tÜrkİye cumhurİyetİ Çukurova Ünİversİtesİ sosyal … · kalite denildiğinde sunulan...
TRANSCRIPT
TÜRKİYE CUMHURİYETİ
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
KALİTE MALİYETLERİ VE OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
İlker KEFE
YÜKSEK LİSANS TEZİ
ADANA / 2013
TÜRKİYE CUMHURİYETİ
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
KALİTE MALİYETLERİ VE OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
İlker KEFE
Danışman: Prof.Dr.Veyis Naci TANIŞ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
ADANA / 2013
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü’ne,
Bu çalışma, jürimiz tarafından İşletme Anabilim Dalında YÜKSEK LİSANS
TEZİ olarak kabul edilmiştir.
Başkan :Prof.Dr.Veyis Naci TANIŞ
(Danışmanı)
Üye :Yrd.Doç.Dr. N.Elif DEMİRCİOĞLU
Üye :Yrd.Doç.Dr. Soner YAKAR
ONAY
Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım.
...../...../2013
Prof.Dr.Azmi YALÇIN
Enstitü Müdürü
Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil
ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri
Kanunu’ndaki hükümlere tabidir.
i
ÖZET
KALİTE MALİYETLERİ VE OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
İlker KEFE
Yüksek Lisans Tezi, İşletme Anabilim Dalı
Danışman: Prof.Dr.Veyis Naci TANIŞ
Ağustos 2013, 119 Sayfa
Günümüz işletmelerinin en fazla önem verdikleri konuların başında, işletme
kaynaklarının etkin kullanımı ile verimli bir şekilde üretim yapmak yer almaktadır.
Üretim öncesinde, üretim sırasında ve üretim sonrası ürünlerin müşteriye teslimi
sonrasını da kapsayan uzun zaman diliminde işletmenin sahip olduğu kaynaklar
kullanılır. Artan rekabet ile birlikte, kaynakların etkin kullanımı ve kalite maliyetlerinin
önemi ortaya çıkmıştır.
Kalite maliyetleri; Toplam Kalite Yönetimi gibi yönetim anlayışlarının önemli bir
parçasını oluşturmaktadır. İşletmeler, kalite maliyetlerini takip ederek, kaynaklarını
etkin şekilde kullanır; tasarım, üretim, satış ve satış sonrası aşamalarda ortaya çıkan ya
da çıkması muhtemel problemleri henüz ortaya çıkmadan tespit ederek, gerekli önleyici
faaliyetleri uygulayabilir. Son dönemde işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılan
kalite maliyetlerinin işletmenin verimliliğine olan katkısı söz konusudur.
Bu tez çalışmasının amacı, toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetleri
çerçevesinde Çukurova Bölgesinde faaliyet gösteren bir otomotiv işletmesini
incelemektir. Bu amaçla “Örnek Olay” metodu kullanılmıştır. İşletme yetkilileri ile
görüşülerek işletmenin sahip olduğu veriler toplanıp, bunların analizi
gerçekleştirilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Kalite, Toplam Kalite Yönetimi, Kalite Maliyetleri
ii
ABSTRACT
QUALITY COSTS AND A CASE STUDY AT AUTOMOTIVE INDUSTRY
İlker KEFE
Master Thesis, Departmant of Business Administration
Supervisor: Prof.Dr.Veyis Naci TANIŞ
August 2013, 119 Pages
One of the most important issues for todays businesses is an efficient production
with the effective use of business resources. The enterprise's resources are used at
preproduction, in process and post-production after delivery of products to customers.
With the increasing competition, the importance of efficient use of resources and quality
costs have emerged.
Quality Cost concept constitutes an important part among Management approaches
like Total Quality Management. Businesses use resources efficiently employing the
concept of quality costs; implement the necessary preventive actions for problems
which emerge at design, production, sales and after sales or detect problems before they
occur. The quality cost concept that is widely used by many businesses is a matter of
contribution to the productivity.
The aim of this thesis is to analyse an automobile company located at Cukurova
region from the perspective of total quality management and quality costs. For this
purpose, “Case Study” method is used. The company’s data is collected by employing
interviews with company authorities. The data obtained is then analyzed.
Keywords: Quality, Total Quality Management, Quality Costs
iii
ÖNSÖZ
Günümüzde işletmeler kaynaklarını etkin bir şekilde kullanarak ve verimli bir
şekilde üretim yaparak rekabetçi konuma ulaşmaktadır. Artan rekabet, kaynakların etkin
kullanımını ve kalite maliyetlerinin önemini ortaya çıkarmıştır. İşletmeler, kalite
maliyetlerini takip ederek, kaynaklarını etkin şekilde kullanır; tasarım, üretim, satış ve
satış sonrası aşamalarda ortaya çıkan ya da çıkması muhtemel problemleri henüz ortaya
çıkmadan tespit ederek, gerekli önleyici faaliyetleri uygulayabilir. Bu tez çalışmasında,
kalite maliyetleri dikkate alınarak Çukurova Bölgesi’nde faaliyet gösteren bir otomotiv
işletmesi incelenmiştir.
Yüksek Lisans tez çalışmam süresince yönlendirici fikirleri ile bana daima yol
göstererek yaptığı bilimsel katkısının yanı sıra engin fikirleriyle, yorumlarıyla,
yönlendirici ve olumlu katkılarıyla her konuda gelişimimi sağlayan, danışman hocam
Sayın Prof. Dr. Veyis Naci TANIŞ’a en kalbi duygularımla sonsuz teşekkür eder
saygılarımı sunarım.
Yapıcı eleştirileri ve önerileri için Sayın Yrd. Doç. Dr. N. Elif DEMİRCİOĞLU
ve Sayın Yrd. Doç. Dr. Soner YAKAR’a teşekkür ederim.
Tez çalışmam sırasında katkısını ve yardımını hiçbir zaman esirgemeyen Sayın
Ayhan SERÇEÖZ’e teşekkürlerimi sunarım.
Yüksek Lisans Tez Çalışmalarım esnasında maddi destek veren Ç.Ü. Bilimsel
Araştırma Koordinasyon Birimi’ne (Proje No: İİBF2013YL4) ve Ç.Ü. Sosyal Bilimleri
Enstitüsü Personeline teşekkür ederim.
Hayatımın her anında olduğu gibi eğitimim boyunca da her zaman bana destek
olan canım annem Nilgün KEFE’ye, babam Yılmaz KEFE’ye, kız kardeşim Nil
KEFE’ye ve Yeğenim Deniz’e teşekkürler... Desteklerini her daim hissettiğim Taciser
ve Mahir İZBAL’a çok teşekkür ederim.
Dünyada almadan vermenin en büyük örneği, sen olmasaydın hepsi bir hayal
olarak kalacaktı. Beni hayata hazırlayan, desteğini hiçbir zaman esirgemeyen canım
hocam, dostum, iyi yüreklim Ahmet EKİCİBİL. İyiki varsın..
İlker KEFE
Ağustos, 2013, Adana
iv
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZET………………………………………...………………………………… I
ABSTRACT…………………………………………………………………… II
ÖNSÖZ………………………………………………………………………… III
İÇİNDEKİLER LİSTESİ……………………………………………………. IV
TABLOLAR LİSTESİ……………………………………………………….. VII
ŞEKİLLER LİSTESİ……………………………...………………………….. VIII
I. BÖLÜM
GİRİŞ
1.1.Problemin Tespiti.................................................................................................. 2
1.2. Çalışmanın Amacı ve Önemi............................................................................... 3
1.3. Çalışmanın Kapsamı, Metodu ve Veri Toplama Yöntemi.................................. 5
1.4. Bölümlerin İçeriği................................................................................................ 6
II. BÖLÜM
GELENEKSEL MALİYET-YÖNETİM ÇERÇEVESİNDE KALİTE KAVRAMI
2.1. İşletme Kavramı ve Üretim Süreci....………………………….………………. 8
2.2. Kalite Kavramının Tanımı ……….…………………………………………..... 10
2.3. Kalite Kavramının Evrimi…………………………...…………………………… 14
2.3.1. Muayene ve Deney …………………………................................................ 16
2.3.2. Kalite Kontrol ……………………………..………………..………..…… 17
2.3.3. Kalite Güvencesi ……………………....……………….……………….…. 20
2.3.4. Toplam Kalite Yönetimi ………………....……………….……………….. 20
2.4. Rekabet Avantajı Sağlamada Kalite ve Kalite Maliyetlerinin Önemi ………… 24
v
III. BÖLÜM
KALİTE MALİYETLERİ
3.1. Maliyetin Tanımı ve Kalite Maliyetlerinin Temel Teorisi ………………….…… 27
3.2. Kalite Maliyetlerinin Sınıflandırılması ……..……………………………….…… 29
3.2.1. Önleme Maliyetleri ……………………………………………………...…. 30
3.2.2. Değerleme Maliyetleri ……....………………………………………........... 33
3.2.3. Başarısızlık Maliyetleri …………………………….……………………….. 35
3.2.3.1. İç Başarısızlık Maliyetleri ………...………………………….……. 35
3.2.3.2. Dış Başarısızlık Maliyetleri ………...……………….……..………. 37
3.3. Kalite Maliyetleri Kategorileri Arasındaki Etkileşim …………………….……… 38
3.4. Yönetim Muhasebesi ve Kalite Maliyetleri .……………………………….…….. 41
3.4.1. Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi ve Analizi .…………….…..…. 42
3.4.1.1 Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi ……………..…………. 43
3.4.1.2 Kalite Maliyetlerinin Analizi …………..……….………………….. 43
3.5. Kalite Maliyetlerinin Ölçümünün Önemi ……………….……………………….. 49
3.6. Kalite Maliyetlerinin Temini ……………………...…….……………………….. 52
3.7. Kalite Maliyetleri Ölçüm Araçları...…………………….……….……………….. 53
3.8. Kalite Maliyetlerinin Değerlendirilmesi ………………...………………..……… 56
3.9. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Maliyetleri Uygulamaları …………..……..… 60
3.10. Kalite Maliyetlerinin Kısıtları …………..………..……………..……...……..… 68
IV. BÖLÜM
ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
4.1. Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri……...……………….…………………. 70
4.2. Örnek Olay Çalışması ………………….…………….…………….……….……. 73
4.2.1. Araştırma Yöntemi Olarak Örnek Olay Çalışması…....……………………... 75
4.2.2. Olay Çalışmasının Avantajları ve Dezavantajları…………………...…......... 76
vi
V. BÖLÜM
OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
5.1. ABC İşletmesi İle İlgili Genel Bilgiler.……………………………….………… 78
5.2. Araştırma Metodolojisi………………………………………………………….. 78
5.3. ABC İşletmesinde Kalite Süreci………………………………………………… 79
5.4. ABC İşletmesi’nin Kalite Güvence Sistemi ….….….….….….….….………..… 81
5.4.1. Tedarikçi Kalite Kontrol ………………….……………….…………. 81
5.4.2. Gelen Mal Alış Kontrolü ………………….………………….………. 81
5.4.3. Süreç Kontrol ……….……………………….……………….………. 82
5.4.4. Son Kontrol ……….……………………….……………….……….. 84
5.5. ABC İşletmesinin Kalite Maliyetlerinin Analizi ve Verimlilik Çalışmaları…….. 85
5.5.1. ABC İşletmesinin Kalite Maliyetleri ……………………………………… 85
5.5.2. ABC İşletmesinin Verimlilik Çalışmaları…………………………………… 96
5.6. Bulguların Değerlendirilmesi……………………...……………………………… 99
VI. BÖLÜM
SONUÇ VE DEĞERLENDİRME
6.1. Sonuç ve Özet…..………………………………………………………………… 105
6.2. Çalışmanın Literatüre Katkısı …………………………………………………… 107
6.3. Çalışmanın Zorlukları …………………………………………………………… 107
6.4. Gelecekteki Çalışmalara Tavsiyeler ……………………………………………… 108
KAYNAKÇA………………………………………………………………….…….. 109
ÖZGEÇMİŞ………………………………………………………………...……….. 119
vii
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa
Tablo 1. Kalite Tanımlarının Güçlü ve Zayıf Yönleri Tablosu ..........……….. 12
Tablo 2. Kalite Boyutu Kombinasyonları…………………………………….. 13
Tablo 3. Ürün ve Hizmete İlişkin Kalite Değişkenleri Örneği Tablosu……… 14
Tablo 4. Kalite Kontrol Yöntemleri ….............................................................. 19
Tablo 5. Kalite Yaklaşımlarının Özeti ..............................................……........ 21
Tablo 6. Kalite Maliyeti Unsurları .................................................................... 40
Tablo 7. Aşamalara Göre Kalite Maliyetleri Örnekleri..................................... 46
Tablo 8. Kalite Maliyetleri Bileşenlerinin Oranları........................................... 48
Tablo 9. Finansal ve Finansal Olmayan Kalite Performans Ölçütleri………... 54
Tablo 10. Kalite Maliyetinin İşletme ve Müşteri Açısından Etkileri................... 59
Tablo 11. Kalite Maliyetinin İşletme ve Müşteri Açısından Riskleri.................. 60
Tablo 12. Uygulamada Gerçekleştirilen İşlemler................................................ 64
Tablo 13. Kalite Maliyetleri ile İlgili İki Örnek................................................... 65
Tablo 14. Kalite Maliyetleri - Önce ve Sonra...................................................... 65
Tablo 15. Araştırma Yönteminin Seçimi Tablosu................................................ 71
Tablo 16. ABC İşletmesi Kalite Maliyetleri Tablosu (Ayrıntılı) ........................ 87
Tablo 17. ABC İşletmesi Kalite Maliyetleri Tablosu (Özet) .............................. 88
Tablo 18. ABC İşletmesi Başarısızlık Maliyetleri/Satışlar Tablosu.................... 89
Tablo 19. ABC İşletmesi Başarısızlık Maliyetleri/Satışlar Tablosu.................... 90
Tablo 20. ABC İşletmesi Kalite Maliyetleri Kaynağı Tablosu............................ 91
Tablo 21. ABC İşletmesi Kalite Maliyetleri Kırılımı Tablosu………………… 92
Tablo 22. ABC İşletmesi Araç Bazlı Bülten Dağılımı Tablosu........................... 93
Tablo 23. ABC İşletmesi Top 20 Arızaları Tablosu............................................ 94
Tablo 24. ABC İşletmesinin Finansal-Operasyonel-Org. ve St. Ölç. Tablosu… 95
viii
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa
Şekil 1. İşletme Genel Amaçları Arasındaki Denge...................................... 9
Şekil 2. Kalitenin İki Boyutu......................................................................... 13
Şekil 3. Eski Yöntem..................................................................................... 15
Şekil 4. Yeni Yöntem.................................................................................... 15
Şekil 5. Kalite Kavramları Arasındaki İlişkiler.............................................. 16
Şekil 6. İşletme Fonksiyonları İçinde Kalite Kontrol Faaliyetleri................. 18
Şekil 7. Yüksek Rekabet Gücü Bileşenleri..................................................... 25
Şekil 8. PAF Analitik Modeli......................................................................... 30
Şekil 9. Kalite Maliyetleri İçin Zaman Evreleri…………………………….. 46
Şekil 10. Kalite Bileşenlerine Bağlı Maliyet Analizleri.................................... 47
Şekil 11. Kalite Maliyet Merkezleri.................................................................. 50
Şekil 12. Deming Akış Şeması.......................................................................... 51
Şekil 13. Juran’ın Optimum Kalite Maliyetleri Modeli.................................... 56
Şekil 14. Kalite, Maliyet ve Kalite Maliyetleri Arasındaki İlişki...................... 57
Şekil 15. Görünen ve Görünmeyen Kalite Maliyetleri...................................... 59
Şekil 16. Knox Olgunluk Modeli…………...................................................... 62
Şekil 17. Müşteri Bağlılığına Ulaşma İlişkisi.................................................... 63
Şekil 18. Otomasyon Seviyesi - Maliyet Grafiği............................................... 66
Şekil 19. Teknik Eğitim Sistem Yapısı.............................................................. 67
Şekil 20. Maliyet Elementleri............................................................................. 68
Şekil 21. ABC İşletmesi Kalite Yönetimi Sistemi............................................. 80
Şekil 22. ABC İşletmesi Değer Modeli……………………………………….. 80
Şekil 23. ABC İşletmesi İç Müşteri Yapısı………………………………......... 80
Şekil 24. ABC İşletmesi Gelen Mal Alış Kontrolü............................................. 82
Şekil 25. ABC İşletmesi Sipariş-Üretim-Servis Döngüsü................................... 83
Şekil 26. ABC İşletmesi Üretim Süreci............................................................... 83
Şekil 27. Midibüs Üretim Kontrol Şeması (Kalite Kapıları)............................... 84
Şekil 28. Ülke Bazlı Garanti Giderleri Dağılımı Grafiği..................................... 94
Şekil 29. Müşteri Şikâyet Değerlendirme Akış Diyagramı................................. 96
ix
Şekil 30. Kompresör Hortumu Probleminin Çözüm Diyagramı………….......... 98
Şekil 31. Bagaj Kapağı Probleminin Çözüm Diyagramı………………….......... 99
1
I. BÖLÜM
GİRİŞ
İçinde bulunduğumuz yüzyılda faaliyetlerini sürdüren birçok işletme teknik,
ekonomik açıdan ve rekabet edebilirlik açısından büyük bir gelişme göstermektedir.
Ekonomik, teknolojik, toplumsal, kültürel, hukuki ve politik çevrenin hızlı bir şekilde
gelişmesi ve değişmesi ile birlikte işletmelerin faaliyetleri ve örgüt yapıları değişmiştir
(Bakan, 2011, s.13). Aynı değişim trendi üretim alanında da gerçekleşerek, üretim için
yoğun bir şekilde kullanılan makineler bugün yerini çoğunlukla bilgisayar temelli
sistemlere bırakmıştır. Bu nedenle günümüzde işletmeler günü yakalayan teknolojilere
sahip olarak rakipleri ile rekabet edebilmektedirler.
Yaygınlaşan rekabetçi serbest piyasa ekonomisi ve rekabetin uluslararası boyutlara
ulaşması, işletmeleri sürekli gelişmeye ve değişmeye itmektedir. Teknolojide yaşanan
hızlı gelişmeler, ulaşım ve iletişim olanaklarının ucuzlaması ve artması, ekonomik
politikaların değişerek uluslararası ticaretin yaygınlaşması, müşterilerin bilinçlenmesi
ve bu sayede istek ve beklentilerinde yaşanan değişimler, küreselleşme sonucu ortaya
çıkan farklı kültür, eğitim ve gelir düzeyi kitlelerinin oluşması, işletmeleri sürekli
gelişime zorlamaktadır (Sertkaya, Yıldırım ve Bilen, 2011, s.29). Bununla birlikte
günümüzde işletmeler, daha fazla çalışana ihtiyaç duyan, bünyesinde daha fazla
hiyerarşi bulunduran ve daha çok kaynağın kullanıldığı karmaşık bir organizasyon
yapısına dönüşmüşlerdir. Bu durum daha çok kaynağın dağıtılması, daha fazla kuralın
belirlenmesi ve birden çok işletme hedeflerini karşılamak için daha fazla bilginin elde
edilmesini gerektirmektedir (Zhang, Qin ve Wang, 2009, s.783).
İşletmeler arasında yaşanan yoğun rekabet şartlarının işletmeler üzerindeki baskısı
ve bu süreçte de hızla gelişen teknoloji sayesinde, işletmeler sürekli olarak yeni ve daha
gelişmiş ürünler üretmektedir. Bunun bir sonucu olarak ise gelişme süreci ile ürün
kalitesine yönelen geniş kapsamlı bir yaklaşım ortaya çıkmaktadır (Çabuk, 2005, s.2).
Kalite denildiğinde sunulan ürün ve hizmetlerin, üretim sistemlerinin, üretimi sağlayan
iç ve dış faktörlerin oluşturduğu kalite maliyetleri akla gelmektedir. Kalite maliyetlerine
Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma gibi son dönemde popüler olan birçok çalışma
alanında yer verilmektedir (Rodin ve Beruvides, 2012, s.30; Kemp, 2006, s.174; Jeffery,
2004, s.27). Yoğun rekabetin yaşandığı günümüzde işletmeler, ürüne değer eklemeyen
2
tüm maliyetleri dikkate almalı ve maliyet avantajı elde etmelidir. Bu anlamda kalite
maliyetleri konusu yazında önemli bir çalışma konusu olmaktadır. Bu çalışmanın amacı
kalite maliyetlerini gerçek bir işletmede incelemektir. Bu amaçla Çukurova Bölgesi’nde
faaliyet gösteren bir otomotiv işletmesini incelenecektir. Çalışmada yöntem olarak
“Olay Çalışması” metodu uygulanacaktır. İşletme yetkilileri ile görüşülerek işletmenin
sahip olduğu veriler kullanılacak ve yapılan inceleme sonrası elde edilen bulguların
analizi gerçekleştirilecektir. Analiz sonucunda kalite maliyetlerine ilişkin yararlı
olabilecek sonuçlara ulaşılması beklenmektedir.
1.1. Problemin Tespiti
Günümüz dünyasında ürünlerin yaşam döngüleri kısalmakta, piyasaya yeni
ürünlerin çıkışı hızlanmaktadır (Halis, 2008, s.313). Bununla birlikle rekabetin
yoğunlaşması artık işletmeleri “ürettikleri her ürünü satan” değil, “talep edilip
satılabilen ürünleri üreten” anlayışına yöneltmiştir (Açık, 2006, s. 236). İşletmelerin,
sürekli yenilik yapması, pazardaki ve teknolojideki değişimlere hızla tepki vermesi ve
üstün bir işgücü performansı sergilemesi gerekmektedir (Halis, 2008, s.313). Bu durum,
işletmelerin sürekli olarak ürünlerini ve hizmetlerini yenilemesi sonucunu ortaya
koymaktadır. Buna ilaveten, kalite rekabetin bir başka boyutu olarak ortaya çıkmıştır
(Açık, 2006, s.236).
Kalite, bugün çok sıkça her yerde duyduğumuz bir kelime olmasına rağmen,
1950’lerin başında yayınlanan Feigenbaum’un “Toplam Kalite Kontrolü” kitabı öncesi
son derece yeni ve yöneticiler de dahil çoğu kimsenin duymadığı bir kavramdı (Şimşek,
2009, s.72). Kalite kavramı, günümüzün rekabet, ekonomik ve toplumsal şartları,
tüketici ihtiyaçlarına ve kullanım amacına uygun olarak şekillenmiştir. Günümüzde,
hedef kitleyi oluşturan tüketicilerin satın alma kararlarını verirken temel değişkenleri
kalite olmuştur (Çabuk, 2005, s.2). İşletmeler, toplam kalite faaliyetlerini sistemli ve
sürekli şekilde geliştirmedikleri taktirde kalitesiz üretim maliyetleri artar; kaliteli mamul
üretimi kabul edilemez ve ekonomik olmayan bir hal alır. Bu durumda maliyetlerin bir
yönetim aracı olarak kullanılması mümkün olmaz (a.g.e.). Örneğin; herhangi bir konuda
olabilecek problemlerin çözümü için geçen süre, yöneticiler açısından kayıp zamandan
kaynaklanan maliyetleri oluşturur (Crandall ve Julien, 2010, s.16-17). Bu nedenle hem
kaliteyi ve hem de onun göstergesi olarak düşünebileceğimiz toplam kalite maliyetlerini
3
birbirinden ayrı düşünmek mümkün değildir. Kalite ve kalite maliyetleri ihmal edildiği
taktirde, işletmeler kalitesiz üretimden kaynaklanan maliyet artışı problemi ile karşı
karşıya kalırlar (Çabuk, 2005, s.2).
Kalitesiz üretim aynı zamanda gizli maliyetlerin ortaya çıkma ihtimalini
yükseltmektedir (Crandall ve Julien, 2010, s.16-17). Gizli maliyetlere, tespiti zor maddi
olmayan maliyetlerde eklenebilir. Örneğin; işletmede yaşanan bir takım problemlerden
ötürü ürünlerinin geri çağrılması, toplum tarafından kötü bir imaja sahip olması veya
çocuk işçi çalıştırması sebebiyle işletme satış ve pazar kayıpları yaşayabilir. Bununla
birlikte bir ürünün içeriğinde insan sağlığı açısından sakıncalı bileşenler olması, ürünün
doğada yok olmayan bir özelliğe sahip olması ya da yüksek oranda karbon ve zararlı
gazların oluşmasına neden olması müşterileri işletmeden uzaklaştırabilir (a.g.e.). Benzer
şekilde, ürünün tasarımdan kaynaklanan ve müşteri tatminsizliği, ret edilen kusurlu
malzeme, parça, alt montaj ve nihai ürünler, kusurun düzeltilmesi için harcanan zaman
ve işgücü, teslimattan kaynaklanan gecikmelerden dolayı kaçırılan fırsatlar ve katlanılan
zararlar da, düşük kalite sonucunda ortaya çıkması muhtemel problemlerdir (Tan ve
Peşkircioğlu, 1991, s.24).
İşletmelerin üretim süreçlerinin ve ürettikleri ürün ya da hizmetlerin, müşterilerin
beklentilerini karşılaması için katlanılan bir maliyeti vardır. Bu maliyetler kalite
maliyetleri olarak adlandırılmakta ve işletmeler bu maliyetleri takip etmedikleri sürece
kalitesiz üretim ortaya çıkmaktadır. Çoğu işletme kalite maliyeti olarak
değerlendirilecek maliyetleri genel üretim giderleri içerisinde dikkate almaktadır. Oysa
kalitesiz üretim, müşteri, pazar ve itibar kaybı gibi işletmelerin rakiplerinin geride
kalmasına sebep olan sonuçları doğurmaktadır. İşletmeler, üretim süreçleri içerisinde
kalite maliyetlerini belirlemez, takip etmez ve raporlamaz ise işletmeye katma değer
sağlamayan ve ürün maliyetine eklenemeyen maliyetlerin ortaya çıkma riski
oluşmaktadır.
1.2. Çalışmanın Amacı ve Önemi
İşletmelerin, mamul ve hizmet sağlayan üretim faaliyetlerinin bir maliyeti vardır.
Bununla beraber ürün ve hizmetin belirli standartlarda üretilmesini sağlayan kalite
kontrol sisteminin işletilmesine yönelik çalışmalar da, beraberinde katlanılması gereken
bir takım maliyetleri de getirecektir. Bu maliyetler saptanıp, çeşitli araçlar yardımıyla
4
kontrol edildiği taktirde, mamul veya hizmetin üretim maliyetlerinin azaltılması sağlanır
(Yükçü ve Doğanöz, 1994, s.67). Kalite anlayışını iyi yorumlayan işletmeler,
maliyetleri diğer işletmelere göre daha düşük, gelirleri daha yüksek, müşteri tatmini
sağlamış, piyasada iyi bir işletme imajı oluşturmuş ve rekabet gücünü arttırmış
işletmelerdir (Kırlıoğlu, 1998, s.108). Kalite ile ilgili faaliyetler yerine getirildiğinde
kusursuz, kullanıma uygun ve güvenilir ürünler meydana getirilir, müşterilerin
memnuniyeti ve talep artarak pazar payının, dolayısıyla gelirlerin artması sağlanarak,
kalite işletmeye rekabet üstünlüğü sağlar (a.g.e.).
Kalite maliyetleri; işletmelerin üretim öncesinden başlayarak, üretim sırasında,
üretim sonrası ürünlerin stokta durması sırasında ve üretim sonrası satış, satış sonrası
hizmet gibi uzun bir dönemi kapsaması bakımından çok önemli bir role sahiptir.
İşletmeler, mevcut kalite sistemlerini inceleyerek ve katlandıkları maliyetleri analiz
ederek etkin, verimli ve ekonomik bir kalite maliyet sistemi oluşturabilirler. Bu nedenle
kalite maliyetlerinin farkında olan işletmeler rekabet üstünlüğü sağlamada avantajlı
konuma ulaşabilirler. Bir bütün olarak işletmede ve işletmenin bölümleri arasında
gerçekleştirilen verimlilik programları ve projeleri ile kalite maliyetlerinin etkin bir
şekilde kullanılması sonucunda işletmeler verimlilik ve kalite artışı sağlarlar. Bu açıdan
kalite maliyetleri konusu işletmeler için önemlidir.
Bu çalışmanın öncelikli amacı, işletmeler için hayati önem taşıyan kalite kavramı,
toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetleri konularını teorik olarak açıklamak ve
Çukurova Bölgesinde faaliyet gösteren bir otomotiv işletmesinde gerçekleştirilen kalite
iyileştirme ve toplam kalite yönetimi faaliyetlerini ortaya koymak, bununla birlikte
işletmenin sahip olduğu kalite maliyetlerini teorik bilgiler ışığında analiz etmektir. Bu
çalışma bünyesinde gerçek bir işletmede yapılan incelemeler ile hem verimlilik
çalışmaları hem de kalite maliyetlerine ilişkin verilerin incelenmesi ve analiz edilmesi
mümkün olabileceği için çalışma önem kazanmaktadır. Çalışma içerisinde yer alan
literatür taraması ile ulaşılan kalite maliyetlerine yönelik teorik bilgileri, gerçek bir
işletmede gözlemlemek mümkün olmaktadır. Bu sayede işletmede gerçekleştirilen
faaliyetleri ve somut çıktıları izleme ve değerlendirme imkanı elde edilmektedir.
Çalışmanın aynı zamanda kalite maliyetleri konusuna ilişkin teori ve pratik arasındaki
ilişkiyi ortaya koyması bakımından da önemli olduğu söylenebilir.
Elde edilecek sonuçlar ışığında, işletmede hangi türde kalite maliyetlerinin ortaya
çıktığı belirlenerek, işletmenin kalite maliyetlerini tespit ve analize yönelik
5
gerçekleştirmiş olduğu çalışmalar incelenecek, aynı zamanda elde edilen sonuçların
raporlanması ve ortaya çıkan tablonun iyileştirilmesi için yapılan faaliyetlerin neler
olduğunun ortaya konmasına çalışılacaktır. Bu çalışma ile kalite maliyetleri konusu
somut veriler ile desteklenerek bir üretim işletmesinde incelenecektir.
1.3. Çalışmanın Kapsamı, Metodu ve Veri Toplama Yöntemi
Kalite maliyetlerinin incelenmesi için Çukurova Bölgesi’nde faaliyet gösteren bir
otomotiv işletmesi seçilmiştir. Çalışmada, işletmenin ayrıntılı şekilde incelenmesi
olanağını sunması nedeniyle “Olay Çalışması” metodu kullanılmıştır. Olay çalışması,
bir ya da daha fazla organizasyon, grup ya da topluluk hakkında, belirli bir zaman
aralığında, sistematik olarak yürütülen ve analiz edilen araştırma yöntemidir (Altunışık,
Coşkun, Bayraktaroğlu ve Yıldırım, 2007, s.255-259). Olay çalışması araştırma süreci
şu şekilde olmaktadır (a.g.e.):
Örnek olay seçimi
Seçilen organizasyon ile bağlantı kurulması
Teorik çerçevenin çizilmesi
Sistematik veri toplanması
Verilerin analizi
Çalışmanın amacına uygun olduğu düşünüldüğü için “Olay Çalışması” metodu
kullanılacaktır. Tez çalışmasının teorik kısmını oluşturacak veriler; konu ile ilgili
kitaplar, ulusal ve uluslararası dergilerde yayınlanmış olan makaleler ile internet ve veri
tabanlarından elde edilecektir. Yapılmış olan yurtiçi ve yurtdışı kaynak taraması ile
kalite, toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetleri konularına ilişkin bilgiler
derlenmiştir. Tezin uygulama kısmını ise, Çukurova Bölgesi’nde faaliyet gösteren bir
otomotiv işletmesinin verileri oluşturacaktır. Yapılacak olan çalışmada, bir üretim
işletmesinin kalite maliyetleri incelenecektir. Yetkili kişiler ile görüşülerek ve
işletmenin sahip olduğu veriler kullanılarak uygulama kısmı verilerinin analizi
gerçekleştirilecektir. Bunu yaparken ise bir takım sorular sorularak, bu sorulara cevap
aranacaktır. Bu kapsamda çalışmada,
6
Otomotiv sektöründe ortaya çıkan kalite maliyetlerinin neler olduğu,
İşletmenin, kalitesizlik maliyetlerini düşürmek için gerçekleştirdiği
faaliyetlerin neler olduğu incelenecektir.
“Olay Çalışması” metodunun seçilmesinin en büyük nedeni, diğer araştırma
yöntemlerine oranla daha derin ve detaylı veriler elde etme olanağı sağlamasıdır (Tanış,
1997, s.189). Çünkü olay çalışması, seçilen birimin derinlemesine incelenmesini sağlar.
Olay çalışması metodunu gerçekleştirirken veri toplama tekniği olarak görüşme ve
gözlem yapılacaktır. Görüşme; bilgi alınacak kişilerle karşılıklı konuşma şeklinde
yapılır ve yüz yüze yapılması nedeniyle verilerin elde edilmesinde açıklık ve kesinlik
sağlar (Seyidoğlu, 2009, s.39). Olay çalışması yapılırken, veri toplama tekniklerinden
mülakat ve gözlem yapılıp; çalışma sırasında notlar alınarak, araştırmacı izlenim ve
yorumları ile çalışma yürütülür (Şencan, 2007, s.131). Bu yüzden görüşme ve gözlem
yapılırken notlar alınacak, işletmeye ait bir takım veriler elde edilecektir. Ulaşım biçimi
olarak ise, alan ziyaretleri gerçekleştirilerek bizzat görüşmeler yapılması
planlanmaktadır.
1.4. Bölümlerin İçeriği
Çalışma, giriş ve sonuç bölümleri ile birlikte altı bölümden meydana gelmektedir.
Birinci bölüm, çalışmanın giriş kısmını oluşturmaktadır. Giriş bölümünde problemin
tespiti, çalışmanın amacı ve önemi açıklanmaktadır. Yine bu bölümde çalışmanın
kapsamı ve metodolojisi kısaca yer almaktadır.
İkinci bölümde, kalitenin tanımı, boyutları ve kalite kavramının geçirdiği evrimsel
süreç açıklanarak, kalite konusunda bilim insanlarının yapmış olduğu temel çalışmalar
anlatılacaktır.
Üçüncü bölüm, kalite maliyetleri adını taşımaktadır. Bu bölümde, maliyet kavramı,
kalite maliyetlerinin tanımı ve sınıflandırılmasına yer verilmektedir. Aynı zamanda
kalite maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi ve analizi, kalite maliyetleri ölçümünün
önemi, kalite maliyetlerinin temini ve değerlendirilmesi, kalite maliyetleri ölçüm
araçları anlatılarak, toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetleri uygulamalarına yer
verilmiştir.
7
Dördüncü bölümde, sosyal bilimler alanında yapılan araştırma yöntemleri ve bu
çalışma için kullanılmış olan “Olay Çalışması” yöntemine ilişkin açıklamalar yer
almaktadır. Bu bölümde aynı zamanda olay çalışmasının önemi anlatılmaktadır.
Beşinci bölüm, Çukurova bölgesinde faaliyet gösteren bir otomotiv firmasına ait
uygulamayı içermektedir. Bu bölümde öncelikle işletme ile ilgili genel bilgiler
verilerek, işletmenin sahip olduğu kalite anlayışı açıklanmış, daha sonra işletmenin
çalışmaları ve kalite maliyetlerine değinilmiştir. İşletmenin kalite maliyetleri analizi
yapılarak, karşılaştığı problemler ortaya konulmuştur.
Altıncı bölüm, tüm çalışmanın bir değerlendirilmesinin yapıldığı sonuç kısmını
oluşturmaktadır.
8
II. BÖLÜM
GELENEKSEL MALİYET / YÖNETİM MUHASEBESİ ÇERÇEVESİNDE
KALİTE KAVRAMI
Bu bölümde öncelikle kalitenin tanımı, boyutları ve kalite kavramının geçirdiği
evrimsel süreç açıklanarak, kalite konusunda bilim insanlarının yapmış olduğu temel
çalışmalar anlatılacaktır.
2.1. İşletme Kavramı ve Üretim Süreci
İşletmeler, üretim faktörlerini uyumlu bir biçimde bünyesinde barındıran
sistemlerdir. Doğal kaynaklar, emek ve sermayeden oluşan üretim faktörleri, belli bir
oranda ve belli bir örgüt düzeni içinde bir araya getirilir (Can, Tuncer ve Ayhan, 1991,
s.16). Juran (1974, s.23.1), işletmeyi, “Ürün ve hizmetin istenilen kaliteye ulaşması
amacıyla makinaların, aletlerin, yöntemlerin, malzemelerin ve görevlendirilmiş
insanların oluşturdukları bir birleşimdir” olarak tanımlamıştır. İşletmeler, ürettikleri mal
ve hizmetlerin sürekli olarak tüketiciler tarafından talep edilmesini ve aynı faaliyet
alanında olan rakiplerinden üstün bir durumda olmayı isterler. Bu nedenle üretilen mal
ve hizmet, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikte olmalıdır. Bununla beraber
üretilen ürün veya hizmet; kalite, fiyat gibi açılardan tüketiciye doyum sağlamalıdır
(Burnak, 1988, s.3-12).
Günümüzde, işletmeler sadece kar amacıyla değil, kar ile birlikte tüketicisini
düşünen ve toplumsal amaçları benimseyen bir görünüm kazanmıştır. İşletmenin genel
amaçları 3 ana başlık altında toplanabilir. Bunlar (Can ve diğerleri, 1991, s.22);
Kar (uzun dönemli) elde etmek,
Topluma hizmet etmek,
İşletmenin yaşamını sürekli kılmaktır.
9
SÜREKLİLİK AMACI
KAR
AMACI
TOPLUMSAL FAYDA AMACI
İşletmeler, yaşamlarını sürdürebilmek için, uzun dönemli bir kar politikası ve kabul
edilebilir bir karı amaçlamalıdır. Böylece, doğal olarak topluma hizmet ve işletmenin
yaşamını sürekli kılma amacı da gerçekleşmiş olacaktır (Can ve diğerleri, 1991, s.21-
25).
Şekil 1. İşletme genel amaçları arasındaki denge
Kaynak: Can, H., Tuncer, D., Ayhan, D.Ş., (1991), Genel İşletmecilik Bilgileri, Adım Yayıncılık, 3.
Baskı, Ankara, 310s, Nisan.
İşletmelerin topluma hizmet, varlığını sürdürmek ve uzun vadede kar elde etmek
gibi genel amaçlarının dışında sürekli olarak tüketicilere daha iyi kalitede mal ve hizmet
sunarak sürekliliğini sağlamak ve topluma karşı görevini yerine getirmek gibi bazı özel
amaçları da vardır (Burnak, 1988, s.7). Bu özel amaçlar, işletmelerin türlerine,
niteliklerine, kuruluş amaçlarına, sahip ve hissedarının az ya da çok olmasına göre
değişebilir. İşletmelerin özel amaçları (Can ve diğerleri, 1991, s.25);
Kazanç sağlamak,
Tüketicilere daha kaliteli mal ve hizmet sunmak,
İstihdam olanağı sağlamak,
Topluma ve devlete yardımcı olmak, hizmet etmek,
İşletmede çalışanları gözeterek, onlara iyi bir ücret vermek, güvenli bir iş
ortamı sağlamak, kazançtan pay almalarını sağlamaktır.
İşletmeler; kazanan (dünya standartlarında performans), yaşamını sürdüren (orta
seviye performans) veya kaybeden (düşük performans) gruplardan birisinde yer alırlar
(Harrington, 1998, s.230). İşletme, mal ve hizmet üreterek toplumun ihtiyaçlarını
karşıladığı ve topluma yararlı olduğu sürece varlık gösterir. Gerçekleştirdiği faaliyetler
ile kar elde ederek varlığını sürdürür ya da zarara uğrayarak varlığı sona erer.
10
Tüketiciler ise, sahip oldukları mal ve hizmeti, erişim süresi, fiyat, kullanım uygunluğu
gibi açılardan değerlendirir. Ürün veya hizmet tüketici ihtiyaçlarını karşılayacak belirli
özelliklere sahip olmalıdır (Burnak, 1988, s.6-7).
2.2. Kalite Kavramının Tanımı
Kalite olgusu, insanlık tarihi kadar eskidir. İnsanların devamlı olarak daha iyiye
ulaşma arzusu, hem kişilerin yaşam standartlarını, hem de organizasyonların ürettikleri
ürün ve hizmetin kalite standardını yükseltmektedir. Bu döngüde kalite, sürekli
yükselen bir ivme kazanmaktadır (İpekten ve Kutlu, 2003, s.367). Kalite kavramı
insanların ve sistemlerin "hata yapması ve mükemmele ulaşma isteği" gerçeğinden
ortaya çıkmıştır (Aydemir ve Gürsoy, 2003, s.590).
Kalite kavramına ilişkin ilk kayıtlar milattan öncesi döneme kadar uzanır. Mısır
piramitleri, Grek ve Romalıların antik eserleri kalite anlayışının tarihi kökenleri
hakkında bilgi vermektedir (Halis, 2008, s.1-2). Kalite kavramına ilişkin çok eski
bulgular mevcuttur. Örneğin; “Bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği
ve işini gerektiği şekilde yapmaması nedeniyle yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol
açarsa, o usta öldürülecektir.” ifadesi (M.Ö. 2150) tarihli Hammurabi Yasasının 229.
maddesinde yer almaktadır ve tarihin bilinen ilk yazılı kalite belgesi niteliğindedir
(Bozkurt ve Odaman, 1999, s.1). Fenikeliler zamanında da hatalı üretim yapanların elini
kesmek üzere bazı kişiler görevlendirilmişdir (Halis, 2008, s.2). 13. Yüzyılda ise,
çıraklık ve esnaf locaları tarafından belirli standartlar geliştirilmiş, ustalar bir taraftan
muayene elemanı olarak çalışırken, diğer taraftan çırakların eğitimi ile ilgilenmişlerdir.
Ustaların zanaatkârlık ve ahlaki sorumluluğu, işin kaliteli olarak yapılması ve çırakların
iyi bir şekilde eğitilmesi şeklindeydi (Topçu, 2005, s.283). 1920-1940 yılları arasında
teknolojik gelişme hızlanmış, bu yıllarda bölümler arası koordinasyon eksikliği ve
ürünlerdeki kusurlar sonucu oluşan sorunları gidermek amacıyla Amerika’da “kalite
kontrol muayene mühendisliği bölümü” kurulmuştur (Tekin, 1999, s.16). İkinci Dünya
Savaşı kalite algısının gelişimini hızlandırmıştır. 1946 yılında Amerikan Kalite Kontrol
Derneği (American Society for Quality Control) kurulmuştur (a.g.e.).
ISO 8402 kalite sözlüğündeki tanıma göre kalite, “bir ürün veya hizmetin
belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin
toplamıdır” şeklinde tanımlanmaktadır (Yenersoy, 1993, s.17). Kalite yönetiminin
11
gelişmesinde çok büyük katkıları olan Juran (1951, s.2.1) kaliteyi, “kullanıma
uygunluk” olarak tanımlarken; Crosby’e (1979, s.3) göre kalite, “şartlara uygunluk”tur.
Kalite, sektörden sektöre, hatta aynı işletme içinde bölümden bölüme göre
farklılıklar gösterebilmektedir. Örneğin; bir firmanın satın alma bölümü, gelen
malzemenin belirlenen spesifikasyonlara uygunluğunu kalite olarak tanımlarken, üretim
bölümü üretimi gerçekleştirilen ürünün tasarlanan spesifikasyonlara uygunluğunu kalite
olarak tanımlar. Benzer şekilde, pazarlama bölümü ürüne yönelik tüketici şikâyetlerinin
azlığını ya da çokluğunu kalite olarak tanımlar (Burnak, 1988, s.8-9). Kalite, müşteri
isteklerinin önceden tahmin edilerek, müşteri beklentilerinin ötesine geçme ve ürünün
doğal yaşamı boyunca müşteriyi memnun etmesi ve insan gereksinimi ve beklentilerinin
topluma ve çevreye en az zarar verecek şekilde karşılanması olarak ifade edilebilir
(Topçu, 2005, s.282-283). Son dönemde kalite, gizli ihtiyaçları açığa çıkaran, fiyat
uygunluğu ve ilave özellikler ile cazip hale gelen ürün ve hizmet olarak tanımlanabilir
(Halis, 2008, s.5). Feigenbaum (1956, s.101), kaliteye ilişkin şu şekilde bir ifade
kullanır; “Müşteriler birçok faktörden ötürü ilk defa bir yerden alışveriş yaparlar, aynı
yerden ikinci ya da üçüncü alışverişi gerçekleştirmelerinin sebebi kalitedir.” Kalite
tanımlarının güçlü ve zayıf yönleri Tablo 1’deki gibi özetlenebilir.
12
Tablo 1
Kalite tanımlarının güçlü ve zayıf yönleri tablosu
Tanım Güçlü Yönler Zayıf Yönler
Mü
kem
mel
lik
Pazarlama ve insan kaynakları
Evrensel tanınırlık ve kesinleşmiş marka
Standartlar ve başarılar
Pratikte az uygulanabilir
Ölçme zorlukları
Çarpıcı ve hızlı bir şekilde nitelikler
değişebilir
Yeterli sayıda müşterinin satın almayı
istemesi gerekir
Değ
er
Ortakların işletmenin iç verimliliğine ve
dış etkinliğine odaklanmalarına olanak
verir
Farklı amaçların ve deneyimlerin
karşılaştırılmasına izin verir
Kişisel değer yargı bileşenlerini ortaya
çıkarmak zordur
Tartışmaya açık kapsam
Kalite ve değer farklı karmaşık
eğilimlerdir
Sp
esif
ika
syo
nla
ra
Uy
gu
nlu
k
Kusursuz ölçümleri kolaylaştırır
Artan verimliliğe öncülük eder
Küresel stratejiler için kaçınılmazdır
Müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasına
yönlendirmelidir
Çoğunlukla tutumludur
Bazı müşteriler için uygun tanımlamalar
İç spesifikasyonları müşteriler bilmez
veya önemsemez
Hizmetler için uygun değildir
Organizasyonların adapte olabilirliğini
potansiyel olarak azaltır
Spesifikasyonlar hızlı bir şekilde
değişen pazarlarda modası geçmiş hale
gelebilir
İçe yöneliktir
Mü
şter
i B
ekle
nti
lerin
i
Ka
rşıl
am
ak
vey
a A
şma
k
Müşteri perspektifinden değerlendirir
Bütün endüstrilere uygulanabilir
Pazar değişimlerine cevap verir
Bütün tanımları içine alır
Çoğunlukla karmaşık ve ölçümü zordur
Müşteriler beklentileri bilemeyebilir
Mizaca göre reaksiyon
İlk satın almalar daha sonraki yargıları
etkiler
Kısa ve uzun dönemli değerlendirmeler
farklılaşabilir
Müşteri hizmetleri ve tatmin arasında
karışıklık
Kaynak: Halis, M., (2008), Toplam Kalite Yönetimi & ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemleri, 2. Basım,
333s, İstanbul.
Kalitenin 4 tanımı bugün kullanılmakta olup, her tanımın sahip olduğu güçlü ve
zayıf yönler tablodaki gibi olmaktadır (Halis, 2008, s.17-18). Alıcı tarafından aranılan
şartları en iyi karşılayan anlamında kullanılan "kalite" kısaca "amaçlara uygunluk
derecesi" olarak tanımlanabilmektedir. Buradaki amaç kullanıcı kimsenin veya
tüketicinin istek ve gereksinmeleri olmaktadır (Aydemir ve Gürsoy, 2003, s.591).
Kalitenin tasarım kalitesi ve uygunluk kalitesi olmak üzere iki önemli boyutu vardır
(İpekten ve Kutlu, 2003, s.369). Bu boyutlar Şekil 2’deki gibi ifade edilebilir
(Kavrakoğlu, 1996, s.12).
13
Şekil 2. Kalitenin iki boyutu
Kaynak: Kavrakoğlu, İ., (1996), Kalite, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi, No:1, İstanbul.
Tasarım ve uygunluk kalitesi boyutları, düşük ve yüksek değerde olmaları
bakımından ikiye ayrılır. Bu şekilde aşağıdaki 4 kombinasyon oluşur (Meirovich ve
Bahnan, 2008, s.191). Bu durum Tablo 2’de görülmektedir.
Tablo 2
Kalite boyutu kombinasyonları
1. Yüksek Uygunluk Kalitesi
Yüksek Tasarım Kalitesi
3. Düşük Uygunluk Kalitesi
Yüksek Tasarım Kalitesi
2. Yüksek Uygunluk Kalitesi
Düşük Tasarım Kalitesi
4. Düşük Uygunluk Kalitesi
Düşük Tasarım Kalitesi
Kaynak: Meirovich, G., Bahnan, N., (2008), “Relationship Between The Components of Product/Service
Quality and The Customers’ Emotions and Satisfaction”, Journal of Industrial Engineering and
Management, 01 (02), s.186-208.
Bir ürünü üretirken, imalatçının tasarımı (malzeme, şekil, görünüş, fonksiyon vb.),
potansiyel müşteri grubunun isteklerini, bu üretimin maliyetini ve müşterilerin de bu
mal için ödemeye razı olacakları tutarı belirlemesi gerekmektedir (Tan ve Peşkircioğlu,
1991, s.24). Bu bağlamda tasarım kalitesi önemlidir ve üzerinde önemle durulması
gerekmektedir. Tasarım sonrası, imalat sürecinin tasarım spesifikasyonlarına uygun
olmadığı durumlar olabilir. Örneğin; malzeme, parçalar, alt montaj ve nihai üründe
kusurlar ortaya çıkabilir. Ortaya çıkan kusurlar tasarım kaynaklı olabilir ve tasarımın
yeniden gözden geçirilmesi gerekebilir (a.g.e.).
Bir malın kalitesi, “Kalite Parametreleri” olarak nitelenebilen ve malın çeşidine
göre değişebilen unsurlardan oluşmaktadır (Candoğan, 2006, s.8). Juran (1951, s.2.2),
bir televizyonun net görüntüsünün herhangi birisi için kullanım uygunluğu olarak
değerlendirildiği, uzman bir elektronikçi için ise kullanılan devrelerin daha önemli
olduğunu belirtmiştir. Bir otomobil lastiğinin ömrü ya da bankaların müşterilerine
KALİTE
TASARIM KALİTESİ
Tercih edilen özelliklerin ürün tasarımında yer
alması
UYGUNLUK KALİTESİ
Gerçekleşen üretimin tasarımda belirtilen özelliklere uyması
14
gösterdikleri ilgi ve gerçekleştirdikleri işlemlerin çabukluğu, kişiden kişiye göre değişen
kullanım uygunluğu örnekleridir (Burnak, 1988, s.8-9). Parametreler, mekanik ve
elektronik mallarda performans, güvenlik ve görünümle ilgili olabilirken, kimyasal
ürünler için fiziksel ve kimyevi özellikler, tıbbi etki, zehirlilik, tat ile ilgili
olabilmektedir (Candoğan, 2006, s.8). Kaliteye ilişkin ürün ve hizmete ait değişkenler
çok çeşitli olabilmekte, müşteriden müşteriye göre kalite algısı da farklılık
gösterebilmektedir. Örneğin; ürün olarak telefon ve otomobil, hizmet olarak ise
üniversite eğitimine ait kalite değişkenleri Tablo 3’deki gibi gösterilebilir (Şimşek,
2009, s.41).
Tablo 3
Ürün ve hizmete ilişkin kalite değişkenleri örneği tablosu
Cep Telefonu Otomobil Üniversite Eğitimi
Kullanım kolaylığı
Fiyat
Ağırlık
Batarya süresi
Menü stili
Marka
Tasarım
Dayanıklılık
Servis
Renk
Rahatlık
Performans
İç tasarım
Güvenlik
Servis
Çevreci özellikler
Güvenilir
Renk
Motor hacmi
Fiyat
Mezunların iş bulma oranı
Fiziksel ortam
Yerleşim yeri
Akademik personelin nitelikleri
Kütüphane olanakları
Uluslararası tanınırlık
Harç ve ücretler
Teknolojik altyapı
Sosyal/kültürel etkinlikler
Program zenginliği
Kaynak: Şimşek, H., (2009), Toplam Kalite Yönetimi Kuram, İlkeler, Uygulamalar, Seçkin Yayıncılık,
Ankara, s. 292.
Kalite ilkeleri, 1980’lerin başından itibaren birçok organizasyonun kullandığı rutin
yönetim işlemlerinin yaygın bir parçası olmuştur ve işletmelerin yapısını oluşturan
işletme kültürüne yerleşmiştir (Evans ve Lindsay, 2005, s.1). Örneğin; Mercedes-Benz
CEO’su, kalitenin Mercedes’in temel değerlerinden birisi olduğunu belirtmiştir. Bu
anlayışın aksine, birçok organizasyon kaliteyi, kısa dönemli düzeltici faaliyet olarak
düşünmekte ve kalite çoğu zaman arka planda kalmaktadır. Geçtiğimiz yüzyılın
tarihçiler tarafından üretkenlik yüzyılı olarak tanımladığını ve içinde bulunduğumuz
yüzyılın ise kalite yüzyılı olması gerektiğini belirtmiştir (a.g.e.).
2.3. Kalite Kavramının Evrimi
Geçmişten günümüze kalite anlayışı, kaliteye ilişkin uygulamalar, kalitenin
kapsamı ve içeriği büyük bir evrim geçirmiştir (Topal, 2000, s.64). Endüstrinin
15
yayılması ile birlikte kullanılan yöntemlerde değişim yaşanmıştır. Eski ve yeni yöntem
olarak adlandırılabilen bu durum Şekil 3 ve Şekil 4’te görülmektedir (Akaş, 1998,
s.147).
Şekil 3. Eski yöntem
Kaynak: Akaş, C., (1998), Krizden Çıkış, Kalder Yayınları, s.147.
Eski yöntemde süreç 3 aşamadan oluşurken; yeni yöntemde, tüketici araştırmasının
yardımı ile dördüncü aşama süreçte yer alır (Akaş, 1998, s.147).
Şekil 4. Yeni yöntem
Kaynak: Akaş, C., (1998), Krizden Çıkış, Kalder Yayınları, s.147.
1900’lerde kalite, her işçinin ürettiği ürünleri gelişigüzel kontrol etmesi ve toplu
üretim sonrasında teftiş şeklinde olup, 1930’lu yıllarda önceden belirlenen özellikler ve
ölçüler dikkate alınarak, ürün ve hizmetin uygunluğunun kontrolü ve hataların üretim
süreci sonunda düzeltilmesi anlamındaydı (Halis, 2008, s.5). Kalite fonksiyonunun
gelişimi dört aşamada incelenebilir: muayene ve test, kalite kontrol, kalite güvence ve
toplam kalite yönetimi (www.maliye.gov.tr, Erişim Tarihi:21/03/2011). Kalite
fonksiyonları arasında evrensel ilişkiler Şekil 5’te şematik olarak gösterilmektedir
(Topal, 2000, s.64);
1. Tasarla 2. Üret 3. Satmaya Çalış
Ürünü tasarla
Üretim hattında ve
laboratuvarda test et
Piyasaya sür
Kullanıcının ne
düşündüğünü,
kullanmayanların neden
satın almadıklarını öğren
16
Şekil 5. Kalite kavramları arasındaki ilişkiler
Kaynak: Topal, R.Ş., (2000), Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi Vakfı
Yayınları, İstanbul, s.64.
Muayene ve deney ile başlayan kalite olgusu, kalite kontrol ve kalite güvencesi
sonrası toplam kalite yönetimi gibi geniş kapsamlı bir yapıya dönüşmüştür (Topal,
2000, s.64).
2.3.1. Muayene ve Deney
Kalite fonksiyonunun ilk sistemli gelişimi, imalat sistemlerinin daha karmaşık
hale gelmesi nedeniyle I. Dünya Savaşı yıllarında muayene ve test uygulamalarıyla
başlamıştır (Doğan, 2000, s.16-17). Muayene aşamasında, üretilen ürünler tek tek veya
Kalite Çemberleri
Motivasyon
Verimli Bakım
Kalite Maliyetleri
Analizleri
Sürekli Gelişme
Çevre
Sürekli Eğitim
İç Müşterilerin
Tatmini
Çalışanların Katılımı
Sıfır Hata
KALİTE GÜVENCESİ
Kalite Politikası
Sistem Yaklaşımları
Kuruluş Kalite
Standartları
Kalite Denetimi
Tedarikçi
Değerlendirme
Pazar Araştırması
Müşteri Şikâyetleri
Verilerin Analizleri
Kalite Konusunda
Üst Yönetime
Raporlar
Düzeltici ve Önleyici
Faaliyetler
Eğitim
KALİTE KONTROL
Kabul İşlevi
Proses
Kontrolü
Muayene
ve
Deney Kontrol
Ekipman
Kontrolü
İstatistiksel
Teknikler
Örnekleme
Planı
MUAYENE
VE DENEY
Girdi Kontrolü
Proses Kontrolü
Son Ürün Kontrolü
Uygun Olmayan
Malzeme Kontrolü
Günlük Sorunlar
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Proses Yeterlilik
Analizi
Genel Bakım
17
örnekleme yoluyla kontrol edilerek iyiler ve kötüler biçiminde ayıklanmakta ve kabul
edilebilir bir kalite düzeyine ulaşılmaya çalışılmaktadır (a.g.e.). Muayene faaliyeti,
bitmiş ürünlere uygulandığı için önleyici bir yönü bulunmamaktadır. Uygun olmayan
şekilde üretilen ürünler ya hurdaya ayrılmakta ya yeniden işlenmekte ya da asgari
koşulları sağlarsa hatasına rağmen müşteriye teslim edilmektedir. Muayene faaliyeti
genellikle fabrika yöneticisi veya üretim yöneticisine bağlı bir kontrol bölümü
tarafından yürütüldüğünden, sadece üretim süreci sonunda ve yan sanayiden gelen
malzemeler üzerinde muayene işlemi uygulanmaktadır (www.maliye.gov.tr, Erişim
Tarihi: 21/03/2011).
2.3.2. Kalite Kontrol
Kontrol kelimesi; idare, idare etme ve istenilmeyen şeyin etkisini azaltacak
program ve önlem anlamına gelmektedir (Halis, 2008, s.19). İşletmelerde kontrol işlevi;
geriye yönelik (feedback), ileriye yönelik (feedforward) ve eş zamanlı (concurrent)
kontrol olarak 3 şekilde olmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004, s.400).
Geriye yönelik (feedback) kontrol; işler ve faaliyetler tamamlandıktan sonra
yapılan kontrol işlemidir.
İleriye yönelik (feedforward) kontrol; faaliyeti oluşturan girdilerin, daha
faaliyet başlamadan çok sıkı şekilde kontrol edilerek, önleyici bir kontrol
düzeyi oluşturulması ile faaliyet sırasında oluşabilecek hataların ve yanlış
uygulamaların önüne geçilmesi amaçlanır.
Eş zamanlı (concurrent) kontrol; sonuçları zaman alan, sürekli yapılan işlerde
ve ardışık (birbirini izleyen), karşılıklı bağımlılık içeren faaliyetlerin sürdüğü
sırada, faaliyetlerin her evresinde ve belirli noktalarda kontrol yapılmasıdır.
Kalite kontrol, kalite gereklerinin sağlanması için kullanılan uygulamalar, teknikler
ve faaliyetler olup; müşteri ihtiyaçlarını en ekonomik bir şekilde karşılamak için
üretimin belirli kalite standartlarına göre yapılarak mal ve hizmet kalitesinin
devamlılığını sağlama işlemidir (Halis, 2008, s.19; Tekin, 1999, s.17). Her bir faaliyet
grubunun içinde yer alan işletme fonksiyonları Şekil 6’da gösterilmektedir.
18
Şekil 6. İşletme fonksiyonları içinde kalite kontrol faaliyetleri
Kaynak: Feigenbaum, A.V., (1961), Total Quality Control, New Graw Hill Book Com., New York, 627s.
Kalite kontrol, işletme içinde sınırlı insanın sorumlu olmasından çok,
yöneticilerden işçilere kadar çok sayıda kişinin sorumlu olmasını gerektirir (Tan ve
Peşkircioğlu, 1991, s.10). Kalite kontrolünün etkileri kısa dönemde görülmez. Kalite
veya kalite kontrolüne yönelik alınacak kararlar uzun vadede işletmenin geleceğini
GELEN
MALZEME
KONTROLÜ
ÖZEL PROSES
ETÜTLERİ
YENİ
DİZAYN
KONTROLÜ
ÜRÜN
KONTROLÜ
19
etkiler. Kalite kontrolü, işletme fonksiyonlarını 4 gruba ayırarak, faaliyetleri bu gruplar
arasında dağıtır.
Yeni dizayn kontrolü,
Gelen malzemenin kontrolü,
Mamul kontrolü,
Özel proses etütleri.
Kalite kontrol yöntemleri, ilkelden gelişmişe doğru Tablo 4’te yer aldığı şekilde
sıralanıp tanımlanabilir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.42).
Tablo 4
Kalite kontrol yöntemleri
Operatör Kontrolü Sadece tezgâhlarda çalışan operatörlerin denetiminde gerçekleşen, ayrıntılı
olmayan kalite kontrol yöntemidir.
Nezaretçi Kalite
Kontrolü
Üretim nezaretçileri aynı zamanda kaliteden de sorumludur. Kalite sorumluları
üretim sorumlularına bağlı olarak çalışır ve ayrı bir kontrol birimi yoktur.
Nihai Kalite
Kontrolü
Üretim kademelerinden bağımsız olarak görevlendirilen kalite kontrol
elemanları, örnekleme veya %100 muayene yöntemi ile giriş ve nihai kontrolleri
yapmakla görevlidirler. Yetki alanları, satın alınan veya sevk edilecek ürün
partilerinin kabulü ya da reddi olarak sınırlandırılmıştır.
İstatistiksel Kalite
Kontrolü
Kontrol birimi elemanları, doğrudan üst yönetime bağlıdır. Üretim sırasında
istatistiksel yöntemlerden yararlanılarak kalite, kontrol altında tutulmaktadır.
Üretim birimi ile kalite kontrol birimi işbirliği içinde çalışmakta olup anında
düzeltici önlemler alma yetkisine sahiptir.
Entegre Kalite
Kontrolü
Kaliteye ilişkin tüm çalışanları kapsayan yetki ve sorumlulukların, tedarikçilerin
denetlenmesinden satış sonrası hizmetlere kadar uygulanmasıdır. Personel,
sistematik olarak kaliteyi düzeltici önlemler alabilme yetkisine sahiptir.
Kaynak: Tan, S., Peşkircioğlu, N. (1991), Kalitesizliğin Maliyeti, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları,
Ankara, 62s.
Bir organizasyonun verimliliği performansının düzgünlüğü ile ölçülür ve bir
organizasyonda ne kadar az derecede duraksama ve gecikme varsa işletme o ölçüde
verimlidir denilebilir. Üretim duraksama ve gecikmelerinin temel sebebi kötü
hammadde, yetersiz makina ve teçhizat ile iyi eğitilmemiş işgücüdür. Üretimin ilk
evrelerinde kalite kontrol etkin olursa, sonraki evrelerde de kalite ve buna bağlı olarak
verim yüksek olur (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.13). Sonuç olarak, kalite kontrol
faaliyetleri üretime ek maliyet yüklemekten çok, ortaya çıkması muhtemel hataları
engellediği için daha az maliyetlidir.
20
2.3.3. Kalite Güvencesi
Hata bulma yerine üretim gerçekleşmeden hata önleme, kalite fonksiyonlarının
üçüncü aşaması olan kalite güvencesine geçiş olarak kabul edilmektedir (Açık, 2006,
s.238). Kalite güvencesi, üretilen ürün ya da sunulan hizmetin müşteri ihtiyaçlarını tam
ve doğru olarak karşılamasını sağlayan, bunu gerçekleştirirken de tüm işletme
fonksiyonlarının planlı ve sistematik bir şekilde sürece katılmasını sağlayan faaliyetler
bütünüdür (Şimşek, 2001, s.108; Halis, 1998, s.20). Üretim gerçekleştikten sonra hata
saptamanın, üretime yönelik bir katma değerinin olmadığı ve verimsizliği artırdığı
anlaşılmıştır (Açık, 2006, s.238). Bu nedenle kalite güvencesi, ürünün prosedüre ve
şartnamelere uygunluğunu denetler. Bunu yaparken ISO 9000 ve benzeri güvence
sistemleri kullanılır (Halis, 2008, s.21).
2.3.4. Toplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi genel olarak “Mutlak müşteri memnuniyeti”, “Müşterinin
beklentilerini karşılamak ve aşmak” ya da “Üretim süreci ve hizmetin gerçekleştirilmesi
aşamasında hatanın sıfıra indirilerek, hem maliyetin düşürülmesi hem de müşteri
memnuniyetinin artırılması, bu sayede şirketin ya da kurumun karlılığını artırmak” gibi
farklı şekillerde tanımlanabilir (Şimşek, 2009, s.41-42). “Türkiye Kalite Ödülü”
kriterlerine göre toplam kalite yönetimi şu şekilde tanımlanmaktadır (Halis, 2008, s.40):
“Müşteri memnuniyetinin, çalışan memnuniyetinin ve toplam olumlu
etkilerin sağlanabilmesi, iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilmesi
için politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin
uygun bir liderlik anlayışı ile yönetilmesi ve yönlendirilmesidir.”
Toplam, kalite ve yönetim kelimelerinden oluşan kavramda, toplam kelimesi bir
şirket ya da kurumun tüm çalışanlarının sürece dahil edilmesini, kalite kelimesi müşteri
beklentilerinin eksiksiz şekilde karşılanmasını, yönetim kelimesi ise tepe ve üst
yönetiminde sürece katılımının sağlanması ve kalite felsefesinin benimsenmesi şeklinde
tanımlamaktadır (Şimşek, 2009, s.41-42). Toplam kalite yönetiminde “çıktıyı kontrol
etme” anlayışı, “kaliteyi inşa ederek çıktı oluşturma” anlayışına dönüşmüştür. Hatalar
kaynağında tespit edilerek düzeltilmelidir. Çalışanlar yaptıkları işten sorumludurlar ve
21
iş akışı sırasında (üretim esnasında) hatalı ürün ya da parçanın geçişine izin vermezler.
Toplam kalite yönetimi anlayışında kalite denetleyicileri yerine, çalışanlar kendilerini
denetlerler (Shank ve Govindarajan, 1994, s.10). Tablo 5, kalite yaklaşımlarının önemli
özelliklerini özetlemektedir (a.g.e.).
Tablo 5
Kalite yaklaşımlarının özeti
Deming Juran Crosby Japon Yaklaşımı
Kalite Tanımı Şartlara uygunluk Şartlara uygunluk Şartlara uygunluk Hedeflenen ile
benzerlik
Kalitenin Önemi Rekabetçi konum Yaşam
kalitesi/Karlılık
Karlılık Yaşam kalitesi
Programın Hedefi Rekabetçi konumu
geliştirmek
Kalite
maliyetlerini
düşürmek
Maliyetleri
düşürmek
Sürekli iyileştirme
Kalite Hedefi Sıfır hata Kalite
maliyetlerini
minimize etmek
Sıfır hata Sıfır hata
Projelerin Seçimi Pareto analizi Maliyet analizi Maliyet analizi Maliyet analizi
Gelişimin
Ölçülmesi
Direk ölçüm Kalite maliyetleri
verileri
Kalite maliyetleri
verileri ve direk
ölçüm
Direk ölçüm
Kalite Kontrol
Departmanının
Rolü
Düşük Yoğun Normal Düşük
Üst Yönetimin
Rolü
Liderlik Liderlik katılımı İyileştirme için
katılımın zorunlu
olması
İlerleme ve sıfır hata
Çalışanların Rolü Bakım ve
iyileştirme
Orta seviyede
katılım
Orta seviyede
katılım
Bakım ve iyileştirme
İstatistiksel
Analizler
Yüksek oranda
kullanım
Yönetim için
düşük oranda
kullanım
Orta oranda
kullanım
Düşük oranda
kullanım
Kültürel
Değişiklik
Gereksinimi
Yüksek oranda
gereksinim,
Katılımcı yönetim
Düşük oranda
gereksinim,
Geleneksel
kültürde
düzeltmeler
Yeni kalite
tutumu,
Geleneksel
kültürde
düzeltmeler
Yüksek oranda
gereksinim, Katılımcı
yönetim
Geçiş Durumunu
Yönetme
Rehbere çok fazla
ihtiyaç yok
Rehbere fazla
ihtiyaç yok
Yüksek önemde
yönetim
Rehbere çok fazla
ihtiyaç yok
Karar Kalite güvencesini
sıfır hata şeklinde
optimize etme
Kalite
maliyetlerini
minimize etme
Yönetimin kalite
maliyetleri ve
sıfır hata
çalışması yapma
Kalite güvencesini
sıfır hata şeklinde
optimize etme
Kaynak: Shank, J.K., Govindarajan, V., (1994), “Measuring the Cost of Quality: A Strategic Cost
Management Perspective”, Journal of Cost Management, 8, s.5-17, Summer.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışının temellerini çağdaş düşünce ustalarından olan
Juran, Deming ve Crosby atmış, Feigenbaum ve Ishikawa da geliştirmişlerdir. Toplam
Kalite Yönetimi anlayışı, Japon Yaklaşımı sayesinde de geliştirilmiştir. Toplam Kalite
22
Yönetimine dair yaklaşımlar benzer tarafları olmasının yanında birtakım farklılıklar da
barındırmaktadır (Shank ve Govindarajan, 1994, s.5).
Juran (1951, s.27.6), işletmede gerçekleşen kayıp ve hataların iş gücü tarafından
yapılan yanlışlardan çok sistem hatalarından kaynaklandığını vurgulamıştır. Bununla
birlikte kalite kontrol tekniklerinin iyi şekilde kullanılmasına rağmen, kalitenin nasıl
yönetileceği konusu üzerinde yeterince düşünülmediğini ifade eder (Halis, 2008, s.60-
61). Juran ve Feigenbaum 1950’lerde kalite maliyet analizi öncülerinden birisi
olmuştur. Juran, kalite maliyetlerini 4 kategoriye ayırır (Shank ve Govindarajan, 1994,
s.5):
Önleme Maliyetleri (Prevention Cost)
Değerleme Maliyetleri (Appraisal Cost)
İç Başarısızlık Maliyetleri (Internal Failure Cost)
Dış Başarısızlık Maliyetleri (External Failure Cost)
Feigenbaum (1956, s.93), toplam kalite yönetimini, müşteri tatmini sağlayacak
ürün veya hizmeti en ekonomik şekilde üretebilmek için bir örgütte yer alan grupların
kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarının bütünleştirilmesini
sağlayan sistem olarak tanımlamıştır. Feigenbaum (1956, s.93), diğer kalite öncüleri
gibi, kalite faaliyetlerinin sadece üretim veya kalite kontrol birimlerinin görevi
olmasının ötesinde, tüm işletme çalışanlarının (tüm birimler ve üst yönetim) ortak
sorumluluğu olduğunu vurgulamaktadır. Kalitenin sadece teknik standartlar ve
yöntemlerle ölçümden ibaret olmadığını vurgulayan Feigenbaum (1956, s.95), bu
süreçte yaşanan kalite ihlalinin (hata, defo, arıza vb.) zaten oluşup ve bir maliyet
meydana getirdiğini, bu yüzden herkesin paylaştığı bir bilinçle, özellikle yönetimin
herkesten fazla sorumluluğa sahip olması gerektiğini belirtmektedir (Şimşek, 2009,
s.72). Yönetim ile birlikte üretim, pazarlama, finansman, insan kaynakları, mühendislik
gibi birimlerde yer alan grupların çabalarının önemine dikkat çeken Feigenbaum (1956,
s.99), kalite standartlarının oluşturulmasını, bazı standartların uygunluklarının
değerlendirilmesini, standartlara ulaşılmadığı zaman düzeltici önlemlerin alınmasını ve
mevcut standartlarda iyileştirmeler yapılması gerektiğini belirtmiştir (Halis, 2008, s.64).
Deming (1986) için kalite maliyetlerini ölçmek ve optimum hata seviyesini
aramak, problemin anlaşılması için gereklidir ve uygun olan sıfır hatadır (Shank ve
23
Govindarajan, 1994, s.6-7). Deming (1986), kalite faaliyetlerinin bir süreç içerisinde
gerçekleştirilmesini, oluşturduğu 4 aşamalı “Deming Döngüsü” ile açıklamaktadır
(Halis, 2008, s.67). 1. adım planlama olup, ekibin başarısının ne olduğu, değişim istenip
istenmediği, eğer isteniyorsa ne gibi değişimler istendiği, konuya ilişkin veriye sahip
olunup olunmadığına ve yeni gözlemler gerekli ise, değişimin planlanması faaliyetlerine
ilişkin çalışmaları içerir. 2. adımda, karar verilen değişimin uygulanması, 3. adımda,
değişim etkilerinin gözlenmesi, son adımda ise, sonuçların incelenmesi, değişimden ne
öğrenildiğinin açıklanması faaliyetleri Deming döngüsünde yer alır (a.g.e.).
Crosby’de (1979, s.3) kalite maliyetlerinin minimize edilmesinin “İlk seferde
doğruyu yapmak”tan geçtiğini düşünmektedir. Crosby (1979, s.3), düşük kalitenin
üretim, işçilik, mühendislik gibi alanlarda ortaya çıktığını belirtmektedir. Aynı zamanda
kalite problemlerinin işçilerin dikkatsiz ve özensiz çalışmaları ve işlerini
sahiplenmemelerinden kaynaklandığını düşünmektedir (Şimşek, 2009, s.66; Shank ve
Govindarajan, 1994, s.7). Crosby’nin (1979, s.3) uygunluk maliyeti, Juran’ın (1951,
s.8.7) önleme ve muayene maliyetlerini içerirken; uygunsuzluk maliyetleri ise iç ve dış
başarısızlık maliyetlerini kapsamaktadır.
Ishikawa (1982) ise, işletmelerin öncelikle mevcut sistemlerinin analiz edilerek,
kurumun temel değerleri, teknolojik durumu, örgüt yapısı ve yönetim şekli, amaç, hedef
ve misyonu, müşteri beklentileri ve eğitim faaliyetlerinin durumunun tespit edilip;
problemlerin, aksaklıkların ve kullanılan performans ölçütlerinin tanımlanması
gerektiğini belirtmiştir (Halis, 2008, s.60). Ishikawa (1982), kalite kontrol çemberlerini
meydana getirmiştir. Kalite kontrol çemberleri, ürünlerdeki sapmaların nedenlerinin
görülmesini sağlayarak, aletlerin, tasarımın, zamanlamanın ve üretim prosesinin
sistemin daha iyi işlemesi için değişmesine yardımcı olur (Akaş, 1998, s.409).
Ishikawa’nın (1982) kalite kontrol anlayışının temelinde, örgüt ve kurumda her bireyin
(üst yönetim ve çalışanlar) basit istatistiki kalite kontrol araçları hakkında eğitilmeleri
ve kalitenin, en başta üst yönetim olmak üzere herkesin sorumlu olduğu bir yapı
içerisinde benimsenmesi fikri vardır (James, 1996, s.74; aktaran Şimşek, 2009, s.68-69).
Japon yaklaşımının temelini ise, kalitenin süreç içerisine yerleştirilmesi
oluşturmaktadır. Japonların sahip oldukları sosyal normlar, sürekli değişim
uygulamalarını desteklemektedir (Halis, 2008, s.42).
24
2.4. Rekabet Avantajı Sağlamada Kalite ve Kalite Maliyetlerinin Önemi
Rekabetin yoğun olarak yaşandığı küresel iş dünyası, işletmelerin oldukça
rekabetçi ve sürekli değişimin yaşandığı bir ortamda faaliyetlerini sürdürmelerine neden
olmaktadır. İşletmeler hem ulusal hem de uluslararası pazarda faaliyetlerini rekabet
içerisinde sürdürmektedirler. Faaliyetlerinin odağında rakipleri ile mücadele edebilecek
kalitede ve hızda üretim yapılması vardır (Bakan, 2011, s.1). Bu bakımdan kalite,
günümüzde rekabet edebilmede anahtar faktör olarak kabul edilmektedir. Bazılarına
göre de kalite, global pazarda farklılık avantajını kazanmak için anahtar bir faktördür.
American Express, Ford, General Electric, IBM ve Xerox gibi büyük firmalar tüm
stratejilerinde kaliteyi vurgular (Shank ve Govindarajan, 1994, s.5).
Rekabet etkenleri 1960’lardan bu yana sürekli bir değişim içindedir (Kavrakoğlu,
1992, s.24). 1960’larda üretim üstünlüğü ile rekabet, 1970’lerde maliyet üstünlüğü ile
rekabet, 1980’lerde kalite üstünlüğü ile rekabet, 1990’larda ise hız üstünlüğü ile rekabet
öne çıkmıştır (a.g.e.). İşletmeler arasında yaşanan rekabette kalite belirleyici bir
unsurdur ve artan uluslararası rekabette avantaj sağlayan parametrelerden birisidir
(İpekten ve Kutlu, 2003, s.367; Yıldıztekin, 2005, s.401). Artan rekabet ortamında
kaliteden yoksun işletmeler piyasa paylarını kaybetmektedirler. Kalite, işletmelerin
etkin bir şekilde yönetilerek verimliliklerini arttıran önemli bir araçtır (Pekdemir, 1993,
s.25). İşletmelerin toplam kalite yönetimini stratejileri olarak kabul etmeleri ile kıt
kaynakların israfını önleme ve değer katmayan faaliyetlerden arınma sağlanarak düşük
maliyet ve yüksek tatmin elde edilir. Üretime konu olan girdilerin tedarik sürecinden
başlayarak, kullanıcıların satış sonrası süreci de içine alan süreçte memnuniyetin
sürdürülmesini sağlayan ve ilk seferde doğruyu yaparak sürekli gelişim felsefesini
benimseyen işletmeler kalite anlayışına sahiptirler (Yıldıztekin, 2005, s.401-402).
Toplam kalite yönetimi, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi amaçlar
ve böylece her safhada ortaya çıkması muhtemel hataları önler. Hataların önlenmesi
sonucu kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları,
teslimattaki gecikmeler ve benzer olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların
sonucu olarak, maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri de isteklerine uygun olarak
karşılanır (Çevik ve Zeydan, 1998, s.93). Toplam kalite yönetiminin işletmeye sağladığı
faydalar, savurganlıkları önleme, verimliliği artırma, kaliteyi artırma, maliyetleri
25
düşürme, işlem zamanlarını kısıtlama ile sürekli iyileştirme ve gelişme şeklinde
özetlenebilir (Efil, 1995, s.39).
Rekabet gücü; kalite, maliyet ve hız üstünlüğünün sağlanması ile elde edilir. Bu
üçlü yapıda kalite, maliyet ve hızı iyileştiren etmen olmaktadır. Yüksek rekabet gücü
bileşenleri Şekil 7’de görülmektedir (Kavrakoğlu, 1997, s.9).
Şekil 7. Yüksek rekabet gücü bileşenleri
Kaynak: Kavrakoğlu, İ., (1997), Kalite Cep Kitabı, Kalder Yayınları, No:3, 5. Baskı, 79s.
Kalite maliyetleri, firmaların rekabet avantajlarını etkin bir şekilde sürdürebilmeleri
için ihtiyaç duydukları önemli bir maliyet faktörüdür (Tansey, Carroll ve Lin, 2001,
s.176). Üretkenlik sağlamayan işlem ve süreçleri ortadan kaldıran, toplam maliyetleri
düşürücü ve kaynak başına çıktı oranını artıran faaliyetler, rekabet üstünlüğü sağlayan
faaliyetlerdir (Hohner, 1989, s.1607). Serbest rekabet koşulları içinde, işletme
yönetimlerinin uyguladıkları kalite kontrol işlemleri iki amaca hizmet etmektedir.
İşletmeler, bu iki temel hedefi gerçekleştirdikleri ölçüde varlıklarını sürdürebilirler. Bu
hedefler (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.23);
Üretilen mal ve hizmetlerin kalitesini arttırmak suretiyle pazarda
üstünlük sağlama,
Üretim maliyetlerinin azaltılarak verimliliğin arttırılmasıdır.
Kalite kavramının doğru olarak algılanması ve işletmenin diğer fonksiyonlarıyla
bütünleşmesi ile genel kalite düzeyi yükselir, bu şekilde rekabet üstünlüğü yaratılarak
firmaların pazar payları artar ve prestij sağlanır. Yine kaliteli ürünler sunmanın sosyal
boyutu olarak, toplumların hayat standartlarında yükselme görülmesi, diğer bir ifade ile,
kalitenin yaşam koşullarına yansıması söylenebilir (Gümüşoğlu ve diğerleri, 2007,
s.52).
Maliyet
Kalite
Hız
Yüksek Rekabet Gücü
26
Clikeman, (1999, s.32), üretim süreçlerinde yeniden yapılanan şirketlerin, kalitenin
4 boyutunu tanımladığını belirtmiştir. Bunlar; uygunluk (relevance), güvenilirlik
(reliability), dakiklik (timeliness) ve maliyettir. Başarılı olmak için, işletmeler, hatasız
bir üretim (güvenilir) ile müşteri ihtiyaçlarını tatmin eden bir ürün teslim etmelidir
(uygunluk). Ürün, müşteri istediği zaman ulaşılabilir olmalı (dakiklik) ve müşterinin
ödemeye razı olacağı bir fiyatta (maliyet) olmalıdır. 4 boyuttan birinde meydana gelen
herhangi bir aksama, memnun olmayan müşteri ve satış kaybı ile sonuçlanır (Clikeman,
1999, s.32). Gelecek, rekabetin kalite seviyelerinin sürekli geliştirilmesi şeklinde
olacaktır. Kalitesizlik, hem ülke ekonomisi hem de işletmelere zarar vermektedir.
İngiliz kalite uzmanlarından Nixon (1971), amaca uymayan bir üretimin üretken işçi
başına maliyetinin 180-520 İngiliz sterlini olduğunu, ABD’li kalite uzmanı Juran ise,
kalite düzeltme giderlerinin işçi başına yıllık 500-1000 ABD doları olduğunu tahmin
etmektedir. Kalitesizliğin güncel maliyetini hesaplamak için sanayileşmiş bazı ülkelerde
yapılan diagnostik (tanısal) analizlere dayalı araştırmalarda, kalitesizlik maliyetlerinin
incelenen işletmelerin satışlarının %8-10’unu oluşturduğu ortaya konmuştur (Tan ve
Peşkircioğlu, 1991, s.27-28). Üretim öncesi, üretim sırasında ve üretim sonrasında kalite
sağlanırsa fiili maliyetler, standart maliyetlere yakın olacaktır (Yıldıztekin, 2005,
s.404).
27
III. BÖLÜM
KALİTE MALİYETLERİ
Bu bölümde, öncelikle maliyet tanımlanarak, kalite maliyetlerinin temel teorisi
anlatılacaktır. Kalite maliyetlerini oluşturan önleme, değerleme ve başarısızlık
maliyetleri ve bu maliyetleri oluşturan faaliyetlerden bahsedilerek, kalite maliyetleri
kategorileri arasındaki etkileşim anlatılacaktır. Daha sonra yönetim muhasebesi ve
kalite maliyetleri ilişkisine değinilip, kalite maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi ve
analizi, kalite maliyetlerinin ölçümünün önemi, kalite maliyetlerinin temini ve kalite
maliyetleri ölçüm araçları, kalite maliyetlerinin değerlendirilmesi, toplam kalite
yönetimi ve kalite maliyetleri uygulamaları ile kalite maliyetlerinin kısıtlarına
değinilecektir.
3.1. Maliyetin Tanımı ve Kalite Maliyetlerinin Temel Teorisi
Maliyet, bir değer birikiminin oluşmasına imkân veren, belirli bir amaca ulaşmak
için katlanılması gereken fedakarlıkların parasal toplamını ifade eder (Yıldız ve Akın,
2011, s.134; Aslan, 2008, s.522). Ticari işletmeler için maliyet kavramı, satın alınan mal
bedeli ile bu malın elde edilmesi için katlanılan tüm giderlerin toplamıdır. Bu giderler
içerisinde taşıma, sigorta, komisyon, depolama gibi giderler yer almaktadır. Üretim
işletmeleri için ise maliyet, üretilen malın tamamen mamul hale dönüşmesi için
katlanılan üretimle ilgili her türlü faaliyetlerdir (Yükçü, 1999, s.67). Geleneksel ve
uluslararası rekabet yaklaşımlara göre maliyet şu şekilde hesaplanmaktadır (Topal,
2000, s.54).
Geleneksel yaklaşım Satış Fiyatı – Kar = Maliyet
Uluslararası rekabet yaklaşımı Pazardaki Fiyat – Maliyet = Kar
İşletmelerin maliyetlerini doğru hesaplaması ile elde ettikleri faydalar şu şekilde
olmaktadır (Yıldız ve Akın, 2011, s.135):
28
İşletme karının doğru hesaplanmasına yardımcı olur.
Ürünlerin doğru fiyatlandırılmasına yardımcı olur.
İşletme faaliyetlerinin kontrolüne yardımcı olur.
Planlamaya yardımcı olur.
İşletme ile ilgili alınacak kararlara yardımcı olur.
Günümüz piyasa koşullarında fiyat rekabetinin sınırlı olduğu düşünülürse,
kaliteden ödün vermeden maliyetlerin düşürülmesi ile kar marjı yükseltilmektedir. Bu
nedenle maliyet, işletmelerin kontrol altına almak zorunda oldukları önemli bir unsurdur
(Aslan, 2008, s.523). Kalite maliyetleri ise, meydana gelebilecek hataları önlemek
amacı ile yürütülen faaliyetlerin, planlı kalite muayenelerinin ve mamulün üretim
sırasında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan
maliyetlerdir (Yükçü, 1999, s.90). TSE tarafından tanımlanan kalite maliyetleri, ürün ve
hizmetin ölçülebilir sonuçları olarak; meydana gelebilecek hataları önlemek amacıyla
yürütülen kapsamlı faaliyetler, planlı kontrol ve analizler, üretimde ve müşteriye
teslimden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetler olarak ifade
edilmiştir (Topal, 2000, s.53).
1950 öncesi kalite maliyetleri, kalite departmanındaki hurda, yeniden işleme ve
muayene maliyetleri toplamından oluşuyordu. “Toplam Kalite Yönetimi” anlayışında
meydana gelen değişimler kalite maliyetlerinin önemi ve tanımını da değiştirmiştir.
Kalite maliyetlerine bilimsel açıdan ilk yaklaşım 1950’lerde gerçekleşmiştir (Giakatis
ve Rooney, 2000, s.155). Kalite maliyetleri ile ilgili ilk yazılar Juran’ın (1951) “Kalite
Kontrol El Kitabı” isimli kitabında yer almaktadır (Yıldırım ve Saylık, 2009, s.241;
Yang, 2008, s.175; Wang ve Guo, 2007, s.838). Juran (1951, s.5.19), kalite
maliyetlerinin, kalite departmanı maliyetlerinden ibaret olmayacağını, makul fiyatlarda
ve etkin olabilecek faaliyetler ile bu maliyetlerden kaçınmanın mümkün olabileceğini
belirtmiştir.
1950’lerin ortalarında Feigenbaum (1956), kalite maliyetlerini 3 ana kategoride
göstererek, günümüzde yoğun olarak kullanılan bir model ortaya koymuştur.
Feigenbaum (1956), "Toplam Kalite Kontrol" kitabında kalite maliyetlerini önleme,
değerleme ve başarısızlık (iç başarısızlık-dış başarısızlık) olarak incelemiştir. 1967
yılında “The American Society for Quality Control (ASQC)”, Feigenbaum’un kalite
maliyetlerine ilişkin çalışmasını daha sistematik bir yaklaşım ile ele almıştır. ASQC
29
Kalite Maliyetleri Komitesi “Kalite Maliyetleri: Ne & Nasıl” kitabını yayınlayarak
kalite maliyetleri programında nelerin yer alacağını ve kalite maliyetleri elementleri ile
ilgili kategorilerin tanımlarını açıklamışlardır (Wang ve Guo, 2007, s.838). Crosby
(1979) ise, kalite maliyetlerini uygunluk ve uygunsuzluk maliyetleri olarak 2 grupta
incelemiştir. Uygunluk maliyetini; belli ürünleri şartnamelere uygun olarak yapmanın
maliyeti olarak, uygunsuzluk maliyetini ise; şartnameleri karşılamakta olan hatalar ile
ilgili maliyetler olarak tanımlamıştır (Yıldırım ve Saylık, 2009, s.241). Ishikawa (1982);
kalite çemberlerini oluşturmuş, Juran (1951) ve Feigenbaum’un (1956) kalite yönetimi
görüşlerini Japon görüşü içinde bütünleştirmiştir. Ishikawa yaklaşımının en temel
özelliği, belirlenen temel hedefin müşterinin tüm ihtiyaçlarına cevap vermeye yönelik
olmasıdır (Kendirli ve Çağıran, 2002, s.131). Juran (1951) ve Feigenbaum’un (1956)
PAF modeli (Prevention-Appraisal-Failure Cost) American Society for Quality Control
(ASQC, 1970) ve British Standarts Institue (BS 6143, 1990) tarafından da kabul
edilmiştir ve günümüzde kalite maliyetlemesini kullanan birçok firma tarafından da
kullanılmaktadır (Yıldırım ve Saylık, 2009, s.241).
3.2. Kalite Maliyetlerinin Sınıflandırılması
Kalite maliyetleri, kalite ve kalite kontrol araçlarının işletme içinde kullanım
yaygınlığına göre, işletmenin hemen hemen tüm aşamalarında yer alır. Bu maliyetler
incelenirken, hangi faaliyetlerin kalite maliyeti olarak değerlendirileceğinin tespit
edilmesi ve gruplandırılması gerekir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.28).
Kalite maliyetlerini toplayan, sınıflandıran ve değerlendiren birçok metot vardır.
En bilinen sınıflandırma Juran (1951) ve Feigenbaum’un (1956) önerdiği PAF
(Preventive, Appraisal, Failure Cost) metodudur (Jafar, Mohammad, Fariba ve
Mehrdad, 2010, s.26; Feigenbaum, 1956, s.99). Juran ve Feigenbaum’un oluşturduğu
PAF analitik model Şekil 8’de görülmektedir (Jafar ve diğerleri, 2010, s.26).
30
Şekil 8. PAF analitik modeli
Kaynak: Jafar ve diğerleri, (2010), “Effect of the Quality Costing System on Implementation and
Execution on Optimum Total Quality Management”, International Journal of Business and Management,
5 (8), s.19-26, August.
Gruplandırılan kalite maliyetleri, çeşitli performans kriterlerinin ölçülmesi ile ilgili
maliyetleri kapsamaktadır. Böylece, kalite standartlarının karşılanıp karşılanmadığı
tespit edilebilir. Üretilen ürünler ile ilgili sorun yaşanmaması için gerekli olan tüm
maliyetler kalite maliyetleri kapsamında değerlendirilebilir (Pekdemir, 1993, s.26).
Kontrol maliyetleri olarak adlandırılabilen önleme ve değerleme maliyetleri, ürün
kalitesini pozitif yönde artırırken; iç ve dış başarısızlık maliyetleri ise, ürün kalitesini
negatif yönde artırmaktadır (Tansey ve diğerleri, 2001, s.176). Aşağıdaki paragraflarda
söz konusu modeldeki kalite maliyetleri ve bu maliyetlerin hangi unsurlardan oluştuğu
ayrı ayrı incelenecektir.
3.2.1. Önleme Maliyetleri
Kusurlu üretimin ortaya çıkmasını önleme amaçlı üretim öncesi ortaya çıkan
maliyetlerdir. Kalite kontrol mühendisliği, işçi kalite eğitimi, araç ve gereçlerin kalite
bakımı önleme maliyetleri arasında yer alır (Feigenbaum, 1956, s.99). Ayrıca hatalardan
arındırılmış bir üretim sürecinin tasarımı, sağlam mamul tasarımı, personel eğitim ve
geliştirme, kalite çemberleri, önleyici bakım ve satın alınan hammaddelerin kalitesini
yükseltmeye yönelik satıcı ilişkileri yönetimi gibi süreçlere ilişkin maliyetler, önleme
maliyetleri içinde yer alır. Ayrıca varolan bir kalite kontrol sisteminde, kaliteyi
Dizayn ve Önleme
Maliyetleri
Değerlendirme
Maliyetleri
İç Başarısızlık
Maliyetleri
Dış Başarısızlık
Maliyetleri
Kalite Maliyet
Sistemi
Optimum Toplam
Kalite Yönetimi
Uygulamaları
31
iyileştirme yönlü harcamalarda önleme maliyeti kapsamında değerlendirilir (Burnak,
1988, s.48). Önleme maliyetleri kapsamında yapılan çalışmalar ile önceden sınırları
belirlenmiş kalite standartlarından sapmanın önüne geçilir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,
s.28). Önleme maliyetleri, başarısızlık maliyetlerini minimize etmeye yardımcıdır ve
düşük kalitede mamul üretimini önler (Aydemir ve Gürsoy, 2003, s.593). Eğer
işletmeler, ürünlerini hatasız bir şekilde üretmek istiyorlarsa, önleyici faaliyetlerini
artırmalıdırlar. Böylece, sıfır hata ile üretim oranı artar (Dalcı ve Tanış, 2002, s.136).
Önleme maliyetleri, ileride meydana gelebilecek değerleme ve başarısızlık maliyetlerini
düşürmek için gerçekleştirilen yatırımlar olarak düşünülebilir (Grottke ve Graf, 2009,
s.180). Önleme maliyetleri ana başlıklar halinde şu şekilde gösterilebilir (Yükçü, 1999,
s.95-99);
Kalite planlaması
Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının tasarımı ve geliştirilmesi
Kalitenin gözden geçirilmesi ve tasarımının doğrulanması
Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının kalibrasyonu ve bakımı
Kalite değerlemesinde kullanılan üretim ekipmanlarının kalibrasyonu ve
bakımı
Tedarikçi seçimi
Tedarikçi garantisi
Kalite eğitimi
Kalite denetimi
Son durum analizi ve kalite bilgilerinin raporlanması
Kalite iyileştirme programları
Kalite planlaması; kalite sistemlerinin planlanması, arzulanan mamul kalitesine
ulaştıracak mamul tasarımı ve müşterilerin kalite konusundaki beklentilerini belirli ölçü
ve standartlara bağlama işlevidir (a.g.e.).
Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının tasarımı ve geliştirilmesi; kalite güvence
sisteminde kullanılacak gerekli muayene, test ve ekipmanlarının tasarım, geliştirme ve
dokümantasyon maliyetleridir (a.g.e.).
32
Kalitenin gözden geçirilmesi ve tasarımının doğrulanması; amaçlanan tasarım
kalitesine ulaşmak için mamulün tasarım ve geliştirme süreci boyunca kalite
faaliyetlerinin izlenmesine ilişkin maliyetlerdir (a.g.e.).
Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının kalibrasyonu ve bakımı; sadece kalite ölçümünde
kullanılan test ekipmanlarının kalibrasyon ve bakım maliyetleridir (a.g.e.).
Kalite değerlemesinde kullanılan üretim ekipmanlarının kalibrasyonu ve bakımı;
kalıpların, makinaların diğer sabit özellikleri, aletlerin ayar ve bakım maliyetlerinden
oluşur (a.g.e.).
Tedarikçi seçimi; tedarikçiden kaynaklanan kayıplar, işletmenin kalite seviyesinde
düşüşe neden olur. Bu bağlamda tedarikçiden kaynaklanan kalite hataları ile tedarik
maliyetleri artar. İşletmeler açısından zor olan, en iyi ürünü yüksek fiyattan sunan
tedarikçiyi mi yoksa daha düşük fiyatta ve ikinci sınıf kalitede olan ürünü sunan
tedarikçiyi mi seçeceği konusudur. Bu konu tedarikçinin kalitesinin nihai ürüne olan
katkısı açısından önemlidir. Burada önemli olan seçilecek tedarikçinin, nihai ürününe
olan doğrudan katkısının, bir anlamda işletmenin ürünlerinin kalitesini belirlemesi
sebebiyle, tedarikçinin sunduğu ürün kalitesinin işletmeden ayrı tutulmayacağıdır.
Bunun dışında, “en iyi tedarikçiyi seçmek her zaman en kaliteli ürünü üretmektir”
anlayışı zaman zaman kaynağın gereksiz kullanımına sebep olabilmektedir. Bazı
parçaların en iyi kalitede olması, nihai ürününe doğrudan bir katkı sağlamayabilir. Bu
yüzden, doğru tedarikçinin seçimi optimum dengenin kurulması açısından önemlidir
(Wang ve Guo, 2007, s.838). Toplam kalite yönetimi anlayışında tedarikçilerin seçimi
kalite ve teslimat güvenilirliği temel alınarak yapılır. Sadece fiyat temel alınmaz.
İşletme, kabul edilebilir fiyat sunan, hatasız hammadde sağlayan daha az sayıda
tedarikçi ile anlaşır. Uzun vadeli düşünüldüğünde, tek tedarikçi ile çalışmak, yüksek
kalite ve düşük fiyatı getirir. Örneğin; 1980-1985 yılları arasında Caterpillar şirketi
tedarikçi sayısını 24’ten 3’e düşürerek maliyetlerini %40 azaltmıştır (Shank ve
Govindarajan, 1994, s.11). İşletmenin tek bir tedarikçi ile çalışması birçok açıdan
yüksek kalite getirir (a.g.e.).
İşletme, tedarikçileri ile görüşmeler yaparak, onları operasyonlarının bir
parçası gibi görür. Böylece, işletme-tedarikçi süreç kalitesini geliştirir ve
tedarikçi ile çalışma motivasyonunu artırıp, birçok açıdan zaman
tasarrufu da sağlar.
33
Tedarikçi, istenilen spesifikasyonlarda küçük partiler halinde uzun vadeli
üretim hacmine sahip olarak üretimi sürdürür ve işletme ile üretim
sürecini devamlı geliştirerek çalışır.
Devamlı aynı tedarikçiden gelen ürünün denetimi daha az sıklıkla yapılır
ve denetim maliyetlerinden avantaj sağlanır.
Tedarikçi garantisi; hammadde ve malzemeyi işletmeye tedarik eden tedarikçilerin
istenen koşullara uygun gönderim yapıp yapmadığına ilişkin değerlendirme, kontrol,
denetleme ve gözlemleme maliyetlerini içerir (Yükçü, 1999, s.98).
Kalite eğitimi; uygulanacak kalite eğitimlerine ilişkin maliyetleri içerir. Kalite
maliyetleri konusunda insan kaynakları stratejik bir öneme sahiptir. Eğitim ve
çalışanların mesleklerine yönelik bilgiler, işgücündeki verimliliği etkileyen problemli
noktaların anlaşılması noktasında hayati öneme sahiptir (Keogh, Martin ve Dalrymple,
1998, s.144).
Kalite denetimi; mevcut kalite kontrol sistemini ya da sistemin belirli parçalarının
değerlendirilmesi ve denetimine ilişkin maliyetleri kapsar (Yükçü, 1999, s.99).
Son durum analizi ve kalite bilgilerinin raporlanması; kalite güvence sistemi
içerisinde denetim, muayene ve test faaliyetlerinin bilgi formlarından izlenmesi,
dosyalanması, bilgisayara yüklenmesi ve bu bilgilerden yararlanılarak yapılan analiz ve
yorumlara ilişkin maliyetlerdir (a.g.e.).
Kalite iyileştirme programları; mevcut kalite durumunu yükseltmeye yönelik
programların oluşturulması ve yürütülmesine yönelik çalışmaların maliyetini oluşturur.
Kaliteyi iyileştirme programları olarak karşımıza çıkabilecek belli başlı programlar;
bozuk mamul üretimini azaltma programları, artık üretimini azaltma programları,
verimlilik artışı sağlama programları olmaktadır (a.g.e.).
3.2.2. Değerleme Maliyetleri
Değerleme maliyetleri, bir ürünün kalite gereksinimlerini sağlayıp sağlamadığını
başlangıçta kontrol eden (Grottke ve Graf, 2009, s.180) ve ürün kalitesini biçimsel
olarak korumayı sağlamaya yönelik katlanılan maliyetlerdir. Diğer bir ifade ile sistemin
sağladığı kalite düzeyinin ölçülmesine ve müşteri gereksinmelerini karşılamaya yönelik
yapılan kontrol maliyetleridir (Feigenbaum, 1956, s.99). Ölçme, yürütme ve denetleme
34
faaliyetleri, üretilen mamulün üretim hattı boyunca gerçekleştirilir ve tasarım
aşamasında belirlenen ölçütlere olan uygunluk ölçülür (Aydemir ve Gürsoy, 2003,
s.594). Denetim, test, nitelik denetimi, laboratuvar kabul testi, çıktı onayına ilişkin
maliyetler değerleme maliyetlerini oluşturabilmektedir (Feigenbaum, 1956, s.99).
Ayrıca; örnek denetimi ve testleri, teslim alma anında yapılan kabul muayene ve testleri,
iş sırasında muayene ve tamamlanan çıktıların kalite denetimleri gibi faaliyetlere ilişkin
maliyetler, değerleme (ölçme ve değerleme) maliyetleri içinde yer alır (Kendirli ve
Çağıran, 2002, s.137). Değerleme maliyetleri ana başlıklar halinde şu şekilde
gösterilebilir (Yükçü, 1999, s.100-103);
Üretim öncesi doğrulaması
Teslim alma (kabul) muayenesi
Laboratuvar kabul testi
Muayene ve test
Muayene ve test ekipmanı
Muayene ve test esnasında tüketilen materyaller
Test ve muayene sonuçlarının analizi ve raporlanması
Alan başarı testi
İzin ve tasdikler
Stok değerlemesi
Üretim öncesi doğrulaması; üretim öncesi test ve ölçümlerle ilgili maliyetlerdir. Üretim
işlemine başlamadan önce üretimi hedeflenen mamulün kalitesiyle uyumlu niteliklere
sahip olup olmadığının son kez kontrol edilmesi gerekmektedir (a.g.e.).
Teslim alma (kabul) muayenesi; işletmeye teslim edilen tüm birim, parça, malzeme ve
hammaddelerin muayene ve test maliyetlerini içerir (a.g.e.).
Laboratuvar kabul testi; üretimi oluşturan hammadde, yarı işlenmiş ve tam işlenmiş
durumda bulunan tüm malzemelerin laboratuvar değerlemesi ve testlerine ilişkin
maliyetlerdir (a.g.e.).
Muayene ve test; üretim süreciyle başlayan ve üretimin tamamlanıp paketlenmesinden
sonra kalite ile ilgili yapılan kontrol, test ve muayene maliyetleridir (a.g.e.).
Muayene ve test ekipmanı; ekipmanların amortisman giderleri ve ekipmanların
çalıştırılması ile ilgili maliyetlerdir (a.g.e.).
35
Muayene ve test esnasında tüketilen materyaller; tehlikeli testler esnasında tüketilen
ya da heba edilen materyallere ilişkin maliyetlerdir (a.g.e.).
Test ve muayene sonuçlarının analizi ve raporlanması; üretimi gerçekleştirilen
mamullerin tüketiciye teslim edilmeden önce istenen kalite seviyesine ulaşıp
ulaşmadığının tespitini sağlayan maliyetlerdir (a.g.e.).
Alan başarı testi; kullanıcının mamulü kullandığı ortamda yapılan testlerdir (a.g.e.).
İzin ve tasdikler; mamullerin üretilmesi için gerekli izin ve tasdik harcamalarının
oluşturduğu maliyetlerdir (a.g.e.).
Stok değerlemesi; belirli bir ömrü olan stokların ve üretimi tamamlanmamış yarı
mamullerin mevcut durumlarının muayenesi ve test edilmesine ilişkin maliyetlerdir
(a.g.e.).
3.2.3. Başarısızlık Maliyetleri
İşletme içi ya da işletme dışı faaliyetlerden kaynaklanan kaliteye yönelik
başarısızlık maliyetleri sonucu işletmenin ürettiği ürün ya da hizmetin tamamının aynı
kalitede olması beklenemez (Burnak, 1988, s.51). Bununla beraber ortaya çıkan
hataların getirdiği maliyetler kar oranını da azaltmaktadır (Keogh ve diğerleri, 1998,
s.144). Şirketin kalite spesifikasyonlarını karşılamayan, kusurlu ürün ve materyallerin
neden olduğu maliyetler başarısızlık maliyetleridir. Artık, bozuk, yeniden üretime
girmesi gereken ve şikâyete neden olabilecek ürünler başarısızlık maliyetlerini
oluştururlar (Feigenbaum, 1956, s.99). Kalite hedef ve standartlarının dışında oluşan ve
ürün kalite sürecinin herhangi bir aşamasında gerçekleşen bu maliyetler iç ve dış
başarısızlık maliyetleri olmak üzere iki gruba ayrılırlar (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,
s.28).
3.2.3.1. İç Başarısızlık Maliyetleri
İç başarısızlık maliyetleri ürün müşteriye ulaşmadan önce gerçekleşmektedir.
Iskarta, hurda fire gibi işletme içinde kalan ve piyasaya sürülemeyecek olan, üretim
sırasında veya son kontrollerde ayıklanan ara mamul ve mamuller bu maliyetleri
oluşturmaktadır (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.28-29). Kalite gereksinimlerini
sağlamayan ürünlerin ortaya çıkardığı maliyetlerdir. İlk seferde doğru şekilde
36
üretilemeyen ürünler, kaynakları fazladan kullanırlar. Zamanın, malzemenin, donanımın
ve diğer kaynakların ekstra kullanımı gereksiz yere maliyet demektir. Örneğin;
ürünlerin yeniden işlenmesi ya da tamiri işletmeye ekstra maliyet demektir (Dalcı ve
Tanış, 2002, s.138). Bununla beraber işletmelerde, aşırı materyal giderleri, gereğinden
fazla kâğıt ve form tüketimi, üretime başlama süresinin uzaması ya da üretimin olması
gerekenden uzun sürmesi etkin olmayan faaliyetler olarak gözlenmiştir ve iç başarısızlık
maliyetlerine neden olurlar (De, 2009, s.1117). İç başarısızlık maliyetleri ana başlıklar
halinde şu şekilde gösterilebilir (Kırlıoğlu, 1998, s.79-98);
Mamul ve hizmet tasarımında başarısızlık
Satın alınan malzemelerde başarısızlık
Kontrol edilemeyen malzeme kaybı
Üretim kaybı
Kusurlu ürün
Yeniden işleme
Yeniden muayene ve test
Satış sırasında meydana gelen ürün kayıpları
Atıl zaman
Mamul ve hizmet tasarımında başarısızlık; üretilen mamulün, tasarım sırasında
birtakım nedenlerden ötürü hatalı üretiminden kaynaklanan başarısızlık maliyetleridir.
Yetersiz tasarım sonucu ortaya çıkmaktadır (a.g.e.).
Satın alınan malzemelerde başarısızlık; mamul üretimini gerçekleştirmek için satın
alınan malzeme ve parçaların, uygunsuzlukları nedeniyle kabul edilmemeleri sonucu
oluşan maliyetlerdir (a.g.e.).
Kontrol edilemeyen malzeme kaybı; üretim öncesi hammadde ve malzemelerde
yaşanan fire ve zayiatın meydana getirdiği maliyetlerdir (a.g.e.).
Üretim kaybı; üretim aşamasında meydana gelen madde-malzeme, işçilik ve diğer
hizmet kayıplarının oluşturduğu maliyetlerdir. Hammaddelerin bozulması, kırılması,
dökülmesi ile meydana gelen kayıplar üretim kaybına örnek verilebilir (a.g.e.).
Kusurlu ürün; üretim sonrasında kusurlu olarak üretimi gerçekleşen ürünler kusursuz
olanlardan ayrılırlar. Kusurlu ürünler indirimli fiyattan satılırlar ya da düzeltme işlemine
tabi tutulurlar (a.g.e.).
37
Yeniden işleme; istenen kalitede üretimin gerçekleşmemesi sonucu, hatalı üretilen
mamullerin yeniden üretime dahil edilmesi ile ilgili katlanılan maliyetlerdir (a.g.e.).
Yeniden muayene ve test; hatalı üretilip tekrar işlenerek eksiklikleri giderilen
mamullerin test ve muayene işlemine tabi tutulması sırasında meydana gelen
maliyetlerdir (a.g.e.).
Atıl zaman; boş işçilik adı verilen ve çalışanların boşa geçen zamanlarının neden
olduğu maliyetlerdir (a.g.e.).
3.2.3.2. Dış Başarısızlık Maliyetleri
Oluşan kalite sapmalarının, ürün işletme dışına çıktıktan sonra işletmeye yüklediği
maliyetler olup, kapsamına, alıcılar tarafından kesin olarak reddedilen ürünlerin toplam
değeri; reddedilen ürünler için yapılan nakliye, depolama ve satış öncesi hizmetleri
kapsayan giderler; teslim edilen ürünün kalite düşüklüğünden doğan her türlü ödenti ve
kesintiler toplamı; ürün tesliminin gecikmesinden doğan ve sözleşmelerde belirtilen her
türlü ödenti ve kesintiler; hatalı ürün teslimi esnasında doğabilecek ve sözleşmelerde
yer almayan faaliyetlerin tümünü karşılayan değer; satış sonrasında ücretsiz sağlanan
hizmetler ve bununla ilgili birimin işletmeye maliyeti girer (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,
s.29). Dışsal başarısızlık maliyetleri ürün müşteriye ulaştıktan sonra ortaya çıkmaktadır.
Dış başarısızlık maliyetleri, iç başarısızlık maliyetlerine göre hem daha pahalıya mal
olan, hem de işletmenin müşteri gözündeki değerini kaybetmesine neden olan önemli
maliyetlerdir (Tanış, 2005, s.53). Dış başarısızlık maliyetleri ana başlıklar halinde şu
şekilde gösterilebilir (Kırlıoğlu, 1998, s.99-107);
Şikayet araştırmaları
Mamul servis hizmetleri
İadeler
Kefalet ve garanti giderleri
Taahhüt giderleri
Ceza ve tazminatlar
Kaybedilmiş satışlar ve itibar
38
Şikayet araştırmaları; mamulü kullanan tarafından gelen şikayetin araştırılması, tespiti,
çözümlenmesi ve cevaplandırılması ya da sorunun giderilmesi için yapılan çalışmaların
meydana getirdiği maliyetlerdir (a.g.e.).
Mamul servis hizmetleri; işletme tarafından mamulün tüketiciye ulaşmasından sonra
kullanıcı şikâyetleri yaşanmaması için gerçekleştirdiği satış sonrası servis hizmetleri
maliyetleridir (a.g.e.).
İadeler; çeşitli sebeplerden ötürü müşteriye teslim edildikten sonra geri alınan
mamullerin oluşturduğu maliyetlerdir (a.g.e.).
Kaybedilmiş satışlar; ürünün müşterinin isteklerini karşılamaması nedeniyle satın
alınmaktan vazgeçilmesi sonucu ortaya çıkan maliyetlerdir (a.g.e.).
Prestij kaybı; ölçülmesi en zor maliyet kalemidir. Yaşanan kayıpları telafi etmek için
katlanılan reklam ve bilgilendirme giderleri de maliyete eklenir. Yaşanan prestij kaybı
sonucu belki de müşteriler bir daha aynı şirketten satın alım gerçekleştirmeyecektir. Bu
durumun ölçülmesi imkânsızdır. Zayıf kalitede sunulan ürünler, işletmelerin ürünlerini
satın alan müşterilerin satın alma isteğini azaltır. Bu yüzden, işletmenin gelecekteki
satışları azalan itibar sebebiyle muhtemelen düşecektir. Ayrıca, bu durum sadece o ürün
grubu için değil, diğer üretim hatlarından gelen satışları da düşürecektir (Dalcı ve Tanış,
2002, s.139-140).
3.3. Kalite Maliyetleri Kategorileri Arasındaki Etkileşim
Önleme, değerleme ve başarısızlık maliyetleri arasında yapılan bilinçli değişiklikler
ile toplam kalite maliyeti düşürülebilir. Önlemeye harcanan her 1 dolar, değerleme ve
başarısızlık maliyetlerinde 10 dolarlık bir tasarruf sağlar (Shank ve Govindarajan, 1994,
s.13-14). Bununla birlikte üretime dönük yapılan yatırımların etkisi uzun yıllarda
görülür. Aynı şekilde önlemeye yönelik yapılan masrafların sonuçları uzun vadede
başarısızlık maliyetlerinin düşüşü ile sonuçlanır (Omachonu, Suthummanon ve
Einspruch, 2004, s.285). Geliştirilmiş bir kontrol sistemi ile daha fazla hatalı üretim
henüz müşteriye ulaşmadan tespit edilebilir (Shank ve Govindarajan, 1994, s.13-14).
Başarısızlık ve değerleme maliyetlerini minimum seviyede tutmak için, önleme
maliyetlerini oluşturan faaliyetler gerçekleştirilir (Crandall ve Julien, 2010, s.15).
Önleme maliyetlerine yapılan yatırımlar, diğer kategorilerde de maliyet tasarruflarını
39
sağlar. Böylece, kalite sürdürülüp geliştirilirken, aynı zamanda kalite maliyetlerinde
önemli düşüşler sağlanır (Shank ve Govindarajan, 1994, s.13-14).
Kalite maliyet unsurları Tablo 6’da listelenmiştir. Burada gruplanmış olan kalite
maliyet unsurlarının hepsinin, yalnızca tek bir gruba ait olduğunu söyleyebilmek zordur.
Bazı maliyet unsurlarının aynı anda diğer gruplarda da yer alması mümkündür.
Örneğin; hammadde muayenesi maliyeti, bir değerleme maliyeti (kusurların
araştırılması) olarak görülebileceği gibi, bir önleme maliyeti (kusurlu hammaddelerin
üretim sürecini sekteye uğratmasını önlemek) olarak da kabul edilebilir (Shank ve
Govindarajan, 1994, s.13-14; Kendirli ve Çağıran, 2002, s.137). Benzer bir örnek,
gözden geçirme ile ilgili oluşan maliyetlerde de görülür. İlk gözden geçirme değerleme
maliyeti olarak düşünülürken, sonrasında yapılan her gözden geçirme iç başarısızlık
maliyeti olarak değerlendirilir (Mendeville, 1990, s.315). Eğer işletmeler, önleyici
aktivitelere yeterli para ve zaman harcamazlarsa, uygunsuzluk maliyeti (iç ve dış
başarısızlık maliyeti) oluşma olasılığı artar. Bu artışa paralel olarak, ölçüm aktiviteleri
yoğunlaşacaktır. Zayıf kaliteli ürün üretme olasılığı yüksek ise, yöneticiler ölçüm
aktivitelerine daha çok yoğunlaşmalıdırlar (Dalcı ve Tanış, 2002, s.138).
40
Tablo 6
Kalite maliyeti unsurları
Kaynak: Tanış, V.N., (2005), Teknolojik Değişim ve Maliyet Muhasebesi, Nobel Kitabevi, Adana, 122s.;
Yükçü, S., (1999), Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliği'ne Göre Kalite Maliyetlerinin
Muhasebeleştirilmesi, (Kalite Muhasebesi), Anadolu Matbaacılık, İzmir, 339s.; Kırlıoğlu, H., (1998),
Kalite Maliyetleri Muhasebesi, Değişim Yayınları, Adapazarı, 119s.
KALİTE MALİYETİ UNSURLARI
ÖNLEME MALİYETLERİ
Kalite planlaması
Kalite mühendisliği
Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının
tasarım ve geliştirilmesi
Kalitenin gözden geçirilmesi ve
tasarımın doğrulanması
Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının
ayar ve bakımı
Kalite değerlemesinde kullanılan
üretim ekipmanlarının ayarı ve bakımı
İstatistiki süreç kontrolü
Üretim sapmaları için maliyet
muhasebesi
Tedarikçi seçimi
Tedarikçi garantisi
Kalite eğitimi
Kalite denetimi
Son durum analizi ve kalite bilgilerinin
raporlanması
Kalite iyileştirme projeleri
Hataların önlenmesine yönelik diğer
kontrol süreçleri
DEĞERLENDİRME MALİYETLERİ
Üretim Öncesi doğrulaması
Teslim alma muayenesi
Üretim sırasında yapılan kalite kontrol
maliyetleri
Bitmiş ürünlerin kalite kontrol maliyetleri
İş sırasında muayene
Laboratuvar muayenesi
Laboratuvar kabul testi
Muayene ve test ekipmanı
Muayene ve test esnasında tüketilen
materyaller
Test ve muayene sonuçlanın analizi ve
raporlanması
Alan başarı testi
İzinler ve tasdikler
Stok değerlemesi
Üretim teçhizatının bakımı
Kalite denetimleri
Kayıt tutma
İÇ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ
Artıklar (döküntü, talaş, hurda)
Yeniden işlenen üretim çıktılarının
tekrar muayenesi
Malzeme hatalarından kaynaklanan
başarısızlıklar
Başarısızlık analizi
Yerine koyma, yeniden üretme ve
tamir
Arızaların giderilmesi veya
kusur/başarısızlık analizi
Muayene ve test karan
Sözleşmeyi yapanın hatası
Değişim İzinleri ve imtiyazlar
Kalite uygunsuzluğundan doğan
kazanç kaybı
Zaman kayıpları
Hatalı ürünleri düzeltme maliyeti
Iskartaya çıkan ürünlerin maliyeti
Üretim içi hatalar nedeniyle üretimin
durmasının maliyeti
İş kazaları sonucu oluşan kayıpların
maliyeti
DIŞ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ
Şikâyetler
Garanti süreci içinde yerine getirilen
yükümlülükler
Kabul edilmeyen ve iade edilen mamuller
Uzlaşma
Satış kaybı
Müşteri ile temas sağlama maliyetleri
Mamul sorumluluğu
Mamul garanti davaları
Geri gelen tamir edilmiş mamuller
Mamul servis hizmetleri
Taahhüt giderleri
Ceza ve tazminatlar
Kaybedilmiş satışlar
Prestij kaybı
41
3.4. Yönetim Muhasebesi ve Kalite Maliyetleri
1980 sonrası artan rekabet koşulları ve teknolojinin hızla gelişmesi nedeniyle,
üretimde çoğu çalışanın yerini otomasyon sisteminin alması, makine ağırlıklı üretimin
yaygınlaşması, bununla birlikte bilgisayarlı sistemlerin devreye girmesi gibi nedenlerle,
üretilen bilgilerin doğrulukları ya da yeterlilikleri tartışılır hale gelmiş, geleneksel
maliyet sistemleri işletmelerin ihtiyaçlarına uygun maliyet bilgileri üretemez olmuştur.
Bu durum "çağdaş maliyet sistemlerinin" geliştirilip uygulanmaya başlanmasını
sağlamıştır. Geleneksel maliyet sisteminin gelişen koşullar nedeniyle yetersiz oluşu
veya ihtiyaca cevap veremediği noktalar çağdaş maliyet sistemlerinin yapısını oluşturur
(Ersoy, 1996, s.93). Geleneksel maliyet sistemi ile çağdaş maliyet sisteminin sahip
olduğu farklılıklardan birkaçı şu şekilde ifade edilebilir (Shank ve Govindarajan, 1994,
s.12):
Standart maliyet sistemlerinde kayıp (hurda, yeniden iş gibi) genellikle
“alışılagelmiş karşılık” olarak sistemde yer almaktadır. Hatalı birimlerin
maliyeti, ayrıntılı maliyet prosedürleri içinde, birim ürüne düşecek şekilde
dağıtılır. “Alışılagelmiş karşılıklar” pratikte kayıp çıkmasını normal gibi
görüp, tüm hataları düzeltmeyi çok maliyetli bir iş olarak görür. Diğer
yandan toplam kalite yönetiminde alışılagelmiş kayıp gibi kavramlar yer
almaz.
Geleneksel sistemde genel üretim giderleri performans geliştirme amaçlı
kullanılır. Genel gider değişim analizi, yöneticileri kaliteden vazgeçme
uğruna maksimum üretim hacmini amaçlar. Bunu yaparak genel giderler
mahsup edilip (bir hesabın diğer hesap ile birleştirilmesi) olumsuz
değişikliklerden kaçınılır.
Geleneksel sistemler hammadde fiyat değişkenliğinin altını çizer ve
yöneticileri olumsuz fiyat değişkenliği olursa cezalandırır. Geleneksel
yaklaşımdaki bu durum rekabet eden çok sayıdaki tedarikçinin düşük girdi
fiyatlarına odaklanarak kaliteyi es geçmelerine sebep olur. Bu durum genel
anlamda şirketin karlılığına zarar veren bir durumdur.
Geleneksel sistemler, standart maliyetlere odaklanırken; toplam kalite
yönetimi sürekli gelişime odaklanır.
42
Kalite maliyetlerinin ölçümü, düzenli olarak raporlanması ve analizi, kalite
sisteminin işleyişi hakkında üst yönetime bilgi vermesi açısından oldukça önem taşır
(Baş, 1992, s.31). Bu nedenle muhasebe sisteminin, belirlenen kalite maliyet verilerini
doğru bir şekilde sağlaması gerekmektedir (Akgün, 2011, s.61-63). Eğer kalite
maliyetleri gruplanarak raporlanırsa, yöneticiler zamanında ve etkili kararlar alabilirler.
Maliyet muhasebecileri, bu maliyetleri muhasebe kayıtları içerisinden ulaşılabilir hale
getirerek raporlayabilirler. Kalite maliyetlerini ilgilendiren maliyetlerin çoğu var olan
muhasebe kayıtlarından elde edilebilir. Bu bilgiler, zaman cetveli (time sheet), harcama
raporu (expense reports), sipariş formu (purchase order), düzeltme işçiliği raporları
(rework reports) ve birçok farklı kaynaklardan elde edilebilir. Örneğin; yönetim
muhasebecileri, zaman cetveline bakarak yeniden işleme faaliyetlerinde çalışanların ne
kadar zaman harcadıklarını öğrenebilirler. Ek olarak; harcama raporları araştırması,
yöneticilere ölçme ve denetim maliyetleri hakkında bilgi sağlar. Var olan raporlardan
hiçbir bilgi elde edilemiyorsa, tahmin yoluna gidilebilir. Örneğin; dış başarısızlık
maliyetlerinden kaynaklanan kayıp satış miktarının tahmini çok zordur. Bu durumda,
geçmiş veriler ile diğer ilgili bilgiler tahmin etmede yardımcı olurlar. Kalite maliyeti
bilgileri, bütçeleme aracı olarak kullanılabilir ve birtakım aktivitelerin bütçelenmesi
konusunda yöneticilere yardımcı olur (Dalcı ve Tanış, 2002, s.140). Örneğin; eğer
yöneticiler uzun vadeli ürün güvenilirliği istiyor iseler, kalite planlama ve kalite
mühendisliği alanlarına yatırım yapmalıdırlar (Dalcı ve Tanış, 2002, s.140). Kalite
maliyetleri muhasebe sistemi kurularak, kalite maliyetleri ayrı ayrı tanımlanmalı, tasnif
edilmeli, toplanmalı, analiz edilmeli ve raporlanarak yönetime sunulmalıdır (Çabuk,
2005, s.2).
3.4.1. Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi ve Analizi
İşletmeler, kalite maliyetleri konusunda elde ettiği verileri muhasebeleştirir ve
bununla birlikte bu verilerin analizlerini gerçekleştirir. Sıradaki bölümde kalite
maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi ve analizi konuları yer almaktadır.
43
3.4.1.1. Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi
Mevcut muhasebe hesap planında kalite maliyetleri için ayrı bir hesap grubu
bulunmamaktadır (Akgün, 2011, s.65). Kalite maliyetlerinin bir kısmı dönem giderleri
içerisinde dönem karı-zararı hesabına dönüşürken, diğer bir kısmı maliyetlere
dönüşmektedir. Maliyete dönüşen kalite maliyetlerinin üretimle ilgili olanlar üretilen
ürünün maliyetini oluştururken, diğerleri de makine-teçhizat, ilk madde malzeme gibi
aktif kalemlere dönüşmektedir. Örneğin; önleme maliyetleri içerisinde yer alan
pazarlama araştırması ile ilgili harcamalar dönem giderleri içerisinde yer alan pazarlama
satış dağıtım giderleri ile muhasebeleştirilir. Kalite planlamasına ilişkin giderler üretim
ve diğer fonksiyonel giderler arasında paylaştırılarak muhasebeleştirilir. Önleme
maliyetlerinden satın alma maliyetleri, duruma göre ya ilk madde-malzeme ya da
makine-teçhizat maliyetine dönüşerek aktifleştirilir. İç başarısızlık maliyetlerinde yer
alan fire maliyeti, yarı mamul ve mamul maliyetine dönüşmekte ve satışlarla birlikte
satılan mamul maliyetine dönüşerek gider haline gelmektedir (Kırlıoğlu, 1998, s.42).
Söz konusu kalite maliyetlerinin raporlara yansıtılması ve analizinin, ülkemizde
yürürlükte bulunan ve Resmi Gazetede yayınlanan Muhasebe Sistemi Uygulama Genel
Tebliği’nden ayrı düşünmek mümkün değildir. Bugüne kadar yayınlanan tebliğler
incelendiğinde hem 7. grupta yer alan maliyet hesaplarının hem de diğer hesapların
kalite maliyetlerinin ölçümüne ilişkin hiçbir özellikli hesap içermediği görülecektir.
Ancak 2 No’lu tebliğde boş bırakılmış üçlü hesap numaralarının işletmelerce ihtiyaca
göre kullanılabileceğine ilişkin açıklama bulunması, somut bir hesap ismi planda yer
almasa bile boş bırakılan hesap numaralarının ihtiyaca göre kalite maliyetlerinin
ölçümüne ilişkin hesapların açılmasında kullanılabilme imkanı, sorunu büyük ölçüde
çözümlemektedir (Kendirli ve Çağıran, 2002, s.141). Kalite maliyetlerinin
muhasebeleştirilmesinde, yönetim muhasebesi kapsamında boş bırakılmış olan 8 no’lu
hesap grubu da kullanılabilmektedir (Akgün, 2011, s.66).
3.4.1.2. Kalite Maliyetlerinin Analizi
İşletmeler, ürettikleri mal veya hizmetlerin kalitesi hakkında bir fikir edinmek ve
bunun sonucunda sağlıklı bir biçimde fiyatlandırma yapmak için, kalite maliyetlerini
ölçüp analiz etmelidir. Bu analizler ile kalite maliyet bileşenlerinin birbirleri ile olan
44
ilişkileri, artış ve azalışlarının işletme performansına olan katkılarını görmek
mümkündür. Kalite maliyetlerinin analizinde kullanılacak ölçülerin pratik, yararlı,
zaman tasarrufu sağlayacak nitelikte olması firma için yararlı alacaktır. Bu amaçla
pratikte daha çok satışa dayalı oranlar sık kullanılmaktadır (Aydemir ve Gürsoy, 2003,
s.598). Kalite maliyetlerinin analizinde kullanılacak kriterler genellikle, direkt işçilik
gideri veya saati, diğer faaliyet hacminin ölçüleri, üretim maliyetleri, satışlar, birim
maliyetler arasından seçilirler. Kalite maliyetlerinin analiz yöntemleri, bir sınıftaki
(örneğin, iç başarısızlık maliyetlerinin) değişikliklerin diğer sınıflardaki ve toplam
kalite maliyetlerindeki etkilerinin araştırılmasını içermektedir. Kayıp ve zarar
tanımlanmalı, zararın nedenleri belirtilmeli ve yeniden oluşmasına engel olmak için
önleyici faaliyetler geliştirilmelidir (Yükçü, 1999, s.291-292).
Maliyetlerin dağılımı, işletmelerin faaliyet konusuna, büyüklüğüne, teknolojisine,
yönetim anlayışına ve diğer parametrelere göre değişmektedir. Etkin bir yönetim sistemi
ve uygun stratejiler, her bir maliyet kaleminde düşüşün gerçekleşmesine katkı
sağlayabilmektedir (İpekten ve Kutlu, 2003, s.368). Tanımlanan kalite maliyetleri
bileşenleri genel niteliktedir ve her sanayi kolu için farklılıklar gösterebilir. Bunun yanı
sıra, aynı alanda faaliyet gösteren işletmeler arasında da farklılıklar meydana gelebilir.
Bu bağlamda, işletmeler kalite maliyetlerini belirlerken, kendi yapılarına göre hareket
etmeli ve ilgili bileşenleri tespit etmelidir (Burnak, 1988, s.54-55). Kalite maliyetleri,
hem üretim hem de hizmet işletmelerinde görülebilir. Bir finansal kurumda, bir
hesaptaki mevduat fonları için gerçekleştirilen işlemlerin reddi ile kalite maliyetleri
ortaya çıkabilir. Araştırma süreleri, faiz cezaları ödemeleri, yanlış yapılan bir işlemin
yeniden tekrarlanması, form veya raporların hatalı oluşturulmasından doğan kayıp dış
başarısızlık maliyetleri olarak değerlendirilebilir (Hohner, 1989, s.1608). Bir aşı üretim
işletmesinin sahip olduğu geleneksel önleme maliyetleri; dizayn ve kalite güvence
programlarının dahil edildiği prototip üretimler olurken, değerleme maliyetleri;
örnekleme, denetim ve kimyasal testlerden oluşur (a.g.e.).
Kalitenin sağlanması sırasında optimum kalite dengesini kurmak, işletmelerin
karlılığında önemli bir etkendir. Bu dengenin tespiti için öncelikle kalite maliyet
verilerinin detaylı ve gerçekçi analizi şarttır (Laptalı ve Güner, 2003, s.47). Maliyetleri
tanımlamak birçok faktörü incelemeyi gerektirir. Çoğu kalite maliyetleri, muhasebe
sistemi içerisinde genel giderlerin içerisinde dağınık şekillerde yer almaktadır.
Geleneksel kalite maliyetlerinde toplam kalite maliyetlerinin küçük bir kısmı ürünün
45
maliyetleri içerisindedir. Kalite hareketleri ve sonuçları dikkate alınmaz ise ürün
maliyetleme sırasında yanlış sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Doğru maliyetlemenin
gerçekleşmesi için kalite maliyetlerinin doğru tespit edilmesi gerekmektedir (Jajua,
Mohantyb ve Lakhec, 2009, s.1076). Bu nedenle, kalite maliyet analizlerinde maliyet
kalemleri genel muhasebe sisteminden ayrı olarak sınıflandırılmaktadırlar. Bunlar;
kaçınılmaz ve kaçınılabilir maliyetler olarak iki kategoride sınıflandırılırlar. Kaçınılmaz
maliyetler önleme, değerleme ve ölçme maliyetlerini kapsarken, kaçınılabilir maliyetler
iç ve dış başarısızlık maliyetlerinden oluşur (Laptalı ve Güner, 2003, s.47). Bunun
dışında, kalite maliyet bilgisi ile işletmenin kalite kontrol seviyesi arasındaki ilişki
tanımlanıp anlaşılabilir ise, her bir maliyet kalemi ve maliyet grubuna ait oluşumlar,
maliyet bazında gruplandırılarak analiz edilmelidir.
Değişken maliyetler; kusurlu çıktı (bozuk ürün, kusurlu ürün, müşteri
şikâyetleri vb.) sayısına bağlı olarak değişkenlik gösterir (Peker, 1988, s.146-
148).
Yarı değişken maliyetler; çeşitli kalite kontrol seviyesinde aynı kalabilen
ve yapılan teftiş, muayene, denetim, test etme sonucunda kusurlu çıktılarla
ilgili kritik bir noktada ani olarak yükselebilen maliyetlerdir (a.g.e.).
Sabit maliyetler; kalitenin planlanması, süreç kontrolü ve eğitim faaliyetleri
gibi elde edilen kusurlu çıktı sayısına bağlı olmayan maliyetlerdir (a.g.e.).
Üretim evreleri içinde kalite maliyetlerinin nerede olduğu şu şekilde
gösterilmektedir (Yıldıztekin, 2005, s.406);
46
Şekil 9. Kalite maliyetleri için zaman evreleri
Kaynak: Yıldıztekin, İ., (2005), “Kalite Maliyetleri Ölçümlerinde Belirlenen Fırsat Maliyetleri”, Atatürk
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 19 (1), s.401-422, Nisan.
Önleme, değerleme ve başarısızlık maliyetlerinin, üretim sürecinin hangi
aşamalarında ortaya çıkabileceği Tablo 7’deki gibi gösterilebilir (Topal, 2000, s.55);
Tablo 7
Aşamalara göre kalite maliyetleri örnekleri
Süreçlere Göre KALİTE MALİYETLERİNE ÖRNEKLER
ÖNLEME DEĞERLEME BAŞARISIZLIK
TASARIM Tasarımın
değerlendirilmesi
Tasarımın
doğrulanması Yeniden tasarım
SATIN ALMA Tedarikçilerin
değerlendirilmesi
Girdi muayene ve
kontrolleri
Tedarikçinin/
Ürünün reddi
ÜRETİM
PLANLAMA
Üretim yeterlilik
değerlendirilmesi
Ekipman
kalibrasyonu
Ekipmanların yeniden
değerlendirilmesi
ÜRETİM Personel eğitimi Proses muayene ve
deneyleri
Hurda/
Yeniden işleme
SATIŞ Müşteri isteklerinin
tam olarak saptanması
Anketler/
Pazar payı araştırması
Ürünün reddi/
Müşteri şikâyetleri/
Cezalar/
Tazminatlar
Kaynak: Topal, R.Ş., (2000), Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi Vakfı
Yayınları, İstanbul, 206s, Ocak.
İşletmede ortaya çıkan bir maliyetin hangi kalite maliyetine dahil edileceği
sorulacak bir takım sorular ile belirlenebilir. Kalite maliyetlerine ait maliyet analizi
Şekil 10’daki gibi olabilmektedir.
ÜRETİM
ÖNCESİNDE
ÜRETİM
ESNASINDA
ÜRETİM
SONRASINDA
SATIŞ
SONRASINDA
Önleme Maliyetleri
Ölçme Değerleme Maliyetleri
İç Başarısızlık Maliyetleri
Dış Başarısızlık
Maliyetleri
Geri Dönüşüm Halkası
47
Şekil 10. Kalite bileşenlerine bağlı maliyet analizleri
Kaynak: Topal, R.Ş., (2000), Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi Vakfı
Yayınları, İstanbul, 206s, Ocak.
Bu maliyet, müşteri memnuniyetini
karşılayamama riskini ortadan kaldırıyor
mu?
ÖNLEME
MALİYETLERİ
EVET
HAYIR
Bu maliyet, ürünlerin ve hizmetlerin
kalite standartlarına ve performans
gereksinimlerine uygunluğunun
belirlenmesine yönelik midir?
EVET DEĞERLENDİRME
MALİYETLERİ
HAYIR
Bu maliyet, uygun olmayan bir ürün ve
hizmetle mi ilgilidir?
EVET
HAYIR
Bu maliyet, kalite maliyeti değildir.
BAŞARISIZLIK
MALİYETLERİ
Bu maliyet, ürünün müşteriye
arzından önce mi saptanmış?
EVET HAYIR
DIŞ
BAŞARISIZLIK
MALİYETLERİ
İÇ
BAŞARISIZLIK
MALİYETLERİ
48
İşletme içerisinde ve işletme dışında ortaya çıkan ve işletmeyi ilgilendiren kalite
maliyetlerinin hangi kalite maliyeti bileşenine ait olduğunu belirlemek için bir karar
ağacı kullanılabilir. Sorulan sorulara verilecek cevaplar ile belirlenen maliyetler ilgili
maliyet bileşenine eklenebilir (Topal, 2000, s.57). Genel olarak işletmelerde kalite
maliyeti unsurlarının dağılımı aşağıdaki gibidir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.30);
Tablo 8
Kalite maliyetleri bileşenlerinin oranları
Kalite Maliyetleri Oran
Değerleme Maliyetleri %25
Önleme Maliyetleri %10
Başarısızlık Maliyetleri %50-75
Kaynak: Tan, S., Peşkircioğlu, N. (1991), Kalitesizliğin Maliyeti, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları,
Ankara, 62s.
Zayıf kalitenin maliyeti, üretim işletmelerinde satışların %5-35’ini oluştururken
hizmet işletmelerinde bu oran %25-40 arasında olmaktadır (Crandall ve Julien, 2010,
s.16). Buna rağmen, bir firmanın kalite maliyetlerini ölçmek birçok açıdan zordur. Bazı
maliyetler gizli ya da gayri maddi olabilir. Bu açıdan kontrol edilmesi zordur ve bazı
durumlarda bir şirketi krize bile sürükleyebilir. Bazı gizli maliyetler şu şekilde
olabilmektedir (Crandall ve Julien, 2010, s.16):
Kaybedilen satışlar
Kalite kaynaklı yeniden dizayn maliyetleri
Kalite standartları karşılanmadığı için üretim sürecinin değişmesinin
maliyeti
Kalite kaynaklı yazılım değişikliklerinin maliyeti
Kaçınılmaz standart maliyetler
Stok değişimi maliyetleri
Raporlanamayan hurda maliyetleri
Tedarikçi kaynaklı maliyetler
Gizli maliyetlerin kontrol edilmesi zordur ve bazı durumlarda bir şirketi krize bile
sürükleyebilir (Crandall ve Julien, 2010, s.16):
49
3.5. Kalite Maliyetlerinin Ölçümünün Önemi
Birçok işletme, yüksek müşteri memnuniyetinin, üretim maliyetlerini düşürmenin
ve üretkenlik artışının kalite geliştirme ile sağlandığını düşünür. Bu yüzden, kalite
gelişimi ile ilgili her ciddi teşebbüs, hesap edilmesi gereken maliyetleri doğurur. Bu
maliyetler ise yalnızca tanımlanıp, ölçülebildiği ölçüde kontrol edilebilirler. Bu kontrol,
organizasyonun performansı ve istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmek için
uygun bir yoldur. Aktiviteleri raporlama ve kalite sisteminin finansal etkinliği, sürekli
kalite iyileştirme bakımından çok önemlidir. Kalite maliyetleri sistemi, bir
organizasyonun kalite faaliyetlerini başlatan kalite yönetimi araç ve tekniklerinden
birisidir (Jafar ve diğerleri, 2010, s.21). Örneğin; işletmenin herhangi bir bölümü için
insan gücü planlaması yapılırken ya da kalite kontrol yöneticisi, kalite maliyeti
analizlerinin ortaya koyduğu harcama gerektiren konularda üst yönetimden talepte
bulunurken, elinde somut veriler ve nedenler olur (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.36-37).
İşletmeler, üretim faaliyetleri sonucu meydana getirdikleri mamul ve hizmetin
maliyetini bilmek isterler. Bu maliyet, işletmede gerçekleştirilen faaliyetlerin sonucunda
oluşmaktadır. Kalite kontrol sisteminin işletilmesine yönelik çalışmalar da bu faaliyetler
içerisinde yer aldığından, beraberinde katlanılması gereken bir takım maliyetleri de
getirecektir. Bu maliyetler saptanıp, çeşitli araçlar yardımıyla kontrol edilmeye
çalışılırsa, mamul veya hizmetin üretim maliyetlerinin azaltılmasına, önemli katkılar
sağlanabilir (Yükçü ve Doğanöz, 1994, s.67).
Kalite odaklı maliyetler çok sayıda faaliyetten oluşur ve tüm bölümlerde
gerçekleşir. Bu bölümler; satış ve pazarlama, tasarım, araştırma-geliştirme, satın alma,
depolama, ambalajlama ve taşıma, üretim-operasyon planlama ve kontrol, teslim, servis,
finans ve muhasebeden oluşur. Bu bölümlerin dışında tedarikçiler, taşeron firmalar,
acenteler, bayiler ve müşteriler de kalite odaklı maliyetlerden etkilenirler (De, 2009,
s.1117).
Deming (1986); kalite problemlerinin %85’inin sistem hatalarından, %15’inin ise
çalışanlardan kaynaklandığını belirtmektedir (Shank ve Govindarajan, 1994, s.9-10).
İşletmelerde kullanılan kaynakların %25 ve daha fazlası kalite maliyetlerine ilişkin
faaliyetlerde tüketilmekte ve bu durum kalite maliyet sisteminin önemini ortaya
koymaktadır. Bu yüzden, kalite sisteminin etkinliği için, kalite maliyetlerinin ölçülmesi,
raporlanması ve muhasebeleştirilmesi gerekmektedir (Çabuk, 2005, s.1). Bir firmanın
50
ürün, servis ve hizmetlerinde kaliteden kaynaklanan gelişim, o firmanın rekabet avantajı
elde etmesini ve firmanın rakiplerine nazaran daha başarılı olmasını sağlayan kritik bir
faktör haline gelmiştir. En zengin 500 şirketin, satış gelirlerinin %10-30’unu kalite
maliyetlerine ayırmaları, kalite maliyetlerinin işletmeler için önemini ortaya
koymaktadır (Superville ve vd., 2003, s.346). Xerox, General Electric ve Motorola gibi
şirketler, kalite maliyetlerinin toplam satışlar içindeki %2 olan payını %30’a kadar
çıkarmışlardır (Superville ve vd., 2003, s.346).
Kalite maliyetlerinin hesaplanması ve raporlanması, mamul maliyeti
hesaplamalarından farklıdır, bu yüzden mevcut maliyet sistemine bazı eklemeler ve
değişiklikler yapmak gerekmektedir. Mamul maliyetini hesaplarken genellikle üretim
bölümündeki verilerden yararlanılır. Ancak, kalite maliyetini hesaplarken sadece üretim
bölümü verileri değil, işletmenin tüm bölümlerinden, elde edilen bilgiler de maliyeti
hesaplama da önemli rol oynarlar. Bu hesaplama, mamulün tasarım aşamasından
başlayıp, üretim-satış ve satış sonrası hizmetlere ve bunların maliyetlerine
dayanmaktadır. Bir üretim işletmesinin muhtemel kalite maliyet merkezlerinin
görünümü şöyle olabilmektedir (Yükçü, 1993, s.354);
Şekil 11. Kalite maliyet merkezleri
Kaynak: Yükçü, S., (1993), Maliyet Muhasebesi (Yönetim Açısından), Anadolu Matbaacılık, İzmir, 556s.
Tasarım aşamasında yapılan kalite kontrol işlemleri maliyetleri artırırken, üretim
aşamasındaki kalite kontrol işlemleri maliyetleri düşürmektedir (Tan ve Peşkircioğlu,
1991, s.14-15). İşletmenin önleme faaliyetlerinin maliyetleri bir yatırım gibi
düşünülürse, mevcut hataların maliyeti, çözümün maliyetleri ve yatırımın getirisinin
sonuçlanması işletme için önem arz eder. Sürekli önleme faaliyetleri gerçekleştirerek,
hataları kaynağında tespit ederek ve tüm bu süreci mali bir tutar cinsinden hesaplayıp
daha somut hale getirmek mümkündür (Mendeville, 1990, s.316). Deming (1986, s.3),
kalite artışının üretim artışını sağlayacağını belirtmiştir. Kalite artışı ile işi yeniden
yapma oranının düşmesi sağlanır. Deming (1986) bu durumu zincirleme bir tepkimeye
benzetmektedir.
KALİTE MALİYET MERKEZLERİ
Tasarım Satın Alma
Hammadde Stoklama
Üretim Kontrol Mamul
Stoklama Satış Servis
51
Şekil 12. Deming akış şeması
Kaynak: Deming, W.E., (1986), Out Of Crisis, MIT, Center of Advanced Educational Services, 507s.
Dört kalite maliyetinin birbirleri arasındaki ilişkiyi ölçmek ve üst düzey
yöneticilerin somut veriler ile bu maliyetleri analiz etmeleri işletme için önemlidir.
Maliyet ölçümünün bir diğer önemli tarafı, önleme maliyetlerinde gerçekleşen az
miktarda artışın, başarısızlık (hataları düzeltme) maliyetlerini önemli ölçüde
düşürdüğüdür (Mendeville, 1990, s.316). Önleme maliyetlerindeki bir birim artışın, iç
ve dış başarısızlık maliyetlerinde ne oranda bir azalma meydana getirdiği ya da önleme,
değerleme maliyetlerinin optimum miktarının belirlenerek, toplam kalite maliyetini
minimum yapan değerin tespit edilmesi mümkün olabilir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,
s.35-36). Son dönemde kalite maliyetlerine ilişkin geliştirilen yaklaşımda, bir ürünün
ömrü sürecince, kalite maliyetlerinin üretici maliyeti, müşteri maliyeti ve toplum
maliyetinden oluştuğu düşüncesi ortaya konmaktadır (Godfrey ve Moore, 2007, s.4).
Gelir Kaybı (Lost Income): Müşteriler bekledikleri kalitede ürüne
erişemezler ise, satın almazlar ya da satın alıp iade edebilirler. Bununla
birlikte memnun olmayan bir müşteri kalıcı şekilde işletmeden uzaklaşabilir.
Bu durum işletmenin gelir kaybı, para kaybı ve itibar kaybı yaşamasına
neden olur. Sadece memnun olmayan müşteriler değil, bu müşterilerin diğer
Kaliteyi
geliştir
Üretkenlik
artar
Yüksek kalite ve
düşük fiyatla pazarı
ele geçir, varlığını
sürdür
İşte kal İşini geliştir ve
daha fazla işe
sahip ol
Maliyetler düşer çünkü işi
yeniden yapma oranı, hatalar,
gecikmeler, terslikler azalır;
makine zamanı ve materyal
daha iyi kullanılır
52
insanlara memnuniyetsizliklerini anlatmaları işletme açısından gelir kaybına
sebep olabilmektedir (a.g.e.).
Müşteri Maliyeti (Customers’ Costs): Günümüzde bilinçli müşteriler, bir
ürün ya da servisi satın alma kararı verirken kayıp zaman, ekstra depolama,
gecikme gibi olumsuz durumları göz önüne alabilmektedirler. Örneğin; bir
doktorun muayenehanesinde uzun süre beklemek ya da randevu alma
esnasında telefonda dakikalarca bekletilmek, tüketicinin o hizmeti yeniden
almasına mani olacak olumsuz durumlardır (a.g.e.).
Toplum Maliyeti (Costs of Society): Toplumu ilgilendiren maliyetlerdir.
Zehirli tankerlerin okyanuslara bırakılması, ilaçların yan etkilere sahip
olması, nükleer enerji santrali kazalarının oluşturacağı zararın tespiti zordur.
Bu tip durumların önüne geçmek için işletmeler çevresel maliyetler
(environment costs), güvenlik maliyetleri (security costs) için bütçelerinden
pay ayırmaktadır (a.g.e.).
3.6. Kalite Maliyetlerinin Temini
Kalite maliyetleri, genellikle yıllık ya da üç aylık şekilde hazırlanır. Daha sık
hazırlanan kalite maliyetleri ile daha etkin bir metot geliştirilebilir. Etkinliği maksimize
etmek için, kalite maliyetleri günlük kaynakları esas alarak toplanabilir (Giakatis ve
Rooney, 2000, s.160). Kalite maliyetlerine ilişkin bilgiler (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,
s.32);
İşletmenin temel muhasebe kayıtlarından,
Tahmin yoluyla,
İşletmelerin birimlerine ilişkin maliyet kayıtlarından,
Muhasebe kayıtlarında tek isim altında bulunan kayıtlardan kaliteye ilişkin
olanların çıkarılması ile sağlanabilir.
Gerekli bilgiler çoğu zaman, finansal olmayan faaliyet istatistikleri, sipariş
formları, hata oranı, üretim zamanı, zamanında teslim oranı, personel devir hızı gibi
bilgilerden elde edilir (Clikeman, 1999, s.32). Üretilen ürünler ile ilgili sorun
yaşanmaması için gerekli olan tüm maliyetler kalite maliyetleri kapsamında
değerlendirilebilir olmalı (Pekdemir, 1993, s.26) ve kalite maliyetlerinin departmanlara
53
daha kolay entegre olması için raporlarda mutlaka şirket terminolojisi kullanılmalıdır.
Karışıklığa sebep olan farklı tanım ve terimler proje etkinliğini azaltır. Oysa şirket
terminolojisi kullanımı ile kalite maliyeti konsepti şirketin her seviyesine kolayca
yerleşir (Giakatis ve Rooney, 2000, s.161). Gruplandırılan kalite maliyetleri, çeşitli
performans kriterlerinin ölçülmesi ile ilgili maliyetleri kapsamalı ve kalite
standartlarının karşılanıp karşılanmadığı tespit edilebilir olmalıdır (Pekdemir, 1993,
s.26).
3.7. Kalite Maliyetleri Ölçüm Araçları
İşletme bünyesinde yer alan çeşitli ölçülebilir değişkenleri tespit ederek kalite
nesnel bir hale getirilir. Üretim ve montaj işlemlerinde, kalite standartları çıktı kalite
göstergeleri ile tespit edilirler. Bu göstergeler (Gorlach ve Wessel, 2007, s.1063);
Üretim sırasında ortaya çıkan ve kalite gereksinimlerini karşılamayan hatalı
üretilen ürünlerin toplam üretilen ürünlere olan oranı,
Reddedilen ürünlerin sayısı ve reddedildiği için düzeltilen ürünlerin tüm
üretim hacmi içindeki oranı,
Üretim sırasında fark edilmeyen kalite kusurları ile üretilen ve müşteriye
ulaşan ürünlerden kaynaklanan müşteri şikâyetleri,
Farklı tipteki hataların, üretimdeki toplam hata sayısı ile olan oransal ilişkisi
olarak ifade edilirler.
Liu ve arkadaşları (2008, s.370-371), kalite maliyetlerinin yönetilmesine ilişkin
bazı önemli kuralları şu şekilde belirlemişlerdir.
İş sürecinde yer alan kalite kaynaklarını düzenleme
Kalite kaynaklarını sınıflandırma
İşletme aktivitelerini kalite kaynaklarına dağıtma
Aktivitelerden ürünün oluşumuna kadar ki giderleri belirleme
Ürün kalite maliyeti analizini yapma
54
Üretim performansının dışında, finansal ve finansal olmayan kalite performans
ölçütleri ise tabloda sıralanmaktadır (Tansey ve diğerleri, 2001, s.191):
Tablo 9
Finansal ve finansal olmayan kalite performans ölçütleri
Finansal Ölçütler Finansal Olmayan Ölçütler
Listelenmiş kalite maliyeti raporları
Kalite maliyeti bileşenlerinin dağıtımı ve
değiştirilmesi
Kalite maliyeti bütçesi ve varyans analizi
Endüstriyel standartlara göre kalite
maliyetlerinin karşılaştırılması
Trend analizi
Yeniden yapılan iş oranı
Bozuk ürünler
Hata oranı
Ürünlerin müşterilerden geri dönüş yüzdesi
Zamanında teslim edilen ürün ve servisler
Müşteri şikayetleri
Kaynak: Tansey, R., Carroll R.F., Lin, Z.J., (2001). “On Measuring Cost of Quality Dimensions: An
Exploratory Study in The People’s Republic of China”, International Business Review, 10, s.175-195.
Defeo (2001, s.33-36), kalite maliyetlerinin ölçümünde 4 temel adımı şu şekilde
göstermektedir.
Kalite maliyetlerine neden olan aktiviteleri belirlemek: Aktiviteler kategorize
edilirler ve değerleme, önleme ya da iç ve dış başarısızlık maliyetlerine konu
olup olmadığı tespit edilir.
Maliyetlerin nasıl ölçüleceğine karar vermek: Kalite maliyetleri ile ilişkili
spesifik bir aktivite tanımlanırken iki strateji vardır: Toplam kaynaklar stratejisi
ve birim maliyetler stratejisi. Bu stratejiler birlikte ya da tek tek kullanılabilir.
Kalite maliyetlerini hesaplamak için kullanılan genel hesaplama yöntemi şu
şekilde olmaktadır.
Kalite Maliyeti = Bir kategoride yer alan toplam kaynakların maliyeti
X
Kalite maliyeti ile ilgili aktivitelerin ilgili kategoride
toplam kaynaklar içindeki kullanım oranı
Veri toplamak ve maliyetleri tahmin etmek: Veri toplarken aşağıdaki
bilgilerin cevabı aranır.
Verinin nasıl kullanılıp, analiz edileceğini bilmek
55
Verinin nereden toplanacağını belirlemek
Veriyi kimin toplayacağına karar vermek
Açık, net talimatlar hazırlamak
Formları ve prosedürleri test etmek
Sonuçları kontrol etmek
Sonuçları analiz etmek ve sonraki aşamada ne yapılacağına karar vermek:
Toplam kalite maliyeti verileri bazı kararların verilmesi açısından önemlidir. Bu
kararlar aşağıdaki şekillerde olabilirler.
En önemli kalite geliştirme projesini seçme
Spesifik bir problemdeki en maliyetli safhayı tanımlamak
Ortadan kaldırılabilecek spesifik maliyetleri tanımlamak
İşletmelerin kalite maliyetlerinin analizinde kullanacakları birçok teknik
bulunmaktadır (Yükçü, 1999, s.291). Bu teknikler; akış şemaları, beyin fırtınası ve
nominal grup tekniği, onama kartları, anket ve görüşmeler, kıyaslama (benchmarking),
neden-sonuç şemaları (Kılçık şemalar), destekli neden-sonuç şemaları, kontrol şemaları,
güç alanı analizleri, frekans tabloları, histogramlar, pareto şemaları, matris şemaları,
zaman hattı analizleri, ağaç şemaları, taguchi yöntemleri, oran analizi ve trend analizidir
(Yükçü, 1999, s.291-293). Bu yöntemlerin dışında kalite maliyetlerinin analizinde
direkt işçiliğe, üretim maliyetine, birim ve satış esasına göre ya da satılan malın
maliyetine göre çeşitli oranlar kullanılabilir. İçsel başarısızlık maliyetinin direkt işçiliğe
oranı, önleme maliyetlerinin toplam işçiliğe oranı, dışsal başarısızlık maliyetlerinin
toplam üretim maliyetlerine oranı, toplam kalite maliyetlerinin toplam üretim
maliyetlerine oranı, ölçme-değerleme maliyetlerinin üretim miktarına oranı, toplam
kalite maliyetinin üretim miktarına oranı, toplam kalite maliyetinin satışlara oranı, içsel
başarısızlık maliyetinin satışlara oranı, toplam kalite maliyetinin satılan malın
maliyetine oranı ya da içsel başarısızlık maliyetinin satılan malın maliyetine oranı
hesaplanarak önceki dönemlere ilişkin kıyaslama ve karşılaştırma yapılabilir (Yükçü,
1999, s.312). Yapılan analizler sonrasında kalite maliyetleri üst yönetime rapor şeklinde
sunulmalıdır. Raporlama, kalite maliyeti sisteminin belkemiğini oluşturmaktadır. Kalite
56
maliyeti raporu kalite maliyetlerinin eğilimi hakkında yönetime bilgi verir (Yükçü,
1999, s.257).
3.8. Kalite Maliyetlerinin Değerlendirilmesi
Maliyet bileşenleri ve kalite arasındaki ilişki, söz konusu bileşenlerin değerlerinin,
kaliteli kabul edilen ürün sayısına bölünmesi ile tespit edilir. Sonuç, bir birime düşen
kalite maliyetidir. Kalite maliyetleri düşey eksende, kalite düzeyi yatay eksende yer
alacak şekilde kalite maliyetlerinin seyri izlenebilir (Burnak, 1988, s.53-54). Kalite
maliyetleri birbirlerinden bağımsız olarak düşünülemezler. Kalite maliyetleri arasında
birbirlerini ters olarak etkileyen bir ilişki söz konusudur (Su, Shi ve Lai, 2009, s.1396).
Önleme ve değerleme maliyetlerinde yaşanan artış, iç ve dış başarısızlık maliyetlerinde
düşüşe neden olmaktadır (Omachonu ve diğerleri, 2004, s.277). Bu durumda üretim
gelişip kalite artışı yaşanır. Ortaya çıkan bu durum trade-off ilişkisi olarak
tanımlanmaktadır (Su ve diğerleri, 2009, s.1396). Bu durumu Juran (1979, s.8.22)
şekildeki gibi göstermektedir.
Şekil 13. Juran’ın optimum kalite maliyetleri modeli
Kaynak: Juran, J.M., (1979), Juran’s Quality Handbook, Fifth Edition, McGraw-Hill.
Juran’ın meydana getirdiği geleneksel model, kalite maliyetleri kategorileri
arasındaki ilişkiyi göstermektedir (Albright ve Roth, 1992, s.19). Önleme, değerleme ve
Toplam Kalite
Maliyetleri
Başarısızlık
Maliyetleri
Önleme
Değerleme
Maliyetleri
Mali
yet
ler
Kalite Düzeyi % 100 Kötü % 100 İyi
57
başarısızlık maliyetlerinin kesiştiği optimal noktada, toplam kalite maliyetleri en uygun
seviyede bulunur. O noktadan sonra önleme ve değerlemeye yapılacak her türlü ek
maliyet, başarısızlık maliyetlerini düşürmesine rağmen toplam maliyeti artıracaktır. Bu
model 3 farklı maliyet fonksiyonunu sunar. Önleme-değerleme maliyetleri, başarısızlık
maliyetleri ve toplam kalite maliyetleri (Jia ve Gong, 2009, s.349). Optimal kalite
düzeyi, toplam kalite maliyetlerinin minimum düzeyde gerçekleştiği sıfır hata düzeyi
veya yüzde yüz uygunluk kalite düzeyidir (Kırlıoğlu, 1998: 36). Hatalar üretim
faaliyetlerinin herhangi bir aşamasında gerçekleşebilir. Önemli olan, aynı hataların
yinelenmesinin önüne geçmektir. Kusurlu mamullerden kaynaklanan kalite maliyetleri,
görünmeyen kalitesizlik maliyetlerini oluştururlar ve firmanın uğramış olduğu satış
kaybı, pazar ve güven kayıplarının değerini parasal olarak ölçmek zordur (Aydemir ve
Gürsoy, 2003). Kalite maliyetleri sisteminde, ölçme ve değerleme maliyetleri sistemin
girdisi olarak kabul edilirse, başarısızlık maliyetlerinde gerçekleşen azalma sistemin
çıktısını oluşturur (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.31). Şekil 14, kalite maliyetleri
yönetimi uygulamasının, kalite ve maliyet üzerine katkısını göstermektedir.
Şekil 14. Kalite, maliyet ve kalite maliyetleri arasındaki ilişki
Kaynak: Wang, Q., Guo, X., (2007), “A Study of Supplier Selection and Quality Strategy Based on
Quality Costs Theory”, 2007 International Conference on Management Science & Engineering (14th
),
Harbin, P.R. China, s.838-843, August 20-22.
Lx kalite seviyesi, C0 ve C1 arasındaki ΔC kadar değişim, kalite maliyetleri
yönetimi ile gerçekleşen azalan maliyetler ile sağlanmıştır. Cx maliyeti, C0 ve C1
Cx
Lx
ΔC
ΔL
C0 C1
Maliyetler
C
Kalite Seviyesi
L
Kalite Artışı
58
arasındaki ΔL kadar gelişen kalite seviyesini göstermektedir. Görüldüğü üzere, kalite ve
maliyet arasındaki ilişki şirketlerdeki kalite yönetimi ile belirlenip, yapılacak kalite
geliştirici çalışmalar ile maliyet düşüşü ve kalite seviyesi artışı sağlanabilmektedir
(Wang ve Guo, 2007, s.838-839).
Kalitesizliği önlemek için yapılan her harcamanın ürün kalitesine yapacağı olumlu
etki daha az rutin test ve muayene ihtiyacı yaratacaktır. Aynı şekilde önleme
maliyetlerinde meydana gelen artış, ürünün kalite standartlarına uygunluğunu daha fazla
sağlayacağı için başarısızlık maliyetlerinde buna bağlı bir azalma görülecektir (Tan ve
Peşkircioğlu, 1991, s.30). Kalite maliyetleri arasındaki ilişki, minimum toplam kalite
maliyetinin belirlenmesini gerektirmektedir. Önleme maliyetlerinin artışı ile değerleme
ve başarısızlık maliyetlerinde düşüş gerçekleşmektedir. Bu yüzden değerleme ve
başarısızlık maliyetinin minimize edilmesi için, önleme maliyetlerinin ne ölçüde
artırılması gerektiği ve optimal noktanın ne olması gerektiği önemlidir. Optimal
uygunluk kalitesi, kalite maliyetlerinin değişimlerine bağlı olarak oluşan toplam kalite
eğrisinin minimum olduğu noktada gerçekleşir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.30).
Kalite buzdağı (iceberg of cost), ölçülebilen ve ölçülemeyen kalite maliyetlerinin
yer aldığı bir şekildir (Freiesleben, 2002, s.119). Kalite buzdağının görünen kısmında
yer alan maliyetler, ölçülebilir kalite maliyetleri olarak düşünülebilir. Buzdağının
görünmeyen kısmında yer alanlar ise, ölçülemez ya da ölçülmesi çok zor olan
maliyetlerdir ve işletmeye olan etkileri uzun vadede görülür. İşletme için bu olumsuz
etki; pazar payı, imaj ve güven kaybı olarak sonuçlanır (Yıldıztekin, 2005, s.412).
Geleneksel kalite maliyetlemede, başlangıçta tespit edilen ve buzdağının görünen
yüzünü oluşturan kalite maliyetleri, satışların % 4-5’ini oluştururken, buzdağının
görünmeyen yüzü hesaba katıldığı zaman kalite maliyetlerinin satışlara olan oranı % 15-
25’e kadar yükselebilmektedir (Defeo, 2001, s.31-32).
59
Şekil 15. Görünen ve görünmeyen kalite maliyetleri
Kaynak: Freiesleben, F., (2002), “On the Profitability of Technology-Rooted Delivery Quality,
University of State Gallen”, Gutenberg Verlag, Schaan, s.113-119; Defeo, J.A., (2001), “The Tip of the
Iceberg”, Quality Progress, s.29-37, May.
Birçok kalite maliyeti verileri muhasebe kayıtlarından elde edilmesine rağmen;
bazı maliyetler örneğin, müşterilerin üründen memnun kalmamasının neden olduğu
maliyetlerin kayıtları elde edilemez. Gizli maliyetler de denilen bu maliyetler kayıt
altına alınamazlar ve yöneticiler bu maliyetleri dikkate almayarak hata yapmış olurlar
(Albright ve Roth, 1992, s.15). Tablo 10’da kalite maliyetlerinin işletmeler ve müşteri
açısından farklı etkileri görülmektedir.
Tablo 10
Kalite maliyetinin işletme ve müşteri açısından etkileri
İşletme Açısından Müşteri Açısından
Kaynak israfı Satın alma
Hurda/Iskarta
Kısmen veya yeniden işleme
Onarım & Değiştirme
Onarım
Zaman
Teslimde sorunlar
Kaynak: Topal, R.Ş., (2000), Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi Vakfı
Yayınları, İstanbul, 206s, Ocak.
Muayene,
denetim
ücretleri İşçilik
hataları İsraf edilen
malzeme, enerji,
işçilik
Aşırı stok
Pazar kaybı
Müşteri
tatminsizliği
Prestij kaybı
Düşük üretkenlik
Müşteri kaybı
Müşteri
şikâyetleri
Düşük satışlar Güven kaybı
İadeler Ürün geri
çağırmaları
Süreci
hızlandırma
maliyeti
Fiyatlama,
faturalama hataları
Personelin işten
ayrılma hızının
yüksek olması
Aşırı
nakliye
ücretleri
Hatalı ürün
geliştirme maliyeti
Tahsili
gecikmiş
alacaklar Aşırı
fazla
mesai
Aşırı saha
bakım
giderleri
Geç yapılan
dokümantasyon
Müşteri
iskontoları
Yanlış yapılan
satış emri
Kullanılmayan
kapasite
Memnun olmayan
müşteri için harcanan
zaman
60
Kalitesizlik maliyetleri sonucu hem işletme hem de müşteri açısından doğabilecek
bir takım riskler vardır. Bu riskler Tablo 11’de görülmektedir (Topal, 2000, s.55).
Tablo 11
Kalite maliyetinin işletme ve müşteri açısından riskleri
İşletme Açısından Müşteri Açısından
Prestij kaybı Sağlık ve güvenlik riskleri
Pazar payı azalması
Kaynak israfı ve verimliliğin azalması
Motivasyon kaybı
Tazminatlar
Mal ve hizmet açısından tatminsizlik
Güvensizlik
Zarar görme (mağduriyet)
Kaynak: Topal, R.Ş., (2000), Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi Vakfı
Yayınları, İstanbul, 206s, Ocak.
Kalitede iyileşme ve kalite maliyetlerinde düşüş, yalnızca maliyetlere neden olan
faaliyetlerin tam tespitinin sağlanarak, gerekli düzeltici faaliyetlerin uygulamaya
konması ile tamamen önlenir (Mendeville, 1990, s.317). Kalite yönetim sisteminde
yapılan gelişme ile gerekli ölçümler gerçekleştirilir ve proses kontrolüne odaklanılarak
ürün kalitesi ve güvenilirliği sağlanır. Kalite yönetim sistemi, kaliteye odaklanarak ürün
tasarımından son müşteriye teslimine kadar ki süreci kontrol altında tutar. Kalite
yönetim sisteminin başarısı; sonuçların devamlı gözlenmesi, iyileştirme işlemlerinin
kolaylaştırılması ve öncelikli olarak kalite amaçlanarak müşteri memnuniyetinin
sağlanmasına bağlıdır. Müşteri gereksinimleri kalite yönetim sisteminin her zaman ana
parçasından birisi olmalıdır (Nassar, 2000, s.40-43).
3.9. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Maliyetleri Uygulamaları
Toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetlerine yönelik birçok işletme kendi
yapılarını da göz önüne alarak kalite maliyetlerini analiz etmişlerdir (Keogh ve
diğerleri, 1998; Clikeman, 1999; Nassar, 2000; Giakatis ve Rooney, 2000; Defeo, 2001;
Freiesleben, 2002; Eickelmann, 2004; Desai, 2007; Gorlach ve Wessel, 2007; Akhade,
2009). Dünya standardında üretim yapan işletmeler, kalite maliyetlerine odaklanmanın
çok önemli olduğunu benimseyip, kalite hatalarını önlemenin, kalite hatalarını tamir
etmekten daha ucuz olduğunu bilmektedirler (Clikeman, 1999, s.32).
Hewlett Packard Genel Müdürü Richard Anderson, hatanın önceden tespit edilerek
önlenmesi ile daha fazla tasarruf sağlanacağını belirtmiştir ve şu örneği vermiştir
61
(Clikeman, 1999, s.33): “Eğer, 2 cent olan kusurlu rezistans üretimde kullanılmaz ise
kayıp 2 cent olur. Eğer, bu parça bilgisayara monte edilirse, parçanın tamiri 10 dolara
mal olur. Eğer, bu arıza müşteriye ulaşana kadar tespit edilemez ise, tamiri yüzlerce
doları bulacaktır. Eğer, bu durum için 500 dolar tutarında bir tamir yapılırsa, tamir tutarı
üretim maliyetlerini aşacaktır.” Bu yüzden toplam maliyeti minimize etmek için, hata
tespitinden ziyade hata önlemeye yoğunlaşmak gerekir (Clikeman, 1999, s.33).
İşletmelerin sistemlerinde yaşanan kalite iyileştirme programları beraberinde ürün
performansı ve yükselen müşteri tatminini getirirken, giderleri azaltmanın yanında
maliyetleri de düşürür (Nassar, 2000, s.35).
IBM’in 1998 yılında Personal Systems Group (PSG) adını verdiği kalite yönetimi
sistemi ile işletme bünyesinde şu değişiklikler gerçekleşmiştir (Nassar, 2000, s.35);
Dünya çapında üretim verimi %54 artmıştır.
Dünya çapında kalite ölçümleri %87 gelişmiştir.
Zayıf ulaşım kanalları %50 iyileştirilmiştir.
Hammadde kalite seviyesi %38 iyileştirilmiştir.
Garanti giderleri yaklaşık olarak 300 milyon dolar azalmıştır (1996-1998
yılları arasında).
Müşteri memnuniyet indeksi 1,5 puan artmıştır.
Knox’un (1993) “Olgunluk Modeli” (Capability Maturity Model) adını verdiği
modelde kalite maliyetlerinin 5 ayrı seviyede farklılaşan durumları gözlenmiştir.
Varsayımsal olarak yapılan modelde 1. seviyeden 5. seviyeye kadar kalite maliyetleri
olgunlaşarak değişimler göstermiştir. Seviye yükseldikçe önleme ve değerleme
maliyetleri yükselerek, iç ve dış başarısızlık maliyetlerini düşürür. 1. seviyede yaklaşık
olarak toplam maliyetlerin %60’ını oluşturan kalite maliyetleri, 5. seviyede %20
dolaylarına kadar gerilediği belirtilmiştir (Eickelmann, 2004, s.12).
62
Şekil 16. Knox olgunluk modeli
Kaynak: Eickelmann, N., (2004), “Measuring Maturity Goes beyond Process”, IEEE Computer Society,
s.12-13, July/August.
Organizasyonel karmaşıklığın ölçümünün yapıldığı çalışmada, karmaşık işletme
yapısının azaltılması ile (yapılan iş çeşidi ve sayısının azaltılması) uygunluk ve
uygunsuzluk maliyetlerinin düştüğü tespit edilmiştir. Bu şekilde bir sisteme ulaşmak
için ise, yüksek teknolojiye sahip ekipmanların kullanılması, iş bölümlerinin azaltılması
ve daha basit bir işletme yapısı oluşturulması gerektiği belirtilmiştir (Zhang, Qin ve
Wang, 2009, s.787).
Defeo (2001) yapmış olduğu çalışmasında bir işletmenin işletme giderlerini %10
oranında düşürmek için bir takım faaliyetler gerçekleştirmiştir. Her birimin idarecisi
işletme giderlerini düşürmek için bir dizi faaliyetlerde bulunmuştur. 60 faaliyetten
oluşan listede kalite denetimlerini kaldırmak, tedarikçileri değiştirmek, yeni bilgisayar
sistemleri kurmak, müşteri servisi çalışanlarını ve Ar-Ge çalışmalarını azaltmak gibi
faaliyetler vardır. Sonuç olarak, maliyet düşüşü sağlanmış fakat memnuniyetsiz
çalışanlar ve müşteriler ortaya çıkmıştır. Performans düşüklüğü sebebiyle organizasyon
giderlerinde de yükselme yaşanmıştır. Bu yüzden bu türde kararlar verilirken işletme
yapıları, işletmenin bulunduğu sektör iyi analiz edilmelidir. İşletme yapılarının farklı
olabileceği göz önünde bulundurularak işletmeye uygun kalite maliyetleri dizayn
Capability Maturity Model Seviyesi
Gel
işim
Ma
liy
eti
Yü
zdes
i Önleme
Değerleme
İç Başarısızlık
Dış Başarısızlık
Toplam Kalite Maliyetleri
63
edilmelidir. Yapılan yanlış uygulamalar ve faaliyetler; memnun olmayan müşteriler ve
çalışanların ortaya çıkmasına, hatalı üretime sebep olabilir. Hatalar ortadan kalktığı
zaman kalite artarak maliyetler azalır. Kaliteyi, müşteri ve piyasanın tanımladığı şekilde
kabul eden işletmeler, doğru ürün ve hizmetleri sunarak sadık müşteri portföyüne sahip
olurlar. Tanımlanan bu durum şekildeki gibi olmaktadır (Defeo, 2001, s.30).
Şekil 17. Müşteri bağlılığına ulaşma ilişkisi
Kaynak: Defeo, J.A., (2001), “The Tip of the Iceberg”, Quality Progress, s.29-37, May.
Hızlı devir süresi desteklenen rekabet edebilir bir fiyat ve pazar payı sayesinde
düşük garanti maliyetleri, düşük hurda ve yeniden işleme maliyetleri elde edilir ve
gelirin yükselmesi ile birlikte toplam maliyetin düşmesi sağlanır (Defeo, 2001, s.30-31).
Keogh ve arkadaşlarının yaptığı bir çalışmada (1998, s.141), bir metal endüstrisi
işletmesinde ISO 9002 sistemine geçildikten sonraki değişim incelenmiştir. İyileştirme
programları kapsamında yöneticiler yüksek düzeyde eğitim almışlardır. Bununla
beraber, makine ve ekipmanlara yatırımlar yapılarak, çıktı kalitesinde ve üretimde
Doğru Özellikler Düşük Kayıp Oranı
Müşteri Sadakati
İyi
Fiyat
Pazar
Payı
Düşük
Hurda /
Yeniden
İşleme
Düşük
Garanti
Maliyetleri
Hızlı
Devir
Süresi
Düşük Toplam
Maliyet Yüksek Gelir
64
verimlilik sağlanmıştır. Yapılan kalite maliyeti programının hedefi ise; yüksek maliyetli
problemleri tespit edip, maliyet düşürme hedeflerini belirleyerek performans
ölçümlerini tanımlamaktır. Bu anlamda, kalite güvence müdürü, birbirleri ile ilişkili
kalite maliyeti verilerini toplayıp, toplanan bilgileri değerlendirip, üretim süreci içinde
iyileştirme faaliyetlerini tanımlamıştır. İşletmede gerçekleşen düşük kalite ile ilgili bir
örnekte, 100 birimlik teslim edilmesi gereken bir siparişin 134 birim üretildiği tespit
edilmiş ve %25 oranında bir başarısızlık oluştuğu ortaya konmuştur. 3 yılı aşkın süren
çalışmada, personel ile problemlerin tanımlanması için görüşülmüş ve kaliteyi
ilgilendiren aşamalar izlenmiştir. Tüm üretim aşamaları anahtar basamaklara ya da alt
işlemlere ayrılarak verilerin toplanması sağlanarak, hangi problemlerin ortaya çıktığı
belirlenmiş ve her aşamanın standart çıktı verileri kaydedilerek, alt işlemlerde
gerçekleşen zincirleme problemler tanımlanmıştır. Yeniden işleme, hurda, hatalı üretim
ile ilgili sıcaklık, nemlilik ve işlem zamanlaması gibi 25 değişken belirlenmiştir. Ürün
gereksinimlerine göre, her ürün için ortalama 10-14 alt işlem belirlenmiştir. Çalışma
sonucunda, önceki seneye göre hammadde ve ürünlerde gelişme olduğunu
belirtmişlerdir (Keogh ve diğerleri, 1998, s.141-144).
Giakatis ve Rooney’in (2000, s.161-162) bir otomobil firmasında
gerçekleştirdikleri çalışmada ise, kalite maliyetleri sınıflandırılırken, “BS6143 Part 2”
model alınarak kalite maliyetleri tespit edilmiştir. 5 adımdan oluşan çalışmada, her
adımda yapılan işlemler şu şekilde olmuştur;
Tablo 12
Uygulamada gerçekleştirilen işlemler
ADIMLAR GERÇEKLEŞTİRİLEN İŞLEMLER
1. ADIM BS6143 Part 2’nin uygulanması
2. ADIM En önemli kalite maliyetlerinin belirlenmesi
3. ADIM Proses analizi
4. ADIM Proses geliştirme
5. ADIM BS6143 Part 2’nin uygulanması
Kaynak: Giakatis, A., Rooney, E.M., (2000), “The Use of Quality Costing to Trigger Process
Improvement in An Automotive Company”, Total Quality Management, 11 (2), s.155-170.
Birinci adımda, kalite maliyeti elementleri ve önleme, değerleme, iç ve dış
başarısızlık maliyetleri sınıflandırması yapılmıştır.
İkinci adımda, önemli kalite maliyetleri tanımlanarak en fazla maliyete sahip
işlemler belirlenmiştir. Örnek uygulamada oluşan ve toplam kalite maliyetlerinin
%56’sını oluşturan hurda ve verimsiz zaman ilk iki sırada yer almıştır.
65
Üçüncü adımda, öncelikle en fazla orana sahip kalite maliyetlerine
odaklanılmıştır.
Dördüncü adımda, modelin verimsiz kısımları tespit edilerek, geliştirmek için
gerekli planlar yapılmıştır. Verimsiz kullanılan ve ürüne değer eklemeye
çalışmalar, gecikmeler, hata ve tıkanıklığa sebep olan kısımlar tespit edilerek
iyileştirici çalışmalar yapılmıştır.
Beşinci adımda, beşinci adımda alınan önleme faaliyetlerinin etkinliği ölçülmüş
ve gerekli kısımlarda yeniden BS6143 Part 2 modeli kullanılmıştır.
Freiesleben (2002, s.113) çalışmasında, kalitesizliğin getirdiği maliyetleri iki ayrı
işletme yapısında göstermektedir. Çalışma, işletmenin çalıştığı alanın, kalite maliyetleri
grupları arasında farklılıklar olabileceği sonucunu ortaya koymaktadır. Çalışmaya ait
mali ve yüzdesel veriler Tablo 13’te görülmektedir.
Tablo 13
Kalite maliyetleri ile ilgili iki örnek
Endüstri İşletmesi Banka
Önleme Maliyetleri ($)
(%)
25,000
16.3
16,392
10.2
Değerleme Maliyetleri ($)
(%)
39,000
25.5
68,112
42.2
İç Başarısızlık Maliyetleri ($)
(%)
51,000
33.3
46,020
28.5
Dış Başarısızlık Maliyetleri ($)
(%)
38,000
24.9
30,720
19.1
Kaynak: Freiesleben, F., (2002), “On the Profitability of Technology-Rooted Delivery Quality,
University of State Gallen”, Gutenberg Verlag, Schaan, s.113-119.
Desai, 2007 yılında bir Hindistan mühendislik şirketinde gerçekleştirdiği
çalışmasında kalite maliyetlerinin, ISO 9000 kalite programı ile nasıl değiştiğini
göstermektedir (Desai, 2008, s.32).
Tablo 14
Kalite maliyetleri - önce ve sonra
Kalite Maliyetleri
Uygulaması Öncesi (rupees)
Kalite Maliyetleri Uygulaması
Sonrası (rupees)
Önleme 110,860 67,448
Değerleme 112,984 119,618
İç Başarısızlık 39,736 29,802
Dış Başarısızlık 61,789 30,895
Toplam Kalite Maliyetleri 325,369 247,763
Kaynak: Desai, A.D., (2008), “Cost of Quality in Small and Medium Sized Enterprises: Case of An
Indian Engineering Company”, Production Planning & Control, 19 (1), s.25–34, January.
66
Gorlach ve Wessel’in yapmış oldukları çalışmada, işletmede otomasyon
kullanımının artması ile personel maliyetlerinin düştüğü belirtilmiştir. Bu durum Şekil
18’de görülmektedir (Gorlach ve Wessel, 2007, s.1062).
Şekil 18. Otomasyon seviyesi - maliyet grafiği
Kaynak: Gorlach, I.A., Wessel, O., (2007), “Case Study: Automation Strategies at Volkswagen”,
Proceedings of the World Congress on Engineering 2007, (2), London, U.K., s.1062-1067, July 2-4.
Akhade (2009, s.798-799), kalite maliyetlerinin, üretim ve servis işletmeleri
dışında, örneğin teknik eğitim konusunda eğitim veren okullarda da takip
edilebileceğini belirtmiştir. Çalışmasında mezun olan öğrencilerin temel bilgilere ne
derecede sahip olduğu ve mezun öğrenci yüzdesinin kalite göstergelerine örnek olarak
verilebileceğini; final sınavlarında alınan kötü sonuçların iç başarısızlık maliyeti, sınavı
kazanamamanın ise dış başarısızlık maliyeti kapsamında değerlendirilebileceğini
belirtmiştir. Teknik eğitim sistemine ait süreç ve bu süreçte kalite maliyetleri olarak
değerlendirilebilecek faaliyet ve sonuçlar Şekil 19’daki gibi olmaktadır (Akhade, 2009,
s.798-799).
0 %
100 %
Bir
im b
aşı
na m
ali
yet
Otomasyon seviyesi
Toplam Maliyetler
Otomasyon
Maliyetleri Personel
Maliyetleri Optimum
67
Şekil 19. Teknik eğitim sistem yapısı
Kaynak: Akhade, G.N., Jaju, S.B., (2009), “Development of Methodology for Collecting Quality Cost in
Technical Institute”, Second International Conference on Emerging Trends in Engineering and
Technology, ICETET-09, s.798-801.
Şekil 20’de ise, eğitim maliyetlerini oluşturan mali unsurları ve bu unsurların hangi
kalite maliyetleri içerisinde yer alacağı gösterilmektedir (Akhade, 2009, s.800).
Girdi
Kalite Planlama, Hızlandırılmış Kurs,
Proje Çalışmaları
Kalite Çemberleri, KAIZENS,
Sürekli Geliştirme
Dış Başarısızlık
Ekstra Kurs
Final Sınavları
Öğrenciler Başarılı Olur
İse
Öğrenciler Başarılı
Olmaz İse
Üniversite Sınavı
Mezun Öğrenciler
İç Başarısızlık
68
Şekil 20. Maliyet elementleri
Kaynak: Akhade, G.N., Jaju, S.B., (2009), “Development of Methodology for Collecting Quality Cost in
Technical Institute”, Second International Conference on Emerging Trends in Engineering and
Technology, ICETET-09, s.798-801.
3.10. Kalite Maliyetlerinin Kısıtları
Günümüzde birçok işletme, kalite maliyetlerinin nereden temin edileceği ve toplam
maliyetleri içeren uygun bir konseptin olmaması sebebiyle zorluklar yaşamaktadır
(Yang, 2008, s.175). Bunun sebebi, çeşitli kalite aktiviteleri ile ilişkili kalite
maliyetlerinin, finansal sorunların tespitine dair eksikliklerdir (Yang, 2008, s.175).
Kalite maliyetlerinin geniş çaplı olarak kullanılamamasının temel sebebi, var olan
sistemlerin sınırlı bir yapıya sahip olmasıdır. Birçok önemli maliyet faktörü (düşük
kalitenin meydana getirdiği gelir kayıpları gibi) geçerli sistemlerde tespit
Eğitim Maliyeti
-Dönem sınavları
-Üniversite sınavı
-Quizler
-Akademik
gözlem
Önleme Maliyetleri Başarısızlık
Maliyetleri
Değerlendirme
Maliyetleri
Bir Defaya
Mahsus
Maliyetler -İnşaat Maliyeti
-Mobilya Maliyeti
-Ekipman Maliyeti
-Diğer
Eğitimin
Yenilenmesi
Maliyeti -Personel aylıkları
-Kullanılmayan
kitap ve dergiler
-Sarf malzemeler
-Okul ücreti
-Sınav ücretleri
-Ulaşım
giderleri
-Barınma
ücretleri
-Kitap ücretleri
69
edilememektedir. Bununla birlikte maliyet sistemlerinin henüz çok gelişmiş bir yapıya
sahip olmaması ve tüm maliyetleri (gizli maliyet, esnek maliyet gibi) tam bir şekilde
gösterememesi söz konusudur (Sjoblom, 1998, s.371-372). Yöneticilerin, toplam kalite
maliyeti seviyesini minimize ederken, kalite maliyetlerinin dağılımı konusunda dikkatli
davranması gerekmektedir. Çünkü her endüstrinin yapısı birbirinden farklı
olabilmektedir. Bununla beraber, önleyici faaliyetler ile başarısızlık maliyetleri kontrol
altına alınabilmekte, fakat önleyici aktiviteler gereğinden fazla yapılırsa, toplam kalite
maliyetlerinin artması riski söz konusudur. Bu durumun yaşanmaması için, önleyici
faaliyetlere harcanan tutar ile azalan başarısızlık maliyetleri sonucu tasarruf edilen tutar
arasında bir denge olmalıdır. Sonuç olarak, kalite maliyetleri düzenli olarak yöneticilere
raporlanarak optimum kalite-maliyet seviyesine ulaşılabilir (Dalcı ve Tanış, 2002,
s.142). Ürünler optimum kalite düzeyinde üretilse bile, bu seviye devamlılık taşımaz.
Çünkü müşterilerin talepleri, üretim metotları ve rakip firmaların stratejilerinde
meydana gelen değişmeler kalite düzeyini de değiştirir (Tan ve Peşkicioğlu, 1991, s.22).
Kalite maliyetlerinin tespiti konusunda yaşanan zorluklardan ötürü çok az firma
kalite maliyetleri yönetimine önem vermektedir. Fakat yapılan araştırmalar, bir
işletmenin satış gelirlerinin %5-25’ inin kalite maliyetlerinden oluştuğu ve değerleme
ve başarısızlık maliyetlerinin genellikle büyük bir paya sahip olduğunu açıklamaktadır
(Wang ve Guo, 2007, s.839). Hwang ve Aspinwall (1997)’e göre, kalite maliyeti
modellerinin ana problemleri, işletmelerin ne makro ne de mikro seviyelerine
odaklanmamasıdır. Makro seviye metotları, işletmede stratejik araçlar olarak
kullanılabilir ve kalite maliyetlerinin önemi konusunda üst yönetimin yerinde kararlar
vermesini sağlayabilir fakat kalite maliyetlerinin nedenleri konusunda açıklama yapma
konusunda zayıftırlar. Mikro seviye metotları, kalite maliyetlerini tanımlamak için
uygundur fakat organizasyon seviyesinde kullanılamaz (Giakatis ve Rooney, 2000,
s.159). Örneğin; mikro seviyede gerçekleştirilen üretim hattında yapılan düzeltme
faaliyetleri, işletmenin makro seviyede düşünülmesi gereken gelecek ile ilgili verilecek
kararlarda kullanılamaz. Benzer şekilde, işletmenin stratejik kararları içinde yer alan
büyüme politikası mikro seviyede ürünlere fazla bir fayda sağlamaz.
70
IV. BÖLÜM
ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
Bu bölümde sosyal bilimlerde araştırma yöntemlerine kısaca değinilecek, bu tez
çalışmasında kullanılan yöntem olan “Olay Çalışması” tanımlanıp; olay çalışması
araştırma süreci, olay çalışması yöntemini seçme nedenleri ve örnek analizi yöntemine
yöneltilen eleştiriler yer alacaktır.
4.1. Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri
Günümüzde yapılan tüm bilimsel çalışmalar belli bir kural ve yöntemler dizisi
doğrultusunda gerçekleşmektedir. Bilgiye ulaşmanın ve elde edilen bilginin doğru ve
gerçekçi bir şekilde kullanılması, bilginin objektif bir şekilde değerlendirilmesi önem
arz etmektedir. Bilimsel araştırmalardaki temel hedef, araştırmanın amacına uygun
verileri kullanmak, bu verilere dayanarak belirli bulgu ve sonuçlara ulaşmak ve elde
edilen sonuçları araştırmanın kapsamı dikkate alınarak genelleyebilmek olmalıdır (Ural
ve Kılıç, 2006, s.33). Bilimsel çalışmalar ile insanlar çevreleri ile olan etkileşimleri
sonucunda belli amaçlar için sistemli bilgiler elde ederler ve elde ettikleri bu bilgileri
mantıksal düşünme yoluyla hipotezler kurarak doğrulayama çalışırlar (Özdemir, 2010,
s.1). Bilimsel araştırmalara durum saptayıcı, araştırıcı, tanımlayıcı, betimleyici, ilişki
kurucu, açıklayıcı, özellik belirleyici, eğilim belirleyici, test edici, değişkenler
arasındaki ilişkileri açıklayıcı, nicelik ve nitelik belirleyici çalışmalar örnek olarak
verilebilir (Ural ve Kılıç, 2006, s.18). Genel çerçevede bilimsel araştırma süreci
aşağıdaki adımlardan oluşmaktadır (Ural ve Kılıç, 2006, s.7):
Araştırma konusunun seçimi
Araştırmanın amacı
Araştırma yönteminin belirlenmesi
Evren ve örneklem
Verilerin toplanması
Verilerin analizi
71
Bulgular ve yorum/tartışma
Bilimsel araştırmalarda neyin, niçin yapılmak istenildiği belirtildikten sonra
araştırmanın nerede, ne zaman, ne ile ve nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin yöntem
ortaya konmalıdır (Ural ve Kılıç, 2006, s.17). Yapılan her araştırmada kullanılan
yöntem, elde edilen sonuçlar kadar önemlidir. Uygulanan yöntemin yanlış olması
araştırma sonuçlarını yanlış etkiler ve güvenilir olmaktan uzaktır. Bu yüzden,
araştırmanın amacına ulaşması ve etkinliği için, araştırmacının kullanacağı yönteme
dikkat etmesi ve yöntem hakkında bilgi sahibi olması gerekir (Tanış, 2005, s.63).
Yöntemin belirlenmesi öncesinde araştırma amaçlarının açık bir şekilde ifade edilmesi
gerekir. İyi bir araştırma kurgusu belirsizliklerden arınmış olmalı, genelleme
barındırmayan araştırma amaçlarına sahip olmalıdır. Amaçların açık ve anlaşılır ifade
edilmesinin akabinde bu amaçları gerçekleştirebilmek için en etkili yöntemin
uygulanması gerekir (Ural ve Kılıç, 2006, s.17). Hedeflediği amacına ulaşmak isteyen
araştırmacı sınırlayıcı koşullar ve varsayımlar çerçevesinde yöntemini doğru
belirlemelidir (Özdemir, 2010, s.7). Araştırmacı, araştırma için gerekli olan bilginin
nereden, nasıl ve ne zaman elde edileceğine yönelik kararını, araştırmanın yönteminin
belirlendiği aşamada kararlaştırmalıdır. Araştırma süreci, araştırma amacına uygun
şekilde tasarlanmalıdır (Ural ve Kılıç, 2006, s.53). Araştırma yöntemi belirlenirken
araştırmaya göre sorulması gereken araştırma soruları farklılık gösterebilmektedir.
Tablo 15’te araştırma yöntemleri ve araştırma sorularının neler olduğu yer almaktadır
(Rowley, 2002, s.17).
Tablo 15
Araştırma yönteminin seçimi tablosu
Yöntem Araştırma Sorusu
Deneysel Çalışmalar
Anket Çalışması
Arşiv Tarama
Tarihi Çalışmalar
Örnek Olay Çalışmaları
Nasıl, neden?
Kim, ne, nerede, ne kadar, nasıl?
Kim, ne, nerede, ne kadar, nasıl?
Nasıl, neden?
Nasıl, neden?
Kaynak: Rowley, J., (2002), Using Case Studies in Research, Management Research News, Volume 25
Number 1, s.16-27.
72
Araştırmada kullanılacak yöntem, araştırma amacını gerçekleştirebilecek niteliğe
sahip olmalıdır. Kullanılacak yöntem ile ulaşılmak istenen amaca ulaşılamazsa,
araştırmanın tamamen değiştirilmesi ya da yeniden yapılandırılması yoluyla fazladan bir
maliyet ortaya çıkacaktır. Bu durumun ortaya çıkmasını önlemek için araştırmanın amaç
ya da amaçlarına uygun yöntem ya da yöntemleri seçmek gerekir (Ural ve Kılıç, 2006,
s.17). Araştırma yönteminin seçimi sırasında araştırmacının cevaplaması gereken bir
takım sorular vardır (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.36).
Araştırmanın yapılacağı yer (organizasyon, sektör, birim vs.) neresi?
Neden seçildi?
Araştırmanın evreni nedir? Neden bu evren seçildi?
Araştırmanın yöntemi (anket, mülakat, karma) nedir? Neden bu yöntem
seçildi?
Hangi veri analiz tekniği kullanılacaktır? Niçin?
Kaplan (1986, s.429), maliyet ve yönetim muhasebesi araştırmalarında kullanılan
alana dayalı çalışmaları olay çalışmaları, alan çalışmaları ve alan deneyleri olarak üç
gruba ayırmıştır. Olay çalışmaları, tek bir işletmede yapılan detaylı incelemelerdir.
Belirli bir problemin detaylı inceleme ile ortaya konulmasını ve anlaşılmasını sağlar
(Kaplan, 1986, s.442). Araştırma sonuçları, kişisel gözlemler, diyaloglar ve diğer
kaynaklardan elde edilen nitel ve nicel bilgiler sayesinde elde edilir (Yin, 1994, s.14).
Alan çalışmaları, araştırmacının bağımlı ve bağımsız değişkenleri birden çok kurumda
incelemesidir (Kaplan, 1986, s.442). Alan çalışmalarında araştırmacı işletmelere birden
fazla ziyaretlerde bulunarak veri toplar, işletmeler arası değişkenlerle ilişkiler kurarak
ölçümler yapar ve incelenen konuyu açıklamak için teori geliştirir. Alan deneyleri ise,
olay ve alan çalışmalarından farklı olarak bir ya da birden fazla bağımlı değişken
üzerinde verilerin değiştirilmesine imkan tanır (Kaplan, 1986, s.442).
Araştırmanın yöntemi bölümünün buradan sonraki kısmında çalışmada kullanılan
“Olay Çalışması” açıklanacaktır. Devamında ise olay çalışması araştırma süreci, olay
çalışması yönteminin seçilme nedenleri ve örnek analizi yöntemine yöneltilen bazı
eleştiriler yer alacaktır.
73
4.2. Olay Çalışması
Bir araştırma birçok farklı yöntem ile yapılabilmektedir. Araştırma yöntemlerinin
sınıflandırılması kullanılan araştırma yöntemine (deneysel, anket, olay), süreye (anlık,
dönemlik), amaçlarına (keşfedici, tanımlayıcı, açıklayıcı) göre farklılık
gösterebilmektedir (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.59). İşletme, ekonomi, sosyoloji gibi
sosyal bilimler alanında yoğunlukla alan araştırması yapılırken, fen ve sağlık
bilimlerinde deneysel laboratuar çalışmalarının yapıldığı dikkat çekmektedir (Özdemir,
2010, s.11). Bu çalışmada “Olay Çalışması” kullanılacağı için konunun buradan sonraki
kısmı buna ait bilgilerden oluşmaktadır.
Olay çalışmaları tek bir ya da çoklu çalışmaları anlamaya odaklanan bir araştırma
yöntemidir (Eisenhardt, 1989, s.534). Olay çalışması yöntemi bir nitel araştırma modeli
olup, bilimsel sorulara cevap bulmak için kullanılan ayırt edici bir yaklaşımdır
(Büyüköztürk, Çakmak, Akgün, Karadeniz ve Demirel, 2011, s.273). Bir ya da az
sayıda birbiri ile ilgisi olan denek üzerinde yapılan derinlemesine çalışmalardır. Yapılan
ayrıntılı çalışmalar ile bir kişi, grup ya da kurum ile ilgili ayrıntılı bilgi elde edilebilir.
Bu şekilde araştırma konusuna yönelik “ne”, “neden” ve “nasıl” sorularına cevap
verilmesi mümkün olur (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.59). Bununla beraber olay
çalışması yöntemi işletmenin araştırma konusu ile ilgili faaliyetlerinin teorideki
hipotezle uyumlu olup olmadığını test etme imkanı sağlamaktadır (Kaplan, 1998, s.90).
Olay çalışması yöntemi kendi içerisinde beşe ayrılır (Scapens, 1990, s.265; Tanış, 1997,
s.182-183):
Tanımlayıcı (Descriptive) olay çalışmaları; muhasebe sistemlerini, tekniklerini ve
prosedürlerini oluşturan uygulamaları tanımlayan çalışmalardır.
Örnek gösterici (Illustrative) olay çalışmaları; işletmeler tarafından geliştirilmiş
yeni uygulamaları açıklayan çalışmalardır. Örnek gösterici olay çalışmalarında yeni
uygulamaları kullanan işletmelerin neleri başardığı ortaya konulmaya çalışılır.
Deneysel (Experimental) olay çalışmaları; yeni oluşturulan muhasebe prosedür ve
tekniklerinin faydalarını, ortaya çıkabilecek problemleri inceleyen ve değerlendiren
çalışmalardır. Deneysel olay çalışmaları, yeni uygulamaların güçlüklerini ve bu
uygulamalar sonucu elde edilecek yararları ortaya koymak amacıyla yapılırlar.
74
Keşifsel (Explaratory) olay çalışmaları; muhasebe uygulamalarının nedenlerini
araştıran ve genellemeler yapabilmek için ortaya konulan çalışmalardır. Keşifsel
olay çalışmaları, araştırmacının muhasebe uygulama nedenleri ile ilgili hipotezler
oluşturulmasını sağlar. Oluşturulan hipotezler daha sonra büyük ölçekli
çalışmalarda test edilebilmektedir.
Açıklayıcı (Explanatory) olay çalışmaları; mevcut muhasebe uygulamalarının
nedenlerini, olaylar arasında ortaya çıkan neden sonuç ilişkisini açıklamaya çalışır
ve genelleme yapmaktan ziyade özeli anlamak ve açıklamak için kullanılır.
Olay çalışmasında belgeler, görüşmeler, anketler ve gözlemlere ait veri karması
kullanılarak veri toplanır. Veriler, nitel (sözel ifadeler), nicel (sayısal veriler) ya da her
ikisinin karması şeklinde olabilir (Eisenhardt, 1989, s.534). Olay çalışmaları, yalnızca
inceleme konusuna ilişkin olup, genelleme amacı taşımaz. Bununla beraber incelenen
örnek olay sayısı arttıkça, konunun ya da yargının genellenebilirlik oranı yükselir
(Karasar, 2006, s.86). Olay çalışmasında bir ya da daha fazla organizasyon hakkında
belirli bir zaman aralığında, sistematik bir araştırma yapılması ve verinin analizi şarttır
(Altunışık ve diğerleri, 2007, s.255). Olay çalışmaları, önceki çalışmalar benzeri ya da
yeni ortaya çıkan konularda yapılabilir. Aynı zamanda teoride yer alan konuları farklı
alanlarda (alan, sektör, cinsiyet, yaş gibi) uygulayarak yazını desteklemek amacıyla da
olay çalışmaları yapılabilir (Eisenhardt, 1989, s.537). Belirlenen araştırma konuları
aşağıdaki yöntemler uygulanarak daraltılarak araştırılabilir. Tipik konu daraltma yolları
şunlardır (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.27):
Sektör ayrımı (hizmet, imalat, tarım)
Sanayi ayrımı (elektronik, otomotiv, kâğıt, plastik, gıda)
Coğrafi alan (Çukurova bölgesi, Marmara bölgesi)
Zaman (1990 sonrası, 2010-2011 yılları arasında)
Çalışma grupları (mavi yakalı-beyaz yakalı, yönetici, işgören)
Olay çalışması araştırma süreci şu şekilde gerçekleşmektedir (Altunışık ve
diğerleri, 2007, s.257-259).
Örnek olay seçimi
75
Seçilen organizasyon ile bağlantı kurulması
Teorik çerçevenin çizilmesi
Sistematik veri toplanması
Verilerin analizi
Örnek olay seçimi: çalışmanın ilk adımı organizasyon seçimi olmalıdır. Araştırma
konusuna uygun olan bir ya da birden fazla organizasyonun belirlenmesi, bağlantı
kurulması ve gerekli izinlerin alınması şarttır. Burada önemli olan nokta
araştırmanın niteliğine en uygun organizasyon ya da organizasyonların
seçilmesidir.
Seçilen organizasyon ile bağlantı kurulması: çalışmanın yapılacağı
organizasyonlar seçildikten sonra gerekli bağlantı kurularak çalışmaya başlanır.
Çalışmanın sağlıklı bir şekilde sürdürülmesi için gerekli izinlerin alınması
mutlaktır. Çalışma yapılacak organizasyonun daha önce tanınmaması durumunda
izin için birtakım stratejiler kullanılabilir. Örneğin; şirkette çalışan ve tercihen üst
kademede olan yöneticilerin referans olması çalışmayı kolaylaştırabilir. Ayrıca üst
düzey yöneticiler ile yapılacak olan mülakatta çalışmanın içeriği samimi bir şekilde
anlatılarak iznin alınması kolaylaşabilir. Üst yönetim ve yöneticilerden alınan
izinler işletmenin birçok bölümünde sağlıklı bir araştırmanın yapılmasına olanak
sağlar.
Teorik çerçevenin çizilmesi: araştırmanın konusu, literatüre bağlı olarak geniş ya
da dar kapsamda olabilir. Burada önemli olan çalışılan konunun araştırılabilir bir
çerçevede ele alınması ve araştırma sorusuna odaklanılmasıdır.
Sistematik veri toplanması: çalışma için gerekli veriler; dokümanlar, mülakatlar ve
toplantılara katılarak elde edilebilir.
Verilerin analizi: yapılan çalışma sonucu elde edilen veri yığını birbiri ile ilgisiz
görünmekle birlikte, belirli bir amaca hizmet etmek için anlamlandırılması gerekir.
Veriler nitel ya da nicel yöntemlerle analiz edilirler.
4.2.1. Araştırma Yöntemi Olarak Olay Çalışması
Olay çalışması, maliyet ve yönetim muhasebesi alanlarında çalışmalar yapanlar
için en uygun yöntemlerden birisidir. Bunun temel nedeni, olay çalışması mevcut
76
maliyet sistemlerinin tanımlanmasını ve üretim sürecinin detaylı olarak incelenmesini,
finansal ve finansal olmayan verilerin elde edilmesini ve tüm bunların ortaya konması
için görüşmelerin yapılmasını sağlar (Tanış, 1997, s.189). İşletme, ürünler, tüketici ve
teknoloji ile ilgili finansal verileri içerir (Yin, 1994, s.14). Yapılan çalışmaya ilişkin
elde edilen sonuçlar her ne kadar genellenemese de benzer çalışmalara ışık tutarak bir
temel oluşturabilecektir. Olay çalışması yeni fikir ve fırsatların dikkate alınmasını,
benzer olaylar için yorum yapılabilmesini sağlar (Ünal, 2006, s.124). Scapens (1990,
s.279), muhasebe alanında yapılan olay çalışmalarının, yöneticiler ve muhasebecilerin
karşılaştıkları sorunlara genel çözümler üretmediğini, fakat problemlerin daha iyi
anlaşılmasına yardımcı olduklarını ifade etmektedir. Olay çalışmaları ile yöneticiler
problemlerin farkına vararak, çözüme yönelik adımlar atmaktadırlar.
Kalite maliyetleri ile ilgili yapılacak bu çalışmada Çukurova Bölgesi’nde faaliyet
gösteren bir işletmede tanımlayıcı ve açıklayıcı olay çalışması yapılacaktır. Çalışma
sırasında öncelikle tanımlayıcı olay çalışması gerçekleştirilerek, işletmenin mevcut
durumu incelenecektir. Mevcut durum incelenirken yetkili kişiler ile görüşülecek ve
işletmenin sahip olduğu kayıtlı verilerinden yararlanılacaktır. Daha sonra deneysel olay
çalışması ile kalite maliyetlerinin işletme tarafından ne şekilde dikkate alındığı ortaya
konulacak, elde edilen sonuçlar değerlendirilecektir.
4.2.2. Olay Çalışmasının Avantajları ve Dezavantajları
Yapılan bilimsel çalışmalarda durum analizi yöntemi kullanmanın birçok avantajı
vardır. Birincisi, elde edilen veri, sıklıkla konuya ilişkin ve genel durumu yansıtan
şekilde olmaktadır. Yani yapılan uygulamadan elde edilen veriler tam anlamıyla ilgili
konuya ait olup araştırmacı veriyi inceleme yapılan ortamdan elde etmektedir. İkinci
olarak, durum analizi çalışmaları hem nitel hem de nicel veri elde etme imkanı
sağlamaktadır. Tek bir konu ya da deneğe ilişkin uzun vadeli çalışmalarda ortaya çıkan
nitel ve nicel verilerin takibi ve analizi olay çalışması yöntemi ile daha kolay
yürütülebilmektedir (Zaidah, 2007, s.4). Olay çalışması yönteminde, bir örgütte var olan
sosyal süreçlerin anlaşılması diğer yöntemlere göre daha başarılıdır. Araştırmacı yaptığı
gözlemler ile ayrıntılı ve gerekli bilgiye ulaşabilir (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.256).
Belli döneme ve kesite ilişkin derinlemesine bilgi sağlar. Üçüncü olarak, araştırmanın
yapıldığı gerçek çevreye ilişkin verinin sadece keşif ve tanımlanmasına değil, aynı
77
zamanda deneysel ya da anket çalışmalarında elde edilemeyen gerçek yaşama ait
karmaşık durumların açıklanmasına yardımcı olurlar (Zaidah, 2007, s.4). Olay
çalışmaları genel çalışmalara göre daha ayrıntılı ve gerçeğe yakın bilgiler verir. Bu
kapsamda genel çalışmalardan daha ayrıntılı olduğu söylenebilir. Olay çalışmalarında
olayların olası nedenleri ve nasılları daha net görülebilir. Bu yüzden genel taramaların
yetersiz olduğu konularda olay çalışması yapılması daha yerinde bir karardır (Karasar,
2006, s.86).
Birtakım avantajlarına rağmen durum analizi çalışmalarına yönelik bir takım
eleştiriler de vardır. Kaplan (1964, s.128), “Benim gördüğümü görüyor musun?” sorusu
ile içsel ve dışsal geçerliliği vurgulamıştır. İçsel geçerlilik, bir çalışmanın güvenilir
sonuçlar ortaya koyma yeteneği iken; dışsal geçerlilik, elde edilen yaklaşık sonuçların
araştırma çerçevesinde genelleştirilebilme yeteneği olarak tanımlanır (Loewenstein,
1999, s.26). Yin (1984, s.21), eleştirilerin 3 ayrı boyutta olduğunu belirtmiştir. Birincisi,
durum analizi çalışmalarında dikkat eksikliği yaşanabilmektedir. Araştırmacıların
dikkatsizliğinden kaynaklanan bu durum beraberinde bulguların taraflı
değerlendirilmesi ihtimalini de akla getirmektedir. Bu nedenle sonuçların şüpheli olma
riski artmaktadır. İkincisi, durum analizi çalışmaları bir ya da daha az sayıda durum, kişi
ya da örnek üzerinde incelendiği için bilimsel açıdan genelleştirilmesinde birtakım
sorunlar ortaya çıkmaktadır (Zaidah, 2007, s.5). Buradaki sakınca gözlemcinin istediği
şeyi görmesinden kaynaklanan önyargısı ve elde edilen sonuçların genelleştirilmesine
yönelik yaşanan problemlerin olmasıdır (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.59). Sonuçların
genellenebilirliği diğer yöntemlere nazaran düşüktür (Tanış, 1997, s.188). Üçüncü
eleştiri ise, yapılan çalışmanın raporlanmasının çok uzun sürmesi ve veri parçalarının
birleştirilmesinin zorluğudur (Yin, 2003, s.11). Veriler iyi yönetilmediği ve sistematik
olarak organize edilmediği zaman bu tip problemlere rastlanılmaktadır (Zaidah, 2007,
s.5). Bununla beraber kurum ya da kişilerin kimliklerini gizlemek daha zordur. Verilerin
toplanması sonrasında raporlamanın yapıldığı sırada bulguların rahat anlaşılabilmesi ve
etkin bir şekilde sunulması için gelişmiş dil becerisi gereklidir (Gall ve arkadaşları,
1996; aktaran Büyüköztürk ve arkadaşları, 2011, s.276).
78
V. BÖLÜM
OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
Bu bölüm, önceki bölümlerde yer alan toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetleri
konusuna ilişkin teorik bilgilerin, Çukurova Bölgesinde yer alan bir otomotiv
işletmesinde incelenmesini içermekte, işletmenin gerçekleştirdiği toplam kalite
yönetimi çalışmalarını ve kalite maliyetleri faaliyetlerini ortaya koymaktadır. Bu
bölümde öncelikle işletme ile ilgili genel bilgiler ele alınacak, ABC işletmesinin kalite
maliyetlerine ilişkin unsurları ve verimliliğe yönelik çalışmaları, yapılan görüşme ve
elde edilen veriler yardımıyla ortaya konulacaktır.
5.1. ABC İşletmesi İle İlgili Genel Bilgiler
ABC işletmesi, otobüs ve midibüs segmentinde üretim yapan bir işletmedir.
Çukurova bölgesinde 555.000 m2’lik bir alanda faaliyet gösteren ABC işletmesi, hem
Türkiye, hem de Avrupa pazarına yönelik olarak şehiriçi ve şehirlerarası yolcu
otobüsleri ile midibüs üretimini gerçekleştirmektedir. ABC işletmesi, üretimini yaptığı
otobüs ve midibüsleri 44 ülkeye ihraç etmekte olup, son dönemde satış ağını genişletip
Kuzey Afrika, Ortadoğu ve Körfez Ülkeleri’nin otobüs ve midibüs talebini karşılamayı
hedeflemektedir. ABC işletmesinin yıllık üretim kapasitesi 1050 otobüs ve 1700
midibüs şeklindedir. ABC işletmesi çalışanlarının 421’i beyaz yakalı, 1495’i ise mavi
yakalılardan oluşmaktadır.
5.2. Araştırma Metodolojisi
Bu çalışmada Çukurova Bölgesi’nde faaliyet gösteren bir işletmede tanımlayıcı ve
deneysel olay çalışması yapılmıştır. Tanımlayıcı olay çalışması gerçekleştirilerek,
işletmenin mevcut durumu incelenmiş, Daha sonra deneysel olay çalışması ile kalite
maliyetlerinin işletme tarafından ne şekilde dikkate alındığı ortaya konulmuş ve elde
edilen sonuçlar değerlendirilmiştir. Olay çalışması araştırma süreci takip edilerek
çalışma öncesi Çukurova Bölgesi’nde konuya ilişkin çalışmanın nerede yapılacağı
araştırılmış, daha sonra işletmenin gerek bölgenin önemli işletmelerinden birisi olması,
79
gerekse iş hacmi ve çalışan sayısı bakımından büyüklüğü nedeniyle bu işletme
belirlenmiştir. Daha sonra işletme ile bağlantı kurularak işletme yetkilileri ile görüşme
talep edilmiş, görüşme esnasında çalışma konusundan bahsedilmiş ve çalışmanın önemi
hakkında bilgi verilmiştir. İşletmede yapılması planlanan çalışma ile ilgili izin ve destek
alındıktan sonra çalışmaya başlanmıştır. İşletmenin yoğun iş hacmi dolayısıyla,
departmanların uygun olduğu zamanlar dikkate alınarak, 1 yıllık zaman periyodunda
ayda iki görüşmeden az olmayan sıklıkla ziyaretler gerçekleştirilmiştir. Öncelikle
işletme içerisinde yer alan bölüm yöneticilerinin kalite maliyetleri konusunda
bilgilendirilmesi sağlanmıştır. Ayrıca hem araştırma konusu ile ilgili, hem de
çalışmanın amacını belirten bilgi verici ve açıklayıcı sunumlar yapılmıştır.
Kalite Güvence Müdürlüğü öncülüğünde diğer departmanlar ile görüşülmüş ve
işletmenin işleyişi gözlenmiştir. Üretim öncesi, üretim sırasında ve üretim sonrası
süreçler çeşitli departmanların direkt ya da endirekt olarak katılımı ile gerçekleştiği için
tüm departmanlar ile görüşülmüştür. İşletmenin çeşitli departmanlarında çalışan müdür,
şef, ekip lideri, teknisyen ve işçilerden oluşan mavi ve beyaz yakalı çalışanlar ile
görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Verimlilik çalışmaları ve kalite maliyetlerinin daha
yoğun olduğu departmanlar birden fazla defa ziyaret edilmiştir. Yapılan görüşme ve
gözlemler sırasında notlar alınmış ve çalışmaya eklenmiştir. Alınan notlar dışında
departmanlardan işletmenin ve departmanların kalite politikası hakkındaki bilgileri,
yapılan verimlilik çalışmaları ve kalite maliyetleri verileri elde edilmiştir. Böylece
işletmede var olan kalite maliyetleri ve yapılan verimlilik çalışmalarına ait veriler,
görüşmeler ve gözlemler sonucu elde edilmiş, teorik çerçeve dikkate alınarak işletmenin
1 yıllık verileri analiz edilmiş ve bulgular yorumlanmıştır. Çalışmada, uygulamaya konu
olan işletme “ABC işletmesi” olarak anılacaktır.
5.3. ABC İşletmesinde Kalite Süreci
İşletme, kalite faaliyetlerini “Kalite Güvence Müdürlüğü” biriminde
sürdürmektedir. ABC işletmesi, kaliteye yönelik çalışmalarını aşağıdaki şekilde üç ayrı
koldan yürütmektedir. Şekil 21’de bu durum özetlenmektedir.
80
Şekil 21. ABC işletmesi kalite yönetimi sistemi Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü
ABC işletmesi kalite kontrol faaliyetlerini tedarikçi kontrol, gelen mal alış kontrolü
ve süreç kontrolü ile yürütmektedir. Kalite güvencesini sağlamak için departmanların
analizi (iç müşteri) ve müşteri analizi yapılmaktadır. İşletme, kalite planlamasını kalite
sistem yönetimi ve dinamik kontrol planı yardımıyla yapmaktadır. Üretim aşamalarını
ise şekildeki gibi bölümlendirmiştir.
Şekil 22. ABC işletmesi değer modeli Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü
ABC işletmesinde her birim bir önceki bölümün müşterisi durumundadır. Örneğin;
ambar bölümü giriş kalite kontrol bölümünün, üretim bölümü de ambarın müşterisi
konumundadır. Bu şekilde işletme içerisindeki birimler üretim öncesinden satış sonrası
süreç boyunca bazı noktalarda birbirlerinden sorumlu olmaktadırlar.
Şekil 23. ABC işletmesi iç müşteri yapısı Kaynak: ABC İşletmesi Giriş Kalite Kontrol Bölümü-Satın Alma Bölümü
ABC işletmesi, birtakım analizler ve yardımcı elemanların katkısı ile kalite
faaliyetlerini daha somut bir şekilde incelemektedir. Örneğin; faaliyet öncesi,
faaliyetleri sırasında ya da sonrasında pareto analizi, beyin fırtınası, sebep sonuç şeması,
Kalite Güvencesi
Kalite Planlama
Kalite Kontrol
TASARIM ÜRÜN
GELİŞTİRME TEDARİKÇİ
GELİŞTİRME SATIŞ
PAZARLAMA SATIŞ SONRASI
HİZMET
Tedarikçi Kontrol
Gelen Mal Alış Kontrolü
Süreç Kontrol
Son Kontrol
İç Müşteri Analizi
Müşteri Analizi
Dinamik Kontrol Planı
Kalite Sistem Yönetimi
GİRİŞ
KALİTE
KONTROL AMBAR
İç Müşteri ÜRETİM
BÖLÜMÜ
İç Müşteri
81
histogramlar, grafikler, istatistiksel proses kontolü, akış şemaları, kontrol listeleri, ağaç
diyagramı, kontrol kartları kullanmaktadır. Bununla beraber ABC işletmesi,
oluşturdukları yapıda kalitenin korunmasına yönelik bir takım denetim faaliyetleri
yürütmektedir. Bunlar; süreç denetimi, ürün denetimi, iş sağlığı ve güvenliği, sistem
denetimi ve çevre denetimidir.
5.4. ABC İşletmesi’nin Kalite Güvence Sistemi
Kalite güvence sistemi, işletmede oluşturulan kalite düzeyini belirli bir seviyede
tutma ve yükseltmeye yardımcı olmaktadır. Bunu sağlarken üretim öncesi süreçten
başlayarak, satış sonrası süreci de yöneterek kalite seviyesini korumayı amaçlamaktadır.
Bu nedenle geniş bir aralığı kapsayan üretim süreci çeşitli bölümlere ayrılarak gerekli
kontroller yapılmaktadır. ABC işletmesinin kalite güvence sistemi tedarikçi kalite
kontrol, gelen mal alış kontrolü, süreç kontrol ve final kontrol kısımlarından
oluşmaktadır.
5.4.1. Tedarikçi Kalite Kontrol
ABC işletmesinin tedarikçilerini yabancı ve yerli tedarikçiler oluşturmaktadır.
Yabancı tedarikçilerin %75-80’i Alman firmalarından oluşmaktadır. Şirketler arası
oluşturulan kalite güvence sistemi sayesinde tedarik edilen ürün ve hammaddelerin
kontrolü sağlanmaktadır. Bu sistem ayrıca ortaya çıkan ve tekrarlanan kalite
problemlerinin önlenmesi faaliyetlerini içermektedir. Bununla beraber düzeltici ve
önleyici faaliyetler takip edilmektedir.
5.4.2. Gelen Mal Alış Kontrolü
ABC işletmesinde, gelen malların kontrolü, “Giriş Kalite Kontrol” adı verilen
birimde gerçekleşmektedir. Üretim öncesi tedarikçilerden gelen ürünler burada kontrol
edilmektedir. Kontrolü gerçekleşen ürünler ambara gönderilmektedir. Gelen ürünlerin
kontrolü; malzemenin cinsine göre, fonksiyonel açıdan, görsel muayene, boya-kaplama,
boyutsal ve ambalaj kontrolü şeklinde yapılmaktadır. Yapılan kontroller 6 aşamalı bir
süreci kapsamaktadır. Bu süreç aşamalı olarak şekildeki gibi gerçekleşmektedir.
82
Şekil 24. ABC işletmesi gelen mal alış kontrolü Kaynak: ABC İşletmesi Giriş Kalite Kontrol Bölümü
İşletmeye toplamda yaklaşık olarak 1.000.000 adet parça girişi gerçekleşmektedir.
Günlük ise ortalama 500 farklı ürün işletmeye girmektedir. Yerli tedarikçilerin
çoğunun, herhangi bir kalite belgesine sahip olmamaları nedeni ile %79 oranında
“Toplam parça sayısı/Kontrol edilen parça sayısı” şeklinde kontrol edilmektedir.
Yurtdışından gelen parçaların ise %30’u kontrol edilmektedir. İşletmeye gelen ürünlerin
yapısına göre kimyevi laboratuar (Boya, plastik), elektrik laboratuarı ya da malzeme
laboratuarında (Metal malzemeler, kompozit) uygunlukları ölçülmektedir.
5.4.3. Süreç Kontrol
Bir otobüs/midibüsün üretilmesi ortalama 2 ayda tamamlanmaktadır. Bu süre,
müşteri tarafından siparişin verilip müşteriye teslimi arasında geçen süreyi
kapsamaktadır. Teslimat sonrasında 2 yıl süren servis garantisi vardır. Bu duruma
ilişkin döngü şeması şu şekildedir:
Gelen Mal Alış Kontrolü
1.
Parça Kontrolü
2.
Tedarikçi Süreç
Kontrolü
3.
3 Boyutlu Ürün
Kontrolü
4. Laboratuvar
5.
Uygunluk Analizi
6. Kalibrasyon
83
Şekil 25. ABC işletmesi sipariş-üretim-servis döngüsü Kaynak: ABC İşletmesi Üretim Bölümü
Üretim sürecinde; süreçlerin denetlenmesi, problemlerin çözülmesi ve düzeltici ve
önleyici faaliyetlerin takip edilmesi amaçlanmaktadır. Üretim yapılırken model, şablon
ve demirbaş listesi incelenip, ölçüm analizleri ve kaynak denetimleri yapılmaktadır.
Görsel kontroller, üretim aşamasında ve final kontrol sırasında yapılmaktadır. ABC
işletmesinde üretim süreci 5 aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar şekildeki gibidir.
Şekil 26. ABC İşletmesi üretim süreci Kaynak: ABC İşletmesi Üretim Bölümü
ABC işletmesinde üretim süreci üretilen araca göre oluşturulan “Süreç Kontrol
Şablonu” ile takip edilmektedir. Her bölümde gerçekleştirilmesi gereken aşamalar bu
şablonda görsel olarak gösterilip, her aşama üretim süreci içerisinde bölümlendirilip
“Kalite Kapıları” olarak isimlendirilmektedir. Bir bölümdeki üretim gerçekleşmeden ve
araç o hatta ait olması gereken özelliklere sahip olmadan, diğer bölüme
geçememektedir. Yani araç üretilmeye başlanıp bir hat üzerinde oluşmaya başladıkça
belirli kısımlarda kalite kapısına ulaşmakta, eğer o hatta ait özelliklere sahip ise, diğer
üretim hattına geçebilmektedir.
SİPARİŞ
TESLİMAT SERVİS
2 AY
2 YIL
Üretim
Süreci
Ana Gövde Üretim Süreci
Boyama
Süreci
Mekanik Süreç
Elektrik Süreci
Trim
84
Şekil 27. Midibüs üretim kontrol şeması “kalite kapıları”
Kaynak: ABC İşletmesi Araştırma-Geliştirme Bölümü
Şekil 27’de bir midibüse ait süreç kontrol şeması görülmektedir. Üretim süreci şase
hazırlama ile başlamakta, gövde bindirme işleminden sonra ilk kalite kapısına
ulaşılmaktadır. Burada yapılan kontroller tamamlandığı zaman, aracın üretimine devam
edilmektedir. Bagaj panelleri, yan panel, kapı ve kapak montajları tamamlanarak araç
ikinci kalite kapısına gelmektedir. Daha sonra ana gövde boyahaneye gelerek ve
boyama işlemi tamamlandıktan sonra gerekli kontroller yapılarak döşeme, elektrik
tesisatı ve klima montajına geçilmektedir. Montaj sonrasında bir diğer kalite kapısında
yapılan işlemlerin uygunlukları ölçülmektedir. Sonrasında raf, cam, ayna, far, tampon
ve koltuk montajları tamamlanıp kontroller yapılarak, araç son kontrol noktasına
ulaşmaktadır. Gerçekleştirilen süreç kontrolü, aracın türüne, modeline göre
değişebilmektedir. Örneğin; bir otobüs ya da midibüsün üretim şekli, tamamlanma
süresine göre kalite kapısı sayısı farklılık gösterebilmektedir. Kalite kontrol kapıları;
önlem alma, uygulama ve kontrol etme prensibine sahiptir.
5.4.4. Son Kontrol
Son kontrol faaliyetlerini; değişken kontroller (ısı değişimi gibi), fonksiyonel
testler, yol testi, yağmur testi, araç belgelerini sağlama ve araç onaylama süreçleri
oluşturmaktadır.
85
5.5. ABC İşletmesinin Kalite Maliyetlerinin Analizi ve Verimlilik Çalışmaları
ABC işletmesi, “Kalite Maliyetleri” konusunda 2008 yılından beri, yılda 2 defa
olacak şekilde raporlar hazırlayıp üst yönetime sunmaktadır. Çalışmanın bu kısmından
itibaren işletmenin kalite maliyetlerinin neler olduğu, bu maliyetlerin nasıl listelendiği,
kalite maliyetlerinin analizi ve ABC işletmesinin verimlilik çalışmaları incelenecektir.
5.5.1. ABC İşletmesinin Kalitesizlik Maliyetleri
ABC işletmesine ait kalite maliyetleri genel olarak iki temel maliyet unsurundan
oluşmaktadır. “İç Başarısızlık Maliyetleri” ve “Dış Başarısızlık Maliyetleri”.
“Önleme” ve “Değerleme” maliyetleri analiz sırasında dikkate alınmamakta ya da çok
az oranda dikkate alınmaktadır. İşletmeye göre bunun temel nedeni, önleme ve
değerleme maliyetlerine yeteri kadar önem verilmesi (eğitim, kalibrasyon, kalite
standartlarına ulaşma vb.) nedeniyle zaten bu faaliyetlere az ya da çok bir şekilde
katlanıldığı, ayrıca bu faaliyetlere ilişkin maliyet hesabının kalite maliyetleri içerisinde
incelemenin gereksiz olduğu görüşüdür. Bu yüzden önleme ve değerleme maliyetleri
(uygunluk maliyetleri) üst yönetime sunulmamakta, daha çok iç ve dış başarısızlık
maliyetlerine (uygunsuzluk maliyetleri) odaklanılmaktadır.
İç başarısızlık maliyetleri içerisinde hurda, düzeltme işçiliği, iç modifikasyon,
yeniden boyama maliyetleri yer almaktadır. Tedarikçi hatası sonucu ortaya çıkan
maliyetler kazanım olarak iç başarısızlık maliyetlerinden düşülmektedir. Dış başarısızlık
maliyetleri ise, garanti giderleri ve geri çağırma ve modifikasyonlar sonucu ortaya çıkan
maliyetlerdir. ABC işletmesi tarafından iç ve dış başarısızlık maliyeti olarak belirlenen
işletme içi ve işletme dışı faaliyetler “ABC İşletmesi Kalite Maliyetleri Prosedürü”nde
şu şekilde tanımlanmaktadır.
Hurda; işletme içerisinde veya dışında araçlar müşteriye teslim edilmeden önce ve
ABC işletmesi kaynaklı nedenlerden oluşan her türlü hurda maliyetleridir.
Düzeltme İşçiliği; her türlü tasarım değişikliği, her türlü işçilik hatası (hatalı
montaj nedeniyle kırılan, hasar gören parçaların değiştirilmesi), sonradan gelen
talep değişikliği ile ortaya çıkan ve bu nedenle yapılan yeniden işçilik faaliyetlerini
içerir.
86
İç Modifikasyon; araçların bayi ve servislerde müşteriye teslim edilmeden önce
sevkiyat sırasındaki olası hasarların kontrolü, hataların giderilmesi gibi yapılan
harcamaları içermektedir.
Yeniden Boyama; toz, pislik, akma, macun izleri, zımpara izleri, renk/ton
farklılıkları, yaş boya hasarı, boya bulaşması, kaynama, portakallanma, boya
işçiliğinden ve/veya boya malzemelerinden kaynaklanan hataların maliyetlerini
içerir. Boyahane dışında oluşan tüm fiziki hasarlanmalar, çarpmalar neticesinde
oluşan çukur, şişlik, çizikler, boyalı saç yüzeylerde kırılmalar, montajı yapılan
parçaları takarken oluşan diğer hasarlar, sac yüzeylerde dalgalanmalar, şişlikler,
kırılmalar, kaynaklı işler sonrası yapılan derin taşlamalar, yerine uyması için
alıştırması yapılan parçalar, kapı kapak ayarları, menteşe ayarlamaları, yapıştırma
prosesinden kaynaklanan çekmeler, şişlikler, kaynaklı tamiratlar, kesme biçme ve
yeniden monte edilme, ayar nedeniyle traşlama ve taşlamalar sırasında ortaya çıkan
yeniden boyama maliyetlerini içerir.
Garanti Giderleri; araçlar müşteriye teslim edildikten sonra tasarım, üretim ya da
montaj hatalarından kaynaklanan garanti ödemeleridir.
Geri Çağırma ve Modifikasyonlar; araçların müşteriye tesliminden sonra oluşan
ve montaj, işçilik gibi nedenlerden kaynaklanan hatalar nedeniyle aracın herhangi
bir kısmında sonradan yapılması gereken parça değişimi ve/veya işçilikleri ve
modifikasyonları içerir. Servis bülteni ile yapılan modifikasyonlarda bu
kapsamdadır. Parça hataları, parça kalitesinden dolayı erken hasarlanma, garanti
süresi önce bozulmalar gibi hataların maliyetlerini içerir.
ABC işletmesinin 2011 ve 2012 yılına ait olan kalitesizlik maliyetleri verileri Tablo
16’daki gibidir. Tabloda 2012 yılının 5. ve 6. aylarının farkları da gösterilmekte,
böylece son iki ay arasındaki değişim yüzde ve tutar olarak tabloda görülebilmektedir.
İç başarısızlık maliyetleri olarak hurda, düzeltme işçiliği, iç modifikasyon, yeniden
boyama ve tedarikçi kazanımları maliyetleri yer almaktadır. Dış başarısızlık maliyetleri
olarak ise, garanti giderleri ve geri çağırma ve modifikasyon maliyet verileri tabloda yer
almaktadır.
87
Tablo 16
ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri tablosu “ayrıntılı”
ABC İŞLETMESİ
KALİTESİZLİK
MALİYETLERİ RAPORU
KALİTESİZLİK MALİYETLERİ (TL)
A B C D E
2011 2012 Karşılaştırma
Kümülatif İlk 6 Ay Önceki Şu Andaki İlk 6 Ay Aylık İlk 6 Ay
1/2011:12/2011 1/2011:6/2011 5/2012 6/2012 1/2012:6/2012 D-C % E-B %
İÇ BAŞARISIZLIK 3,000,256 2,076,962 88,685 121,896 759,870 33,211 -37,4 % -1,317,092 63,4 %
Hurda 353,197 197,217 32,085 18,309 137,155 -13,776 42,9 % -60,063 30,5 %
Düzeltme İşçiliği 1,710,383 1,130,944 71,014 97,025 483,656 26,011 -36,6 % -647,288 57,2 %
İç Modifikasyon 411,060 336,513 2,770 290 133,058 -2,479 89,5 % -203,454 60,5 %
Yeniden Boyama 668,100 480,119 16,398 21,437 127,596 5,039 -30,7 % -352,523 73,4 %
Tedarikçi Kazanımları (-) 142,484 67,832 33,582 15,166 121,595 -18,416 -54,8 % 53,764 79,3 %
DIŞ BAŞARISIZLIK 11,751,030 5,828,101 862,297 733,018 4,038,115 -129,279 15,0 % -1,789,986 30,7 %
Garanti Giderleri 5,171,732 2,761,823 471,813 420,984 2,173,345 -50,829 10,8 % -588,478 21,3 %
Geri Çağırma ve Modifikasyon 6,579,298 3,066,278 390,484 312,034 1,864,770 -78,450 20,1 % -1,201,508 39,2 %
TOPLAM MALİYETLER 14,751,286 7,905,063 950,983 854,914 4,797,985 -96,068 10,1 % -3,107,078 39,3 %
Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü
88
Tabloda görüldüğü üzere, 2011 yılına ait toplam kalitesizlik maliyeti 14.751.286
TL iken, 2011 yılının ilk yarısında kalitesizlik maliyetleri toplamı 7,905,063 TL’dir.
2012 yılının ilk yarısında ortaya çıkan kalitesizlik maliyetleri toplamı 4,797,985 TL
olmuştur. 2011 yılına ait iç başarısızlık maliyetleri 3,000,256 TL, 2011 yılının ilk 6
ayında ortaya çıkan iç başarısızlık maliyeti toplamı ise 2,076,962 TL’dir. 2012 yılının
ilk 6 ayında ortaya çıkan iç başarısızlık maliyetleri 759,870 TL’dir. 2011 yılına ait
toplam dış başarısızlık maliyetleri 11,751,030 TL, 2011 yılının ilk 6 ayında ortaya çıkan
dış başarısızlık maliyeti toplamı ise 5,828,101 TL’dir. 2012 yılının ilk 6 ayında ortaya
çıkan dış başarısızlık maliyetleri 4,038,155 TL’dir.
Tablo 17’de kalitesizlik maliyetlerinin toplam tutarları özetlenmektedir. Tabloda
2011 ve 2012 yılının ilk 6 ayına ait iç ve dış başarısızlık maliyetlerinin toplam tutarı ve
yüzde oranları ile 2011 yılının tamamında ortaya çıkan kalitesizlik maliyetlerinin
toplam tutarı ve yüzde oranı yer almaktadır.
Tablo 17
ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri tablosu “özet”
Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü
ABC işletmesi, kalitesizlik maliyetleri ile ilgili bazı özel oranları ayrı olarak
hesaplanmaktadır. Kalite maliyetlerinin analizinde kullanılan başarısızlık maliyetlerinin
satışlara ve satılan malın maliyetine oranı, iç ve dış başarısızlık maliyeti ayrımına
gidilerek hesaplanmaktadır. Böylece hem iki dönem arasında iyileşme olup olmadığı
hem de kalite maliyetinin genel kabul görmüş oranlara eşit olup olmadığı tespit
3.000.256 TL
2.076.962 TL 759.870 TL
11.751.030 TL
5.828.101 TL
4.038.115 TL 20,3%
26,3% 15,8%
79,7%
73,7%
84,2%
0 TL
2.000.000 TL
4.000.000 TL
6.000.000 TL
8.000.000 TL
10.000.000 TL
12.000.000 TL
14.000.000 TL
16.000.000 TL
2009 2009 YTD 2010 YTD
Internal External İç Başarısızlık Dış Başarısızlık
2011 2011 İlk 6 Ay 2012 İlk 6 Ay
89
edilebilmektedir. Tablo 18, ABC işletmesinin faaliyetleri sırasında oluşan başarısızlık
maliyetlerinin toplam satışlara oranını göstermektedir. Burada başarısızlık maliyeti
olarak, iç ve dış başarısızlık maliyetlerinin toplamı kullanılmaktadır.
Tablo 18
ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri/satışlar tablosu
Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü
ABC işletmesinin kalitesizlik maliyetlerinin satışlara oranının 2011 yılı için % 4,
2011 yılının ilk yarı yılı için % 4.1, 2012 yılının ilk yarı yılı içinse % 3.7 olduğu
görülmektedir. İç ve dış başarısızlık maliyetleri ayrımınına gidildiğinde ise, 2011 yılının
ilk altı ayında iç başarısızlık/satışlar oranının % 1.1, dış başarısızlık/satışlar oranının %
3.0 olduğu görülmektedir. 2011 yılının tamamına bakıldığında, iç başarısızlık/satışlar
oranının % 0.8, dış başarısızlık/satışlar oranının % 3.2 olduğu görülmektedir. 2012
yılının ilk altı ayı için iç başarısızlık/satışlar oranı % 0.6 iken, dış başarısızlık/satışlar
oranı % 3.1 olmuştur.
Tablo 19’da ise, ABC işletmesinin kalitesizlik maliyetlerinin satılan malın
maliyetine olan oranları yer almaktadır. Başarısızlık maliyetleri, iç ve dış başarısızlık
maliyetlerinden oluşmaktadır.
0,8% 1,1%
0,6%
3,2% 3,0% 3,1%
4,0% 4,1% 3,7%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
2009 2009 YTD 2010 YTD
Kalitesizlik Maliyetleri / Satışlar (%)
Internal Failure External Failure Total Failure İç Başarısızlık Dış Başarısızlık Toplam Başarısızlık
2011 2011 İlk 6 Ay 2012 İlk 6 Ay
To
pla
m B
aşa
rısı
zlı
k
To
pla
m B
aşa
rısı
zlı
k
To
pla
m B
aşa
rısı
zlı
k
90
Tablo 19
ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri/satılan malın maliyeti tablosu
Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü
ABC işletmesinin kalitesizlik maliyetlerinin satılan malın maliyetine oranının 2011
yılı için % 5.3, 2011 yılının ilk yarı yılı için % 5.5, 2012 yılının ilk yarı yılı içinse % 4.7
olduğu görülmektedir. Kalitesizlik maliyetlerinin satılan malın maliyetine oranının, iç
ve dış başarısızlık maliyetleri açısından incelendiğinde, 2011 yılının ilk altı ayında iç
başarısızlık/satılan malın maliyeti oranının % 1,4, dış başarısızlık/satılan malın maliyeti
oranının % 4.0 olduğu görülmektedir. 2011 yılının tamamına bakıldığında, iç
başarısızlık/satılan malın maliyeti oranının % 1.1, dış başarısızlık/satışlar oranının % 4.2
olduğu görülmektedir. 2012 yılının ilk altı ayı incelendiğinde iç başarısızlık/satılan
malın maliyeti oranının % 0.7 iken, dış başarısızlık/satılan malın maliyeti oranının %
3.9 olarak gerçekleştiği görülmektedir.
ABC işletmesi, kalitesizlik maliyetlerinin tasarım, üretim ve tedarikçi kırılımlarını
raporlamaktadır. Böylece kalitesizlik maliyetlerinin hangi üretim safhasında artıp
azaldığı görülebilmektedir. Aynı kırılım ayrıntılı olarak, örneğin iç başarısızlık
maliyetleri içerisinde yer alan hurda maliyetleri içinde yapılmaktadır. Ayrıntılı
hazırlanan veriler kök maliyetlere ulaşılmasını, daha kolay müdahale edilerek
1,1% 1,4%
0,7%
4,2% 4,0% 3,9%
5,3% 5,5% 4,7%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
2009 2009 YTD 2010 YTD
Kalitesizlik Maliyetleri / Satılan Malın Maliyeti (%)
Internal Failure External Failure Total Failure İç Başarısızlık Dış Başarısızlık Toplam Başarısızlık
2011 2011 İlk 6 Ay 2012 İlk 6 Ay
To
pla
m B
aşa
rısı
zlı
k
To
pla
m B
aşa
rısı
zlı
k
To
pla
m B
aşa
rısı
zlı
k
91
maliyetlerin azaltılmasına ilişkin faaliyetlerin etkin ve doğru şekilde yapılmasını
sağlamaktadır. Tablo 20’de 2011 yılına ait olan maliyetlerin kaynağı görülmektedir.
Tablo 20
ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri kaynağı tablosu
Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü
ABC işletmesinin 2011 yılı için kalitesizlik maliyetlerinin nelerden
kaynaklandığına bakıldığında % 58.5 oranında tasarım, % 31.8 oranında üretim, % 9.7
oranında ise tedarikçi kaynaklı olduğu görülmektedir. Yüzde oranlarının parasal
tutarlarına bakıldığında ise, tasarımdan kaynaklanan maliyetin 8,629,502 TL, üretimden
kaynaklanan maliyetin 4,690,909 TL ve tedarikçiden kaynaklanan maliyetin 1,430,875
TL olduğu görülmektedir. Tablo 21’de kalitesizlik maliyetleri unsurlarının nelerden
kaynaklandığı daha ayrıntılı şekilde gösterilmektedir.
58,5%
31,8%
9,7%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
0 TL
2.000.000 TL
4.000.000 TL
6.000.000 TL
8.000.000 TL
10.000.000 TL
12.000.000 TL
14.000.000 TL
16.000.000 TL
Design Production Supplier
2011
Tasarım Üretim Tedarikçi
92
Tablo 21
ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri kırılımı tablosu
ABC İŞLETMESİ
Kalitesizlik Maliyetleri
Kırılım Raporu
2011 2012
2011 2012
Kümülatif İlk 6 Ay Önce Şu An İlk 6 Ay Kümülatif İlk 6 Ay Önce Şu An İlk 6 Ay
1/2011:12/2011 1/2011:6/2011 5/2012 6/2012 1/2012:6/2012 1/2011:12/2011 1/2011:6/2011 5/2012 6/2012 1/2012:6/2012
İÇ BAŞARISIZLIK 3.000.256 2.076.962 88.685 121.896 759.870
Hurda 353.197 197.217 32.085 18.309 137.155 Düzeltme İşçiliği 1.710.383 1.130.944 71.014 97.025 483.656
Araştırma & Geliştirme 184.695 102.339 18.351 5.678 40.911 Tasarım 398.184 225.984 17.087 31.788 122.925
Boyahane 759 732 32 188 608 Şase ve Mekanik 255.899 135.073 12.055 18.174 75.286
Satın Alma & Lojistik 5.041 1.002 0 0 0 Döşeme 672.439 607.180 25.222 28.406 191.654
Planlama 15.667 3.549 0 372 929 Tedarikçi 282.145 196.064 16.650 18.657 93.791
Yurtiçi Pazarlama ve Satış 24.608 16.027 705 6 10.326 Final Kontrol 101.716 101.716 0 0 0
Uluslararası Pazarlama ve Satış 35.779 18.207 208 135 5.382 Yeniden Boyama 668.100 480.119 16.398 21.437 127.596
Teslim Öncesi Kontrol 2.732 1.843 787 0 1.152 Boyama 60.695 53.124 145 322 2.312
Şase ve Mekanik 489 171 15 0 58 Mekanik Hat 61.207 48.458 322 209 3.854
Kalite Güvence 22.136 14.704 715 2.449 7.975 Döşeme Hattı 132.057 97.049 5.522 5.957 38.280
Stok ve İç Lojistik 26.623 15.923 934 1.000 7.142 Tedarikçi 209.850 186.781 1.723 1.699 22.698
Döşeme & Düzeltme İşçiliği 34.289 22.721 794 1.862 9.751 Diğer (Kazalar, Test) 72.362 9.129 209 3.445 11.379
Prototip & Test 0 0 3.124 466 9.799 Boyama Hataları 131.930 85.578 8.477 9.805 49.073
Iskarta 0 0 5.018 4.937 39.824 İç Modifikasyon 411.060 336.513 2.770 290 133.058
Tedarikçi & Diğer 379 0 1.401 1.216 3.298 Araştırma & Geliştirme 196.337 134.531 2.770 290 133.058
Tedarikçi Kazanımları (-) 142.484 67.832 33.582 15.166 121.595 Müşteri Talepleri 214.723 201.982 0 0 0
DIŞ BAŞARISIZLIK 11.751.030 5.828.101 862.297 733.018 4.038.115
Garanti Giderleri 5.171.732 2.761.823 471.813 420.984 2.173.345 Geri Çağırma ve Mod. 6.579.298 3.066.278 390.484 312.034 1.864.770
Tasarım 1.489.379 503.402 168.556 110.099 663.176 Tasarım 6.355.285 2.946.244 349.787 286.457 1.652.837
Üretim 2.823.500 1.640.224 208.981 161.730 951.797 Üretim 948 0 3.424 2.436 16.919
Tedarikçi 4.250.329 1.954.251 326.166 310.430 1.640.319 Tedarikçi 223.065 120.033 37.273 23.141 195.014
Garanti Kazanımları 3.391.476 1.336.054 231.889 161.275 1.081.947
TOPLAM MALİYETLER 14.751.286 7.905.063 950.983 854.914 4.797.985
Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü
93
Tabloda ABC işletmesinin iç ve dış başarısızlık maliyetlerinin nelerden oluştuğu ve
üretim sırasında hangi bölümlerden kaynaklandığı ayrıntılı şekilde görülmektedir.
Maliyet kırılımları genel olarak tasarım, üretim ve tedarikçi odaklı olmakla birlikte; iç
başarısızlık maliyetleri içerisinde yer alan hurda gibi bazı maliyet kalemlerinde daha
ayrıntılı maliyet ayrımına gidilmiştir.
ABC işletmesi, belirli dönemlerde düzenledikleri “Kalite Konseyi”nde kalitesizlik
maliyetlerinin analizini gerçekleştirmektedir. ABC işletmesinde, oran analizi, pareto
analizi ve trend analizi gibi kalite maliyetlerinin analizinde kullanılan teknikler
uygulanmaktadır. Kalitesizlik maliyetleri hangi bölümden kaynaklanıyor ise, o bölüm
yaptıkları faaliyetleri konseyde yöneticilere açıklamakta, yayınlanan bültenler analiz
edilmektedir. Bültenlerde araç tabanlı bir dağıtım yapılıp, her araca ait saha işlemleri,
servis kampanyası ve ürün modifikasyonu bilgileri tablolar halinde yönetime
sunulmaktadır. Araç bazlı bülten dağılımı örneği tablodaki gibi olmaktadır. Dağılım
sayı olmakla birlikte, maliyet verilerini de içerebilmektedir.
Tablo 22
ABC işletmesi araç bazlı bülten dağılımı tablosu
Saha İşlemleri Servis Kampanyası Ürün Modifikasyonu TOPLAM
Model 1 12 10 0 22
Model 2 0 3 0 3
Model 3 15 7 1 23
Model 4 6 1 0 7
Model 5 3 14 0 17
Model 6 11 5 2 18
TOPLAM 47 40 3 90
Kaynak: ABC İşletmesi Final Kalite Kontrol Bölümü
Tablo 22 her modele ait saha işlemleri, servis kampanyası ve ürün
modifikasyonuna ait örnek bir dağılımı göstermektedir. Bu sayede her modele ait
yapılan düzeltici, önleyici faaliyetler daha net bir şekilde görülmektedir. En çok
karşılaşılan arızalar, ülke bazında giderler ve pazar payının en yüksek olduğu bölgeye
ait özelleşmiş analizler hem sayı hem de maliyet olarak tablolarda yer almaktadır. En
maliyetli arızalar sıralanarak, oluşturulan “Top 20” tablosunda gösterilmektedir. En çok
karşılaşılan arızalara ilişkin örnekler Tablo 23’deki gibi sıralanmaktadır.
94
Tablo 23
ABC işletmesi top 20 arızaları tablosu
ARIZA GRUBU GARANTİ GİDERİ
Tesisat / Elektrik / Röle / Kısa Devre 288.384 TL
Kapı 246.741 TL
Motor / Motor Soğutma Sistemleri 202.949 TL
Klima 183.145 TL
Kompresör / Kayış 138.834 TL
Kapak 137.561 TL
Silecek Sistemi 121.621 TL
Vites Sistemi 119.305 TL
Hava Kaçağı 109.694 TL
Camlar 107.004 TL
Aydınlatma 106.998 TL
Wc 106.874 TL
Koltuk Sistemi 106.334 TL
Süspansiyon Sistemi 105.900 TL
Yakıt Sistemi 105.870 TL
Aks / Stabilizör 103.781 TL
Yağ Kaçağı 103.773 TL
Korozyon 103.590 TL
Navigasyon / Dvd / Radyo / Kamera 103.320 TL
Hava Hattı 102.221 TL
Kaynak: ABC İşletmesi Final Kalite Kontrol Bölümü
Gerekli durumlarda hazırlanan daha ayrıntılı tablolarda, parça no, parça adı,
maliyeti, tekrarlanma sıklığı (frekans) ve tedarikçi adı tabloda yer almaktadır. Bu
veriler, aylık ya da 3 aylık kırılımlar dikkate alınarak da hazırlanabilmektedir. Genel
olarak ise, ülke bazında garanti giderleri en çoktan (en maliyetli) en aza (en az
maliyetli) olacak şekilde sıralanmaktadır (Şekil 28).
Şekil 28. Ülke bazlı garanti giderleri dağılımı grafiği
Kaynak: ABC İşletmesi Final Kalite Kontrol Bölümü
Almanya
500.000 TL Rusya
450.000 TL
Belçika
390.000 TL İngiltere
365.000 TL
Portekiz
325.000 İtalya
215.000 TL Fransa
90.000 TL
Diğer
275.000 TL
95
Konseyin sonunda bültende yer alan tekrarlanan ya da çözülemeyen problemler
incelenmekte, daha önce tekrarlanan ya da çözülemeyen hatalardan çözüme
kavuşturulan var ise konsey aracılığı ile üst yönetime bildirilmektedir. ABC
işletmesinde kullanılan bir takım metrikler vardır. Bu metrikler finansal, stratejik,
operasyonel ve organizasyonel şekilde olup, işletmenin kaynaklarının etkin şekilde
kullanılıp kullanılmadığını göstermesi açısından yardımcı göstergeler olmaktadır.
Finansal, stratejik ve operasyonel ölçütler aylık olarak düzenlenirken, organizasyonel
metrikler yıllık olarak düzenlenmektedir. Bu ölçütlerin hangileri olduğu Tablo 24’te
gösterilmektedir.
Tablo 24
ABC işletmesinin finansal-operasyonel-organizasyonel ve stratejik ölçütleri
FİNANSAL ÖLÇÜTLER OPERASYONEL ÖLÇÜTLER
-Toplam Konsolide (Vadesi uzatılmış) Net Satışlar
-Konsolide EBITDA
-Konsolide Net Kar
-ROE, ROIC
-Otobüs Konsolide Net Satış
-Otobüs Konsolide EBITDA (%)
-Hedef Pazarlar Brüt Kar Marjı
-Borçlanma Oranı
-Otobüs Garanti Giderleri/Otobüs Toplam Satışlar
-Konsolide Net İşletme Sermayesi Devir Hızı
-Konsolide Net İşletme Sermayesi/Satış
-Alacak Devir Süresi
-Borç Devir Süresi
-Stok Devir Süresi
-Yurtiçi Otobüs ve Midibüs Satış Adedi
-Konsolide Yurtdışı Otobüs ve Midibüs Satış Adedi
-Kaza Sıklık Oranı
-Kaza Ağırlık Oranı
-Çevre Kazası/Büyük Yangın (Üretim Fabrikası)
-Fabrika Kapasite Kullanım Oranı
(Otobüs/Midibüs)
-Ortalama Üretim Saati
-Ortalama Yeniden İş Saati
-Üretimde Eksik Parça SayısıToplam Kalite
Maliyetleri
-Atıl Malzeme Stoğu
-Sahadan Gelen Müşteri Şikayeti Kapanma
Süresi
-Üründe Gerekli Değişiklik (Fabrika + Servis)
-Yan Sanayideki Milyonda Hata Adedi
ORGANİZASYONEL ÖLÇÜTLER STRATEJİK ÖLÇÜTLER
-Beyaz Yaka Devir Oranı
-Çalışan Başına Öneri Sayısı
-Öğrenen Organizasyonun Boyutunun
-Arttırılması (İç Eğitim Saatleri)
-Reorganizasyon sonrası yeni pozisyona atananların
eğitimi
-Organizasyonel İklim Yönetimi
-Çalışan Memnuniyeti ve Bağlılığı
-Yurtiçi Şehirlerarası Otobüs Pazar Payı
-Yurtiçi Şehirlerarası Midibüs Pazar Payı
-Yurtdışı Odaklanılan Avrupa Ülkeleri Pazar
Payı
-Siparişten Satışa Toplam
Kaynak: ABC İşletmesi Final Kalite Kontrol Bölümü
96
Finansal ölçütler, CEO ve genel müdür sorumluluğunda olup, veri kaynağı mali
işlerdir. Stratejik ölçütlerin sorumluluğu CEO ve genel müdür olmakta, satış pazarlama
bölümü verileri kullanılmaktadır. Operasyonel ölçütler, fabrika direktörlüğü
sorumluluğunda ve fabrika direktörlüğü, mali işler ve satış pazarlama verileri
kullanılmaktadır. Son olarak ise organizasyonel ölçütler, CEO, genel müdür ve insan
kaynaklarının sorumluluğunda ve insan kaynakları direktörlüğünde takip edilmektedir.
5.5.2. ABC İşletmesinin Verimlilik Çalışmaları
ABC işletmesi, üretim öncesinde, üretim sırasında ve üretim sonrasında yaptığı
verimlilik çalışmalarını kalitenin oluşturulması ve sürdürülmesi şeklinde ele almaktadır.
Bu kapsamda oluşturduğu standartlar, prosedürler, faaliyetler ve projelerdeki asıl amaç,
kalitenin minimum maliyet ile sağlanmasıdır. Bunun yanında aynı problemin yeniden
yaşanmasının engellenmesi bu çalışmaların odak noktasını oluşturmaktadır. Örneğin;
müşteri şikâyetleri konusunda oluşturulan akış şeması ile şikâyetler takip edilerek
yeniden ortaya çıkmasının engellenmesi amaçlanır. Bu süreç şekildeki gibi olmaktadır.
Şekil 29. Müşteri şikâyet değerlendirme akış diyagramı
Kaynak: ABC İşletmesi Final Kalite Kontrol Bölümü
Müşteri şikâyetleri geldikleri bölgelerden toplanarak, Uluslararası Müşteri Hizmeti
(International Customer Service-ICS) noktasında birleştirilir ve sonrasında kalite
97
güvencesi bölümünde incelenerek oluşan problemlerin neden ortaya çıktığı tespit edilir
ve konu ile ilgili çözümler ortaya konarak aynı problemin yeniden oluşmasının önüne
geçilmiş olur. Problemler ve problemlerin çözümü yayınlanan bültenler ile açıklanır.
Yapılan bu çalışma sonrasında müşteriden gelen ilgili şikâyet dosyası kapanmış olur.
Toplam verimliliği sağlamak için işletme içerisinde birçok departmanda yapılan
verimliliği artırıcı çalışmalar, her departmanın ilgili problem ile ilgili yaptığı projeler
sayesinde olmaktadır. Yapılan projeler işletme ile ilgili her konuda olabilmektedir. Bu
projeler, üretim ya da aracın herhangi bir parçası ile ilgili, müşteri şikayetlerini
azaltmak için ya da finansal giderlerin azaltılması ile ilgili olabilmektedir. Toplam
verimlilik çalışmaları genel olarak işletmeyi ilgilendiren her faaliyete ilişkin
maliyetlerin azaltılması şeklinde olmaktadır. ABC işletmesinin yapmış olduğu
projelerin birkaçı şu şekildedir.
Araç dökümanları maliyetinin azaltılması
Döküman birim maliyetinin azaltılması
İşçilik/Hata adedinin azaltılması
Malzeme stok azaltılması
Malzeme maliyetinin azaltılması
Müşteri şikâyetlerinin azaltılması
Kapı garanti giderleri maliyetinin azaltılması
Su alma probleminin (döşemenin ıslanması) azaltılması
Yeniden işçilik saatinin azaltılması
Yedek parça temin süresi değişikliğinin azaltılması
Banka kredilerinin tahsil süresinin kısaltılması
Kısa vadeli alacakların azaltılması
Her bir proje, ilgili bölümde hazırlanır ve çözüm için gerekli faaliyetler tespit
edilerek belirlenen zaman aralığında çözüm için gerekli adımlar gerçekleştirilir. ABC
işletmesinde gerçekleştirilen bazı projelerde genel olarak izlenen yol ve getirilen
çözümler şu şekilde olmuştur. Örneğin; 1 yılda yaklaşık olarak 52.000 TL maliyet
oluşturan kompresör hortumları problemlerine ilişkin iyileştirme projesinden beklenen
asıl amaç, motor ve hava sistemleri bağlantılarında kullanılan kompresör hortumlarının
problemlerinin azaltılmasıdır. Projeden beklenen sonuç ise, ilgili problemin çözülerek
98
garanti maliyetlerinin azaltılması, müşteri problemlerinin azaltılması ve karlılığın
artırılmasıdır. Bu süreç şekildeki gibi olmaktadır.
Problemin Tespit Edilmesi
Kompresör hortumları ile ilgili problemlerin tespiti
Problemin Maliyeti
1 yılda 52.000 TL
1 kompresörün maliyeti 26 TL & Onarımının maliyeti ise 126 €
Problemin Tespiti
Kontrol formu kullanılıyor
Tasarım ve tedarikçi kaynaklı olduğu anlaşılıyor
Problemin Çözümü
Tasarım düzeltmeleri yapılması
Şekil 30. Kompresör hortumu probleminin çözüm diyagramı
Yapılan incelemelerin amacı parçanın tasarım, satın alma, deneme, giriş kalite ve
montaj bölümlerinin hangisinden kaynaklanan bir hata olduğunu bulmaya yöneliktir.
Proje sırasında neden sonuç, balık kılçığı gibi ölçümler yapılarak problemin daha kolay
şekilde tanımlanması ve çözümü sağlanmıştır. Proje sonunda hortumun olması
gerekenden daha uzun (yaklaşık 3 mm) olduğu tespit edilerek, fazlalığın elimine
edildiği ve montaj yapılırken hortumun kırılmasını engelleyici şekilde monte edilmesine
karar verilip konu ile ilgili proje sonlandırılmıştır.
Bagaj kapaklarında yaşanan kalitesizlik sonucu üretilen 10 kapaktan yaklaşık 3-4
tanesi belirlenen kalite spesifikasyonuna uygun olmayan şekilde üretilmektedir. Bagaj
kapaklarında yaşanan yüksek iade oranı, %100 kalite kontrolünün aşırı zaman alması,
yaşanan aksaklıklardan ötürü üretim hattının durması gibi sebeplerden ötürü
gerçekleştirilen ve 5 ay süren projede, problem çözümüne yönelik yapılan çalışmalar
neticesinde iade oranlarında ve işçilik kaybında önemli ölçüde iyileştirmeler meydana
gelmiştir. Örneğin; bir modelin üretiminde 30 adam/saat olan işçilik kaybı, 2.25
adam/saate düşmüştür. Yine bir başka modelde 5.66 adam/saat olan işçilik kaybı,
99
yapılan çalışma neticesinde 0.73 adam/saate düşürülmüştür. Bu probleme ilişkin
gerçekleştirilen verimlilik projesine ilişkin süreç şu şekilde olmaktadır.
Problem
Bagaj kapaklarında yaşanan kalitesizliği azaltmak
Hatalı Parça Oranı
3.5 / 10 Adet
Probleme Yönelik Tespitler
Yüksek iade oranları, eksik parçadan dolayı hat aksaması, kalite kabul ölçütlerine
uzlaşılamaması, ret durumunda hat aksaması, %100 kalite kontrolünün yapılması,
boyahane, macun miktarı ve işçiliğinin fazla olması
Amaçlanan Hatalı Parça Oranı
1.5 / 10 Adet
Problemin Çözümüne Yönelik Faaliyetler
Detaylı süreç akış şeması (parça üretim süreci, parça kontrol ve stok süreci, parça
montaj ve boya süreci) incelenmesi, balık kılçığı diyagramları, sebep sonuç matrisleri
oluşturulması, tedarikçi parça üretimi, üretim süreci iyileştirmeleri
Problemin Çözümü
Kalite maliyetlerinin azaltılması
Bagaj kapaklarında iade oranı ve işçilik kaybı (adam / saat) ve hat eksiğinin azalması
Şekil 31. Bagaj kapağı probleminin çözüm diyagramı
Yapılan her projede kalite maliyetlerinin düşüşü, araç üretim süreçlerinin
iyileştirilmesi, çalışanların daha verimli ve hatasız çalışmaları ve bu sayede müşteri
memnuniyetinin sürekliliği sağlanmaya çalışılmaktadır.
5.6. Bulguların Değerlendirilmesi
ABC işletmesi, gerçekleştirdiği kalite faaliyetlerine ilişkin maliyetleri 2008
yılından itibaren “Kalite Maliyetleri” olarak incelemekte, daha çok başarısızlık
maliyetlerini dikkate almakta ve faaliyetlerini iç ve dış başarısızlık maliyetleri
100
kapsamında değerlendirmektedir. İşletme mevcut yapısına uygun olduğunu düşündüğü
birtakım değişiklikler ile kalite maliyetlerini başarısızlık maliyetleri üzerinden takip
etmektedir.
İşletmenin kalite maliyetlerini sadece başarısızlık maliyetleri üzerinden
incelemesinin temel sebebi, belirli kalite standartlarının oluşturulması nedeniyle önleme
ve değerleme maliyetlerine yeterli ölçüde yatırım yapıldığı düşüncesidir. İşletme
yöneticileri bölümlerde ve araçlar müşteriye teslim edildikten sonra meydana gelen ve
yeniden tekrarlanması mümkün olan maliyetler üzerine yoğunlaşmaktadırlar. Örneğin;
belirli kalite yönetim sistemi belgeleri edinmesine rağmen bunu kalite maliyetleri
içerisinde göstermemektedir. Benzer şekilde eğitime yönelik yapılan harcamalar
işletmenin zaten katlanmak zorunda maliyet olarak düşünülmekte ve işletme bu
maliyetleri analiz etmeye ihtiyaç duymamaktadır.
Üretim öncesinde, üretim sırasında, üretim ve satış sonrası süreçte ortaya çıkan
maliyetler, dönemsel olarak, ülke, üretim aşaması, araç çeşidi ve araç modeli ayrımına
gidilerek izlenmektedir. Farklı modellere ve araç tipine ilişkin maliyetler izlenmekte;
dizayn, üretim ve tedarikçi şeklinde maliyetler bölümlendirilmekte, aynı zamanda
ülkelere ait kalite maliyetleri de (çoğunlukla dış başarısızlık maliyetleri) dönemsel
olarak hesaplanmaktadır. Maliyetlerde herhangi bir artış meydana geldiğinde, buna
neden olan faktörler incelenmekte ve artışın önlenmesi için gerekli düzeltici ve önleyici
faaliyetler uygulanmaktadır. Aynı şekilde maliyetlerde bir azalış olması durumunda
iyileştirme faaliyetlerine devam edilmektedir. Bu şekilde işletme kalite maliyetlerini
dikkate alarak ve faaliyetlerini buna göre takip edip gerekli önlemleri alarak; hem
maliyetlerinde azalış, hem de verimliliklerinde artış elde edebilmektedir. Bu sayede kar
oranını yükseltip, kaynaklarını daha verimli kullanma imkânına sahip olmaktadır.
İşletmenin kalite maliyeti raporu incelendiğinde elde edilen bulgular aşağıda
sıralanmaktadır.
2011 ve 2012 yıllarının ilk 6 aylık maliyet hareketlerine bakıldığında toplam
kalitesizlik maliyetlerinde %39.3 oranında bir iyileşme ve maliyet düşüşü söz
konusudur. İşletmenin, işletme içerisinde ortaya çıkan kalitesizlik maliyetlerini
düşürmede, işletme dışında ortaya çıkan maliyetleri düşürmekten daha başarılı
olduğu görülmektedir. İç başarısızlık maliyetlerinde yaşanan olumlu değişim
%63.4 oranında iken, dış başarısızlık maliyetlerinde %30.7 şeklindedir.
101
2012 yılında 2011 yılına oranla hurda, düzeltme işçiliği, iç modifikasyon,
yeniden boyama, garanti giderleri ve geri çağırma ve modifikasyonlarda düşüş
sağlanmıştır.
Kalitesizlik maliyetleri içerisinde en iyi gelişme (maliyet düşüşü) % 73.4
oranında yeniden boyamadan elde edilmiştir. Yine kalitesizlik maliyetleri
içerisinde mali açıdan en iyi iyileşme % 39.2 oranında (1.201.508 TL) geri
çağırma ve modifikasyonlarda gerçekleşmiştir.
2011 yılının ilk ve ikinci altı aylık döneminde iç başarısızlık maliyetlerinde en
fazla maliyet yüzdesini düzeltme işçiliği maliyetleri oluşturmaktadır. 2012
yılının ilk 6 aylık periyodunda düzeltme işçiliğinin maliyeti düşüş göstermesine
rağmen, iç başarısızlık maliyetlerinin en fazla maliyet kalemini
oluşturmaktadır.
Dış başarısızlık maliyetlerinde, 2011 yılında garanti giderleri ve geri çağırma
ve modifikasyonların meydana getirdiği maliyetlerin oranları birbirine yakındır.
2012 yılının ilk altı ayı sonuçlarına bakıldığında geri çağırma ve
modifikasyonlarda yaşanan azalış, garanti giderlerinden fazla olmuştur.
Kalitesizlik maliyetlerinin iç ve dış başarısızlık maliyetlerine ait yüzdeleri
incelendiği zaman, hem iç hem de dış başarısızlık maliyetleri düşüşte olmasına
rağmen, iç başarısızlık maliyetlerinin toplam kalitesizlik maliyetleri içindeki
payının 2012 yılının ilk 6 ayında artış gösterdiği görülmektedir. 2011 yılında
%73.7 olan iç başarısızlık maliyet payı, 2012 yılında %84.2’ye yükselmiştir.
2012 yılına bakıldığında işletmenin iç başarısızlık maliyetleri içerisinde yer
alan hurda maliyetlerinde araştırma & geliştirme ve ıskarta; düzeltme işçiliği
maliyetlerinde döşeme maliyetleri, iç modifikasyon maliyetlerinde araştırma &
geliştirme ve müşteri talepleri; yeniden boyama maliyetlerinde boyama hataları
en maliyetli kalemler olmuştur.
İşletmenin dış başarısızlık maliyetleri içerisinde yer alan garanti giderlerinde
tedarikçi hataları, geri çağırma ve modifikasyonlarda ise tasarım hataları en
maliyetli kalemler olmuştur.
ABC işletmesi, literatürde yer alan ve işletmeler tarafından sıklıkla uygulanan
kalite maliyetlerine yönelik bazı oranları hesaplamaktadır (Kalitesizlik
Maliyetleri/Satışlar, Kalitesizlik Maliyetleri/Satılan Malın Maliyeti gibi).
102
İşletmenin Kalitesizlik Maliyetleri/Satışlar oranlarına bakıldığı zaman, hem iç
ve dış başarısızlık, hem de toplam başarısızlık maliyetlerinin satış hasılatı
içerisindeki oranı düşüş eğilimindedir. 2011 yılında %4.0 seviyesinde olan
oran, 2012 yılının ilk 6 ayı sonunda %3.7’ye düşmüştür. Burada dikkat çeken
nokta kalitesizlik maliyetlerinin 2011 ve 2012 yılları arasındaki düşüş eğilimi,
başarısızlık maliyetlerinin satışlar üzerindeki etkisine olumlu katkı sağlamış ve
başarısızlık maliyetlerinin satışlar içerisindeki payı düşmüştür.
Geleneksel kalite maliyetlemede, kalite maliyetleri, satışların % 4-5’ini
oluşturmaktadır (Defeo, 2001, s.31-32). Bu oran 2011 yılı için ABC
işletmesinde önleme ve değerleme maliyetleri hariç % 4 iken, bu maliyetler de
dahil edildiğinde ortaya çıkan oran % 7-8 olarak tahmin edilmektedir. Önleme
ve değerleme maliyetlerinin eklendiği varsayıldığında, işletmenin katlandığı
kalite maliyetlerinin yüksek olduğu söylenebilir.
İşletmenin Kalitesizlik Maliyetleri/Satılan Malın Maliyeti oranlarına bakıldığı
zaman, 2011 yılında %5.3, 2011 yılının ilk 6 ayında %5.5 iken, 2012 yılının ilk
6 ayı sonunda %4.7’ye düşmüştür. Bu düşüşte iç başarısızlık maliyetlerinin
etkisi, dış başarısızlık maliyetlerinden daha fazladır. 2012 yılının ilk 6 ayında
Başarısızlık Maliyetleri/Satılan Malın Maliyeti oranı %1.4’ten %0.7’ye kadar
gerilemiştir. Bu sayede başarısızlık maliyetlerinin satılan malın maliyeti
içerisindeki payı düşmüştür.
İşletmenin 2011 yılına ait kalite maliyetlerine bakıldığında, ortaya çıkan
problemlere ilişkin maliyetlerin %58.5’i tasarım, %31.8’i üretim ve %9.7’si
tedarikçi kaynaklı olmuştur.
ABC işletmesinin yapmış olduğu çalışmalar sonucunda bir önceki döneme göre
kalitesizlik maliyetlerinde düşüş yaşanmıştır. Bunun bir sonucu olarak kalitesizlik
maliyetlerinin satışlar ve satılan malın maliyeti içerisindeki payı azalmıştır. 6 aylık
periyotlarda ve yılda iki defa oluşturulan kalitesizlik maliyeti raporlarında işletmenin
%65 civarında iç başarısızlık maliyetlerinde ve %30 civarı dış başarısızlık
maliyetlerinde bir azalma olduğu görülmektedir. Toplam kalitesizlik maliyetlerinde ise
%40 civarında bir düşüş meydana gelmiştir. Bu düşüşte işletmenin yaptığı verimlilik
çalışmalarının olumlu katkısının olduğu söylenebilir. Ortaya çıkan problemlere ilişkin
yapılan kök neden analizi ile hatanın tespit edilmesi ve aynı hatanın tekrarlanması
103
engellenmektedir. Bu durum işletmenin kalitesizlik maliyetlerinin düşmesi ile
sonuçlanmaktadır.
104
VI. BÖLÜM
SONUÇ VE DEĞERLENDİRME
İşletmeler, günümüzde gitgide artan küreselleşme çabalarının bir sonucu olarak
yoğun bir rekabetin içerisinde yer almakta ve sürekli olarak yeniden yapılanma arayışı
içerisine girmektedir. İşletmelerin içinde bulunduğu karmaşık ve dinamik çevre, şiddetli
bir rekabet duygusunu geliştirmekte ve bu rekabetin sonucu olarak, işletmenin ürettiği
mal ve hizmeti müşterilerinin ihtiyaçlarını giderecek şekilde üretmesi zorunluluğu
ortaya çıkmıştır (Halis, 2008, s.37). Rekabet yoğun ekonomi aynı zamanda pazarda
daha büyük paya sahip olmak isteyen işletmelerin kalite seviyelerini artırmalarını ve
yeni teknolojileri üretim süreçlerinde kullanmalarını sağlar (Sabır, 2002, s.5). Ulusal ve
uluslararası rekabet üstünlüğü elde etmek için işletmeler, tüketicilerin artan ve giderek
sınırsızlaşan istek ve ihtiyaçlarını rakiplerinden farklı ve ekonomik şekilde
karşılamalıdırlar (Sertkaya ve diğerleri, 2011, s.32). Bu durum ancak üründe kaliteyi
yakalamakla mümkün olmaktadır. Bunu uygulayan işletmeler ciddi anlamda rekabet
gücüne sahip olmakta ve bu sayede de küresel pazarlarda yaşamlarını sürdürmektedirler
(Halis, 2008, s.37). Kalite doğru bir şekilde geliştirildiği taktirde hataların ve düzeltici
faaliyetlerin ortaya çıkmasını önler, net üretimi artırır, gecikmeleri ortadan kaldırır ve
aşırı stokları önler (Kavrakoğlu, 1997, s.9). Bu kapsamda kalitenin işletmeler açısından
önemi yadsınamaz. İşletmeler, üretim faaliyetlerinin sonucu ortaya çıkan mamul ve
hizmetin maliyetini hesaplamaktadır. Bununla birlikte üretim faaliyetlerini belirli bir
kalitede gerçekleştirirken sahip olduğu sistemin bir maliyeti vardır. Bu maliyetler
saptanıp, çeşitli araçlar yardımıyla kontrol edilmeye çalışılırsa, mamul veya hizmetin
üretim maliyetlerinin azaltılmasına, önemli katkılar sağlanabilir (Yükçü ve Doğanöz,
1994, s.67). İşletmeler, mevcut kalite sistemlerinde ortaya çıkan maliyetleri analiz
ederek etkin, verimli ve ekonomik bir kalite maliyet sistemi ortaya koyabilirler. Çünkü
kalite maliyetleri üretimin her aşamasında ortaya çıkmaktadır. Kalite maliyetlerini iyi
analiz eden işletmeler rekabet üstünlüğü sağlamada avantajlı konuma ulaşabilirler.
105
6.1. Sonuç ve Özet
Uygulamaya konu olan ABC işletmesi, kalite maliyeti analizini ikili ayrım yaparak
takip etmektedir. İç ve dış başarısızlık maliyetlerini tablolaştırmakta, genel olarak
tasarım, üretim ve tedarikçi ayrımına gitmektedir. Dönemsel olarak oluşturduğu
tabloları üst yönetime sunmakta, tabloda maliyetlerde yaşanan artış ve azalışlar takip
edilmektedir. Yapılan verimlilik çalışmaları neticesinde iki dönem arasında gerçekleşen
faaliyetlerin verimlilik artışını sağladığı görülmekte, bununla beraber kalite
maliyetlerinde de % 20-80 oranında azalış meydana gelmiştir. Tüm kalite maliyetleri
dikkate alındığında ise % 40 oranında bir azalış söz konusudur. 2008 yılından beri
“Kalite Maliyetleri” çalışmalarını sürdüren ABC işletmesi, uyguladığı faaliyetler
neticesinde 2011 ve 2012 dönemlerinde olumlu gelişmeler yaşamıştır. İşletmenin hurda
oranı azalmış, aynı işin yeniden yapılma süresi kısalmış ve miktarı düşmüş, yeniden
boyama faaliyetleri azalmış, garanti için ödenen tutar düşmüş ve modifikasyon
giderlerinde azalma meydana gelmiştir. Ayrıca, ortaya çıkan problemlerin hangi
birimden kaynaklandığının tespiti, yapılan çeşitli faaliyetler ile ortaya çıkarılarak aynı
problemlerin hem yeniden ortaya çıkması önlenmiş hem de maliyet tasarrufu
sağlanmıştır. Tüm bunlar verimlilik artışı ve maliyetlerin düşüşü sonucunu ortaya
koymuştur.
Satışların ve satılan malın maliyetinin, kalite maliyetine bölünmesiyle elde edilen
oran ile işletmenin kalite maliyetleri konusunda bulundukları noktada genel yapı
açısından nerede oldukları ortaya konabilmiştir. ABC işletmesinin yer vermediği fakat
önleme ve değerleme maliyetleri içerisinde değerlendirilebilecek kalite maliyetleri de
dahil edildiğinde, işletmenin hala kalite maliyetleri konusunda iyileştirme yapması
gerektiği sonucu ortaya çıkmaktadır. Yaklaşık olarak % 7-8’lik oranın, % 4-5 seviyesine
çekilmesi için birtakım ek faaliyet ve projelerin düzenlenmesi gerekmektedir.
ABC işletmesi kullanmış olduğu trend analizi yöntemi ile geçmiş dönem
maliyetlerini güncel veriler ile karşılaştırarak olumlu ya da olumsuz yönde değişimi
incelemektedir. Trend analizi dışında büyükten küçüğe maliyetlerin sıralandığı pareto
analizi, Başarısızlık Maliyetleri/Satışlar gibi oranların kullanıldığı oran analizi de
işletmenin planlama sırasında dikkate aldığı diğer maliyet analizi yöntemlerindendir.
Üretilen ürün ve hizmete değer katmayan maliyetlere sadece ABC işletmesinde
değil, birçok işletmede karşılaşılmaktadır. Birçok işletme kalite yönetim belgesine ve
106
birtakım standartlara sahip olmasına rağmen yine de üretimde tam verimliliğe
ulaşamamaktadır. İşletmede gerçekleşen faaliyetler tespit edilip, her faaliyetin hangi
kalite maliyetine ait olduğu belirlendikten sonra öncelikle temel kalite maliyetlerinin
(önleme, değerleme, iç ve dış başarısızlık) toplam içerisindeki yüzdeleri
hesaplanmalıdır. Eğer yapılan hesaplamalarda iç ve dış başarısızlık maliyetleri yüksek
ise önleme ve değerleme faaliyetlerine önem verilmeli, bu sayede kalite maliyetleri
içerisinde önemli orana sahip olan başarısızlık maliyetlerinde düşüş sağlanmalıdır. Bu
sayede tekrarlanan hataların önüne geçilmesi sağlanır ve kayıp satışlar, işletme imajı
gibi maddi olarak ölçülmesi zor maliyetlerin ortaya çıkmasının da önüne geçilmiş olur.
Çünkü işletmeler hurda, düzeltme işçiliği, servis giderleri gibi kalite maliyetlerini
kolaylıkla tespit edip önleyebilir. Fakat satış kaybı, müşterilerin işletmeye olan güveni,
aynı marka ya da işletmeyi yeniden tercih edip etmemeleri ya da müşteri gözünde
işletmenin imajı, basit kontroller ile ortadan kaldırılarak daha ortaya çıkmadan
önlenebilir. Aynı şekilde işletmeler başarısızlık maliyetlerine sebep olan faaliyetler
ortaya çıkmadan önlemeli ve ne ürüne ne de işletmeye katkısı olmayan ve işletmenin
hem maddi açıdan karını azaltan hem de maddi olmayan ve tespiti de zor olan imaj ve
itibarını düşüren sonuçlardan kaçınmalıdır.
Sonuç olarak otomotiv endüstrisinde faaliyet gösteren bir işletmenin verimliliğe ve
kalite maliyetlerine ilişkin uygulamalarının, teorik çerçevede var olan yaklaşımlar ile
benzer özellikler taşıdığı; yapılan verimlilik artırıcı faaliyetler, kalite maliyetlerinin kısa
aralıklarla takibi ve işletme yapısına uygun bir örgüt kültürünün geliştirilmesi ile kalite
maliyetlerinin azalma eğiliminin süreceği tahmin edilmektedir. İşletme özellikle iç ve
dış başarısızlık maliyetlerini dikkate almaktadır. İç başarısızlık maliyetleri olarak hurda,
düzeltme işçiliği, iç modifikasyon, yeniden boyama ve tedarikçi kazanımlarını
raporlamaktadır. Dış başarısızlık maliyetleri olarak ise, garanti giderleri ve geri çağırma
ve modifikasyonları raporlamaktadır. İşletme temel olarak belirlediği kalite maliyeti
kalemlerini tasarım, üretim ve tedarikçi şeklinde ayırmaktadır. Böylece ortaya çıkan
maliyetlerin tam olarak nereden kaynaklandığı tespit edilmeye çalışılmaktadır. İşletme
raporlarını dönemsel olarak hazırlamakta ve dönemler arası maliyet değişimlerini
izlemektedir. İşletme maliyet raporlarını oluştururken aynı zamanda maliyetleri
düşürücü bir takım verimlilik çalışmaları ortaya koymaktadır. Ortaya çıkan hataların
tespitini sağlayıp aynı hatanın yeniden ortaya çıkmasını önlemekte böylece kalite
maliyeti raporunda ilgili kısmın maliyetlerinde düşüş ortaya konmaktadır. İşletmenin
107
sadece başarısızlık maliyetlerine değil, önleme ve değerleme maliyetlerini de kalite
raporlarında hesaplaması, toplam kalite maliyetlerinin düşmesi ve hataların henüz
ortaya çıkmadan önlenmesi açısından önem arz etmektedir.
6.2. Çalışmanın Literatüre Katkısı
Kalite maliyetleri ile ilgili yapılan pek çok çalışma olmasına rağmen konunun bir
otomotiv işletmesinde işlenmesi konunun özgün kısmını oluşturmaktadır. Kalite
maliyetleri ile ilgili yapılan ayrımda belirlenen kalite maliyeti ölçütlerinin hangilerinin
otomotiv işletmesinde dikkate alındığı ve hangi maliyet kalemlerinin kalite maliyeti
olarak değerlendirildiği çalışmada yer almaktadır. Bununla birlikte çalışmanın yapıldığı
işletmede kalite maliyetleri belirli aralıklarla takip edilmekte ve ortaya çıkan
maliyetlerin düşürülmesi için çaba harcanmaktadır. Bu yapılırken ortaya konulan kalite
maliyeti raporları ve verimlilik çalışmalarına ilişkin örneklere çalışmada yer verilmiştir.
Bu sayede bir otomotiv işletmesinin kalite maliyetlerini ne şekilde dikkate aldığı ve
yapmış olduğu çalışmaları inceleme imkanı doğmuştur. Ayrıca bu çalışma aynı alanda
faaliyet gösteren benzer işletmelerin faydalanabilecekleri bir kaynak olabilir.
6.3. Çalışmanın Zorlukları
Çalışmada zorluklarından birisi uygulama yapılacak işletmenin seçimi olmuştur.
Olay çalışmasının, bir işletmenin derinlemesine incelemesi özelliğinden ötürü birçok
işletme kendisi için değerli olduğunu düşündüğü maliyet verilerini paylaşma konusunda
çekimser kalmıştır. Benzer şekilde veri toplamaya yönelik sınırlılıklar yaşanmıştır.
İşletmede bazı departmanlar görüşme ve bilgi verme konusunda çekinmişlerdir. Bunun
iki nedeni vardır. Birincisi, özel sektörün iş yoğunluğu; ikincisi ise işletme
çalışanlarının verileri çeşitli nedenlerden ötürü paylaşmak konusundaki çekincesi ve
paylaşmak istememesidir. Verilerin elde edildiği döneme ilişkin sınırlılık ise, işletmenin
en güncel verileri paylaşmak istememesi (rakiplerden dolayı) ve bu nedenle geçmiş
dönemlere ait zaman aralığındaki verileri paylaşmasıdır.
108
6.4. Gelecekteki Çalışmalara Tavsiyeler
Bu çalışmada kalite maliyetleri bir otomotiv işletmesinde incelenmiştir. Çalışmanın
tek bir otomotiv işletmesinde yapılmış olması bakımından sonuçlar genelleştirilemez.
Ancak, bu çalışmanın bulguları diğer işletmeler için örnek olabilecek bir yapıdadır.
Yeni yapılacak çalışmalarda sektör ve işletme sayısı geniş tutularak daha genel bir
çalışma yapılabilir. Çalışma daha fazla dönemi kapsayacak şekilde yapılarak, dönemler
arası maliyet değişimleri daha ayrıntılı incelenebilir. Kalite maliyetlerinin işletme
yönetimlerinin karar alma aşamasında ne şekilde değerlendirildiğine ilişkin
çalışmalarda yapılabilir.
109
KAYNAKÇA
Açık, S., (2006). Toplam Kalite Yönetiminde ve Tam Zamanında Üretim Sisteminin
Birlikte Uygulanabilirliği, Ekev Akademi Dergisi, (26), s.235-240, Kış.
Akaş, C., (1998). Krizden Çıkış, Kalder Yayınları, 418s.
Akhade, G.N., Jaju, S.B., (2009). Development of Methodology for Collecting Quality
Cost in Technical Institute, Second International Conference on Emerging Trends
in Engineering and Technology, ICETET-09, s.798-801.
Akgün, A.İ., (2011). Kalite Maliyetlerinin Muhasebe Sistemi Açısından Önemi ve
Muhasebeleştirilmesi, Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Dergisi, 1 (4), Nisan,
s.49-79.
Akman, G., Alkan, A., (2006). Tedarik Zinciri Yönetiminde Bulanık AHP Yöntemi
Kullanılarak Tedarikçilerin Performansının Ölçülmesi: Otomotiv Yan Sanayiinde
Bir Uygulama, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, 5 (9), s.23-46,
Bahar.
Albright, T.L., Roth, H.P., (1992). The Measurement of Quality Costs: An Alternative
Paradigm, Accounting Horizons, s.15-27, June.
Altunışık, R., Coşkun, R., Bayraktaroğlu, S., Yıldırım, E., (2007). Sosyal Bilimlerde
Araştırma Yöntemleri SPSS Uygulamalı, Sakarya Yayıncılık, 5. Baskı, Sakarya,
359s.
Anand, K.N., (1997). Quality: An Evolving Concept, Total Quality Management, 8 (4),
s.195-200(6), August.
Aslan, S., (2008). Kalite Maliyetlerinin Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemine
Entegrasyonu, Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, XXV (2), s.521-534.
Aydemir, İ., Gürsoy D., (2003). Kalite Maliyetlerinin Analizi ve Muğla Mermer
Sanayindeki Uygulamaların İncelenmesi, Türkiye IV Mermer Sempozyumu
(MERSEM 2003), Muğla, s.589-602, Aralık.
Aytemur, S., (2010). Ya Strateji Ya Toksik Domates, MediaCat, İstanbul, 157s.
Aytulun, A., (1999). Ts-En-Iso 9000 Serisinde Kalite Maliyetleri ve Ç-E Tse-Iso-En-
14000 Çevre Yönetim Sistemi Muhasebesi, Mali Çözüm Dergisi, (46), s.62-65,
Ocak-Şubat-Mart.
Bakan, İ., (2011). Yöneticiler İçin Başarı Stratejileri, Beta Yayınları, 2. Basım, İstanbul,
316s.
110
Bakan, İ., (2011). Örgütsel Stratejilerin Temeli Örgütsel Bağlılık Kavram, Kuram,
Sebep ve Sonuçlar, Gazi Kitabevi, Ankara, 343s.
Bakan, İ., Penpece, D., (2011). Toplam Kalite Yönetimi, Edt. BAKAN, İ., “Çağdaş
Yönetim Yaklaşımları İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar”, Beta Yayınları, 2.
Baskı, İstanbul, 541s.
Bakan, İ., Kefe, İ., (2011). Yönetimin Temel Fonksiyonları, Edt. YILDIZ, G., AKIN,
H.B., “İşletme Bilimine Giriş”, İstanbul, 414s.
Bakan, İ., Büyükbeşe, T., Bedestenci, H.Ç., (2004). Örgüt Kültürü Teorik ve Ampirik
Yaklaşım, Aktüel Yayınları, İstanbul, 249s.
Baş, İ.M., (1992). Kalite Ekonomisi, Standart Dergisi, Yıl:31, Sayı:370.
Baykal, O., Atalay, N., Fidan, E., (2011). Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El Kitabı,
Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları: 476, 7. Basım, Ankara, 315s.
Bozkurt, R., Odaman, A., (1999). ISO 9000 Kalite Güvence Sistemleri, MPM Yayınları,
No:549, Ankara, s.1.
Burnak, N., (1988). Çok Değişkenli Kalite Kontrolünde Maliyet Analizi, T.C. Anadolu
Üniversitesi Yayınları No: 259, Eskişehir, 166s.
Büyüköztürk, Ş., (2005). Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı İstatistik, Araştırma
Deseni, SPSS Uygulamaları ve Yorum, Pagem Yayıncılık, 5. Baskı, 201s.
Büyüköztürk, Ş., Çakmak, E.K., Akgün, Ö.E., Karadeniz, Ş., Demirel, F., (2011).
Bilimsel Araştırma Yöntemleri, Pagem Akademi, 10. Baskı, 346s.
Can, H., Tuncer, D., Ayhan, D.Ş., (1991). Genel İşletmecilik Bilgileri, Adım Yayıncılık,
3. Baskı, Ankara, 310s, Nisan.
Candoğan, N., (2006/2). Kalite Nedir?, İş’te Dergisi, (9), s.8.
Clikeman, P.M., (1999). Improving Information Quality, Internal Auditor, 56 (3), s.32-
33, June.
Cooper, T., (2010). Longer Lasting Products Alternatives To The Throwaway Society,
Nottingham Trent University, UK, 460s, October.
Crandall, R.E., Julien, O., (2010). Measuring The Cost of Quality, Industrial
Management, s.14-18, July/August.
Çabuk, Y., (2005). Kalite Maliyetleri Ve Kalite Maliyetlerini Ölçmede Kullanılan
Yöntemler, ZKÜ Bartın Orman Fakültesi Dergisi, 7 (7), s.1-8.
Çevik, O., Zeydan, M., (1998/4). Toplam Kalite Yönetimi ve Tam Zamanında Üretim
Sisteminin Entegrasyonu ve Uygulanabilirliği, MPM Verimlilik Dergisi, s.93.
111
Crosby, B.P., (1979). Quality is free: The art of making quality certain, New York:
McGraw-Hill.
Dalcı, İ, Tanış, V.N., (2002). Quality Costs and Their Importance in Cost and
Management Accounting, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 10 (10), s.134-147.
De, R.N., (2009). Quality Costing: An Efficient Tool For Quality Improvement
Measurement, Industrial Engineering and Engineering Management, IE&EM ’09.
16th International Conference on, s.1117-1123, 21-23 October.
Defeo, J.A., (2001). The Tip of the Iceberg, Quality Progress, s.29-37, May.
Deming, W.E., (1986). Out Of Crisis, MIT, Center of Advanced Educational Services,
507s.
Desai, A.D., (2008). Cost of Quality in Small and Medium Sized Enterprises: Case of
An Indian Engineering Company, Production Planning & Control, 19 (1), s.25–
34, January.
Doğan, Ö.İ., (2000). Kalite Uygulamalarının İşletmenin Rekabet Gücü Üzerindeki
Etkisi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2 (1), s.16-17,
Ocak-Şubat-Mart.
Efil, İ., (1995). Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç
ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Uludağ Üniversitesi Basımevi, Bursa.
Eickelmann, N., (2004). Measuring Maturity Goes beyond Process, IEEE Computer
Society, s.12-13, July/August.
Eisenhardt, K.M., (1989). Building Theories from Case Study Research, Academy of
Management Review, Vol. 14. No. 4, s.532-550.
Ersoy, A., (1996). Çağdaş Maliyet Sistemlerinin Maliyet Muhasebesinde Meydana
Getirdiği Değişiklikler, Yaklaşım Dergisi, 4 (4), s.93-100.
Evans, J.R., Lindsay, W.M., (2005). The Management and Control of Quality, Thomson
South-Western 4th Edition, 912s.
Feigenbaum, A.V., (1961). Total Quality Control, New Graw Hill Book Com., New
York, 627s.
Feigenbaum, A.V., (1956). Total Quality Control, Harvard Business Review, s.93-101.
Filiz, A., (2008). Üretim Yönetiminde Verimlilik Sırları, Sistem Yayıncılık, İstanbul,
246s.
Flood, R.L., (1993). Beyond TQM, New York, NY: John Wiley & Sons.
112
Freiesleben, F., (2002). On the Profitability of Technology-Rooted Delivery Quality,
University of State Gallen, Gutenberg Verlag, Schaan, s.113-119.
Gall, M., Borg, W., Gall, J.P., (1996). Educational Research An Introduction, USA:
Longman Publisher, Sixth Edition.
Giakatis, A., Rooney, E.M., (2000). The Use of Quality Costing to Trigger Process
Improvement in An Automotive Company, Total Quality Management, 11 (2),
s.155-170.
Godfrey, A.B., Moone, J.D., (2007). Quality and Reliability, John Wiley & Sons,
1800s.
Gorlach, I.A., Wessel, O., (2007). Case Study: Automation Strategies at Volkswagen,
Proceedings of the World Congress on Engineering 2007, (2), London, U.K.,
s.1062-1067, July 2-4.
Görener, A., Yenen, V.Z., (2007). İşletmelerde Toplam Verimli Bakım Çalışmaları
Kapsamında Yapılan Faaliyetler ve Verimliliğe Katkıları, İstanbul Ticaret
Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, 6 (11), s.47-63, Bahar.
Grottke, M., Graf C., (2009). Modeling and Predicting Software Failure Costs, 33rd
Annual IEEE International Computer Software and Applications Conference, s.
180-189.
Gümüşoğlu, Ş., (2000). İstatistiksel Kalite Kontrolü ve Toplam Kalite Yönetim Araçları,
Beta Basım Yayım Dağıtım, 2. Bası, İstanbul, 171s, Kasım.
Halis, M., (2008). Toplam Kalite Yönetimi & ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemleri, 2.
Basım, 333s, İstanbul.
Harrington, H.J., (1999). Performance Improvement: A Total Poor-Quality Cost
System, The TQM Magazine, 11 (4), s.221.
Harrington, H.J., (1998). Performance Improvement: Was W. Edwards Deming
Wrong?, The TQM Magazine, 10 (4), s.230-237.
Harrington, H.J., (1995). The New Model for Improvement: Total Improvement
Management, Management Decision, 33 (3), s.17-24.
Hohner, G., (1989). Implementation of Cost of Quality Reporting Systems, KPMG Peat
Marwick, Chicago, Illinois, s.1607-1610.
Hoyle, D., (2007). Quality Management Essentials, Routledge Taylor & Francis Group,
212s.
113
Ishikawa, K., (1982). Guide to Quality Control, Second revised English Edition, Tokyo:
Asian Productivity Organization, 226s.
İpekten, O.B., Kutlu, H.A., (2003). Üretim İşletmelerinde İçsel Başarısızlık
Maliyetlerinin Ağırlığı, Erzurum Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi,
17 (3-4), s.367-380, Ekim.
Jafar, A., Mohammad, T., Fariba, E., Mehrdad, G.C., (2010). Effect of the Quality
Costing System on Implementation and Execution on Optimum Total Quality
Management, International Journal of Business and Management, 5 (8), s.19-26,
August.
Jajua, S.B, Mohantyb, R.P., Lakhec R.R., (2009). Towards Managing Quality Cost: A
Case Study, Total Quality Management, 20 (10), s.1075–1094, October.
James, P., (1996). Total Quality Management: An introductory text, London: Prentice
Hall.
Jeffery, A.B., (2003). Managing Quality: Modeling the Cost of Quality Improvement,
Southwest Business and Economics Journal, 2003-2004, s.25-36.
Jia, Z., Gong, L., (2009). The Study of Quality Costs Optimization Based on Particle
Swarn Optimization Algorithm and Strategic Coordination, Fifth International
Conference of Natural Computation, s.349-352.
Juran, J.M., (1974). Quality Control Handbook, Third Edition, New York: McGraw-
Hill.
Juran, J.M., (1979). Juran’s Quality Handbook, Fifth Edition, New York: McGraw-Hill.
Juran, J.M., Gyrna, F.M., Bungam, R.S., (1951). Juran’s Quality Control Handbook,
New York: Mc Graw-Hill.
Kaplan, R.S., (1986). The Role For Empirical Research In Management Accounting,
Accounting Organizations and Society, 11, No:4/5.
Kaplan, R.S., (1998). Innovation Action Research:Creating New Management Theory
And Practice, Journal of Management Accounting Research, 10, s.89-118.
Kaplan, Abraham (1964), The Conduct of Inquiry, San Francisco: Chandler Publishing
Company.
Karasar, N., (2006). Bilimsel Araştırma Yöntemi Kavramlar İlkeler Teknikler, Nobel
Yayın Dağıtım, 16. Baskı, Ankara, 292s.
Kavrakoğlu, İ., (1997). Kalite Cep Kitabı, Kalder Yayınları, No:3, 5. Baskı, 79s.
114
Kavrakoğlu, İ., (1996). Kalite, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi, No:1,
İstanbul.
Kavrakoğlu, İ., (1992). Toplam Kalite Yönetimi, Kal-der Yayınları, Yayın No:1,
İstanbul.
Kemp, S., (2006). Quality Management Demystified, McGraw Hill Book Com., 355s.
Kendirli, S., Çağıran, H. (2002). Sanayi İşletmelerinde Kalite Maliyetlerinin Oluşumu
ve Muhasebeleştirilmesi, G.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, s.127-154.
Keogh, W., Martin, H.A., Dalrymple, J. F., (1998). Human Resource Issues in Quality
Costs: Results from A Longitudinal Study, Total Quality Management, 9 (4&5),
s.141-144.
Kırlıoğlu, H., (1998). Kalite Maliyetleri Muhasebesi, Değişim Yayınları, Adapazarı,
119s.
Knox, S.T. , (1993). Modeling the Cost of Software Quality, Digital Tech. J., 5 (4), s.
9–16.
Koç, T., Demirhan, O., (2007/1). Önleme ve Değerlendirme Maliyetleri İle
Uygunsuzluk Maliyeti Arasındaki ilişkinin Analizi, İstanbul Ticaret Üniversitesi
Fen Bilimleri Dergisi, (11), İstanbul, s.87-97, Bahar.
Komninos, I., (2002). Product Life Cycle Management, Urban and Regional Innovation
Research Unit Faculty of Engineering Aristotle University of Thessaloniki,
Thessaloniki, 26s.
Laptalı Oral, E., Güner, E., (2003/6). Kalite Maliyetleri Hazır Beton-Çimento
Sektöründe Bir Uygulama, Türkiye Mühendislik Haberleri, (428), s.47-49.
Linderman, K., Schroeder, R.G., Choo, A.S., (2006). Six Sigma: The role of goals in
improvement teams, Journal of Operations Management, 24, s.779-790.
Liu, X., Cui, F., Meng, Q., Pan, R., (2008). Research on the Model of Quality Cost in
CIMS Environment, 2008 International Seminar on Business and Information
Management, ss368-371.
Loewenstein, G., (1999). Experimental Economics From the Vantage-point of
Behavioural Economics, The Economic Journal,109 (453), s.25-34.
Lundvall, D.M., (1963). Control Potential Cost Measurement, Industrial Quality
Control (ASQC), 20 (4), s.14-20, October.
Malik, A., Blumenfeld, S., (2012). Six Sigma, quality management systems and the
development of organisational learning capability: Evidence from four business
115
process outsourcing organisations in India, International Journal of Quality &
Reliability Management, 29 (1), s.71-91.
Maliye Bakanlığı, Toplam Kalite Yönetimi, Maliye Bakanlığı Maliye Yüksek Eğitim
Merkezi Başkanlığı,
http://www.maliye.gov.tr/kalite/mtky/ustmenu/yayinlar/TKY_KITABI.pdf (Erişim
Tarihi: 21/03/2012)
Mandeville, W.A., (1990). Software Costs of Quality, IEEE Journal on Selected Areas
in Communications, 8 (2), s.315-318, February.
Manville, G., Greatbanks, R., Krishnasamy, R., Parker, D.W., (2012). Critical success
factors for Lean Six Sigma programmes: A view from middle management,
International Journal of Quality & Reliability Management, 29 (1), s.7-20.
Meirovich, G., Bahnan, N., (2008). Relationship Between The Components of
Product/Service Quality and The Customers’ Emotions and Satisfaction, Journal
of Industrial Engineering and Management, 01 (02), s.186-208.
Muluk, F.Z., Burcu, E., Danacıoğlu, N., (2000). Türkiye’de Kalite Olgusunun Gelişimi
(1299-1990), Kalder Yayınları No:30, 1. Basım, Ankara, 105s.
Nassar, S.M., Ray, B., (2000). IBM Personal Systems Group Applications and Results
of Reliability and Quality Programs, Procedings Annual Reliability and
Maintainability Symposium, s.35-43.
Oakland, J.S., (1993). Total Quality Management, Butterworth Heinemann Ltd.,
Oxford, 483s.
Omachonu, V.K., Suthummanon, S., Einspruch, N.G., (2004). The relationship between
quality and quality cost for a manufacturing companyInternational Journal of
Quality & Reliability Management, 21 (3), s.277-290
Özdemir, A., (2010). Yönetim Biliminde İleri Araştırma Yöntemleri ve Uygulamalar,
Beta Yayıncılık, 2. Baskı, 327s.
Özdemir, A.İ., (2004). Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve Yararları,
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 23, s.87-96,
Temmuz-Aralık.
Parast, M.M., (2011). The effect of Six Sigma projects on innovation and firm
performance, International Journal of Project Management, 29, s.44-55.
Pekdemir, R., (1993). Kalite Maliyetleri ve Yönetim Muhasebesi, İ.Ü. İşletme Fakültesi
İşletme İktisadi Enstitüsü Yönetim Dergisi, 4 (16), s.25-28, Ekim.
116
Peker, A., (1988). Modern Yönetim Muhasebesi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Muhasebe
Enstitüsü Yayınları, 4. Bası, No: 53, 731s.
Porter, L.J., Rayner, P., (1992). Quality Costing for Total Quality Management,
International Journal of Production Economics, 27, s.69-81.
Reinartz, W., Krafft, M., Hoyer, W.D., (2004). The Customer Relationship
Management Process: Its Measurement and Impact on Performance, Journal of
Marketing Research, 41 (3), s.293-305, Ağustos.
Rodin, W.A., Beruvides, M.G., (2012). A Cost of Quality Economic Analysis of a Six
Sigma Program at a Government Contractor, Engineering Management Journal,
24 (2), s.30-39.
Rowley, J., (2002). Using Case Studies in Research, Management Research News,
Volume 25, Number 1, s.16-27.
Sabır, H., (2002). Dünya Siyasetinde Küresel Rekabet Sistemi ve Politikaları, Derin
Yayınları, İstanbul, 226s.
Salem-Mhamdia, A.B.H., Ghadhab, B.B., (2011). Value Management and Activity-
based Costing: A case study of a Tunisian restaurant, International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 24 (2), s.1-4.
Scapens, R.W. (1990). Researching Management Accounting Practice: The Role Of
Case Study Methods, British Accounting Review, 3, s.265-277.
Sertkaya, A., Yıldırım, A., Bilen, A., Yıldırım, F., Sönmez, G., Bal, H., İmirlioğlu, İ.,
Balkaya, L., (2011). 100 Soruda İşletmeler İçin Verimlilik, Anka Yayınları,
Ankara, 294s.
Seyidoğlu, H., (2009). Bilimsel Araştırma ve Yazma El Kitabı, Güzem Can Yayınları,
İstanbul, s.408.
Shank, J.K., Govindarajan, V., (1994). Measuring the Cost of Quality: A Strategic Cost
Management Perspective, Journal of Cost Management, 8, s.5-17, Summer.
Sharma, R.K., Kumar, D., Kumar, P., (2007). Quality Costing In Process Industries
Through Qcas: A Practical Case, International Journal Of Production Research,
45 (15), s.3381–3403, August.
Sipahi, B., Yıldırım, H., (2004). Kalite Maliyetleri Muhasebesi ve İstatistiksel Analizi,
Türkmen Kitabevi, İstanbul, 108s.
Sjoblom, L.M., (1998). Financial Information and Quality Management – Is There A
Role for Accounts?, Accounting Horizons, 12 (4), s.363-373, December.
117
Su, Q., Shi, J., Lai, S., (2009). Research on the Trade-off Relationship within Quality
Costs: A Case Study, Total Quality Management, 20 (12), s.1395–1405,
December.
Superville, C.R., Jones, S.F., Boyd, J.L., (2003). Quality Costing: Modeling with
Suggestions for Managers, Internatioal Journal of Management, 3 (3), s.346-352.
Şencan, H., (2007). Sosyal ve Davranışsal Bilimlerde Bilimsel Araştırma, Seçkin
Yayıncılık, Ankara, s.169.
Şimşek, H., (2009). Toplam Kalite Yönetimi Kuram, İlkeler, Uygulamalar, Seçkin
Yayıncılık, Ankara, s. 292.
Şimşek, M., ( 2001). Toplam Kalite Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 554s.
Şimşek, M., (2000). Sorularla Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri,
Alfa Yayınları, İstanbul, 314s.
Tan, S., Peşkircioğlu, N. (1991). Kalitesizliğin Maliyeti, Milli Prodüktivite Merkezi
Yayınları, Ankara, 62s.
Tanış, V.N., (2005). Teknolojik Değişim ve Maliyet Muhasebesi, Nobel Kitabevi,
Adana, 122s.
Tanış, V.N., (1997). Theoretical background of some research methods applicable in
cost and management accounting, Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, 12 (2), s.184-196.
Tansey, R., Carroll R.F., Lin, Z.J., (2001). On Measuring Cost of Quality Dimensions:
An Exploratory Study in The People’s Republic of China, International Business
Review, 10, s.175-195.
Tekin, M., (1999). Toplam Kalite Yönetimi, Kuzucular Ofset, Konya.
Tiryakioğlu, U., Utaş, T., Savaş, H., Toplam Verimli Yönetim “TPM”, İstanbul Sanayi
Odası Kalite ve Teknoloji İhtisas Kurulu (ISO-KATEK), İstanbul, 99s.
Topal, R.Ş., (2000). Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi
Vakfı Yayınları, İstanbul, 206s, Ocak.
Topçu, N., (2005). Toplam Kalite Yönetimi ve Faaliyete Dayalı Maliyetleme Yöntemi,
Ekev Akademi Dergisi, 9 (24), s.281-294, Yaz.
Ural, A., Kılıç, İ., (2006). Bilimsel Araştırma Süreci ve SPSS ile Veri Analizi, Detay
Yayıncılık, 2. Baskı, Ankara, 302s.
Ülgen, H., Mirze, S.K., (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık, 3.
Baskı, İstanbul, 643s, Ocak.
118
Üstün, A., (1998). Bilgi Kurumlarında Toplam Kalite Yönetimi ve Verimlilik, Türk
Kütüphaneciliği, 12 (1), s.8-10.
Üstün, A., (1997). Kütüphanecilik Mesleğinde İç İletişim ve Motivasyon, Türk
Kütüphaneciliği, 11 (1), s.20-28.
Wang, Q., Guo, X., (2007). A Study of Supplier Selection and Quality Strategy Based
on Quality Costs Theory, 2007 International Conference on Management Science
& Engineering (14th
), Harbin, P.R. China, s.838-843, August 20-22.
Winer, R.S., (2001). A Framework for Customer Relationship Management, California
Management Review, 43 (4), s.89-105, Summer.
Yang, C., (2008). Improving the Definition and Quantification of Quality Costs, Total
Quality Management, 19 (3), s.175-191, March.
Yenersoy, G., (1993). Toplam Kalite Yönetimi, TÜSSİDE, s.17, Mayıs.
Yıldırım, H., Saylık, B., (2009). Kalitesizlik Maliyetleri Üzerine Bir İnceleme,
Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, XXVI (1), s.239-267.
Yıldız, G., Akın, H.B., (2011). İşletme Bilimine Giriş, Lisans Yayıncılık, İstanbul, 414s.
Yıldıztekin, İ., (2005). Kalite Maliyetleri Ölçümlerinde Belirlenen Fırsat Maliyetleri,
Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 19 (1), s.401-422, Nisan.
Yin, R.K., (1984). Case Study Research: Design and Methods, Beverly Hills, Calif:
Sage Publications.
Yükçü, S., (1999). Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliği'ne Göre Kalite
Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi, (Kalite Muhasebesi), Anadolu Matbaacılık,
İzmir, 339s.
Yükçü, S., (1993). Maliyet Muhasebesi (Yönetim Açısından), Anadolu Matbaacılık,
İzmir, 556s.
Yükçü, S., Doğanöz, L., (1994). Kalite Maliyetlerinin Muhasebe Sistemi İçindeki Yeri,
Standart Dergisi, Yıl: 33, (395), s.67, Kasım.
Zaidah, Z., (2007). Case Study as A Research Method, Kemanusiaan The Asian Journal
Of Humanities, No: 9, s.1-6.
Zhang, Z., Qin, H., Wang, L., (2009). A Measurement of Organizational Complexity
and Its Impact on Quality Economics – A Grey Perspective, IEEE International
Conference on Grey Systems and Intelligent Services, s. 783-787, November 10-
12.
119
ÖZ GEÇMİŞ
KİŞİSEL BİLGİLER
Adı – Soyadı : İlker KEFE
Doğum Tarihi : 01.07.1984
Doğum Yeri : Adana
EĞİTİM DURUMU
Yüksek Lisans Öğrenimi : Çukurova Üniversitesi – İşletme
Lisans Öğrenimi : Çukurova Üniversitesi – İşletme (İngilizce)
İŞ DENEYİMİ
2012- Devam Ediyor
2011-2012
Çukurova Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
İşletme Bölümü – Araştırma Görevlisi
Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü – Araştırma Görevlisi
YABANCI DİL BİLGİSİ
İngilizce – KPDS 85 (2010)
İLETİŞİM
E-Posta Adresi : [email protected], [email protected]
Telefon : 0322 338 72 54 / 186