total final
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN
ŞI INTERNAŢIONAL
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL HOTELULUI
“BEST WESTERN BUCOVINA” Coordonator ştiinţific: Prof.univ.dr. Firoiu Daniela
Absolvent:
Irimescu Adrian
BUCUREŞTI 2010
CUPRINS
Introducere……………………….………………………………………………………...3
Capitolul 1.
PREZENTAREA LANŢULUI HOTELIER BEST WESTERN.....................................4
1.1 Introducere în industria turismului..................................................................4
1.2 Lanţurile hoteliere..............................................................................................5
1.2.1 Scurtă prezentare a conceptului de lanţ hotelie...................................5
1.2.2 Contractul de franciză hotelieră..........................................................7
1.3. Lanţul hotelier Best Western. Prezentare de ansamblu..............................10
1.4 Scurt istoric al lanţului hotelier Best Western..............................................11
1.5 Produse şi servicii oferite de Best Western...................................................14
1.6 Sistemul de rezervare Best Western..............................................................15
1.7 Indicatori economico – financiari...................................................................16
Capitolul 2
PREZENTAREA HOTELULUI BEST WESTERN BUCOVINA...............................17
2.1. Scurtă prezentare a hotelurilor Best Western din România.......................20
2.2. Scurtă prezentarea a hotelului Best Western Bucovina..............................20
2.3. Istoricul hotelului Best Western Bucovina...................................................20
2.4. Organizarea şi funcţionarea hotelului Best Western Bucovina..................21
2.4.1. Acţionariatul hotelului Best Western Bucovina.................................21
2.4.2. Organizarea hotelului Best Western Bucovina..................................22
2.5. Sistemul organizatoric în cadrul hotelului Best Western Bucovina...........25
2.6. Piaţa de acţiune a hotelului Best Western Bucovina....................................25
2.6.1. Clienţii şi oferta hotelului Best Western Bucovina............................25
2.6.2. Concurenţa hotelului Best Western Bucovina....................................27
2.7 Analiza circulaţiei turistice din cadrul hotelului Best Western Bucovina..28
Capitolul 3
GESTIUNEA PERSONALULUI ÎN CADRUL HOTELULUI
BEST WESTERN BUCOVINA........................................................................................39
1
3.1 Analiza evoluţiei personalului pe structură...................................................39
3.2 Analiza evoluției personalului în perioada 2006 –
2009...............................40
3.3 Descrierea şi analiza posturilor.......................................................................43
3.4 Surse de recrutare şi criterii de selecţie a personalului...............................46
3.5 Analiza personalului. Indicatorii de eficienţă a prestaţiilor turistice din
cadrul Best Western Bucovina..............................................................................47
3.6 Analiza structurii personalului pe categorii de vârsta, sex, vechime, nivel
de calificare.............................................................................................................49
Capitolul 4
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL HOTELULUI
BEST WESTERN BUCOVINA........................................................................................54
4.1 Standarde şi proceduri la nivelul managementului resurselor umane în
cadrul hotelului Best Western Bucovina..............................................................54
4.2 Politica de personal din punct de vedere al selectării şi recrutării în cadrul
hotelului Best Western Bucovina..........................................................................55
4.3 Programe de formare şi orientare profesională în cadrul hotelului Best
Western Bucovina...................................................................................................57
4.4 Politica de stimulare și salarizare în cadrul hotelului Best Western
Bucovina..................................................................................................................60
4.5 Propuneri privind perfecţionarea activităţii departamentului de resurse
umane din cadrul hotelului Best Western Bucovina...........................................63
CONCLUZII GENERALE...............................................................................................69
Bibliografie..........................................................................................................................70
Anexe...................................................................................................................................73
2
Introducere
În cadrul sectorului terţiar putem localiza turismul şi industria ospitalităţii prin
însăşi conţinutul activităţilor pe care le desfăşoară, respectiv prin complexul de prestaţii pe
care le furnizează în piaţă. Într-o economie naţională, importanţa turismului şi a
ospitalităţii creşte de la an la an.
Mutaţiile social-economice din prezent au creat şi dezvoltat turismul ca ramură
distinctă a economiei naţionale. Prima definiţie a turismului, acceptată pe plan mondial,
este a lui W.Hunziker, şi datează din anul 1940: “Turismul este ansamblul de relaţii şi
fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atâta
timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă şi o activitate
lucrativă oarecare”. Aşadar, prin turism se înţelege, în primul rând, ansamblul de activităţi
prin care omul îşi petrece timpul liber, călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita
oameni şi locuri, monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale, pentru a
se distra şi a face sport, pentru odihnă sau tratament etc., iar în al doilea rând industria
creată pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un
înalt nivel calitativ, şi în condiţiile protecţiei şi conservării resurselor turistice, în special, şi
a mediului înconjurător, în general.
Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care înglobează o serie de
componente tangibile şi intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte:
- Serviciile de transport;
- Serviciile de ospitalitate: cazare şi alimentaţie;
- Serviciile conexe (complementare): bancare, asigurare şi securitate.
Elementele intangibile sunt: odihnă şi relaxare, cultură, aventură, experienţe noi.
Chiar dacă turismul se bazează, aşa cum am văzut, pe prestarea unor servicii de
ospitalitate, totuşi, industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică. Potrivit unei
definiţii date de Organizaţia Mondială a Turismului (World Tourism Organization), prin
termenul de industrie a ospitalităţii se înţelege totalitatea organizaţiilor, firmelor şi
instituţiilor care oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi pentru
populaţia din zona respectivă, şi anume cea locală.
3
Capitolul 1
PREZENTAREA LANŢULUI HOTELIER BEST WESTERN
1.1 Introducere în industria turismului
Turismul poate fi definit într-un mod simplu şi concis ca fiind ”totalitatea
activităţilor desfăşurate de persoane pe durata călătoriilor şi sejururilor, în locuri situate în
afara reşedinţei obişnuite pentru o perioadă consecutivă ce nu depăşeşte un an, în scop de
loisir, afaceri sau alte motive” 1.
În prezent, sub aspect economic turismul joacă un rol din ce în ce mai important în
toate ţările lumii şi implicit în politica economică internaţională.
Importanţa deosebită a dezvoltării serviciilor turistice în economia oricărei ţări
decurge din faptul că acestea asigură creşterea nivelului de trai şi ridicarea continuă a
calităţii vieţii, utilizarea mai eficientă a resurselor societăţii în satisfacerea variatelor nevoi
de consum, stimularea creşterii şi diversificării producţiei bunurilor materiale, creşterea
eficienţei economice şi sociale a muncii, stimulând capacitatea creativă, folosirea mai bună
a timpului de muncă şi a timpului liber, îmbunătăţirea stării de sănătate, condiţii mai bune
pentru formarea şi perfecţionarea profesională, culturală şi ştiinţifică a membrilor
societăţii, pentru promovarea tot mai susţinută a ştiinţei şi a tehnicii.
În ultima perioadă, dezvoltarea sectorului hotelier ca parte a industriei turistice a
luat o amploare fără precedent, cu precădere în ţările dezvoltate din punct de vedere
economic şi mai puţin substanţial în ţările în curs de dezvoltare; această dezvoltare a fost
posibilă datorită multitudinii factorilor de influenţă: economici, sociali, tehnici,
demografici, politici, psihologici, educativi şi de civilizaţie.
Dezvoltarea sectorului hotelier a trebuit să ţină seama în primul rând de nevoia
crescândă de servicii turistice a populaţiei care a început să dispună de mijloace de
transport din ce în ce mai rapide care permiteau ajungerea la destinaţiile de vacanţă într-un
timp foarte scurt, de concedii de odihnă plătite, de venituri salariale în creştere.
Legătura dintre turism şi industria hotelieră este evidentă, pe de o parte, industria
hotelieră se dezvoltă, se amplifică cantitativ şi structural ca urmare a circulaţiei turistice,
1 OMT Recommandations sur les statistiques du tourisme, N.Y. 1993.
4
iar pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiţionată de existenţa spaţiilor de
cazare, a gradului lor de echipare, de calitatea şi varietatea prestaţiei oferite.
Industria hotelieră joacă un rol important şi prin valorificarea superioară a
patrimoniului turistic, prin atragerea în circuitul economic a diferitelor zone, şi aceasta
deoarece zone bogate în obiective turistice pot rămâne în afara interesului turistic datorită
echipării necorespunzătoare şi invers.
Industria hotelieră cuprinde totalitatea serviciilor care asigură cazarea şi/sau hrana
şi băuturile persoanelor care se află în zona de reşedinţă, precum şi o categorie largă de
afaceri, cum sunt micile case de oaspeţi, snack-barurile şi fast-food-urile etc.
O mare importanţă pentru crearea premiselor de dezvoltare ale sectorului hotelier o
are politica statului care prin pârghiile sale juridice, fiscale, monetare, poate înfrâna aceasta
sau dimpotrivă să o susţină. Totul depinde de aspiraţiile factorilor de decizie, de interesul
manifestat de fenomenul turistic, care poate reprezenta adevărate baloane de oxigen pentru
numeroase economii naţionale aflate în ascensiune şi care nu dispun de resurse importante,
altele decât atracţiile turistice.
Globalizarea turismului a condus la crearea de grupuri de societăţi cu activităţi de
prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care îşi desfăşoară
activitatea pe toate continentele şi în aproape toate ţările lumii, acestea beneficiind de
asemenea de capital internaţional. Profiturile realizate de aceste grupuri sunt şi ele destul
de ridicate, permiţând dezvoltarea în continuare a lanţurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a
lanţurilor de restaurante şi a altor reţele de alimentaţie.
La momentul actual, lanţuri hoteliere de talie internaţională precum
Intercontinental, Marriott, Hilton, Best Western, Accor sau lanţurile de restaurante precum
McDonald’s, KFC, Pizza Hut au devenit adevărate ”imperii expansioniste”, prezenţa lor
fiind de notorietate în toate ţările dezvoltate sau în curs de dezvoltare. Deşi criza
economică actuală i-a constrâns pe aceşti mari operatori să-şi mai reducă din activitate,
tendinţele de penetrare a unor noi pieţe cu o economie stabilă rămân însă de actualitate.
1.2 Lanţurile hoteliere
1.2.1 Scurtă prezentare a conceptului de lanţ hotelier
Hotelăria este forma tradiţională de cazare. Ea a devenit o activitate economică
integrată, mare creatoare de locuri de muncă directe şi indirecte, importantă sursă de venituri
valutare.
5
Hotelăria oferă principalele capacităţi de cazare în ţările industrializate. Totuşi, locul
său relativ în ansamblul mijloacelor de cazare este în scădere şi structura sa cunoaşte profunde
transformări.
Hotelurile mici, independente, cu gestiunea familială sunt în scădere, în timp ce
lanţurile hoteliere cunosc o expansiune rapidă.
Valoarea conceptului de lanţ include: achiziţiile imobiliare, facilităţi de construcţie şi
design, franciza, managementul operaţional, managementul resurselor umane, marketing şi
vânzări, rezervări şi informaţii, controlul administraţiei, serviciile pentru clienţi.
Se disting două categorii principale de lanţuri hoteliere: pe de o parte lanţuri voluntare, care
grupează hoteluri independente şi lanţuri integrate.
Lanţurile hoteliere voluntare – au ca scop gruparea hotelierilor independenţi pentru a
face faţă concurenţei lanţurilor integrate (şi francizate), şi pentru a promova crearea clientelei
naţionale străine, fidelizând-o. Pentru aceasta, lanţurile voluntare sunt constituite în cadrul
unei imagini de marcă, de calitate, vizând furnizarea unei prestaţii omogene atât din punct de
vedere al arhitecturii, cât şi al amenajării.
Principalele avantaje oferite de un lanţ voluntar unităţilor aderente se concretizează în
următoarele “efecte de lanţ”:
- editarea de ghiduri şi broşuri pentru promovarea fiecărui hotel, cu difuzare în toate
hotelurile lanţului, prin touroperatori, agenţii de turism etc.;
- lansarea de campanii de promovare şi de publicitate în ţară şi străinătate;
- participarea la un sistem de rezervare cel mai adesea centralizat şi informatizat;.
- posibilitatea asocierii lanţului hotelier cu societăţi furnizoare de echipamente
hoteliere sau produse alimentare, obţinerea în general de preţuri preferenţiale în
relaţiile cu furnizorii agreaţi;
- acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii aleşi şi
salariaţii permanenţi la nivelul lanţului;
- posibilităţi de finanţare preferenţială.
Aceste avantaje permit unui mic hotel independent să fie prezent pe piaţa turistică
internaţională, păstrându-şi toată libertatea de administrare.
Ca reacţie la apariţia lanţurilor hoteliere integrate, în deceniul al 8-lea al secolului
trecut a apărut fenomenul expansiunii lanţurilor hoteliere voluntare care a luat o amploare
deosebit de mare în următorii ani.
Lanţul hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi, care oferă
un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului,
6
diferenţiat din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării care promovează şi dezvoltă o
marcă unică.
Un lanţ hotelier se înfiinţează de regulă de un grup de hotelieri independenţi, pe care îi
leagă apartenenţa la o anume regiune şi care propunându-şi să ofere un produs relativ tipizat,
definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puţin restrictive. Multe din aceste
lanţuri reuşesc să definească un produs-tip, suficient de diferenţiat prin tematică, ceea ce le
conferă o poziţionare comercială distinctă.
Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi administrativă. Acţiunile
întreprinse în comun vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi comerciale.
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier se creează o societate
comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori.
Calitatea de membru nu este ceva imuabil: anual se înregistrează noi hoteluri ce aderă,
tot aşa cum se înregistrează şi retrageri sau sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu
se conformează exigenţelor.
Lanţurile hoteliere integrate – au ca scop să dezvolte şi să comercializeze produsele
hoteliere coerente şi omogene. Ele exercită un control direct sau indirect asupra hotelurilor
care poartă firmele lanţurilor, fie prin proprietatea totală a hotelului, fie prin contracte de
franciză.
Lanţurile hoteliere integrate oferă un produs coerent şi omogen, sub direcţia unui stat
major unic, care planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi hoteluri, structura
organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului şi asigură un sistem comun de
gestiune.
Lanţurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune,
impusă cu stricteţe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.
Există o concepţie unică de arhitectură şi amenajare interioară la nivelul fiecărui grup,
dar se individualizează pentru fiecare hotel în parte, care trebuiesc să se încadreze arhitectural
în mediul ambiant.
1.2.2 Contractul de franciză hotelieră
În multe cazuri, hotelurile sunt conduse chiar de proprietar, dar în unele hoteluri,
conducerea se află în sarcina unui grup de persoane, deoarece unii proprietari nu au
experienţa necesară sau dorinţa de a se implica în conducerea hotelului. În aceste cazuri ei
încheie un contract de management cu o companie specializată în conducerea unităţilor
hoteliere.
7
În alte cazuri hotelurile sunt francizate. Aceasta înseamnă că, deşi ele aparţin unei
companii, funcţionează sub titulatura unei alte companii hoteliere de reputaţie
internaţională (cum ar fi de exemplu Holiday Inn).
În aceste cazuri, proprietarul va plăti francizorului o sumă de bani pentru a-i putea
folosi numele şi tehnologia de conducere. De asemenea, va trebui să plătească
francizorului un procent stabilit de comun acord, fie din profituri fie din cifra de
afaceri(redevenţă).
În schimbul acestor cheltuieli pe care le face, proprietarul hotelului va primi:
• dreptul de a folosi numele binecunoscut al grupului hotelier;
• beneficiile rezultate în urma creşterii vânzărilor;
• beneficiile realizate ca urmare a implementării politicii de marketing a grupului;
• asistenţa iniţială, şi eventual pe parcursul derulării afacerii, în lansarea şi
conducerea operaţională a sistemului.
Franciza hotelieră a permis reînnoirea capacităţilor hoteliere, în special în sectorul
hotelurilor încadrate la categoriile 1şi 2 stele. Acest sistem prezintă un dublu avantaj pentru
francizor şi pentru francizat.
Francizorul aduce normele sale, firma, experienţa şi reputaţia sa. Societatea de
franciză este o societate comercială (în general o societate anonimă) pentru care hotelierul
este un client, dar şi un asociat. Societatea de franciză aduce francizatului ajutorul său
tehnic şi financiar pentru a “monta” investiţia, ea ajută la administrare, prin serviciul său
comercial şi de rezervare centralizat şi informatizat, prin publicitate şi prin consiliere în
materie de echipament şi gestiune.
Francizatul aduce capitalul său personal de ordinul a 30% din investiţie şi îşi asumă
riscul financiar pe ansamblul investiţiei hoteliere. Hotelul său beneficiază de criteriile de
standardizare şi rentabilizare ale lanţului. De exemplu, în Franţa redevenţele sunt de
ordinul a 2-4% din cifra de afaceri, în funcţie de lanţurile implantate. Dreptul de intrare, de
ordinul a 10% din investiţii, este cerut de contrapartida serviciilor făcute de către lanţ
pentru efectuarea studiilor de fezabilitate, de piaţă, şi de aranjamentele financiare.
Contractul de franciză se referă la administrarea unităţii. El cuprinde concesiunea
mărcii, promovarea şi comercializarea, rezervarea centrală, coerenţa exploatării şi,
gestiunea completă pentru investitorii care o doresc. În contrapartida acestor servicii,
francizatul trebuie să adopte criteriile lanţului în materie de confort şi servicii şi să achite
redevenţele prevăzute. Această formulă a permis noilor lanţuri franceze cu 2 stele:
8
Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, şi cu o stea: Formule 1, Balladin, să
construiască în 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.
Contractul de franciză este o formă relativ recentă a contractului de concesiune,
prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii- denumită cedent sau
francizor-concesionează altei întreprinderi-denumită cesionar, francizat sau beneficiar-în
schimbul unei remuneraţii, marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţă
tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea
în cele mai bune condiţii de rentabilitate.
Contractul de franciză seamănă cu un contract de afiliere sau de adeziune, iar
elementele sale esenţiale constau în:2
-beneficiarul care este hotelier independent şi francizorul sunt independenţi
din punct de vedere financiar-juridic;
-beneficiarul utilizează în interesul său marca francizorului;
-beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza know-how-ului;
-franciza este însoţită, de regulă, de o garanţie de neconcurenţă;
-remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de redevenţe de exploatare
a hotelului.
Hotelierul independent este cel ce exploatează fondul de comerţ, pe riscul său;
societatea de gestiune a grupului îşi rezervă dreptul să supravegheze calitatea serviciilor şi
hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanţ este mai mare, cu atât încadrarea în
prevederile normelor ridică mai multe probleme şi implică proceduri riguroase de control.
conformitatea cu imaginea sa de marcă.
În condiţiile în care independenţa financiar-juridică este asigurată deopotrivă,
integrarea totală este cea care diferenţiază un hotel francizat făcând parte dintr-un lanţ
hotelier integrat, de un hotel aderent la un lanţ hotelier voluntar.
Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor sunt:
servicii de bază, serviciile ocazionale şi serviciile opţionale.
Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a know-how-ului, asistenţa tehnică,
consultanţă, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile promoţionale.
Remuneraţia serviciilor de bază se face anual sau pe fracţiuni dintr-un an, calculându-se fie
ca procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare, fie ca procent din cifra de afaceri
totală, fie ca suma forfetară/cameră/an.
2 Nicolae Lupu- „Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti. p. 194.
9
Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe care hotelul francizat o poate solicita în
mod expres (consultanţa pentru publicitatea locală, experţi în gestiune, inginerie, relaţii
publice).
Serviciile opţionale cuprind prestaţii a căror organizare la nivelul lanţului este
facultativă:
-serviciul rezervări ;
-publicitatea la nivelul lanţului;
-avantaje procurate de societatea de aprovizionare;
-formarea personalului;
Contractul de franciză se încheie pentru o perioada limitată.
1.3. Lanţul hotelier Best Western. Prezentare de ansamblu
Best Western International Inc. este cel mai mare lanţ hotelier din lume cu
aproximativ 4.000 de hoteluri operate, iar funcţia de preşedinte şi de director general al
companiei este deţinută de către David Kong. Având sediul central în Phoenix, Arizona,
Best Western are circa 1.150 de angajaţi şi deţine 308.428 camere de cazare localizate în
peste 80 de ţări şi teritorii. Spre deosebire de lanţurile francizate, Best Western este o
organizaţie non-profit, creată de membrii pentru membrii săi, dar operând pe baza
contractelor de franciză.
În detrimentul contractelor pe termen lung, Best Western a optat pentru reînnoirea
contractelor membrilor lanţului la perioade mai scurte de timp, în general de la an la an. De
asemenea, hotelurilor li se permite păstrarea identităţii independente. Deşi trebuie să aibă sigla
şi inscripţiile Best Western şi să se identifice ca atare, hotelurile au opţiunea de a utiliza şi
numele propriu, independent, ca făcând parte din identitatea sa. Majoritatea hotelurilor
procedează aşa, spre exemplu Best Western dobe Inn sau Best Western Balvanyos
(Covasna).
Cu o puternică prezenţă globală şi o marcă recunoscută de public, Best Western poate
creşte notorietatea oricărui hotel. În plus, hotelurile membre păstrează o strânsă legătură între
ele pentru a-şi genera vânzări unul altuia.
Best Western a fost fondat de către M.K. Guertin în 1946. Acest hotelier stabilit în
California avea 23 de ani de experienţă în industria ospitalieră. În 1963 Best Western
devenea cel mai mare lanţ hotelier, cu 699 de hoteluri deţinute şi operând aproximativ
35.201 de camere. În 1964, când hotelierii canadieni au aderat la sistemul de franciză în
care operau hotelurile Best Western, compania a făcut primul pas spre expansiunea
10
globală. Ulterior, în anul 1976, lanţul hotelier a pătruns şi pe piaţa din Mexic, Australia şi
Noua Zeelandă, consolidându-şi astfel prezenţa pe plan internaţional. La sfârşitul anului
fiscal 2008, Best Western avea 2.251 de hoteluri în America de Nord.
În ceea ce priveşte numărul de camere, repartizarea este în momentul de faţă după
cum urmează:
• 308.248 camere în total
• 86.375 camere în Europa
• 8.426 camere în Asia şi Orientul Mijlociu
• 8.924 camere în Australia, Noua Zeelandă şi Sudul Pacificului
• 6.592 camere în America Centrala şi de Sud
• 610 camere în Africa
• 187.479 camere în America de Nord
1.4 Scurt istoric al lanţului hotelier Best Western
Best Western a fost creat în 1946 pentru a face faţă dezvoltării turismului după cel
de-al doilea Război Mondial. Fondatorul său, Meril K. Guertin era un deţinător de moteluri
din California care a pus bazele unei asociaţii de proprietari privaţi şi moteluri care vor
trimite oaspeţii către şi spre fiecare dintre ei. Acest concept a luat fiinţă când Guertin a
vizitat câteva hoteluri de pe coasta de Vest şi i-a convins pe deţinătorii lor să adere la acest
consorţiu. Astfel, 66 de proprietăţi au contribuit cu câte 10.000 de dolari fiecare şi au
început să-şi îndrume oaspeţii unul către altul. Doar hotelurile pe care Guertin le-a găsit a
fi acceptabile ca standard de calitate şi servicii puteau intra în consorţiu deoarece, “turiştii
vor camere curate, servicii bune şi calitate pentru dolarii lor”.
În 1951 într-un editorial dedicat revistei American Motel Magazine, Guertin a
vorbit despre importanţa promovării imaginii hotelurilor în percepţia publicului ce practica
turismul. A fost considerată la vremea respectivă o abordare extrem de revoluţionară în
industria ospitalităţii.
În anul 1962 lanţul hotelier Best Western avea singurul serviciu de rezervări ce
avea acoperire pe tot teritoriul Statelor Unite ale Americii şi de asemenea pe cel al
Canadei.
Tot în anul 1962, Best Western a dat o lovitură de imagine schimbând sigla
companiei şi introducând o coroană în alcătuirea noului logo în scopul de a identifica mai
uşor membrii lanţului hotelier.
11
În anul 1963 Best Western era cel mai mare lanţ de moteluri cu 699 de proprietăţi şi
aproximativ 35.201 camere operate.
În 1966 organizaţia şi-a mutat sediul central din Long Beach, California. Noua
locaţie a fost cea din Phoenix, Arizona. Consiliul de administraţie a luat această decizie
pentru a micşora costurile ce surveneau odată cu centralizarea operaţiunilor şi pentru a
putea asigura noi servicii membrilor lanţului care se afla în plină expansiune.
În anul 1972 li s-au impus tuturor hotelurilor aparţinând lanţului să accepte cărţi de
credit emise de şase mari companii de profil. Camerele de hotel rezervate prin intermediul
acestor cărţi de credit erau garantate şi trebuiau să fie reţinute pentru întreaga noapte.
Hotelurile aveau dreptul de a taxa cu preţ întreg clienţii ”no show”.
În 1976 s-a pus accentul pe expansiunea internaţională, semnându-se contracte de
afiliere cu 411 hoteluri din Australia şi Noua Zeelandă.
Pentru a se ridica la nivelul cererii creşterii şi expansiunii rapide a organizaţiei, a fost
construit un nou sediu modern în anul 1977 în nord-estul Phoenix-ului. Construcţia a costat
mai multe milioane de dolari şi a devenit sediul central al companiei Best Western
International.
În anul 1979 a obţinut rezultate record în ceea ce priveşte numărul de turişti cazaţi
şi profitul brut:
• 15 milioane de turişti cazaţi
• Profit brut de 1 miliard de dolari
În anul 1980 s-au semnat contracte de afiliere cu:
• 19 hoteluri în Danemarca
• 120 de hoteluri în Franţa
• 19 hoteluri în Finlanda
• 23 de hoteluri în Spania
• 19 hoteluri în Suedia
• 93 de hoteluri în Elveţia
La această dată, numărul total de membri ai lanţului se ridica la 2.654 de hoteluri.
În Septembrie 1988 s-a lansat programul de fidelizare a turiştilor care se cazau la
hotelurile Best Western, numit The Gold Crown Club. În doar un an de la lansare,
programul avea sa genereze venituri de peste 40 de milioane de dolari şi să însumeze un
număr de aproximativ 200.000 de membri.
12
În anul 1993, după finalizarea studiului de identitate a brandului care recomanda
adoptarea unei noi sigle Best Western, s-a luat decizia de a retrage logo-ul ce avea în
componenţă coroana de aur. Pe 30 Noiembrie membrii Consiliului de Administraţie au
aprobat adoptarea noii sigle Best Western.
Mai jos sunt prezentate în ordine cronologică logo-urile Best Western de la
înfiinţarea lanţului hotelier până în prezent:
Sursa: http://www.bestwestern.com/newsroom/history.asp
Figura 1.1. Evoluţia cronologică a siglei Best Western
În anul 1995 Best Western a introdus pentru prima dată o listare pe Internet la
adresa www.bestwestern.com cu 150 de hoteluri din lanţ care cuprindea fotografii şi
informaţii complete despre aceste spaţii de cazare.
În anul 2001 şi-a inaugurat sediul din Asia la Bangkok.
Un an mai târziu se introduce brandul Best Western Premier destinat hotelurilor
upscale care fusese lansat oficial în Europa. Acest brand avea să se extindă şi în Asia, în
2003 fiind implementat la hotelul Best Western Premier Xiamen Central din China.
În anul 2002 membrii lanţului adoptă Best Request, un pachet de facilităţi şi
servicii ce vor fi garantate oriunde în lume la toate hotelurile Best Western.
În anul 2004 Best Western decide sa-şi asocieze imaginea cu cea a unui eveniment
de renume mondial şi astfel devine primul hotel oficial al NASCAR-ului, vestita
competiţie de curse de maşini din Statele Unite ale Americii. A fost creat astfel The
NASCAR travel discount Race Fan Rate, destinat fanilor care doreau sa fie prezenţi la
toate cursele desfăşurate pe întreg teritoriul american.
În anul 2005 Best Western a început să înregistreze venituri medii de 1 milion de
dolari pe zi doar din rezervările făcute online prin intermediul www.bestwestern.com.
În 2006 lanţul hotelier şi-a celebrat aniversarea cu numărul 60 cu o strategie de
marketing inovatoare: The 1946 Room Rate Promotion. Acest sistem permitea unor clienţi
norocoşi să închirieze o cameră de hotel la preţul de 5.40 dolari, suma reprezentând
valoarea unei înnoptări la hotelurile Best Western de acum şase decenii, când compania se
înfiinţase.
13
În anul 2007 încheie un parteneriat cu Harley-Davidson pe mai mulţi ani.
În acelaşi an a început sa folosească observaţiile sau studiile amănunţite online a
satisfacţiei clienţilor, ceea ce a reprezentat un prim pas spre deţinerea unei poziţii fruntaşe
în această industrie în ceea ce priveşte grija şi bunăstarea purtată clienţilor, dar la un nivel
superior.
În anul 2008 programul de fidelizare The Gold Crown Club şi-a celebrat cea de-a
20 aniversare şi a cunoscut şi ea un proces de rebranding, schimbându-şi numele în Best
Western Rewards, dat fiind faptul că pe sigla companiei nu mai apărea coroana de aur,
fiind schimbată în 1993.
În anul 2008 este lansat noul prototip Atrea, ce însuma viziunea şi experienţa
acumulată în poziţia de cel mai mare lanţ hotelier din lume şi presupunea caracteristici ce
scoteau în evidenţă detaliile arhitecturale de fineţe şi un aspect atât de flexibil încât poate
transforma zonele publice în spaţii dramatice sau teatrale, totul într-o structură unică.
Practic acest prototip este o altfel de amenajare a spaţiului hotelului care include o
piscină, o zonă de servire a micului dejun, bar, centru de afaceri, sală de fitness, centru
media şi sală de conferinţă.
În anul 2009 este inaugurat primul Best Western Atrea în San Antonio. Compania
are în plan să deschidă alte 29 de astfel de hoteluri.
Tot în acest an Best Western a celebrat titlul de cel mai bun mid-range hotel brand
în regiunea Asia- Pacific, titlu obţinut trei ani la rând.
1.5 Produse şi servicii oferite de Best Western
Best Western a conceput pentru turişti o serie de facilităţi ce constă în produse şi
servicii menite să îmbunătăţească relaţia cu clienţii săi şi pentru a atrage noi consumatori ai
acestui produs turistic.
• Best Western’s Traveler’s Guides and Road Atlases - catalog ce conţine imagini
color, hărţi şi informaţii despre toate hotelurile Best Western.
• Bestwestern.com cuprinde toate cele 4000 de hoteluri cu propriile lor pagini
cuprinzând informaţii despre marketingul propriu, caracteristicile şi atracţiile locale,
împreună cu imagini color, hărţi şi posibilitatea de rezervări on-line. Pagina web a
fost accesată de peste 182 milioane de ori, generând 97 milioane de dolari din
vânzări zile-cameră.
14
• Sistemul global de rezervări Best Western deserveşte mai mult de 500 milioane
oaspeţi anual prin birourile din SUA, Italia si Australia. În anul 2000 centrele de
vânzări au produs 563 milioane de dolari din vânzări şi 6,6 milioane zile-cameră;
• Prezenţa şi listarea în toate sistemele globale de distribuţie, inclusiv Amadeus, Sabre,
Galileo şi Worldspan, rezultând 461 milioane de dolari vânzări în anul 2000;
• Programul Best Request asigură oaspeţilor garanţia unor servicii şi facilităţi de
bază similare la orice hotel Best Western din lume.
• Best Western Rewards International este un program pentru clienţi fideli foarte
cunoscut, numărând peste 3 milioane membri, cifră ce se află în continuă creştere.
• Best Western în România recunoaşte încrederea şi onorează loialitatea prin trei
programe dedicate, special concepute pentru fidelitatea oaspeţilor şi partenerilor săi.
• Best Western Premium este un brand relativ nou înfiinţat ce presupune servicii
îmbunătăţite pentru hotelurile upscale ale lanţului certificate pe plan internaţional.
1.6 Sistemul de rezervare Best Western
Best Western a fost întotdeauna în fruntea tehnologiei ospitalităţii. La început
sistemul bazat pe colectarea apelurilor telefonice făcea faţă, dar în timp, pe măsură ce
reţeaua s-a dezvoltat tot mai mult, a devenit atât ineficient, cât şi scump pentru a opera la
standardele cerute.
La fel ca mulţi alţii, compania a recurs la sistemele computerizate pentru a
dezvolta comunicarea şi a onora eficient rezervările. Iniţial a adoptat sistemele proprii
touroperatorului American Express, dar în timp şi-a dezvoltat propriul sistem, cunoscut ca
STAR, care a fost lansat în anul 1974.
Sistemul STAR a fost bazat pe mainframe-uri folosind airline control protocol
(ACP), fiind printre cele mai avansate în acea perioadă. Sistemul era conectat la GDS-ul
principal şi acţiona de asemenea ca motor din spatele seriilor de CRO (în Phoenix-Arizona,
Dublin-Irlanda, Milano-Italia) care furniza rezervări 24 de ore din 24 pentru membrii
afiliaţi. Proprietăţile mai mari erau conectate la sistemul principal prin terminale STAR,
care le permiteau să verifice disponibilitatea şi să facă rezervări la alte proprietăţi ale Best
Western. Astfel, asemenea proprietăţi puteau să facă dinainte propriile rezervări pentru
clienţi la alte proprietăţi fără să trebuiască să folosească telefonul. Deşi destul de simplu şi
nu foarte interactiv, sistemul STAR a fost eficient şi de încredere, trecând prin mai multe
perioade de evoluţie, fiecare adăugându-i alte trăsături. Hardware-ul mainframe şi
15
arhitectura arhaică a bazei de date s-au dovedit curând neperformante pentru dezvoltarea
sa. Pentru a-şi menţine avantajele competitive, Best Western a decis că sistemul trebuie
redezvoltat pentru a profita de avantajele tehnologiei CRS şi pentru a permite extinderea în
viitor.
Rob Wilson, vice-preşedinte al North American Development, afirma:” creşterea
companiei tinde să devină internaţională şi strategică”.
Abrevieri:
CRO - Central Rezervation Office
CRS - Central Rezervation System
GDS - Global Distribution System
HIRO - Hollyday Inn Revenue Optimizer
PMS - Property Management System
SABRE - Semi-automated Business Enviroment Research
THISCo - The Hotel Industry Switching Company
1.7 Indicatori economico – financiari
La sfârşitul anului 2008, Best Western a înregistrat venituri totale în valoare de
231.638.356 dolari, în creştere faţă de anul 2007 când a înregistrat un venit de 220.911.366
dolari. Profitul companiei a cunoscut un trend descendent în anul 2008 faţă de 2007,
datorat în primul rând crizei economice globale. Dacă în anul 2007, profitul companiei a
fost de aproximativ 3 milioane de dolari, în anul 2008 acesta practic a scăzut la jumătate,
fiind de circa 1,7 milioane de dolari.
Interesant este faptul că veniturile din anul 2006 au fost comparabile cu cele din
următorii ani, şi anume 206 milioane de dolari, dar profitul a fost considerabil mai mare,
situându-se undeva la cifra de 5 milioane de dolari. Datele financiare aferente anului 2009
nu au fost încă postate pe internet, iar altă sursă de informare nu există momentan pentru
aflarea veniturilor companiei din perioada anului menţionat anterior.
Mălin Mălineanu , development coordinator al Best Western România: “Este clar
că industria hotelieră a avut o perioadă propice cu marje de profit mari. Cu cât au trecut
anii, aceste marje de profit se diminuau sub presiunea costurilor, iar în patru ani industria
hotelieră va ajunge la marje minimale, iar investiţiile se vor recupera in 12-18 ani”.
16
Capitolul 2
PREZENTAREA HOTELULUI BEST WESTERN BUCOVINA
2.1. Scurtă prezentare a hotelurilor Best Western din România
În România, Best Western este o prezenţă reală, puternică şi dinamică, cu un prestigiu
confirmat de succesul celor 14 hoteluri afiliate, operate independent şi aflate în proprietate
privată. Cu eleganţă şi personalitate memorabilă, hotelurile subscriu aceloraşi valori şi se
remarcă prin atitudinea impecabilă a unei echipe performante, dedicate serviciului, ce îşi
asumă calitatea. Implementarea şi dezvoltarea lanţului Best Western în România este
coordonată exclusiv de societatea CONCEPT Consult & Prospect SRL.
Tabelul următor ilustrează locaţia, numele şi categoria de confort a tuturor hotelurilor
Best Western din România:
Tabel 2.1. Hotelurile Best Western România
Sursa: www.bestwesternhotels.ro/rom-findahotel
Oraş Hotel Categorie
Arad BW Central
Baia Mare BW Eurohotel Balvanyos BW Balvanyos Botoşani BW Rapsodia
Bucureşti BW Stil Cluj BW Topaz Gura Humorului BW Bucovina
Hunedoara BW Rusca Iaşi BW Astoria
Mamaia / Constanţa BW Savoy
Reşiţa BW Rogge Sibiu BW Fântâniţa Haiducului Timişoara BW Ambassador Zalău BW Meses
17
O scurtă caracterizare a hotelurilor Best Western din România va fi prezentată în cele
ce urmează. Vor fi punctate atât elementele esenţiale şi câteva din facilităţile oferite, cât şi
elementele caracteristice pentru fiecare hotel în parte.
Best Western Central
Numele hotelului "Central" oferă imaginea localizării lui pe harta Aradului: în inima
oraşului. Oportunităţile se dezvăluie: acces facil la mijloacele de transport, la instituţiile de
cultură şi artă, bănci, organizaţii importante, magazine de lux. Recent modernizat, hotelul
oferă oaspeţilor 42 de camere confortabile şi facilităţi la nivelul standardelor internaţionale.
Best Western Eurohotel
Best Western EUROHOTEL este amplasat în Baia Mare , oraşul de reşedinţă al
judeţului Maramureş. Oferta hotelului este armonios diversificată, cu elemente de bucătărie
tradiţională şi internaţională, îmbinând în mod plăcut elementele tradiţionale cu cele
moderne. Centrul oraşului se află la circa 5 minute de mers pe jos, în apropiere aflându-se
de asemenea şi un centru comercial şi Muzeul de Mineralogie.
Best Western Balvanyos
Departe de agitaţia citadină, pierdut în pădurile ce înconjoară Lacul Sf. Ana, Best
Western Balvanyos Conference Hotel & Spa se bucură de un cadru natural care îmbină
liniştea şi aerul proaspăt ale peisajului montan cu valoarea de excepţie a resurselor
terapeutice.
Best Western Rapsodia
Situat în oraşul Botoşani, în frumoasa regiune a Moldovei, Best Western Hotel
Rapsodia oferă o atmosferă plăcută îmbinând eleganţa modernă cu servicii de calitate şi
ospitalitate desăvârşită. Hotelul este localizat la doar 27 km de Aeroportul Salcea şi la
câteva minute distanţă de obiective de interes precum Teatrul Mihai Eminescu, Muzeul
Judeţean, Filarmonica, centru de shopping, cazino, magazine de suveniruri şi alte locuri de
divertisment. Best Western Hotel Rapsodia dispune de 3 săli de conferinţă
multifuncţionale, oferind spaţiu de întâlnire pentru 600 persoane.
Best Western Stil Hotel
Best Western Stil Hotel, este un modern şi confortabil hotel, uşor accesibil şi localizat
convenabil în Bucureşti, aproape de Aeroportul Internaţional Henri Coandă şi la câteva
minute distanţă de centrul oraşului.
Best Western Topaz
18
Aflat în imediata apropiere a centrului istoric şi comercial al Clujului, într-o liniştită
zonă rezidenţială, hotelul surprinde prin rafinament şi stil.
Best Western Rusca
Best Western Rusca Hotel este amplasat în Centrul Civic al oraşului Hunedoara.
Cu stilul său elegant, cu utilităţi la standard european, spaţiu larg de parcare, Best
Western Rusca Hotel oferă o atmosferă intimă şi numeroase facilităţi: salon restaurant (180
locuri); salon protocol + gradină de vară (50 locuri); terasă; acces Internet gratuit în:
recepţie, sală conferinţe, terasă, restaurant, bar, salon protocol şi în camere; bar de zi.
Best Western Astoria
Într-un oraş cultural, precum Iaşi, finisajele şi decoraţiunile exterioare fac din Best
Western Astoria un hotel modern care respectă arhitectura oraşului istoric.
Best Western Savoy
Best Western Savoy este sinonim cu plaja şi marea. Cele 131 de camere şi apartamente
oferă o panoramă spectaculoasă: de la înălţimea terasei, privilegiul de a surprinde primele
raze rimează cu savoarea unei nopţi calde de vară. Pentru momentele de odihnă activă
clienţii pot opta între piscina în aer liber, plaja privată sau centrele de fitness şi sănătate.
Best Western Rogge Hotel
Best Western Hotel Rogge este situat în centrul cultural, administrativ şi financiar al
oraşului. Hotelul dispune de 38 de camere orientate panoramic, restaurant şi bar, precum şi
de facilităţi pentru organizarea de evenimente.
Best Western Fântâniţa Haiducului
Situat în centrul României, la 15 minute de municipiul Sibiu "Best Western Fântâniţa
Haiducului" oferă posibilitatea clienţilor să redescopere spaţiul rustic românesc. Oaspeţilor
le sunt puse la dispoziţie: 37 de camere confortabile şi moderne; 2 restaurante cu specific
diferit: Salonul Roşu şi Restaurantul Rustic; Cramă de piatră; Incognito Club; Harley Bar.
Best Western Ambassador
Situat în unul din cele mai importante oraşe ale României, şi anume Timişoara, Best
Western Ambassador este o combinaţie elegantă între artă şi ospitalitate. De la camerele
impecabile şi terasa sălii multifuncţionale, până la piscina exterioară şi centrul de relaxare,
hotelul Ambassador îşi dezvăluie personalitatea inconfundabilă.
Best Western Meses
Hotelul Best Western Meses este amplasat în vecinătatea centrului istoric al oraşului
Zalău. Construit în anul 1969 şi renovat în 2005, hotelul Best Western Meses este o
combinaţie de stil tradiţional, îmbinat cu cel modern. Best Western Meses oferă condiţii de
19
înaltă clasă pentru toţi cei care îi trec pragul, ospitalitatea şi bunul gust fiind valori
definitorii ale hotelului.
2.2. Scurtă prezentarea a hotelului Best Western Bucovina
Aflat în oraşul Gura Humorului din nordul Bucovinei, la 5 km distanţă de mănăstirile
Voroneţ şi Humor, înconjurat de domoalele obcini bucovinene, hotelul Best Western
Bucovina vă oferă posibilitatea de relaxare şi de îmbogăţire a orizontului spiritual.
Best Western Bucovina oferă prilejul de relaxare într-un cadru natural de excepţie, se
pot cunoaşte vechi obiceiuri păstrate doar în această zonă şi în acelaşi timp se pot vizita
faimoasele mănăstiri pictate (Voroneţ, Humor, Suceviţa, Moldoviţa, Putna, Arbore,
Dragomirna).
Hotelul Best Western Bucovina, nou construit, singurul din zonă care se ridică la
standardele internaţionale, pune la dispoziţia oaspeţilor camere cu dotări moderne, cu o
privelişte superbă, săli de conferinţă, un restaurant elegant ce oferă preparate tradiţionale, o
sală de fitness, saună, sala de masaj şi jacuzzi.
In ceea ce priveşte situaţia dotărilor şi a facilităţilor hotelului, aceasta se prezintă după
cum urmează:
• 130 de camere (84 de duble dintre care 60 twin si 24 matrimoniale, 38 single, 4
junior suite, 2 apartamente, 2 camere VIP)
• 2 restaurante cu o capacitate totală de 250 de locuri
• Lobby bar de 60 de locuri
• 7 săli de conferinţă modern echipate cu o capacitate totală de 500 de locuri
• Facilităţi şi servicii: Camere de nefumători, cablu TV , linie telefonica directa,
Internet wireless, mini bar, uscător de par, fier si masa de călcat la cerere, restaurant cu
specific tradiţional si internaţional, bar & terasa, biliard, sala de fitness, sauna, jacuzzi,
hammam si masaj, centru de conferinţe, parcare, concierge, serviciu de trezire, păstrare
valori, personal poliglot, servicii secretariat, spălătorie, închirieri jocuri de societate,
programe turistice
2.3. Istoricul hotelului Best Western Bucovina
Best Western Bucovina – Club de Munte a fost înfiinţat in anul 1998, pornind de la
două premise:
20
• S.I.F. Muntenia (F.P.P. IV Muntenia) a achiziţionat in octombrie 1996, in oraşul
Gura Humorului, un activ reprezentând un hotel in construcţie (hotel Humor), la care au
fost realizate in perioada iulie 1997 – martie 1998, o serie de lucrări; S.I.F Muntenia era
interesată de atragerea unor parteneri pentru finalizarea investiţiei, de preferinţa investitori
strategici cu experienţă in turism;
• S.C. World Trade Center Management S.R.L. avea in vedere începerea unui proiect
care viza construirea şi operarea in Gura Humorului a unui mini-hotel, a mai multor vile şi
a unui parc care sa ofere multiple posibilităţi de agrement.
Astfel, a fost înfiinţată în martie 1998 societatea comercială Casa de Bucovina – Club
de Munte S.A. ca societate pe acţiuni, de tip închis, cu capital integral privat, având 6
acţionari fondatori, persoane juridice române. La înfiinţarea societăţii, acţionarii vizau
următoarele obiective:
I. identificarea unor noi parteneri interesaţi in dezvoltarea unui asemenea proiect;
II. promovarea si administrarea ulterioara a complexului turistic.
În perioada martie – august 1998, s-a început organizarea activităţii societăţii, definirea
proiectului complexului, în general, si al hotelului in special, evaluarea activelor care au
constituit baza investiţiei, precum si întocmirea graficelor de execuţie.
Deşi a început cu un număr modest de angajaţi, datorită managementului performant,
marketingului inovator si serviciilor de calitate oferite, Best Western Bucovina – Club de
Munte a devenit cel mai apreciat hotel din zona.
Acest hotel de 4 stele este influenţat de numeroşi factori relevanţi pentru afacere:
sistemul de informaţii al managementului, zona unde este amplasat, calitatea serviciilor
oferite, competenta salariaţilor, etc.
2.4. Organizarea şi funcţionarea hotelului Best Western Bucovina
2.4.1. Acţionariatul hotelului Best Western Bucovina
Situaţia acţionariatului se prezintă în modul următor:
Tabel 2.2 Acţionariatul hotelului Best Western Bucovina
Actionariat Nr. Acţiuni Procent SIF Muntenia 104.164.800 85,4934
Consiliul Local Gura Humorului 13.477.200 11,0614
World Trade Center Management România 786.000 0,6451
21
Cominco SA 2.343.600 1,9235
MadiaGlobe Invest SRL 30.000 0,0246
ANTREC România 4.800 0,0039
Grup Financiar Muntenia SA 3.600 0,0030
Fundaţia „Ion Ghica” 3.600 0,0030
Mobilextra Câmpulung Moldovenesc 1.026.000 0,8421
Total 121.839.600 100,00
Sursa: www.bestwesternbucovina.ro
2.4.2. Organizarea hotelului Best Western Bucovina
Chiar de la înfiinţarea lui, acest hotel a fost întotdeauna condus de adevăraţi
profesionişti, lucru datorat si faptului că trebuiau sa reprezinte un adevărat brand (Best
Western).
Deşi a început cu un număr modest de angajaţi, datorită managementului performant,
marketingului inovator şi serviciilor de calitate oferite, Best Western Bucovina – Club de
Munte a devenit cel mai apreciat hotel din zonă.
După cum s-a precizat anterior, hotelul este influenţat de numeroşi factori relevanţi
pentru afacere: sistemul de informaţii al managementului, zona unde este amplasat,
calitatea serviciilor oferite, competenţa salariaţilor etc.
Organele de decizie şi control ale S.C. Casa de Bucovina – Club de Munte S.A. sunt:
I. Adunarea Generală a Acţionarilor, organul suprem de decizie;
II. Consiliul de Administraţie, însărcinat cu administrarea si gestionarea societăţii
precum şi aducerea la îndeplinire a tuturor hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor;
III. Directorul general aduce la îndeplinire hotărârile adoptate de Adunarea Generala
a Acţionarilor si de Consiliul de Administraţie.
În subordinea Directorului General se află: Directorul de Dezvoltare, Room Division
Manager si Directorul Economic. Celelalte funcţii de conducere (şefii de departamente) se
afla in relaţii de subordine fata de aceste trei direcţii, potrivit organigramei.
Societatea este administrată de un Consiliu de Administraţie ales pe o perioadă de patru
ani, format din cinci membri, temporari si revocabili, ale cărui atribuţii sunt cele stabilite
prin lege sau înscrise in actul constitutiv.
Consiliul de Administraţie are obligaţia de a lua toate măsurile şi a iniţia toate acţiunile
care se impun, conform prevederilor legale şi ale actului constitutiv, pentru realizarea
obiectului de activitate al societăţii.
22
Administratorii sunt solidari răspunzători faţă de societate pentru:
a) realitatea vărsămintelor efectuate de acţionari;
b) existenţa reală a dividendelor plătite;
c) existenţa registrelor şi evidenţelor cerute de lege şi corecta lor ţinere;
d) exacta îndeplinire a hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor;
e) stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea si Actul constitutiv le impun.
Conducerea executivă este asigurată de Directorul General şi de directorii şi şefii
departamentelor de specialitate.
Directorul general, persoană fizică, numit de Consiliul de Administraţie conform
Actului constitutiv, are drepturile şi atribuţiile stabilite de Consiliul de Administraţie prin
contractul individual de muncă si fişa postului.
Directorul general reprezintă deplin societatea în relaţiile cu terţii, având dreptul de a
lua toate măsurile ce se impun, conform prevederilor legale, pentru realizarea obiectului de
activitate in limitele prevăzute de lege, de Actul constitutiv al societăţii şi de contractul de
management. El poate participa, fără drept de vot şi indemnizaţie, la şedinţele Consiliului
de Administraţie al societăţii.
Societatea este administrată de un Consiliu de Administraţie ales pe o perioadă de patru
ani, format din cinci membri, temporari si revocabili, ale cărui atribuţii sunt cele stabilite
prin lege sau înscrise în actul constitutiv.
Consiliul de Administraţie are obligaţia de a lua toate măsurile şi a iniţia toate acţiunile
care se impun, conform prevederilor legale şi ale Actului constitutiv, pentru realizarea
obiectului de activitate al societăţii.
Consiliul de administraţie a convocat Adunarea generală a acţionarilor pentru numirea
acestuia. Consiliul de Administraţie, aprobat prin Hotărârea AGOA din 29.04.2009, este
format din 5 cu mandate valabile până în 2012.
Consiliul de Administraţie este alcătuit din:
1. Trandafir Florica Administrator
2. Munteanu Viorel Administrator
3. Constantin Mircea Administrator
4. Chealda Nicoleta Administrator
5. Olar Iosefina Administrator
23
1.Trandafir Florica
Pregătire si experienţă: este absolventă a Academiei de Studii Economice, Facultatea
de Planificare si Cibernetică Economică, promoţia 1989 şi, de peste 10 ani, activează in
cadrul S.A.I. Muntenia Invest S.A. ocupând funcţii de: Referent de Specialitate, Consultant
in Management, Director Direcţie, Consilier al Preşedintelui, Administrator.
2.Munteanu Viorel
Pregătire si experienţă: este absolvent al Academiei de Studii Economice, Facultatea de
Planificare si Cibernetică Economică, promoţia 1978 şi momentan doctorand în cadrul
Academiei de Studii Economice. Ca şi experienţă profesională putem aminti faptul că a
fost deputat în Parlamentul României între anii 1990 şi 1996, iar până în 2008 a fost
consilier financiar în cadrul Grupul Financiar Muntenia.
3.Constantin Mircea
Pregătire şi experienţă: este absolvent al Facultăţii de Automatică, IPB – promoţia
1987, iar până în 2005 a fost director adjunct şi director de strategie în cadrul SAI
Muntenia Invest.
4.Chialda Nicoleta
Pregătire si experienţă: este absolventă a Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale
din cadrul Academiei de Studii Economice; de peste 20 de ani a activat ca şi economist la
mai multe societăţi, în anul 2000 a ocupat funcţia de Sales Manager în cadrul hotelului, iar
din 2008 este director general al hotelului Best Western Bucovina.
5.Olar Iosefina
Pregătire si experienţă: este absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice Iaşi, promoţia
1987 şi de peste 15 ani activează în cadrul Primăriei Gura Humorului, ocupând funcţia de
Consilier Superior pe resurse umane.
24
2.5. Sistemul organizatoric în cadrul hotelului Best Western Bucovina
Sistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce
asigură cadrul, divizarea, combinarea si funcţionalitatea proceselor de muncă în cadrul
organizaţiei în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale
si organizării structurale.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa următoarelor funcţiuni
de bază ale întreprinderii - cercetare-dezvoltare, comercială, personal, financiar-contabilă,
funcţia de producţie lipsind întrucât firma este furnizoare de servicii.
Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele
de post.
Organigrama este una piramidală si corespunde exigenţelor metodologice si de
conţinut impuse de managementul ştiinţific. Aceasta cuprinde următoarele componente:
posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice si relaţii organizatorice.
Organigrama hotelului Best Western Bucovina este prezentata in Figura 2.1.
2.6. Piaţa de acţiune a hotelului Best Western Bucovina
2.6.1. Clienţii şi oferta hotelului Best Western Bucovina
Hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte se adresează unui public foarte larg:
grupuri itinerante, aflate în „Circuitul mănăstirilor”, turişti individuali – români sau străini
– aflaţi in vacanţă, precum si clienţilor corporativi.
Totuşi, ponderea cea mai mare de clienţi vizează turismul cultural – religios, punctele
de atracţie fiind renumitele mănăstiri din Bucovina, precum şi bogăţia şi autenticitatea
tradiţiilor.
Perioada de vârf în ceea ce priveşte afluenţa turistică în zonă o reprezintă vara. Iarna,
turiştii vin in zonă doar pentru o scurta perioadă de timp, pentru petrecerea de Crăciun şi a
Anului Nou. Se observă o sezonalitate cu caracter pronunţat.
Datorită facilitaţilor pentru conferinţe oferite de către hotel, a apărut si cererea pentru
turismul de afaceri. Segmentul de clienţi corporativi atingând o cotă semnificativă datorită
unei noi săli de conferinţă cu o capacitate de 280 de persoane, având multiple facilităţi
specifice segmentului vizat.
25
Figura 2.1. Organigrama hotelului Best Western Bucovina
Sursa: Best Western Bucovina, Departamentul de marketing
26
Astfel, Best Western Bucovina – Club de Munte a fost gazda a numeroase conferinţe,
seminarii şi traininguri. Printre clienţii săi de renume se numără MB Distribution, Allianz
Ţiriac, Petrom, Microsoft, Carpatcement – Heidelberg grup, Winmentor, Pfizer, Electrica,
Avon, Janssen – Cilag, Zepter, Brau Union, Cora Hypermarche, Orange, Bursa Română de
Mărfuri, Porsche România. În egală măsură, Best Western Bucovina – Club de Munte a
fost în multe rânduri gazda unor evenimente organizate de instituţii guvernamentale din
România sau internaţionale, precum si a unor prestigioase congrese medicale.
În figura 2.2 este ilustrată ponderea turiştilor după naţionalitatea acestora.
.
RomaniaItaliaAustriaS.U.A.GermaniaMarea BritanieFrantaGreciaSpaniaJaponiaAltii
2% 1% 7% 3% 4%
4% 5% 47% 5% 10% 12%
Sursa: Best Western Bucovina, Departamentul de marketing
Figura 2.2. Structura clientelei în funcţie de naţionalitate şi numărul de turişti
2.6.2. Concurenţa hotelului Best Western Bucovina
Prin prisma facilităţilor de care dispune in prezent hotelul Best Western Bucovina –
Club de Munte, este de remarcat faptul că niciun competitor din regiune nu se poate adresa
unei structuri atât de largi de clienţi si nici nu poate egala complexitatea ofertei sale de
servicii.
Concurenţa la nivel regional este formată din două categorii de unităţi de cazare:
hoteluri si respectiv pensiuni de 3-4 stele poziţionate cu precădere in Municipiul Suceava,
dar şi în Gura Humorului, Câmpulung Moldovenesc, Vatra Dornei, precum şi pe traseul
turistic al mănăstirilor (Voroneţ – Putna, Suceviţa – Moldoviţa).
27
În continuare sunt prezentate succint unităţile de cazare concurente:
- Hotel Sofia, 4 stele, situat în Moldoviţa
- Hotel Plai de Dor, 4 stele, situat în Suceviţa
- Pensiunea Hilde`s Residence, 4 stele, situat în Gura Humorului
- Pensiunea Casa Elena, 4 stele, situat în Voroneţ
- Pensiunea Muşatinii, 4 stele, situat în Putna
- Hotel Arcaşul – Continental, 3 stele, situat în Suceava
- Hotel Clasic, 3 stele, situat în Suceava
2.7 . Analiza circulaţiei turistice din cadrul hotelului Best Western Bucovina
Numărul turiştilor este un indicator fizic, cantitativ ce poate lua forma: sosiri/plecări de
turişti pentru turismul internaţional, persoane cazate pentru turismul intern şi internaţional,
participanţi la acţiuni turistice – pentru turismul intern, rezultat din înregistrările agenţiilor
de turism. Se poate determina pentru total activitate turistică cât şi pe zone turistice, motive
de călătorie, mijloace de transport, perioade de timp.
Tabel 2.3. Numărul turiştilor din cadrul hotelului, în perioada 2006 - 2009
Anii 2006 2007 2008 2009
Număr turişti 14378 18439 13366 12880
Sursa: Best Western Bucovina, Departamentul de marketing
14378
18439
13366 12880
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
2006 2007 2008 2009
Numărul de turişti in perioada 2006-2009
Numărul de turişti
Figura 2.3 Numărul turiştilor in perioada 2006-2009
28
Observăm o creştere a numărului de turişti sosiţi la hotelul Best Western Bucovina în
anul 2007, principala cauză fiind dezvoltarea turismului de business şi apoi creşterea
bunăstării materiale a turiştilor. Hotelul beneficia la momentul respectiv de cele mai
performante echipamente si cele mai moderne săli de conferinţă, iar acest lucru s-a
materializat cu o creştere de 28% faţă de anul precedent.
Tabel 2.4 Dinamica numărului de turişti în perioada 2006 – 2009 Indica-
tori
absoluţi
Indicatori relativi
Indica-
tori de
nivel
Modificări absolute Indicele dinamicii I Ritmul (%)
( ) 1001 ⋅−= IR Anii
Nr.
turişti
ty
1/ yytt −=∆Cu bază fixă
11/ −− −=∆ tttt yy
Cu bază in lanţ
1/tI
Cu bază fixă
1/ −ttI
Cu bază în
lanţ
1/tR
Cu bază
fixă
1/ −ttR
Cu bază
în lanţ
2006 14378 - - 100 - - -
2007 18439 4061 4061 1.28 1.28 28 28
2008 13366 -1012 -5073 0.92 0.72 -8 -28
2009 12880 -1498 -486 0.89 0.96 -11 -4
- 59063 - ∑ −=∆ − 14981/ tt
- ∏ =− 89.01/ ttI
- -
∑ ty Relaţia ∑ −=∆=∆ − 14981/1/ tttRelaţia ∏ == − 89.01/1/ ttt II
Anul 2008 a prezentat o scădere în ceea ce priveşte numărul de turişti sosiţi, cauza fiind
inaugurarea altor spaţii de cazare de aceeaşi categorie de stele în zonă, dar şi instalarea
crizei economice în al patrulea trimestru al anului.
Putem constata în anul 2009 o diminuare accentuată a numărului de turiști în
comparaţie cu anul 2007, dar nu atât de pronunţată faţă de anul 2008. Datele înregistrate se
află într-un context previzibil dat fiind circumstanţele economico-sociale de la acea
perioadă (înăsprirea crizei economice pe plan naţional si internaţional corelată cu o criză
socială când populaţia era afectată de disponibilizări), iar dacă ţinem cont de faptul că în
acelaşi an pe teritoriul municipiului Suceava s-au inaugurat alte unitaţi de cazare
concurente putem conclude că aceste date s-au încadrat în buna măsură în targetul politicii
de management al hotelului.
29
Tabel 2.5. Numărul de înnoptari, în perioada 2006 - 2009
Anii 2006 2007 2008 2009
Număr înnoptări 24213 29301 26701 25760 Sursa: Best Western Bucovina, Departamentul de marketing
24213
29301
26701 25760
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2006 2007 2008 2009
Numărul de înnoptări in perioada 2006-2009
Număr înnoptări
Figura 2.4. Numărul de înnoptări în perioada 2006 – 2009
În anul 2007 s-a înregistrat o creştere de 21% în ceea ce priveşte numărul
înnoptărilor, fapt datorat în principiu condiţiilor meteorologice propice din acea perioadă,
managementului eficient al hotelului şi creşterii bunăstării materiale a turiştilor.
Observăm în anul 2008 o scădere cu 9% a numărului de înnoptări, principala cauză
fiind gradul de ocupare sub aşteptări înregistrat în al patrulea trimestru din anul respectiv,
clienţii vizaţi fiind majoritatea din ţările occidentale, ţări ce resimţeau deja efectele crizei
economice, iar aceştia s-au reorientat către alte destinaţii de iarnă în state cu o
infrastructură mult mai dezvoltată.
În anul 2009 a avut loc o scădere uşoară a numărului de înnoptări, şi anume cu 4%
faţă de anul 2008, ceea ce reprezintă chiar un succes pe fondul restrângerii activităţii
economice din ţară şi din străinătate. Principala cauză ar fi elaborarea de către
departamentul de marketing al hotelului Best Western Bucovina de oferte promoţionale şi
de preţuri cu un anumit discount în unele perioade.
30
Tabel 2.6 Dinamica numărului de înnoptări în perioada 2006 – 2009
Indicatori
absoluţi Indicatori relativi
Indicatori
de nivel Modificări absolute Indicele dinamicii I
Ritmul (%)
( ) 1001 ⋅−= IR Anii
Nr.
înnoptări
ty
11/ yytt −=∆
Cu bază
fixă
1/ − −=∆ ttt y
Cu bază în
lanţ
1/tI
Cu bază
fixă
1/ −ttI
Cu bază în
lanţ
1/tR
Cu bază
fixă
1/ −ttR
Cu
bază
în lanţ
2006 24213 - - 100 - - -
2007 29301 5088 5088 1.21 1.21 21 21
2008 26701 2488 -2600 1.10 0.91 10 -9
2009 25760 1547 -941 1.06 0.96 6 -4
- 105975 - ∑ =∆ − 151/ tt ∏ =− 06.11/ ttI
- - -
∑ ty Relaţia:
∑ =∆=∆ − 15471/1/ ttt
Relaţia
∏ == − 06.11/1/ ttt II
Politica de preţuri fiind flexibilă, turiștii au optat pentru mai multe nopţi de cazare,
în schimb neutilizând atât de mult alte servicii ale hotelului.
Tabel 2.7 Durata medie a sejurului, în perioada 2006 - 2009
Anii 2006 2007 2008 2009
Număr turişti 14378 18439 13366 12880
Număr înnoptări 24213 29301 26701 25760
Durata medie a
sejurului 1.68 1.59 1.99 2
Observăm o scădere a duratei medii a sejurului în anul 2007 faţă de anul 2006.
Principala cauză ar fi datorată faptului că hotelul a avut căutare în rândul clienţilor
corporate, iar aceştia au de obicei o şedere de foarte scurtă durată.
31
1.681.58
1.99 2
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1.4
1.6
1.8
2
2006 2007 2008 2009
Durata medie a sejurului in perioada 2006-2009
Durata medie a sejurului
Figura 2.5 Durata medie a sejurului în perioada 2006-2009
Creşterea din anul următor se poate explica prin faptul că impactul turismului
cultural s-a resimţit din plin în cadrul hotelului, mulţi turişti venind în acest an să facă turul
mănăstirilor, iar condiţiile meteorologice au fost iarăşi favorabile. Unii turişti de afaceri
chiar şi-au prelungit sejurul în acel an pentru a profita de factorii menţionaţi anterior.
Durata medie a sejurului in anul 2009 s-a situat pe aceeaşi pantă ascendentă ca şi în
ultimii doi ani dar fără o creştere substanţială. Motivul pentru care, în ciuda crizei
economice , hotelul a înregistrat o durată a mediei a sejurului peste aşteptări s-a datorat
politicilor de preţuri. Hotelul s-a adaptat rapid cerinţelor pieţii, au regândit politica de
preţuri şi au conceput oferte promoţionale (oferte de weekend, sejururi de iarna, preturi
promotionale de St. Valetines, circuite turistice ale manastirilor etc.) şi au exploatat la
maxim facilităţile deja existente (SPA, terenuri de sport, sală de fitness, colaborări cu
ghizi turistici), unele dintre ele fiind incluse în preţul de cazare pentru a atrage cât mai
mulţi turişti.
Tabel 2.8 Dinamica cifrei de afaceri în perioada 2006 – 2009
Anii 2006 2007 2008 2009
Cifra de afaceri 4.94 5.35 4.68 4.56
Sursa: www.mfinante.ro Milioane lei
32
4.94
5.35
4.684.56
4
4.2
4.4
4.6
4.8
5
5.2
5.4
2006 2007 2008 2009
Cifra de afaceri inregistrata de Best Western Bucovina in perioada 2006-2009
Cifra de afaceri
Figura 2.6 Cifra de afaceri înregistrată in perioada 2006-2009
Cifra de afaceri înregistrează fluctuaţii în această perioadă, şi anume o creştere de
8% în anul 2007 datorată dezvoltării turismului de afaceri, managementului eficient al
hotelului şi condiţiilor meteorologice propice; iar în anul 2008 scăderea de 13% se
datorează în principal vânzărilor sub aşteptări din al patrulea trimestru, fiind perioada în
care se resimţeau pentru prima oară efectele crizei economice declanşate în S.U.A.
Observăm cu uşurinţă că în anul 2009 s-a înregistrat cea mai mică cifră de afaceri
din toţi anii de analiză. O cauză ar fi micşorarea consumului în general, în consecinţă şi
turiştii nu au mai dispus de o situaţie financiară care să le permită să utilizeze atât de multe
servicii pe cât şi-ar fi dorit din cadrul hotelului. O altă cauză este micşorarea preţurilor la
cazare, care a atras în mod logic şi încasări mai mici.
Tabel 2.9 Dinamica veniturilor totale în perioada 2006-2009
Anii 2006 2007 2008 2009
Venituri totale 5.39 5.50 5.89 6.17
Sursa: www.mfinante.ro Milioane lei
33
5.39
5.5
5.89
6.17
5
5.2
5.4
5.6
5.8
6
6.2
2006 2007 2008 2009
Veniturile totale inregistrate in perioada 2006-2009
Veniturile totale
Figura 2.7 Veniturile totale în perioada 2006-2009
Veniturile hotelului Best Western Bucovina au înregistrat creşteri pe parcursul
celor 3 ani. Acest trend ascendent poate fi explicat prin faptul că au fost gestionate eficient
toate resursele umane şi financiare ale hotelului de către conducerea administrativă.
Tabel 2.10 Dinamica veniturilor totale în perioada 2006 – 2009
Indicatori
absoluţi Indicatori relativi
Indicatori
de nivel Modificări absolute Indicele dinamicii I
Ritmul (%)
( ) 1001 ⋅−= IR Anii
Venituri
totale
ty
11/ yytt −=∆
Cu bază
fixă
11/ −− −=∆ tttt yy
Cu bază în lanţ
1/tI
Cu bază
fixă
1/ −ttI
bază în
lanţ
1/tR
bază
fixă
1/ −ttR
bază în
lanţ
2006 5.39 - - 100 - - -
2007 5.50 0.11 0.11 1.02 1.02 2 2
2008 5.89 0.50 0.39 1.09 1.07 9 7
2009 6.17 0.78 0.28 1.14 1.04 14 4
- 22.95 - ∑ =∆ − 78.01/ tt - ∏ =− 14.11/ ttI - -
∑ ty Relaţia: ∑ =∆=∆ − 78.01/1/ ttt ∏ == − 14.11/1/ ttt II
34
Principalul motiv pentru care nu s-a înregistrat o scădere a veniturilor în anul 2008,
aşa cum se poate întâlni până acum în cazul indicatorilor precedenţi, este faptul că au fost
semnate anumite contracte în avans care au trebuit să fie reziliate ulterior cu acordul
ambelor părţi, dar cu anumite despăgubiri din partea clienţilor. Alt motiv ar fi faptul că s-
au înregistrat venituri substanţiale din activitatea de catering a hotelului. Veniturile totale
au crescut în anul 2009 în principal din cauza organizării unor evenimente (ex. nunţi,
botezuri, banchete, diferite festivităţi) şi conferinţe şi apoi prin diversificarea activităţii şi
utilizarea accentuată a serviciului de catering.
Tabel 2.11 Chetuieli totale înregistrate in perioada 2006-2009
Anii 2006 2007 2008 2009
Cheltuieli totale 4.94 4.93 5.23 4.46
Sursa: www.mfinante.ro Milioane lei
4.94 4.93
5.23
4.46
4
4.2
4.4
4.6
4.8
5
5.2
5.4
2006 2007 2008 2009
Cheltuielile totale inregistrate in perioada 2006-2009
Cheltuielile totale
Figura 2.8 Cheltuielile totale în perioada 2006-2009
35
Tabel 2.12 Dinamica cheltuielilor totale în perioada 2006-2009
Indica-
tori
absoluţi
Indicatori relativi
Indica-
tori de
nivel
Modificări absolute Indicele dinamicii I Ritmul (%)
( ) 1001 ⋅−= IR Anii
Cheltu-
ieli total
ty
11/ yytt −=∆
Cu bază fixă
11/ −− −=∆ tttt yy
Cu bază în lanţ
1/tI
Cu
bază
fixă
1/ −ttI
Cu bază în
lanţ
1/tR
Cu
bază
fixă
1/ −ttR
Cu
bază
în lanţ
2006 4.94 - - 100 - - -
2007 4.93 -0.01 -0.01 0.99 0.99 -1 -1
2008 5.23 0.29 0.3 1.05 1.06 5 6
2009 4.46 -0.48 -0.77 0.90 0.85 -10 -15
- 19.56 - ∑ −=∆ − 48.01/ tt - ∏ =− 9.01/ ttI - -
∑ ty Relaţia: ∑ −=∆=∆ − 48.01/1/ ttt Relaţia
∏ == − 90.01/1/ ttt II
Cheltuielile au rămas la un nivel constant în primii ani, înregistrându-se doar o
scădere de 1% în anul 2007. Creşterea de 6% din anul 2008 este firească dacă ne gândim în
general la creşterea preţurilor, a inflaţiei, fapt ce a determinat şi o creştere a cheltuielilor.
Utilităţile au înregistrat în principal majorări succesive în această perioadă. Reducerea
cheltuielilor în 2009 este produsul unei politici salariale scăzute, micşorarea preţului
anumitor materii prime şi eficienta organizare în ceea ce priveşte serviciile de catering.
Tabel 2.13 Profitul net înregistrare in perioada 2006-2009
Anii 2006 2007 2008 2009
Profitul net 0.45 0.57 0.65 1.46
Sursa: www.mfinante.ro Milioane lei
36
0.450.57
0.65
1.46
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1.4
1.6
2006 2007 2008 2009
Profitul net inregistrat in perioada 2006-2009
Profitul net
Figura 2.9 Profitul net în perioada 2006-2009
Tabel 2.14 Dinamica profitului net în perioada 2006-2009
Indica-
tori
absoluţi
Indicatori relativi
Indica-
tori de
nivel
Modificări absolute Indicele dinamicii
I
Ritmul (%)
( ) 1001 ⋅−= IR Anii
Profitul
net
ty
11/ yytt −=∆
Cu bază fixă
1/ −− −=∆ tttt yy
Cu bază în
lanţ
1/tI
Cu bază
fixă
1/ −ttI
bază în
lanţ
1/tR
Cu bază
fixă
1/ −ttR
Cu bază
în lanţ
2006 0.45 - - 100 - - -
2007 0.57 0.12 0.12 1.26 1.26 26 26
2008 0.65 0.20 0.08 1.44 1.14 44 14
2009 1.46 1.01 0.81 3.24 2.24 224 114
- 3.13 - ∑ =∆ − 01.11/ tt
- ∏ =− 31/ ttI
- -
∑ ty Relaţia:
∑ =∆=∆ − 01.11/1/ ttt
Relaţia
∏ == − 24.31/1/ ttt II
37
Profitul net, cel mai important indicator economic pentru un manager sau director
de hotel, s-a înscris într-un trend ascendent pe toată perioada anilor 2006, 2007 şi 2008.
Creşterile succesive de 26% şi de 14% sunt efecte ale strategiei manageriale implementate
cu succes de catre conducerea hotelului Best Western şi în principiu rezultatele unor
politici si programe economice, de resurse umane şi de reorganizare a hotelului ce s-au
dovedit a fi câştigătoare.
Un factor important în această situaţie l-a avut şi faptul că hotelul a fost desemnat
să organizeze o multitudine de evenimente majore de catering. Acest lucru a presupus
folosirea personalului şi a spaţiului tehnologic în scopul obţinerii unor profituri importante
in locul utilizării în principal a structurii de cazare.
Creşterea uimitoare de 114% înregistrată în anul 2009 se datorează în principal
reducerii cheltuielilor şi optimizării veniturilor. Diversificarea activităţii hotelului care a
pătruns şi pe piaţa organizării de evenimente a permis înregistrarea unui profit surprinzător
de mare dacă privim sumele înregistrate în ultimii 4 ani. Fiind singurul hotel de renume din
zonă şi având una din cele mai bogate oferte de locuri de cazare, mai toate evenimentele,
conferinţele şi festivităţile importante (locale, naţionale sau chiar cu participarea unor
oaspeţi internaţionali) au avut loc la hotelul Best Western Bucovina- Gura Humorului. O
altă cauză a acestui venit peste aşteptări a fost atragerea unui număr mare de turişti în
perioada sezonului de iarnă graţie inaugurării noii pârtii de ski din staţiune.
38
Capitolul 3
GESTIUNEA PERSONALULUI ÎN CADRUL HOTELULUI
BEST WESTERN BUCOVINA
3.1 Analiza evoluţiei personalului pe structură
Deosebit de importantă pentru analiza forţei de muncă existente la un moment dat
este cunoaşterea structurii acesteia, care se determină cu ajutorul grupării. Grupările
folosite pentru structurarea forţei de muncă existentă la un moment dat sunt numeroase,
unele având caracter comun pentru toate ramurile, sectoarele şi activităţile existente în
societate, altele având caracter specific.3
Gruparea personalului muncitor după diferite criterii necesită deci folosirea unor
nomenclatoare care se elaborează pe baza experienţei din statistica naţională şi din cea
internaţională în acest sens, apărând grupări oficiale privind forţa de muncă şi rezultatele
ei, care sunt folosite în comparaţiile din ţară şi/sau comunicate diferitelor organizaţii la
care ţara noastră este afiliată.4
Analiza evoluţiei personalului pe structură presupune cunoaşterea principalelor
categorii de grupare a acestuia „urmărindu-se tendinţa structurii care avantajează situaţia
economică şi financiară a firmei.5
Astfel, forţa de muncă se poate structura după mai multe criterii şi anume:
- pe categorii socio-profesionale
- după vechimea în întreprindere
- după vechimea în activitate
- pe clase de vârstă
- după sex etc.
Pe categorii socio-profesionale, resursele umane pot fi structurate în trei mari
categorii:
- personal de conducere-administrativ
- personal tehnic pentru producţie şi cercetare
- muncitori (direct productivi, indirect productivi şi de deservire generală).
3 Biji, E.M., Lilea, E., Vătui, M., Statistica aplicată în economie, Editura Universal Dalsi, 2000, p. 489 4 Idem. 5 Căinap, I., Op. cit. pg. 181
39
Vechimea în muncă, respectiv experienţa dobândită, fie în cadrul aceleiaşi
întreprinderi, fie prin practicarea unei activităţi cu acelaşi profil însă, în locuri de muncă
diferite, constituie de asemenea un criteriu de structurare a personalului. Corelată cu gradul
de calificare al fiecărui salariat, vechimea în muncă stă la baza sistemului de recompense
acordate salariaţilor.
Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante în vederea asigurării de
personal şi anume:
- să recruteze numai tineri deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor;
- să recruteze persoane cu o anumită experienţă, deci cu vechime în muncă.
Este necesar ca organizaţiile, în special cele cu personal numeros, să ducă o politică
de recrutare în aşa fel încât, să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilităţi
normale de promovare. Acest lucru permite să încredinţeze noilor angajaţi posturile care li
se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual şi să contribuie la
dezvoltarea organizaţiei în care lucrează.6
Pe clase de vârstă, analiza efectivului de salariaţi permite nu numai cunoaşterea
fluxului normal al mobilităţii ci şi dimensiunea experienţei ca element al potenţialului
economic al resurselor umane.7
Interes pentru diagnostic prezintă şi efectivul pe sexe care, în contextul general al
unei economii, reflectă gradul de dezvoltare a acesteia, în sensul că, un membru al familiei,
salariat, poate asigura un trai decent al acesteia.
Totodată, într-o întreprindere industrială, o pondere mai mică sau mai mare a
femeilor, evidenţiază profilul acesteia, gradul mai mare de accesibilitate a muncii şi pentru
femei (industria textilă, alimentară etc.). În activitatea comercială pură, predominanţa
feminină este evidentă.
3.2 Analiza evoluției personalului în perioada 2006 - 2009
La o primă vedere fluctuația personalului pare una anormală, dar privită în detaliu
se găsesc premisele unei astfel de evoluții. În anul 2007 numărul angajaților a crescut cu
aproape 6% pe fondul bunăstării materiale a turiștilor și evoluției favorabile a economiei.
6Condurache, Ghe., Huţu, C., Iftimescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pg. 93 7Mărgulescu, D., Cîşmaşu, I.D., Vâlceanu, Ghe., Şerban, C., Op. cit. pg. 293
40
Nu exista pe atunci o lipsă de lichidități și s-au putut face angajări și din cauza cererii care
era la un nivel acceptabil.
Tabel 3.1. Numărul angajaților din cadrul hotelului, în perioada 2006 - 2009
Anii 2006 2007 2008 2009
Numărul de
angajați 84 89 83 92
Sursa: Best Western Bucovina, Departamentul de marketing
În anul 2008 însă s-a înregistrat o scădere de aproximativ 7% din cauza instalării
definitive a crizei economice și pe teritoriul țării. S-a decis la vremea respectivă o
restructurare a angajaților și s-a luat decizia de a se renunța la unii dintre ei din motive de
optimizare a costurilor.
Se poate spune că în anul 2009 s-a produs ceva neașteptat și numărul angajaților a
crescut în mod suprinzător cu 11%. Explicația vine pe fondul inaugurării noii pârtii de ski
din staţiunea turistică Gura Humorului, proiect finanțat prin fonduri europene
nerambursabile. În mod logic această locație de interes turistic au avut nevoie de un minim
de personal, iar ulterior s-au facut angajările de rigoare. O altă cauză a angajărilor a fost
intensificarea activităţii de catering a hotelului, care de asemenea a avut nevoie de lucrători
pentru a face faţă evenimentelor.
Tabel 3.2. Structura angajaților în funcție de vârstă
Angajați cu vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani 33 %
Angajați cu vârsta cuprinsă între 25 și 30 de ani 10%
Angajați cu vârsta cuprinsă între 30 și 35 de ani 15%
Angajați cu vârsta cuprinsă între 35 și 45 de ani 12%
Angajați mai în vârstă de 45 de ani 30%
Sursa: Best Western Bucovina, Departamentul de marketing
41
Observăm că cel mai mare procent îl dețin cei mai tineri dintre angajați, anume
33%, ceea ce este un lucru benefic pentru hotel pe termen lung deoarece aceștia vor
acumula experiență în timp și vor putea reprezenta o bază pentru viitoarea politica de
administrare a personalului.
Un procent iarăși extrem de mare îl dețin angajații cu vârste mai mari de 45 de ani,
ceea ce reprezintă clar faptul că hotelul are nevoie și se bazează pe angajații cu experiență
în domeniu, dar și faptul că este nevoie de personal la nivelul managementului hotelului
dar și când vine vorba de posturi cheie.
Restul angajaților se împart în felul următor:
- cei cu vârsta cuprinsă între 25 și 30 de ani reprezintă un procent de 10%
- cei cu vârsta cuprinsă între 30 și 35 de ani reprezintă un procent de 15%
- cei cu vârsta cuprinsă între 35 și 45 de ani reprezintă un procent de 12%
Putem afirma aici că este vorba de o repartizare logică, dacă am însuma cele trei
categorii de vârstă am obține un rezultat de 37%, ceea ce înseamnă că persoanele tinere
si cele foarte tinere ocupă cel mai mare procent în organigrama hotelului, lucru extrem
de benefic în industria ospitalității, unde mereu este nevoie de spirit tânăr si entuziast.
Tabel 3.3. Structura angajaților în funcție de tipul de contract
Angajați full time 98 %
Angajați part time 2%
Sursa: Best Western Bucovina, Departamentul de marketing
Angajații part time reprezintă un procent nesemnificativ din totalul numărului de
angajați, ceea ce denotă clar faptul că hotelul se bazează foarte puțin pe aceștia și
preferă să aibă o oareceare stabilitate în ceea ce privește staff-ul.
Acest lucru nu este totalmente benefic deoarece angajații part time pot aduce în
multe cazuri un mare plus în ceea ce privește calitatea serviciilor și pe termen lung
aceasta s-ar putea dovedi o politică nu foarte inspirată. Un alt aspect legat de angajații
part time este faptul că aceștia creează concurență pentru angajații full time și poate
duce la o muncă mai eficientă din partea tuturor.
42
3.3 Descrierea şi analiza posturilor
În vederea angajării unui lucrător cu o calificare cât mai adecvată , managerul
trebuie să coordoneze recrutarea şi selecţia, împreună cu specialiştii în angajări. Dacă
managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui să facă
(descrierea postului) şi asupra pregătirii pe care trebuie să o aibă acesta, specialistul în
probleme de personal nu va putea face recrutarea în mod corect, conform necesităţilor.
Descrierea postului conţine informaţii privind sarcinile, îndatoririle şi
responsabilităţile fiecărui ocupant. Întrucât organizarea unui hotel presupune o mare
varietate de activităţi ceea ce implică un număr vast de personal, numărul posturilor este de
asemenea variat, fapt pentru care vom încerca o scurtă descriere generală a posturilor
cheie:
1. MANAGERUL GENERAL
Acesta trebuie să dispună de vaste cunoştinţe de specialitate, contabilitate, alimentaţie
publică, tehnica serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care
reuşesc să ia decizii în termen scurt în condiţiile în care organizaţia se confruntă cu o criză.
Atitudinea managerului general determină climatul întregului hotel. El este responsabil de
profitabilitatea hotelului şi de oferirea celor mai bune servicii clienţilor.
Calităţile deosebite cerute pentru un bun manager pot fi punctate astfel: discernământ şi
fler în adoptarea deciziilor pe fondul unei pregătiri profesionale solide, a unei acumulări de
experienţă şi spirit de iniţiativă, de asimilare şi promovare a noilor performanţe,
concomitent cu perseverenţă, tenacitate, capacitate de adaptare, dar şi de cultivare a
demnităţii şi verticalităţii socio-morale.
2. FRONT OFFICE MANAGER
Acesta coordonează şi organizează activitatea departamentului de cazare privind
vânzarea, recepţia şi gospodărirea spaţiilor de cazare. Urmăreşte respectarea condiţiilor şi
calitatea prestaţiilor turistice avute în vedere la obţinerea certificatelor de clasificare şi
autorizare a unităţii.
3. RECEPŢIONER
43
Compartimentul de recepţie este foarte important, constituind nervul central şi
punctul de contact dintre turist şi hotel, fapt pentru care, recepţionerul trebuie să aibă în
vedere:
- vinderea camerelor care include procesele de rezervare şi toate comunicările cu
persoanele care doresc cazarea în hotel, înregistrarea turiştilor şi desemnarea camerelor.
Cunoaşterea a cel puţin două limbi de circulaţie internaţională este o condiţie obligatorie
pentru ocupantul acestui post;
- asigurarea unor servicii cum ar fi cele de poştă, mesaje pentru oaspeţi şi furnizarea
de informaţii, despre hotel, comunitate şi orice atracţie turistică din zonă;
- realizarea operaţiilor legate de plecarea clientului şi plata serviciilor.
Alte servicii ce cad în sarcina recepţionerului:
- distribuirea cheilor;
- servicii de poştă şi telecomunicaţii;
- servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox);
- păstrarea temporară în seifurile recepţiei a unor obiecte de valoare ce aparţin
clientului.
4. ŞEF UNITATE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ
Atribuţii:
- coordonează şi organizează activitatea de aprovizionare, depozitare, de producţie
culinară, precum şi servirea acestora turiştilor în reţeaua de unităţi autorizate pentru
funcţionare (restaurant, bar etc.);
- aplică politicile de strategie de dezvoltare şi de marketing ale societăţii în
domeniul alimentaţiei şi stabileşte strategia proprie de dezvoltare a unităţilor în vederea
oferirii unor servicii de calitate şi asigurarea protecţiei consumatorului;
- urmăreşte aplicarea şi respectarea programului informatic stabilit pentru
activitatea de alimentaţie publică;
- organizează gestionarea bunurilor şi valorilor din cadrul unităţilor de alimentaţie
publică precum şi asigurarea calităţii preparatelor şi serviciilor.
5. ŞEF SALĂ
Atribuţii:
- organizează activitatea procesului servirii clienţilor în restaurant sau alte unităţi
unde servirea se face prin ospătari;
44
- controlează mise-en-place-ul, modul de aranjare a meselor şi curăţenia din
saloane;
- face oficiile de gazdă ale unităţii în relaţiile cu clienţii prezintă meniurile şi
băuturile din listă, sfătuieşte clienţii în alegerea preparatelor şi ia comenzile în vederea
transmiterii lor la secţii;
- controlează calitatea servirii turiştilor şi respectarea de către ospătari a tuturor
regulilor prevăzute în tehnica servirii.
6. BUCĂTAR ŞEF
Atribuţii:
- organizează activitatea de producere şi prezentare a preparatelor culinare şi
produselor ce se adresează turiştilor la micul dejun, dejun, cină, serviciu pe etaj şi mese
organizate, formând echipe de bucătari pe grupe de preparate;
- realizarea preparatelor şi a produselor în vederea servirii se face pe baza executării
reţetelor de fabricaţie, a respectării procesului tehnologic;
- urmăreşte aplicarea şi respectarea principiilor nutriţionale şi gastronomice precum
şi a normelor igienico-sanitare.
7. OSPĂTAR
Atribuţii:
- pregăteşte salonul şi raionul de mese pentru primirea turiştilor şi aranjează mesele
cu inventarul necesar, lista meniu, diferite aranjamente;
- asigură întâmpinarea turiştilor, aşezarea lor la masă, preluarea comenzilor şi
onorarea lor către clienţi;
- prezentarea notei de plată, încasarea sumelor respective şi depunerea banilor la
casieria restaurantului;
- debarasarea şi refacerea mise-en-place-ului după ce clienţii au servit masa şi o
părăsesc.
8. BARMAN RESTAURANT
Atribuţii:
- deserveşte activitatea barului ca secţie a restaurantului sau a barului de zi sau de
noapte;
45
- asigură necesarul de băuturi şi alte mărfuri specifice prevăzute în lista de băuturi,
le depozitează şi păstrează în condiţiile cerute şi le livrează prin ospătari sau direct
clienţilor;
- culege informaţii direct sau prin ospătari asupra cererii de băuturi pe sortimente a
clienţilor şi face propuneri la stabilirea sortimentelor cuprinse în listele de băuturi şi alte
mărfuri specifice şi propune nivelul cantităţilor de aprovizionat;
- răspunde pentru păstrarea în bune condiţii a instalaţiilor şi unităţilor gradate
pentru servirea băuturilor.
3.4 Surse de recrutare şi criterii de selecţie a personalului
Când se discută de calitatea serviciilor se are în vedere, de fapt calitatea servirii,
respectiv toate elementele ce concură direct sau indirect la realizarea acesteia: confortul
unităţii de cazare sau alimentaţie, calitatea şi varietatea sortimentală a produselor şi
serviciilor oferite consumatorilor, timpul de servire şi nu în ultimul rând, trăsăturile şi
comportamentul personalului, care îşi pun amprenta cel mai vizibil asupra calităţii
procesului de servire.
Datorită specificului şi complexităţii activităţii hoteliere, calitatea de bun lucrător
nu se poate improviza, ci reprezintă, rezultatul unei pregătiri complexe însuşită prin
perseverenţă şi pasiune, deoarece, munca în sectorul hotelier este „o problemă a
contactului uman”, ale cărui calităţi incubă mai multe cerinţe ce reprezintă de fapt criterii
de selecţie a personalului şi anume:
● sociabilitate, comunicativitate, operativitate, dinamism, optimism, spirit de
adaptare, calm şi răbdare în relaţiile cu clientela;
● aptitudinile intelectuale, concretizate în capacitatea lucrătorului de a percepe şi de
a transmite ceea ce este esenţial, respectiv în:
- spirit de observaţie;
- capacitatea de a gândi raţional, concret şi rapid;
- capacitatea de înţelegere şi receptivitate promptă;
- limbaj bogat, coerent convingător.
Pe lângă aceste aptitudini care pot fi doar parţial testate în cadrul interviului, ca
tehnică de selecţie, organizat de compartimentul de resurse umane din cadrul Best Western
Bucovina, participarea la interviu este condiţionată de îndeplinirea unor cerinţe referitoare
46
la nivelul de calificare, vârstă, experienţă, aspect fizic. Astfel, fişa postului întocmită de cei
competenţi va specifica pentru fiecare post în parte condiţiile de ocupare.
De reţinut este faptul că, pentru posturile: barman, bucătar principal, bucătar
specialist, ospătar, şef sală, deţinerea de certificate de absolvire a cursurilor de specializare
în domeniu sunt obligatorii.
De asemenea, pentru recepţioneri, chelneri, barmani, ospătari şi alte funcţii ce
presupun contactul direct cu turiştii se impune cunoaşterea a cel puţin două limbi de
circulaţie internaţională.
Deţinerea de cunoştinţe de operare pe calculator, constituie atuuri pentru
participanţi.
Pentru posturile de director de hotel deţinerea brevetului de turism este obligatorie
precum şi o vastă experienţă în domeniul turismului, dinamism, spirit de iniţiativă, pasiune,
ce constituie premisele implementării unui management performant.
De remarcat este faptul că în proporţie de 95% din personalul hotelului, are
domiciliul stabil în Suceava. Absolvenţii liceelor de profil (turism servicii, comerţ,
alimentaţie publică) şi licenţiaţii în turism constituie sursa principală de recrutare.
Aşadar, angajarea de personal calificat precum şi perfecţionarea continuă a celui
existent, în vederea atingerii standardelor ce vizează calitatea şi confortul constituie esenţa
procesului de asigurare cu resurse umane competente, fără de care hotelul „Best Western
Bucovina” s-ar afla în imposibilitatea de a face faţă concurenţei.
3.5 Analiza personalului. Indicatorii de eficienţă a prestaţiilor turistice din
cadrul Best Western Bucovina
Tabel 3.4. Structura personalului pe categorii socio-profesionale:
Valori ale
perioadei
Structura
personalului
Nr.
crt
Categoria 2008 2009
Modificare
absoluta
Indice
% 2008 2009
1.
2.
3.
4.
Personal de conducere.
Personal tehnic
Personal economic
Personal operativ
din care:
3
8
7
48
3
9
7
53
-
+1
-
+ 5
100,00
112,50
100,00
110,41
3,62
9,63
8,44
57,83
3,27
9,79
7,60
57,60
47
5.
● cazare
● alimentaţie
De deservire generală
20
28
17
24
29
20
+4
+1
+3
120,00
103,57
117,64
41,66
58,34
20,48
45,28
54,72
21,74
6. Total personal 83 92 +9 110,84 100,00 100,00
Se constată o creștere a personalului cu 9 persoane (+ 10,84%) ca urmare a unei
extinderii afacerii hotelului și a inaugurării noii pârtii de ski. Această creștere reprezintă o
necesitate venită din partea hotelului, care odată cu dezvoltarea acestei noi oportunități
colaterale a fost nevoită să facă angajări suplimentare.
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o deţine personalul
operativ în scădere nesemnificativă în 2009 (57,60 %) faţă de 2008 (57,83 %), iar în cadrul
acestuia personalul aferent unităţii de alimentaţie publică şi cazare cu ponderi de 54,72 %,
respectiv 45,28 % în 2009 şi 58,34 % respectiv 41,66 % în 2008. A crescut numărul
personalului de alimentaţie (+1 lucrător) ceea ce reprezintă un ritm de creştere de 3,57%
sugerând o dezvoltare sau o îmbunătăţire a activităţii în acest sector .
Aşadar se confirmă faptul că existenţa personalului operativ este esenţială pentru
unităţile turistice întrucât de prestaţiile acestuia depinde într-o mare măsură viabilitatea
unităţii.
Competenţă, amabilitate, credibilitate, siguranţă, operativitate, comunicativitate
sunt cele şase calităţi ce caracterizează personalul operativ.
Circulaţia şi fluctuaţia personalului este un alt obiectiv al analizei asigurării cu
personal al firmei. Intrările şi ieşirile, indiferent de cauzele generatoare, contribuie la
modificarea numărului mediu scriptic de personal dintr-o anumită perioadă de timp.
Analiza mobilităţii personalului din cadrul unităţii hoteliere „BEST WESTERN
BUCOVINA” se fundamentează pe baza calculului următorilor indicatori ai efectivelor:
a) efectivul mediu de salariaţi.
salariati 5,872
92832
=+
=+
=EsaEîaN p
b) indicele de stabilitate al personalului.
%84,1101008392
totalEfectivpermanent Efectiv
=×==SG
48
c) coeficientul mişcării totale (Cm) stabilit ca raport între suma intrărilor şi ieşirilor
şi numărul mediu de personal, astfel:
%28,101005,87
9=×=
+=
pNEICm
Din calculele efectuate rezultă că în cursul anului 2009 fluctuaţia personalului a
fost destul de redusă, gradul de stabilitate a forţei de muncă atingând un procent de
110,84%. Numărul personalului care a părăsit unitatea hotelieră a fost de 0 persoane,
hotelul făcând în plus angajări în urma extinderii activității.
Întreg efectivul de angajaţi îşi desfăşoară activitatea în baza unui contract
individual de muncă încheiat pe perioadă nedeterminată.
Printr-o motivare corespunzătoare, comunicare permanentă cu personalul,
implicare în rezolvarea problemelor cotidiene ale acestuia, prin crearea unui climat
corespunzător desfăşurării activităţilor, unitatea hotelieră „BEST WESTERN
BUCOVINA” a câştigat fidelitatea angajaţilor săi determinându-i prin diverse metode,
forme şi mijloace de cointeresare de ordin material, educaţional, să înţeleagă că, de bunul
mers al societăţii în care lucrează depinde situaţia materială a fiecărui angajat, liniştea şi
prosperitatea familie lui.
3.6 Analiza structurii personalului pe categorii de vârsta, sex, vechime, nivel de
calificare
Structura personalului pe categorii de vârsta şi sex
Angajarea unui personal tânăr, dinamic, cu spirit de iniţiativă, imaginaţie,
creativitate ar trebui să constituie unul din obiectivele esenţiale ale unei organizaţii în
încercarea de a-i reda acesteia, un suflu proaspăt şi o armonie perfectă. Însă, din dorinţa
majorităţii de a angaja personal experimentat, se pierde din vedere potenţialul creativ pe
care-l posedă tinerii şi care, fructificat, poate constitui un atuu important pentru firmă.
Hotelul Best Western Bucovina dispune de un personal dinamic cu o medie de
vârstă de 30 de ani. Ponderea femeilor este mai mare aceasta afirmând existenţa unor
posturi şi activităţi ce necesită prezenţa feminină.
Examinarea cu atenţie a informaţiilor oferite de acest tabel relevă faptul că cea mai
mare pondere o dețin cei cu vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani, și anume 33%, urmați
fiind de cei cu vârsta mai mare de 45 de ani.
49
Tabelul 3.5. Structura personalului pe vârstă şi sex
Ani vârsta
sex 18 - 25
25-30 30-35 35 - 45 peste 45
Total
Pondere%
M 19 3 7 7 13 49 53,3
F 11 6 7 4 15 43 46,7
Total 30 9 14 11 28 92 100,00
Bărbații deţin ponderea cea mai mare în totalul de personal cu o majoritate de
53,3%, femeile deţinând și ele un procent apropiat, și anume 46,7%, situaţie considerată
normală conform statisticilor în domeniu.
Structura personalului în funcţie de vechime şi nivel de calificare.
Cultivarea fidelităţii personalului pentru organizaţie de către managerii de vârf
reprezintă de asemeni un obiectiv important. Însă, forţa de muncă recrutată nu va rămâne
într-o organizaţie decât dacă i se oferă responsabilităţile la care consideră că are dreptul,
ţinând seama de rezultatele pe care le-a obţinut.
Sistemul de recompense, posibilitatea de premiere şi dezvoltare a carierei,
satisfacţia unei munci „bine făcute” constituie elemente cheie în crearea fidelităţii
personalului.
Pe tranşe de vechime potenţialul uman al hotelului „BEST WESTERN
BUCOVINA” se structurează astfel:
- cu vechime până la 5 ani -> 29 angajaţi;
- cu vechime între 5 şi 10 ani -> 32 angajaţi;
- cu vechime peste 15 ani -> 31 angajaţi.
Se observă că cea mai mare parte a personalului ce deserveşte complexul hotelier a
acumulat o vechime între 5 și 10 ani (34,8%).
În ceea ce priveşte nivelul de pregătire profesională, situaţia înregistrată la hotelul
„BEST WESTERN BUCOVINA” se prezintă astfel:
50
Tabel 3.6. Structura angajaților pe nivelul de calificare
Angajați care au absolvit doar liceul 32 35 %
Angajați care au absolvit facultatea 46 50%
Angajați care au o diploma de master 14 15%
Angajați care au terminat doctoratul 0 0%
Sursa: Best Western Bucovina, Departamentul de marketing
Din tabelul de mai sus putem observa că procentul cel mai mare îl ocupă angajații
care au terminat o faculatate și dețin o diplomă de absolvire. Pe locul al doilea se situează
cei care au terminat doar liceul, cu un procent de 35%. Aceștia nu ocupă bineînțeles funcții
de conducere, dar au unele cursuri de formare profesională, iar unii dintre ei au terminat
chiar un liceu vocațional putând practica meseria studiata chiar dupa terminarea școlii
(spre exemplu barman, ospătar, instalator etc.). Un procent mic dar deloc de neglijat îl
reprezintă angajații care au obținut și o diplomă de master și care lucrează cu precădere în
lower și middle managementul hotelului.
Din datele prezentate reiese că 65% din personalul angajat deţine o calificare
superioară (57 salariaţi) şi 35% o calificare medie (liceul). Aceasta explică faptul că,
personalul operativ, deşi deţine ponderea cea mai ridicată în totalul forţei de muncă,
activităţile prestate de acesta presupune un grad mediu de dificultate și necesită
îndemânare, experienţă şi un comportament adecvat pentru a întruni condițiile unei calități
superioare a serviciilor.
Tabel 3.7. Productivitatea muncii în perioada 2006-2009
Anii 2006 2007 2008 2009
Cifra de afaceri 4.94 5.35 4.68 4.56
Numărul de angajaţi 84 89 83 92
Productivitatea
muncii 0.058 0.060 0.056 0.049
51
0.0580.06
0.056
0.049
0
0.01
0.02
0.03
0.04
0.05
0.06
2006 2007 2008 2009
Productivitatea muncii in perioada 2006-2009
Productivitatea muncii
Fig. 3.1 Productivitatea muncii în perioada 2006-2009
Analiza pe factori de influenţă (folosind ca metodologie de lucru metoda
substituirilor în lanţ) evidenţiază următoarele aspecte:
Calculul abaterii absolute a numărului de personal:
lucratori 9839201 =−=−=∆ ppp NNN
Productivitatea muncii este considerată unul din indicatorii calitativi ai activităţii şi
exprimă eficienţa cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă în activităţile
economice (productive, comerciale, prestări servicii).
Productivitatea muncii se determină astfel prin raportarea efectelor obţinute:
valoarea producţiei exerciţiului (Qe), valoarea adăugată (Va), producţia obţinută destinată
livrării (Qf), cifra de afaceri (Ca) la efortul făcut: numărul de lucrători folosit (Np) sau
timpul de lucru utilizat(T-zile sau ore) şi exprimă valoarea realizată de un lucrător în
unitatea de timp:
)(),,(
TNpCaVaQfQeW =
Studiul productivităţii muncii este important pentru că modificarea acestui
indicator, în sensul creşterii, are următoarele consecinţe:
- influenţează volumul producţiei şi al vânzărilor care contribuie la rândul său la
reducerea nivelului relativ al costurilor constante;
52
- acţionează direct asupra reducerii cheltuielilor cu salariile;
- contribuie la accelerarea vitezei de circulaţie a stocurilor şi ca urmare se
realizează economii la cheltuielile pentru manipularea, păstrarea, sortarea, ambalarea
produselor, la dobânzi şi speze(comisioane) bancare;
- duce la creşterea rentabilităţii.
1. Influenţa modificării personalului pe seama cifrei de afaceri (Ca):
( ) lucratori 2056,0
12,0056,068,4
056,056,4
0
0
0
1 −=−
=−=−=∆WCa
WCa
CaN p
2 . Influenţa modificării personalului pe seama productivităţii muncii (W):
( ) lucratori 118193056.056,4
049,056,4
0
1
1
1 =−=−=−=∆WCa
WCaWN p
Modificarea totală (ca sumă a celor două influenţe):
( ) ( ) lucratori 911)2( =+−=∆+∆=∆ WNCaNN ppp
Se observă că, o scădere a cifrei de afaceri de la o perioadă la alta în condiţiile
menţinerii constante a productivităţii la nivelul anului precedent, ar fi impus scăderea
efectivului cu un număr de 2 salariaţi.
Însă scăderea cu 14% a productivităţii muncii de la o perioadă la alta, rezultatul
unor investiţii substanţiale în domeniul automatizării, ca urmare a creşterii atât a cererii cât
şi tarifelor, ar determina creşterea numărului de angajaţi cu 12 lucrători, modificarea totală
fiind astfel de + 9 persoane.
53
Capitolul 4
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL HOTELULUI
BEST WESTERN BUCOVINA
Managementul resurselor umane se defineşte în mod convenţional ca un ansamblu
de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea, şi păstrarea resurselor umane de
care are nevoie o organizație, pentru a-şi atinge obiectivele.
4.1 Standarde şi proceduri la nivelul managementului resurselor umane în
cadrul hotelului Best Western Bucovina
Industria ospitalităţii este considerată de către Organizaţia Mondială a Turismului
(OMT) ca fiind pe primul loc în ceea ce priveşte contribuţia la ocuparea forţei de muncă,
asigurând cca. 383 de milioane de locuri de muncă în anul 2007. Astfel, personalul angajat
în industria ospitalității reprezintă cca. 13% din totalul forței de muncă ocupate la nivelul
economiei mondiale. Dezvoltarea turismului a jucat și joacă un rol important în lupta
împotriva șomajului, acesta utilizând mult personal și necesitând un evantai larg de
competențe.
Importanța tratării strategice a turismului și prin urmare și a implicațiilor acestuia în
soluționarea globală a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovarea
unor politici menite să asigure integrarea tursimului în strategiile de combatere a șomajului
și alocarea unor sume importante de bani în vederea creșterii nevelului de educare și
formare a aptitudinilor profesionale și a calității resurselor umane.
Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezultă din
următoarele aspecte:
- abundență de efecte directe și derivate pentru întreaga economie;
- potențial de creștere a utilizării resurselor umane mai ridicat decât al industriei în
general;
- numărul mare de locuri de muncă, pentru neinițiați și pentru tineri, la începutul
carierei precum și pentru personalul de sex feminin;
- evantai larg de meserii, atât cu caracter general, cât și specifice activității turistice;
- locuri de muncă sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc să își
continue studiile sau care sunt condiționate de anumite probleme familiale;
- generator de locuri de muncă în zone cu niveluri mari ale ratei șomajului;
54
- capacitatea de stimulare a creării unor noi locuri de muncă în diferite regiuni prin
investiții în infrastructură;
- predominanța locurilor de muncă în unitățile mici și mijlocii.
Pe de altă parte, datorită caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, managerii
întreprinderilor turistice sunt interesați să dispună de personal adecvat ca număr și
pregătire. În consecință, rolul managementului resurselor umane în cadrul industriei
turistice s-a reevaluat și a crescut ca importanță.
4.2 Politica de personal din punct de vedere al selectării și recrutării în cadrul
hotelului Best Western Bucovina
Rolul managerului resurselor umane în activitatea unității turistice este, în prezent, de a
identifica nevoile de perfecționare și, pe această bază, de a stabili acțiuni clare de stimulare
a productivității angajaților, prin satisfacerea aspirațiilor personale. Calitatea serviciilor
furnizate î cadrul industriei hoteliere este influențată, în primul rând, de comportamentul și
atitudinea persoanei care prestează acest serviciu. Astfel, managementul resurselor umane
trebuie să își asume și responsabilitatea unei preocupări constante pentru calitatea și
performanța angajaților, folosind o serie de politici de recrutare, selecție, evaluare și
pregătire profesională.
Valorificarea potențialului resurselor umane în vederea asigurării ospitalității și a unui
grad înalt al calității serviciilor prestate necesită o strategie clară la nivelul hotelului având
la bază anumite standarde de exigență în ceea ce privește:
a) Analiza postului/locului de muncă – identificarea tuturor responsabilităților și a
obiectivelor necesare pentru activitate, a atributelor personale, a abilităților și a
experienței profesionale necesare pentru a realiza eficient atribuțiile impuse.
Managerii trebuie să se gândească la acele capacități și abilități care sunt absolut
necesare în procesul de furnizare a serviciului. În general, trebuie să se concentreze pe:
dorința de a vinde, pe sociabilitate, pe răbdare și pe acceptarea unei critici constructive.
b) Recrutarea – asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidați care să răspundă
cât mai bine calităților necesare postului pentru care participă la selecție.
Orice recrutare în vederile departamentului de resurse umane din cadrul hotelului Best
Western Bucovina va ține seamă de:
55
- să atragă un număr suficient de mare de candidați pentru a avea posibilitatea
identificării acelora care corespund cel mai bine specificației posturilor vacante;
- să aleagă candidați capabili și interesați de posturile respective sau de organizație;
- să se desfășoare după un plan bine gândit, utilizând o metodologie corectă și cu
costuri cât mai mici.
Managerii utilizează acele forme și metode de recrutare care să asigure informarea și
accesul grupelor de persoane direct interesate în ocuparea posturilor.
c) Selecția – alegerea celei mai potrivite persoane cu cerințele postului.
Principalele criterii care stau la baza selecției resurselor umane sunt: pregătirea,
aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Procesul de selecție a resurselor umane trebuie
să aibă în vedere numeroși factori externi și interni cu care se confruntă unitatea și să fie
astfel conceput încât să corespundă nevoilor acesteia, evitând, pe cât posibil, intuiția și
preferințele subiective ale celor care angajează.
Selecția influențează hotărâtor calitatea resurselor umane, de aceea activitatea este
considerată ca fiind o investiție de valoare și în cadrul hotelului Best Western Bucovina se
concentrează pe cele 4 caracteristici și calități personale legate de industria ospitalității:
- O personalitate deschisă, sociabilă – este important ca persoana să interacționeze cu
oamenii pe parcursul prestării serviciului. O întrebare de genul: ”Povestește-ne
despre ultima vizită făcută unor cunoștințe. Ce anume ți-a plăcut la gazde?”. Un
răspuns care face referire la primirea călduroasă făcută de gazde indică faptul că
respectivul candidat este conștient de conceptul de ospitalitate.
- Răbdare – pentru a putea oferi servicii personalizate clienților, care să răspundă cât
mai bine nevoilor acestora, persoanele antrenate în această activitate trebuie să
manifeste răbdare. Se poate adresa candidatului o întrebare de tipul: ”Povestește-ne
despre ultima participare a ta la un eveniment competițional la care ai primit mai
putin decât te așteptai.” Un răspuns care presupune că micile detalii au fost uitate,
dar experiența întreagă a fost recompensată poate indica o persoană dornică să joace
în echipă.
- Abilitatea de a accepta critica constructivă – reprezintă o cale spre progres și
îmbunătățire continuă. În acest caz se poate adresa o întrebare de genul: ”La locul
de muncă anterior cum a reacționat managerul atunci când nu ți-ai atins obiectivele
56
fixate?”. Răspunsul candidatului va reflecta gradul în care înțelege modalitatea de
aplicare a corecțiilor și mustrărilor, respectiv cum acceptă critica constructivă.
- Interesul pentru vânzare – pe tot parcursul activității angajații din domeniul hotelier
trebuie să se manifeste asemeni unor vânzători. Aici se pot adresa întrebări legate de
dorința lor de a fi solicitați în ajutarea unor colegi sau clienți, dar trebuie alese cu
mare grijă pentru a nu fi eronate.
d) Pregătirea – presupune procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane, care
să permită îmbunătățirea productivității muncii și atingerea obiectivelor unității.
Întrucât departamentul de front-office este cel care va avea un contact direct cu
clienții, acesta este și cel care poate observa cel mai bine gradul de satisfacție al
clienților, așteptările acestora și modificările în nevoile și dorințele lor. Astfel, în
furnizarea unor programe de pregătire a personalului este absolut necesar ca
departamentul de front-office să aibă rolul principal și să orienteze comportamentul
angajaților spre furnizarea de ospitalitate. Etapele necesare pentru organizarea unor
astfel de acțiuni sunt: identificarea sarcinilor ce trebuiesc îmbunătățite, stabilirea
angajaților care trebuie pregătiți, pregătirea unei proceduri de pregătire pentru
fiecare sarcină și administrarea programului sub evaluarea unui supraveghetor.
e) Evaluarea – presupune procesul de verificare a activităților productive din trecut
pentru a identifica contribuția fiecăruia la îndeplinirea obiectivelor.
Evaluarea va fi efectuată de către cel ce efectuează activitatea, dar și de către șeful
direct, de către un coleg sau de către un evaluator extern. Evaluarea se face pe baza
unor caracteristici de performanță: aptitudini, comportament, personalitate,
competență etc.
Evaluarea va reprezenta un punct de plecare în identificarea nevoilor de
îmbunătățire a performanțelor și de motivare a angajaților.
4.3 Programe de formare și orientare profesională în cadrul hotelului Best
Western Bucovina
Formarea profesională reprezintă un ansamblu logic și sistematic de cunoștințe
teoretice și deprinderi practice acumulate, prin pregătirea profesională, supuse procesului
de extindere și înnoire permanentă prin perfecționarea pregătirii profesionale. Rezultă deci
57
faptul că acest concept, de formare profesională, îmbracă două forme și anume: pregătirea
profesională și perfecționarea profesională.
a) Pregătirea profesională reprezintă un ansamblu coerent și sistematic de cunoștințe
științifice, generale și de specialitate, teoretice și practice care asigură dezvoltarea
în lărgime și profunzime a capacității intelectuale a omului. Ea se referă la
cunoștințe teoretice care trebuiesc însușite și la deprinderi practice, ce trebuie
dobândite. Pregătirea profesională ne apare, în primul rând, ca un ansamblu de
procese de învățare umană și de activități individuale, iar în al doilea rând, ca un
ansamblu de activități desfășurate în mod individual sau colectiv, în mod spontan
sau organizat.
În esență, pregătirea profesională urmărește modelarea personalității în scopul creării
caracteristicilor de personalitate și a modului de conduită solicitate de activitatea
respectivă. Ea contribuie la evoluția comportamentului și competenței angajaților, la o
mai bună motivație pentru sarcinile și atribuțiile pe care le îndeplinesc.
Pregătirea profesională poate avea obiective și conținut specific și anume:
- pregătirea generală, care are în vedere asigurarea cunoștințelor de bază necesare
pentru integrarea în muncă sau pentru aplicarea unei metode de muncă;
- pregătirea specifică și necesară postului.
Pregătirea profesională se realizează în principal prin sistemul de învățământ sau prin
cursuri de calificare sau recalificare. Cursurile de calificare și recalificare sunt organizate
de fiecare unitate după o analiză atentă a necesarului propriu de resurse umane, în baza
unui program de pregătire profesională. Ele mai pot fi organizate și de unele instituții
autorizate în acest sens, conform legii.
b) Perfecționarea profesională este un proces de însușire, îmbogățire, extindere și
consolidare sistematică a cunoștințelor și deprinderilor dobândite prin profesiunea
realizată. Scopul perfecționării profesionale este de a aduce angajații, în cel mai
scurt timp și cu cele mai mici costuri posibile, la anumite niveluri de performață
cerute în activitatea lor. Astfel spus, perfecționarea resurselor umane reprezintă
dezvoltarea abilităților acestora cu scopul de a le îmbunătăți performanțele și de a
le pregăti pentru a face față unor responsabilități mai mari în viitor.
58
Perfecționarea profesională este o acțiune planificată, organizată și care trebuie
fundamentată științific, deoarece modelarea factorului uman este o problemă pretențioasă
pentru care conlucrează un personal cu specializări variate.
Activitatea de perfecționare trebuie sa fie sistematică, acest caracter fiind impus de
politicile unității, precum și de continua dezvoltare și transformare a acestora, ca urmare a
angrenării în competiția pieței, de continua perfecționare și diversificare a tehnicilor si
tehnologiilor, atât în cazul sistemului condus, cât mai ales din însăși sistemul de
management al organizației.
Legătura strânsă dintre strategia organizației și managementul resurselor umane, creșterea
accentului pus pe pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților la locurile de
muncă aduc în atenție responsabilitatea managerilor de la nivelul inferior la organizațiilor
în domeniul resurseor umane. Pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților nu
poate fi privită ca o activitate externă, separată de restul activităților unității. Ea trebuie
înțeleasă ca o investiție strategică pentru profesionalizarea organizației. Reducerea atenției
acordate pregătirii și perfecționării profesionale ar putea face dificilă satisfacerea nevoii de
perfecționare continuă a competențelor angajaților, determinată de dezvoltarea rapidă a
serviciilor și de diversificarea cerințelor clienților.
Formarea profesională se desfășoară în mai multe etape, după cum urmează:
1. Stabilirea necesității imediate și de perspectivă de formare profesională;
2. Elaborerea planului și programelor de formare profesională;
3. Desfășurerea programelor;
4. Controlul și evaluarea programelor;
5. Evaluarea eficienței activității de formare profesională.
Pe piața românească o problemă, la nivelul acestei activități, este lipsa unor școli hoteliere
la standarde internaționale. Reprezentanții industriei sunt de părere că o educație solidă în
domeniu va conduce la diminuarea cheltuielilor pe care angajatorii le au cu instruirea
proaspeților angajați.
Cea mai utilizată metodă de perfecționare sau calificare profesională în cadrul hotelului
Best Western Bucovina este cea realizată la locul de muncă prin formarea unui cuplu între
noul angajat și unul cu experiență, din cadrul unității. În cadrul acestei metode se parcurg,
în principiu, următoarele etape:
1. SPUNE-MI: când se explică noului angajat sarcina ș ceea ce trebuie să facă.
59
În cadrul acestei etape instructorul trebuie să planifice în detaliu sesiunea de pregătire
și să stabilească câteva obiective legate de comportament. Pe baza acestor obiective se
va putea identifica faza finală a pregătirii și se va putea evalua schimbarea de
comportament a angajaților.
2. ARATĂ-MI: când este demostrată activitatea, explicând-o de-a lungul derulării ei.
Când este necesară instruirea pentru dobândirea de aptitudini, prezentarea trebuie
făcută din punctul de vedere al instructorului. Pe parcursul demosntrației, instructorul
trebuie să vorbească clar și să folosească un ton normal. Prezentarea trebuie sa fie
divizată în etape logice și secvențiale. Se pot adăuga materiale scrise cu etapele
procedurii astefel încât să ajute angajații în procesul de însușire a noilor cunoștințe și
abilități practice.
3. LASĂ-MĂ SĂ O FAC: se dă posibilitatea angajatului să realizeze activitatea într-
un ritm mai lent, asistându-l pe tot parcursul acesteia.
Instructorul trebuie să asigure toate elementele necesare derulării procedurii și să
evalueze modalitatea de însușire a capacităților de către angajat. Pe tot parcursul
acestei etape instructorul va încuraja angajatul și îl va corecta astlfe încât acesta să
poată să își însușească de la început standardele de realizare corectă a activității. Este
important ca angajatul să știe în acest moment perioada de timp necesară pentru a
deprinde în totalitate și cu maxim de performanță capacitățile respective.
4. TE URMEZ: atunci când angajatul repetă activitatea astfel încât să ajungă la
profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor.
Este important ca după încheierea programului de pregătire sau perfecționare,
instructorul să mențină monitorizarea angajatului pentru a evalua progresul realzat de
acesta la locul de muncă și pentru a-i demonstra îmbunătățirea eficienței sau a
standardelor de calitate la nivelul muncii sale.
O altă metodă utilizată în cadrul hotelului Best Western sunt cursurile de pregătire
profesională pentru fiecare departament sezonal.
Plecând de la ideea că, în prezent, în industria hotelieră românească se impune
îmbunătățirea calității serviciilor este clar că problema resurselor umane devine prioritară.
Competența educația și pasiunea personalului care activează în acest domeniu vor asigura
în primul rând calitatea produsului furnizat, iar instruirea și perfecționarea personalului
60
constituie principala tehnică prin care unitățile hoteliere vor reuși să se afirme și să aibă
succes în cadrul pieței.
4.4 Politica de stimulare și salarizare în cadrul hotelului Best Western Bucovina
În situația de față, în cadrul hotelului Best Western Bucovina, cei responsabili cu
motivarea angajaților au luat cu precădere seama de ”Modelul motivațional McClelland
sau teoria nevoilor dobândite”. David McClelland descrie comportamentul oamenilor prin
prisma a trei nevoi: putere, realizare și afiliere.
La sfârșitul anilor 1940, David McClelland și colegii săi au început experimentarea
testului ”Thematic Apperception Test” ca pe un mijloc de examinare a nevoilor umane.
Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt esențiale pentru abordarea sa privind
motivarea.
1) NEVOIA DE PUTERE este dorința de a controla alți oameni, de a le influența
comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei.
În contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade (se situează) undeva între nevoile de
stimă și autodepășire. Oamenii care manifestă nevoia de putere, în general, tind să
prezinte comportări precum franchețe, sinceritate, putere, vigoare, bunăvoință sau
disponibilitate, bucuria de a se angaja, implica în confruntări și o atitudine de a rămâne
ferm pe poziția sa originală. Ei sunt adesea oratori persuasivi, convingători și care cer
sau reclamă o mare atenție, audiență de la ceilalți semeni ai lor. Managementul caută
adesea să atragă asemenea indivizi, care manifestă această nevoie de putere oferindu-le
oportunități deopotrivă și pentru exercitarea puterii și pentru creșterea ei.
2) NEVOIA DE REALIZARE reprezintă dorința de a face ceva mai bine și mult mai
eficient, de a rezolva probleme sau de a controla și mânui sarcini complexe.
Nevoia de realizare, de asemenea, se situează între nevoia de stimă și autodepășire.
Este absolut necesar să precizăm că această nevoie este satisfăcută nu prin apariția și
manifestarea succesului, care conferă anumite statute simbol, ci prin procesul sau
metoda de execuție a muncii pentru a o realiza sau pentru a o îndeplini cu succes.
Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare în general își vor asuma riscuri moderate,
respectiv asemenea situații în care ei pot să își asume responsabilitatea personală
pentru descoperirea soluțiilor problemelor de rezolvat și doresc un feedback concret
pentru performanțele lor.
61
3) NEVOIA DE AFILIERE este dorința de a stabili și menține relații de prietenie și
”calde” cu alți oameni.
Motivul afilierii în concepția lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow.
Individul este interesat de a forma, realiza relații de prietenie cu alții, dorește compania
și, de asemenea, dorește să îi ajute pe alții. Oamenii dominați de nevoia de afiliere vor
fi atrași de slujbe care le permit, le dau voie să aibă o interacțiune socială
considerabilă. Managerii unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune, ci
care, dimpotrivă, facilitează relațiile interpersonale. Un manager în această situație
trebuie să consume mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora și ca atare
trebuie periodic să se adune în diverse întruniri.
Potrivit lui McClelland, oamenii dobândesc sau dezvoltă aceste nevoi în timp ca un
rezultat al experiențelor de viață individuale. În plus, el asociază fiecare nevoie cu o
mulțime distinctă de preferință ale muncii. Managerii sunt încurajați să recunoască
forța nevoii pentru ei înșiși și pentru ceilalți oameni. Încercări pot fi făcute pentru a
crea medii care să îi sensibilizeze. Oamenilor cu o puternică nevoie de realizare, de
exemplu, le place să își afirme și afișeze competențele de lucru, ei își asumă riscuri
moderate în situațiile competitive și, de asemenea, sunt dispuși să lucreze singuri.
Drept consecință, preferințele de muncă ale celor care doresc realizarea includ:
(1) responsabilitate individuală pentru rezultate
(2) obiective provocatoare dar realizabile
(3) feedback privind performanța
Prin cercetarea sa, McClelland concluzionează că succesul managementului de vârf
nu se bazează pe concentrarea numai asupra realizării personale, ci, de asemenea se
leagă cu nevoile de putere și afiliere. Oamenii care manifestă o nevoie ridicată pentru
putere sunt motivați să se comporte în modalități care au un impact clar asupra altor
oameni și evenimente. Ei se bucură când controlează o situație și când sunt recunoscuți
pentru o asemenea responsabilitate. O asemenea persoană, care are o puternică nevoie
de putere, preferă munca ce implică controlul asupra altor persoane, are un impact
asupra oamenilor și evenimentelor și atrage recunoașterea și atenția publică.
În cadrul hotelului Best Western Bucovina, stimularea angajaților este pusă în
practică cu ajutorul următoarelor metode:
62
1) Bonusuri acordate angajaților cu anumite realizări care constau în bani, premii sau
diplome de recunoaștere a meritelor.
2) Concursuri pe departamente în realizarea sarcinilor de muncă.
3) Oferirea unor procente din vânzările realizate.
Politica de salarizare a hotelului Best Western Bucovina, se prezintă în felul următor:
Tabel 4.1. Structura angajaților în funcție de câştigurile salariale
Angajați ce câștigă salariul minim 80% 74 angajați
Angajați ce câștigă între salariul minim și 300 de Euro 15% 14 angajați
Angajați ce câștigă între 300 și 500 de Euro 4% 4 angajați
Angajați ce câștigă peste 500 de Euro 1% 1 angajat
Se poate observa că marea majoritate a angajaților este remunerată cu salariul
minim. O explicație a acestei situații este faptul că zona în care este situat acest hotel este o
zonă destul de defavorizată în care angajații nu au de ales în a-și găsi un loc muncă.
Existând o ofertă mare pe piața de muncă, angajatorul își permite să ofere salarii reduse. În
sectoarele care necesită o muncă relativ calificată, lucrătorii au un salariu cuprins între
salariul minim și 300 de Euro. Cei care au funcții de răspundere, adică șefii de
departamente, au un venit cuprins în treb 300 și 500 de Euro. Pe treapta cea mai înaltă se
află directorul general care are un salariu lunar de peste 500 de Euro.
4.5 Propuneri privind perfecţionarea activităţii departamentului de resurse
umane din cadrul hotelului Best Western Bucovina
În realizarea unei îmbunătăţiri a activităţii unui department în general pot fi avute
în vedere diferite maniere de abordare, dintre care merită menţionate două, total opuse, atât
din punct de vedere al practicilor folosite, cât şi al raţionamentelor care stau la baza
orientării procesului de ansamblu. Prima manieră este cea mecanicistă, orientată pe
procese, sisteme şi structuri, iar cea de a doua este una organică, orientată pe
comportamentul resurselor umane şi pe abilităţile, deprinderile pe care aceştia trebuie să şi
le însuşească pentru a reuşi. Prima este o schimbare impusă angajaţilor, cea de a doua, o
63
schimbare însuşită de către aceştia. În practică, în funcţie de condiţiile concrete, pot fi
folosite combinaţii ale celor două maniere de abordare.
Îmbunătăţirea activităţii departamentului de resurse umane din cadrul hotelului
Best Western Bucovina vizează modificarea de proceduri şi sisteme, de responsabilităţi,
dar în egală măsură şi schimbarea de competenţe. În noua expunere “îmbunătăţită” a
departamentului, oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţiona. În
plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze
schimbarea. La fiecare nivel al organizaţiei, managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare
pentru a realiza în mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a
traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi. Acestora li se
cere un alt mod de gândire, un alt sistem de valori. Tot ce a fost normal pană acum, devine
impropriu, inadecvat sau chiar inadmisibil.
Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a
problemelor. Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi, de a
înţelege sensul schimbării, chiar în timp ce ea se produce, dar şi după ce a avut loc.
Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice
(comunicare, antrenare, tutelare şi pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se
obţină rezultatele scontate. Într-un birou pot fi introduse câteva PC-uri sau poate fi
implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi,
ceea ce este şi mai important, să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei
schimbări, atât pentru ei cât şi pentru organizaţie, pe planul instrumentelor şi al tehnicilor
folosite, dar şi al efortului pe care urmează să-l depună.
Schimbarea competenţelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a
aplica cu succes noile practici şi proceduri. Dacă schimbarea poate fi realizată prin
explicare de către iniţiatori şi învăţare, de către cei care urmează să o pună în practică,
schimbarea competenţelor necesită o legătură strânsă cu valorile şi cultura organizaţiei.
Pentru realizarea schimbării competenţelor, iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi
cu zi asupra personalului de execuţie. În managementul schimbării, aceştia trebuie să fie
grupul-ţintă pentru majoritatea activităţilor de sprijinire, de înţelegere a sensului şi a
beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca urmare a schimbării.
În continuare se vor prezenta câteva propuneri concrete de îmbunătăţire a activităţii
departamentului de resurse umane din cadrul hotelului Best Western Bucovina.
În primul rând, se propune implementarea unei culturi organizaţionale solide la
nivelul tuturor departamentelor pentru o mai bună colaborare şi pentru o calitate superioară
64
a serviciilor. Cultura organizaţională este un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme
de comportament împărtăşite de membrii unei organizaţii, care asigură coeziunea grupului.
Sfera noii culturi organizaţionale ar trebui să aibă în vedere următoarele aspecte:
- etica personalului
- atitudinea faţă de risc
- atitudinea faţă de competiţie
- atitudinea faţă de client
- atitudinea faţă de salariat
- atitudinea faţă de forţele externe
- identitatea
O trăsătură interesantă a culturii organizaţionale este că valorile, prezumţiile, credinţele şi
normele care constituie o cultură anume, în general, nu sunt observabile direct. Adesea se
poate deduce natura unei culturi organizaţionale anume prin folosirea manifestărilor
concrete ale organizaţiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile şi ceremoniile
sau eroii.
SIMBOLURILE pot fi un obiect, un act, un eveniment sau o calitate care serveşte
drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lanţ
hotelier sau a unui hotel reprezintă adesea un simbol major pentru angajaţi şi clienţi. Chiar
denumirea unui hotel poate constitui un simbol: Ritz, Ibis, Novotel etc. Uniformele fac
parte din simbolistica de suprafaţă şi în acest sens propun implementarea uniformelor
diferenţiate pe sectoare de activitate.
ISTORIILE (MITURILE) pot fi reprezentate de o poveste sau naraţiune bazată pe
evenimente adevărate care uneori (dar nu întotdeauna) pot fi influenţate pentru a evidenţia
valoarea intenţionată. De exemplu, povestea unui angajat care a reuşit prin muncă
susţinută, perseverenţă şi datorită soluţiilor inovative pe care le-a identificat, să fi propulsat
pe cele mai înalte niveluri ale organizaţiei.
RITUALURILE ŞI CEREMONIILE pot fi un set de activităţi planificate,
dramatizate şi elaborate intenţionat pentru a evidenţia valorile culturale la participanţi şi,
de obicei, la un auditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate în legătură
cu o singură ocazie sau eveniment. Un exemplu în acest sens ar putea fi organizarea unei
eveniment culinar “la vedere” nu doar pentru turiştii străini, dar şi pentru turiştii din alte
zone sau regiuni ale României. În practică, turiştii au ocazia să privească metodele şi
tehnicile de gătire a unuia dintre bucătarii hotelului. Asemeni modelului japonez sau
thailandez, unde există localuri unde bucătarul găteşte la vedere şi prepară pe loc
65
sortimentele comandate, tot aşa la o scară mai mică poate fi organizat un eveniment unde
bucătarul să aibă oportunitatea să-şi etaleze calităţile şi măiestria cu ajutorul unui spaţiu
aranjat special în aceeaşi încăpere und ear avea loc şi servirea delicateselor culinare. În
niciun caz nu este o sugestie ca bucătarul să aibă rol de entertainer aşa cum are în unele
cazuri în ţările asiatice, dar această propunere este orientată către dorinţele şi curiozităţile
turistului venit din alte zone geografice, străin de meleagurile şi reţetele culinare
bucovinene.
EROII sunt oameni care şi-au atras o atenţie sau o aură specială şi ale căror
realizări appreciate şi admirate de către membrii organizaţiei. În cadrul lor se identifică
fondatorii organizaţiei şi sunt indivizi cu modele de comportament şi atitudine din cadrul
organizaţiei sau având legătură cu anumite evenimente din viaţa organizaţiei.
Prin manifestările culturii organizaţionale se formează şi promovează la nivelul
angajaţilor un sistem de valori care poate să sprijine conceptual de ospitalitate şi
coordonarea lui în cadrul hotelului.
Propunerea pentru un anumit tip de cultură organizaţională vine din perspectiva
culturii de tip PARIAZĂ PE COMPANIE. Această cultură organizaţională presupune o
atenţie sporită acordată detaliilor din cadrul activităţilor organizaţiei, datorită riscului
ridicat, adus de o investiţie mare în cadrul unui proiect, şi un feed-back lent. În acest tip de
cultură nu reuşesc decât oamenii de character, destul de încrezători în reuşita îndepărtată a
proiectului, siguri pe ei şi duri. Au însă capacitatea de a rezista mult în timp în condiţii
ambigue şi cu un feedback redus. Este o cultură în care oamenii devin dependenţi de
ceilalţi în mare măsură, astfel încât se dezvoltă un sistem de cooperare puternic. Eroii din
aceste culturi respectă competenţa tehnică şi au răbdarea de a aştepta rezultatele acţiunilor
lor. Ritualurile se bazează pe activitatea colectivă şi inovativitate în cadrul grupului.
Caracteristicile acestei culturi organizaţionale:
• promovează realizări de înaltă calitate şi tehnicitate
• se modifică lent, dar pot fi vulnerabile în condiţiile fluctuaţiilor economice
• organizaţiile manifestă dificultăţi în asigurarea cash-flow-ului
O altă propunere vine de această dată din perspectiva comunicării cu departamentul
de front-office. Departamentul de resurse umane se poate baza în activitatea de recrutare a
personalului pe ajutorul şi informaţiile furnizate de departamentul de front-office.
Persoanele interesate de un loc de muncă în cadrul hotelului se vor adresa în primul rând
recepţiei, unde vor fi direcţionate spre echipa de recrutare. De aceea, departamentul de
front-office trebuie să fie capabil să ofere informaţii legate de această activitate şi să
66
efectueze, uneori, sub direcţionarea departamentului de resurse umane, activităţi de
recrutare şi selecţie a personalului.
În ceea ce priveşte îmbunătăţirea serviciilor, propunerea pentru o mai bună
desfăşurare a şederii turiştilor este angajarea unui concierge sezonier în funcţie de cererea
turistică. Acesta ar fi extrem de folositor în condiţiile dezvoltării rapide a staţiunii Gura
Humorului ca şi staţiune turistică de importanţă naţională şi chiar internaţională. Ocupantul
acestui post ar trebui sa fie o persoană dinamică, capabilă să rezolve anumite dorinţe în
timp util, să menţină o relaţie strânsă cu cei mai importanţi furnizori de servicii turistice
din zonă, să fie bine informat, să fie un bun organizator, să cunoască cel puţin două limbi
de circulaţie internaţională şi să fie atent la detaliu.
O altă propunere ar fi atragerea şi menţinerea în cadrul hotelului a unui manager de
restaurant nu doar competent, dar care se implică, cu o dorinţă mare de muncă şi o pasiune
pentru ceea ce face. Din informaţiile deţinute, Best Western Bucovina a schimbat pe
parcursul ultimilor doi ani cel puţin doi manageri de restaurant. Pe de o parte pare
surprinzător, dar la o examinare mai atentă a situaţiei ne dăm seama că este foarte greu de
găsit în zona Sucevei o persoană care să intrunească condiţiile de angajare (să aibă
experienţă, chiar şi internaţională, să fie capabilă, să fie un bun organizator, să creadă într-
un proiect pe termen lung chiar şi în situaţia economică actuală şi să aibă o mulţime de alte
calităţi) care e dispusă să accepte condiţiile de muncă momentane. De aceea s-a apelat la
oameni din afara judeţului care, din câte se pare, nu au rezistat condiţiilor sau poate nu au
făcut faţă situaţiei (orice motiv poate fi invocat aici: depărtarea de casă, naveta,
comunicarea ineficientă cu alte departamente, rezultate neaşteptate, feedback-uri nu chiar
atât de pozitive etc.). Se poate afirma că un manager de restaurant stabil şi cu o viziune
bazată pe realitatea turistică actuală ar aduce un aport semnificativ la această organizaţie.
Următoarea propunere are ca scop îmbunătăţirea sistemului de premiere a
angajaţilor cu merite deosebite. Orice fel de stimulent, de la cel financiar la cel care constă
în premii sub formă de obiecte este binevenit şi apreciat de orice angajat. În acest sens,
departamentul cu feed-back-ul cel mai apreciat poate beneficia de unele bonusuri sau poate
să i se permită o zi, două în plus la concediu; iar angajaţii cu rezultatele cele mai bune să
primească stimulente mai consistente, ca de exemplu un premiu venit din partea unei firme
colaboratoare (excursii, beneficii în anumite locaţii etc.) sau pur şi simplu premii în bani
pentru a-i face conştienţi de faptul că munca lor este corect apreciată şi răsplătită pe
măsură.
67
Ultima propunere este bazată pe elaborarea unei fişe de evaluare a angajaţilor şi
vine în urma constatării faptului că, în cadrul hotelului Best Western Bucovina,
departamentul de resurse umane este deficitar la acest capitol. În acest sens poate fi
concepută o fişă sau un model de evaluare standard pentru angajaţi pentru a determina
eficacitatea şi volumul de muncă depus de fiecare în anumite perioade de timp. Această
procedură poate fi extrem de folositoare în viitoarea organizare a activităţilor
departamentelor, pe baza rezultatelor obţinute fiind stabilită şi eficacitatea fiecărui angajat
şi/sau departament în parte. O propunere de model de fişă de evaluare a performanţelor
lucrătorilor este ataşată la final în anexe. În acest mod pot fi aduse cu uşurinţă îmbunătăţiri
sau pot fi supervizate rezultatele muncii angajaţilor.
68
CONCLUZII GENERALE
În urma acestui studiu de caz ce vizează activitatea, dar mai ales rezultatele
hotelului Best Western Bucovina, se pot trage o serie de concluzii generale ce ne vor ajuta
să construim o imagine de ansamblu a eficacităţii organizaţiei.
Se poate afirma că din punct de vedere al profitabilităţii, Best Western Bucovina a
înregistrate rezultate demne de laudă în orice context economic, dar mai ales în cel actual.
Profitul înregistrat în anul 2009, în creştere cu 224% faţă de anul 2006 ne duce cu gândul
la o politică de management extrem de eficientă care, cu ajutorul personalului operativ, va
asigura organizaţiei un viitor sigur şi promiţător şi pe timp de recesiune economică. Acest
succes vine ca un rezultat al diminuării costurilor şi a optimizării veniturilor în perioada de
analiză. Din punctul de vedere al profitabilităţii companiei, rezultatele au fost peste
aşteptări, dar din punctul de vedere al furnizării principalului serviciu turistic, şi anume
cazarea, lucrurile stau puţin diferit.
Best Western Bucovina s-a încadrat într-o pantă ascendentă în ceea ce priveşte
numărul de turişti cazaţi în anul 2007, dar de atunci a înregistrat scăderi considerabile de
clienţi pe segmentul de cazare. Lucrul acesta nu a afectat însă bunul mers al organizaţiei
care s-a adaptat rapid şi s-a axat mai mult pe alte activităţi ce puteau fi exploatate, cum ar
fi activitatea de catering şi organizarea de evenimente.
În ceea ce priveşte situaţia resurselor umane, fluctuaţia de personal nu a atins cote
mari, dar au existat câteva schimbări în ceea ce priveşte plecările şi sosirile lucrătorilor în
cadrul companiei de la an la an. Un fapt îmbucurător este cel că majoritatea angajaţilor au
o medie de vârstă tânără şi vor putea constitui, prin prisma experienţei acumulate, o bază
solidă pentru viitoarea organizare a hotelului.
Un aspect care merită menţionat este faptul că majoritatea angajaţilor hotelului
posedă diplome de studii superioare, fapt ce explică calitatea ridicată a serviciilor în cadrul
Best Western Bucovina. Cu toate acestea, un procent destul de ridicat, şi anume 35%, nu
au terminat cursurile unui institut de învăţământ superior şi acest lucru poate constitui un
dezavantaj în anumite situaţii.
În concluzie, se poate afirma că hotelul întruneşte toate condiţiile nu doar pentru a
reuşi pe o piaţă cu o concurenţă acerbă, ci şi pentru a fi un adevărat lider al pieţei locale şi
poate chiar un formator de tendinţe turistice în zonă, ajutat fiind şi de bunul renume al
mărcii Best Western şi de importanţa crescândă a staţiunii turistice Gura Humorului.
69
BIBLIOGRAFIE
1. Biji, E.M., Lilea, E. Statistica aplicată în economie, Editura Universal Dalsi,
Vătui, M.. 2000
2. Botezatu C., Sisteme informatice cu baze de date în turism, Editura
Mihălcescu C., Iacob I. Universitară, Bucureşti, 2007 3. Bulborea I. Microeconomie şi macroeconomie, EdituraPROUniversitaria,
Bucureşti, 2007
4. Busuioc M. Strategii de dezvoltare şi promovare a turismului cultural
în România, Editura Universitară, Bucureşti, 2008
5. Condurache, Ghe., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Huţu, C., Iftimescu, A. Bucureşti, 1997
6. Cosmescu I. Turismul, fenomen complex contemporan, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
7. Dodu P. Tehnici operaţionale în agenţiile de turism, Editura
Prouniversitaria, Bucureşti, 2007
8. Firoiu D., Resursele umane în turism, Ediţia a IV-a, Editura
Prouniversitaria, Bucureşti, 2007 9. Firoiu D., Dodu P., Industria turismului şi a călătoriilor, Editura
Gheorghe C. PROUniversitaria, Bucureşti, 2008 10. Firoiu D., Dodu P., Studii de caz în industria turismului şi a călătoriilor,
Gheorghe C. Editura PROUniversitaria, Bucureşti, 2006 11. Firoiu D., Peţan I., Turismul în perspectiva globalizării, Ediţia a II-a, Editura
Gheorghe C. PROUniversitaria, Bucureşti, 2007
70
12. Hagne K. Human Resource Management in te Hotel Industry, Strategy,
Innovation and Performance, Routledge, London-New York,
2000
13. Ionescu I. Turismul fenomen social-economic şi cultural, Editura Oscar
Print, Bucureşti, 2000
14. Lupu N. Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL
BECK Bucureşti, 2002 15. Minciu R. Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2004
16. Neagu V., Management, Editura PROUniversitaria, Bucureşti, 2006
17. Neagu V., Managementul calităţii serviciilor turistice, Editura
Busuioc M. PROUniversitaria, Bucureşti, 2007
18. Popescu L. Resurse umane- comportament şi management, Editura
Cimeres, Bucureşti, 2000
19. Rutherford D. G. Hotel – management and Operations, Editura Von Nostrand
Reinhold, 1995
20. Smedescu I., Bazele marketingului, Editura Universitară, Bucureşti, 2008
21. Raţiu M. Managementul Operaţiunilor de Turism, Ediţia a II-a,
Stănciulescu G. Editura All Beck, 2003 22. Stănescu D., Particularităţi tehnologice în serviciile de alimentaţie,
Sztruten G. Editura Universitară, Bucureşti, 2008 23. Zaharia M. (coord.) Economia serviciilor, Ediţia a II-a, Editura Universitară,
Bucureşti, 2006
24. Zaharia M. (coord.) Economia serviciilor - probleme şi studii de caz, Editura
Universitară, Bucureşti, 2007 25. OMT Recommandations sur les statistiques du tourisme, N.Y.,
1993
26. www.avocatnet.ro
27. www.bestwestern.com
71
28. www.bestwesternhotels.ro 29. www.bestwesternbucovina.ro
30. www.mfinante.ro
31. www.wikipedia.org
72
ANEXA 1
Fişă de evaluare performanţe Nume __________________________ Categorie Aspect Performanţa
1-5 Îndeplinirea Promptitudine 1 2 3 4 5 sarcinilor Corectitudine 1 2 3 4 5 Implicare 1 2 3 4 5 Perfecţionism 1 2 3 4 5 Organizarea sarcinilor 1 2 3 4 5 Prioritizare 1 2 3 4 5 Încadrare in timp 1 2 3 4 5 Îndeplinirea sarcinilor primite 1 2 3 4 5 Volum de sarcini /zi 1 2 3 4 5 Competenţe Word 1 2 3 4 5 XLS 1 2 3 4 5 Internet 1 2 3 4 5 Power Point 1 2 3 4 5 Matematice (contabilitate) 1 2 3 4 5 Capacitatea de a se exprima în scris 1 2 3 4 5 Capacitatea de a se exprima oral 1 2 3 4 5 Relaţionare Respectul faţă de ceilalţi 1 2 3 4 5 Abilităţi de lucru cu oamenii 1 2 3 4 5 Capacitatea de a primi feedback 1 2 3 4 5 Capacitatea de a oferi feedback 1 2 3 4 5 Abilităţi de negociere 1 2 3 4 5 Abilităţi de consultanţă şi consiliere 1 2 3 4 5 Dorinţa de a oferi ajutor altor persoane 1 2 3 4 5 Personale Încredere în sine 1 2 3 4 5 Spirit practic 1 2 3 4 5 Capacitate de automotivare 1 2 3 4 5 Încrederea in ceilalţi 1 2 3 4 5 Echilibru emoţional 1 2 3 4 5 Capacitate de automonitorizare 1 2 3 4 5 Capacitate de autoevaluare 1 2 3 4 5 Aptitudine generală de învăţare 1 2 3 4 5 Amabilitate 1 2 3 4 5 Dorinţa de a se informa 1 2 3 4 5 Situaţionale Capacitate de a evalua 1 2 3 4 5 Capacitate de a lua decizii 1 2 3 4 5 Rezistenţă mare la stres 1 2 3 4 5 Exigenţă 1 2 3 4 5 Obiectivitate 1 2 3 4 5 Spirit critic 1 2 3 4 5 Organizare personală 1 2 3 4 5 Capacitatea de adaptare 1 2 3 4 5 Spirit inovativ 1 2 3 4 5 Comportament adecvat - limbaj 1 2 3 4 5 Comportament adecvat - vestimentaţie 1 2 3 4 5
73
Comportament adecvat - politeţe 1 2 3 4 5 Capacitate de abstractizare 1 2 3 4 5 Capacitate de sintetizare 1 2 3 4 5 Manageriale Folosirea eficienta a resurselor 1 2 3 4 5 Capacitate de conducere 1 2 3 4 5 Capacitate de control 1 2 3 4 5 Capacitate de monitorizare 1 2 3 4 5 Capacitate de evaluare 1 2 3 4 5 Capacitate de previziune 1 2 3 4 5 Luarea iniţiativei 1 2 3 4 5 Specifice ....................................... 1 2 3 4 5 postului ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5 ....................................... 1 2 3 4 5
74
ANEXA 2 Numele şi prenumele
A. POPESCU FIŞA POSTULUI
cod: F 622 FP
Best Western Bucovina Decizie nr. ……… / ………
Codul postului: Compartiment RESURSE UMANE
Denumire post DIRECTOR RESURSE
UMANE Pagina 75/88 Exemplar nr.
ÎNCADRAREA IERARHICĂ A
FUNCŢIEI: de conducere/ de execuţie
ROLUL POSTULUI (obiectivul general, de ce există postul în structura organizatorică, pe scurt) • proiectează strategia de personal a societăţii
DOCUMENTE DE REFERINŢĂ: ROF, ROI, Contract de: muncă/colaborare/asociere
CONDIŢII ŞI CERINŢE NECESARE LA ÎNCADRARE:
STUDII: studii superioare
SPECIALITATEA: inginer
VECHIME: minimum 3 ani
ALTE CERINŢE DE SPECIALITATE: - abilităţi de coordonare şi comunicare - experienţă în tehnici de evaluare - operare pe calculator - permis conducere categoria B - vârsta minimă 21 ani - disponibilitate la program prelungit
RELAŢII IERARHICE:
ESTE SUBORDONAT: Directorului General
ARE ÎN SUBORDINE: -
RELAŢII FUNCŢIONALE ŞI DE COLABORARE CERUTE DE REALIZAREA OBIECTIVELOR:
Ce / pentru ce Cu cine (funcţie, post, compartiment) Execută Informează Decide
· în organizaţie de colaborare: cu toate compartimentele funcţionale ale societăţii
x x x
· în afara organizaţiei - x -
LIMITE DE COMPETENŢĂ - competenţa postului se referă strict la atribuţiile stabilite - limitele de competenţă pot fi extinse prin delegaţie, în cazuri speciale
RESPONSABILITĂŢI:
- răspunde, conform legii, pentru secretul şi integritatea documentelor întocmite, utilizate şi arhivate - răspunde de corectitudinea şi completitudinea actelor şi documentelor de personal emise - respectă prevederile legale şi cele impuse de procedurile companiei privitoare la documentele şi actele de personal - răspunde disciplinar, material sau penal, după caz, pentru utilizarea necorespunzătoare a resurselor de care dispune - răspunde disciplinar, material sau penal, după caz, pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuţiilor şi sarcinilor ce-i revin
75
Atribuţii / Sarcini / Lucrări
în cadrul societăţii Frecvenţa Documente întocmite
- împreună cu Directorul General şi responsabilii de compartimente proiectează strategia de personal a societăţii
- planifică, organizează şi supervizează activităţile de resurse umane
- organizează şi coordonează întreg procesul de recrutare şi selecţionare de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea societăţii
- participă la trierea cv-urilor, intervievarea şi testarea candidaţilor şi se asigură de corecta desfăşurare a concursurilor scrise (comunică rezultatele candidaţilor făcând parte din comisia de încadrare şi promovare a personalului)
- planifică şi coordonează orientarea şi acomodarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea acestora, urmărind la anumite perioade evoluţia lor din punct de vedere al performanţelor profesionale şi adaptabilitatea la cerinţele societăţii
- împreună cu Directorul General şi responsabilii de compartimente stabileşte Regulamentul de Ordine Internă, Organigrama, Fişa Postului
- coordonează activitatea de reactualizare a organigramei şi fişelor posturilor
- împreună cu Directorul General, responsabilii de compartimente, Reprezentanţii salariaţilor şi oficiul juridic având în vedere Contractul Colectiv de Muncă la nivel de naţional şi cel de Ramură, stabileşte Contractul Colectiv de Muncă la nivel de societate
- înregistrează Contractul Colectiv de Muncă la DJMPS
- împreună cu Directorul General şi responsabilii de compartimente negociază salariile
- elaborează Programul de instruire, conform solicitărilor sefilor de compartimente şi răspunde de organizarea cursurilor de perfecţionare interne şi externe conform acestuia
76
Atribuţii / Sarcini / Lucrări în cadrul societăţii
Frecvenţa Documente întocmite
- întocmeşte şi ţine evidenţa documentaţiei necesare privind încheierea şi desfacerea contractelor individuale de muncă, promovări şi sancţiuni, fluctuaţie de personal
- obţine actele şi documentele necesare dosarelor de personal
- acordă consultanţă – conducerii societăţii şi salariaţilor- în probleme de gestiune a personalului
- controlează activitatea de evidenţă a carnetelor de muncă, îregistrarea tuturor actelor la ITM, întocmirea şi completarea dosarelor personale ale angajaţilor
- coordonează realizarea şi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor
- stabileşte criteriile de promovare în funcţie.
Atribuţii / Sarcini / Lucrări
în afara societăţii Frecvenţa Documente întocmite
- creează şi dezvoltă o relaţie bună cu DJMPS, ITM si alte organe de control;
- urmăreşte comunicarea în termen a realizării măsurilor impuse ca urmare a neconformităţilor constatate în urma controalelor
Atribuţii / Sarcini / Lucrări Frecvenţa Documente întocmite
- răspunde de eficienţa şi calitatea lucrărilor executate în cadrul serviciului la termenele stabilite prin actele normative şi reglementările interne;
- răspunde de pregătirea profesională permanentă a sa personal şi a personalului din subordine;
- răspunde de respectarea programului de lucru şi a disciplinei muncii, normelor de protecţia muncii, protecţia mediului şi PSI în cadrul serviciului în care îşi desfăşoară activitatea;
- se asigură de aplicarea şi implementarea procedurilor operaţionale ale sistemului de management integrat conform SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2008.
77
Această fişă de post intră în vigoare la data acceptării ei sub semnătura de către deţinătorul postului
Difuzare: Câte un exemplar la beneficiar, şeful ierarhic şi şeful compartimentului resurse umane
Întocmit (Şef ierarhic)
Avizat (Şef Resurse Umane)
Aprobat (Director)
Acceptat (deţinător
post) Numele şi prenumele Data Semnătura
78
ANEXA 3. Best Western Bucovina - Fluctuaţiile turiştilor
Anul Luna Nr. Turişti Nr. Înnoptări 2006 Ianuarie 465 1842 2006 Februarie 563 914 2006 Martie 537 1176 2006 Aprilie 1003 1650 2006 Mai 1408 1978 2006 Iunie 1424 2237 2006 Iulie 2301 3733 2006 August 2201 3733 2006 Septembrie 1675 2698 2006 Octombrie 1520 2127 2006 Noiembrie 604 931 2006 Decembrie 677 1194 Total 14378 Total 24213 2007 Ianuarie 428 690 2007 Februarie 1873 1961 2007 Martie 261 383 2007 Aprilie 1469 2568 2007 Mai 1760 2775 2007 Iunie 1877 3501 2007 Iulie 2615 4323 2007 August 2391 3998 2007 Septembrie 2518 3886 2007 Octombrie 1847 2753 2007 Noiembrie 333 463 2007 Decembrie 1067 Aprox. 2000 Total 18439 Total 29301 2008 Ianuarie 238 401 2008 Februarie 231 312 2008 Martie 466 754 2008 Aprilie 1532 3891 2008 Mai 1873 3764 2008 Iunie 1344 2877 2008 Iulie 2256 4488 2008 August 1715 3129 2008 Septembrie 1815 3158 2008 Octombrie 1021 2270 2008 Noiembrie 255 355 2008 Decembrie 620 1302 Total 13366 Total 26701
79
ANEXA 4
80
81
ANEXA 5
82
83
84
85
ANEXA 6
86
87