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71.43 Logística y DistribuciónUniversidad de Buenos Aires

Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ingeniería

71.43 – Logística Integral

“Aumento de Capacidad de Procesamiento de Pedidos de un Centro de Distribución”

Empresa: Jumbo Retail Argentina S.A.

Alumnos PadrónArturo MeyerJuan F. DangeloAgustín ValeraAgustina PáezDavid A. Fuentes

1


INDICE

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO……………………………….……………………………………………………...……….….…….3

Título………………………………….…………………………………………….………………………………………………….….…….3

Origen del trabajo…………………………………………………………………..….………..….....………………………………..3

INTRODUCCIÓN…………………………………….……………………………………………………………………………….………8

Descripción de la Empresa………………………………………………………………………………….............................8

Logística y Distribución………………………………………..………………………………………………………………………13

Proceso de Abastecimiento…………………………………………………………………………………………………………16

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DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

Título:

Aumento de capacidad de procesamiento de pedidos de un Centro de Distribución.

Empresa:

Jumbo Retail Argentina S.A.

Origen del Trabajo:

La región de Buenos Aires consta de cuatro Centros de Distribución:

Ezeiza (No Perecederos, Vegetales, Perecederos), Friodock (Congelados), Tortuguitas (Importados), Ituzaingó (Electrodomésticos),

Los cuales abastecen los locales de Buenos Aires, habiendo sólo dos de ellos, Ituzaingó y Tortuguitas, que abastecen a toda la cadena a nivel nacional. El abastecimiento de los productos de consumo masivo se realiza en un 71,5% a través del Centro de Distribución de Ezeiza, entregando el Proveedor directamente en los locales el resto de la mercadería.

En los últimos años se ha registrado un aumento en la evolución del faltante de mercadería en los locales de Jumbo Retail. Esto se traduce directamente como pérdida de venta potencial, ya sea por faltante del producto en el local, como por una imagen negativa en el cliente, el cual no volverá a realizar su compra en esta cadena.

2007 2008 2009 2010 2011

JRA 0.077 0.146 0.157 0.0848 0.1656

General 0.0807000000000001

0.138 0.146 0.0761 0.1488

Evolución Faltante de Mercaderia en Góndo-la

3


A B Disco D Jumbo Vea G H I0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

7.78%

11.80% 13.46%14.54%

17.59%19.21% 19.27%

22.57%

26.04%Faltante de Mercadería en Góndola por

CadenaFMG14,88

%

Estudio Anual de Faltante de Mercadería en Góndola 2011 de GS1 Argentina

El gráfico anterior, muestra los resultados del Estudio Anual de GS1 de FMG a nivel Nacional realizado a 9 cadenas, dentro de las cuales se encuentra Jumbo, Disco y Vea. Se puede observar que Jumbo y Vea poseen un mayor porcentaje de Faltante en Góndola que el promedio, y que Disco se encuentra levemente por debajo de la media.

Sin embargo, según el estudio realizado por GS1 Argentina los sectores responsables de Faltante de Mercadería en Góndola en Jumbo Retail Argentina S.A. se distribuyen de la siguiente manera:

Compras3% Proveedor

13%CD

13%

Local70%

4


Siendo los principales motivos los siguientes:

En los últimos meses se ha registrado una satisfacción de entrega a los locales por parte del Centro de Distribución (pedido vs entregado) que oscila alrededor del 65%, como se puede ver en el siguiente gráfico:

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

62.3%

1.6%14,6%

20,8%

0.7% ERROR DE PEDIDO

Las Casusas Principales de esta insatisfacción son 4:

Stock no disponible Problemas de Parametrización Stock Disponible y No enviado

5

Pesos Por Motivos

Mercadería No Repuesta en Góndola

El Local no realizó los ajustes de inventario

El Proveedor no ha entregado el producto

El CD no entregó el Producto

Producto no trabajado en el local

Otras

22.7%

26.7%

18.1%

13.4%

12.6%

6.5%

Peso por Motivos General

El producto no fue entregado por falta de Stock

Producto no entregado por otros problemas

Producto no fue pedido por la cadena

Producto de Marca Propia o Importado

Producto disponible y no enviado

Producto Rechazado por Problema de Alineación de Datos

Proveedor

Cadena

Ambos

1.22%

4.5%

32.24%

Problemas de parametrización 1.09%

0.80%

3.03%


Peso por Motivos

En el caso de Stock no Disponible, el 93% se debe a que el Proveedor no entregó esa referencia en las últimas 3 Órdenes de Compra o que tuvo una satisfacción inferior al 50%. El resto se debe a errores de Compra por parte de la compañía.

Otra causa de insatisfacción de los pedidos son los problemas de Parametrización, es decir a productos que los locales pidieron, pero no deberían haber podido pedir.

Finalmente, tenemos como última causa la insuficiente incapacidad Operativa y de Procesamiento y Armado de Pedidos, siendo ésta, la única causa de la cual es responsable el Área de Logística. El síntoma de este problema, es la necesidad de “cortar parcialmente” o eliminar totalmente algunos pedidos de los locales hasta ajustar la cantidad a preparar a la capacidad operativa del Centro de Distribución. La consecuencia directa de este problema, es la pérdida potencial de ventas, sin tener en cuenta los inconvenientes inmensurables, como imagen negativa por parte del cliente, quién no sólo no compra en ese momento los productos que no consigue sino que se dirige a otro lugar para comprarlos.

Al estar actualmente saturada esta capacidad, y teniendo en cuenta las aperturas de locales que la compañía tiene proyectado en los próximos 3 años, es preciso adaptar la capacidad a la necesidades de expansión de la empresa.

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57.12%


INTRODUCCIÓN

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

CENCOSUD Y SUS UNIDADES DE NEGOCIO:

La empresa Jumbo Retail Argentina S.A. es una unidad de negocio que integra Cencosud S.A., uno de las más grandes empresas de retail de América Latina. Cuenta con operaciones en Argentina, Chile, Peru, Brasil y Colombia, con las siguientes unidades de negocio:

Sus operaciones se extienden a negocios de supermercados, homecenters, tiendas por departamento, centros comerciales (shoppings) Y servicios financieros, siendo la compañía más diversificada del Cono Sur y con mayor oferta de metros cuadrados. Adicionalmente, posee otras unidades de negocio que complementan su operación central, como una compañía de seguros, centro de entretenimiento familiar y una agencia de viajes.

El objetivo central de Cencosud, es ser el mayor retailer de América Latina, mediante sus pilares de calidad de servicio, excelencia y compromiso con sus cientros de clientes. Para esto, desde fines de la década de los ochenta, la compañía ha estado inmersa en un ambicioso plan de internacionalización que hoy tiene como protagonistas principales a las regiones de Chile y Argentina, donde posee planes de expansión en pleno desarrollo. Es por eso que a partir del año 2007, Cencosud amplió sus horizontes, iniciando operaciones en Colombia, Perú y Brasil.

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2007

Cencosud adquiere la cadena de cerámica y

especialistas en baño y grifería

Blaistein

1982 1993

Primer Homecenter de Argentina, Easy

1961

Se inaugura el primer autoservicio “Las Brisas”, Temuco, Chile

2004

Cencosud adquiere Supermercados Disco S.A. (Disco y Vea), con 235 locales en Argentina

1988

Primer Shopping Center de Argentina, Unicenter en Martinez

1975

Primer hipermercado de Chile, Jumbo, Kennedy en Santiago

1952


HISTORIA DE CENCOSUD ARGENTINA:

El restaurante que en 1952 fue inaugurado en Temuco, Chile, por su actual dueño y principal accionista, Paulmann, se convierte en 1961 en el primer autoservicio de Chile “Las Brisas”. En 1975 se inaugura el primer hipermercado Jumbo en Chile, para ser inaugurado 7 años más tarde en Argentina, donde en 1988 abre el primer Shopping Center del país, el Unicenter. Más tarde, en 1993, se abre el primer homecenter Easy y en el año 2004, Cencosud adquiere la empresa Disco S.A. (Disco, Vea, Plaza Vea, Despensas Vea, Minisol, entre otros). Finalmente, se compra la cadena de especialistas en decoración del baño, grifería y cerámica, Blaisten. En la imagen siguiente se muestra una breve reseña de los acontecimientos más importantes.

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JUMBO RETAIL ARGENTINA S.A.:

La unidad Jumbo Retail Argentina S.A. opera actualmente en el territorio nacional bajo tres cadenas: Jumbo, Disco y Vea, apuntando cada una de ellas a un nicho diferente del mercado. Jumbo, en su principal formato de hipermercados o supermercados urbanos (a excepción de su último local Madero Harbour) de 7.000 a 12.000 m2, posee un surtido amplio, diferenciándose principalmente por la disponibilidad de productos de Non Food y frescos e importados de alta calidad. Este cliente es generalmente fiel y toma la compra como un paseo, siendo el sábado y domingo los días de venta más fuertes de la semana. Disco, en cambio se caracteriza por ser una cadena de servicio, con supermercados que no superan los 1.500 m2. Este cliente concurre principalmente por necesidad (o un apuro) y por cercanía, por eso su venta es, en general, mayor durante la semana. Finalmente, Vea, es la cadena que se destaca por tener un surtido de productos de precios bajos y que posee gran peso en el interior del país. Estos últimos clientes son más infieles y sensibles a los precios.

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JUMBOHIPERMERCADOS

Surtido amplio de productos nacionales, regionales e

importados:Almacén, Frescos y ElaboradosPerfumeria y LimpiezaNon Food: Textil; Bazar, Ferretería, Electro, Libreria y Juguetería, Tiempo Libre y HogarProductos de Marca Propia: Jumbo, Bell's y Krea

DISCOCERCANÍA

Surtido y calidad de productos Frescos:

Almacen y FrescosPerfumería y LimpiezaNon Food: BazarProductos de Marca Propia Jumbo y Bell's

VEACADENA DE PRECIOSSurtido de productos

de precios bajos:AlmacenPerfumería y LimpiezaNon Food: Bazar y en algunos casos ElectroProductos de Marca Propia: Vea y Bell's


La participación relativa de las tres cadenas en la facturación de la compañía es:

23%

34%

44%

Participación por Bandera

JumboDiscoVea

Las familias que comercializa el total de la compañía y su participación relativa, son las siguientes:

Almacén : Comestibles, Bebidas, Perfumería y Limpieza Frescos : Elaborados (Panificados, Pastas, Rotisería, Chacinados), Quesos y Fiambres,

Lácteos Carnes Vegetales Non Food : Textil, Bazar, Deco, Deportes, Ferretería, Librería y Juguetería,

Electrodomésticos y Tiempo Libre.

MASIVOS 46%

FRESCOS 23%

CARNES 15%

VEGETALES 6%

NON FOOD 10%OTROS

0%

10


Todos estos productos deben ser abastecidos por diversos centros de distribución, teniendo en cuenta el surtido que comercializa cada local según su Marca. Es por eso que Jumbo Retail Argentina está dividida principalmente en tres regiones: Buenos Aires (incluida la Costa Atlántica) que es la única región que posee las tres banderas; Centro, bajo las marcas de Disco y Vea; y Cuyo (incluido el NOA), con las banderas de Jumbo y Vea. A continuación se muestran las regiones abarcadas por la compañía:

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LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN

Estructura del Sector:

El Área de Logística y Distribución, posee un gerente Nacional, y tres gerentes Regionales, quienes poseen dentro de su estructura dos áreas específicas: Soporte Logístico, quién posee tres funciones principales: asegurar el abastecimiento por parte del proveedor al Centro de Distribución, a través de los Reorders (compradores repositores), administrar el Sistema de Reposición Automática consolidando los pedidos de los locales y gestionar los Reclamos por faltantes, sobrantes o roturas. El área de Operación es la que gestiona los Centros de Distribución, en lo que corresponde a la recepción de mercadería, el armado de pedidos, expedición y trasporte hacia los locales.

Por otro lado, el área de Performance es la que realiza el control de la gestión y muestra los resultados con respecto a las metas, brindando también soporte, no sólo a todos los sectores del Área de Logística sino también a áreas Externas, como Control de Gestión, Compras, Planificación Comercial, entre otras.

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Gerente Nacional de Logística y Distribución

Gerente Regional

Buenos Aires

Gerente Operaciones

Gerente Soporte Logístico

Gerente Regional

Cuyo

Gerente Operaciones

Gerente Soporte

Gerente Regional Córdoba

Gerente Operaciones

Gerente Soporte

Performance


CENTROS DE DISTRIBUCIÓN:

Para abastecer la amplia gama de productos que ofrece la compañía, la Logística a nivel nacional se compone de tres Centros de Distribución principales en Córdoba, Cuyo y Buenos Aires y tres Bases de Transferencia ubicadas una en Mar del Plata, Tucumán, San Juan y

En el cuadro siguiente se exhiben algunos de los indicadores más importantes de cada Región. Se puede observar que Buenos Aires es la región que mayor capacidad de abastecimiento tiene:

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CD CUYO CD Bs.

As.

CD CORDOBA

NOA

Centro de DistribuciónBase de Transferencia


La región de Buenos Aires, consta actualmente de cuatro centros de distribución ubicados como se muestra en el siguiente mapa:

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PROCESOS DE ABASTECIMIENTO

Existen diversos tipos de abastecimientos que se adaptan a las características de los productos y su comportamiento en el mercado. Estos se pueden agrupar de la siguiente manera:

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NO

PERECEDEROS

MASIVOS Y NON FOOD

ELECTRODOMÉSTICOS

DIRECTO

CENTRALIZADO - ALMACENADO

CENTRALIZADO - CROSSDOCKING

CENTRALIZADO - FORZADO

PERECEDEROS

PRODUCTOS DE AUTOSERVICIO (PAS)

PESABLES

DIRECTO


IMPORTADOS NON FOOD

CENTRALIZADO - FORZADO

DIRECTO


S. R. A.

S. G. L.

S. R. A.

S. G. L.

TIPO DE PRODUCTO SISTEMAABASTECIMIENTO


Los productos de Consumo Masivo y algunas categorías de Non Food se distribuyen de tres maneras diferentes: una de ellas es en forma Directa, es decir que el proveedor entrega directamente en el local. Estos productos son abastecidos por aquellos proveedores que poseen una gran infraestructura logística, como por ejemplo, The Coca Cola Company o Anheuser-Busch InBev (Cervecería y Maltería Quilmes); las otras dos son Centralizadas, es decir, a través de un Centro de Distribución Propio. Algunas categorías son Almacenadas, y otras se realiza un CrossDocking, lo que significa que el Centro de Distribución recibe el pedido del Proveedor y en el momento lo distribuye a los locales. Estos últimos son generalmente productos de baja rotación, valiosos, o de almacenamiento y manipuleo dificultoso. Estos productos se piden a través del Sistema de Reposición Automática que más adelante se explicará.

Los productos Electrodomésticos e Importados de Non Food, si bien se almacenan en Depósitos diferentes, poseen abastecimientos similares. Al ser productos que no se pueden reponer permanentemente como los Masivos, se envían por Distribuciones Forzadas. En este caso el comprador es el quién indica las cantidades a cada local que se van a enviar. Las transferencias se realizan a través del Sistema de Gestión de Locales (SGL).

Finalmente, lo productos Perecederos (Lácteos, Productos de Autoservicio, Vegetales, Pescadería y Congelados) se abastecen en forma Directa (principalmente proveedores como La Serenísima, SanCor) o realizando un CrossDocking en el Depósito.

Cabe destacar que para todos los productos que se abastecen en forma Centralizada, los Proveedores deben abonar un porcentaje del pedido ya que es la empresa quién le brinda el servicio de suministro.

ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS MASIVOS:

El proceso de suministro de estos productos realiza el siguiente circuito. A medida que lo productos son consumidos o comprados por lo clientes al local, éste realiza los pedido a través del Sistema de Reposición Automática. Este sistema recomienda, en base a ciertos parámetros, una cantidad específica que puede o no ser modificada por el local según el producto. El Centro de Distribución con la ayuda un sistema W. M. S. (Warehouse Management Sistem, específicamente el S.L.L.), una vez que consolida y arma el pedido, realiza la entrega correspondiente. Paralelamente los Reorders, utilizando como soporte el Sistema Automático de Compra, consolidan las cantidades que deberán comprar comal proveedor quién finalmente entrega el pedido al centro de Distribución. El circuito se puede ver en la imagen siguiente:

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Calendario de Reposición

Historial de Ventas

Stock Max y Min objetivos

Stock Actual

Mercadería Pendiente de Entrega

Pronóstico de Ventas

Evolución de Stock

SRASugerencia de Pedido


SISTEMA DE REPOSICIÓN AUTOMÁTICA

Este sistema funciona de la siguiente manera: en base a ciertos parámetros para cada producto (historial de ventas, calendario de reposición, parámetros de stocks máximos y mínimos, stock disponible, y mercadería pendiente de recibir), calcula la evolución de Stocks y realiza un Pronóstico de Ventas, arrojando como resultado un Sugerido de Pedido.

17

4

1

2

3

5S.R.A.

W.M.S

. S.A.C.


Existen algunos sugeridos que son editables (es decir que el local puede modificar las cantidades a pedir) y otros que no permiten modificación alguna. La administración de los calendarios de pedidos para cada producto lo realiza el Área de Soporte Logístico, a través de Imágenes de Pedidos. Se agrupan los artículos según ciertos criterios y se asocian a una imagen. Luego se le asigna un calendario específico, y grupos de locales según el Cluster al que pertenecen.

La Venta Proyectada es la estimación del movimiento de ventas de los próximos días según la condición del artículo (si es de oferta, normal) y teniendo en cuenta el calendario. Se define como un valor numérico expresado en unidades de venta en base a la Venta Promedio Diaria que calcula el sistema tomando la siguiente información:Reposición Normal:

Se calcula como promedio ponderado de los últimos 32 días por línea de cajas en bloques de 4 días y ajustado al día de la semana y a la semana que del mes por venir.

El promedio toma únicamente la venta normal, sin tomar en cuenta los quiebres de stock ni los días de ofertas

Calendario de abastecimiento definido para el artículo Stock de la sucursal al momento de generar los pedidos Niveles de Stocks definidos en base a Matrices de Stock

Reposición de Oferta: Stock inicial y Venta Total Estimada (VTE), cargada por cada sucursal según los

cronogramas de ofertas (10 a 12 días antes del inicio de vigencia) Se envían a partir de 8 días antes del inicio de las Ofertas, las cantidades cargadas como

Stock Inicial. Durante la Oferta el sistema calcula la venta promedio diaria solamente con los días de

venta que pertenecen a la misma.

Las Matrices de Stocks son tablas definidos en base a rangos de precios y rangos de rotación. Cada cuadrante tiene definidos los stocks máximos y mínimos en días o en unidades que acotan la sugerencia de pedido a realizar. Estos pueden ser automáticos o manuales (definidos por el usuario a nivel local). La información contenida en los cuadrantes es:

Stock máximo y mínimo en días Stock máximo y mínimo en días Venta por referencia Stock por referencia Alcance general (en días de ventas)

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Imagen de Pedidos

Calendario de Imagen

Selección de Artículos

Locales Asociados


Existe una matriz para cada Sector Sección, subdividida para cada tipo de local (Cluster) al que se abastece. La asignación de los artículos a la matriz la realiza un proceso automático que se ejecuta en forma diaria. Este proceso ubica al artículo según su demanda (rotación) y su precio en alguno de los cuadrantes de la matriz que corresponde.

El Stock Actual se toma del Sistema de Inventario Permanente (SIP) y es el teórico al momento del procesamiento de datos.

La Mercadería Pendiente es aquella que fue pedido y no ha sido recibida en el stock actual o se encuentra en tránsito.

La Sugerencia de Pedido es el resultado del análisis de todas las variables y representa la necesidad de mercadería para cada artículo en cada Local. Ésta es visualizada desde el Sistema de Gestión de Locales (S.G.L.).

El esquema de Procesamiento es el siguiente:

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Precio unitario

Demanda mensual

0$ a 4$

5$ a 10$

10$ a 15$

+ de 20$

O a 5 5 a 20 20 a 50 + 50


Dentro del sistema existen ciertas herramientas y acontecimientos que alteran la sugerencia hecha por el SRA para cada artículo – Local y son las siguientes:

Los stocks máximos y mínimos a pedir definidos en forma manual por el usuario Promociones o exhibiciones definidas en forma manual por el usuario El stock actual de un artículo en negativo El stock actual falso de un artículo (cuando no concuerda el stock físico real con el que

figura en sistema)

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Registra quiebres y ofertasSucesos

Calcula los prosimos dias de entrega al localCálculo de Calendario

Calcula la Venta Promedio Diaria normal o de ofertaVPD

Registra cambios de precio y demandaAsignación de matrices

Determina el tipo de proyección (normal y oferta)Venta Proyectada

Calcula los límites mínimo y máximo de stockStock objetivo

Determina la cantidad a pedirCálculo de sugerencia


SISTEMA LOGÍSTICO LOCAL (WAREHOUSE MANAGEMENT SISTEM)

Este sistema es el que permite un almacenamiento inteligente de los productos en el depósito y optimiza la preparación de los pedidos para los locales. Actualmente permite abastecer alrededor de 256 locales en la región de Buenos Aires y algunos locales de lejanía, y se utiliza de igual forma en lo demás centros de distribución.

Las principales funciones son por un lado la diagramación de zonas de almacenaje de acuerdo al Sector Sección al que pertenecen los artículos, y por otro, la recepción y despacho de productos a través de los mismos “canales” para optimizar espacio y distancias. Es un sistema está preparado para prorratear pedidos de acuerdo a la disponibilidad de stock.

El S.L.L. utiliza datos logísticos para las distintas verificaciones y cálculos que realiza: Vencimiento de lote de recepción Asignación de la posición de almacenaje Identificación de cada artículo por código de barras DUN14 (impreso en el bulto o pack) Redondeo para despacho de una unidad logística completa Reposición a la posición de picking desde una de las posiciones de almacenaje de reserva.

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GLOSARIO

Faltante de Mercadería En Góndola: Todo producto que no pueda ser localizado por el Consumidor final en su lugar habitual e exhibición en el salón de ventas.Quiebre: cuando un producto no está disponible físicamente en el local (Stock = 0), ya sea por falta de stock o porque no fue pedido, etc.

Ventana Horaria: Rango de horario para cada local en el cual se puede entregar la mercadería. El mismo es calculado de acuerdo a la zona y su reglamentación.

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