TOMA DE DECISIONES

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES1Contenido

1. INTRODUCCIN 2. ESTILOS DE DECISIN 3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.5. ERRORES EN LA T. DE D.

21.- INTRODUCCINNinguna sociedad ha dispuesto de tantas oportunidades de informacin como la nuestra, pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso de informacin) y el acceso a la misma tan variado que las principales dificultades son ahora saber qu informacin se necesita, de qu forma obtener la que se desea y cmo aprovechar la que se posee (denominado enfoque),

Hoy en da la T de D de forma personal, organizacional y reflexiva es uno de los procesos ms valorados. 1.- INTRODUCCINLas personas y organizaciones no suelen ser conscientes de las numerosas decisiones que se toman en la vida diaria.

Las habilidades o tcnicas para tomar decisiones pueden desarrollarse.

La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y todas. Existen dos tipos bsico de decisiones: las que se dan usando un proceso especfico (racional estructuradas) y aquellas que se dan por si solas (intuitivo no estructuradas).

1.- INTRODUCCINT. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el criterio, la intuicin no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en la experiencia y la prctica en el terreno que se acumula en el subconsciente.

T. de D. racional.- Se basa en una lgica secuencial en un razonamiento explicito en el terreno que se acumula en el consciente.

2.- ESTILOS DE DECISINUso de informacin.- Maximizador.-desea toda la informacin.

Satisfactor.-accin rpida desea solo suficiente informacin.

Denominado enfoque.-Monofocales.-ven un problema con la idea de alcanzar una solucin.

Multifocales.-desean desarrollar diversas opciones y pros y contras relacionados antes de decidir.2.- ESTILOS DE DECISINEstilo decisivo.- Satisfactor y Monofocal.Estilo flexible.- Satisfactor y MultifocalEstilo jerrquico.- Maximizador y MonofocalEstilo integrador.- Maximizador y MultifocalEstilo sistemtico.- Maximizador, Monofocal y MultifocalLos ejecutivos fracasan,no porque tomen decisionesequivocadas, sino porque,utilizan el estiloequivocado para la situacinLa presin del tiempo, un gran numero de factores externose internos que afectan unadecisin y la naturaleza mal definidade los problemas, hacen del anlisissistemtico algo imposible3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la informacin interna y externa que indique desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable.

2.- Define el problema de la situacin.- Identificar detalles esenciales del problema: dnde, cundo, quin, y cmo influye en la organizacin.

3.- Especifica los objetivos de la decisin.- Qu resultados de desempeo debe de alcanzar con una decisin.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del problema. Entender la causa permite el tratamiento adecuado.

5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados.

6.- Evalua las opciones .- Uso de tcnicas estadsticas, I.O., matematicas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de xito.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

7.- Escoge la mejor opcin.- Ncleo del proceso de decisiones. El ejecutivo usa su anlisis del problema, objetivos y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de xito.

8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisin se lleve a la prctica.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA1.- Vigila el entorno de las decisiones2.- Define el problema de la situacin3.- Especifica los objetivos de la decisin4.- Diagnostica el problema

SOLUCIN DEL PROBLEMA5.- Desarrolla soluciones alter nas6.- Evalua las opciones 7.- Escoge la mejor opcin8.- Implanta la alternativa seleccionada3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE CARNEGIE

1.- Incertidumbre.- Informacin limitada, restriccines de tiempo.

2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes.

3.- Formacin de coaliciones.- La discusin y la negociacin son de especial inportancia en la etapa de identificacin del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de la coalicin perciban un problema, no se emprendera accin alguna.3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE CARNEGIE

4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas imediatos y de las soluciones de corto plazo. Observan en el entorno inmediato una solucin para resolver rpidamente un problema.

5.- Comportamiento satisfactorio de decisin.- Las decisiones se hacen para satisfacer ms que para optimizar las soluciones del problema, las organizaciones aceptan un nivel de desempeo satisfactorio ms que uno maximo.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE CARNEGIEINCERTIDUMBRELa informacin es limitada, los ejecutivos tienen muchas restricciones FORMACIN DE COALICIONESCelebrar coaliciones conjuntas e interpretar metas y problemasCompartir opinionesEstablecer prioridades en el problemaObtener apoyo para el problema y solucinCONFLICTOLos ejecutivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diferenteBSQUEDABsqueda sencilla, localUtilizar procedimientos establecidosCrear una solucin si se necesita COMPORTAMIENTO SATISFACTORIO DE DECISINAdoptar la primera opcin aceptable para la coalicin 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVASHace menos hincapi en los factores polticos y sociales descritos en el modelo de Carnegie, pero dice ms sobre la secuencia estructurada de las actividades que se emprenden desde el descubrimiento de un problema hasta su solucin.

Las principales opciones de la organizacin generalmente son una serie de pequeas decisiones que se combinan para producir la decisin importante.MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVASFASE DE SELECCINFASE DE DESARROLLOFASE DE IDENTIFICACINRECONOCIMIENTODIAGNOSTICODISEOBUSQUEDAFILTRACINEVALUACION DEL CRITERIO - SELECCINEVALUACION DEL ANLISISEVALUACION DE LANEGOCIACIN - SELECCINAUTORIZACININTERRUPCIN INTERNAINTERRUPCIN EXTERNAINTERRUPCIN DE NUEVA OPCIN3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

1.- Fase de identificacin.El Reconocimiento.- Uno ms administradores adquieren conciencia de un problema u oportunidad y de la necesidad de tomar una decisin.

El Diagnstico.- Si se necesita se reune ms informacin, el diagnstico puede ser sistemtico o informal, depende de la gravedad del problema (grave = informal; no grave = sistemtico).3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

2.- Fase de desarrollo.- Se modela una solucin. El desarrollo de una solucin va en dos direccines

Los procedimientos de busqueda.- Buscar opciones en el repertorio de soluciones de la organizacin.

Disear una solucin.- Cuando el problema es nuevo, la experiencia previa carece de valor. El desarrollo de la solucin es un procedimiento paulatino

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de seleccin.- Cuando se ha escogido una solucin. La evaluacin y selleccin puede lograrse en tres formas.

Criterio.- Se usa cuando una decisin final recae sobre un tomador de decisiones y su seleccin incluye el juicio basado en su experiencia.

Anlisis.- Las opciones se evalan en forma ms sistemtica, como cuando se emplean las tcnicas de la ciencia de la administracin.3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de seleccin.- (continuacin)

Negociacin.- Cuando un grupo de personas toma la decisin, cada una puede tener un interes diferente en el resultado, de modo que surge el conflicto. La discusin y la negociacin se presentan en forma de coalicin, como en el modelo de Carnegie.

Los ciclos de retroalimentacin pueden ser generados por problemas de tiempo, poltica, desacuerdos, incapacidad para identificar la solucin factible, etc.(interrupciones).PROCESO DE DECISIN ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIN SON INCIERTAS.IDENTIFICACIN DE PROBLEMASCuando es incierta, se aplica el modelo de Car negieSe necesita un proceso politico y socialConstruir una coalicin, buscar el acuerdo y resolver los conflictos sobre metas y prioridades del problema

SOLUCIN DE PROBLEMASCuando es incierta, se aplica el modelo de proceso progresivoSe requiere de un proceso progresivo de prueba y errorResolver los problemas grandes en pasos pequeosReciclar e intentarlo de nuevo cuando se vean bloqueados3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

No se puede comparar en forma directa con los modelos anteriores porque tiene que ver con el patrn o flujo de decisiones mltiples dentro de las organizaciones. Este modelo ayuda a pensar en toda la organizacin y en las decisiones frecuentes que los administradores toman en toda ella.

Anarquia organizada.- Organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta, que no se apoyan en la jerarqua vertical de autoridad normal ni en las reglas de decisiones burocrticas, sino que comparten 3 caracteristicas.3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

1.-Preferencias problemticas.- metas, problemas, opciones y soluciones estn mal definidos. La ambigedad caracteriza cada paso en un proceso de decisiones.

2.-Tecnologa poco clara y mal comprendida.- las relaciones de causa efecto dentro de la organizacin son dificiles de explicar. No esta disponible una base de datos explcita que se aplique a las decisiones.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

3.-Rotacin.- los puestos experimentan rotacin de participantes, los empleados estn muy ocupados y tienen un tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisin. La participacin en cualquier decisin dada sera fluida y limitada.3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

Corriente de hechos.- El proceso de decisin nunca se ve como una secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con una solucin. Ms bien:

la identificacin y la solucin pueden no estar interconectadas.Proponer ideas como solucin an sin especificar el problema.Existe un problema sin generarse solucin.Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes de la organizacin.Los problemas pueden persistir sin solucinSe resuelven algunos problemasSe hacen elecciones sin resolver problemas3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

1.-Problemas.- Son puntos de insatisfaccin con las activiadaes y desempeo actuales.

2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que alguien propone que se adapte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organizacin3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

3.-Participantes.- Los participantes de la organizacin son empleados que entran y salen por ella.

4.-Oportunidades de eleccin.- Son ocasiones en que una organizacin toma una decisin. Tienen lugar cuando se firman acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

Con el concepto de cuatro Corrientes, el patrn global de la toma de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio.

Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por la organizacin en cierto sentido- es un gran bote de basura en que se agitan todas estas corrientes. Cuando un problema, solucin y participante se conectan en un punto, se puede tomar una decisin y el problema puede resolverse.

MODELO DE BOTE DE BASURAPsSsOSPARPsSsOSPARPsSsOSPARPsSsOSPARMANDOS MEDIOSDEPARTAMENTO ADEPARTAMENTO BPROBLEMASSOLUCIONESPARTICIPANTESPARTICIPANTESOSOSPARTICIPANTESPARTICIPANTESPROBLEMASPROBLEMASSOLUCIONESSOLUCIONESPs = ProblemasSs =SolucionesOS= Oportunidades de seleccinPAR =Participantes4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D. Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un ambiente en, sistema cerrado

Como ya se ha insistido, muchos elementos del ambiente de la planeacin se encuentran fuera de la empresa

Adems, cada departamento o seccin de una empresa es un subsistema de la misma: los administradores de estas unidades organizacionales tienen que ser sensibles a las polticas y los programas de otras unidades de la empresa y de sta como un todo.

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D. Es ms, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y se deben tomar en cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que un administrador toma una decisin.Ms an, incluso cuando los administradores elaboran un modelo de sistema cerrado, como pueden hacerlo con los modelos de decisin de Investigacin de operaciones, lo hacen as sencillamente para tener un programa operable para solucionar. 4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D. Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema de su problema no significa que renuncien a su papel de tomadores de decisiones.Alguien tiene que elegir un curso de accin entre varias alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las fuerzas del ambiente que afectan una decisin.

Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el proceso de decisin hasta el grado en que todas las decisiones se tomen mediante el voto de los subordinados o de las otras muchas personas que puedan tener algn inters inmediato o lejano en el asunto.

5.- ERRORES EN LA T. de D. Focalizarse en una sola fuente de informacin.

Sobreestimar el valor de la informacin recibida de otros.

Subestimar el valor de la informacin recibida de otros.

Escuchar y ver slo lo que queremos.

No escucharnos 5.- ERRORES EN LA T. de D. Rubin (1986) seal que los siguientes factores obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:

No estar en contacto con nuestros sentimientos.Auto-DudaExagerar el punto de vista de uno.Ser dependiente.Pensamiento MgicoEvadir la toma de decisiones.Tomar decisiones apresuradas.Postergar la toma de decisiones.