昨年７月に、２０１７年までの長期ビジョン「TOTO　Vプラン２０１７」の戦略フレームについて説明しました。

今回は、 Vプランの３つの事業軸、それにまたがる全社横断の革新活動ごとの戦略を説明します。

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「ＴＯＴＯ　Ｖプラン２０１７」

2010年2月16日代表取締役　社長執行役員

張本邦雄

はじめに概要をご説明します。

ＴＯＴＯは、創業１００周年を迎える２０１７年に真のグローバル企業となることを目指します。

そのために、国内事業、海外事業、新領域事業をこれまで以上に加速させるとともに、環境配慮の取り組みや、ガバナンスを強化します。

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新しい「まいにち」を世界中のお客様へ提供し、これからも必要とされ続けるTOTOグループへ

ＴＯＴＯグループ２０１７年のめざす姿

NEW DOMAIN≪グローバル視点でのハイドロテクト事業再構築≫

GLOBAL≪欧州を中心とした新規市場の開拓≫

２０１７年真のグローバル企業

TOTOへ

◆ネーミング：ＴＯＴＯ　Ｖ　Ｐｌａｎ　２０１７・Vital：活気のある、イキイキとした、きわめて重要な、肝要な・VICTORY（勝利）・V字回復

２００９年

DOMESTIC　≪景気回復期におけるＶ字回復の実現≫

環境ＮＯ１企業/ガバナンス強化

ＴＯＴＯ　Ｖプラン　２０１７

２０１７年の数値目標は売上高６０００億円、営業利益４８０億円、ＲＯＡ１０％です。

これを実現するために、３つの事業領域と、それにまたがる全社横断の革新活動により推進します。

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Ｖプラン２０１７　タスク推進体制

国内住設事業売上：4000億円

営業利益：240億円ＲＯＡ：8％

海外事業売上：1500億円営業利益：180億円ＲＯＡ：13％

新領域事業売上：500億円営業利益：60億円ＲＯＡ：15％

環　境　貢　献

コーポレート・ガバナンス強化

DOMESTIC　 GLOBAL NEW DOMAIN

マーケティング革新

サプライチェーン革新

ものづくり革新

マネジメントリソース革新

２０１７年＝売上高６０００億円、営業利益４８０億円、ＲＯＡ１０％達成に向けて

経営情報イノベーション

２０１７年の３つの事業領域ごとの数値目標は次の通りです。

国内事業は売上高４，０００億円、営業利益２４０億円を目指します。新築の売上増が期待できない中、リモデルの売上を増やすとともにコスト構造改革の断行します。

海外はＭ＆Ａなどによる事業スピードアップも含め、売上高２．５倍の１，５００億円、営業利益１８０億円、

新領域事業は燃料電池など新しい技術を育成するとともに、利益の出る事業へ集中し、売上高２．５倍の５００億円、営業利益６０億円を目指します。

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＜実現のための方策・ステップ＞

・国内＝リモデル成長戦略と、抜本的コスト構造改革の断行

・海外＝地域ごとの戦略展開と、技術力（節水便器、ﾊｲﾄﾞﾛﾃｸﾄ）、生活文化の提案（ｳｫｼｭﾚｯﾄ）、

　　　　　 Ｍ＆Ａ等による事業スピードアップ

・新領域＝利益の出る事業への選択と集中

ＴＯＴＯ　Ｖプラン２０１７　数値目標２０１７年＝ＲＯＡ１０％達成

２００８年　実績

2008年 2017年

自己資本比率

ＲＯＥ

４６．５％ ４７．５％

－ １０％

※ＲＯＥは、税引き後利益ベース

売上高 営業利益 営業利益率 総資産 ＲＯＡ

　　リモデル 3,000 215 7.2% － －

　　新築 1,000 25 2.5% － －

国内 4,000 240 6.0% 3,000 8%

海外 1,500 180 12.0% 1,400 13%

新領域 500 60 12.0% 400 15%

全社連結計 6,000 480 8.0% 4,800 10%

国内事業　⇒　規模の拡大は織り込まない。

　　■ﾘﾓﾃﾞﾙ：　ストック型社会対応で追い風

　　■新築　：　2017年新設住宅着工　８０万戸

海外　　 ⇒　利益率を保ちながら規模拡大。

新領域　⇒　選択と集中で売上、利益拡大。

売上高 営業利益 営業利益率 総資産 ＲＯＡ

　　リモデル 2,398 30 1.2％ － －

　　新築 1,451 ▲42 ▲2.8％ － －

国内 3,850 ▲12 ▲0.3％ 3,152 ▲0.4％

海外 590 93 15.7％ 617 15.0％

新領域 205 ▲17 ▲8.1％ 112 ▲14.8％

全社連結計 4,645 65 1.4％ 3,881 1.7％

増益要因として、３つの事業領域での売上増の要因以外に、サプライチェーン・ものづくり革新活動で１２０億円、マネジメントリソース革新活動で１３０億円のコスト改善を行います。

また、市場価格下落などさまざまな利益押し下げ要因が予想されますが、これは従前より取り組んでいるコストダウン活動により補います。

5

0

100

200

300

400

500

Ｖプラン２０１７数値目標達成イメージ

（単位：億円）■営業利益改善要因

成長戦略と体質強化戦略を同時並行で推進し目標を達成する

’０８実績６６億円

’１７目標４８０億円

マネジメントリソース

革新活動

（海外）

　売上増等

（新領域）

　売上増等

（国内）

　リモデル

　活動強化

サプライチェーン・

ものづくり革新活動

+130

+80+70 +120

+20

※　利益押し下げリスク（市場価格下落、原材料高騰など）は従前のコストダウンで補う

５００

４００

３００

２００

１００

０

２０１７年の数値目標を達成するために、合計で２，６００～３，４００億円の投資を行います。

３つの事業領域の主要投資案件で１，８００～２，４００億円、また、経常的な投資として、８００～１，０００億円を計画しています。

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目標達成に向けた投資計画

国内 ■ 衛生陶器事業・水栓事業再編■ ショールーム・事業拠点整備　　　　　他

　７００～　８００億円

新領域 ■ 家庭用燃料電池事業化　　他 　１００～　２００億円

※２００９～２０１７年度累計

８００～　１,０００億円

１,０００～１,４００億円海外

合計 　　２,６００～３,４００億円

主要投資案件合計 　　１,８００～２,４００億円

■ 生産拠点増強■ メーカー出資・Ｍ＆Ａ　　　　　　　　　　他

分野 項目 金額

その他経常投資

はじめに、３つの事業領域のうち、国内住設事業の戦略について説明します。

新設住宅着工戸数が減少する中、住宅ストック数は継続して増加しています。また、既存住宅の流通量は順調に増加すると予想されています。

出典：（社）不動産流通経営協会

「｢既存住宅フロー予測および流通促進施策研究検討会報告｣について」

出典：（財）建設経済研究所「建設経済レポート」

国内住設事業

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020

集合ストック

戸建ストック

住宅ストック推移予測（万戸） （千戸）

住宅流通推移予測

■リモデル市場予想

リモデル対象の住宅数２０２０年に約６０００万個と予想

新築戸数は漸減、既存住宅流通戸数は順調に増加すると予測

※標準的な将来予測に既存住宅　 流通促進施策実行を加味した　 シミュレーション（シナリオ２）　 に基づく。

※既存住宅流通戸数

自己居住用新築戸数

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このような事業環境の下、TOTOは国内住設事業全体では売り上げは微増ながらリモデル売上は２５％の成長を見込むとともに、営業利益２４０億円を目指します。

そのために、「リモデルクラブ店との協業強化」などリモデル事業への更なるシフトをすすめます。

あわせて、徹底したコスト削減を行います。

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品番・色番絞り込み

在　庫　削　減

製造コスト削減

物流・購買コスト削減

間接業務の削減

国内事業 新領域事業海外事業

1,0001,451

2,398 3,000

-12

240

-1,000

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

-50

0

50

100

150

200

250営業利益率　6%

営業利益（億円）売上高（億円）

‘０８年度実績 ‘１７年度計画

全社横断タスクによる徹底したコスト削減

リモデル事業への更なるシフト

リモデル

新築

（+25%）

（-31%）

リモデルクラブ店との協業強化

ハウスメーカールート、リテールルートの強化

ショールームでのブランド発信力強化

国内住設事業

・グリーンリモデルの取り組み

・評価制度等の活用による質の向上

　　サプライチェーン革新

　　ものづくり革新

　　マネジメントリソース革新

現在全国に１０５カ所あるショールームについては、規模ごとに役割を見直します。

規模の大きなショールームは、コーポレートブランド発信ショールームとします。

小規模ショールームは商品情報発信のショールームとして位置づけ、採算性、効率性の観点から再配置も検討していきます。

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国内住設事業

規　模 役　割

大規模ＳＲ（２００坪以上）

中規模ＳＲ（１００～１９９坪）

小規模ＳＲ（１００坪以下）

７ＳＲ

15ＳＲ

83ＳＲ

コーポレートブランド発信ショールーム

商品情報発信

ショールーム

ブランド発信はＳＲの規模に応じて実施

機　能ブランド 空間展示技術ラボ

■需要創造型ショールームへ

ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ商品展示

ターゲット：リモデル顕在層向け⇒潜在層向け

大規模ショールームは機能強化、小規模ショールームは機能を絞り込み、出店エリアの経済状況の変化・採算性・効率性の観点から再配置

海外事業戦略について説明します。

すでに進出している市場に加え、２０１７年に向けて成長市場を重点的に攻略していく計画です。

現在、事業基盤を確立した北中米、中国、アジアに続き、ブラジル、ロシアなどの市場へ進出します。

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１．各国で認められるための絶対条件の確保・拡充

２．TOTOらしさを活かした商品・販売戦略・環境配慮・衛生性・快適性の徹底追及　（ウォシュレット、超節水＋高洗浄性便器、ハイドロテクト）

【欧州事業売上高】

【中国事業売上高】

【米州事業売上高】

【アジア・オセアニア事業売上高】

３８０億円

２３７億円

２２０億円

０８年 １７年

２０億円

３００億円

１１３億円

４００億円

１８０億円

９２億円

営業利益推移（海外事業計）

４２０億円

２０１７年目標：売上高１５００億円、営業利益１８０億円成長市場を重点攻略し、目標を達成する。

共通戦略

・ローカライゼーション推進、現地に根づいた経営 ・地域貢献、人道的支援

０８年 １７年

０８年 １７年

０８年 １７年

０８年 １７年

インド

ロシア

ブラジル

海外事業戦略

３つの新規参入マーケットにおけるＴＯＴＯの戦略を説明します。

各国の市場の状況を見据えつつ、おもに主要都市での販売網の確立と現地での生産を、資本提携・Ｍ＆Ａも含め行い、早期の事業基盤確立を目指します。

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２大都市圏（モスクワ、

サンクトペテルブルグ）では

既に高級市場が確立

海外事業戦略

ブラジル

ロシア

インド

国名

サッカーＷ杯や五輪開催で

経済成長は今以上に加速

中国を上廻るスピードでの

急激な市場拡大が確実

市場の状況

◆沿海部に販売体制整備

　　　　※人員を配置

◆現地メーカー活用による早期参入

　　　　※M&Aも視野

◆２大都市圏での販売店拡大

　　※欧州のネットワークを活用

◆著名物件の集中攻略

◆中核都市での販売チャネル拡充

◆インド市場向け戦略商品投入

◆現地生産検討（実施時期見極め）

ＴＯＴＯの方向性

■新規参入マーケット

早期の事業基盤確立を目指す

すでに事業基盤を構築している主要マーケットの戦略はつぎの通りです。

中国ではこれまでの事業基盤をさらにゆるぎないものにするため、他社を圧倒する販売、サービスの体制を強化します。

米国においてはバスルーム全体での提案を強化しトイレ以外の商品を充実させます。また、大気浄化機能を持つハイドロテクト商品のサプライチェーンも確立していきます。

欧州では現地企業との提携、Ｍ＆Ａ含めスピードを上げて事業展開し、ブランド強化を行います。

アジア・オセアニアでは、世界の供給拠点としての機能強化を図ります。

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４極それぞれ更に事業拡大を加速し、TOTOグループの業績を牽引する

中国

米国

欧州

国名

中国での地位を不動のものにし、ダントツの利益を稼ぐ

　◆現地メーカー含め他社を圧倒する販売・サービス体制の強化

　◆地産地消体制の充実

米国市場におけるトップメーカーの地位を目指す　◆トイレ以外の商品強化　→　バスルーム全体で他社を凌駕

　◆ハイドロテクト商品のサプライチェーン確立

欧州におけるプレゼンスを確立し、グローバルでのブランド強化を牽引　◆欧州有力メーカーのＭ＆Ａ、提携による供給力、販路拡大　◆ＩＳＨを核としたＴＯＴＯブランド・情報発信の継続

ＴＯＴＯの方向性

海外事業戦略

アジアオセアニア

タイ・インドネシア子会社化により、真の統括体制を構築する　◆各社の機能を強化、世界の供給基地としての総合力拡大

■主要マーケット

つぎに新領域事業の戦略を説明します。

新領域事業全体で、売上高５００億円、営業利益６０億円、ＲＯＡ１５％を目指します。

それぞれの事業の売上高、営業利益の目標値は図のとおりです。

ハイドロテクト事業は、国内を拡大するとともに、新たに海外展開を強化します。

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■２０１７年の事業計画（売上高・営業利益）

２００８年 ２０１７年

２００８年 ２０１７年

85100

２００８年 ２０１７年

ハイドロテクト事業【強化・拡大】燃料電池事業【事業化】

セラミックス事業【選択と集中】

売上高

２０１７年目標：売上高５００億円、営業利益６０億円、ＲＯＡ１５％ （営業利益ベース）

新領域事業

単位：億円

25

20

5

10

営業利益

国内

海外

単位：億円

単位：億円

ハイドロテクト事業は、海外への展開として、２つの販売体勢を整えます。

一つはTOTOブランドとしての販売です。

もうひとつは、建材関連のパートナー企業と提携し、パートナーブランドとしての販売を行います。

ＴＯＴＯブランド商品については生産、販売において現地企業との提携も行いながら、ＴＯＴＯ主体で住宅や著名物件への販売を行います

パートナーブランドでの販売については、パートナー企業にライセンス契約を行い、特許、技術およびコーティング液を提供します。

パートナー企業は自社商品にハイドロテクト加工を行い、生産・販売を行います。

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■海外事業推進体制

新領域事業　【海外ハイドロテクト事業】

塗料・ｶﾞﾗｽｺｰﾃｨﾝｸﾞ塗料・ｶﾞﾗｽｺｰﾃｨﾝｸﾞ タイルタイル 陶板陶板 金属ﾊﾟﾈﾙ、ｻｲﾃﾞｨﾝｸﾞ等金属ﾊﾟﾈﾙ、ｻｲﾃﾞｨﾝｸﾞ等

住宅などへ 著名物件へ

＜生産、販売＞ﾊﾟｰﾄﾅｰ企業

＜生産＞現地ﾊﾟｰﾄﾅｰ

＜機能＞空気浄化、防汚、防藻、遮熱、簡易清掃など ＜機能＞空気浄化、防汚、防藻、遮熱、保水など

＜生産＞ＴＯＴＯ

ﾗｲｾﾝｽ契約ｺｰﾃｨﾝｸﾞ液販売

　＜販売＞ＴＯＴＯまたは現地パートナー

新マーク

◆ＴＯＴＯﾌﾞﾗﾝﾄﾞでの販売 ◆ﾊﾟｰﾄﾅｰﾌﾞﾗﾝﾄﾞでの販売

■ハイドロテクト⇒さまざまな用途に展開可能

タイル 戸建住宅外壁 カーテンウォール コンクリート材 ガラス・アルミ建材

TOTO

ハイドロテクト事業の海外拠点別売上と営業利益の目標値はつぎのとおりです。

中国、米国ではおもにＴＯＴＯのタイル、塗料などを販売し、欧州ではおもにパートナー企業へのライセンス契約、コーティング液の販売を行います。

15

２０１７年　海外で売上１２０億円　営業利益　２０億円を目指す

新領域事業　【海外ハイドロテクト事業】

欧州事業部売上：35億円営業利益：7億円

中国事業部売上：40億円営業利益：6億円

米国事業部売上：40億円営業利益：7億円

アジア・オセアニア事業部売上：5億円営業利益：0.5億円

■海外拠点別売上高・利益計画

ﾗｲｾﾝｽ契約ｺｰﾃｨﾝｸﾞ液販売

２５

１０

TOTO塗料

（億円）

TOTO塗料

TOTOタイル・陶板

２０ ２０

（億円）

TOTO塗料

TOTOタイル・陶板

ﾗｲｾﾝｽ契約ｺｰﾃｨﾝｸﾞ液販売

２０

４６

（億円）

３

２

（億円）

TOTO塗料

ﾗｲｾﾝｽ契約ｺｰﾃｨﾝｸﾞ液販売

ハイドロテクトの国内事業では、リモデル戦略への展開として、「外装ワンストップ請負体制」を整えます。また、取扱会社やユーザーのネットワーク化に取り組みます。

さらに、ハイドロテクトのさらなる認知拡大のために、パートナー企業と連携した「ハイドロテクトの輪」を広げていきます。将来的には海外にも展開していきます。

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新領域事業　【国内ハイドロテクト事業】

外装・屋根を合わせた　　　　『防汚、環境訴求』　・タイル、塗料の改良開発　・ﾊﾟｰﾄﾅｰ企業との提携に　　　　　　よるその他建材の商品化

外装ワンストップ請負体制　・リモデルクラブ店様との協業　・全国販社での取り組み

お客様の安心をサポートする　　　　　工法・制度の確立　・外壁システム保証制度　・高耐久仕上材・副資材開発　・安心リモデル工法開発

■住宅外装ビジネスモデルの確立

業種横断したパートナーシップで建築用外装材を網羅し、

ハイドロテクトの輪を広げる。

取扱会社およびユーザーを

ネットワーク化

タイル

ガラス

窯業サイディング

屋根材テント、瓦

ペイント

建築石材

セメント

金属パネル鉄系、アルミ系

樹脂系建材

ダントー

ﾆｯﾀｲ工業

ｱｲｺｯﾄﾘｮｰﾜ

名古屋ﾓｻﾞｲｸ工業

日本板硝子

関ヶ原石材

きもと

太陽工業

ＹＫＫ　ＡＰ

「環境貢献」と「お客様の安心」を両立させ、ハイドロテクトを軸とした“ＴＯＴＯだからできる”外装ビジネスモデルを構築する

外装オールハイドロテクト　＝『ハイドロテクトの輪』 リモデル戦略への展開

燃料電池事業は２０１１年の事業化を見据えて進めます。ＴＯＴＯは燃料電池の心臓部である発電用セルに特化して開発し、事業化を行います。

ＴＯＴＯの発電用セルの強みは、発電効率と耐久性です。現在、燃料電池システムメーカー、大学、研究機関と共同で実証試験を行っており、２０１１年に家庭用燃料電池への搭載を狙います。

また、並行して国内・海外におけるパテント網を構築するとともに、２０１１年以降は燃料電池メーカーの動きに対応できる開発・生産体制を構築します。

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新領域事業　【燃料電池事業】

～２００９

導入期 発展期

２０１１～２０１０

本格事業化

■推進スケジュール

家庭用定置型に

搭載予定量産設備建設

（１５億円程度投資予定）

燃料電池メーカー、大学、研究機関と共同で実証試験を継続

※定置型、可搬型に分類し開発推進

国内・海外におけるパテント戦略

発電用セルを部材として燃料電池メーカーへ供給

【ＴＯＴＯ ＳＯＦＣの強み】

発 電 効 率

耐　久　性

◆発電用セル（ＳＯＦＣ）

セラミック事業は、ＴＯＴＯのオンリーワン技術を活かせる商品群を強化します。おもな商品としては、光通信のコネクタであるレセプタクル、半導体製造装置の部材である静電チャック、高輝度で長寿命のセラミック発光管などです。

また、これまで以上に海外への販売を強化するとともに、ソリューション提案を強化していきます。

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新領域事業　【セラミック事業】

光トランシーバ

光レセプタクル

半導体製造装置用部材 自然光に近い

明るい長寿命

レセプタクル 静電チャック 一体型発光管

売上高：１００億円　営業利益：１０億円　海外売上高比率：７０％

■オンリーワン技術を活かした商品群の強化

１．グローバル展開の加速

２．ソリューション提案強化

東南アジア、中国、インド、欧州拡販

顧客との協業による課題解決

つぎに、「全社横断の革新活動」についてご説明します。

まず、マーケティングについては、「CO2削減」と「大気浄化」をキーワードにグループ全体最適視点での商品企画を行い、ＴＯＴＯのオンリーワン技術をもって開発を行います。

日本で開発したコアテクノロジーをグローバルスタンダード技術とし、地域特性に応じた味付けを行います。

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学び

マーケティング

CO２削減（節水） 大気浄化（ﾊｲﾄﾞﾛﾃｸﾄ）

オンリーワン技術

ＫＥＹＷＯＲＤ

※ＴＯＴＯグループ全体最適視点にて企画・開発

日本で開発したコアテクノロジー（グローバルスタンダード技術）

ハイデザイン+

高機能

ハイデザイン＋

環境配慮

他社を凌駕する、ＴＯＴＯらしい商品戦略を推進

地域特性に応じたテイスト（企画・開発の現地化）

ハイデザイン＋

環境配慮

ハイデザイン＋

環境配慮

ハイデザイン＋

環境配慮

ハイデザイン＋

環境配慮

サプライチェーンに関しては、原材料調達からお客様現場施工までの「高速サプライチェーン」構築を行い、コスト競争力を高め、強固な経営体質の実現を目指します。

販売、生産、物流、情報の各部門が一体となった活動により、調達、生産、物流のリードタイムを短縮し、棚卸資産５０％削減を目指します。

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コスト競争力を高め、強固な経営体質へ

サプライチェーン

販売・生産・物流・情報部門の一体行動

在庫レスファクトリー構築

物流体制の抜本的見直し

大量生産設備解体、多品種少量生産設備へ転換

グローバル最適生産・購買体制の構築

情報統合システムの構築と品番統廃合（部品品番５０％削減）

■高速サプライチェーンを構築　（原材料調達からお客様施工現場まで）

生産リードタイム調達リードタイム 物流リードタイム（生産工場→物流センター出荷まで）

６日→２日５０％減

◆衛生陶器　３０％減

◆ウォシュレット　５０％減

◆水栓金具　８０％減

棚卸資産５０％減⇒キャッシュフロー創出

高速サプライチェーンを実現するために、ものづくりに関しては「次世代生産設備の開発」「材料革命」「プラットフォーム化の推進」を行います。

従来から行っている、それぞれの事業部を主体とした生産技術開発から、研究・技術グループとの連携による、全体最適の技術開発へ体制を移行し、新たな発想によるものづくりを進めます。

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事業部の開発者と研究・技術グループ員との協業による

新たな発想による新しいものづくり改革

ものづくり

生産時間短縮できる工具、加工設備開発

加工自由度の高い材料開発

組み立てやすい部品設計、生産ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短縮

◆材料革命

◆プラットフォーム化の推進

◆次世代生産設備の開発

Ｂ事業部

製造－開発

Ｃ事業部

製造－開発

Ａ事業部

製造－開発

（コア技術）

樹脂成型

（コア技術）金属加工

（コア技術）

木工学び

研究・技術グループ

事業部最適から全体最適へ

■生産革命

間接業務については、継続して業務効率化を図り、２０％削減します。また、ルーチン業務のシェアードサービス化も推進します。

人財育成についてはダイバーシティ、障がい者との協働を推進し、多様な人財を活用してまいります。

海外グループ会社においては人財の現地化を推進します。例えば、経営トップ層については現在の２１％から５０％を目標とします。

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マネジメントリソース

コスト

構造改革

方向性

業務見直しによる間接業務２０％削減

実施施策

人財戦略

シェアードサービス（アウトソーシング）推進

⇒固定費の変動費化

ダイバーシティ・障がい者との共働（ノーマライゼーション）推進

海外グループ会社の現地化推進

日本人50%

日本人79%経営トップ層

（社長・副社長・取締役）

09年実績 17年目標

現地

２１％ 現地

５０％

日本人30%

日本人71%

本部長クラス

コア業務

ルーチン業務

間接

業務

戦略活用

シェアードサービス

現地

２９％ 現地

７０％

経営トップ層

本部長クラス

部長クラス

課長クラス

２１％ ５０％

２９％ ７０％

５５％ ９０％

９０％ １００％

2009年度 2017年度

経営情報イノベーションは、これまでご説明した３つの事業領域と全社横断の革新活動全体を支えるものとして、基盤の再構築を行います。

環境変化に対し、迅速な判断を可能にする、経営体質を実現するために、

効率・コスト・CO2削減視点での全社最適ビジネスプロセスの構築、全事業領域でのITリソースの再配分、人財育成の強化を行い、さまざまな経営環境の変化に対応できる経営基盤を再構築してまいります。

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経営情報イノベーション

国内事業 新領域事業海外事業

IFRS対応、M&Aなどの経営環境変化に対応する基盤再構築

効率・コスト、CO2削減視点で

全社最適のビジネスプロセス再構築

戦略立案部門と運用部門の分離

生産革新、物流革新、ＩＴイノベーション

環境変化に対し迅速な判断ができる経営体質を実現する

マネジメントリソース革新

　　サプライチェーン革新

ものづくり革新

全事業領域でのITリソースの再配分（ITコスト削減し新規開発投資へ）

人財育成の強化（IT専門家、ビジネス戦略人財）

　　マーケティング革新

一部、今年度に前倒しして実行している施策は効果を上げており、第３四半期決算では売上の大幅減少の中、利益改善が見られました。通期計画もそのタイミングで営業利益以下を上方修正することができました。足元でＶプランは順調に動き出しております。

今後は１年ごとに経営環境を見極め、詳細の事業計画に落とし込み推進してまいります。

本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報および合

理的であると判断する一定の前提条件に基づいており、実際の業績等は、　さまざまな要因により大きく

異なる可能性があります。