toc關鍵鏈專案管理(ccpm)方法 · 1 如何有效的改善新產品開發專案時程–...

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如何有效的改善新產品開發專案時程如何有效的改善新產品開發專案時程––TOCTOC關鍵鏈專案管理關鍵鏈專案管理(CCPM)(CCPM)方法方法

李榮貴

交通大學工業工程系教授

[email protected]

mailto:[email protected]

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Dr. Eliyahu Goldratt

目標仍然不足夠

關鍵鏈絕不足靠運氣

選擇

‧TOC 是管理科學: – 以自然科學(例如，物理，生

物，工程，醫學等等)思考程序為基礎

‧TOC 視組織為系統: – 由不同的部門，資源，程序，

等等組成– 他們必須互賴的運轉– 來達成共同目的，或目標

‧根據定義，假如一個組織無法達成無限大的績效，它就有制約

‧透過確認ㄧ個組織制約所在，我們可以精準地決定專注於那理做改善可以最大化該組織的績效

制約理論制約理論(Theory of Constraints, TOC)(Theory of Constraints, TOC)

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制約管理依據系統化方法，提供一套全方位的思考程序與規範，透過專注在少許實體與邏輯槓桿點上，簡化改善與管理組織的複雜度，並發展必要與充分的槓桿(決策，變革，解決方案)，同步化所有的部門持續達成顯著的整體改善

THEORY OF CONSTRAINTS

Part 1五個專注步驟

(Five Focusing Steps

Part 2產出會計

(Throughput Accounting)

Part 3思考程序(Thinking

Processes)

Part 4 應用解決方案(TOC Generic

Solutions)

Part 5 實行TOC可行願景

(Implementing TOC Viable Vision)

1.衝突圖2.現況圖3.三個衝突尋找核心衝突圖

4.未來圖5.負面圖6.條件圖7.行動圖8.策略與戰術圖

1.Throughput (T): 系統產生錢的速度 (SP – RM)

2.Investment (I): 投資在組織上的錢

3.Operating Expenses (OE):組織產生T 所需的錢

4.淨利(NP) = T – OE5.投資報酬率 (ROI) = NP/I6.生產力=T/OE

1.生產 – Drum-Buffer-Rope(DBR)

2.財務 – 產出會計

3.專案 – 關鍵鏈4.Logistics – 拉式補貨5.市場 – “Mafia” offers6.銷售 – “Buy-in” 程序7.人 – “授能”8.策略 – “1+4x4 程序”

1.可行願景提案：持續獲利改善，基業常青

2.六個可行願景範本3.可行願景範本的應用

1.指出系統限制2.決定如何充分利用系統限制

3.所有的皆全力支援步驟二的決策

4.提升系統限制5.假如限制在前一步驟被打破，回到步驟一

經過25年的發展與演化…

制約理論制約理論(Theory of Constraints, TOC)(Theory of Constraints, TOC)

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專案管理目標專案管理目標

改善新產品設計開發的速度(更可靠/更快)是專案管理的主要目標

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主因:執行專案時，有許多不確定性(或干擾)因素會發生，阻礙專案目標達成

(例如:需求(Requirements)常常改變，技術失敗，供應商(或外包商)沒有履行承諾，參與人員有更急的事要做，工作進度比預期的還慢, 沒有準時核准相關事情，優先順序改變，需要重工，額外插入工作等)

此暗示必須降低不確定性因素

我們也試著做過，例如: 衡量不確定性因素，做更細的專案規劃與追蹤，紀錄每個人的任務時間，等等…

結果是大部分專案仍然無法準時完成

是什麼主因阻礙專案目標的達成是什麼主因阻礙專案目標的達成??

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如果不確定性因素(干擾)是造成大部分專案無法準時或更早完成的主因，而我們又無法避免

不確定性因素的發生

實務上我們會如何面對不確定性因素?要求老闆或客戶給更長的專案時間，更多的人力!!

但是

老闆或客戶會給更長的專案時間，更多的人力的機會卻不高!!

因此我們會認為要準時或提早完成專案是很困難的

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主因是: 我們目前管理專案的方法(Common Practice of

Managing Projects)所造成的?

此暗示

我們需要勇氣與共識，來改變目前管理專案常用的方法!

是什麼主因阻礙專案目標的達成是什麼主因阻礙專案目標的達成??

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專案一

專案二

專案三

56天

A1 A2 A3C1 C2

D2

A4

E1 E2F1

G1 G3H1 H2

I1 I2

D1B1

G2H3

A1 A2 A3C1 C2

D2

A4

E1 E2F1

G1 G3H1 H2

I1 I2

D1B1

G2H3

A1 A2 A3C1 C2

D2

A4

E1 E2F1

G1 G3H1 H2

D1B1

G2

I2H3

I1

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多專案管理環境的困境

D專案一成立馬上開案上線

D’專案一成立不要馬上開案上線

B盡快完成新的

專案

C盡快完成既有

的專案

A所有專案都能持續迅速完成

因爲如果延遲新專案的開案上線，該專案計畫完成的時間就會遲延

因爲專案充滿不確定性，毎個專案時間皆很緊迫(保護時間不足)，不儘早開案上線會產生遲延

因爲當有太多專案同時執行時，許多資源會發現他們有壓力要執行一件以上的任務---不良多工任務便無法避免(資源分配不當)。太多的不良多工任務會很明顯地拉長每個專案的完成時間

因爲當有太多專案同時執行時，專案會互相搶資源，容易造成做錯優先順序(資源分配不當)，需要更多管理者介入，管理者負荷增大

各專案負責人都有責任感，都認為自己的專案應該是最優先的(無法知道何時開案最好)

不可能同時快速完成既有的專案與新的專案

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6 410

6 410

6 410

結論結論: : 限制開案數限制開案數//避免不良多工作業避免不良多工作業//專案晚下可以早完成專案晚下可以早完成//可以可以完成更多專案完成更多專案

6 天 4 天10 天

6 410

6 410

專案一

專案二

專案三

專案一

專案二

專案三

三個專案同時開案執行

60天完成三個專案(因不良多工會拉長每個任務時間，進而拉長三個專案時間)

兩個專案同時開案執行

40天完成三個專案

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不良多工任不良多工任務務的影的影響響

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將安全時間放為在適當的地方可以有效保護不確將安全時間放為在適當的地方可以有效保護不確定性同時縮短專案時間定性同時縮短專案時間

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安全保護時間放在每個人身上

安全保護時間上在最有效的地方

不再評估資源是否依其估計的時間準時完成(不把估計時間當做承諾)

縮短專案時間同時可以應付不確定性因素

專案緩衝

匯流緩衝

匯流緩衝

將安全時間放為在適當的地方可以有效保護不確將安全時間放為在適當的地方可以有效保護不確定性同時縮短專案時間定性同時縮短專案時間

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15

10

30 10

20 Project Buffer43

3 2 1

Project DueDate

85 days 43 days

Today

FB - 151515

這個專案的關鍵鏈總長85天，專案緩衝為43天，總前置時間為128天。

以緩衝管理進行任務管理以緩衝管理進行任務管理//優先順序優先順序//趕工計畫趕工計畫

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15 ->10

10 -> 25

30 10

Project Buffer43

3 2 1

20

60 days 33 days

Project DueDate

Today

FB - 151515

CC的第一個任務提早5天完成，但第二個任務花了25天，緩衝管理顯示目前專案緩衝在第三區，支流（Feeding）路徑的第一個任務準時完成，專案經理做何處置？


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30 -> 40 10

Project Buffer43

3 2 1

20

50 days 23 days

Project DueDate

Today

15 ->10

10 -> 25

FB- 515 -> 2515

工作了20天後,被指派到CC的第三個任務的資源預計20天後完工,緩衝管理顯示專案緩衝將在第二區,支流路徑的第二個任務將需額外10天才完工,專案經理做何處置?預先規劃Buffer恢復計畫,同時考慮支流路徑red task 對 Buffer恢復計畫的影響.


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工作了30天後，被指派到第三個任務的資源預計20天後完工，緩衝管理顯示專案緩衝已在第一區，專案經理做何處置？

30 -> 50

Project Buffer43

3 2 1

20

50 days 13 days

Project DueDate

Today

10

15 ->10

10 -> 25

FB - 5

15 -> 3515


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‧當Buffer侵入到第三區時,專案經理要採行 Buffer恢復計畫。Gray task 增加一個人,時間更正為 10,未完工的blue task仍估 20， green不變。專案經理重新估算Buffer需時20天。我們仍有23天。

30 -> 50

Project Buffer

2010

40 days 23 days

Project DueToday

10

15 ->10

10 -> 25

FB - 0

15 -> 3515

3 2 1


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5 5 5 5 5 5緩衝時間消耗百分比 = 40%

專案完成百分比 = 50%

5 5 5 5 155 5緩衝時間消耗百分比 = 35%

專案完成百分比 = 33%

專案1

專案 2

1515

15


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6 天 4 天10 天

6 410

6 410

4106

4106

4106

透過關鍵資源錯開專案透過關鍵資源錯開專案//擬定新專案何時開始擬定新專案何時開始((以以及何時不能開始及何時不能開始))的規則的規則

工作流暢連貫(流量)是第一考量 (目標並不是有多少專案可以接著開始執行，而是有多少專案可以完成)。如果把資源分散在多建專案上，會讓所有的

專案產生延遲。

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法則一: 專案錯開限制開案數/避免不良多工作業/專案晚下可以早完成

法則一: 專案錯開限制開案數/避免不良多工作業/專案晚下可以早完成

CCPMCCPM專案管理重要法則專案管理重要法則——缺一不可缺一不可

法則二: 時間緩衝將安全時間放為在適當的地方保護不確定性，可以

縮短專案時間

法則二: 時間緩衝將安全時間放為在適當的地方保護不確定性，可以

縮短專案時間

法則三: 緩衝管理以緩衝管理進行任務管理/優先順序/趕工計畫

法則三: 緩衝管理以緩衝管理進行任務管理/優先順序/趕工計畫

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建立卓越專案交期績效

建立卓越專案交期績效建立卓越專案交期績效的的戰戰略略與戰術與戰術

4:11降低不良多工任務

4:13專案規劃

4:14專案執行

4:16外包專案管理

4:15減少來自客戶的干擾

4:12完整的準備工作

4:14專案執行

5:11:1專案凍結

5:11:2加速未凍結專案的完成

5:11:3專案解凍

5:11:4釋放新專案

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台灣科技公司新產品設計開發台灣科技公司新產品設計開發

‧管理者的感受–專案透明度高，主管會依現有資源狀況指派專案，不再隨意開案

–過去PM各自負責自己的專案，現在可做整體規劃，掌握whole scope

–透過緩衝管理系統，清楚掌握專案進度，提前得知風險加以解決

–密集review進度，可push任務加速完成–任務及專案priority明確，減少不良多工

‧看到的成果–專案時間約可從9個月縮短至4.5-6個月–專案準時完成率約可提高至80%以上(以前沒聽過專案有準時完成的)

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下一步建議Q&A

專案管理目標是什麼主因阻礙專案目標的達成?是什麼主因阻礙專案目標的達成?多專案管理環境的困境建立卓越專案交期績效的戰略與戰術下一步建議Q&A

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