toplam kalİte yÖnetİmİ - erciyes Üniversitesitoplam kalİte yÖnetİmİ g e l İ Ş İ m zaman...

TOPLAM KALİTE

YÖNETİMİ

Dr. Fazıl CANBULUT [email protected]

21.12.2016 Dr.Fazıl CANBULUT 2

İÇERİK

• Tanımlar ve Kavramlar

• Kano Modeli

• Toplam Kalite Yönetiminin (TKY)

• TKY – Uygulama Modülleri

• TKY-Uygulama aşamaları

• TKY-Elde edilen faydalar

REKABET EVRİMİ Ü

STÜ

NLÜ

K

2000 1950

ÜRETİM

MALİYET

KALİTE

HIZ

ESNEKLİK

FARKLILIK

21.12.2016 3 Dr.Fazıl CANBULUT

TOPLAM

KALİTE

YÖNETİMİ

KALİTE

GÜVENCE MUAYENE

VE TEST

KALİTE

KONTROL

21.12.2016

ENDÜSTRİ DEVRİMİ ÖNCESİ

KALİTE ANLAYIŞI- “USTALIK”

MUAYENE

FAALİYETLERİ

SEKTÖREL

KALİTE SİSTEMLERİ

ULUSAL

KALİTE SİSTEMLERİ

ULUSLARARASI

KALİTE SİSTEMLERİ (ISO vb.)

TOPLAM KALİTE

YÖNETİMİ G

E

L

İ

Ş

İ

M

ZAMAN

KALİTE YÖNETİMİNİN

EVRİMİ

21.12.2016

“Eğer bir inşaat ustasının yaptığı bina ölüme sebep olursa,

usta kafası kesilerek cezalandırılır”.

(MÖ 2150, Hamburabi Kanunları 229. Madde)

“Bir denetçi kalite standartlarında bir aykırılık görürse,

imalatçının elini kesme yetkisine sahiptir”.

(Fenikeliler)

Kalitenin Tarihçesi

21.12.2016

Kalite Nedir?

• İhtiyaçlara uygunluk

• Amaca uygunluk

• Talebe uygun ve düşük

maliyette istenen standartlık

ve güvenilirlik derecesi

• Müşteri ihtiyaçlarının

tatmininin bir ölçüsü

Crosby

Juran

Deming

21.12.2016

21.12.2016

TKY’NİN ÖNCÜLERİ

Dr. Edwards DEMING

1951

Eğer Beni Dinlerseniz

Beş Yıl İçinde Dünya’yı

Yakalayabilirsiniz,

Eğer Dinlemeye Devam

Ederseniz Dünya Sizi

Yakalamak İçin Çok

Uğraşır

KALİTE NEDİR?


Kalite Türleri

• Kayıtsız kalite (indifferent quality) :

Ortada bir kalite var ancak müşteriler farkında değil

• Beklenen kalite (expected quality) :

Müşterilerin bir üründen beklenti ve taleplerini ifade eder. Bir otomobil

güvenli olmalı, uçması beklenmez. Beklenen kalite de ancak

kaybedildiğinde anlaşılır.


Kalite Türleri

• Tek yönlü kalite (one-dimensional quality) :

Müşterinin beklediği kalitenin yalnızca bir yönünü açıklar. Bir

restoranda garsonların tavırları, yemeğin kalitesi, temizlik vb.

• Heyecan verici kalite (exciting quality) :

Müşterilerin olumlu dikkatini çeken hatta aşan kalite. Müşteriye

yapılan sürpriz ve ödüller / beklentinin üzerine çıkmak


Kalitenin Belirleyicileri

• Tasarım

• Üretim süreçleri

• Uygunluk

• Müşteri hizmetleri

• Kurum kültürü


Değer Kaynağı Olarak Kalite

• Gelişen şöhret /şirket imajı

• Kolay satış

• Hazırlık zamanının

kısaltılması

• Hukuki ilişkiler

• Esneklik

• Performans artışı

• Azalan maliyet

• Çalışan ve müşteri

memnuniyetindeki artış

• Ulusal ve uluslararası

rekabet yeteneğindeki artış

• Artan pazar payı ve gelirler


Kalite: • Kullanıma uygunluktur.

(Dr. Joseph M. Juran) http://www.juran.com/


• Şartlara uygunluktur.

(Philip B.Crosby http://www.philipcrosby.com/pca/index.html)

Kalite:


• İhtiyaçların karşılanabilme oranıdır.

(Quality Digest http://www.qualitydigest.com/html/qualitydef.html)

Kalite:


• Müşteri memnuniyetidir.

Kalite?


18

KALİTE PRENSİBİ

“İlk defasında”


KALİTE PRENSİBİ

“Zamanında”


20

KALİTE PRENSİBİ

“Her defasında”

DOĞRU İŞLERİ

DOĞRU YÖNTEMLE YAPMAKTIR !

Yeni gelenlerin

hepsi çorba istiyor !


Eski yaklaşım

Maliyet + Kar = Satış Fiyatı

Yeni yaklaşım

Satış Fiyatı – Maliyet = Kar

21.12.2016

Tanımlar ve kavramlar

22 Dr.Fazıl CANBULUT

Müşterinin Üreticiden

Beklentileri

1. Üründen beklenen fonksiyonu yerine getirmesi

2. Kaliteli olması

3. Fiyatının düşük olması

4. Zamanında teslim edilmesi

5. Esneklik

6. Rakiplerinden farklı yaklaşım göstermesi

21.12.2016



• Nasıl bir yönetim :

Müşterinin beklentisinin aşılmasını

hedefleyen, ekip çalışmasını destekleyen,

tüm proseslerin gözden geçirilmesini ve

sürekli iyileştirilmesini sağlayan bir

yönetim anlayışı.

21.12.2016



• “Ben iş yapan insanım, sen ise onu gören

insansın. Yapan adam işinin nasıl olduğunu

görenden öğrenir.”

(Madde 1939)

(Kutadgu Bilig-Yusuf Has Hacib

21.12.2016


21.12.2016

MİSYON: Örgütün varoluş amacı doğrultusunda üslendiği rol.

VİZYON: Uzun vadede ulaşılması gereken yer

HEDEFLER: Amacımıza ulaşmak için yapmak istediğimiz ölçülebilir

faaliyetler.

STRATEJİ: önceden belirlenen bir amaca ulaşmak için tutulan yolların ve

uygulanan yöntemlerin tümü.

TAKTİK: Stratejik yol haritasını uygularken, öngörülmemiş değişimlere

karşı, amaca ulaşmak için yapılan değişiklikler.

SİNERJİ: Her bireyin harcadığı enerjinin toplamından daha büyük olarak

ortaya çıkan enerjiye sinerji denir. Takım çalışması sinerjiyi ortaya

çıkarır.

SIFIR HATA: Tanımlanabilen hatanın kaynağının bulunup, bertaraf

edilerek bir daha aynı hatanın olmamasını sağlamak ve “işi ilk seferde

doğru olarak yapma” düşüncesine dayanır.


KALİTE EVRİMİ

ESKİ - YENİ KALİTE

YAKLAŞIMI

• Kalite kontrol edilir

• Kalite artarsa maliyet yükselir

• Müşteri beklentilerini

karşılamak

• İşletmedeki üretim

faaliyetlerine odaklanma

• Kalite kalitecilerin işidir

• Kalite üretilir

• Kalite artarsa maliyet düşer

• Müşteri beklentilerini aşmak

• Organizasyonda bütüncül

yaklaşım

• Kalite herkezin işidir

21.12.2016

Herkes planlı olarak kuruluş

hedefleri doğrultusunda

müşteri odaklı çalışmaktadır

Pek çok çalışan geliştirmelerde

aynı yönü hedeflemektedir.

Herkes işlerini daha iyi yapmaya

çalışmaktadır

Bir şeyler yapmaya çalışan az

sayıda kahramanlar vardır. * * * *

4

2

3

1

Toplam Kalite

21.12.2016


Toplam Kalite Yönetim Prensipleri?

1. Müşteri Odaklılık

2. Liderlik

3. Kişilerin Katılımı

4. Proses Yaklaşımı

5. Yönetimde Sistem Yaklaşımı

6. Sürekli İyileştirme

7. Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım

8. Karşılıklı Faydaya Dayalı Tedarikçi İlişkileri


1. MÜŞTERİ ODAKLILIK

Kuruluşlar müşterilerine bağlıdırlar, bu nedenle müşterinin

şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı, müşteri

şartlarını yerine getirmeli ve müşteri beklentilerini de aşmaya

istekli olmalıdırlar.

ISO 9001 Standardı (5.2.) Müşteri Odaklılık

21.12.2016


Müşteri Odaklılık


Müşteri Odaklılık

Vizyon

Misyon

Stratejik yol haritası

Kalite Politikası

KEK

SEK

Prosedürler vb.

Doküman


İşveren İşçi

Sendika İSO

TSE Kanunlar

Yönetmelikler Son Kullanıcı

Çevre

İnsanlar

Müşteri Odaklılık KANO MODELİ: Müşteriyi kendinden iyi tanımak


Dr. Noriaki Kano tarafından geliştirilen model, müşteri

tatminini anlamak ve ürün/hizmet özellikleriyle bağını

kurmak amacını güder.

ürün ve hizmette,

“olması gereken” ile

“farklılaştıran”

özellikleri

ayrıştırmak

mhtml:file://C:/Users/acer/Desktop/eğitim-Öğretim/2016-2017/Güz/Tasarım/KANO Modeli Müşteriyi Kendinden İyi Tanımak - Yalın Enstitü.mht!http://lean.org.tr/wp-content/uploads/2016/05/8-2.png

Müşteri Odaklılık KANO MODELİ


Kano Modelinde var olan beş kategorinin ilk üç tanesi

müşteriye sunduğumuz “değer önerisi”ne eklenmeli, diğer

iki kategori ise değer önerisinden çıkarılmalıdır. Beş

kategoriyi sıralarsak :

1. “daha çok, daha iyi”,

2. “olmazsa olmaz”,

3. “sürpriz”,

4. “farketmez” ve

5. “tersi makbul”.



1. Daha Çok, Daha İyi :Bu ihtiyaçları gideren özellikler ne

kadar çok temin edilirse, tatmin doğrusal olarak artar,

azaldıkça da müşteri tatmini düşer.



2. Olmazsa Olmaz :Bu özellikler için performans düştükçe

tatminsizlik büyür, ancak performans arttıkça tatmin

artmaz, nötr olarak kalır.



3. Sürpriz :Bu özellikler varsa müşteri tatminini beklenenin

ötesinde arttırır, yok ise tatmini olumsuz etkilemez çünkü

bunlar müşterinin bilmediği kendisi için sürpriz olan

unsurlardır.



4. Fark Etmez : Bu kategorinin varlığı ya da yokluğunu

müşterinin umursamadığı özellikler olarak özetleyebiliriz;

müşteri tatminini etkilemez.



5. Tersi Makbul : Bu özelliklerin değer önerisinden kesin

olarak çıkarılması gerekir, zira varlığı müşteri

tatminsizliğine sebep olur, yokluğu tatmin sağlar.



Çıkarım:

1. Müşteri gruplarımızı belirleyelim.

2. Müşterilerin ihtiyaç/beklentilerini anlayıp, bunu

karşılayacak değer sunumumuzu (ürün/hizmet

özellikleri) yapalım.


2- LİDERLİK

• Liderlik; Bir amaç ya da hedefi başarmak için diğerlerini

etkileme sanatı. Etkili liderlik yöneticilerin görevlerini

yürütmelerinde yardımcı olur.

• Yöneticilik; Hedefler belirlemek ve o hedeflere etkili bir

şekilde ulaşabilmek için, finansal, insani ve fiziksel kaynakları

kullanabilme süreci. Temel görevler; planlama, kontrol,

koordinasyon


2- LİDERLİK

Bir organizasyon için vizyon ve hedefleri belirler

Uygulamak için yetenekleri vardır

Diğerlerini etkilemek için rol modeli oluşturur

Etkileme gücü

Bilgi ve tecrübe ile güçlenen liderlik

Liderlik


Organize etme, insanları uyumlu bir şekilde bir araya

getirme ve onlara etkin iş yaptırma sanatı.

Liderin iki temel sorumluluğu;

1. Sorun çözme

2. Yardım etme

Bir Lider


Yön vermeli

İlham sağlamalı

Takım kurmalı

Örnek olmalı

Kabul görmeli

Liderliğin 7 Niteliği


1. Heyecan verici

2. Tamamlık :Kişisel özellikler ve bilginin bütünlüğü

3. Dayanıklılık: Esnek, kuvvetli ve saygın

4. Adalet:Eşit davranma, tarafsız ödüllendirme

5. Sıcaklık

6. Alçak gönüllülük /Tevazu

7. Güven

Liderlik Yaklaşımları


Liderlik kuramları Tarih

Karizmatik lider kuramı 1930’lar

Davranışsal liderlik kuramı 1940-1950’ler

Durumsal/olasılıksal liderlik kuramı 1960-1970’ler

Yeni liderlik yaklaşımları

Lider - üye etkileşimi 1970’ler

Liderlikte yer değiştirme yaklaşımları 1980’ler

Etkileşimci ve dönüşümcü liderlik kuramı 1970-2000’ler

Hizmetkar liderlik 2000’ler

Yeni Liderlik Anlayışı


Lider Türleri


Resmi lider

Atanan ya da yetki verilen

Resmi olmayan lider

Diğerlerinin aktivitelerine karışma yetkisi yok

Kıdem, yaş, tecrübe, kendine güven vs.

Yönetici Türleri


Üst düzey yönetici

Hedefler, stratejik planlar, şirket politikaları geliştirir ve karar vermenin

başındadır Müdürler, müdür yardımcıları, başkanlar, başkan yardımcıları vs.

Orta düzey yönetici

En üst yönetime kendi birimi hakkında organizasyonel ve yönetimsel işlevi

artırmak için raporlama yapma sorumluluğu var Denetim elemanları, birim

yöneticileri, vs.

Ön büro yöneticisi

Çalışanların günlük aktivitelerini belirleyen ve küçük bir grubu idare etmekle

sorumlu olan kişi Birim şefi vs.

Yönetim Süreçleri - I


Planlama

Uzun vadeli planlama (3-5 yıl) SWOT analizi

Üst düzey yöneticiler

Orta seviye planlama (6 ay-3 yıl)

Orta düzey yöneticiler

Kısa vadeli planlama (günlük, haftalık)

Yönetim Süreçleri - II


Organize etme

İnsan ve maddi kaynakları kullanarak en etkin şekilde

kurumsal hedeflere ulaşabilme,

Bütün içindeki işleyen parçaları düzenleme

Yönetim Süreçleri - III


Yönetme

Çalışanlara yön verme, denetleme, motive etme, kurum

içi iletişimi sağlama

Kontrol etme

Faaliyetlerin hazırlanan plana uygun olarak başarılıp

başarılmadığını kontrol etme


Şeyh Edebali’nin Osman Gaziye Nasihati

“Ey oğul ! Artık Beysin… Bundan sonra öfke bize, gönül almak sana…

Suçlamak bize, katlanmak sana... Acizlik bize, yanılgı bize, hoş

görme sana...

Geçimsizlikler, çatışmalar, uyumsuzluklar, anlaşmazlıklar bize, adalet

sana...

Kötü göz, şom ağız, haksız yorum bize, bağışlamak sana...

Ey oğul ! Bundan sonra bölmek bize, bütünlemek sana...

Üşengeçlik bize; uyarmak, gayretlendirmek, şekillendirmek sana...

Ey oğul ! Sabretmesini bil, vaktinden önce çiçek açmaz...

Şunu da unutma: İnsanı yaşat ki devlet yaşasın.

Ey oğul ! Yükün ağır, işin çetin, gücün kıla bağlı.

Allah-ü Teâlâ yardımcın olsun !”


Liderlik ile Yöneticilik arasındaki ince

ayrıntıya dikkat !

“Liderler; doğru işler yapan insanlardır”-ETKİLİ

“Yöneticiler; işleri, doğru yapan insanlardır”-ETKİN

-Grubunun karar vermesini sağlar

-Lider, grubunu başarıya ulaştırır,

-Lider özelliği olan insanlar yetiştirmeliyiz…


KARŞILAŞTIRMALI YÖNETİCİLİK ve

LİDERLİK ÖZELLİKLERİ

YÖNETİCİ LİDER Yönetir. Yönlendiricidir.

Mevcut düzeni sürdürür. Yenilik peşindedir.

Otoritesi statüsünden kaynaklanır. Otoritesi KENDİSİNDEN kaynaklanır.

Yetkileri kendisinde toplar. Yetkileri astlarına delege eder

İtaati vurgular. Katılımı vurgular,

Planlara aşırı bağlıdır.

Alternatif yaklaşımlara açıktır.

İşleri doğru yapar.

Doğru işler yapar.

Kontrolü vurgular.

Güveni esas alır.


3- Kişilerin(çalışanların)katılımı

• Her seviyedeki kişiler, “BİR KURULUŞUN ÖZÜDÜR”

• Bu kişilerin tam katılımı sağlanmalıdır,

• Çalışanlar- (iş görenler) emeklerini, yeteneklerini ,

kuruluşun yararına kullanmalıdırlar,

• BEDEN GÜCÜ yanında, BEYİN GÜCÜNÜ de kullanmak,

• Öneri / Fikir vermek…

• Kuruluşun parçası olmaktan HEYECAN duymak,

GURUR ve ONUR duymak, (Aidiyet duygusu…)

• Yeni şeyler keşfetmek, Yenilikçi olmak,

Bütün yetkileri kendinde toplama.

Ancak ekip çalışması ile zafer kazanılır.

Başarılı olanı takdir et.

Başarısız ise görevde tutma.

Bir gün yerine gelebilecekleri endişesiyle,

yetenekli insanların önünü tıkama..

Hun İmparatoru Atilla

Dr.Fazıl CANBULUT 58

Hikayemiz Herkes, Birisi, Herhangi Biri ve Hiç Kimse adlı dört

kişi hakkında.

Yapılması gereken önemli bir iş vardı.

Ve Herkes, Birisi’nin bu işi yapacağından emindi.

Gerçi işi Herhangi Biri de yapabilirdi, ama Hiç Kimse yapmadı.

Birisi buna çok kızdı; çünkü iş Herkes’in işiydi.

Herkes, Herhangi Biri’nin bu işi yapabileceğini düşünüyordu

ama Hiç Kimse, Herkes’in yapmayacağının farkında değildi.

Sonunda Herhangi Biri’nin yapabileceği bir işi Hiç Kimse

yapmadığı için Herkes, Birisi’ni suçladı.

21.12.2016

BİR HİKAYE

• Sorumluluk

Paylaşımı

Sistem Geliştirme

Sorumluluğu

Sistem İçinde

Çalışma Soruml.

Tepe

Yönetim

Orta

Kademe

İlk Kademe

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

21.12.2016

Sağlıklı

iletişim

Olumlu çalışma

atmosferi

İLETİŞİM

21.12.2016

yatay

İLETİŞİM ÜÇGENİ

21.12.2016

Politikalar

Hedefler

Beklentiler

Gerçekleşmeler

Başarılar

Sosyal etkinlikler

YUKARIDAN AŞAĞIYA

İLETİŞİM

21.12.2016

Aşağıdan Yukarıya İletişim

Yönetim yaklaşımı

Çalışma ortamı

İhtiyaçlar

İyileştirme önerileri

AŞAĞIDAN YUKARIYA

İLETİŞİM

21.12.2016

Komiteler (fonksiyonlar arası yönetim)

Süreç Yönetimi

Fonksiyonel duvarlar

Müşteri

YATAY İLETİŞİM

21.12.2016

Şirket amaçlarına

odaklanmak

Müşteri isteklerine

odaklanmak

Katma değer yaratmak

Gri alanları yok etmek

Hızlı Karar almak

YATAY İLETİŞİM

21.12.2016

Kapalı devre TV

Gazete, dergi, bültenler

Görsel panolar

Anketler

Toplantılar

Kutlamalar

Onurlandırmalar

Yemekler

İLETİŞİM ARAÇLARI

21.12.2016

21.12.2016 67

İşbirliği, ekip çalışması ve dayanışma

Dr.Fazıl CANBULUT

Yönetimde kalite;

Sonuçlara odaklı denetimlerle değil,

süreçlerin sürekli sorgulanarak

geliştirilmesiyle oluşur.

21.12.2016 Dr.Fazıl CANBULUT

4.SÜREÇ/PROSES YAKLAŞIMI

68

• TKY anlayışının temelinde “Sıfır hata ve sıfır hurda” anlayışı

bulunmaktadır.

• Önemli olan hataları önceden kestirmek ve önlem almaktır.

• Bunun yolu yapılacak işlerin ayrıntılı olarak önceden

belirlenmesidir.

• Bu belirlemeye genel anlamda süreç tanımlama

denmektedir.

Süreç Nedir?


21.12.2016 Dr. Fazıl canbulut 70

Süreç Elemanları

TEDARİKÇİLER

ÇIKTILAR

GİRDİLER

SÜRECİN SESİ (ÖLÇME)

MÜŞTERİNİN SESİ

(ÖLÇME)

FAALİYETLER

İnsan

Makine

Malzeme

Yönetim

Metot

Ölçme

Ortam

Finans

• Girdileri olan, bunlara değer ekleyen, çıktı üreten faaliyetler

dizinidir.

• Belirli bir çıktı (ürün veya hizmet) elde etmek için, birbirleriyle

etkileşim içinde bulunan insanlar, ekipman, malzemeler,

yöntemler ve çevresel unsurların bir toplamıdır.

Süreç Nedir?

İşlemler

Katma Değer Girdiler

Sonuç

Çıktı


• Süreçler:

Değer oluşturan, müşteriler için önem taşıyan,

Bölümler, şubeler (departmanlar) veya örgütsel sınırlar

içerisinde iş akışını sağlayan,

kontrol faaliyetleridir.

Süreç Nedir?

İşlemler Katma Değer

Girdiler Sonuç Çıktı


Süreç:

Başı ve sonu belli olan iş demektir.

Bir işi yapmak için gerekli olan alt işlerin ve detay işlerin

oluşturduğu kümedir.

Kurumun; çıktısına etki eden mantıksal iş toplamıdır.

En yalın açıklamayla müşteriler için ne yapıldığıdır.

Süreç Nedir?

İşlemler


Sonuç

Çıktı


Süreç :

“Belirli bir dizi girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı

çıktıya dönüştüren; tanımlanabilen, yinelenebilen, ölçülebilen

ve birbirine bağlı değer oluşturan faaliyetler dizisidir.”

Süreç Nedir?

İşlemler


Sonuç

Çıktı


• En iyiyi yapmak, daha iyiyi bulmak,

• Oluşacak hatalar için önceden önlem almak,

• Yeniden yapılanma ve değişmeye ihtiyaç duymak,

• Müşteri beklentilerini aşmak (Çünkü müşteri memnuniyeti

beklentileri aşmakla mümkündür.),

• Kalıcı başarı sağlamak,

Neden süreç yönetimi?


Neden süreç yönetimi? •Geleneksel organizasyonun sorunları:

Müşteri Şikayeti, dava

sayısının artması gibi dış

kaynaklı sorunlar,

Hata düzeltme çalışmaları,

kötü iletişim, iç çekişmeler,

moral düşüklüğü gibi iç

kaynaklı sorunlar

GELENEKSEL

YÖNETİM

?


Geleneksel yapılanmanın getirdiği kısıtlamaları ortadan kaldırarak:

Müşteri odaklılığı

Tedarikçi ortaklığını (İşbirliklerinin

geliştirilmesini),

Çalışanların geliştirilmesi ve

katılımını

Süreçler ve verilerle yönetimi

Sürekli öğrenme,yenilikçilik ve

iyileştirmeyi

Liderlik ve amacın tutarlılığını

Sonuçlara yönlendirmeyi

kapsayan yönetim anlayışı bizi süreç odaklı bakışa götürmektedir.

Süreç Odaklı Bakış

SÜREÇ ODAKLI


Sürecin Temel Unsurları

1-Tedarikçiler: Sürecin girdilerinin birini veya birkaçını

temin eden kişi veya kuruluşlardır

2-Girdiler: Sermaye, İşgücü, Zaman, Ekipman, vb. Süreç

girdileridir.



3-Çıktılar: Girdilerin, süreç içinde müşteri ihtiyaç ve

beklentilerini karşılayacak şekilde katma değer oluşturmasını

sağlayan dönüşümün sonucudur.

4-Müşteriler: Sürecin çıktılarını kullanan kurum içinden

veya dışından gerçek veya tüzel kişiliklerdir 21.12.2016 Dr.Fazıl CANBULUT 79


5-Süreç performans ölçütleri: Müşteri

ihtiyaç ve beklentilerini ne derece karşıladığını ölçmeye yarayan

göstergelerdir.

6-Müşteri ihtiyaç ve beklentileri:

Hizmetler hakkında müşteri tarafından veya müşteri adına

tanımlanmış özelliklerin tümüdür



7-Süreç aktiviteleri: Girdinin çıktıya dönüşmesi

için, süreç içinde yer alan tüm faaliyetlerdir.


Genel Süreç Şeması

TEDARİKÇİLER SÜREÇ

MÜŞTERİLER

GİRDİLER ÇIKTILAR

Müşteri İhtiyaç ve Beklentileri

Süreç Performans Ölçümü

YİNELENEBİLİRLİK


SÜREÇ HİYERARŞİSİ

Genel olarak, kaynaklarda ve internet üzerinde yer alan

tipik bir süreç hiyerarşisi 21.12.2016 Dr.Fazıl CANBULUT 83

Süreç Hiyerarşisi

ANA SÜREÇLER: Kurumun iş sonuçları

üzerinde doğrudan etkisi olan ve stratejik öneme sahip üst

seviye süreçlerdir.

İş sonuçları, müşteri tatmini, çalışanların tatmini, toplum

üzerine etki yönünden kritik niteliğe sahip üst seviye

süreçlerdir.



SÜREÇLER: Ana süreçleri oluşturan ve

birbiri ile etkileşimleri olan süreçlerdir.

Genellikle dış müşterilerde başlayıp biten, karşılıklı

etkileşimli bireysel süreçlerdir.



ALT SÜREÇLER: Süreçleri oluşturan ve

birbirleri ile etkileşimleri olan süreçlerdir.

Kurum içindeki veya daha fazla görevi kapsayan

önemli çıktılara sahip alt süreçler.


Süreç etkinliği vs. Süreç verimliliği

• Etkili süreç: Sürecin müşteri

isteklerine uygun çıktı sağlama

yeteneği (Doğru iş yapmak)

• Verimli süreç: Süreç için

gerekli olan kaynakların doğru

kullanımı (İşi doğru yapmak)


Akış Şeması Sembolleri

Süreç başlangıcı,süreç sonu Başka sürece bağlanma yeri

Kağıt dokümanlar (Kağıda basılmış girdi ve çıktılar, örneğin formlar, raporlar, yazıcı çıktıları)

Karar noktası (Evet/Hayır veya Doğru/Yanlış)

Faaliyet (eylem veya işlem)


9 – Adaylardan Birini Seç

8 – Adaylarla Görüş

7 – Mülakatları Düzenle

6 – Kısa Liste Oluştur

5 – Başvuruları Değerlendir

4 – İş İlanı Ver

3 – İş İlanı Yaz

2- İşe Alma Onayı

İşe Alma Süreci

Hayır Ayrı Süreç

Kimse Uygun Değil

1- İşe Alma Talebi

10 – Seçilen Adaya İşbaşı Yaptır 21.12.2016 Dr.Fazıl CANBULUT 90

Sorumluluk Akış Şeması (İşe Alma Süreci Örneği)

Birim Müdürü Personel Müdürü Personel Memuru

Eleman Talebi Eleman Talebi Onayı İş İlanı Yazımı

İş İlanının Verilmesi

Başvuruların Toplanması Görüşüleceklerin

Belirlenmesi

Mülakat Düzenlenmesi

Adaylarla Mülakat

Yeni Eleman Seçimi Yeni Elemanın İşe

Giriş İşlemleri

Süreç Sahibi Kim Olmalı?


92

Süreç Adı: Formun Hazırlanma Tarihi:

Süreç Sahibi: Revizyon No:

Formu Hazırlayan: Formu Onaylayan:

Süreç Kodu: Süreci Başlatan Olay:

Girdiler

Bu Girdileri Sağlayan

Tedarikçiler Çıktılar

Bu Çıktıyı Kullanan

Müşteriler

SÜREÇ TANIMLAMA FORMU

Süreç Şeması

Performans Ölçüleri:



5- Yönetim Sistem Yaklaşımı

• Birbirleri ile ilgili proseslerin, bir sistem olarak tanımlanması,

anlaşılması ve yönetilmesi; HEDEFLERİN başarılmasında

kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine katkı yapar,

• Sistemin iyi yapılandırılması, Kaynakları temin edilmesi,

(kişilere araç, fırsat ve cesaret veriniz)

• Sistemi ölçün, iyileştirin, sürekliliğini sağlayın,

• Sistemi; Takım çalışmaları ile, engelleri azaltarak, ORTAK

HEDEFLERE ulaştırmak…

15%

85%

2%

98%

Yönetimde Sistem Anlayışı

İNSAN

SİSTEM


Mükemmellik Sıfır kusurlu ürün

Sıfır İş Kazası

Sıfır Hurda

Sıfır Arıza

Sıfır kayıp

Vb.

Yönetimin Sahiplenmesi

Batı ve Japon şirketleri arasında yönetim anlayışı farkı

Kaynak : R.Miliken presentation at Total Quality Forum, Cincinnati, on nov.92

Tipik bir

Batı şirketi

Japonya’daki

en iyi şirket

%40 Günlük

İşler %60 Kriz ile

Mücadele

%20

Günlük

İşler

%60 Sistematik Sürekli

İyileştirme

%20 Kriz ile

Mücadele

21.12.2016

STRATEJİ


Strateji


«belirlenen hedeflere ulaşmak için tutulan yol»

«hedeflere ulaşmak üzere hazırlanan amaçlar,önemli politikalar ve

planlar bütünü»

Stratejik plan: Örgütün/kurumun/kuruluşun bulunduğu nokta ile

ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yol

Stratejik planlama: Örgütün/kurumun/kuruluşun ne olduğu, ne

yaptığı ve neyi neden yaptığına şekil veren ve yol gösteren temel

kararları ve eylemleri üretmek için disipline edilmiş bir çaba

Ludwig von Bartelanffy’nin “Genel Sistem

Yaklaşımı”

Bu teoriyi yönetim bilimine uygulayan çeşitli yazarlar, işletmelerin bir üst

sistem içinde, kendine ait alt sistemlerden oluşan ve tüm sistemlerin

birbirleri ile etkileşim içinde bulunduğu bir bütün olarak kabul edilmesi

gerektiğini öne sürmüşlerdir


GZFT’in karşlaştırılması

İçsel

Faktörler

Dışsal

Faktörler

Güçlü Taraflar

(G)

Zayıf Taraflar

(Z)

Fırsatlar

(F)

GF STRATEJİSİ

ZF STRATEJİSİ

Tehditler

(T)

GT STRATEJİSİ

ZT STRATEJİSİ

99 Dr.Fazıl CANBULUT 21.12.2016

Sıra

No

Fırsatlar Yapılacak İşler Soruml

u kişi

Zam

an

1 Gelişen dünya

ekonomisinde enerji alt

yapısının yenilenme

ihtiyacı

(Türkiye ekonomisinin

büyümesi ürünlerimize

talebi artırıyor)

1. İnsan kaynaklarının güçlendirilmesi

2. Ülkelerin yakın takibi ve öncelik sıralamasının yapılması

3. Esnek üretim kabiliyetinin artırılması

1. Ülkelerin ürün ihtiyaçlarının belirlenmesi ve akredite olunmayan

ürünlere yeterlilik alınması

2. Rakiplerin durumunu izlemek

1. Ülkelerde ki güçlü müteahhitlerle temasa geçme

2. Uluslararası dergilere reklam verilmesi ve amaca uygun yıllık

hangi fuarlara, seminer ve sempozyumlara katılacağının

belirlenmesi

3. Ticari ataşelerle temasa geçilerek bilgi transferi

2 Gelişmiş ülkelerin bu

tür bir üretimden

vazgeçmeleri

1- Üretimi bırakmış veya bırakma ihtimali olan firmalarla temasa

geçmek

2- Teknoloji ve bilgi transferi

3- Ülkelerdeki kapanan işletmelerin satış bayileri ile temasa geçmek

3 Türkiye’ nin coğrafi

konumu

1. Alternatif nakliye koşullarının araştırılması

2. İkili anlaşmalar (STA) yapılan ülkelerin belirlenerek takip edilmesi

3. Anti-Damping için gerekli yerlere başvuru

4 Dünya bankası ve

benzeri kuruluşların

kredi verdiği ülkeler

1- İnternetten devamlı araştırma yapılması



• Kuruluşun “Toplam Performansı” nın sürekli

iyileştirilmesi, kuruluşun kalıcı HEDEFİ / şirket kültürü

olmalıdır,

• ÜRÜNÜ, PROSESİ ve SİSTEMLERİ “sürekli

iyileştirmek” her bireyin “HEDEFİ” olmalıdır.

• Önleyici yaklaşım,

• Her kişiye Eğitim ve öğrenim,

• İyileşmeleri izlemek, farkında olmak..

6- Sürekli İyileştirme (kai-zen)


KAİZEN NEDİR?

Kai zen: JAPON

KURUMLARININ

BAŞARI

VE

VAR OLMA

PARADİGMASIDIR (Değerler dizisi).

.

ZEN: iyiye doğru

KAİ:değişim

21.12.2016

KAİZEN ve YENİLİK

Kaizen Yenilik

1. Etki Uzun vadeli, uzun süreli

fakat heyecan verici değil

Kısa vadeli, heyecan verici

2. İlerleme Küçük adımlarla Büyük adımlarla

3. Tempo Sürekli ve düzenli gelişerek Aralıklarla ve gelişimi düzensiz

4. Değişim Kademeli ve sürekli Birdenbire ve geçici

5. Katılım Herkes Sınırlı sayıda

6. Yaklaşım Çoğulcu; grup çabaları,

sistemsel yaklaşım

Katı bireysellik, bireysel fikir ve

çabalar

7. Tarz Koruma ve iyileştirme Hurdalama ve yeniden kurma

8. Çaba yönetimi İnsan Teknoloji

9.Değerlendirme

kriterleri

Daha iyi sonuca yönelik

yöntem ve çabalar

Kar amacına yönelik sonuçlar

10.Avantaj Yavaş gelişen

ekonomilerde iyi işler

Hızlı gelişen ekonomilerde daha

uygun 21.12.2016 103 Dr.Fazıl CANBULUT


tartışma-1: Türk şirketleri VAR olmak

için hangi yolu tercih etmeli

KAİZEN mi ? INOVASYON mu?

• Kaizen : Japon şirketlerin benimsediği

küçük adımlarla her türlü konuda paraya

odaklanmadan ekip çalışması ile ilerleyelim

modeli

• İnovasyon: Amerikan şirketlerinin

teknoloji ve buluş odaklı bireysel

yetenekleri birleştirerek para kazandıran

iş,ürün ortaya koymak

21.12.2016

YENİLİK uzun aralıklar ve ani sıçramalar ile

yapılan performans iyileştirmeleridir.


Yeni standart

Mevcut standart


KAİZEN (SÜREKLİ İYİLEŞTİRME)


Herkesin yapabileceğinin en iyisini

yapması iyileşme sağlar mı?

21.12.2016

110

KAİZEN (SÜREKLİ İYİLEŞTİRME)

KAIZEN'in problemlere yaklaşımı

şeklindedir.


KAİZEN PROGRAMLARININ

KARŞILAŞTIRILMASI


YÖNETİM

ÖNCELİKLİ

KAİZEN

GRUP ÖNCELİKLİ

KAİZEN

BİREY

ÖNCELİKLİ

KAİZEN

1 ARAÇLAR Q7 problem

çözme teknikleri

Q7 problem çözme

teknikleri

5S

2 KAPSAM Yöneticiler Kalite çember

üyeleri

Herkes

3 HEDEF Sistem üzerinde

odaklanma

KÇ. Çalışma

alanları

Kendi iş

alanına

odaklanma

4 ÇEVRİM Proje Süresince

devam eder

3 – 6 ay Herhangi bir

zaman

5 KAZANIM Yönetim Yatırım

kararına bağlı

Yılda 4-2 kez Çok sayıda

değerlendirilec

ek öneri 21.12.2016


YÖNETİM

ÖNCELİKLİ

KAİZEN

GRUP

ÖNCELİKLİ

KAİZEN

BİREY

ÖNCELİKLİ

KAİZEN

6 DESTEKLEYİCİ

SİSTEM

TKY-EFQM

modeli vb.

ISO 9001:2015

KYS

Öneri sistemi

7 GERÇEKLEŞTİRME

MALİYETİ

Yatırım gerekir İşçilik zamanı Pahalı değil

8 SONUÇ Tesisin

iyileştirilmesi

İş standardında

ve talimatlarında

gelişme

Yerinde

iyileşme

9 EK KATKI Yönetim

performansınd

a gelişme

Katılım,

motivasyon,

deneyim

kazanma

Bireysel

gelişim, iş yeri

bağlılığı

1

0

YÖN Mevcut

durumda

belirgin

iyileşme

Kademeli ve

görülür iyileşme

Görülür bir

iyileşme

KAİZEN PROGRAMLARININ

KARŞILAŞTIRILMASI

21.12.2016

PUKÖ Ve Sorun Çözme

SORUNLARI BELİRLE ÖNCELİKLERİ SAPTA

ÖNCELİKLİ SORUNU ANALİZ ET

SEBEPLERİ BELİRLE DOĞRULA

KARŞI ÖNLEMLERİ SEÇ VE PLANLA

PLANLANAN

DEĞİŞİKLİKLERİ DENE

SONUÇLARI TEYİT ET

STANDARTLAŞTIR

NEYİ İYİLEŞTİRMELi

NİÇİN ?

NASIL?

UYGUN MU?

planla

uygula

Kontrol et

Önlem al

SO

RU

N Ç

ÖZ

ME

DURUM ANALİZİ

TEŞHİS

İYİLEŞTİRİCİ KARARI VE PLANLAMA

DENEME

KONTROL

İYİLEŞTİRMENİN SÜREKLİLİĞİNİ SAĞLAMA

21.12.2016

MÜŞTERİNİN SESİ

MÜŞTERİ

BEKLENTİ VE

İHTİYAÇLARIN BELİRLENMESİ

iNSAN

MAKİNA

MALZEME

METOD

ÇEVRE

PROSESİN SESİ

İSTATİSTİK

TEKNİKLER

ÇIKTI PROSES GİRDİ

Sürekli İyileştirme Modeli

21.12.2016

5S

• SEIRI : SINIFLANDIRMA

• SEITON : DÜZENLEME

• SEISO : TEMİZLİK

• SEIKETSU: STANDARTLAŞTIRMA

• SHITSUKE: EĞİTİM VE DİSİPLİN

21.12.2016

Toplam Verimli Bakım

TVB’ NİN 5 TEMEL FAALİYETİ

1. Toplam tezgah kullanım etkinliği

2. Otonom bakım

3. Etkin bakım

4. Tasarımda bakım

5. Eğitim 21.12.2016

BU MALİYET KALEMİ UYGUN

OLMAYAN BİR DURUMUN

ÖNLENMESİYLE Mİ İLGİLİ ? EVET

ÖNLEME

BU MALİYET ÜRÜN/HİZMETİN

KALİTE STANDARTLARINA VEYA

PERFORMANS STANDARTLARINA

UYGUNLUĞUNUN

BELİRLENMESİYLE Mİ İLGİLİ ?

HAYIR

EVET

DEĞERLENDİRME

BU MALİYET UYGUN OLMAYAN

BİR ÜRÜN/HİZMETLE Mİ İLGİLİ ?

HAYIR

HAYIR

BU MALİYET KALİTE

MALİYETİ DEĞİLDİR

BU ÜRÜN/HİZMET

VERİLMEDEN

ÖNCE Mİ

BULUNMUŞ ?

EVET İÇ

BAŞARISIZLIK

EVET

DIŞ

BAŞARISIZLIK

HAYIR

MALİYET KALEMLERİNİN

SINIFLANDIRILMASI

21.12.2016


YALIN DÜŞÜNCE

Akış Süresi

tasarım üretim dağıtım

Değer yaratan faaliyet İsraf (Muda)

Kaynaklarınızın tahminen büyük bir kısmını israf ediyorsunuz!

21.12.2016


Yalın Düşüncenin

Hedefleri

altı 0 sıfır mal fazlası,

sıfır stok,

sıfır hata,

sıfır çelişki,

sıfır duruş,

müşteri için sıfır bekleme 21.12.2016


• ETKİLİ KARARLAR, veri ve doğru bilgilerin analizine

dayandırılmalıdır.

• Hedeflerin ölçümlerinin alınması,

• Verilerin ve bilgilerin toplanması, Analizi yapılması,

• İstatistiki tekniklerin bilinmesi ve değerinin

anlaşılması, (7 istatistiki Ana Teknik)

• Veriler üzerine kurulan STRATEJİLER daha

gerçekçidir ve sağlanması daha kolaydır,

7- Verilere dayalı KARAR VERME

Yaklaşımı

122

VERİ

• Herhangi bir konuda bilgi üretebilmek için

kullandığımız işlenmemiş (ham) değerlerdir.

• Veri nasıl derlenir (toplanır, elde edilir)? Gözlem,

deney kayıt, saha çalışması, anket, vb.

• KARAR ALMA SÜRECİ ( VERİ ANALİZİ)

Dr.Fazıl CANBULUT 21.12.2016

123

Verinin işlenmesi

Veri “ham” haldeyken karar alma süreçlerinde pek

işimize yaramaz.

Bu durumda veriyi işlemeliyiz, analize tabi tutmalıyız.

Yani veriden bilgi üretmeliyiz.


124

• Tablolama (frekans dağılım tablosu)

• Çubuk grafik

• Pasta grafik

• Pareto diyagramı

• Kontrol grafikleri

Verinin işlenmesi


125

125

VERİ TOPLAMA

• Problemlerin çözümü için, verilerin doğru olarak

toplanması gerekir.

• Gerçek verilere dayanmayan fikirler ve kişisel görüşler

iyileştirme çalışmalarında başlangıç noktası olamazlar.

• Uygun yöntemlerle toplanan veriler toplandığı şekliyle

kaldığı taktirde rakam yığınından öteye gidemez.

• Dolayısıyla toplanan verilerin tasnifi, değerlendirilmesi ve

amaca uygun bir şekilde ifadesi gereklidir.


126

126

BAŞLICA VERİ ÇEŞİTLERİ

• NİCEL VERİLER: Sayılabilir, ölçülebilir özellikteki

verilerdir. Ör:(boyut, ağırlık v.b.)

– Ölçerek :Uzunluk, Sıcaklık, ağırlık, yoğunluk

– Sayarak :Üretilen konserve adedi, bozuk olarak reddedilen parti

adedi

– Okuyarak: Skor, notlar, raporlar vb. veri toplanır.

• NİTEL VERİLER: Nitelik belirten verilerdir.

– Ör:(kabul, ret, v.b.)


127

127

VERİ TOPLAMA NEDENLERİ

• Mevcut durumu tespit etmek,

• Prosesi kontrol altında tutmak ve iyileştirmek,

• Ezbere değil verilere dayanarak, izleme ölçme

neticesinde karar verebilmek,

• Sürekli iyileşmenin sonuçlarını ortaya koyabilmek.



8- Tedarikçilerle Karşılıklı faydaya

dayanan ilişkiler; • Birbirlerine bağlıdırlar,

• Anahtar tedarikçinin tanımlanması, seçilmesi ve izlenip-değerlendirilmesi,

• İyi iletişim, paylaşım,

• Her iki taraf, “değer yaratmalıdır”,

• Karşılıklı fayda sağlanmalıdır,

• Güvenilir, zamanında “kusursuz teslimatı”, garanti etmelidir,

• Tedarikçinin iyileşmesi ve başarılarını fark etmek,

• Tedarikçi eğitimleri, yeterliliklerini geliştirme gerekir…

KALİTE YÖNETİMİ

• ISO 9001:2015 Kalite Yönetim Sistemi

• Deming Ödülü ilk kez 1951’de Japanese Union of Scientists and

Engineers (JUSE) tarafından verildi.

• Malcome Baldrige ödülü 1987’de ABD’de verilmeye başlandı.

• EFQM (European Foundation for Quality Management) 1988’de

kuruldu. EFQM Avrupa Kalite Ödülü 1991’de verilmeye başlandı.

• EFQM Avrupa Kalite Ödülü’nü esas alan Ulusal Kalite Ödülü ise

KalDer tarafından 1992’den itibaren verilmeye başlandı.


.

Kalite Yönetim Sistemi NASIL olmalı?

Yeterli olmali

UYgUn olmali

etkin olmali


TKY

UYGULAMA

ADIMLARI 21.12.2016

TKY UYGULAMA AŞAMALARI

ŞİRKET MİSYONU BELİRLEME

KALİTE YÜRÜTME

GRUBU OLUŞTURMA

MÜŞTERİ İHTİYACLARININ BELİRLENMESİ

KALİTE POLİTİKASININ BELİRLENMESİ

ŞİRKET KALİTE AMAÇ VE

HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ

KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİNİN

BELİRLENMESİ

SÜREKLİ KALİTE GELİŞTİRME SÜRECİNİN

GERÇEKLEŞTİRİLMESİ, STRATEJİK

PLANLARIN OLUŞTURULMASI

GÖREV VE SORUMLULUKLARIN

BELİRLENMESİ

PLANLARIN UYGULANMASI

EĞİTİM VE GELİŞTİRME FAALİYETLERİ • BİLİNÇLENDİRME • KÜLTÜR DEĞİŞİMİ

• MODERN TEKNİKLER • ÖZEL İHTİYAÇLAR

İYİLEŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

GÖZDEN GEÇİRME VE DEĞERLENDİRME 21.12.2016

DEMİNG’İN 14

İLKESİ

21.12.2016

DEMING’İN 14 İLKESİ

1. Rekabet gücünü artırmak, iş hayatında kalabilmek için,

ürün ve hizmetleri geliştirme yönünde, değişmez bir amaç

yaratın.

2. Yeni anlayışı benimseyin. Yeni bir ekonomik çağa girmiş

durumdayız. Bundan böyle, alışılagelmiş gecikme, hata, hatalı

malzeme, hatalı işçilik düzeyleri kabul edilemez.

3. Kaliteyi sağlamak için muayeneye güvenmeyi bırakın.

Muayene gereksinimini ortadan kaldırmak için, istatistiksel

verilere dayanarak prosesin her noktasında adım adım kaliteyi 21.12.2016


4. İhaleleri yalnızca fiyat etiketine göre yapmayı bırakın. Onun

yerine toplam maliyeti en aza indirecek şekilde çalışın.

5. Mal ve hizmet üreten sistemleri sürekli olarak ve sonsuza

kadar geliştirin. Böylelikle kalite ve verimlilik gelişirken

maliyetler sürekli azalacaktır.

6. İşbaşı eğitimlerini kurumsallaştırın. Eğitimlere yönetimi de

dahil edin.

7. Liderlik anlayışını yerleştirin. Liderliğin amacı insanların ve

makinaların daha iyi çalışmalarını sağlamak için yardım

etmektir.

21.12.2016


8. Korkuyu ortadan kaldırın. Böylece herkes şirket için daha

etkin bir biçimde çalışabilecektir.

9. Bölümler arasındaki engelleri yıkın. Böylece araştırma,

tasarım, satış ve üretimde çalışanlar bir ekip olarak çalışmalı,

ürün ve hizmetle ilgili çıkabilecek sorunları önceden

görmelidirler.

10. Çalışanlardan yeni verimlilik düzeyine erişmelerini isteyen

sloganları, dayanaksız öğütleri, posterleri, onlara yeni metotlar

sağlayamıyorsanız, ortadan kaldırın. 21.12.2016


11. İş standartlarını, kotaları kaldırın. Onun yerine ‘liderlik’

kavramını yerleştirin.

12. Her kademede, çalışanların işlerinden gurur duymalarını

engelleyen faktörleri ortadan kaldırın.

13. Kişilerin eğitimini ve kendilerini geliştirmelerini sağlayan

programlar oluşturun.

14. Organizasyondaki herkesin şirket çapında kalite geliştirme

yönünde çalışmasını sağlayacak bir yapı oluşturun. 21.12.2016

UYGULAMA ADIMLARI

21.12.2016

TKY UYGULAMA AŞAMALARI TKY BİLİNÇLENDİRME EĞİTİMİ

TKY ORGANİZASYONU

MEVCUT DURUM ANALİZİ

STRATEJİ VE HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ

KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİNİN BELİRLENMESİ

STRATEJİK PLANLARIN OLUŞTURULMASI

PLANLARIN UYGULANMASI

GÖZDEN GEÇİRME VE DEĞERLENDİRME 21.12.2016

Kazançlar – Pirelli (3 yılda)

Verimlilik %15 artış

İç Kayıplar %48 azalış

Makine Arızaları %95 azalış

İş Kazaları %40 azalış

Öneriler 100 adetten 23400 adete

Eğitim %30 artış

Katılım 15 kişiden 100 kişiye 21.12.2016

Kazançlar – Brisa (5 yılda)

Müşteri Şikayetleri %57 artış

Kalite Problemleri %91 azalış

Üretim Miktarı %57 artış

Çalışan Başına Net Satış %84 artış

Ürün Geliştirme Süresi %32 azalış

İş Kazaları %25 azalış

21.12.2016

21.12.2016

TKY

1980

1950

Japon Endüstrisi Bir Dünya

Devi Haline Gelmiştir

ISO 9001:2015

Kalite Yönetim Sistemi


Önlem

Al

Kontrol

Et Uygula

Planla

PROSES *DEMING (PÜKO) DÖNGÜSÜ

. PUKÖ. Her bir sürece,

Tek-tek uygulanır ayrıca

ISO 9001:2015 KY.

Sistemine de

Uygulanmıştır.

•GENEL FAALİYETLERİMİZDE,

•PROSESLERİN PLANLANMASINDA,

•PERSONEL FAALİYETLERİNDE,

•ÜRÜN FAALİYETLERİNDE

5N+1K.

Sorgulanır…

Walter Shewhart (1920) *W.Edwards DEMING


ISO 9001:2015 KYS-TEMEL

SÜREÇLER

TKY

EFQM Mükemmellik Modeli

EFQM

EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşların mükemmellik yolunda

ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini

geliştirmeleri konusunda onlara yardımcı olan pratik bir araçtır.

Kuruluşların kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını

görmelerini sağlayarak onları çözümler üretmeleri konusunda

teşvik eder.

EFQM MÜKEMMELLİK

MODELİ

TKY

Malcolm Baldrige Ulusal

Kalite Ödülü

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite

Ödülü Amerika Birleşik Devletlerin de kalitenin önemini vurgulamak, kalite bilincini

arttırmak ve kalite konusunda başarılar elde etmiş Amerikan işletmelerini

ödüllendirmek amacı ile 1987 yılında bir yasa ile oluşturulmuştur. ödül

sadece belirli bir ürün ya da hizmet için verilmemektedir. Her yıl iki ödül

verilmekte ödüller üç ana kategoride dağıtılmaktadır.Bunlar;

• Üretim, Hizmet ve Küçük işletme kategorileri olarak

belirlenmiştir.Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) Toplam

kalitenin kavramsal prensiplerinin yerleşmesine ve bu kriterlerin uzman

ekipler tarafından güncelleştirilmesine yardımcı olur


Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü-

11 değer üzerine inşa edilmiştir. 1. Vizyon sahibi liderlik,

2. Müşteri yönelimli mükemmellik,

3. Organizasyonel ve kişisel öğrenme,

4. Çalışanları ve iş ortaklarını değerlendirme,

5. Çeviklik,

6. Geleceğe odaklanma,

7. Yenilik yönetimi,

8. Gerçeklerle yönetim,

9. Toplumsal sorumluluk,

10. Sonuçlara odaklılık,

11. Değer yaratma ve sistem perspektifi görüşleridir.


TKY

Deming Ödülü

1. Yönetimin bağlılığının inşa edilmesi,

2. Kalite yönelimli politikaların belirlenmesi ve takip edilmesi,

3. Organizasyon ve politikaların gözden geçirilmesi,

4. Bilginin yetkilendirilmiş personele yayılımı,

5. Kalite hakkında bilgi toplanması, yayılması ve kullanılması,

6. Sadece istatistiksel süreç kontrol verilerinin değil, lojistik ve insanla ilgili konuların

da analiz edilmesi,

7. Çalışanların plan, strateji ve odak noktalarının standardize edilmesi,

8. Parametrelerin sağlandığını garanti edecek bir kalite kontrol sisteminin kurulması,

9. Sürekli revize edilen spesifik kriterlere göre kalite güvencenin sağlanması,

10. Etki ve sonuçların açıkça tanımlanması,

11. Gelecek planlarının kaizen benzeri, zaman kısıtlarını bulan ve optimize eden

süreçlere odaklı olmasıdır.

Deming Ödülü-Anaçatısı

1. Yeni felsefeyi benimsemek

2. Ürün ve servis kalitesini iyileştirme amacından sapmamak.

3. Sadece fiyata dayalı ihale uygulamasına son vermek.

4. Planlama, üretim ve servis süreçlerini devamlı bir şekilde iyileştirmek.

5. İşte yönetimi de içeren çağdaş eğitim ve öğretim metodlari sağlamak.

6. Kaliteyi sağlamak için fiziksel kontrole olan bağımlılığı kesmek bunun yerine istatistiksel

metotlar kullanmak.

7. Firma içinde yönetimin kalite konusunda liderliğini oluşturmak.

8. Korkuyu dışarı atarak herkesin etkili bir şekilde çalışabilmesini sağlamak.

9. Çalışanlar arasındaki engelleri kaldırmak.

10. Sıfır hata öngören sloganları ortadan kaldırmak.

11. İşgücü için sayısal kotaları ve yönetim için sayısal hedefleri ortadan kaldırmak.

12. İnsanların yaptıkları ile övünmelerini önleyen engelleri kaldırmak.

13. Herkes için kendini geliştirme ve eğitim programları tesis etmek.

14. Bütün şirket çalışanlarını değişimi tamamlamak üzere yönlendirmek.

Deming in Kalite Yönetimi için önerileri

TKY

Kalder Ödülü

EFQM modelini temel almaktadır.

toplam kalİte yÖnetİmİ - erciyes Üniversitesitoplam kalİte yÖnetİmİ g e l İ Ş İ m zaman...

Documents