quan bạn thấy có những trở ngại gì khi thực hiện những nguyên tắc đó?

160. Khi mọi việc không chạy

Có những lúc mặc cho những bài học hỏi và kinh nghiệm của bạn đã thu thập được, bạn vẫn thấy hụt hẫng, không phải về kỹ thuật hay số lượng gì cả, mà về cảm hứng! Có thể bạn bắt đầu ngay công việc bằng cách cần cho cảm hứng tới:

"Xin gợi cho tôi"

+ Tia lửa để bừng lên ý tưởng

+ Sự bạo dạn để đổi mới

+ Sự kiên trì kỷ luật để lập kế hoạch

+ Khả năng khéo léo để làm việc

+ Ý chí để thành công

+ Công việc để có trách nhiệm

+ Sự lãnh đạo để thúc đẩy công việc.


1. Bạn đã có trường hợp trên xảy ra chưa?

2. Hãy minh hoạ ý kiến trên bằng ví dụ thực tế.

161. Sáu quy tắc chỉ đạo của

nhà quản lý giỏi

I. Ai?

1. Ai làm việc đó?

1. Ai đang làm việc đó?

1. Ai nên làm việc đó?

1. Ai khác có thể làm việc đó?

1. Còn ai khác nên làm việc đó?

II. Cái gì?

1. Làm cái gì?

2. Việc gì đang được làm?

3. Nên làm việc gì?

4. Việc gì khác nữa có thể làm được?

5. Còn việc gì khác nên làm?

III. Ở đâu?

1. Làm việc đó ở đâu?

2. Việc đó được làm ở đâu?

3. Nên làm việc đó ở đâu?

4. Còn nơi nào khác có thể làm việc đó?

5. Còn nơi nào khác nên làm?

IV. Khi nào?

1. Khi nào làm việc đó?

2. Việc đó được làm khi nào?

3. Việc đó nên làm khi nào?

4. Còn lúc nào có thể làm việc đó?

5. Còn lúc nào nên làm việc đó?

V. Tại sao?

1. Tại sao anh ta làm việc đó?

2. Tại sao nên làm việc đó?

3. Tại sao làm việc ấy ở đó?

4. Tại sao lúc này lại làm việc đó?

5. Tại sao làm việc đó như vậy?

VI. Làm thế nào?

1. Làm việc đó như thế nào?

2. Việc đó được làm ra sao?

3. Việc đó nên làm thế nào?

4. Phương pháp này có thể được sử dụng ở các lĩnh vực khác không?

5. Còn có cách nào khác để làm việc đó không?


Bạn hãy bình luận về 6 quy tắc chỉ đạo trên và chứng minh bằng thực tiễn doanh nghiệp?

162. Nghị lực và tiết kiệm -

cội nguồn của sự thành đạt

Trong lịch sử đã và đang xuất hiện những tài năng kinh doanh mà nghị lực và tài tháo vát của họ còn soi rọi mãi về sau.

Một số ít người trong số đó khi mở mắt chào đời đã "ngậm thìa bạc" - nghĩa là được số phận chiều chuộng. Họ chỉ thừa kế những tài sản khổng lồ của ông bà, cha mẹ để lại và có nhiệm vụ nhân những tài sản đó lên gấp bội. Một số nhà kinh doanh khác lại xuất thân từ hoàn cảnh khó khăn, phải lao động gian khổ và kiên nhẫn để lập nên một sự nghiệp cho mình.

Chắc những nhà kinh doanh không ai quên câu nói nổi tiếng của Thủ tướng Anh - Thát chơ: "Một tỷ là do cộng từng đồng xu mà thành".

Nếu như bạn biết tiết kiệm từng đồng xu, từng phút thời gian của mình, sao cho mỗi bước đi trên đường đời của bạn đều phục vụ cho mục đích làm giàu chính đáng đó, thì chẳng mấy chốc bạn sẽ đắc thắng sở nguyện.


1. Bạn hãy lấy một số ví dụ của nhà doanh nghiệp đi lên theo con đường thứ 2 để minh hoạ!

2. Bạn hãy cho một số lời khuyên đối với những người đang gặp khó khăn, đang cày xới, tìm kiếm con đường đi lên từ kinh doanh!

163. 10 lời khuyên vàng cho các

lãnh đạo doanh nghiệp (tổ chức)

1. Biết xây dựng quan hệ thân thiện với nhân viên của mình

Nhưng phải giữ được khoảng cách phù hợp

2. Biết cách lãnh đạo Nhưng phải biết tự kiềm chế

3. Biết tin tưởng nhân viên của đơn vị mình

Nhưng phải để mắt đến mọi việc

4. Biết tính đến mục đích của đơn vị mình

Nhưng đồng thời phải phục vụ lợi ích của toàn tổ chức

5. Biết lập thời gian biểu phù hợp với riêng mình

Nhưng phải linh hoạt với chính kế hoạch đó

6. Biết trình bày ý kiến của mình Nhưng phải trình bày một cách tế nhị

7. Biết nhìn xa trông rộng Nhưng không suy nghĩ viễn vông

8. Biết nói năng mạch lạc Nhưng phải biết điểm dừng

9. Biết suy nghĩ năng động Nhưng phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế

10. Biết tự tin vào bản thân Nhưng phải khiêm tốn


Bạn hãy trình bày căn cứ lý luận và thực tiễn của những lời khuyên trên đây; chứng minh bằng ví dụ thực tiễn của doanh nghiệp. Bạn có ý kiến gì khác không?

164. Ra quyết định đâu có dễ!

Tập đoàn Thăng Long có một Xí nghiệp thành viên Đông Quan được lắp đặt một hệ thống thiết bị mới, nếu sau khi chạy hoàn hảo thì mỗi tháng sẽ cho 1.000 sản phẩm; nhưng vì xí nghiệp mới lắp đặt đang chạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm. Ban quản lý của tập đoàn Thăng Long ra điều kiện nếu giám đốc Đông Quan không đảm bảo cung cấp cho tập đoàn 1.000 sản phẩm mỗi tháng sẽ bị cách chức.


1. Ban quản lý tập đoàn Thăng Long đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định?

2. Nếu là giám đốc Xí nghiệp Đông Quan thì anh (chị) sẽ có quyết định ra sao?

165. Cụ Nguyễn Du nói về tài và đức

Trong Truyện Kiều của Nguyễn Du, có các câu thơ về tài và đức của con người, đặc biệt có hai câu:

a. "Chữ tài liền với chữ tai một vần" và

b. "Chữ tâm kia mới bằng ba chữ tài".


1. Anh (chị) nghĩ gì về hai câu thơ nói trên của Nguyễn Du đối với các nhà lãnh đạo của tổ chức?

2. Đúng hay sai? Vì sao đúng? Vì sao sai?

3. Anh (chị) có ý kiến gì khác nữa?

166. Cơ trí - cơ tâm - cơ ác

Có người nói kinh tế thị trường thì con người phải cơ trí (lo nghĩ nhiều), khi đó dễ trở thành cơ tâm (nghĩ đến mình và gia đình mình nhiều); từ cơ tâm con người dễ trở thành cơ ác (ích kỷ, hại người).


1. Kết luận trên là đúng hay sai? Vì sao?

2. Đó là hậu quả vốn có của con người hay hậu quả của nền kinh tế thị trường?

3. Cách xử lý đúng?

167. Câu chuyện về chiếc lưỡi

và hàm răng

Lão Tử là một người thông minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầy giáo là Thương Dung bị bệnh nặng, Lão Tử đến thăm và mời thầy ăn chút gì để chống lại bệnh tật hiểm nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử xin thầy cho ý kiến dạy bảo thêm cho đệ tử. Thương Dung thấy Lão Tử không những thông minh mà còn ham học, suy nghĩ sâu sắc nên đã mở rộng miệng cho Lão Tử xem và hỏi:

- Lưỡi của ta còn không?

- Thưa thầy, lưỡi của Thầy còn ạ!

- Thế răng của ta còn không?

- Thưa Thầy, không còn ạ!

- Anh có biết ta hỏi anh vấn đề này có thâm ý gì không?

Lão Tử trả lời: Thưa Thầy, Thầy về già rất thọ, sở dĩ cái lưỡi còn vì cái lưỡi mềm. Còn răng rụng hết là vì nó cứng. Thưa Thầy, có phải thế không ạ?

Thương Dung nghe Lão Tử trả lời vậy đã vui vẻ nói: Đúng! Lý giải của anh hoàn toàn chính xác. Lưỡi vì mềm mà còn được lâu, răng vì cứng nên rụng hết. Đạo lý này không những đúng với răng và lưỡi. Mọi việc, vạn vật trong thiên hạ đều như thế cả.


1. Đây là câu chuyện về răng và lưỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc sống hiện tại?

2. Khi xử thế công việc kinh doanh, thương lượng, câu chuyện trên có giúp được gì?

3. Ngụ ý câu chuyện này có khác với thành ngữ xử thế "lạt mềm buộc chặt" không? Tại sao?

168. Một quyết định trớ trêu

Ông Lê Văn Dĩnh sinh ngày 28-2-1945, Hạt trưởng Kiểm lâm Vườn Quốc gia Bến En (Thanh Hóa). Năm 2001, ông Dĩnh là đảng viên loại 1, được đơn vị bầu là lao động tiên tiến. Bỗng nhiên, ông Giám đốc Vườn Quốc gia Bến En ký Quyết định số 207/VQG ngày 31-12-2001 buộc ông Lê Văn Dĩnh về hưu. Là hạt trưởng liên tục nhiều năm phấn đấu, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và còn bốn năm mới đủ tuổi nghỉ chế độ, ông Dĩnh thắc mắc thì được ông Giám đốc Vườn Quốc gia giải thích: "Giảm biên chế. Anh giao trả phù hiệu, súng đạn và các trang thiết bị cho cơ quan để nghỉ hưu. Hồ sơ anh đơn vị đã chuyển lên bảo hiểm xã hội huyện, tỉnh và Sở Lao động - Thương binh và Xã hội rồi...". ông Dĩnh lên Phòng bảo hiểm xã hội huyện Như Thanh, được trả lời: "Ông chưa đủ tuổi nghỉ chế độ nhưng cơ sở ký quyết định, chúng tôi đã chuyển hồ sơ lên tỉnh". Ông Dĩnh lên tỉnh gặp Giám đốc bảo hiểm xã hội tỉnh, được trả lời là: "Ông chưa đủ tuổi về hưu, lại không viết đơn xin nghỉ và không có yếu tố nào trong chính sách, cho nên cơ quan bảo hiểm xã hội tỉnh không giải quyết". Còn Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh có Công văn số 380 ngày 5-4-2002 trả lời ông Dĩnh: Nếu ông có một trong ba trường hợp sau đây: (1) Đủ 15 năm nghề hoặc công việc nặng nhọc độc hại; (2) Đủ 15 năm công tác ở nơi có khu vực hệ số từ 0,7 trở lên; (3) Đủ 10 năm công tác ở miền Nam, Lào trước ngày 30-4-1975, hoặc ở Campuchia trước ngày 31-8-1989 mới được nghỉ chế độ. Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh đã đề nghị Giám đốc Vườn Quốc gia Bến En có văn bản trả lời Sở. Nhưng ông Giám đốc Vườn Quốc gia không trả lời. Sáu tháng qua, ông Dĩnh vẫn tháng tháng đến đơn vị sinh hoạt chi bộ đều đặn và đến các cơ quan cấp tỉnh hỏi lý do. Hóa ra ông Dĩnh tố cáo Giám đốc Vườn Quốc gia Bến En lợi dụng chức vụ quyền hạn lập lờ 157 triệu đồng trong đầu tư xây dựng. Vụ việc đã được Thanh tra huyện và Thường vụ Huyện uỷ Như Thanh kết luận là có thật. Song cho đến nay các việc vẫn nguyên đó, ông Dĩnh vân trông chờ.

(Báo Thanh Hóa,

số 18, ngày 8 - 7 - 2002)


Qua sự việc nêu trên, chúng ta thấy có những vấn đề gì cần bàn về việc ra quyết định cho ông Dĩnh về hưu? Về lề lối làm việc và trách nhiệm trong quản lý nhân sự của các cơ quan liên quan (bảo hiểm xã hội huyện, tỉnh và Sở Lao động - Thương binh và Xã hội...) đúng, sai chỗ nào? Vụ việc này cần được tiếp tục giải quyết như thế nào để chấp hành đúng luật lao động, pháp lệnh cán bộ, công chức và những chính sách, chế độ khác của Nhà nước ta đối với cán bộ, công chức?

169. Người quản lý vừa được đề bạt

cần làm gì?

Lưu chuyến cán bộ quản lý ở phương Tây được coi là hiện tượng bình thường. Có ý kiến cho rằng cán bộ quản lý giữ các cương vị công tác khác nhau sẽ không bị đi theo lối mòn kinh nghiệm. Do đó họ ủng hộ việc lưu chuyển cán bộ quản lý nhanh hơn là để họ ở một vị trí công tác cố định. Theo thống kê của một Công ty Tư vấn Hamburg (Đức), thì sự lưu chuyển cán bộ có xu hướng ngày một tăng và do đó thời gian cố định ở một vị trí lãnh đạo trung bình ở các nước phương Tây chỉ còn khoảng 3,5 năm. Và thực tế cho thấy cứ 3 người lãnh đạo mới được bổ nhiệm thì có một người bị "bật bãi" trong khoảng 12 tháng đầu do không trụ được ở vị trí công tác mới mẻ này.

Vấn đề đặt ra là làm thế nào có thể mau chóng thích nghi với công việc mới và phát huy hiệu quả công tác? Sau đây là một số việc cần làm:

1. Luôn ở tư thế sẵn sàng tiến công

Nhất là trong những vấn đề mà mọi người đang chờ đợi ở người lãnh đạo mới. Cái cần nhất ở đây chính là những ý tưởng mới, các giải pháp tháo gỡ khó khăn và những việc làm cụ thể nhằm biến những quyết tâm thành hiện thực để đưa doanh nghiệp đi lên.

2. Gây dựng những mối quan hệ cơ bản

Người lãnh đạo có mối quan hệ với tập thể sẽ dễ dàng đưa guồng máy của công ty vào hoạt động một cách có hiệu quả. Biến những đối thủ thành bạn, làm cho những người hoài nghi tin tưởng vào mình bằng hành động và thiện chí ngay từ những phút đầu trên cương vị lãnh đạo mới.

3. Nắm bắt và phân tích tình hình thực tế

Người lãnh đạo giỏi là người biết phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của ekíp cũ, tìm ra nguyên nhân thất bại của những người đi trước để rút kinh nghiệm, tránh lặp lại. Đồng thời biết thế mạnh của mình và tìm cách phát

huy những sở trường đó một cách hiệu quả. Phải biết đứng lên vai của người khổng lồ mới có thể trở thành người khổng lồ.

4. Cho tập thể biết định hướng của công ty

Tập thể có quyền biết chiến lược phát triển của công ty và hướng đi trong từng thời kỳ cụ thể. Không những thế người lãnh đạo phải tìm cách biến mục tiêu đặt ra thành quyết tâm phấn đấu của mọi người. Mỗi người phải nhận thức được vị trí vai trò của mình trong quá trình phát triển chung của công ty thì kết quả đạt được mới cao.

5. Hết sức cân nhắc việc tái tổ chức

Tập thể thường đặt rất nhiều hy vọng vào người lãnh đạo mới. Mọi người bao giờ cũng dè dặt chưa tỏ thái độ ngay mà chờ đợi, thăm dò thái độ cũng như hành động của sếp mình. Thế nhưng nhiều người rất hay lặp lại những sai lầm không đáng có: hoặc thay đổi cơ bản cơ cấu tổ chức ngay từ khi mình nhậm chức, hoặc giữ nguyên bộ máy cũ. Cả hai thái cực đều thường không đem lại hiệu quả như mong muốn. Sự cân bằng giữa thay đổi và ổn định là bí quyết của mọi thành công.

6. Chọn thời điểm thích hợp thay đổi cán bộ

Đây không phải là một trận đánh mà có thể tiến hành một cách cấp tập để dứt điểm vấn đề. Cần phải cần nhắc chọn thời điểm thích hợp và đảm bảo nguyên tắc kế thừa và phân bổ lực lượng hợp lý cũng như phải chú ý tới các hướng ưu tiên. Việc thay đổi cán bộ là chiến lược mang tính lâu dài và phải làm thường xuyên.

7. Tạo mối quan hệ gần gũi với các nhân viên

Cấp dưới có thể gọi điện trực tiếp cho sếp để thảo luận những vấn đề cá nhân cũng như công việc chung mà không phải có thủ tục bắt buộc qua thư ký. Đơn giản, quần chúng hóa là cách tốt nhất để có thể mau chóng tìm được tiếng nói chung với người lao động.


ngày 3 - 4 - 1999)


1. Những công việc trên đây, công việc nào quan trọng nhất? Vì sao?

2. Có thể thiếu vắng công việc nào không? Có cần thêm công việc nào không?

3. Liên hệ xem trong thực tế diễn ra như thế nào?

170. Những điều cần có của

người giao dịch giỏi

Thái độ, tính khí và cách ứng xử là những nhân tố quyết định thành công đối với người làm giao dịch, kinh doanh. Sau đây là 7 đức tính mà người giao dịch cần rèn luyện.

1. Tập trung và mãnh liệt

Những người thạo giao dịch sẽ xác định được mục tiêu thật chặt chẽ và không bao giờ lơi là. Khi cần thay đổi chiến thuật từ đi săn sang câu cá, họ biết cách móc mồi thành thục vào lưỡi câu rồi thả dây câu cũng thạo như móc mồi. Họ có thể bỏ lỡ những cuộc hẹn vào thời gian chót, nhưng họ đi tiên phong trên con đường một chiều để làm giao dịch.

2. Trung thực và nhất quán

Những người giao dịch giỏi thường được tin cậy. Họ nói những điều họ có ý định và thực hiện những gì họ hứa. Họ không hay thay đổi hoặc bịa đặt. Do kinh nghiệm bản thân, họ biết sự thật tạo nên là một sự quảng cáo tốt nhất cho tương lai của doanh nghiệp.

3. Nhạy cảm và khả năng cảm thụ

Người giao dịch giỏi cảm nhận được những cảm xúc và cảm giác trong các kế hoạch và chương trình. Họ đánh giá đúng tác động tiêu cực của những gợi ý bề ngoài có vẻ như vô hại và những nhận xét không khách sáo. Ít khi họ bị va chạm và chẳng bao giờ để đối thủ lâm vào cảnh bế tắc. Họ biết tìm kiếm và nhấn "các nút bấm nóng" của đồng minh và đối thủ. Họ thân mật và do đó có được lợi thế cạnh tranh.

4. Sáng tạo và đổi mới luôn như hình với bóng

Người giao dịch giỏi thường ưa thử những đường lối mới, khi những đường lối cũ có vẻ không còn thích hợp. Họ chẳng bao giờ lúng túng trước những gợi ý mới mẻ để xoay quanh những trở ngại, lấp những chỗ trống, leo lên các bức tường. Họ sử dụng những kỹ thuật khác nhau để phỏng đoán những câu giao dịch giúp cho họ vừa là người làm thuận tiện cho công việc vừa là người đóng góp vào nội dung. Nó kích thích sự tương tác qua lại giữa mọi người, cũng như khơi gợi những ý tưởng đặc biệt để giải quyết các điểm trong nội dung giao dịch.

5. Kiên nhẫn và bền chí

Những người giao dịch giỏi chẳng bao giờ từ bỏ sự nghiệp, họ không ngừng suy nghĩ cho đến khi mọi con đường lựa chọn đã được khai thác hết. Họ biết chờ đợi nhưng không biết bỏ cuộc. Họ biết chọn đúng lúc và học được điều đó qua kinh nghiệm rằng nếu hành động quá nhanh thì cũng nguy hiểm như là phản ứng quá chậm. Họ có thể nhận biết những dấu hiệu không lời hoặc bằng lời cùng những người tham gia giao dịch ở cả hai bên bàn hội

nghị. Họ nhận rõ được khi nào là đúng thời điểm cho sự vận động. Các nhà giao dịch chuyên nghiệp biết rằng, đôi khi không hành động gì còn năng nổ hơn là có một hành động mạnh mẽ. Và đó cũng là điều khó nhất đối với những người tập sự làm giao dịch.

6. Hoàn thành tốt đẹp việc giao dịch

Người giao dịch giỏi giống như những chủ doanh nghiệp thành đạt. Họ được thúc đẩy bởi các nhu cầu nội tại, ít thể hiện ra bên ngoài. Họ có khả năng nhận biết nhanh và thường bị hấp dẫn bởi các thách thức nhưng không liều lĩnh. Năng lực là quan trọng nhưng đó là sức mạnh để giải quyết những điều xảy ra chứ không phải quyền lực để ra lệnh cho cấp dưới.

7. Sốt sắng và tận tụy

Người giao dịch giỏi rất quan tâm đến các giao dịch của họ. Tinh thần và tâm hồn luôn đồng điệu. Họ suy xét đến những giao dịch hiện đại, bất kể quy mô ra sao đều được coi trọng. Họ bắt đầu làm việc rất sớm và kết thúc rất muộn, những cuộc trao đổi nhiệt thành với đối tác hầu như không ngừng nghỉ. Bản chất của người giao dịch giỏi là hết lòng và tận tụy. Những nét đó tuy không đảm bảo cho một giao dịch thành công, nhưng thiếu chúng rất có thể thất bại.

Trích từ Deal Maker


ngày 22 - 5 - 2000)


1. Hãy phân tích kỹ các đặc điểm trên.

2. Các đặc điểm trên đây đã đủ để trở thành nhà giao dịch giỏi chưa? Còn cần những điểm gì nữa?

171. Taxi Việt Nam đắt hơn taxi Mỹ

Đó là lời than phiền của một giáo sư mới thăm Hà Nội thông qua con đường trao đổi khoa học. Tối ngày 2 - 1 vừa qua, ông có việc phải đi taxi vào thành phố. Đến nơi, ông hỏi số tiền phải trả thì được lái xe chỉ vào đồng hồ taxi. Đồng hồ chỉ 46,8 có nghĩa là 46,8 ngàn đồng. Khốn nỗi ông mới sang Việt Nam nên chỉ biết tiền Việt Nam đến con số hàng chục ngàn nên ông đưa 10 tờ 50 ngàn. Lái xe cầm tiền đó không nói một lời nào. Sau đó ông giáo sư than phiền với một đồng nghiệp Việt Nam là sao mà taxi Việt Nam đắt thế, đắt hơn bên Mỹ gấp nhiều lần. Khi biết giá chuyến taxi chỉ hết có 46,8 ngàn đồng thì ông không thể hiểu nổi tại sao người lái xe taxi lại có thể thản nhiên

đến như thế khi lấy một số tiền không phải là của anh ta, một số tiền bằng lương tháng của một cán bộ nghiên cứu khoa học Việt Nam. May thay ông không biết đến sự việc sau đấy, những sự việc đã làm ông ta ngạc nhiên hơn về taxi Việt Nam. Tuy ông giáo sư Mỹ gà mờ khi nhìn đồng hồ nhưng ông vẫn nhớ số xe là 139 của hãng taxi Tân Hoàng Minh V20. Cơ quan làm việc của ông ngay lập tức gọi điện đến trụ sở điều hành của hãng phản ánh sự việc này. Họ không hy vọng lấy lại được số tiền cho giáo sư nhưng mong muốn taxi V20 có biện pháp giáo dục người lái xe taxi nọ. Tiếc thay, người phụ trách điều hành (tên là Trung - điện thoại 9435955) với một thái độ bất nhã cho rằng ông người Mỹ đã vu cáo hãng. Trời đất thì tiếp tục rét và mưa dầm dề, giáo sư chắc cũng phải dùng taxi.

(Báo Hà Nội mới, ngày 12 - 01 - 2003)


1. Hãng taxi Tân Hoàng Minh đã từng có những việc làm có lợi cho người tiêu dùng. Hãy cho thí dụ.

2. Vì sao có tình trạng như trong trường hợp này? Và trong một số hiện tượng tiêu cực khác?

3. Đạo đức kinh doanh phải thế nào trong cơ chế thị trường?

V. KHỞI SỰ KINH DOANH

172. Để được thành công như Bill Gates

Với một tài sản có giá trị được ước tính vào khoảng 40 tỷ đô la (9-2002), Bill Gates đã trở thành người giàu nhất thế giới, giá trị thị trường của Microsoft - Công ty do Gates sáng lập và lãnh đạo gần 30 năm, đã vượt qua General Motor và trở thành tập đoàn lớn nhất Hoa Kỳ. Trở thành người thành công gây sửng sốt hơn 2 thập kỷ qua, Bill Gates đồng thời cũng trở thành nhà kinh doanh mới có quyền lực nhất, là Vua của những Tín đồ máy tính.

Bằng cách nào ông làm được điều đó? Khi phân tích tỷ mỷ cách thức Bill Gates điều hành Microsoft, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra 10 bí quyết thành công của ông và những ai mong muốn được thành công như Bill Gates, hãy thử tham khảo 10 bí quyết này.

1. Chớp lấy thời cơ

Trong kỷ nguyên của lao động có trí óc, kiến thức về kỹ thuật và tính sáng tạo là những vốn quý mới trong kinh doanh. Kết hợp được những yếu tố này với tính nhạy bén trong kinh doanh và bản chất thích cạnh tranh cao, bạn

sẽ trở thành một nhân viên hiếm có. Bill Gates chính là một người như vậy. Một chút may mắn khác thường đã đưa ông lên một đỉnh cao mà ở đó tài năng đặc biệt của ông có thể phát triển nở rộ.

2. Say mê công việc

Từ lâu Bill Gates đã say mê máy tính cá nhân. Ngay từ những ngày đầu, Gates và cộng sự Paul Allen đã nhận ra rằng máy tính cá nhân sẽ làm thay đổi tất cả. Hai người thường bàn luận suốt đêm về tương lai của thế giới sau khi máy tính cá nhân xuất hiện. Họ thật sự tin rằng cuộc cách mạng máy tính sẽ diễn ra. Nó sắp sửa xảy ra, là một tín điều đối với Microsoft còn non trẻ, và họ sẽ viết phần mềm cho cuộc cách mạng này một khi điều này trở thành hiện thực.

3. Khát vọng chiến thắng

Bill Gates là một người có tinh thần cạnh tranh quyết liệt và luôn khao khát chiến thắng. Điều này khiến cho ông trở thành một đối thủ cực kỳ nguy hiểm. Ông không hề giấu diếm điều này và luôn công khai nói lên quyết tâm đánh bại các đối thủ của mình.

4. Tuyển dụng những người rất thông minh

Gates luôn nhất định tìm kiếm và tuyển dụng những người thông minh nhất trong ngành công nghiệp máy tính. Đây là một chiến lược mà Gates cố ý đề ra nhằm đảm bảo Công ty có thể thu hút được những bộ não ưu tú nhất của ngành. Một vài người chỉ trích Gates quá khắt khe khi nhất định chỉ tuyển những người tài giỏi nhất cho Công ty. Tuy thế, ông là một trong những nhà kinh doanh đầu tiên hiểu được tầm quan trọng của vốn trí tuệ.

5. Học cách tồn tại

Tại Microsoft, Bill Gates đã tạo nên một bộ máy gồm những con người khát khao tri thức. Ông tin rằng tính học hỏi là dấu hiệu của một “Công ty thông minh” và là cách duy nhất để tránh lặp lại sai lầm. Các đối thủ của ông thì không cẩn trọng như vậy. Do đó, Gates đã thành công nhờ tận dụng sai lầm của kẻ khác.

6. Đừng trông đợi sự cảm kích

Nếu như có một bài học cay đắng mà Bill Gates học được thì đó chính là ông hiểu rằng danh tiếng và tai tiếng không bao giờ cách xa nhau quá. Bạn không thể hy vọng trở thành người giàu nhất thế giới mà không gây thù chuốc oán với một vài người. Riêng trong ngành công nghiệp máy tính, Gates là người có nhiều kẻ thù hơn ai hết.

7. Giữ vai trò là người có tầm nhìn xa

Bill Gates thuộc thế hệ những nhà lãnh đạo kinh doanh theo phong cách mới. Qua nhiều năm, ông liên tục chứng tỏ rằng mình đang nắm giữ vai trò gần như một nhà tiên tri của ngành công nghiệp máy tính. Nhờ sự am hiểu

sâu sắc về công nghệ học cùng phương pháp tổng hợp dữ liệu độc đáo của mình, ông đã thủ đắc một khả năng đặc biệt trong việc xác định các khuynh hướng trong tương lai và chỉ đạo chiến lược cho Microsoft. Điều này đã tạo nên sự ngưỡng vọng từ những người hâm mộ Microsoft và gây khiếp sợ cho các đối chủ cạnh tranh.

8. Bao quát mọi cơ sở

Một yếu tố quan trọng dẫn đến thành công của Gates là khả năng cùng một lúc điều hành nhiều dự án khác nhau. Bản thân Gates là người đa nhiệm và người ta nói rằng ông có thể chủ trì nhiều cuộc đối thoại khác nhau về đề tài kỹ thuật trong cùng một thời gian. Ông cũng chứng tỏ mình rất giỏi trong việc rào trước đón sau để tận dụng mọi cơ hội nếu có.

9. Xây dựng doanh nghiệp gồm các đơn vị nhỏ

So với giá trị trên thị trường chứng khoán của mình, Micrsoft vẫn là một công ty nhỏ. Xét trong nội bộ, Công ty cũng thường xuyên được chia thành những đơn vị nhỏ để duy trì một môi trường kinh doanh. Đôi khi sự thay đổi diễn ra nhanh đến nỗi ta có cảm giác hầu như tuần nào Microsoft cũng tạo ra những phòng ban mới. Gates cũng dựa vào việc duy trì một cơ cấu đơn giản để cho phép ông kiểm soát được Công ty.

10. Đừng bao giờ rời mắt khỏi mục tiêu

Gates ở trên đỉnh cao của sự nghiệp gần 20 năm nay. Trong thời gian đó, ông đã trở thành người đàn ông giàu nhất thế giới - không tệ lắm đối với một người mới bước sang tuổi 40 như ông. Mặc dù giàu có và thành đạt, Gates không bao giờ cho thấy dấu hiệu chùng xuống.

(10 bí quyết thành công của Bill Gates,

Nxb. Trẻ, 2002, tr. 167 - 170)


1. Những bí quyết thành công nêu ở trên có phải là những nguyên tắc cơ bản đối với hoạt động của một doanh nghiệp thành đạt trong môi trường kinh doanh hiện đại? Tại sao?

2. Bạn thử liên hệ với thực tiễn nước ta và những ý kiến gì khác với những nguyên tắc này?

173. "Bỏ con săn sắt, bắt con cá rô"

Mặc dù Công ty Phillip đã đồng ý giảm phí chỉ đạo kỹ thuật còn 4,5% nhưng lại đòi tiền đặt cọc (tiền bảo vệ quyền lợi) một lần với giá 550.000 USD, tương đương với 200 triệu Yên thời đó. Tổng vốn của Công ty Điện khí

Matsushita lúc đó chỉ có 500 triệu Yên. Ngoài ra, mọi ràng buộc trong hợp đồng đều có lợi cho Công ty Phillip: chỉ có chế tài khi Công ty Điện khí Matsushita vi phạm hợp đồng, không có chế tài khi Công ty Phillip vi phạm hợp đồng.

Qua tìm hiểu Công ty Phillip, Công ty Điện khí Matsushita thấy rằng, ngoài kinh nghiệm, chất lượng kỹ thuật, chất lượng mặt hàng cao, Công ty Phillip còn có một viện nghiên cứu khoa học với 3000 người làm việc hiện đang nghiên cứu nhiều đề tài và lại có thiết bị tiện nghi phù hợp. Nhìn nhận như vậy nên dù có phải trả trước 200 triệu Yên (2/5 vốn của Công ty) để thuê được công ty lớn như Phillip làm thầy là đúng. Và thế là hợp đồng giữa 2 bên được ký kết và sau khi Công ty Điện khí công nghiệp Matsushita được thành lập thì có ngay 3 kỹ sư của Công ty Phillip sang Nhật làm việc.


1. Ký hợp đồng với Công ty Phillip, Công ty Điện khí Matsushita có chấp nhận mạo hiểm không và mạo hiểm gì?

2. Tại sao Công ty Điện khí Matsushita chấp nhận mạo hiểm?

3. Công ty Điện khí Matsushita thấy gì về tương lai của họ?

174. Bí quyết thành công của Yanai

"Hãy để cho khách hàng tự quyết định trang phục của mình". Ý tưởng đó đơn giản đến mức các nhà băng dường như không hiểu được. Đó là nhận xét của một đồng nghiệp Tadshi Yanai, người sáng lập và là Chủ tịch của Công ty bán lẻ nhanh FR (Fast Retailing).

Trong ba năm qua, Yanai đã kiếm được rất nhiều tiền nhờ bán quần áo thông thường qua hệ thống các "cửa hàng quần áo có một không hai" (Unique Clothing Warehouse), được tổ chức đi kèm các cửa hàng bán thức ăn nhanh (fast food).

Ý tưởng của Yanai được khởi xướng từ năm 1984, đã cất cánh vào giữa năm 1991 khi cơn suy thoái kinh tế dài nhất sau chiến tranh của Nhật Bản bắt đầu tác động đến những người bán lẻ bình thường. Kể từ đó, bất chấp tỷ lệ tăng trưởng GNP âm và thất nghiệp cao của Nhật, FR vẫn tiếp tục chồng cao kết quả kinh doanh đầy ấn tượng với con số lợi nhuận đáng kinh ngạc. Doanh thu của FR tăng lên 8 lần, lên đến 32 tỷ Yên (330 triệu Yên) từ 2,4 tỷ Yên trong giai đoạn 1984 - 1989. Lợi nhuận trong thời gian đó tăng 44 lần, từ 48 triệu Yên lên 2,1 tỷ Yên.

Tháng 7 năm ngoái, khi FR lần đầu tiên tung ra bán 1,8 triệu cổ phiếu ở Sở Giao dịch chứng khoán Hirosima, Yanai bỗng thấy mình là một người giàu có. Theo báo doanh nghiệp hàng ngày - Nihon Keizai Shimbun - cổ phần

của cá nhân Yanai trong Công ty trị giá 80 tỷ Yên đã làm anh trở thành vị Chủ tịch công ty giàu thứ ba trong tất cả các công ty đăng ký bán cổ phiếu ở thị trường chứng khoán trong vài năm gần đây. Lợi tức cổ phần của FR tăng cao so với năm 1993 là 64% và FR trở thành một công ty có lợi nhuận cao nhất Nhật Bản.

Cách tiếp cận quầy bán quần áo của Yanai làm đảo lộn phương pháp truyền thống của các cửa hàng và các ki ốt "chuyên doanh" của người Nhật. Thay cho việc cung cấp cho người tiêu dùng các kiểu mốt của các nhà thiết kế "ngoại hạng" với giá cao, các cửa hàng của Yanai đã thực hiện giảm giá triệt để mà không nhất thiết làm giảm lợi nhuận. Các bộ áo sơ mi, áo len dài tay được bán với giá 1.000 Yên (10 USD) - mức giá rất hạ so với các chuẩn mực ở Mỹ và châu Âu, và rất hiếm khi lên đến 2.000 - 3.000 Yên.

Hầu hết quần áo FR được sản xuất ở Trung Quốc và được Yanai mua qua hàng chục hãng trung gian ở Hồng Kông hoặc Thượng Hải. Nhưng Yanai thuê một nhóm các nhà thiết kế thời trang Mỹ và cố gắng gò các nhà sản xuất thực hiện các tiêu chuẩn của mình.

Chi phí giá thành sản phẩm giữ được thấp bởi chính sách tiêu chuẩn chặt chẽ. Người mua chỉ cần nhặt chiếc túi ở cửa ra vào của cửa hàng và trả tiền tại quầy thu tiền theo kiểu siêu thị.

Một "Unique Clothing Warehouse" (tất cả các cửa hàng của Yanai đều có một cái tên tiếng Anh như vậy ở ngoài cửa) có thể đạt doanh số 200 - 300 triệu Yên một năm, với một đội ngũ nhân viên thường trực 2 - 3 người và 3 - 4 người chỉ làm một phần thời gian trong ngày. Điều đó làm cho chi phí quản lý thấp hơn rất nhiều so với các cửa hàng truyền thống, nơi thường dùng đến vài chục nhân viên để sắp hàng hoá và hướng dẫn khách.

Hầu hết các cửa hàng bán quần áo FR là chuyên cho nam hoặc nữ và được bán với ba cỡ chính: Nhỏ, vừa và rộng. Quan điểm của Yanai là "khách hàng đủ sáng suốt để tự quyết định họ sẽ mặc gì". Và "những cái mà chúng tôi cung cấp là những chiếc ốc và vít mọi người cần để xây dựng lên một chiếc tủ quần áo thông thường, phản ánh tính cách của người đó. Thật là ảo tưởng cho rằng bạn có thể bày tỏ thị hiếu của mình bằng cách mua các quần áo đắt tiền của phương Tây".

Yanai thoạt đầu không có ý định gắn bó đời mình với nghề bán lẻ quần áo. Sinh ra trong một gia đình giàu có ở Ube, Tây Nam Honshu, anh đã học kinh tế ở Trường Đại học Waseda, Tokyo và được cả nhà hy vọng thừa kế nghề kinh doanh xây dựng của cha mình. Nhưng Yanai tâm sự: "Điều trục trặc đã xảy ra khi tôi nhận thấy mình không thể nào chịu được chuyện dango (cam kết trong thầu khoán xây dựng) trên công trường".

Thay vào đó, Yanai khởi sự làm việc cho một công ty cắt may nhỏ của chính gia đình anh. Và mọi chuyện bắt đầu từ đó. Mùa hè năm 1994, cha

Yanai đã bán doanh nghiệp xây dựng của mình sau khi ông đồng ý làm chủ tịch công ty FR của con trai.

Yanai hy vọng mở tới 1.000 cửa hàng ở Nhật Bản trước khi phát triển ra nước ngoài mà có lẽ, ở các nước láng giềng châu Á. Dù FR có đi xa như vậy hay không, thì lĩnh vực bán lẻ quần áo ở Nhật cũng đã thay đổi. Yanai đã chứng tỏ cho mọi người thấy rằng "Không cần phải mất khoản tiền lớn vào quần áo để tạo cho mình một phong cách ăn mặc riêng".


1. Những chuẩn bị cho hoạt động kinh doanh của Yanai?

2. Vì sao Yanai không đi theo con đường đã vạch sẵn cho ông?

3. Phân tích quan điểm kinh doanh của Yanai và những thủ thuật kinh doanh đã được Yanai sử dụng?

175. Sắc thuốc bắc mang đến tận nhà

Tại Singapore, Tung Fong Hung cho biết mình là doanh nghiệp đầu tiên có sáng kiến về việc giao thuốc bắc sắc sẵn theo toa và giao tận nhà theo yêu cầu khách hàng.

Cô Yuley Chan, trưởng chi nhánh của Tung Fong Hung tại Smith Street cho biết doanh nghiệp này bắt đầu phục vụ người khách hàng đầu tiên qua điện thoại từ tháng 12 năm ngoái. Người đàn ông 40 tuổi này yêu cầu cửa hàng sắc cho ông một toa thuốc gia truyền gồm lộc nhung, đuôi nai và sâm lâm, tất cả trị giá 1.000 USD, chia ra làm 3 liều dùng cho 3 ngày.

Ở bước khởi đầu, thuốc bắc sắc chỉ phục vụ cho một số khách hàng thường xuyên với mỗi toa thuốc trị giá tối thiểu 50 USD. Cửa hàng không tính tiền công sắc thuốc và gian tận nhà. Co Chan cho biết mục tiêu chủ yếu của cửa hàng là hấp dẫn khách hàng qua phục vụ, chứ không nhằm tính thêm tiền lời. Cô nhấn mạnh, dược lý của doanh nghiệp Tung Fong Hung dựa trên nền tảng quan điểm của người Quảng Đông, vốn cho rằng thực phẩm bổ dưỡng dạng lỏng đối với cơ thể tốt hơn thực phẩm dạng cứng. Chẳng hạn như cháo bào ngư, vây cá, sâm nhung, yến sào...

Nhưng Tung Fong Hung muốn tạo điều kiện cho bất kỳ một hộ dân trung bình nào của người Hoa cũng có thể có trong tầm tay khoảng 10 thang thuốc căn bản, vốn được lưu truyền rằng sẽ trị được chứng bệnh như mệt mỏi, căng thẳng, bị nhiệt trong người.

Tất cả các nhân viên quầy hàng đều được huấn luyện để biết cách sắc thuốc và vì các tiệm bán thuốc bắc không được phép sử dụng lò than ngay tại

quầy cho nên Tung Fong Hung đành phải xài bếp điện. Những toa thuốc đắt tiền được chế biến trong thiết bị đặc sắc có cả dụng cụ đo lường các vị thuốc cho đúng theo toa.

Cô Chan cho biết có nhiều nhà doanh nghiệp quá bận, làm sao đủ thì giờ sắc một toa để uống vào lúc 3 giờ chẳng hạn. "Vì vậy, ông ta cứ gọi điện cho chúng tôi trước 12 giờ trưa, tới giờ hẹn là có sẵn thuốc mang đến tận văn phòng".

Tập thể lương y của Tung Fong Hung chia nhau đi kiểm tra tất cả 38 cửa hiệu trong vùng, nhằm chỉ dẫn kỹ càng cho nhân viên sắc thuốc cho đúng, bởi vì: "Sắc không đúng sẽ làm hư vị tính của dược thuốc". Bản thân cô Chan cũng từng tham dự một khoá đặc biệt tại Hồng Kông và hiện là trưởng bộ môn sắc thuốc tại Singapore.

Và Tung Fong Hung cũng bắt đầu có đối thủ cạnh tranh! Doanh nghiệp cùng ngành Eu Yan San sửa soạn tung ra dịch vụ sắc thuốc qua điện thoại và dịch vụ này sẽ có mạng lưới rộng lớn không chỉ phủ đều các chi nhánh của doanh nghiệp này tại Singapore mà còn lấn sang 200 khu chợ bất cứ nơi nào mà Eu Yan San có mướn chỗ.

Tổng giám đốc Eu Yan San, Lim Chong Hong nói: Doanh nghiệp của ông sẽ phục vụ các toa thuốc chỉ từ 15 USD trở lên. Trong khi chưa tung ra mạng lưới điện thoại, doanh nghiệp này cũng có dịch vụ sắc thuốc... qua fax rồi!


1. Hãy bình luận về mục tiêu (mục tiêu lúc khởi nghiệp, mục tiêu lâu dài) của Tung Fong Hung. Sự thay đổi này có đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp hay không?

2. Phân tích nguyên nhân thành công của doanh nghiệp Tung Fong Hung?

3. Thủ thuật cạnh tranh của Eu Yan San? Thủ thuật cạnh tranh đó có đảm bảo cho Eu Yan San thành công không? Vì sao?

176. Cơm hộp đưa theo yêu cầu của khách hàng

"Cái khó ló cái khôn". Điều này thật đúng với gia đình bà Vinh. Với đồng lương hưu trí trong lúc giá cả đắt đỏ này, cuộc sống của cả hai ông bà khá chật vật. Họ thuê một mặt bằng 70m2 mở cửa hàng bán cơm bình dân. Nhưng khi cửa hàng bắt đầu đông khách, chủ nhà nâng giá thuê từ vài triệu lên đến hơn một cây vàng/tháng. Bán cơm bình dân mà giá thuê mặt bằng cao như thế, coi như làm không công. Được đồng nào chủ nhà cho thuê hưởng

hết. Biết làm sao đây? Chính vào lúc khó khăn đó, một ý nghĩ loé lên: Sao mình không bán cơm theo cách mang đến tận nơi theo yêu cầu của khách? Bây giờ thời buổi làm ăn, người ta phải chạy ngược xuôi, hoặc ngồi lì ở văn phòng, cuộc sống công nghiệp tuy chưa thành nếp sống của xã hội nhưng đã có nhiều cơ quan, xí nghiệp mà ở đó người lao động rất ít thời gian dành cho việc ăn uống vào buổi trưa.

Hai ông bà bàn với nhau và quyết định mở một hướng kinh doanh mới: Cơm hộp theo yêu cầu đặt hàng qua điện thoại của khách. Như thế không cần thuê mặt bằng rộng vẫn có thể kinh doanh. Căn hộ mấy phòng ông bà cư ngụ trên lầu 2, chưng cư 2bis Nguyễn Huy Tự được biến thành cửa hàng và nơi chế biến thức ăn. Cửa hàng này có nét đặc biệt: Không nhận khách đến ăn tại chỗ, chỉ mang các suất ăn đến nơi khách yêu cầu.

Khách hàng chỉ cần điện thoại đến cửa hàng, nêu yêu cầu về thời gian và địa điểm của mình. Đồ ăn thì có đủ các món cho khách chọn. Thông thường không dưới 20 món. Nào thịt heo, bò, gà, tôm, cua, đậu... được chế biến thành các món mặn, xào, canh. Một suất ăn "chuẩn" là 6.000 đồng gồm có cơm cùng với một món mặn, một món xào và canh. Như thế cũng khá tươm tất và rẻ so với đĩa cơm cùng giá hiện bán tại các cửa hàng bình dân khác. Nếu khách có nhu cầu ăn ngon hơn ở mức 8.000 đến 10.000 đồng, 12.000 đồng/suất, cửa hàng cũng đáp ứng với thực đơn có từ 2 - 3 món xào hoặc mặn. Hàng tuần cứ vào ngày thứ sáu, cửa hàng thường thêm cho khách một món ăn tráng miệng, khi thì quả chuối khi thì miếng cam... Cơm đựng trong hộp xốp, thức ăn đựng trong bát nhựa bọc kín, canh đựng trong túi nilon và được cho chung vào một túi, có cả khăn giấy, tăm, muỗng nhựa.

Bà chủ Nguyễn Thị Vinh cho biết: Vì không phải thuê nhà nên chi phí đáng ra phải trả tiền nhà trước kia nay bà dùng để nâng cao chất lượng bữa ăn cho khách, nên được khách hàng tín nhiệm. Cửa hàng tuy mới mở được hai tháng, nhưng rất đông khách, mỗi trưa bán gần 300 suất ăn. Khách ăn thường là cán bộ, nhân viên các doanh nghiệp, trong đó có cả khách ở các văn phòng đại diện, chi nhánh, các công ty liên doanh với nước ngoài. Bà Vinh cho biết phương châm phục vụ của cửa hàng là thức ăn ngon, vệ sinh, đưa đúng giờ để tất cả còn nóng. Cửa hàng mới mở, chưa đủ nhân lực, nên địa bàn phục vụ còn hẹp, hiện chỉ nhận đặt hàng cho khách ở khu vực các quận 1, 3, Bình Thạnh và một phần quận 4 Thành phố Hồ Chí Minh.

Bán cơm theo đơn đặt hàng của khách như cửa hàng bà Vinh là một hướng kinh doanh có nhiều triển vọng.


1. Hãy dùng các sự kiện trong quản lý để chứng minh cho nhận định "cái khó ló cái khôn" được viết ở dòng đầu tiên!

2. Phân tích cơ hội kinh doanh mà bà Vinh đã lựa chọn!

3. Hãy phân tích thủ pháp kinh doanh của bà Vinh!

4. Những yếu tố đảm bảo cho sự thành công của bà?

177. Mượn tiếng bán hàng

"Bánh gai Ninh Giang", "Nước mắm Phan Thiết", "Nhãn lồng Hưng Yên", "Thuốc lào Tiên Lăng"... những tấm biển chào hàng như thế, ta thường gặp rất nhiều trên đường phố. Đó là những sản phẩm nổi tiếng lâu đời ở các miền quê, mà cả nước ai cũng biết. Vì thế chúng có cái vinh hạnh được nhắc tới rất nhiều trên các tấm biển chào hàng, mặc dù hàng bán ra nhiều khi lại không phải thứ mà người bán quảng cáo.

Ấy là cách "mượn tiếng bán hàng". Cái tiếng thơm của một loại sản vật cũng quyến rũ người ta như hương hoa quyến rũ ong bướm vậy! Mượn tiếng bán hàng không vất vả gì lắm, chỉ ngồi một chỗ, lựa hàng kỹ hơn một chút và ghi tên hàng cùng cái miền quê truyền thống của nó trên bảng là xong: "Nhãn lồng Hưng Yên", "Nước mắm Phan Thiết"...

Thuật "mượn đất bán hàng" tốn công sức hơn, nhưng hiệu quả cũng cao hơn "mượn tiếng bán hàng". Tuy nhiên, cái đất được mượn ở thuật tiếng phải là đất nổi tiếng.

Chè Thái Nguyên giá bán đắt gấp đôi chè Ba Trại (Hà Tây). Cô Lan Hương đã mua chè Ba Trại mang lên chợ Thái Nguyên. Chè của cô có ba loại: Loại 1 và loại 2 được đựng trong túi nilon. Loại chè đặc biệt đựng trong những ống tre đen bóng màu bồ hóng và nút bằng lá chuối khô.

Người Đại Từ (Thái Nguyên) làm loại chè đặc biệt dùng trong gia đình rất cầu kỳ. Đấy là lô chè trồng riêng, không bón phân đạm và không phun thuốc kích thích. Ngọn chè 1 búp 2 lá non (gọi là 1 tôm 2 lá) được hái rất đều, mang về vò kỹ bằng tay và sao nhỏ lửa trong chảo gang, trên lò than hoa. Khi chè sao xong, để cho nguội hẳn rồi cho vào ống tre, nút lá chuối khô, gác lên gác bếp (gọi là chè gác bếp). Cọng chè này nhỏ, rắn đanh, bỏ vào ấm sứ kêu lanh canh, nước trà trong, hơi có màu xanh, uống thơm ngát và ngọt mãi trong cổ.

Lan Hương cũng làm loại chè này, nhưng đặt ở Ba Trại. Tất nhiên chè đặc biệt thì bán cũng đặc biệt!

Với cách "mượn đất bán hàng" này, lãi suất của Lan Hương là 100%. Còn ai đi qua Thái Nguyên mà mua chè của cô thì phải chịu thiệt. Vì thị trường là thị trường!


1. So sánh hai thuật ngữ "mượn tiếng bán hàng" và "mượn đất bán hàng"!

2. Yếu tố đảm bảo thành công khi áp dụng thuật "mượn đất bán hàng"?

3. Trong thuật "mượn đất bán hàng" có hiện tượng bán hàng giả không? Có gian lận thương mại không? Tại sao?

178. Cửa hàng "Như Lan" và

chữ tín trong kinh doanh

Đối với nhiều người dân trong Thành phố Hồ Chí Minh, tên tuổi của hiệu bánh Như Lan rất quen thuộc. Không chỉ những dịp lễ tết, giáng sinh. Mà cứ sau mỗi ngày, hai gian nhà thật rộng trên đường Hàm Nghi dường như không đủ cho khách chen chân. Ngoài "sở trường" chính làm nên uy tín của Như Lan hơn 30 năm qua là bánh mì thịt nguội jambon cùng các loại giò chả, hiện Như Lan còn chiếm lĩnh thị trường bánh ngọt với đủ chủng loại và hành loại danh mục thực phẩm khô khác. Đến Như Lan, khách thật khó phân biệt được ai là chủ, ai là thợ, bởi lẽ tất cả đều ăn mặc giản dị và thoăn thoắt đôi tay phục vụ như nhau. Điều bất ngờ với khách là bà chủ một cửa hàng ăn lớn có doanh thu hàng chục triệu đồng một ngày luôn xuất hiện trong áo cánh ngắn tay và chiếc quần lửng dài ngang gối may bằng vải thô. Chẳng bàn làm việc, không call-link, phone-link, cũng chẳng sổ sách, giấy tờ rườm rà nhưng chị lại nhớ vanh vách mọi chi tiết, đơn giá từng loại hàng, những "hợp đồng miệng" giao tận nhà... Sự giản dị của chị không chỉ thể hiện ở hình thức bề ngoài mà ngay trong lối xã giao, qua lời đối thoại.

Nếu không có dịp trò chuyện với chị, chắc không ai ngờ bà chủ Như Lan hiện nay đã trải qua những chuỗi ngày thăng trầm đến như thế. Xuất thân từ một gia đình chủ thầu xây dựng rất giàu có, nhưng chị Nguyễn Thị Dậu - tên bà chủ Như Lan - lại sớm thoát ly sự bao bọc của gia đình để tự tìm cho mình một hướng đi riêng. Hành trang chị bước vào đời là đôi bàn tay trắng và lòng kiên trì nhẫn nại. Chị đã nai lưng đi gánh từng thùng nước mướn rồi lăn lộn với đủ mọi nghề làm thuê khác nhau. Khúc dạo đầu của cuộc đời khiến chị gắn bó lâu dài là những ngày đẩy xe bánh mì dạo trước cổng Trường Gia Long (nay là Trường Nguyễn Thị Minh Khai). Từ bước rẽ ngoặt ấy, chị dần dần tích luỹ vốn và mua lại tiệm bánh Như Lan vốn là cơ sở của gia đình một người bạn chị. Với thời gian cùng lòng quyết tâm, sự kiên trì, cần mẫn như một con ong chăm chỉ, chị Dậu đã đưa Như Lan đi xa hơn nữa.

"Tôi vào đời, vào nghề không có một mảnh bằng tốt nghiệp nào cả. Chỉ có kinh nghiệm đã hun đúc cho tôi nhiều bài học quý giá. Muốn tồn tại, muốn có khách hàng phải luôn biết mở rộng thị trường bằng cách không

ngừng làm phong phú sản phẩm của mình. Tất cả mặt hàng người khác bán, tôi đều cố gắng tự nghiên cứu rồi chế biến theo đúng công thức của mình để tạo nên một sản phẩm đặc thù Như Lan". Chị Dậu đã tâm sự như thế.

- Điều gì, theo chị, là yếu tố quan trọng để tồn tại và phát triển của doanh nghiệp?

- Đó là chữ tín đối với khách hàng.

Để luôn luôn phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, chị Dậu đã dành thời gian cho công việc. Nói về cái hạnh phúc lớn nhất của đời mình, chi cho rằng đó là được mãi mãi phục vụ khách hàng, những người đã tạo dựng nên tên tuổi Như Lan ngày nay.


1. Trình bày quá trình trưởng thành của nhà quản lý Như Lan!

2. Hãy mô tả phương pháp làm việc và phong cách quản lý của chủ doanh nghiệp Nguyễn Thị Dậu!

3. Như Lan đã có đầy đủ các yếu tố để bành trướng trên thị trường trong thời gian tới hay chưa? Vì sao? Hãy bình luận về tâm sự của chủ doanh nghiệp Như Lan!

4. Hãy phân tích động cơ thúc đẩy của chủ doanh nghiệp Như Lan.

179. Vỏ trứng thành hàng mỹ nghệ

(Nghề mới từ đôi tay vàng và óc sáng tạo)

Ở các hội chợ xuân, hội làng nghề truyền thống và triển lãm ở Hà Nội trong hai năm 1994 - 1995, sản phẩm vỏ trứng mỹ nghệ của ông Nguyễn Thi đã được cấp bằng khen, huy chương bạc, đặc biệt gây được sự chú ý của khách hàng trong nước và quốc tế. Đó là sự độc đáo về chất liệu và mẫu mã, sự tài hoa của đôi tay và óc sáng tạo.

"Người đầu tiên trên thế giới mà tôi biết đã làm ra sản phẩm mỹ nghệ độc đáo từ những chiếc vỏ trứng mong manh". Đó là lời nhận xét của ông Robertmichel, khách du lịch người Italia sau khi tham quan và mua sản phẩm của ông Thi.

Cái duyên đến với nghề:

Vốn tốt nghiệp ngành hoá ở trường Kỹ nghệ Đông Dương, từng làm một chủ nhà in thời Pháp thuộc, rồi nhiều năm công tác trong ngành cơ khí điện ảnh ông Thi thạo cả về chuyên môn hoá và cơ khí chính xác. Từ nhiều năm nay, ông Thi có thói quen tìm "niềm vui" trong sách vở. Đặc biệt từ sau

khi nghỉ hưu, ông lao vào nghiên cứu triết học cổ, thần học và chiêm tinh học, ông Thi đọc sách tới mức mụ cả người. Nhu cầu thay đổi không khí làm việc cho sảng khoái đầu óc được nảy sinh từ đó. Sẵn có ít vỏ trứng trong nhà, ông Thi nghĩ đến việc tạo ra những "đồ chơi nghịch ngợm".

Nhưng đâu phải là "nghịch ngợm" như ông nói. Sản phẩm của ông là sự kết tinh cơ khí chính xác, hoá và triết học. Đó là hàng lô những chậu đôn trồng cây, chậu trồng cây cảnh và một số tượng "nữ thần sắc đẹp" đơn chiếc nhưng được lắp đặt theo mudul. Bởi hàng vạn vỏ trứng dù to nhỏ khác nhau vẫn chỉ dạng hình trụ cầu, do vậy những nối ghép là những đường tròn hoặc êlíp.

Khi tạo dáng xong, vì là chất liệu mỏng manh nên ông Thi phải xử lý kỳ công và tạo men để đạt được độ bền vững. Sản phẩm được tráng một lớp men đặc biệt chịu nhiệt, cuối cùng là láng hai lớp xi măng trắng ở mặt trong.

Từ đồ chơi thành hàng hoá:

Để thành sản phẩm mỹ nghệ hoàn thiện, ông Thi đi tiếp một bước nữa. Ông "lang thang" đi khắp nẻo tìm mua các loại cây cảnh nhỏ để trồng vào các chậu vỏ trứng khác nhau. Để cho cây chắc sống sau khi trồng, ông Thi phải có công đoạn "dưỡng" cây giống. Tất cả những cây mua về đều được ông trồng vào vỏ hộp bia cắt đôi. Việc chăm sóc, tỉa uốn, hãm thúc cho cây ra hoa, đâm chồi được ông Thi làm trong giai đoạn này. Khi thấy cây sống ổn định, vừa ý, ông mới chuyển toàn bộ bầu đất và cây từ vỏ hộp bia sang chậu vỏ trứng. Lúc "dưỡng" cây là lúc có thời gian nghiên cứu tạo dáng hình và màu men cho chậu. Kết quả là sự hài hoà, cân đối trong từng sản phẩm của ông đa dạng màu sắc giữa cây với chậu và cả khoảng trời phong phú đa dạng cho trí tưởng tượng cảm thụ nghệ thuật của mỗi người.

Ở một nơi nào đó, trong góc phòng, trên bàn làm việc, bàn trà cạnh cửa sổ nơi ban công... một chậu cây cảnh bằng vỏ trứng nho nhỏ xinh xinh hướng ta về sự hài hoà vĩnh hằng của thiên nhiên, cho ta một chút ngưng nghỉ thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng, ấy là khao khát cao nhất mà phần nào ông Thi đã đạt được.

Không kể những sản phẩm đã bán trong các hội chợ triển lãm cho khách trong nước và ngoài nước thu trên chục triệu đồng, hàng trăm sản phẩm mới ông Thi đã có ở nhà quả thực là bộ sưu tập cây quý và lạ trong các chậu vỏ trứng độc đáo của ông.

Ông thi vui vẻ cho xem lá thư của khách hàng báo tin vui, cây sung mà ông Robert mua mang về Italia nay đã xanh tốt ra quả chín đỏ đầy cây và hẹn có dịp sang Việt Nam lại đến mua tiếp. "Đó cũng là một trường hợp mà tôi nhận được thư, còn nhiều khách hàng trong cả nước tuy chưa nhận được thư nhưng tôi bảo đảm chắc chắn rằng cây và chậu của tôi không thể chết và hỏng". Ông kết luận: "Đừng bao giờ đánh lừa khách hàng nhất là những người yêu nghệ thuật".


1. Trình bày "lý lịch nghề nghiệp" của ông Nguyễn Thi, nêu nhận xét về sự liên quan và ảnh hưởng của nghề nghiệp, vốn sống trong thời gian công tác với nghề chính sau khi nghỉ hưu của ông Thi!

2. Con đường vận động của "đồ chơi nghịch ngợm" đến sản phẩm hàng hoá nghệ thuật của ông Thi, được hình thành như thế nào? Qua đó nêu nhận xét về quá trình nghiên cứu và tạo ra sản phẩm mới trong quá trình kinh doanh.

3. Từ câu chuyện về ông Nguyễn Thi, hãy nêu suy nghĩ và dự định của bản thân về quá trình học tập và rèn luyện chuẩn bị cho sự nghiệp kinh doanh trên thương trường sau này.

180. Mèo xơi chuột, chuột xơi mèo

Năm 1885, ở Mỹ nổi lên một nhà triệu phú, nổi tiếng về kỹ nghệ da mèo. Nghe tiếng, một tờ báo cho ký giả đến tìm hiểu. Nhà triệu phú đưa ký giả đến thăm trang trại nuôi mèo của mình. Có 10.000 con mèo được chăm sóc rất tốt.

- Ngoài việc thu mua mèo để chế biến da, đây là cơ sở dự trữ và nhân giống của tôi - triệu phú nói - tính trung bình mỗi năm, một con mèo cái đẻ 12 con mèo con. Do đó chúng tôi không bao giờ thiếu nguyên liệu.

- Mỗi ngày ngài cho xuất xưởng bao nhiêu tấm da thành phẩm?

- 5.000 tấm.

- Mỗi tấm da lời bao nhiêu?

- 3 USD.

- Chà! Mỗi ngày lời 15.000 USD. Một con số không nhỏ. Thế ngài nuôi mèo bằng gì?

- Mèo, thì dĩ nhiên xơi chuột.

- Làm thế nào đủ chuột cho số mèo khổng lồ kia xơi?

- Xin mời ngài theo tôi.

Ký giả lại được nhà triệu phú dẫn đi thăm trại nuôi chuột. Có tất cả một triệu con chuột.

- Thế ngài nuôi chuột bằng gì?

- Tôi cho chuột xơi mèo... thịt những con mèo đã lột da.

Thật là kỳ diệu mà cùng thật đơn giản. Cử luẩn quẩn thế mèo xơi chuột rồi chuột lại xơi mèo. Còn ông chủ thì giàu nứt đố đổ vách.


1. Hãy nêu những suy nghĩ và bình luận của bản thân về câu chuyện trên!

2. Hãy phân tích nguyên tắc "tối đa hoá lợi nhuận" trong kinh doanh thông qua tình huống trên!

3. Kể một câu chuyện tương tự ở Việt Nam mà anh (chị) biết!

181. Trở về cùng đất làm giàu

Chỉ với 2 héc ta, "Quân - Thoa gia trang" chưa phải là một trang trại lớn, nhưng ở thôn An Ninh, xã Yên Phụ, huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh thì trang trại này được nhiều người chú ý bởi chủ nhân của nó có những ý tưởng táo bạo.

Ước mơ làm giàu của anh Vũ Văn Quân chỉ đến vào cuối năm 1996, khi anh đang ở Libi. Anh kể lại "Một anh bạn người Libi thường rủ tôi về nghỉ cuối tuần ở trang trại của anh ta. Nhìn người ta làm trang trại tôi mê lắm. Vừa hay được tin xã nhà tổ chức đấu thầu khu đất của trang trại chăn nuôi, tôi tức tốc viết thư về cho vợ bảo nhận thầu. Đến khi về mới biết là mình mạo hiểm nhưng máu làm việc vườn đã ngấm rồi".

Khu đất rộng 2 héc ta trước kia là trang trại chăn nuôi của hợp tác xã nhưng do không tìm được hướng đi đúng nên liên tiếp thua lỗ, hợp tác xã phải giải tán trại chăn nuôi. Khu đất trồng cây lưu niệm được giao cho Hội cựu chiến binh xã nhưng các cụ cũng không phát triển được gì ngoài việc đến mùa quả thì cử người ra trông coi. Tháng 12 - 1996, anh Quân thầu toàn bộ khu đất này. Không ít người ái ngại cho anh bởi vì đã có một số người thầu nhưng đều phải bỏ cuộc vì không đủ sức để đầu tư cải tạo đất.

Nhận thầu, việc đầu tiên là anh quy hoạch lại khu vườn và tiến hành cải tạo đất. Đã có sẵn vành đai bảo vệ là luỹ tre dày, anh thuê nhân công đào ao thả cá, ao rộng 8 m bề ngang chạy song song với luỹ tre tạo thành lớp bảo vệ thứ hai. 4000 m3 đất đào ao được vật lên vườn tạo mặt bằng trồng cây thay cho lớn đá son và nền xi măng đã được cậy lên. Mỗi một gốc cây đặt xuống có 2 tạ đất mùn vun gốc chưa kể các loại phân, đạm bón đất.

Đầu năm 1998, anh Quân vào mới 100 gốc vải, 200 gốc na dai và 300 gốc táo. Anh tận dụng hết tiềm lực của đất bằng cách trồng xen vải với na. Khi na cho thu hoạch thì vải chưa lớn, sau 7 - 8 năm vải giao tán nhau thì na đã cỗi, chặt bỏ na để tiếp tục trồng giống cây thích hợp. Trồng cây lưu niên

lời lãi không thể thấy được ngay, phải 1 - 2 năm sau hoặc lâu hơn nữa cây mới cho thu hoạch. Anh Quân xoay sang "lấy ngắn nuôi dài", cá và lợn sẽ là hai nguồn vốn nuôi cây. Hơn 200 m2 chuồng lợn là một nguồn quan trọng cung cấp phân bón cho vườn cây. Năm 1997 anh Quân xuất 1 tấn cá, năm 1998 anh xuất 1 tấn lợn. Anh thả cá rô phi là loại cá phàm ăn, nhanh cho thu hoạch. Sau hơn một năm nhận thầu, anh Quân nhận thấy mô hình VAC có quy mô lớn vẫn là mô hình thích hợp để phát triển kinh tế gia đình.


1. Điều gì thể hiện sự mạo hiểm của vợ chồng anh Quân trong việc mở trang gia?

2. Phân tích mô hình VAC mà anh Quân đã áp dụng để phát triển kinh tế gia đình!

3. Đâu là "sự nhìn xa" và những "ý tưởng táo bạo" của vợ chồng anh Quân?

182. Người đẹp chọn nghề thép

Bảo Quỳnh là tên chị, cũng là tên Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại, do chị sáng lập cách đây 10 năm. Khi ấy chị mới tốt nghiệp Đại học Kinh tế. Qua thực tế kinh doanh 10 năm và qua kết quả điều tra thị trường, chị đã quyết định chuyển sang một ngành mới - sản xuất - kinh doanh các sản phẩm cầu trục - một lĩnh vực kinh doanh còn mới mẻ ở Việt Nam.

Dự đoán được thị trường

Giải thích cho quyết định "rẽ bước sang ngang" này của mình. Bảo Quỳnh nói: Trong thời kỳ kinh doanh, chị đã phát hiện ra những vấn đề khá bất hợp lý, mà nếu có phương án giải quyết kịp thời sẽ mang lại cho khách hàng nhiều lợi ích và hiệu quả hơn. Cụ thể như chuyện khách hàng muốn có một dàn cầu trục, ngoài việc mua palăng ở Công ty chị bán độc quyền, lại phải tiến hành làm thủ tục nhập cả những dàn khung sắt lớn, khẩu độ có khi tới từ 20 mét trở lên, sau đó phải thuê chuyên gia nước ngoài sang lắp đặt, bảo trì... Phải tốn bao nhiêu thời gian, công sức và tất nhiên là tiền bạc để có được dàn cầu trục đó; nhưng quan trọng nhất là khách hàng thường phải đợi chờ, nên mất thời cơ trong sản xuất kinh doanh. Trong khi đó khả năng lắp đặt, bảo trì cơ khí của ta thừa sức; khó khăn chỉ nằm ở các khâu thiết kế, chế tạo.

Những suy nghĩ và dự tính của Bảo Quỳnh được Công ty Nippon Hoist (Nhật), nhà cung cấp độc quyền các thiết bị cơ khí trước đây cho bảo Quỳnh, chia sẻ. Nippon Hoist nhận sẽ chuyển giao thiết kế và độc quyền công nghệ cho chị. Thế là Bảo Quỳnh mạnh dạn đem hết vốn liếng đầu tư vào xây

dựng nhà máy, thành lập một công ty mới sản xuất cơ khí và cầu trục mang tên NMC tại Bình Dương với số vốn đầu tư nay đã trên 11 tỷ đồng. Chị cho biết: "Vào thời điểm ấy, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế khu vực nên nhiều nhà máy cơ khí lao đao phải tạm ngừng sản xuất, hay chỉ lai rai cầm chừng. Có không ít người can ngăn, và cũng có lúc tôi cảm thấy hơi e ngại; nhưng tôi vẫn quyết tâm làm, vì tin, hay đúng hơn là dự báo được thời cơ sẽ đến và phải đón được nó; điều này nghĩa là phải chấp nhận đương đầu với những thử thách...".

Có bí quyết là độc quyền công nghệ

Một bạn đồng môn với Bảo Quỳnh từ thời trung học kể rằng: "Chị lúc nào cũng thích đương đầu với khó khăn, cô học sinh trường chuyên Lê Hồng Phong của Thành phố đã từng thách thức, thi đua với bạn bè làm sao phải đậu tốt nghiệp thủ khoa; và chính Bảo Quỳnh năm đó đã đậu thủ khoa với điểm cao nhất nước! Có lẽ chị cũng mang cá tính mạnh mẽ này vào triết lý hoạt động sản xuất kinh doanh của mình: "Tôi thích làm những việc khó khăn nhất; những gì ít ai dám làm. Có như vậy thành công mới càng nhiều ý nghĩa", Bảo Quỳnh nói.

Chỉ trong một thời gian ngắn, kể từ sau khi thành lập vào đầu tháng 9 - 1997, NMC Co.Ltd của Bảo Quỳnh đã trở thành một địa chỉ được hàng trăm khách hàng tìm đến, đặt chế tạo, lắp đặt và bảo trì những thiết bị nâng. Một số khách hàng lớn như: Công ty Honda Vietnam, Công ty Cao su Inoue, Công ty Sanyo Vietnam, Công ty Mabuchi Motor, Công ty Muto Vietnam, Xưởng Đóng tàu Quân đội, Tổng Công ty Vinaconex, Công ty Hyundai, Công ty Pouyen Enterprise... và sản phẩm NMC đã có mặt khắp cả nước, từ Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hà Nội, Hải Dương, Hải Phòng, Khánh Hoà, đến Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Kiên Giang... Tính đến hết năm 2000, NMC đã chiếm được trên 30% thị phần thiết bị nâng cả nước, 90% các công ty Nhật tại Việt Nam đều đặt hàng NMC. Từ chỗ chỉ sản xuất được cầu trục cỡ 50 MT, hiện nay NMC đã có khả năng sản xuất cầu trục các loại có sức nâng đến 400 MT; và riêng doanh thu phần cầu trục của năm 2000 đã đạt 20 tỷ đồng, tăng 158% so với năm 1999.

Đâu là những bí quyết cho những thành công này? Bảo Quỳnh không ngại tiết lộ rằng: NMC đi ngay vào sản xuất hiện đại, với thiết bị và công nghệ sản xuất được chuyển giao toàn bộ từ Công ty Nippon Hoist (Nhật), là nhà sản xuất lớn của Nhật trong ngành cầu trục; quy trình quản lý và phát triển kinh doanh được Công ty Nagoya Machinery (Nhật) cố vấn; nhà máy sản xuất của NMC được trang bị hệ thống Auto-card, và các thiết bị mới, hiện đại nhất bảo đảm các sản phẩm xuất xưởng đạt tiêu chuẩn công nghiệp Nhật JIS - 96290 và các tiêu chuẩn quy phạm của Nhà nước Việt Nam. NMC có thể tự hào là doanh nghiệp đầu tiên chuyên ngành tại Việt Nam sản xuất cầu trục định hình theo công nghệ mới; là công ty đầu tiên trong ngành thiết bị nâng của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9002 do các tổ chức quốc tế

AFAQ - ASCERT International IQ net và QUACERT Việt Nam cấp (tháng 4 - 2000); là công ty đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000.

Quan trọng nhất vẫn là con người

Chị cũng không dấu NMC đang nỗ lực chuẩn bị để tiếp tục trở thành doanh nghiệp đầu tiên tiến hành chế độ bảo hiểm đặc biệt cho những nhân viên cam kết làm việc lâu dài cho NMC. "Tất cả những nỗ lực này là để NMC luôn có độc quyền về công nghệ sản xuất và đảm bảo chất lượng cho những sản phẩm của mình", Bảo Quỳnh nói.

Không ít người đã tưởng mình nghe lầm khi Bảo Quỳnh chẳng chút e dè nói: NMC chẳng thấy chút khó khăn nào, trái lại thấy rất dễ dàng trong quá trình chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng từ ISO 9002 sang ISO 9001:2000. Lý do được chị giải thích ngay là NMC có nguồn nhân lực trẻ nhiều tri thức, dễ hoà nhập với công nghệ mới, kiến thức mới... Cụ thể là NMC hiện có 108 công nhân viên; trong đó 40 người trực tiếp trên các dây chuyền bán tự động có tay nghề từ bậc 3/7 trở lên, và tất cả đều được đào tạo về an toàn lao động; 41 người có trình độ đại học; 30 người biết ngoại ngữ; 36 người biết sử dụng vi tính; 4 người được đào tạo ở nước ngoài... Tuổi đời bình quân của toàn Công ty là 32, của Ban giám đốc là 30. Chị nói với tất cả niềm tự hào: "Chính chúng tôi tự thực hiện chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000, không phải thuê tư vấn; tôi làm tư vấn cho chính... NMC của tôi, nhưng có cái nhìn khách quan hơn, bởi tôi đã từng theo học các lớp "chuyên gia đánh giá chất lượng quốc tế" do các tổ chức của cả hai hệ thống QMS và AFAQ đào tạo".


1. Những bài học rút ra từ việc làm của Công ty NMC?

2. Đâu là thành công chủ yếu trên con đường lập nghiệp của chị Bảo Quỳnh?

3. Trong tình hình cụ thể của nền kinh tế nước ta hiện nay bạn sẽ làm gì để lập nghiệp?

183. Từ sinh viên nghèo khổ thành ông chủ lớn

Cà phê Trung Nguyên đang phủ sóng khắp nơi, dân sành điệu và giới kinh doanh cà phê ở Thành phố Hồ Chí Minh cũng như cả nước đã bắt đầu kiêng nể thương hiệu này. Vậy mà chủ nhân của nó lại là một chàng trai có gương mặt non choẹt như sinh viên mới ra trường: Đặng Lê Nguyên Vũ.

Khát vọng làm giàu:

Vũ sinh ra trong một gia đình "nghèo rớt mùng tơi" ở một huyện miền núi. Bố mẹ anh là công nhân làm gạch. Từ nhỏ, Vũ đã thấm thía nỗi không khí nhọc của gia đình mà ngay cả bản thân anh cũng phải lên nương xuống rẫy để kiếm miếng cơm manh áo. Bố anh bảo: "Gia tài của cha mẹ cho con chỉ là lưng vốn kiến thức, hãy cố gắng học mà thoát khỏi cảnh nghèo hèn". Ý thức được điều đó, Vũ học hành chăm chỉ và tiến bộ. Từ cấp I lên cấp III, Vũ luôn đạt học sinh tiên tiến. Nhiều lần cậu được tuyển chọn đi thi học sinh giỏi. Năm 1990, Vũ thi đỗ vào Khoa Y dược Đại học Tây Nguyên. Khi bước vào ngưỡng cửa đại học, cũng là lúc Vũ nhận thấy cơm áo gạo tiền ngày càng đè nặng lên đôi vai của cha mẹ mình. Vì thế ngoài giờ học, Vũ tranh thủ xin làm thêm ngoài quán cà phê để kiếm tiền. Cũng nhờ đó mà Vũ tò mò học được chút kỹ thuật pha chế cà phê...

Vào năm thứ 3 của đại học, Vũ không sao ngồi yên để "nuốt trôi" những cuốn giáo trình nữa. Anh quyết định chia tay bạn bè đi kiếm việc làm. Một người bạn kết nghĩa của bố anh nhận anh vào làm việc. Công việc của anh là phân phối xăng dầu cho các đại lý. Đụng vào thương trường, Vũ nảy sinh một ý nghĩ mới: "Phải kinh doanh mới có thể làm giàu". Sau đó một thời gian, anh vừa làm, vừa tranh thủ học.

Tốt nghiệp đại học trở về, anh mang theo một khát vọng mới: Làm giàu bằng chính đặc sản cà phê của quê mình. Rủ thêm 3 người bạn học cùng hồi đại học, anh cùng họ hùn vốn để chế biến và mua bán cà phê. Ban đầu vốn liếng của họ chỉ có 30 triệu đồng. Quả thật, đây là một việc làm táo bạo. Trong khi các "đại gia" còn "sập tiệm", huống hồ gì loại "tép riu" như anh. Tuy nhiên, đối với Vũ, đã quyết tâm là làm. Anh cho biết: "Kinh doanh không chỉ có tiền là được mà điều quan trọng nhất là phải có ý tưởng". Ý tưởng ban đầu của anh và những người bạn là: "Lấy ngắn nuôi dài và dùng phương pháp tiếp thị để tiếp cận người tiêu dùng". Khi đó "bộ tỷ liều mạng" của anh đã chở từng gói cà phê bằng xe đạp gõ cửa từng quán để bán hàng. Nhiều lúc, họ về nhà mệt mỏi đến bỏ ăn. Nhưng rồi, sự nhẫn nại của họ được "hồi âm" từ phía khách hàng. Cái tên cà phê Trung Nguyên bắt đầu làm người ta nhớ. Vốn liếng cũng đầy thêm lên để họ tự tin mở rộng hoạt động của mình.

Chiến dịch tiến về Sài Gòn:

Sau nhiều đêm thức trắng để suy nghĩ tìm cách làm cho cà phê Trung Nguyên "toả" xa hơn nữa. Vũ quyết định đưa cà phê của mình đến An Giang để chào hàng. Thấy dân uống cà phê của các tỉnh khác cũng khoái cà phê của mình, Vũ quyết định "tiến về Sài Gòn".

Tháng 10 - 1998, Vũ chính thức mở cửa hàng tại số 587 Nguyễn Kiệm, Thành phố Hồ Chí Minh. Từ đây, anh đã mở rộng phạm vi của mình ra khắp thành phố. Vũ tiết lộ những điểm kinh doanh của anh được phân bố theo mô hình những tam giác. Vì thế, đi đâu mọi người cũng có thể bắt gặp cà phê Trung Nguyên. Tuy nhiên, anh còn nói thêm: "Xương sống của mô hình là

chất lượng". Để có những tách cà phê đậm đà hương vị, việc đầu tiên là phải chọn hạt. Vũ bật mí, không phải cà phê trên đất nào cũng ngon, phải biết chọn hạt cà phê trồng trên những loại đất mang đặc tính thổ nhưỡng riêng.

Ngoài lượng cà phê mua thêm, Vũ còn có một đồn điền cà phê 30 ha. Cà phê Trung Nguyên được sơ chế theo phương pháp tươi, nên đảm bảo lượng hơn là sơ chế theo phương pháp khô lâu nay nhiều người vẫn làm. Đặc biệt là khâu chế biến. Vũ đã tìm tòi học hỏi rất nhiều qua kinh nghiệm người khác cũng như sách vở. Vũ nói, "Bây giờ học 10 chữ công thức chế biến là 10 triệu", rồi anh khoe rằng "khoe" rằng anh cùng nhóm bạn nghiên cứu tạo ra được men sinh học để chế biến loại cà phê chồn mà dân sành điệu rất khoái khẩu.

Cho đến nay, cà phê Trung Nguyên đã "thơm lừng" hương vị khắp nơi. Cả nước có trên 400 điểm kinh doanh. Nhiều đối tác nước ngoài đã tìm đến đặt hàng. Nhưng đối với Nguyên Vũ, anh vẫn ưu tiên thị trường nội địa trước. Anh tự hào bảo rằng: "Phải phục vụ thật tốt người tiêu dùng trong nước mới tính đến chuyện xuất khẩu. Chính người tiêu dùng trong nước sẽ ủng hộ cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của chúng tôi. Hơn nữa, tôi tin rằng một khi dân ta đã ủng hộ rồi thì không có tập đoàn nào có thể đánh bại thương hiệu cà phê Trung Nguyên...".

Vũ cho biết, năm 2001 sẽ chuẩn hoá chất lượng và năm 2002 thì chủ động xuất khẩu.

Năm 2001, Đặng Lê Nguyên Vũ đã được tặng thưởng "Sao Đỏ" - 1 trong 10 doanh nhân trẻ thành đạt của đất nước.

Chưa đến cái tuổi "tam thập nhi lập", Đặng Lê Nguyên Vũ đã thành công như thế, quả là một tấm gương để chúng ta học hỏi về cách nghĩ, cách làm của một thế hệ trẻ năng động trong thời đại công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.

(Trích từ Internet)


Qua một số thông tin về thương hiệu cà phê Trung Nguyên, bạn có suy nghĩ và có thể học tập được những gì ở Đặng Lê Nguyên Vũ trên mấy khía cạnh:

1. Xác định cho mình ý chí vươn lên và tạo những điều kiện cơ bản, cần thiết ban đầu cho khởi sự kinh doanh: Tự tìm việc làm và làm giàu chính đáng để thoát khỏi cảnh nghèo hèn.

2. Những bí quyết thành công trong kinh doanh:

- Xác định ý tưởng ngành nghề kinh doanh.

- Cách tạo vốn và nhân vốn trong kinh doanh.

- "Xương sống của mô hình là chất lượng sản phẩm".

- Chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.

- Bản lĩnh của một doanh nhân thành công: Làm ăn chính đáng, cạnh tranh bằng trí tuệ, sự cần kiệm, cơ bản và lâu dài...

184. Hoa hậu Đỉnh Vàng

Từ một nhân viên tiếp thị của Công ty Da giày Hải Phòng, Nguyễn Kim Thuý (sinh năm 1968) đã tự trang bị thêm cho mình 2 bằng đại học và nỗ lực phấn đấu để trở thành giám đốc Công ty trách nhiệm hữu hạn Đỉnh Vàng; với tổng số vốn đầu tư hiện nay là 35 tỷ đồng và phần lớn các sản phẩm chủ yếu như giày thể thao, giày nữ được xuất khẩu sang Nam Mỹ, châu Phi, Liên hiệp châu Âu (EU).

Không nuôi ước mơ trở thành hoa hậu như nhiều cô gái đẹp của thành phố Hải Phòng, Nguyễn Kim Thuý sớm xác định phải "làm thêm một cái gì đó" cho quê hương, gia đình và bản thân. Và Thuý quyết tâm tự mình đứng ra thành lập công ty để sản xuất những mặt hàng có dấu ấn riêng và vươn ra thị trường quốc tế. Năm 1994, với bằng tốt nghiệp Đại học tại chức Ngoại ngữ Hải Phòng và Trường Hàng không Việt Nam (năm 1999 Thuý có thêm bằng Đại học Thương mại), cộng thêm những kinh nghiệm tích luỹ được qua hai năm làm nhân viên tiếp thị, Thuý thành lập Công ty trách nhiệm hữu hạn Đỉnh Vàng (tên tiếng Anh Golden Top Co. Ltd) đặt trụ sở tại xã Dư Hàng Kênh - An Hải - Hải Phòng. Trên cơ sở cân nhắc thế mạnh và nguồn nguyên liệu và tay nghề nhân công của thành phố, Thuý chọn ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất gia công hàng da, giả da và vải may mặc xuất khẩu.

Không làm ăn kiểu "cò con", ngay từ đầu, nữ giám đốc trẻ Kim Thuý đã mạnh dạn huy động để có số vốn đăng ký là 1,3 tỷ đồng, thuê 700 lao động và "lấy ngắn nuôi dài" bằng cách mở mang hoạt động thêm sang một số lĩnh vực khác như: dịch vụ, du lịch, khách sạn, xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng; kinh doanh hàng tư liệu sản xuất, vật liệu thiết bị máy, hàng xuất nhập khẩu và cảng, đại lý bán vé máy bay. Chỉ riêng trong 3 năm gần đây, doanh số của Đỉnh Vành đã tăng từ 33,404 tỷ đồng năm 1998 lên 52,33 tỷ đồng năm 1999 và 66,5 tỷ đồng năm 2000. Công ty hiện tạo việc làm cho 7.000 lao động (chủ yếu là thanh niên mới tốt nghiệp phổ thông) với mức thu nhập bình quân 500.000 - 600.000 đồng/tháng.

Kim ngạch xuất khẩu năm 1998 đạt 12.532.000 USD, năm 1999 tăng lên 17.546.000 USD. Năm 1996, Công ty được Bộ Công nghiệp tặng bằng khen; năm 1997 được Bộ Thương mại tặng bằng khen; 2 năm liên tiếp 1998 - 1999, Công ty được Uỷ ban nhân dân và Liên đoàn lao động Thành phố Hải

Phòng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc, Sở Công nghiệp tặng cờ Đơn vị sản xuất và quản lý giỏi.

Từ năm 1998, chị Thuý còn tham gia thành lập và điều hành sản xuất của Công ty trách nhiệm hữu hạn Sao Vàng, cũng làm gia công giày dép xuất khẩu với tổng vốn đầu tư hơn 50 tỷ đồng và có 2.000 lao động ban đầu. Dự kiến với 8 dây chuyền sản xuất, Sao Vàng sẽ có khả năng tạo việc làm cho 6.000 lao động. Nguyễn Kim Thuý được bình chọn là một trong những doanh nghiệp trẻ tiêu biểu của Hải Phòng, là một trong 10 thanh niên được tặng giải thưởng "Sao Đỏ 2000".

(Báo Lao động, số 244, ngày 07 - 12 - 2000)


Bạn có suy nghĩ gì về những yếu tố dẫn đến sự thành đạt trong kinh doanh của chị Nguyễn Kim Thuý:

1. Tạo kiến thức đa năng, cần thiết cho kinh doanh.

2. Khát vọng trong kinh doanh.

3. Bản lĩnh kinh doanh: lấy ngắn nuôi dài, đa dạng hoá, khác biệt hoá sản phẩm, hợp tác mở rộng quy mô kinh doanh...

185. Tìm kẽ hở của thị trường

Khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, nhiều người sống ở miền Bắc đã vào Nam với các mục đích khác nhau: về nhà, thăm bạn bè, quê hương, mua hàng hoá, tìm cơ hội làm ăn.

Có người vào học nghề sửa chữa xe máy, đồ điện tử rồi ra Hà Nội mở cửa hiệu sửa chữa.

Có người mua đồ điện, xe máy ra bán lấy lãi.

Có người vào chỉ mua một ba lô bóng bay và vất vào xó toa tàu. Về Hà Nội bán rất lãi mà lại không đòi hỏi vốn lớn.

Có người vào tìm mua chuyên môn để nghiên cứu, dịch ra tiếng Việt, xuất bản, bán.


Hãy phân tích các hành vi trên. Nếu là anh (chị) trong trường hợp này, anh (chị) chọn kiểu làm ăn nào? Tại sao?

186. Nhập gia tuỳ tục

Hoà Điền Nhất Phu là người Nhật, chủ Công ty bách hoá Bát Bách Bán. Khởi đầu là một người bán trái cây. Sau khoảng 30 năm, ông đã hợp tác với những người bạn đồng nghiệp cùng chí hướng sáng lập ra Công ty Bát Bách Bán khổng lồ nổi tiếng khắp thế giới.

Khi khảo sát Singapore ông nhận thấy kinh tế Singapore tăng trưởng nhanh, thu nhập quốc dân chỉ đứng sau Nhật, tình hình chính trị ổn định, có hải cảng mậu dịch lớn, là trung tâm tiền tệ quốc tế, là một thị trường tiềm năng vô cùng lớn. Nhưng, mặt khác dân Singapore nói chung có tâm lý ghét Nhật vì những điều Nhật đã làm trong Chiến tranh thế giới thứ II. Hoà Điền tự nhủ: Nhật nợ người Singapore nhiều rồi, bây giờ là lúc phải trả nợ. Người Nhật phải có trách nhiệm làm cho Singapore trở nên phồn vinh hơn. Ông ta quyết định đầu tư vào Singapore với vốn huy động của Singapore là 55% và của bản thân chỉ có 45% vì cho rằng Bát Bách Bán mở ra ở Singapore trước hết phải đặt quyền lợi của người Singapore lên trên.

Đồng thời Hoà Điền đề ra bốn nguyên tắc cho những nhân viên được Bát Bách Bán cử đến Singapore:

1. Phải luôn ghi nhớ Bát Bách Bán ở Singapore không còn là công ty bách hoá do người Nhật trực tiếp điều hành, do đó nhân viên Bát Bách Bán người Nhật với tư cách giúp đỡ, phụ tá kinh doanh cho người Singapore.

2. Giá cả và phục vụ đều phải phù hợp với tiêu chuẩn của nhân dân.

3. Phải làm cho công ty Bát Bách Bán Singapore trở thành một công ty bách hoá trong sạch và có uy tín.

4. Mọi việc đều phải tôn trọng ý kiến của người bản địa, tất cả đều vì sự hợp tác hoà thuận.

Ngày 14 - 9 - 1974 cửa hàng Bát Bách Bán đầu tiên được khai trương ở Singapore. Sau đó có thêm 4 cửa hàng nữa được mở ở Singapore. Sau 10 năm, người dân Singapore đã coi công ty Bát Bách Bán là công ty của mình.


1. Nguyên nhân thành công của công ty Bát Bách Bán là gì?

2. Công ty đã thực hiện các nguyên tắc gì trong kinh doanh? Trong lập nghiệp tại nước ngoài?

3. Tại sao Công ty Bát Bách Bán chịu nhận tỷ suất góp vốn đầu tư 45/55?

4. Công ty đã thực hiện các nguyên tắc gì trong lập nghiệp tại nước ngoài?

187. Một cách tiếp thị độc đáo

Keo dán là một mặt hàng rất thông dụng và cần thiết trong đời sống cũng như trong công nghiệp. Một trong những đặc điểm quan trọng của keo dán là độ bám dính của hai vật thể (cùng loại hoặc khác loại) được dán vào nhau. Độ bám dính càng lớn thì tác dụng dán của keo càng cao. Công ty Quý Châu vừa sản xuất được loại keo dán mới tốt hơn loại cũ. Để quảng cáo cho mặt hàng mới này Công ty đã đưa ra một mẹo: Tại phía ngoài bức tường ứng với cửa ra vào của Cửa hàng trên tầng ba, Giám đốc Công ty Quý Châu cho người dùng sản phẩm mới (keo dán) để dán lập lắc vàng 4 số 9 và tuyên bố: ai dùng tay lấy được chiếc lập lắc này (giá 5,4 triệu đồng) ra khỏi tường thì người đó sẽ được toàn quyền sử dụng chiếc lập lắc đó. Sau khi nghe giám đốc công ty tuyên bố như vậy đã có rất nhiều người kéo đến cửa hàng để thử vận may. Trong suốt một tuần lễ chưa ai có may mắn được sở hữu chiếc lập lắc vàng nhưng Công ty đã bán được rất nhiều keo dán mới.


Dựa vào đâu giám đốc Công ty Quý Châu đưa ra cách tiếp thị này? Tác dụng tích cực của nó đến đâu và hạn chế của nó thế nào?

188. Ngậm miệng ăn tiền

Người ta bảo làm giám đốc một doanh nghiệp nhà nước vất vả một thì giám đốc công ty cổ phần vất vả mười. Thế nhưng từ ngày được bầu làm giám đốc Công ty cổ phần Vĩnh Thắng, mọi người thấy anh Văn tự nhiên nhà hạ hơn nhiều: không phải đầu tắt mặt tối, đi sớm về muộn, thức khuya dậy sớm. Với tư cách làm việc như vậy cái gì phải đến nó sẽ đến. Công ty làm ăn thua lỗ, công nhân (các cổ đông) không nhận được cổ tức nên họ dần dần đem bán cổ phiếu để rút chạy. Thấy thế anh Văn liền bỏ tiền ra mua hết chỗ cổ phiếu ấy lại để chiếm "cứu" cái doanh nghiệp đang thua lỗ ấy. Cũng cần nói thêm là Công ty Vĩnh Thắng có cơ ngơi nhà xưởng, đất đai, vị trí kinh doanh trị giá không dưới 5 tỷ đồng nhưng khi cổ phần hoá chỉ được định giá có 2 tỷ đồng.


1. Việc làm (mua công ty đang thua lỗ) của anh Văn đúng hay sai?

2. Thái độ của Giám đốc Văn (làm việc rất nhàn hạ) theo đuổi mục đích gì?

3. Phân tích thái độ của các cổ đông.

4. Đây có phải là hiện tượng tư nhân hoá, ngược lại với chủ trương cổ phần hoá của Đảng và Nhà nước ta không? Tại sao?

189. Bài phát biểu của ông Đinh Đức Hữu -

Tổng Giám đốc Công ty ATI tại Trường Đại học

Quản lý và Kinh doanh Hà Nội(Hà Nội, ngày 07 - 2 - 2001,

Địa điểm: Hội trường A, Trường Đại học

Quản lý và Kinh doanh Hà Nội)

Hôm nay, một ngày đầu xuân Tân Tỵ, cũng là những ngày tháng đầu tiên của một thế kỷ mới, thiên niên kỷ mới, tôi rất vinh hạnh được đến đây nói chuyện với các bạn, những chủ nhân tương lai của đất nước trong bầu không khí rất thân mật, đầm ấm. Tôi muốn chia sẻ với các bạn một số kinh nghiệm trong thời gian sống, làm việc và kinh doanh tại Hoa Kỳ, một trong những quốc gia đứng đầu thế giới về kinh tế và công nghệ cao. Hy vọng là những đúc kết của tôi sẽ giúp ích rất nhiều trong hành trang vào đời của các bạn, những người trong tương lai rất có thể sẽ trở thành những nhà doanh nghiệp nổi tiếng của Việt Nam và thế giới.

Trước hết, tôi muốn gửi đến anh chị em sinh viên những tình cảm trìu mến của một người con xa xứ, nhưng lúc nào cũng canh cánh bên lòng nỗi nhớ thương quê. Trước hết, tôi xin tự giới thiệu một vài nét về bản thân. Quê gốc của tôi ở huyện Giao Thuỷ - tỉnh Nam Định, nhưng cha mẹ tôi theo ông bà vào Nam lập nghiệp và sinh tôi tại một trong những tỉnh cực Nam của Tổ quốc. Hơn hai mươi năm trước, tôi cũng trạc độ tuổi như các bạn bây giờ, nhưng ngày ấy đất nước đang chiến tranh liên miên, và ký ức tuổi thơ của tôi là những ngày dài vượt qua khó khăn, bom đạn để đến trường, ngôi trường huyện cách nhà hàng chục km. Là cậu con lớn trong gia đình, tôi chững chạc hơn nhiều so với lứa tuổi lẽ ra chỉ biết ăn và học. Hơn mười tuổi tôi đã biết xót xa trước cảnh chạy càn thường xuyên của gia đình, biết đau xót trước cảnh những người dân tản cư cả mùa đông giá rét cày thuê cuốc mướn mà trên mình không một mảnh áo che thân. Nhớ nhất vẫn là những người mẹ sinh con trong gốc chuối giữa bốn bề là bom rơi đạn nổ. Tất cả những hình ảnh ấy đều in đậm trong ký ức của cậu bé 14 tuổi sớm phải lo toan, ngày càng hằn sâu trong cậu những câu hỏi về một lối ra cụ thể hơn là sự giải thoát cho những người thân của mình, bà con làng xóm của mình khỏi những đau khổ lầm than.

Và sau đó không lâu, cái chết đột ngột của mẹ tôi đã thật sự làm cho nỗi khắc khoải trong tôi trở thành một quyết định dứt khoát. Tôi quyết định phải làm mọt việc gì đó cho gia đình mình và những bà con thân yêu của mình; việc trước tiên là lên Sài Gòn học tập, tôi mau chóng trở thành một trong những học sinh được chú ý tại trường, mau chóng hoà nhập và sau đó trở thành người dẫn đầu trong những cuộc xuống đường của học sinh sinh viên Sài Gòn chống lại chế độ cộng hoà Nguyễn Văn Thiệu. Tôi đã nhiều lần bị bắt giữ nhưng khát vọng về một cuộc sống thanh bình đã khiến tôi tiếp tục cùng bạn bè tranh đấu. Tình hình chính trị ở Sài Gòn lúc đó rất phức tạp khiến cho các gia đình có con em đi học rất lo lắng. Cả nhà quyết định dồn tiền cho tôi sang Mỹ du học, với mong mỏi sau này có thể giúp ích cho quê nhà.

Sang Mỹ, thời gian đầu tôi rất hoang mang. Tiếng Anh của tôi rất kém, vì trong suốt thời gian trung học tôi kỵ nhất môn này nên thường xuyên không tham dự các giờ giảng. Tôi yêu nhất là các môn khoa học tự nhiên Toán, Lý, Hoá và thường chỉ chuyên tâm vào các môn khoa học này. Nhưng để có thể vào được bất kỳ một trường đại học nào của Mỹ đều phải thi tuyển môn tiếng Anh (TOEFL) mà điều đó đối với tôi lúc đó quả thật rất khó khăn.

Tôi đành quyết định chuyển hướng vừa học vừa làm. Tôi tìm được việc tại một nhà máy dệt với tiền lương 2 USD/ngày. Công việc rất vất vả và phải làm ca đêm. Vất cả tôi không sợ, sợ nhất là tôi không giao tiếp được với người bản xứ tại đây. Tôi vẫn chăm chỉ làm việc cho đến một hôm tiếp xúc với hai công nhân lão thành tại nhà máy và được biết lương của họ sau 37 năm làm việc là 4 USD/ngày. Ngay lúc đó, tôi hiểu rằng đây không phải là công việc có tương lai với một thanh niên đang nung nấu khát vọng thành danh như tôi. Tôi quyết định bỏ việc và đi học trở lại với quyết tâm bước đầu là phải học tiếng Anh cho thật tốt.

Sau sáu tháng học tiếng Anh, tôi được vào một trường đại học tại tiểu bang Lusiana. Một thời gian tôi trở thành một sinh viên xuất sắc nhất trường về môn Vật lý. Sau thời gian học đại cương, các giáo sư khuyên tôi nên tiếp tục học chuyên ngành Vật lý cao hơn nữa nhưng tôi từ chối và quyết định trở thành kỹ sư cơ khí thực hành. Và sau hơn 8 năm dùi mài kinh sử và quan trọng nhất là chiến thắng chính mình, tôi đã thực hiện được mơ ước của cha tôi khi người quyết định cho tôi sang Mỹ du học.

Với tôi, học hành là công việc cả đời. Từ sau khi tốt nghiệp đại học, rồi cao học, chưa khi nào tôi nghỉ ngơi việc học hành, trang bị cho mình những kiến thức mới nhất. Tôi học từ sách vở, từ bạn bè, học từ những vấp ngã, những thất bại của chính bản thân và điều quan trọng hơn là chúng ta tự rút cho mình một phương pháp học tốt nhất sau khi đã xác định cho cuộc đời mình một hướng đi đúng. Tôi có thể tự hào là đã không uổng phí thời tuổi trẻ của mình và thành công ngày hôm nay mà tôi có được chính là nhờ vào sự nỗ lực không ngừng của những tháng ngày vất vả đã qua.

Trong không gian ấm áp này, tôi muốn truyền đến các bạn trẻ ý chí và quyết tâm vì một ngày mai tươi sáng của chính các bạn và của đất nước nhà.

Năm 1979, tôi vào làm việc ở nhà máy điện nguyên tử năng, tại bộ phận cơ khí. Thời gian đầu tôi gặp rất nhiều khó khăn do sự phân biệt, coi thường của những người bản xứ tại đây với người châu Á nói chung và người Việt Nam nói riêng. Họ thật sự nghi ngờ khả năng của người quản lý trẻ tuổi là tôi. Nhưng chỉ vài tháng sau, cách sống chan hoà và kiến thức vững vàng của tôi đã thu phục họ và làm họ tin tưởng. Công việc của tôi trở nên thuận lợi và dễ dàng hơn nhiều.

Thời gian sau, bộ phận nguyên tử năng tuyển người, tôi quyết định ứng cử và đã thắng rất nhiều ứng cử viên người bản xứ nhiều kinh nghiệm hơn mình và trở thành một trong những người châu Á đầu tiên điều hành nhà máy nguyên tử năng tại Mỹ, chỉ huy hơn 1.000 kỹ sư và kiểm soát nhiều lò nguyên tử khổng lồ.

Thế là sau một chặng đường dài khó nhọc, tôi đã thực hiện được ước mơ thuở thiếu thời, có thể ngẩng cao đầu với bạn bè khác màu da. Có lẽ ngoài ý chí, niềm tự hào dân tộc, niềm khát vọng tự tôn của một quốc gia nhỏ bé đã giúp tôi thực hiện được ước mơ đó - ước mơ xuất phát từ nỗi đau trước sự khó khăn nghèo khổ của gia đình và đồng loại, từ sự nhận thức được hoàn cảnh lạc hậu lầm than của quê hương trong giai đoạn chiến tranh. Người cho tôi sức mạnh để thực hiện hoài bão đó không ai khác chính là quê mẹ Việt Nam. Tôi muốn dừng lại ở đây để nói với những người trẻ tuổi hôm nay: Ta chỉ có thể thành công nếu thực sự biết trăn trở trước nhân tình thế thái, trước nỗi đau của thời cuộc bên cạnh thực tài và ý chí không cùng của bản thân.

Năm 1990, khi đã thành danh, tôi lại có một quyết định quan trọng thay đổi cả quãng đời sau này. Từ bỏ vị trí cao nhất tại nhà máy nguyên tử năng để thành lập công ty riêng với mong muốn sau này trở về Việt Nam làm được một điều gì thiết thực cho quê hương.

Năm 1990, Công ty Tư vấn Kỹ thuật ATI ra đời với nhiệm vụ chính là tư vấn kỹ thuật cho các khách hàng có nhu cầu. Thời gian đầu, giới doanh nghiệp Mỹ rất nghi hoặc về công ty của tôi. Tôi đã mất một thời gian dài để tạo uy tín cho Công ty - một công ty chỉ có một mình tôi, với số vốn rất khiêm tốn. Năm 1992, một khách hàng tại Bộ Năng lượng đã ký hợp đồng 3 triệu USD với ATI - hợp đồng đầu tiên mở ra một tương lai đầy triển vọng cho Công ty. Và chỉ sau một thời gian rất ngắn, từ một thành viên, ATI đã có hàng trăm chuyên gia cao cấp với các khách hàng uy tín như Bộ Năng lượng, ABB... và các công ty lớn trên nhiều bang của nước Mỹ. Bằng kinh nghiệm của mình, tôi muốn nói với các bạn rằng trong kinh doanh vấn đề vốn và tài chính là quan trọng nhưng không có nghĩa là tất cả. Hợp đồng đầu tiên của tôi đã chứng minh điều đó. Vấn đề cốt yếu để thành công trong kinh doanh là kế hoaüch công việc và quyết tâm không ngừng của người lãnh đạo và toàn thể

nhân viên. Từ năm 1996, tôi đã bắt đầu có những hoạt động đầu tiên tại Việt Nam và thời gian gần đây dành hầu hết thời gian cho những hoạt động đầu tư tại quê nhà: Dầu khí, tin học, nuôi trồng thuỷ sản, kinh tế trang trại... là những mục tiêu lâu dài của Công ty. Mục đích của tôi là ứng dụng những kiến thức học tại Mỹ, những kinh nghiệm kinh doanh tại Mỹ, công nghệ hiện đại từ Mỹ vào Việt Nam sao cho phù hợp với những chính sách, điều kiện kinh tế và văn hoá Việt Nam.

Thưa các bạn trẻ Việt Nam! Chúng ta đang ở trong một thời kỳ quan trọng của cuộc cách mạng khoa học công nghệ thông tin, trong giai đoạn nền kinh tế thế giới đã phát triển lên một giai đoạn mới: kinh tế toàn cầu. So với các cuộc cách mạng trước, cuộc cách mạng lần thứ 3 này thật sự vĩ đại. Tri thức của thế giới đã trở nên gần gũi với mọi người qua những phương tiện hiện đại nhất: mạng thông tin toàn cầu Internet. Chúng ta không thể đánh mất cơ hội ngàn năm có một này một lần nữa. Tiêu chí để xác định sức mạnh của một dân tộc giờ đây là giá trị tri thức mà dân tộc đó đang sở hữu, là tài sản trí tuệ vô giá tiềm ẩn trong mỗi công dân, và cách tốt nhất để làm giàu cho quốc gia là mau chóng khai thác chất xám từ chính nội lực của dân tộc mình. Vấn đề công nghệ thông tin đang trở thành những thách thức lớn đối với dân tộc Việt Nam, con đường phát triển, đi lên và khẳng định chính là nắm bắt được kịp thời công nghệ tiên tiến nhất của lĩnh vực khoa học này. Thách thức đang đặt ra cho thế hệ trẻ Việt Nam mà các bạn ngồi đây cần phải mau chóng nhận thức được điều đó.

Tôi rất muốn nói nhiều với các bạn về vấn đề công nghệ thông tin, một trong những vấn đề nóng bỏng của nền kinh tế toàn cầu, đồng thời cũng là mục tiêu phát triển lớn của Công ty Công nghệ Việt Mỹ - gọi tắt là ATI, tại Việt Nam. Các bạn có thể sẽ hiểu hơn những gì tôi vừa nói nếu tận mắt được chứng kiến mạng thương mại điện tử VietnamOpenMarket.com - với vai trò nối thương mại giữa hai quốc gia cách xa nhau nửa vòng trái đất Việt Nam - Hoa Kỳ của chúng tôi. Tôi không dám khẳng định chắc chắn những điều quá lớn lao, bởi trong kinh doanh vấn đề thành công hay thất bại đôi khi chỉ cách nhau gang tấc. Nhưng điều duy nhất tôi có thể chắc chắn rằng: tôi đã làm tất cả những gì có thể cho dân tộc Việt Nam với sự thành tâm và yêu mến nhất. Tình yêu quê nhà trong tôi không phải là khái niệm chung chung, xa vời; nó là nỗi băn khoăn trăn trở, day dứt, đôi khi cả nỗi buồn trống trải, một mình trong phòng vắng, xa gia đình vợ con, với bộn bề những dự án còn đang dang dở. Hôm nay, tại giảng đường này, tôi muốn truyền tới các bạn trẻ hãy ghé vai cùng tôi gánh vác trọng trách sứ mệnh mà Tổ quốc đã giao phó. Tương lai của dân tộc đang nằm trong tay chính các bạn, và Việt Nam có sánh vai được với các cường quốc năm châu hay không chính là nhờ vào sự tận tâm và nỗ lực của các bạn.

Tôi xin chúc các bạn thành công trên con đường học vấn!


Qua bài phát biểu trên đây của ông Đinh Đức Hữu, bạn có suy nghĩ gì về:

1. Tâm trạng trước kia của một người con trong gia đình nghèo, của một thanh niên học sinh yêu nước dưới sự kìm kẹp, khủng bố, sự giết chóc dã man của chiến tranh do chế độ Mỹ - Thiệu gây ra ở miền Nam Việt Nam và hiện nay của một doanh nhân, một người con xa xứ tại Hoa Kỳ.

2. Quyết tâm vượt khó, học hành rèn luyện để trở thành một nhà quản lý thành đạt một nhà máy điện nguyên tử lớn ở Mỹ.

3. Động cơ và quyết định chuyển thành một ông chủ công ty riêng của mình và tranh thủ cơ hội về nước đầu tư kinh doanh nhiều lĩnh vực, ngành nghề cơ bản khác nhau góp phần xây dựng, làm giàu cho quê hương Việt Nam.

4. Ông Hữu đã có những lời khuyên gì mà bạn thấy tâm đắc nhất? Qua bài phát biểu và những lời khuyên đó, bạn có những suy nghĩ gì về bản thân mình và có hướng phấn đấu gì khi đang học và sau khi ra trường trong việc xác định ngành nghề, tìm việc làm, kinh doanh làm giàu chính đáng cho gia đình và góp phần xây dựng đất nước?

190. Mở quán ăn, lợi bất cập hại

Xoay xở mãi, cuối cùng vợ chồng Minh cũng quyết định mở quán ăn, không cần quảng cáo mà khách vào ăn cứ ngồi chờ cả ngày. Những tháng đầu, bán hàng rất chạy, vợ chồng Minh phải thuê hai người giúp việc thêm. Từ ngày mở quán có đồng ra đồng vào, nếu so với kinh doanh một số mặt hàng khác thì mở hàng ăn có lãi hơn nhiều. Cùng xóm với nhau, thấy Minh làm ăn phát đạt tôi cũng mừng. Vào một tối đến chơi với Minh, tôi hỏi anh:

- Từ ngày thuê người làm ruộng, mở quán ăn chắc thu nhập cũng khá hơn, lại đỡ vất vả nắng gió...? Minh chậm rãi nói:

- Quả đúng như thế, nhưng cũng phức tạp lắm ông ạ.

- Sao mà phức tạp? Tôi vội hỏi.

Minh thong thả trả lời: Có làm mới biết. Minh gọi vợ đưa cho quyển sổ lấm lem than, mỡ, chữ bút chì loằng ngoằng chẳng có hàng, có lối, mỗi trang chỉ có dăm bảy dòng là hết. Nào là ông B nợ tiền ăn, nào là ban ruộng đất xã tiếp khách v.v...

Sau đó được một tuần, thì quán của Minh gặp chuyện ông khách vào xơi tiết canh, lòng lợn, say chửi bậy, đánh nhau. Chai lọ, bát chén đều bị đập, rồi dùng dao bầu chém nhau vỡ cả đầu. Người thì đi viện cấp cứu, người phải

ra gặp chính quyền, làm náo loạn cả làng. Tôi đến xem sự thể thế nào, thấy vợ chồng Minh người nọ đỗ lỗi cho người kia, ý của vợ chồng Minh thì tiếp tục mở quán, còn bố Minh thì nói là dẹp, mà phải dẹp ngay. Không thể tiếp tay cho mấy thằng làm bậy được. Minh nói nếu dẹp thì bao giờ thu được nợ. Họ nợ ắt phải trả, chỉ có sớm hay muộn. Nhưng ông bố bảo nếu cứ mở hàng tiếp thì họ còn nợ và nợ sẽ kéo dài hàng năm và lại có vụ đánh nhau đổ máu khác vì rượu. Ông còn nói mấy chục năm công tác, có bao giờ tôi để các anh đói, bây giờ có cả lương, có cả ruộng, nhà lại ít người còn lo gì. Sao anh không mở mặt hàng khác, ăn lãi ít thôi thì đâu đến nỗi phức tạp. Thấy ông bố kiến quyết, tôi cũng phân tích cho vợ chồng Minh rõ thêm, tốt nhất là vừa làm ruộng vừa kinh doanh những mặt hàng như bánh kẹo, măng miến hoặc bàn ghế, mâm bát phục vụ hiếu hỷ chẳng hạn, vừa nhẹ nhàng vừa tránh được phiền phức, mà những loại mặt hàng này ở đây chưa mấy người kinh doanh... lại thu được tiền ngay. Vợ Minh hiểu ra vấn đề, buông câu: "Ăn với uống, rõ là lợi bất cập hại"

Quang Trạch

(Thái Bình)


Qua tình huống trên chúng ta càng thấy rõ rằng dù kinh doanh nhỏ hay lớn đều chịu sự tác động của cơ chế thị trường. Bên cạnh những cơ hội luôn có những rủi ro, luôn xuất hiện những tình huống mà người kinh doanh phải xử lý không khác gì người chèo thuyền trên sông. Bạn có bình luận gì về giải pháp khắc phục rủi ro mà tác giả bài báo đã "gà" cho vợ chồng anh Minh? Bạn có ý kiến nào khác hữu hiệu hơn để giúp anh chị Minh tiếp tục kinh doanh được?

191. 12 bí quyết thành công

Những kinh nghiệm của Microsoft

Khởi đầu chỉ là hai người bạn cùng làm việc chung trong một căn phòng nhỏ tại ký túc xá. Rồi từng bước, Bill Gates đã đưa Microsoft nhanh chóng trở thành một trong những công ty máy tính hàng đầu ở Mỹ. Bí quyết của Microsoft là gì?

Chính Microsoft đã tổng kết được 12 kinh nghiệm.

1. Phải chiếm lĩnh 100% thị trường.

Đây là mục tiêu chính được đặt ra cho tất cả các nhân viên trong toàn Công ty. Mỗi quyết định, mỗi cuộc họp, mỗi sáng kiến, mỗi mẫu thiết kế sản phẩm... đều phải hướng tới mục tiêu cơ bản và hàng đầu này.

2. Chỉ tập hợp những người giỏi nhất.

Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ thuê nhận vào làm việc những người giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụng sẽ là đồng nghiệp, đồng sự, và sẽ cùng làm việc; không ai được trở thành gánh nặng cho người khác. Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọng nhất, và quyết định đến năng suất của Công ty. Không có hệ thống quản lý nào dù tốt đến đâu có thể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng có thể ngược lại.

3. Dám đánh cược cả Công ty.

"Chúng ta sẵn sàng đặt cược tương lai cả Công ty cho hệ điều hành Windows" - Bill Gates từng tuyên bố như vậy, nhưng 3 năm sau ông lại tuyên bố: "Chúng ta đặt cược tương lai cả Công ty cho mạng Internet". Ngay sau khi một sản phẩm mới của Công ty chiếm lĩnh được thị trường, Microsoft liền nhanh chóng tìm cách loại bỏ nó, thay nó bằng một sản phẩm mới tốt hơn. Điều này có nghĩa là Microsoft luôn luôn tìm cách cải tiến các sản phẩm của mình.

4. Sẵn sàng chịu đựng thất bại.

Những nhân viên của Microsoft không bao giờ bị khiển trách khi không may gặp những sai lầm, hay thất bại trong quá trình làm việc (trừ những trường hợp quá mức); và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành công. Do đó, mọi người luôn cố gắng, mà không phải lo lắng về những thất bại có thể xảy ra. Với Microsoft, thất bại là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không từng thất bại.

5. Nâng cao năng lực của nhà quản lý.

Các nhà quản lý phải có kiến thức về chuyên môn. Yêu cầu của Microsoft là các nhà quản lý phải hoàn toàn hiểu rõ, và thực sự có khả năng làm được công việc mà nhân viên cấp dưới đang thực hiện. Ví dụ các nhà quản lý các nhóm lập trình đều là những lập trình viên có trình độ thuộc loại khá đến xuất sắc, kể cả chính Bill Gates.

6. Sự quan tâm cao nhất của người quản lý.

Tại Microsoft, công việc của từng người và từng bộ phận luôn được các nhà quản lý kiểm soát chặt chẽ, và điều chỉnh kịp thời nhằm đạt tới mục tiêu chung của toàn Công ty. Các nhà quản lý, kể từ Bill Gates, đều có thể nhanh chóng tập trung mọi năng lực để dễ dàng giải quyết các vấn đề phát sinh.

7. Tính đoàn kết và tinh thần đồng đội.

Đây là một yếu tố quan trọng đối với mọi công ty, nhất là các công ty mới thành lập. Tại Microsoft, mọi người đều ý thức rõ rệt được tinh thần này. Đoàn kết và tinh thần đồng đội là ưu thế quan trọng của Công ty đối với sự cạnh tranh gay gắt để phát triển trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay.

8. Quy mô và cấu trúc công ty năng động, hiệu quả.

Microsoft nhận ra rằng: một công ty phát triển càng lớn thì càng dễ trở nên trì trệ; và các thủ tục hành chính rườm rà sẽ trở nên quan trọng hơn chính công việc... Do đó, Microsoft đã được tổ chức như một tập hợp nhiều công ty nhỏ, với các chức năng độc lập: thiết kế, thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh; phần lớn các chức năng được Công ty thực hiện một cách riêng biệt trong mỗi dự án, bằng cách tổ chức nhiều nhóm nhân viên riêng biệt trong Công ty, mỗi nhóm có một tiến trình hoạt động tốt nhất cho mình. Nhờ vậy, hoạt động của Công ty năng động và có hiệu quả hơn.

9. Thực hiện tiết kiệm tối đa.

Tại Microsoft không hề sử dụng một thư ký nào làm việc. Ngay cả Bill Gates và các phó chủ tịch, mỗi người chỉ có một trợ lý với trách nhiệm khác xa so với trách nhiệm của một thư ký. Các trợ lý này giúp nhà quản lý trong việc điều hành các nhóm nhân viên, họ được phép có những quyết định khi cần thiết. Tất cả mọi người trong Công ty, kể cả Bill Gates đều tự mình đánh máy, đọc e-mail khi làm việc.

10. Tạo ra động lực để mọi người luôn nỗ lực.

Động lực chính để thúc đẩy mọi người tích cực và hứng thú làm việc là mọi người được đánh giá qua hiệu suất và mức độ thành công. Nỗ lực làm việc của người này cũng là áp lực để đồng nghiệp tích cực làm việc hơn.

11. Không nên phổ biến hoá những sai phạm.

Không như các công ty khác, thường đề ra các quy định kỹ lưỡng để bảo đảm mọi người (kể cả kém nhất) làm đúng những gì Công ty muốn. Microsoft chủ trương: Tất cả các nhân viên của mình đều là những người thông minh và vì vậy có thể xử sự khôn ngoan hơn, ví như nếu như có ai đó không hành động như ý muốn của Công ty, Công ty chỉ xử lý riêng cá nhân này, chứ không cần đề ra những quy định dài dòng, không cần thiết đối với nhiều người khác.

12. Tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái như ở nhà.

Tại Microsoft, các nhân viên được làm việc trong những điều kiện hoàn toàn thoải mái như ở nhà: Các văn phòng riêng biệt, và có thể tự sắp xếp bố trí lại văn phòng theo sở thích riêng. Không có quy định nào về cách ăn mặc. Bởi mối quan tâm hàng đầu là công việc, chứ không phải là cái gì đó khác.

Thuỷ Nhi lược dịch


số 78, 1 - 7 - 2002)


Hãy phân tích các mặt ưu, nhược điểm của từng bí quyết nêu trên. Những bí quyết này có cần và có thể áp dụng vào các doanh nghiệp nước ta hiện nay không? Để áp dụng được các bí quyết đó, các nhà doanh nghiệp nước ta cần lưu ý những vấn đề cơ bản gì?

192. Mastic trong nước vượt hàng ngoại

Hiện nay, tại các công trình xây dựng, từ nhà ở dân dụng đến công trình kỹ thuật, đều có xu hướng sử dụng sơn nước thay cho quét vôi hoặc sơn thường. Hỗn hợp Mastic (bột trét tường) do vậy đã trở thành loại vật liệu không thể thiếu. Vài ba năm về trước, các doanh nghiệp xây dựng khi dùng vật liệu này đều phải mua hàng ngoại nhập nên giá thành công trình tăng cao. Nhưng nay đã có một doanh nghiệp trong nước sản xuất được loại bột trét tường này với giá thành rẻ hơn nhiều so với hàng ngoại nhập.

Mastic - tên loại vật liệu xây dựng mới nghe qua rất "ngoại" vì chưa được Việt hoá, nhưng đối với những người am hiểu trong lĩnh vực hoá học thì đây chỉ là Carbonat calci - một loại đá có nhiều chất vôi. Ưu điểm của loại vật liệu này là nhờ lớp trám trét khá dày (1 - 2mm), chất vôi có độ vệ sinh an toàn cao so với cách quét vôi tường hàng năm. Bột Mastic lại làm phẳng mịn các bề mặt tường và trần nên sơn nước kết dính tốt hơn, ít hao, lại phủ bền màu với mọi thời tiết. Một bao Mastic nhập ngoại loại 50kg giá đến 185.000đ, mỗi mét vuông tường muốn sơn nước phải trét khoảng 1,2 kg, sơn nước lại đắt hơn sơn thường nên trước kia chỉ có các công trình xây dựng cao cấp mới dám "xài".

Sau nhiều năm giảng dạy ở Trường Cao đẳng Sư phạm Cần Thơ, năm 1999, kỹ sư hoá học ứng dụng Nguyễn Văn Hà quyết định trở về Thành phố Hồ Chí Minh tìm đường khởi nghiệp kinh doanh. Qua một số bạn học cũ đang làm nghề xây dựng hay phải mua hàng Mastic ngoại nhập, Nguyễn Văn Hà nhận ra rằng đây là loại vật liệu thị trường đang có nhu cầu rất lớn mà trong nước hoàn toàn có khả năng làm ra được. Anh tậu đất ở phường Tân Thới Nhất, quận 12 (Thành phố Hồ Chí Minh) và thành lập cơ sở Đông Dương chuyên sản xuất bột trét tường Mastic mang nhãn hiệu Royal. Một người bạn đang làm việc ở Singapore hay tin đã nhiệt tình gửi về cho anh công thức hoá học chế tạo, pha trộn loại hỗn hợp này của doanh nghiệp sản xuất hàng đầu nơi xứ người để anh nghiên cứu.

Với những kiến thức và hiểu biết về tài nguyên khoáng sản đã tích luỹ được, Nguyễn Văn Hà lại ra tận mỏ đá Yên Bái - nơi miền núi Tây Bắc của đất nước - đặt mua nguyên liệu chính, bởi vì bột đá Yên Bái có độ trắng đến 84%, cỡ hạt chỉ 44 (phần nghìn) là nguyên liệu chủ lực để pha trộn đều các

hoá chất khác. Anh lại chọn loại xi măng trắng vừa ý nhất của Nhà máy Thái Bình, hợp đồng với một đơn vị vận tải đường biển nhận hàng theo định kỳ.

Như vậy, ngoài một số hoá chất cao cấp phải nhập, toàn bộ nguyên liệu làm ra mastic Royal đều có sẵn trong nước. "Dây chuyền công nghệ" chế biến cũng khá giản đơn, chỉ gồm một máy trộn nơi đầu vào nguyên liệu và may bao. Chính nhờ vậy mà sản phẩm do cơ sở anh làm ra có giá rẻ bất ngờ so với hàng ngoại: chỉ 90.000đ/bao 40 kg, nếu là loại trét tường phía ngoài thì cần thêm chất gia cố chống thấm, giá lên 110.000đ/bao. Mỗi bao cung cấp cho khách hàng đều kèm theo hướng dẫn hai bước trét và những bề mặt không cần trét (đã phủ sơn, kim loại, sàn nhà...) để người sử dụng tự thuê thợ thi công cho đỡ tốn kém.

Nhờ vậy danh tiếng bột trét tường Royal ngày một vang xa, nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài lâu nay độc tôn trong việc nhập khẩu cung ứng mastic nay cũng phải "lắc đầu" thán phục. Cơ sở Đông Dương làm hết công suất cũng không kịp đáp ứng hết các đơn đặt hàng. Từ một nhà giáo, nay thành công trong sản xuất kinh doanh, Nguyễn Văn Hà càng thấm thía hơn những lời mà trước kia anh vẫn truyền thụ cho nhiều lớp sinh viên: "Đất nước nhiều tài nguyên quý giá, nhưng để khai thác và sử dụng đúng hướng, điều trước tiên là phải có kiến thức và biết thực hành".

Hưng Văn


số 96, 10 - 8 - 2001)


Phân tích những yếu tố thành công trong sự khởi nghiệp kinh doanh của nhà giáo Nguyễn Văn Hà? Bạn có thể học tập được những gì ở anh Hà trong việc vận dụng kiến thức kỹ thuật, kinh tế của bản thân, nắm bắt cơ hội, tận dụng những tài nguyên, điều kiện sẵn có trong nước để sản xuất sản phẩm thay thế hàng nhập ngoại có hiệu quả kinh tế - xã hội cao cho đất nước.

193. Tay không dựng nghiệp

Tấm gương lao động sáng tạo của Nguyễn Văn Minh

Trong số hơn 20 doanh nghiệp tỷ phú trẻ ở Đắc Lắc, anh Nguyễn Văn Minh được xếp hạng vào loại có tài sản ít nhất nhưng được nhiều người yêu mến và khâm phục nhất bởi lẽ từ cuộc sống nghèo khổ, với ý chí và khát vọng bền bỉ làm giàu bằng chính bàn tay và khối óc của mình trong suốt hơn 10 năm trời, anh đã vươn lên vượt qua nghèo khó.

Anh Nguyễn Văn Minh sinh năm 1968 (Mậu Thân), năm nay mới 33 tuổi, quê ở tận Quảug Nam. Anh sinh ra trong một gia đình quá nghèo lại đông con (7 anh em) nên năm anh lên 8 tuổi (1976) đã phải theo gia đình vào miền đất đỏ bạt ngàn rừng và núi hiểm trở ở huyện CưMgar tỉnh Đắc Lắc để kiếm sống. Bạn bè anh cùng thời kỳ đó kể rằng, gia đình anh sống trong một căn nhà tranh xiu vẹo, một năm có chừng 6 tháng với bữa cơm toàn là củ mì lát ăn với những quả mít non xào.

Ý chí vượt khó làm giàu

Vừa lao động cực nhọc, vừa học nhưng Minh đã tốt nghiệp phổ thông trung học, tốt nghiệp Trường Trung cấp Cơ điện ngành điện lạnh và năm 1997, anh tốt nghiệp cử nhân quản trị kinh doanh. Minh tâm sự: "Có lẽ do gia đình nghèo khổ quá nên tôi quyết tâm học và sớm có ý tưởng kinh doanh". Thời kỳ học ở Trường Trung cấp Cơ điện, Minh vừa học vừa mua đi bán lại từng các đồng hồ đeo tay cũ, kiếm từng đồng để nuôi sống chính mình.

Ước mơ đầu tiên của Minh là mua được một cái xe đạp để đi lại về thăm bố mẹ. Có xe đạp rồi Minh nảy sinh ý tưởng kinh doanh khác là đạp xe vào các nông trường, hộ gia đình mua lại các loại đồ điện cũ hư hỏng mang về trường làm lại rồi bán cho các cửa hàng đồ điện. Minh kiếm được kha khá tiền trong những "phi vụ" vừa học vừa làm này.

Đầu năm 1990, Minh tốt nghiệp Trường Trung cấp Cơ điện và lập gia đình riêng. Tuy nhiên, cuộc sống gia đình vẫn chưa thoát khỏi nghèo khó, vợ chồng vẫn phải ăn độn khoai mì, không có tuần trăng mật, bắt tay ngay vào nuôi heo và buôn nông sản. Không may cho Minh, nuôi 11 con heo thì chết 3 con, gần như hoà vốn. Bà xã quyết định "dắt" Minh đi kinh doanh, 2 vợ chồng với 1 chiếc xe đạp rong ruổi khắp các buôn làng mua gom nông sản bán cho các công ty, sau 7 - 10 ngày họ mới trả tiền. Lúc ấy, để mua 10 kg đậu, vợ chồng Minh đã phải vay tiền tiệm vàng với lãi suất "cắt cổ". Cứ vay một chỉ vàng (giá lúc đó là 250.000 đ/chỉ) phải trả lãi 30.000 đ/tháng. Năm 1994, nhờ lấy công làm lãi, anh chị Minh đã dành dụm được một số vốn khách hàng khá, Minh mở đại lý thu mua cà phê và nông sản cho Xí nghiệp xuất nhập khẩu Thành phố Buôn Ma Thuộc.

Kinh doanh đa dạng, tránh rủi ro

Đầu năm 1996, cà phê lên giá mạnh, người ta đua nhau đổ tiền vào mua đất trồng cà phê và đầu cơ cà phê, có người 2 năm sau kiếm được mấy tỷ đồng nhưng cũng có người đến nay gần cạn vốn vì cà phê sụt giá thảm khốc. Vợ chồng Minh - Nguyệt quyết định không "ném" tất cả số tiền kiếm được vào cà phê mặc dù mặt hàng này có sức quyến rũ ghê gớm. Anh kinh doanh đa dạng như các loại nông sản, cà phê, đậu xanh, đậu nành, tiêu, mía, mật ong, chế biến cà phê..., mặt hàng bù mặt hàng khác và anh cũng kiếm được lợi nhuận đều đều, tuy không có những phi vụ "trúng đậm" nhưng con đương kinh doanh vững chắc ít gặp rủi ro.

Cũng trong năm 1996, nhờ bạn bè khắp nơi từ Thành phố Hồ Chí Minh đến Hà Nội cung cấp thông tin, nhiều người dự đoán giá cà phê sẽ tăng liên tục trong 2 năm, Minh quyết định mang cái xe máy Nhật vừa mua vào ngân hàng cầm cố vay 30 triệu đồng để mua cà phê theo phương thức trả tiền trước cho bà con trồng cà phê và lấy cà phê khi vào vụ thu hoạch. Giá trả tiền trước lúc đó chỉ có 9.000 đ/kg, lúc thu hoạch giá lên tới 25.000 - 28.000 đ/kg nhân cà phê khô. Minh lãi lớn nhờ bắt đúng cơ hội kinh doanh và quyết đoán nhanh nhạy kịp thời. Có tiền, Minh quyết định mua một lô đất nhưng "xui xẻo" làm sao, năm 1997, lô đất của Minh lại bị quy hoạch, Nhà nước thu hồi và đền bù theo giá đất nông nghiệp, chỉ có hơn 10.000 đ/m2, thế là Minh gần như mất hết số tiền vừa kiếm được. Năm 1997 và 1998 là hai năm vợ chồng cực nhọc nhất trong kinh doanh nhưng bù lại vốn liếng tích luỹ được ngày càng nhiều hơn, thoát hẳn cảnh nghèo khổ.

Từ đó, Minh quyết định giao việc quán xuyến kinh doanh cho vợ để đi học Trường Quản trị kinh doanh và tốt nghiệp cử nhân năm 1999. Học xong, Minh thành lập Công ty tư nhân thương mại Minh Nguyệt chuyên xuất nhập khẩu cà phê, phân bón, nông sản. Vợ chồng Minh xây dựng một xưởng chế biến cà phê với dàn máy trị giá 150 triệu đồng, công suất 36 tấn/ngày, đồng thời dựng khu nhà tập thể cho 32 công nhân ở. Hầu hết công nhân làm thuê cho công ty đều là người Bắc, họ rất chăm chỉ, nhiệt tình làm việc, lương trung bình khoảng 1 triệu đồng/người/tháng.

Tài sản của vợ chồng anh chị Minh - Nguyệt hiện nay khoảng 3 tỷ đồng. Anh Minh tự cho rằng anh chưa có gì gọi là thành đạt, còn thua kém nhiều các anh chị ở Đắc Lắc, tuy nhiên anh vẫn còn trẻ và còn nhiều thời gian để vươn xa hơn nữa. Thời gian tới, anh Minh dự định sẽ kinh doanh đa dạng, từ dịch vụ vận tải chuyên chở hàng, chế biến cà phê bột, chế biến thức ăn gia súc đến đầu tư vào những khu du lịch sinh thái thiên nhiên hoang dã và du lịch văn hoá dân tộc Tây Nguyên.


số 77, 27 - 6 - 2001)


Hãy phân tích ý chí vượt khó làm giàu và chiến lược kinh doanh đa dạng của anh Minh. Những yếu tố cơ bản gì về trình độ, về nghề nghiệp đã đem lại thành công cho anh? Bạn có thể học hỏi được những gì ở anh trong bước đường hơn 10 năm khởi sự và sự quản lý kinh doanh?

194. Bạch Thái Bưởi và

chí làm giàu của người Việt

Bạch Thái Bưởi (1874 - 1932) sinh ra trong một gia đình nông dân nghèo ở làng Yên Phú, huyện Thanh Trì, tỉnh Hà Đông (nay là ngoại thành Hà Nội). Nhà nghèo nhưng ông được đi học quốc ngữ, chữ Pháp. Rồi ông bỏ học, đi làm ký lục cho một hãng buôn của người Pháp ở phố Tràng Tiền, Hà Nội. Năm 1894, ông chuyển sang làm cho một xưởng thuộc hãng thầu công chính. Ở đây, lần đầu tiên ông được tiếp xúc và thu nhận những hiểu biết về máy móc, cách tổ chức và quản lý sản xuất. Năm 1895, ông được Phủ Thống sứ Bắc Kỳ chọn làm người giới thiệu mặt hàng Việt Nam tại hội chợ Bordeaux. Ông có dịp sang Pháp, tiếp xúc với văn minh phương Tây. Về nước, với một ít vốn liếng và kinh nghiệm đã tích luỹ, gặp lúc người Pháp đang bắc cầu Long Biên, ông xin vào làm đốc công ở đây. Phát hiện thấy người Pháp đang cần gỗ xây dựng đường sắt, ông đã hùn vốn với một người Pháp làm đại lý cung cấp tà vẹt gồ cho Sở Hoả xa Đông Dương. Sau ba năm vật lộn trong ngành kinh doanh đầu tiên này, ông đã trở nên giàu có và ông tách riêng để kinh doanh độc lập bằng việc bỏ vốn buôn ngô. Nhưng lần này vận may không mỉm cười với ông, ông thua lỗ nặng. Nhưng trong ông vẫn vẹn nguyên cái chí làm giàu. Với một ít vốn còn lại, ông tung vào vụ đấu thầu cầm đồ của người Hoa ở Nam Định. Và ông đã trúng thầu. Tất cả những vụ việc điểm qua ở trên đã để lại cho ông những kinh nghiệm, ý chí và cả vốn liếng để ông bước vào một lĩnh vực kinh doanh mới mẻ mà chính ông và người Việt Nam chưa hề nghĩ tới - ngành vận tải đường sông, bằng việc thuê lại ba chiếc tàu (Phi Phụng, Phi Long và Khoái Tử Long) của A.R.Marty, một chủ hãng tàu Pháp chở thư hành khách đường sông Bắc Kỳ vừa mới hết hạn hợp đồng với Nhà nước. Đó là năm 1909, lúc mà cả nước ta, dưới ánh sáng tư tưởng của phong trào Duy Tân, đang đua nhau bỏ cái thói khinh rẻ nghề buôn theo triết lý đạo đức nho giáo, hăm hở lao vào con đường thực nghiệp. Thời cuộc mới, ý tưởng mới khích lệ ông. Với ba chiếc tàu thuê lại, ông liền cho chạy hai tuyến đường: Nam Định - Hà Nội và Nam Định - Bến Thuỷ (Vinh). Phải thừa nhận một sự thực là trong cái nghề sông nước này trước mắt ông có hai đối thủ đáng gờm: những chủ tàu người Pháp, người Hoa. Những tuyến đường thuỷ mà ông chọn cho bước đầu lập nghiệp của mình lại là những tuyến đường trọng yếu của chủ tàu người Hoa độc chiếm xưa nay. Vậy sẽ xảy ra đụng độ, một cuộc đụng độ không cân sức. Ông hạ giá vé một, người Hoa hạ giá vé hai, ông mời hành khách ngồi chiếu hoa, uống nước trà miễn phí, thì họ mời khách ăn bánh ngọt. Lúc đó, hành khách đi tàu trở thành thượng đế thực sự. Các chủ tàu người Hoa trường vốn nên quyết chí đánh bại ông bằng trăm phương nghìn kế. Trong thế "trứng chọi đá", ông đã nghĩ tới một thứ vũ khí mà người Hoa không có, đó là tinh thần dân tộc. Ông tin rằng sự nghiệp kinh doanh của ông diễn ra trên mảnh đất mình, xung quanh là đồng bào mình, chắc chắn sẽ được cổ vũ, ủng hộ của đồng bào mình trong cuộc thương chiến này. Từ niềm tin đó, ông tìm ra những giải pháp hợp lý. Ông cho người

tới các bến tàu, xuống tận các tàu diễn thuyết về tình đồng bạn, tinh thần tương thân tương ái...

Một sự kiện đáng lưu ý trong tầm nhìn của ông là năm 1915, ông mua lại xưởng sửa chữa và đóng tàu của A.R.Marty, một trong những xưởng sửa chữa và đóng tàu đầu tiên ở cửa cấm Hải Phòng. Như vậy, đến năm 1915, chỉ sau 7 năm bước vào nghề kinh doanh trên sông nước, ông đã có một cơ ngơi khép kín, độc lập, không phải phụ thuộc và liên luỵ vào một ai, từ xưởng sửa chữa - đóng tàu, đội tàu cho đến các đại diện chi nhánh nhiều nơi trên cả nước. Năm sau, năm 1916, ông chuyển trụ sở của hãng từ Nam Định xuống Hải Phòng, một hải cảng quan trọng nhất trên đất Bắc. Và tại đây đã chứng kiến sự ra đời của một công ty hàng hải lừng danh mang tên Giang Hải Luân thuyền Bạch Thái Công ty với lá cờ hiệu màu vàng có hình mỏ neo và 3 ngôi sao đỏ. Và cũng từ đó Bạch Thái Bưởi, con người được mệnh danh là "Chúa sông Bắc Kỳ" đã bắt đầu mang mộng vượt đại dương. Đến cuối thập kỷ 20 của thế kỷ XX, Công ty Hàng hải Bạch Thái Bưởi đã có một đội tàu trên 40 chiếc cùng nhiều xà lan, chạy hầu hết các tuyến đường sông Bắc Kỳ, chạy ven biển các nước và đã vươn ra các nước liên bang như Hồng Kông, Trung Quốc, Nhật Bản, Philippin, Singapore.

Lợi nhuận mà ông thu được từ ngành kinh doanh tàu biển, ông tiếp tục bỏ vốn kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác với mộng ước trở thành một nhà kinh doanh tổng hợp hiện đại kiểu Ford của Mỹ, Honda, Mitsubishi của Nhật Bản. Chúng ta đã từng biết Bạch Thái Bưởi đã từng đấu thầu thu thuế chợ Rồng (Nam Định), chợ Vinh (Nghệ An), lĩnh ty nước ở Thái Bình, mở quán cơm Tây ở Thanh Hoá. Chúng ta cũng đã từng được biết Bạch Thái Bưởi đã chen lách thành công vào một lĩnh vực kinh tế cấm kỵû thời Pháp thuộc, đó là đầu tư vào ngành khai mỏ. Ông là chủ sở hữu của mỏ than Bí Chợ, Quảng Yên. Có một thời ông đã bỏ vốn kinh doanh bất động sản (đất đai) tại Đồ Sơn (Hải Phòng). Nhưng có lẽ đóng góp quan trọng thứ hai sau kinh doanh ngành hàng hải của Bạch Thái Bưởi là kinh doanh trên địa hạt văn hoá. Đó là việc Bạch Thái Bưởi bỏ vốn xây dựng nhà in Đông Kinh ấn quán và xuất bản tờ nhật báo Khai hoá với hy vọng góp một phần nhỏ của mình vào việc khai dân trí, cổ động cho phong trào thực nghiệp và bảo vệ quyền lợi cho giới công thương Việt Nam.

Với những nội dung đó, mục đích cuối cùng của phong trào thực nghiệp mà tờ báo của Bạch Thái Bưởi phát động và cổ suý chỉ cốt làm giàu vì "dân giàu thì nước mới giàu được". Rõ ràng, Bạch Thái Bưởi không chỉ nêu tấm gương "làm giàu từ hai bàn tay trắng" mà còn mong muốn lôi cuốn nhiều người Việt Nam làm giàu. Ý tưởng thật trong sáng, thật cao thượng.

Ngày 22 - 7 - 1932, ông đã trút hơi thở cuối cùng tại Hải Phòng, mảnh đất giúp ông trở thành "Chúa sông Bắc Kỳ" khi sắp 58 tuổi, còn rất trẻ trong vai trò một ông chủ lớn.

GS. Phạm Xanh

(Báo Nhân dân, số 271, 3 - 9 - 2001)


Qua những tư liệu trên đây về Bạch Thái Bưởi, chúng ta thấy có đáng tự hào về ông - một doanh nhân Việt Nam tiêu biểu trên một thế kỷ nay: Có thể và cần học tập được những gì ở ông về chí vươn lên làm giàu qua bao tình huống và thử thách gay go trên con đường kinh doanh, ở triết lý và phương thức kinh doanh có tính quy luật trong cơ chế thị trường mà người doanh nhân lớn, thành đạt nổi tiếng trên thế giới đã từng trải qua?

195. 10 lời khuyên đối với những doanh nhân trẻ

Internet, toàn cầu hoá và các chuyển đổi về quản lý doanh nghiệp, lĩnh vực nhân viên quản lý cũng có những biến đổi lớn. Các tập đoàn chạy đua săn tìm các nhân viên xuất sắc. Tạp chí Le Nouvel Economiste tháng 5 vừa qua đã tổng kết thành 10 lời khuyên để tham khảo.

1. Nhanh chóng nổi bật để được chú ý

Họ cần đào tạo đặc biệt để đến ngày họ có đủ tầm vóc kế tục sự nghiệp. Chuyên gia về nguồn nhân lực con người ở một số tập đoàn lớn nêu ý kiến: hệ thống quy chiếu các tiềm năng cao ở các hãng nay có tính hệ thống hơn rất nhiều. Yêu cầu nhằm dự báo, xem xét trong lứa tuổi 32 - 38 những người nào có khả năng đạt đến các đỉnh cao của biểu đồ tổ chức này đã trở nên ngày càng phức tạp. Cũng có ý kiến là việc săn tìm các nhân viên xuất sắc nên bắt đầu với những người đã làm việc 3 năm sau khi tốt nghiệp.

Tiếp đó, qua từng thời kỳ từ 3 đến 5 năm, cần bàn bạc để điều chỉnh các định hướng. Thường thì chưa đến 5 năm, nhân viên đó cần bộc lộ và chứng minh các tiềm năng của mình. Các tập đoàn lớn ở Mỹ có cơ quan "thu nhận các nhà quản trị tài năng". Ở Pháp có các tổ chức "ma trận" mới theo ngành nghề và theo khu vực địa lý để tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên quản trị trẻ tuổi. Thí dụ, họ có cơ hội để sớm được giao đứng đầu một đơn vị doanh nghiệp. Họ được đi học tiếp ở các trường đại học nổi tiếng và dự các lớp đào tạo ngắn hạn đặc biệt được tổ chức hàng năm, có các giáo sư giỏi hướng dẫn điều hành một dự án chẳng hạn.

2. Thể hiện hành động ngay tại hiện trường

Như ở các hãng Vivendi, Danone, người ta tổ chức để các nhân viên có khả năng cao có dịp đối mặt với một cuộc đình công: cộng tác với một người phó nóng nảy hoặc điều hành một dự án phức tạp. Họ cố tạo ra các tình huống để các nhân viên trẻ phát huy sáng kiến, phát huy các khả năng giao tiếp, sử dụng bản lĩnh và quyền hành. Họ có những người để so sánh, đối

chiếu, đưa ra các đánh giá khách quan. Qua thực hiện những chương trình đầy tham vọng ấy, người ta hợp thức hoá các phẩm chất mà họ cần tìm kiếm. Tại các tập đoàn công nghiệp, chặng đường ấy thường trải qua trong các nhà máy.

3. Cần thích ứng với các trọng trách

Ngày nay, một số người làm công ăn lương được hãng kỳ vọng, bản thân họ phải thích ứng với một trọng trách. Cần coi mỗi công việc là một trọng trách, chứ không phải là một chức danh, một quy chế. Ngày nay, sự thích ứng ấy có phần dễ dàng hơn, bởi lẽ các công việc đều được nhận dạng minh bạch. Đến một lúc nào đó, bằng cấp có thể không còn ý nghĩa quan trọng nữa. Uy tín của bạn chính là từ những thành tựu trong các hoạt động, chính từ các kết quả xuất sắc qua thực hiện các trọng trách đem lại niềm vinh dự thực sự sáng giá. Người ta cần bạn tạo được sự đồng thuận, đồng vận trong ê kíp của mình. Làm sao trong cả ê kíp, mỗi người là một "cầu thủ" hợp thành.

4. Gắn chặt với nền văn hoá của doanh nghiệp

Nền văn hoá của doanh nghiệp là đặc trưng, là phong cách hội nhập trong toàn bộ các hoạt động của sự phát triển. Ai có bằng cấp kép, tài năng kép, lại có cảm quan về văn hoá, khả năng tiếp nhận và thích ứng về văn hoá, thì trải qua thử thách sẽ sớm bộc lộ. Có những người đi vào ngõ cụt, vì không biết hội nhập, không tự tạo được khả năng hợp nhất, trước hết về văn hoá.

5. Có một trình độ công nghệ cao

Theo người phụ trách nguồn nhân lực của hãng PPR: Các công cụ công nghệ cao rất có lợi cho tính cơ động. Về thực tế, nhiều nhân viên đã sử dụng cơ chế ấy để tự trắc nghiệm. Các hãng Thales, Renault, France Telecom hoặc Schlumberger đều có quy chế về các học bổng nội bộ để tạo điều kiện cho các nhân viên đang làm việc có cơ hội vươn tới phía trước. Theo quan điểm ấy, Internet đã làm cho vấn đề "thăng hoa" của nhân viên tăng lên. Tức là họ có cơ hội để biến mất ở nơi này và "bay" tới một nơi khác được lựa chọn đắc địa hơn. Có những thông tin trước đây doanh nghiệp giữ bí mật, nay có thể trở nên công khai. Một bản tóm tắt lý lịch nhân viên chuyển trên mạng có thể giúp cho người đó "rình và chớp" được một vị trí công tác tốt hơn.

6. Quyết định dứt khoát: quản trị hay chuyên gia

Trong công nghiệp, thí dụ ở hãng Thomson Multimedia, từ mấy năm nay, cơ quan giám đốc các nguồn nhân lực quản lý hai trình tự cấp bậc khác nhau liên quan đến trình độ xuất sắc. Một mặt là trình độ về quản trị doanh nghiệp; mặt khác là về công tác chuyên gia. Paul Vermes điều khiển văn phòng TMP Worldwide dự kiến: "Người ta vấp phải tình trạng thiếu các chuyên gia rất đáng lo ngại. Trong khi đó, các nhu cầu định lượng về các nhà quản trị doanh nghiệp thì lại tương đối ổn định. Thêm nữa, các doanh nghiệp sẽ đối mặt với một cuộc cạnh tranh lớn bất ngờ: khu vực công, khi một số

đông các công chức nghỉ hưu, sẽ được thay thế bởi những nhân viên có trình độ rất cao".

7. Nghe theo hướng dẫn của huấn luyện viên

Trong sổ nhật ký ghi công việc của các nhà quản trị doanh nghiệp, các huấn luyện viên thường xuyên xuất hiện nhiều. Những người làm nghề ấy cần giúp các nhà quản trị doanh nghiệp quản lý thời gian, quản lý "cái tôi" và đội ngũ làm việc của họ. Làm thế nào? Bằng cách sàng lọc từ những công việc nhỏ nhất hàng ngày. Các nhà tư vấn có thể đưa các ông chủ thoát ra khỏi tình trạng cô độc và có được các quyết định thích đáng kịp thời. Khởi đầu, một nhịp điệu căng về các cuộc hẹn gặp làm việc giúp cho bạn chi tiết hoá các cung cách làm việc, bằng cách đánh dấu các mặt tốt cũng như các mặt xấu. Cứ khoảng tám ngày thì có hai ba lần. Nhịp nhẹ nhàng hơn, mỗi tháng một bận, cứ thế trong sáu tháng. Một bận không bao giờ quá ba tiếng đồng hồ liên tục làm việc với huấn luyện viên.

8. Làm việc trong nước hay nước ngoài

Người phụ trách các nguồn lực con người của PPR quan sát thấy: để trở thành người lãnh đạo một doanh nghiệp trong tập đoàn, phải sớm trải qua thời kỳ làm việc tại hai nước khác nhau. Khả năng sẵn sàng được sử dụng là điều bắt buộc để mong tiến xa đến các chân trời rộng mở. Qua tuổi 30, điều đó bắt đầu trở thành một yêu cầu đặc biệt. Nhiều khi đứng trước sự lựa chọn không dễ dàng, khi phải hy sinh một phía. Thí dụ không tiếp tục công tác và tiếp cận với thị trường quốc tế. Với các chú "ngựa non" ưu tú, tất có ngày trở về nước và nhận chức vụ cao của tập đoàn.

9. Quản lý công việc theo chiều ngang

Tương lai thuộc về các dự án theo chiều ngang. Thí dụ, mở một chi nhánh ở nước ngoài hoặc phụ trách một công trường. Cần huy động các ê kíp nhân viên biết phải làm việc các chức năng khác nhau (tiếp thị, tài chính, hậu cần, tin học...). Các ê kíp đòi hỏi phải có các thủ trưởng có năng lực điều hoà các ngành nghề và tài năng hoạt động vốn còn rời rạc. "Đó là trường học rất tốt để học cách quản lý phức hợp, một thách thức thực sự". Đó là kinh nghiệm của một nhân viên phụ trách các nguồn lực con người.

10. Sử dụng cái "tôi" như thế nào

Các nhà quản lý chỉ chuyên về một chức trách quả là có điều đáng lo. Tổng giám đốc tập đoàn lớn nhất phát biểu: "Trong quan hệ, việc vận dụng cái "tôi" trong các thư từ giao thiệp về công việc là điều hoàn toàn rõ ràng. Cần phải làm bật lên quyền lực không có tính ngạo mạn, với những từng trải lăn lộn trong các hoạt động hơn là với học vị. Người ta cần đến chúng ta, với vai trò thực sự liên kết các tài năng, thông qua các quan hệ giao xuất sắc, tạo được các nguồn lực hoạt động sôi nổi và có hiệu năng cao của cả đội ngũ. Về phía các ứng viên, vấn đề luôn đặt ra phải tự trả lời: Vị trí công việc ấy có giúp tôi phát huy và nâng cao giá trị của mình hay không?".

Minh Đức tóm lược


số 92, 2 - 8 - 2002)


Hãy cho biết ý kiến của bạn về những lời khuyên trên đây (ưu, nhược điểm, sự cần thiết...). Là một doanh nghiệp trẻ, bạn thử liên hệ bản thân và nêu ra những hướng phấn đấu của mình để sớm trở thành một doanh nhân giỏi trong cấu trúc kinh doanh hiện đại?

196. Từ một thái độ bất bình

Có một lần, ông Môrita, chủ tịch của hãng Sony, theo thói quen đi bộ từ công sở về nhà. Đi qua một khu chung cư, ông thấy một chị phụ nữ chỉ tay lên một căn hộ nào đó ở phía trên mà tỏ thái độ bất bình. Ngạc nhiên, ông dừng bước hỏi chị ta vì cớ gì mà tức giận đến vậy. Chị ấy trả lời rằng ngày nào từ căn hộ tầng trên cũng phát ra những tiếng nhạc mở to đinh tai nhức óc. Ông chăm chú nghe và thấy rằng đó là những bản nhạc hay, rất nổi tiếng, vậy làm sao mà nó khiến người phụ nữ tức giận đến vậy. Ông loé lên một ý nghĩ: âm nhạc thật tuyệt vời hơn nếu nó trở thành thế giới của mỗi người. Với ý nghĩa đó, ý tưởng mới bừng sáng trong đầu, ông không về nhà nữa mà rảo bước quay trở lại phòng làm việc của mình. Sáng hôm sau, mọi người nhìn thấy ông phờ phạc vì không ngủ, nhưng trên mặt lộ rõ vẻ hân hoan. Ông ra lệnh cho các kỹ sư của mình bắt tay vào nghiên cứu về thiết bị nghe nhạc mới, gọn nhẹ, tinh xảo dùng cho cá nhân để có thể biến nó trở thành sản phẩm thương mại. Ít lâu sau, Walkman ra đời và ngay lập tức nó được chào đón nhiệt liệt không những trên thị trường Nhật Bản mà cả các thị trường nhiều nước trên thế giới.


1. Ý tưởng tạo ra sản phẩm mới nổi tiếng Walkman được xuất hiện từ tình huống và ý nghĩ nào của ông Môrita?

2. Động cơ nào dẫn đến ông Môrita nảy ra ý tưởng đó. Xuất xứ sâu xa của động cơ đó?

3. Phân tích tác dụng của cuộc giao tiếp giữa ông Môrita với chị phụ nữ ở khu chung cư mà ông đi qua trên đường về nhà đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Sony.

4. Là người quản lý kinh doanh, bạn học tập được những gì ở ông Môrita qua sự kiện này?

197. Chớ thấy hèn mà chê,

chớ thấy sang mà trọng

Chuyện xưa, thời Pháp thuộc kể rằng nghị viện Hội đồng quản hạt Chợ Lớn mang tên cúng cơm là Hống, có điền sản bao la, giàu nứt đố đổ vách mà hà tiện ra vẻ nghèo hèn. Một hôm, Hội đồng Hống mặc bộ bà ba bạc phết, xách giỏ dầy cộm giấy "xăng" (giấy bạc 100 đ mà ít người có, nếu tiêu xài sẽ bị bắt giữ), mang guốc lẹp bẹp từ quê lên tỉnh lùng mua của quý.

Dạo khắp dãy phố chuyên buôn bán đồ cổ gần chợ Bình Tây, ông luôn bị các chủ tiệm khinh khi, từ chối. Bước vào căn tiệm ba Tàu lớn nhất thấy dễ dãi, ông tự tiện khoái chí ngắm nghía, sờ soạng vô số cổ vật, vô tư hỏi giá lung tung... Chủ Tàu vốn thâm sâu, bình tĩnh xem dáng vẻ khách quê mùa lèng xèng mà thuộc hạng giàu sụ trong ruột. Cố nén bực tức để khách sộp mặc sức "quậy" cho thoả mãn rồi thấy khó kiềm lòng ham mua cổ vật, chủ Tàu mới xuất chiêu độc hỏi: "Có tiền mua hay không mà coi, rờ rẫm, hỏi giá nãy giờ lung tung?". Chạm tự ái, Hội đồng Hống nổi giận đùng đùng, tức khí phanh cái giỏ bàng, hét to: "Đây nè toàn giấy xăng đến rù cũng chết, thấy chưa!". Nghe uất khí bá hộ xả ra, chủ Tàu giả bộ quỵ luỵ van xin "xính xái, xính xái..." (bỏ qua) rồi vuốt ve ông lớn bớt giận mà thương tình kẻ hèn hạ có mắt mà không tròng. Thấy hả giận, chứng tỏ "ta đây", Hội đồng Hống đã mua gần sạch tiệm đồ cổ, chở về quê. Còn chủ Tàu bề ngoài luôn khiêm tốn: "Hấy da, hấy da..." (ông lớn đúng, đúng) mà trong lòng đắc ý dụ được vị đại phú keo kiệt trúng kế độc.

Ngày nay, dãy sạp trái cây, hoa tươi "quý tộc" sau chợ Bến Thành (Thành phố Hồ Chí Minh) chỉ đon đả chào mời toàn khách ăn mặc sang trọng. Bên trong các Trung tâm thương mại Thuận Kiều Plaza, Đầm Sen, Nhật Nam, Kinh Đô, Hoàng Thành, Diamond Plaza... hào nhoáng hầu hết người bán chỉ chú ý bề ngoài của khách hàng mà đối đáp. Người có vẻ mặt chân thật, ăn mặc giản dị, đủ tiền đặc "ruột" cân nhắc sờ ngắm hàng hoá để chọn mua bị liếc, háy, khinh dể, chối khéo đuổi đi. Còn các shop chỉ vồn vã với những khách có vẻ ngoài thời thượng mà lắm lúc rỗng ruột. Hầu như bây giờ nhiều người bán chỉ xem được mặt xanh, mỏ đỏ, mũi nâng, má độn... giả bộ nên thường tưởng nhầm cái bên trong của khách mua. Vì vậy, chịu ế, bị hố khó trúng khách sộp dài dài, khiến cho nhiều "công tử Bạc Liêu" cùng "Hai Lúa" ở "nhà rách lại có ông Phật bằng vàng" yếu bóng vía bất mãn, e ngại bước vào các chỗ sang trọng để tiêu tiền.

Xem kỹ mặt mà bắt đúng hình dong - như chủ Tàu ngày xưa rành nhân tướng học mới là thượng sách trong kinh doanh!


ngày 27 - 12 - 2000)


1. Nêu các nhận xét về hai câu chuyện xưa và nay, giống và khác nhau ở chỗ nào?

2. Có thể rút ra bài học gì cho nghệ thuật bán hàng và giữ khách?

3. Tìm một vài ví dụ về cách bán hàng và giữ khách hiện nay (cả tốt lẫn chưa tốt).

198. Siêu thị 5 tầng, 133 phố Huế

làm ảo thuật trong kinh doanh

Trong kinh tế thị trường, quảng cáo là một hình thức giới thiệu cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm dịch vụ do doanh nghiệp làm ra hoặc cung cấp, đồng thời cũng là phương tiện thu hút khách hàng. Lời quảng cáo càng hấp dẫn, càng độc đáo, càng dễ nhớ thì càng được khách hàng tìm đến. Đó là mặt tốt của quảng cáo mà nhiều nhà sản xuất và cung cấp dịch vụ đã và đang thực hiện.

Tuy nhiên, trong thực tế để chạy theo lợi nhuận bằng bất cứ giá nào, nhiều nhà sản xuất và cung cấp dịch vụ đã quảng cáo sai sự thật, dùng phương tiện quảng cáo để lừa người tiêu dùng. Siêu thị 5 tầng, 133 Phố Huế là một ví dụ.

Siêu thị đã quảng cáolà hàng hoá trong siêu thị đều ghi rõ xuất xứ và bán đúng giá gốc do hãng quy định tới người tiêu dùng, có bảo hàng chu đáo. Nhưng trong thực tế việc làm của siêu thị này thì ngược hoàn toàn. Sau đây là một số ví dụ.

Do có nhu cầu có một máy ép quả để lấy được chữa bệnh nên tôi đã đến siêu thị này để tìm mua. Sau khi xem một số loại máy ép hoa quả, tôi thấy ưng chiếc máy có xuất xứ từ Ý. Trên máy không thấy ghi giá bán nên tôi hỏi một cô gái bán hàng và được biết giá bán là 650 ngàn đồng. Tôi lại tiếp tục đi vòng quanh gian hàng rồi hỏi một cô bán hàng khác về giá của cũng chiếc máy đó thì cô này nói giá của máy là 1,2 triệu đồng. Thấy có sự khác nhau quá lớn như vậy nên tôi rời khỏi cửa hàng và đến một cửa hàng khác nằm đối diện gần đó thì giá bán chỉ có 540 ngàn đồng.

Một khách hàng tên là Nguyễn Quốc Khánh ở 66 Sơn Tây đã mua tại siêu thị này một máy vắt cam với giá 390 ngàn đồng, trong khi tại một cửa hàng gần đó cũng chiếc máy đó đều do một nơi sản xuất thì được bán chỉ với giá 170 ngàn đồng.

Sáng mồng 5 tháng 2 vừa qua, anh Nguyễn Xuân Sang, hiện công tác tại Công ty cổ phần Kinh Đô miền Bắc đã phải mua một chiếc máy giặt hiệu F86AT với giá 4,2 triệu đồng mà không có giấy bảo hành đáng tin cậy. Trong khi đó tại trung tâm bảo hành của hãng Sanyo số 91 phố Huế cũng chiếc máy đó giá bán chỉ có 3,5 triệu đồng.

Tất nhiên, trong cơ chế thị trường thì thuận mua vừa bán. Các bạn của tôi đã quá tin vào lời quảng cáo của Siêu thị 5 tầng phố Huế nên đã mua hàng hoá với giá cắt cổ, đành ngậm đắng nuốt cay. Đã có bao nhiêu người bị Siêu thị 5 tầng cho xem "trò ảo thuật" như các bạn tôi? Những người khác đã bị lừa nhưng chưa lên tiếng và sẽ bị lừa thì sao? Liệu có ai bảo vệ họ không?

Còn đối với nhà kinh doanh kiểu như ông chủ của Siêu thị 5 tầng phố Huế, thiết nghĩ cũng nên sớm hồi tỉnh, ghi nhớ lời dạy của Cụ Lương Văn Can đã đưa ra vào đầu thế kỷ trước là: "Bí quyết thành công của nhà kinh doanh là ở sự trung thực. Nghĩa là nguồn lợi thu về phải theo lẽ tự nhiên, đừng bao giờ vì lợi mà làm điều xằng bậy hoặc phiêu lưu mạo hiểm. Người ta giàu là ở tâm đức, ở lòng ngay thẳng, khoan hậu với người, đây cũng là phép thuật kinh doanh vậy".


1. Tìm kiếm lợi nhuận bằng bất cứ cách nào có lợi và hại gì?

2. Để doanh nghiệp phát triển thì thái độ với khách hàng phải như thế nào?

3. Quảng cáo thế nào để thu hút khách hàng nhưng đừng trái đạo đức?

199. Kinh nghiệm tiếp thị thương mại

Bán được hàng là cả một nghệ thuật mà bạn phải không ngừng học hỏi. Chủ tịch dịch vụ tiếp thị thương mại Business Marketing Services, ông Jeffrey Gitomer ở Chanotte đã đưa ra 21 cách bán hàng có hiệu quả. Bạn cần nắm chắc các nguyên tắc này, thêm vào đó là tính sáng tạo và trí tưởng tượng chắc chắn sẽ tạo cho mình một vị trí của người bán hàng ưu việt.

1. Tin tưởng vào chính mình bởi bạn đang kiểm soát công cụ quan trọng nhất trong bán hàng, đó là trí não của bạn.

2. Tin tưởng vào công ty và sản phẩm của bạn, nếu không bạn chẳng mong đợi gì cả.

3. Hãy chuẩn bị chu đáo, sẵn sàng thực hiện các thiết bị, công cụ bán hàng và các câu trả lời.

4. Thẩm định người mua. Đừng phí thời gian với người không thể quyết định.

5. Đúng hẹn. Không có lý do nào để bào chữa cho sự chậm trễ.

6. Đứng đắn. Nếu bề ngoài của bạn trông đứng đắn, tức là phản ánh tích cực về bản thân bạn, công ty và sản phẩm của bạn.

7. Thiết lập mối quan hệ mật thiết và sự tin tưởng của người mua. Phát hiện khách hàng triển vọng, sớm xây dựng được niềm tin. Bán hàng là để phục vụ không phải vì hoa hồng. Tập trung vào các yếu tố cơ bản nhất, 99% thương vụ thành công từ đó.

8. Vận dụng tính khôi hài. Đó là công cụ bán hàng tốt nhất. Vui vẻ với cái bạn thực hiện và làm hài lòng khách.

9. Biết rõ sản phẩm của bạn. Có thể không phải lúc nào bạn cũng dùng nó trong khi bán hàng, nhưng nó sẽ tạo cho bạn niềm tin khi bán hàng.

10. Bán hàng là bán các tiện ích chứ không phải dáng vẻ. Khách hàng muốn biết nó mang lại ích lợi gì cho họ hơn là nó vận hành như thế nào.

11. Luôn luôn nói lên sự thật. Không cần phải học thuộc những gì bạn nói.

12. Một khi đã hứa thì phải giữ lời. Đó là cách tốt nhất để chuyển một thương vụ thuần tuý thành mối quan hệ giao hàng đúng như đã hứa.

13. Đừng hạ thấp đối thủ cạnh tranh. Nếu không có gì tốt để nói thì đừng nói gì cả.

14. Sử dụng quà tặng. Nhân viên bán hàng tốt nhất trong hàng ngũ của bạn là một khách hàng được thoả mãn.

15. Lắng nghe những tín hiệu mua hàng. Khách hàng triển vọng sẽ thường cho bạn biết khi nào họ sẵn sàng mua hàng. Lắng nghe cũng quan trọng không kém nói.

16. Dự kiến những ý kiến chê bai. Tập dượt trả lời những phản bác thông thường.

17. Nghiêm túc ghi nhận những chê bai thật sự của khách hàng. Ngay từ lúc đầu, khách hàng sẽ không nói thật ý kiến của mình.

18. Chào hàng. Nghe có vẻ đơn giản nhưng nó là một công việc thực sự.

19. Khi bạn đặt câu hỏi để kết thúc, hãy im lặng. Đó là nguyên tắc đầu tiên của bán hàng.

20. Nếu không bán được hàng, bạn hãy cố tạo một cuộc hẹn chắc chắn để khách hàng quay lại. Nếu không tạo được cuộc hẹn gặp trực tiếp thì khó hy vọng lần gặp sau.

21. Theo dõi và kiên trì. Nếu cần đến năm hay mười lần tiếp xúc với một khách hàng trước khi bán hàng, bạn hãy sẵn sàng làm bất kỳ điều gì để có thể đạt được lần gặp thứ mười một.


số 106, năm 2000)


1. Vì sao người tiếp thị thương mại phải tin vào chính mình mới hy vọng thành công trong sự nghiệp?

2. Thử dự kiến một số tình huống trong tiếp thị và cách ứng xử phù hợp.

3. Trong tiếp thị thì nói cho khách hàng hiểu là chủ yếu. Vậy vì sao lắng nghe cũng quan trọng không kém nói?

200. Để thành công trong kinh doanh

Theo Công ty nghiên cứu thị trường quốc tế AC Nielsen, để công ty phát triển cũng như hàng hoá bán được thì cần có những chiêu thức lôi cuốn, chú ý người mua hàng, tức là phải có những bí quyết tiếp xúc thành công. Chiến dịch xúc tiến diễn ra khắp nơi, đặc biệt đối với những nước phát triển. Nhưng làm sao để nắm bắt được khách hàng đang bị quá tải vì những lôi cuốn chú ý dày đặc đó. Sau đây là bảy lời khuyên.

1. Nêu rõ lợi ích của khách hàng. Chức năng của một cuộc xúc tiến là hướng sự chú ý của một người nào đó vào một sản phẩm mà họ hoàn toàn chưa thấy có liên quan tới mình. Điều đơn giản nhất để gây chú ý là những quảng cáo liên quan đến giá cả. Khách hàng thường ít để tâm tới món hàng xúc tiến mà dường như chỉ chú ý đến số tiền họ được giảm cụ thể. Vì thế, cần phải dùng hợp lý các con số. Khi giá trị món hàng thấp, tốt hơn hết là dùng số phần trăm. Các chiến dịch giá đặc biệt, tặng phẩm, phiếu giảm giá sẽ được đánh giá cao. Ngược lại, các trò chơi, cuộc thi, xổ số sẽ ít được chọn lựa.

2. Khai thác mối tương quan giữa nỗ lực/lợi ích. Trong một cuộc xúc tiến, người tiêu dùng sẽ so sánh công sức cũng như thời gian họ bỏ ra với lợi ích họ thu được. Những lợi ích ngay tức thì và đơn giản là những công cụ hiệu quả nhất. Ngược lại, các hình thức như gom góp vỏ hộp đủ số lượng nào đó rồi gửi đi, tỏ ra ít thành công hơn.

3. Lợi ích phù hợp với số đông. Nguyên tắc của chiến dịch xúc tiến là lôi cuốn người tiêu dùng thuộc mọi lứa tuổi, mọi mức thu nhập hoặc nghề nghiệp. Lợi ích cũng cần thay đổi theo từng nhóm đối tượng mà chiến dịch nhắm tới. Chẳng hạn đối với trẻ em thì nên sử dụng tặng quà trực tiếp. Mattel, nhà sản xuất đồ chơi lớn ở Mỹ đã sử dụng kỹ thuật này để kỷ niệm 40 năm thành lập hãng. Ngay hôm đó bất cứ ai mua búp bê đều được tặng một hộp Barbie. Chiến dịch đã lập kỷ lục bán hàng vào thời điểm mà đồ chơi bán ít chạy.

4. Phối hợp các kỹ thuật bổ trợ. Chiến dịch càng tỏ ra hữu hiệu hơn khi sử dụng nhiều kỹ thuật bổ trợ. Chẳng hạn, nếu việc phân phối mẫu sản phẩm là cách để phổ biến mặt hàng mới, kỹ thuật này sẽ hữu hiệu hơn nếu đi kèm với các phiếu mua sản phẩm giảm giá. Gilette đã thành công với kỹ thuật này khi họ tung ra dao cạo Sensor Excel. Hàng chục ngàn người tiêu dùng đã sớm thấy trong thư gửi cho mình một tài liệu giới thiệu sản phẩm, kèm theo một tấm nhãn có phủ sẵn keo. Họ chỉ cần dán tấm nhãn ấy ngoài thùng thư của mình là nhận được mẫu sản phẩm dao cạo.

5. Phù hợp với các điểm bán hàng khác nhau. Dựa vào tâm lý khan hiếm, Carefour đã đưa ra chiến dịch bán 5.000 vé máy bay Paris - New York khứ hồi với giá 1.499 franc tại các sạp báo, và bán hết vèo trong vòng vài giờ. Như thế cần phải chú ý đến đặc trưng của từng điểm bán hàng.

Kỹ thuật phiếu giảm giá thường được sử dụng ưu tiên tại những nơi có mặt bằng rộng. Ngược lại, kỹ thuật mẫu sản phẩm có thể thành công trong các cửa hàng nhỏ, ngay cả bên ngoài điểm bán hàng.

6. Khai thác các lễ hội. Sự kiện năm 2000 đã được khai thác tối đa trong các chiến dịch bán hàng.

7. Đừng quên hình ảnh nhãn hiệu. Sau chiến dịch khuyến mại, người tiêu dùng có xu hướng quay lại với nhãn hiệu mà họ đã quen. Một chiến dịch xúc tiến có kích thích sức mua, nhưng không tạo ra được sự trung thành. Chính vì thế sau các chiến dịch giảm giá có tác dụng tức thời đối với bán hàng, cần phải có những chiến dịch cải thiện tiếng tăm và hình ảnh của nhãn hiệu để tạo được sự trung thành của khách hàng mới.


số 7, năm 2002)


1. Bạn hãy lấy các ví dụ thực tế để chứng minh cho lời khuyên trên.

2. Bạn có những lời khuyên nào khác bổ ích không?

toàn bộ các bài tập tình huống

Documents