Valeo Martorellas

Autores:

Dansel Urbáez

Daniel Garcia

Máster en Logística, Transporte y Movilidad.

Administración y Dirección de Empresas (2012)

Índice

1 - Introducción ............................................................................................................................. 1

2 - Función directiva ...................................................................................................................... 2

3 - Diseño organizativo .................................................................................................................. 3

4 - Estrategia ................................................................................................................................. 5

4.1 – Misión ............................................................................................................................... 5

4.2 - Estrategia de crecimiento en mercados emergentes ....................................................... 5

4.3 - Valores............................................................................................................................... 5

4.4 - La metodología de los 5 ejes ............................................................................................. 6

5 – Función Comercial ............................................................................................................... 7

6 - Innovación ................................................................................................................................ 8

7.2- Análisis activo no corriente .............................................................................................. 10

7.3- Análisis activos corrientes ................................................................................................ 11

7.4- Análisis patrimonio neto .................................................................................................. 12

7.5- Análisis pasivos no corrientes .......................................................................................... 13

7.6- Análisis pasivos corrientes ............................................................................................... 13

7.7- Análisis Fondo de Maniobra ............................................................................................. 14

8. Conclusiones............................................................................................................................ 14

9. Bibliografia y agradecimientos ................................................................................................ 15

10. Anexo..................................................................................................................................... 16

1

1 - Introducción

Valeo es una multinacional de origen francés dedicada al sector de componentes auxiliares para la industria de la automoción, y tiene cerca de 68000 trabajadores distribuidos por todo el mundo con cerca de la mitad de su actividad concentrada en Europa (Figura 1)

Figura 1.Mapa de distribución de los centros del grupo Valeo. El grupo Valeo esta subdividido en cuatro unidades de negocio: sistemas de propulsión,sistemas térmicos, comfort y ayuda a la conducción, y sistemas de visibilidad. En el presente trabajo se analizaráde forma específica la fábrica de Valeo que se encuentra Martorelles (Figura 2), la cualactualmente está centrada en la producción de aires acondicionados (unidad de sistemastérmicos) y desde el año 2010, también se realiza la actividad sistemas de seguridad y cierre (unidad de comfort y ayuda a la conducción) debido al cierre y traslado de la planta de Olesa de Montserrat, que estaba dedicada a esta actividad.

Figura 2. Imagen aérea de la planta.

2

Valeo Martorellas es una sociedad anónima que actualmente se encuentra en una fase intermedia entre la madurez y el declive, ya que es una empresa altamente organizada y compleja,con procedimientos estándares de acción, pero a su vez se encuentra en una tendencia negativa debido a la situación actual de la economía y del sector de la automoción.

Para completar este apartado se presenta también informaciones relacionadas con la cuota de

mercado de Valeo Martorellas, como son la distribución de los clientes en la península ibérica

(Figura 3), y el % de ventas de aires acondicionados a cada uno de ellos (Figura 4).

Figura 3. Distribución de clientes. Figura 4. Cuota de cada cliente.

2 - Función directiva

En Valeo Martorellas se unen básicamente dos tipos de estilos de dirección, el autoritario, y el

burocrático. Esto es visible en varios aspectos como puede ser, el trabajo por objetivos, la

toma de decisiones de los directores de los distintos departamentos, y por último el alto nivel

de estandarización de procesos.

En cuanto al trabajo por objetivos se utiliza tanto para el trabajo productivo de los operarios

como en los distintos departamentos de la estructura de la empresa. Para el trabajo de los

operarios hay definidos indicadores que permiten seguir el funcionamiento de la producción, y

según los resultados obtenidos se dan primas por los distintos conceptos controlados. En

cuanto a los trabajadores de la estructura de la empresa, tienen que cumplir con los objetivos

tanto de la planta como del grupo. Los objetivos de la planta son dados por la dirección de la

empresa que pide a sus colaboradores que realice una serie de tareas o proyectos en un

período de tiempo determinado. En cuanto a los objetivos del grupo, suelen estar relacionados

con la implantación de nuevos procesos o métodos que han sido identificados como mejores

prácticas en otras plantas del grupo. Así pues, hay un control externo periódico para cumplir

objetivos en la implementación de temas como las 5S, formación impartida a los empleados,y

3

métodos para el control de procesos, entre otras herramientas, la mayoría de las cuales se

tratan dentro del marco de los 5 ejes de Valeo que se exponen en el apartado 4.4.

Sobre la toma de decisiones cabe remarcar que son tomadas básicamente por la dirección de

la empresa, dejándose muy pocos espacios de decisión para los colaboradores ya sea en los

trabajadores de la estructura o en los operarios. Este hecho se entiende debido al alto nivel de

estandarización de los procesos y el elevado número de empleados que requiere de un cierto

control para detectar las desviaciones respecto los objetivos marcados.

Relacionados con lo anterior, la estandarización de procesos produce que hayan varias

condiciones a cumplir que requieren del tiempo de los empleados para ser solucionadas. Un

ejemplo de ello, son los procesos de compra de material desde cualquiera de los

departamentos. Sea cual sea el coste de la compra se requiere de una serie de validaciones de

personas relacionadas con el mismo departamento, el departamento de compras y la dirección

de la empresa, así si una compra supera los 600€ debe ser validada previamente por unas

cinco personas. Otro ejemplo relacionado con las compras es la validación de un nuevo

proveedor, para la cual se necesita cerca de ocho validaciones para ser aceptada, hecho que

junto a otros similares, conlleva una necesidad de tiempo elevada, reduciendo así la capacidad

de respuesta de la empresa.

3 - Diseño organizativo

El diseño de la estructura en Valeo es la forma que tiene la empresa de ordenar un conjunto

de relaciones entre los elementos y partes de la empresa, bien para formalizar los flujos de

autoridad, decisiones y los niveles jerárquicos en que las acciones se ponen en práctica, o bien

para lograr la adecuada comunicación y coordinación entre los componentes de la

organización.

En un análisis a priori del tipo de estructura que se utiliza en esta empresa se podría concluir

que es del tipo funcional en orden vertical, como se puede ver en el esquema que se presenta

más adelante (Figura 5). Este hecho se produce porque únicamente se está analizando el

organigrama de la dirección de la empresa. Sin embargo, si se amplía el organigrama viendo las

estructuras que dependen del director comercial y proyectos, se llega a la conclusión que

Valeo Martorellas tiene un organigrama del tipo matricial. Esto es así porque del director

comercial dependen diferentes jefes de proyecto, que a su vez son responsables de distintos

equipos de proyectos, los cuales están formados por personas de distintos departamentos,

intentando romper así las estructuras verticalizadas.

Que la estructura del organigrama de la empresa sea matricial es además coherente con las

características de la propia empresa. Esto se observa en primer lugar en que es una empresa

que tiene como sistema de control y planificación por resultados. Y en segundo lugar, Valeo

Martorellas es una empresa antigua, grande y diversificada, que está situada en un entorno

dinámico y competitivo como es el sector de la automoción, y donde el poder como ya se ha

comentado en el apartado anterior lo tiene el grupo directivo. Todas estas características son

características de una empresa con un organigrama matricial.

4

Figura 5. Organigrama Dirección General.

DIRECTOR GENERAL

Director Financiero TCC

Director producción TCC & Vice Director

Director Recursos

Humanos

Director Calidad

Director Compras TCC

Director Comercial y Proyectos

Director de Estudios

Responsable Plan -30

Responsable Servicios Generales, Medioambiente y PRL

Responsable Control Gestion Traslado B95

5

4 - Estrategia

La meta de Valeo como grupo multinacional es realizar, cada año, un crecimiento de dos dígitos en su facturación y sus márgenes así como generar los recursos financieros necesarios para la autofinanciación de las inversiones y de los dividendos distribuidos. Esta estrategia ofrece oportunidades de desarrollo profesional a todos los empleados del Grupo. La descentralización de las ramas y divisiones del Grupo les sitúa en una posición privilegiada para demostrar su capacidad para tomar iniciativa y responsabilidades. Además, uno de los objetivos de Valeo es contribuir a la protección del medio ambiente garantizando que sus operaciones, sus instalaciones y sus productos eliminan o reducen la contaminación ambiental.La estrategia de Valeo también se enfoca en reducir las emisiones de CO2 en todos los segmentos del mercado. A través de la innovación y el crecimiento acelerado en los mercados emergentes, el grupo Valeo garantiza que participara activamente ante el crecimiento de materiales orgánicos, para mantener la consolidación de la industria. Así pues, Valeo busca alinear todos los recursos para trabajar de forma que se cumpla con la estrategia, proveedores, recursos humanos y clientes.

4.1 – Misión

En la planificación de la estrategia, Valeo toma en cuenta la Misión de la empresa, que es la satisfacción del cliente. Este actúa como elemento fundamental para garantizar el crecimiento rentable del grupo a corto y largo plazo. La organización y el management de Valeo evolucionan constantemente con el fin de responder a las expectativas de un mercado cada día más exigente.

Concretamente en Valeo Martorellas, el director de la planta L. Chica, definió en 2010 la misión de la zona dedicada a los aires acondicionados de su planta como:

“Producir y entregar los vólumenes de unidades de aires acondicionados a las plantas españolas de nuestros clientes: Renaul, PSA, GM, Volkswagen, Seat, Nissan, Daimler, y Ford”

4.2 -Estrategia de crecimiento en mercados emergentes

Valeo tiene como objetivo acelerar su presencia en mercados emergentes, particularmente en

China e India. El Grupo tiene previstoinvertir en torno a dos tercios de su gasto de capital en

los mercados emergentes para reforzar sus posiciones históricas, esto será notable en China,

India, Brazil, Tailandia, Turquía, y progresivamente se vera una importante presencia en Rusia.

4.3 - Valores

Una parte importante de la estrategia de Valeo es mantener sus valores.

El grupo Valeo ha definido cinco valores fundamentales para alcanzar la excelencia, estos cinco valores se aplican a todos los empleados, como son:

6

Ética

Transparencia

Empowerment

Profesionalismo

Trabajo en equipo

4.4 - La metodología de los 5 ejes

Para asegurar la satisfacción del cliente en término de costo, calidad y entrega, Valeo ha

desarrollado e implementado rigurosamente la metodología de los 5 ejes, los cuales son

manejados continuamente por un sistema de mejoramiento continuo. Calidad Total es el

factor clave en Valeo, la participación de todos los empleados en todos los niveles y en todo

momento. Estos cinco ejes son los siguientes y actúan como en la figura 6: Calidad Total,

Innovación Continua, Integración de proveedores, Sistema de producción e Involucramiento

del Personal.

Figura 6. The 5 Axes (Los 5 ejes)

Además de la calidad total, Valeo realiza otras acciones para alcanzar los objetivos fijados.

Estos básicamente son tres, el control de los costes, el uso de tecnología avanzada y la

capacidad de tener presencia a nivel global.

7

5 – Función Comercial

Para entender la función comercial es importante conocer en qué mercado se desenvuelve

Valeo Martorellas. Al tratarse de una empresa del sector de la automoción, su mercado

consiste en la venta de un bien industrial como es el aire acondicionado.

La producción de aires acondicionados requiere de una serie de estructuras que dificulta la

entrada de nuevos competidores en el sector. Así pues el mercado de los aires acondicionados

se encuentra en una especie de oligopolio en el que participan pocos competidores.

En cuanto a la venta en si misma del aire acondicionado no se realiza de forma directa, sino

que requiere la integración de Valeo dentro de la empresa del cliente, o sea, es necesario

realizar un proyecto de forma conjunta con el cliente para desarrollar el producto que desee.

Esto permite una fidelización del cliente, pero a su vez requiere que Valeo sea más competitivo

y transparente.

Actualmente Valeo se encuentra en la etapa entre la madurez y el declive debido a la crisis

económica en que se encuentra tanto el país como sector de la automoción. Debido a esto, y

sabiendo que a partir del 2009 aparece una partida de desarrollo en el balance de situación

dentro de activos no corrientes (ver apartado 7-Análisis Financiero), es posible deducir que

desde el inicio de la crisis económica se han adoptado medidas estratégicas para mantenerse

en el mercado mediante las innovaciones de los aires acondicionados, buscando adquirir así

una ventaja comparativa en el mercado.

Figura 8.Ciclo de vida de la empresa

Ventas

Introducción

Madurez

Tiempo

Crecimiento

Valeo

Declive

8

6 - Innovación

Valeo, como grupo empresarial, tiene innovaciones en el rendimiento de los aires

acondicionados, reduciendo el consumototal del combustible del vehículoen un 3%.

Dependiendo del modelo, unsistema de aire acondicionado que se utiliza muchopuede

consumirentre el 5 yel 12% dela potencia del motor. Valeo esta innovando continuamente en

los sistemas de aires acondicionados haciéndolos más eficiente, de esta forma se ha

conseguido que generando la misma cantidad de frio, el sistema consume 30% menos de lo

que normalmente consume un sistema normal de aire acondicionado.Esta innovación en este

producto colabora directamente en el medio ambiente, disminuyendo las emisiones de CO2

significativamente.

Además, Valeo realiza innovaciones en todos los procesos de la compañía. Dentro de la

producción de los aires acondicionados, se busca reducir continuamente los tiempos de

producción para disminuir costos de manufactura, analizar continuamente los stocks que

requiere en su proceso productivo, reduciéndolos los máximo posible, y encontrar soluciones

al coste del transporte, intentado que todo el sistema en su conjunto sea óptimo. Así pues,

Valeo en general, y Valeo Martorellas en particular utilizan sobre todo herramientas de Lean

Manufacturing para lograr innovaciones en sus procesos.

7– Análisis Financiero

7.1- Balances de situación y cuentas de resultados del 2007 – 2010

A continuación se presentan los datos resumidos del balance de situación (para ver el

completo ir al apartado 10- Anexo), y la cuenta de resultados.

ACTIVO

Año 2010 2009 2008 2007

A) ACTIVO NO CORRIENTE 25.0% 31.2% 41.6% 28.6%

I Inmovilizado intangible 1.6% 1.2% n.d. 0.0%

II Inmovilizado material 61.3% 85.6% 81.4% 88.6%

III Inversiones financieras a largo plazo n.d. 0.5% n.d. n.d.

IV Activos por impuesto diferido 37.0% 12.7% 18.6% 11.4%

B) ACTIVO CORRIENTE 75.0% 68.8% 58.4% 71.4%

I Existencias 18.2% 10.1% 10.9% 11.7%

II Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

37.8% 85.5% 89.0% 88.3%

III Inversiones financieras a corto plazo 42.8% n.d. n.d. n.d.

IV Periodificaciones a corto plazo 0.07% 0.04% 0.10% 0.02%

V Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 1.1% 4.3% n.d. n.d.

TOTAL ACTIVO (A + B) 67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691

9

PASIVO

Año 2010 2009 2008 2007

A) PATRIMONIO NETO -18.9% -40.5% -35.9% -6.7%

I Reservas 23.9% 2.8% 4.0% 22.9%

II Resultados de ejercicios anteriores -126.0% -72.5% -29.9% -154.8%

III Otras aportaciones de socios 20.5% n.d. n.d. n.d.

IV Resultado del ejercicio -19.9% -31.2% -80.6% 29.3%

B) PASIVO NO CORRIENTE 44.2% 41.2% 36.0% 21.8%

I Provisiones a largo plazo 15.0% 14.5% 28.0% n.d.

II Deudas a largo plazo 16.2% 20.2% 19.5% 36.6%

III Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo plazo

68.7% 64.8% 49.5% 63.4%

IV Pasivos por impuesto diferido n.d. 0.2% 2.4% 0.0%

V Periodificaciones a largo plazo 0.1% 0.3% 0.6% n.d.

VI Acreedores comerciales no corrientes n.d. n.d. n.d. n.d.

C) PASIVO CORRIENTE 74.6% 99.4% 99.9% 84.8%

I Provisiones a corto plazo 1.9% 13.0% 20.5% 10.7%

II Deudas a corto plazo 6.5% 6.0% 7.1% 0.2%

III Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo

36.3% 22.5% 14.9% n.d.

IV Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

55.3% 58.4% 57.5% 89.1%

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A + B + C)

67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691

CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Año 2010 2009 2008 2007

Ingresos de explotación 94,033,654 74,178,415 82,310,869 101,803,027

Importe neto de Cifra de Ventas 93,197,963 72,826,443 81,987,295 101,255,958

Resultado Explotación -4,887,609 -3,685,731 -8,614,584 -1,063,609

Ingresos financieros 161,826 918 35,097 92,022

Gastos financieros 1,430,887 605,482 114,040 346,256

Resultado financiero -1,269,061 -604,564 -78,943 -254,234

Result. ordinarios antes Impuestos -6,156,670 -4,290,295 -8,693,527 -1,317,843

Impuestos sobre sociedades -3,610,118 690,278 -238,760 -2,050,267

Resultado Actividades Ordinarias -2,546,552 -4,980,573 -8,454,767 732,424

Resultado del Ejercicio -2,546,552 -4,980,573 -8,454,767 732,424

Materiales 73,955,722 54,395,378 59,881,838 71,832,008

Gastos de personal 20,511,700 16,826,880 20,311,048 15,945,144

Dotaciones para amortiz. de inmovil. 1,940,119 1,596,808 1,734,503 1,868,237

Gastos financieros y gastos asimilados 1,384,079 605,482 114,040 336,052

Cash flow -606,433 -3,383,765 -6,720,264 2,600,661

Valor agregado 17,679,228 14,738,875 13,466,064 16,831,590

EBIT -4,887,609 -3,685,731 -8,614,584 -1,063,609

EBITDA -2,947,490 -2,088,923 -6,880,081 804,628

10

El análisis del balance de situación (activos y pasivos) se realiza en los siguientes apartados

mediante el uso de gráficos para poder detectar de forma más visual la importancia de las

distintas partidas y como se va produciendo su variación en el tiempo.

En cuanto a la cuenta de resultados solo cabe destacar los malos resultados que se han

obtenido en los últimos ejercicios. Se aprecia que en 2008 hubo la mayor deterioración de los

resultados, llegando a unas pérdidas de más de ocho millones de Euros, y que a partir de este

momento hasta 2010, han continuado habiendo pérdidas pero gradualmente estas han ido

siendo menores.

7.2- Análisis activo no corriente

En el grafico anterior se observa la evolución del activo no corriente. En primer lugar cabe

remarcar que este ha ido aumentando progresivamente en los últimos años hasta llegar a

cerca de 17 millones de Euros. En general, la mayoría de los activos no corrientes son debidos

al inmovilizado material (instalaciones y terrenos), sin embargo, la mayor contribución al

incremento descrito se encuentra en la partida de activos por impuestos diferidos. El término

diferido hace referencia a que las diferencias surgidas debido al desfase temporal, entre el

pago de la base imponible en los beneficios y los propios beneficios al final del año. Este hecho

acarrea un mayor o menor pago de impuestos.

Otro hecho a destacar, aunque no tiene un impacto elevado en el valor del activo no corriente,

es la aparición de inmovilizado intangible a partir del 2009. Viendo en el anexo los activos

corrientes de forma más ampliada, se detecta que la partida que ha hecho aparecer el

inmovilizado intangible es la de desarrollo, con lo que se induce a pensar que debido al auge

de la crisis económica del país, y los malos resultados obtenidos, se realizaron acciones para

lograr una mayor competitividad en base al desarrollo, el cual está íntimamente ligado con la

innovación.

0.0E+00

2.0E+06

4.0E+06

6.0E+06

8.0E+06

1.0E+07

1.2E+07

1.4E+07

1.6E+07

1.8E+07

20102009

20082007

IV Activos por impuesto diferido

III Inversiones financieras a largo plazo

II Inmovilizado material

I Inmovilizado intangible

11

7.3- Análisis activos corrientes

En cuanto a los activos corrientes lo que más destaca es el aumento de las inversiones

financieras a corto plazo, junto con un aumento de las existencias en 2010. Aún más

interesante se vuelve esta temática cuando observando la partida de existencias esta se

compone básicamente por materia prima y producto acabado, y se encuentra que en el año

2010 cerca del75% de las existencias son producto acabado y el 25% materia prima. Mientras

que para los años anteriores este hecho es inverso, cerca del 20% es producto acabado y el

70% es materia prima.

Estos hechos, gran aumento de la inversión en 2010, gran aumento de las existencias, y la

inversión de porcentajes entre materia prima y producto acabado, se pueden explicar

mediante dos supuestos, o por una combinación de ambos. El primer supuesto sería que en

base a superar la crisis que vive tanto el país como el sector de la automoción, se realizan un

gran número de inversiones para lograr ser más competitivo, a la vez que la venta de aires

acondicionados se estanca quedándose una gran cantidad de producto acabado sin vender. El

otro supuesto, consiste en que estos cambios vienen producidos debido a que en el año 2010

la planta de Olesa de Montserrat, dedicada a la actividad de sistemas de seguridad y cierres, se

cierra y se traslada la actividad a Valeo Martorellas. Este hecho explicaría la elevada inversión a

corto plazo, para lograr la reestructuración y puesta en marcha de las instalaciones en Valeo

Martorellas. Además el cambio de porcentajes entre materia prima y producto acabado se

puede explicar debido a que, en su mayoría, el producto final de la actividad de sistemas de

seguridad y cierre son las llaves para el coche. Este, es un producto de un tamaño mucho

menor al del aire acondicionado, con lo que la compañía se puede permitir tener unos niveles

de stocks más elevados en su planta, aumentando así las existencias y invirtiendo los

porcentajes entre producto acabado y materia prima que se habían producido en años

anteriores. En general se considera que este último fue el factor más influyente para estos

cambios.

0.0E+00

1.0E+07

2.0E+07

3.0E+07

4.0E+07

5.0E+07

6.0E+07

20102009

20082007

V Efectivo y otros activos líquidos equivalentes

IV Periodificaciones a corto plazo

III Inversiones financieras a corto plazo

II Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

I Existencias

12

En cuanto a los deudores comerciales el nivel se mantiene similar al largo de los años, con lo

que no se pueden extraer conclusiones sobre su evolución con la crisis. Aún así se debe tener

en cuenta que es una partida sumamente importante en los activos corrientes, ya que

suponen gran parte de los mismos.

7.4- Análisis patrimonio neto

El patrimonio neto es la diferencia entre los bienes y derechos de la empresa y las deudas y

compromisos hasta la fecha dada. Así pues, como se aprecia en el gráfico Valeo Martorellas se

encuentra en quiebra técnica desde el 2007, en que ya se tenía un patrimonio neto negativo.

Además se puede apreciar como la situación ha ido empeorando sobre todo por el arrastre de

los malos resultados anteriores. El primer ejercicio con resultado del ejercicio negativo fue el

de 2008 y en 2009 se produjeron resultados negativos pero cada vez menores.

Debido a estos resultados se observa que los socios en 2010 hicieron una serie de aportaciones

y que las reservas aumentaron para poder hacer frente a los pagos. Sin embargo, a la vista de

los resultados cada vez peores la duda a esclarecer sería ver cómo ha podido continuar

haciendo frente a los pagos. Esta duda es fácilmente clarificable mediante el análisis de los

pasivos tanto no corrientes como corrientes.

-2.0E+07

-1.5E+07

-1.0E+07

-5.0E+06

0.0E+00

5.0E+06

1.0E+07V Resultado del ejercicio

IV Otras aportaciones de socios

III Resultados de ejercicios anteriores

II Reservas

I Capital

13

7.5- Análisis pasivos no corrientes

En la gráfica de pasivos no corrientes se puede observar claramente el motivo por el cual Valeo

Martorellas no ha entrado en impagos con sus deudores, y por lo tanto no ha quebrado. El

hecho que produce tal fenómeno es el impago de las deudas a largo plazo con empresas del

grupo o asociadas al mismo. De este modo las deudas a largo plazo se han mantenido en

niveles similares.

7.6- Análisis pasivos corrientes

Del mismo modo que en el caso anterior, del 2008 al 2010 han aumentado las deudas a corto

plazo con empresas del grupo o asociadas a ellas, manteniendo las deudas a corto plazo con

otros en niveles similares.

0.0E+00

1.0E+07

2.0E+07

3.0E+07

4.0E+07

5.0E+07

6.0E+07

20102009

20082007

IV Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

III Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo

II Deudas a corto plazo

I Provisiones a corto plazo

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7.7- Análisis Fondo de Maniobra

El fondo de maniobra se calcula como la diferencia del activo corriente y el activo no corriente,

y permite conocer si los pasivos corrientes son suficientes para mantener los activos

corrientes, aportando una idea sobre la liquidez de la empresa. En la siguiente tabla se

muestran los resultados de los fondos de maniobra de los distintos años estudiados.

Fondo maniobra

2010 2009 2008 2007

280594 -12065119 -12110115 -5034948

Los resultados obtenidos permiten suponer que la empresa ha tenido problemas por falta de

liquidez durante el período comprendido entre el 2007 y el 2009. En 2010 el fondo de

maniobra es positivo, pero suficientemente bajo como para considerar que Valeo Martorellas

se encontraba en situación de equilibrio inestable. Una de las consequenciasde esta situación

seguramente fueque el período de pago de deudas fue superior al número de días requeridos

para cobrar.

8. Conclusiones

A partir de todo lo visto en el presente trabajo es posible tener una visión panorámica del

funcionamiento de Valeo Martorellas. Para ello, se han analizado distintos aspectos genéricos

y se ha hecho un estudio en más profundidad de las finanzas de la empresa mediante,

sobretodo, el análisis del balance de situación.

A nivel genérico se ha concluido que Valeo Martorellas es una empresa madura, parte de una

gran multinacional, y esto junto con el mercado en el que se encuentra, la automoción, han

producido dos hechos importantes. El primero es que se utilice un sistema altamente

burocratizado para la realización de acciones y la delimitación de responsabilidades, que a su

vez está relacionado con el uso de directrices autoritarias para lograr cumplir los objetivos de

la organización.El segundo es que la empresa se organice de forma matricial para poder

romper los sistemas verticales y aumentar el flujo de comunicación a través de toda la

organización.

Además, Valeo Martorellas como parte de la multinacional, tiene definidas una serie de

directrices y de herramientas para usar a nivel estratégico. La herramienta más importante són

los cinco ejes para obtener así el concepto de calidad total, y mediante este lograr cumplir con

las estrategias marcadas por el grupo. Estas estrategias están focalizadas en el crecimiento, la

expansión, y la sostenibilidad de las actividades del grupo.

15

Es importante también remarcar que Valeo como grupo, muestra su interés en la innovación

dentro del producto, haciendo énfasis sobretodo en aspectos medioambientales. Aún así, en

Valeo Martorellas solo se ha detectado partidas económicas relacionadas con el desarrollo a

partir del 2009, hecho que hace pensar que hubo una mayor implicación en este sentido con el

inicio de la crisis económica. Con lo que sí está implicada la empresa Valeo Martorellas es con

el uso de herramientas de Lean Manufacturing, para reducir stocks y tiempos de producción

en la planta.

Finalmente el análisis financiero ha confirmado que desde el 2008, Valeo Martorellas está

viviendo una situación crítica, la cual ha llevado al crecimiento de su deuda, hasta límites que

les pueden haber producido problemas de liquidez importantes. Esta deuda debería haber

hecho quebrar a Valeo Martorellas pero se ha conseguido mantener la actividad gracias a que

las deudas que han crecido de forma elevada han sido las que se tienen con otras compañías

del grupo, permitiendo devolver las deudas a otros entes externos.

9. Bibliografia y agradecimientos

Toda la información presente en este trabajo, a excepción de los datos financieros que han

sido obtenidos mediante el portal SABI, ha sido obtenida de documentos internos de Valeo

Martorellas.

Estos documentos han sido extraídos con el consentimiento de David Romero, actual director

de la actividad de seguridad y cierres acualmente presente en Valeo Martorellas, y exdirector

de logística de la empresa, al cual se le agradece su ayuda para la confección de este estudio.

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10. Anexo

ACTIVO

Año 2010 2009 2008 2007

A) ACTIVO NO CORRIENTE 25.0% 31.2% 41.6% 28.6%

I Inmovilizado intangible 1.6% 1.2% n.d. 0.0%

1. Desarrollo 88.2% 65.0% n.d. n.d.

5. Aplicaciones informáticas 11.8% 35.0% n.d. n.d.

II Inmovilizado material 61.3% 85.6% 81.4% 88.6%

1. Terrenos y construcciones 46.4% 39.1% 43.5% n.d.

2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material

51.9% 57.6% 54.5% n.d.

3. Inmovilizado en curso y anticipos 1.7% 3.3% 1.9% n.d.

V Inversiones financieras a largo plazo n.d. 0.5% n.d. n.d.

2. Créditos a terceros n.d. 100.0% n.d. n.d.

VI Activos por impuesto diferido 37.0% 12.7% 18.6% 11.4%

B) ACTIVO CORRIENTE 75.0% 68.8% 58.4% 71.4%

II Existencias 18.2% 10.1% 10.9% 11.7%

2. Materias primas y otros aprovisionamientos

25.0% 67.4% 73.1% n.d.

3. Productos en curso 3.6% 9.9% 10.1% n.d.

b) De ciclo corto de producción 100.0% 100.0% 100.0% n.d.

4. Productos terminados 71.5% 22.0% 15.7% n.d.

b) De ciclo corto de producción 100.0% 100.0% 100.0% n.d.

6. Anticipos a proveedores n.d. 0.8% 1.1% n.d.

III Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

37.8% 85.5% 89.0% 88.3%

1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios

93.6% 88.8% 84.2% 86.3%

b) Clientes por ventas y prestaciones de servicios a corto plazo

100.0% 100.0% 100.0% n.d.

2. Clientes empresas del grupo y asociadas

4.6% 10.9% 15.1% 12.5%

4. Personal 0.04% 0.19% 0.02% 0.00%

5. Activos por impuesto corriente n.d. 0.03% 0.05% n.d.

6. Otros créditos con las Administraciones Públicas

1.8% 0.1% 0.6% 1.2%

V Inversiones financieras a corto plazo 42.8% n.d. n.d. n.d.

2. Créditos a empresas 51.6% n.d. n.d. n.d.

5. Otros activos financieros 93.9% n.d. n.d. n.d.

VI Periodificaciones a corto plazo 0.07% 0.04% 0.10% 0.02%

VII Efectivo y otros activos líquidos equivalentes

1.1% 4.3% n.d. n.d.

1. Tesorería 100.0% 100.0% n.d. n.d.

TOTAL ACTIVO (A + B) 67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691

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PASIVO

Año 2010 2009 2008 2007

A) PATRIMONIO NETO -18.9% -40.5% -35.9% -6.7%

A-1) Fondos propios -100.9% -100.5% -105.7% -100.2%

I Capital 0.5% 0.4% 0.5% 2.4%

1. Capital escriturado 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

III Reservas 23.9% 2.8% 4.0% 22.9%

1. Legal y estatutarias 0.8% 5.5% 5.5% 4.2%

2. Otras reservas 99.2% 94.5% 94.5% 95.8%

V Resultados de ejercicios anteriores -126.0% -72.5% -29.9% -154.8%

2. (Resultados negativos de ejercicios anteriores)

-100.0% -100.0% -100.0% -100.0%

VI Otras aportaciones de socios 20.5% n.d. n.d. n.d.

VII Resultado del ejercicio -19.9% -31.2% -80.6% 29.3%

A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos

-0.9% -0.5% -5.7% -0.2%

B) PASIVO NO CORRIENTE 44.2% 41.2% 36.0% 21.8%

I Provisiones a largo plazo 15.0% 14.5% 28.0% n.d.

1. Obligaciones por prestaciones a largo plazo al personal

0.4% n.d. 3.2% n.d.

3. Provisiones por reestructuración 83.8% 87.8% 69.7% n.d.

4. Otras provisiones 15.9% 12.2% 27.0% n.d.

II Deudas a largo plazo 16.2% 20.2% 19.5% 36.6%

5. Otros pasivos financieros 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

III Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo plazo

68.7% 64.8% 49.5% 63.4%

IV Pasivos por impuesto diferido n.d. 0.2% 2.4% 0.0%

V Periodificaciones a largo plazo 0.1% 0.3% 0.6% n.d.

VI Acreedores comerciales no corrientes n.d. n.d. n.d. n.d.

C) PASIVO CORRIENTE 74.6% 99.4% 99.9% 84.8%

II Provisiones a corto plazo 1.9% 13.0% 20.5% 10.7%

III Deudas a corto plazo 6.5% 6.0% 7.1% 0.2%

2. Deudas con entidades de crédito 77.7% n.d. 87.9% 100.0%

4. Derivados n.d. 0.0% 0.4% n.d.

5. Otros pasivos financieros 22.3% 100.0% 11.7% n.d.

IV Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo

36.3% 22.5% 14.9% n.d.

V Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

55.3% 58.4% 57.5% 89.1%

1. Proveedores 61.4% 59.8% 55.7% 59.9%

b) Proveedores a corto plazo 100.0% 100.0% 100.0% n.d.

2. Proveedores, empresas del grupo y asociadas

28.0% 28.6% 34.3% 32.6%

3. Acreedores varios 2.4% 2.2% 1.5% n.d.

4. Personal (remuneraciones pendientes de pago)

5.1% 4.1% 4.3% 4.3%

6. Otras deudas con las Administraciones Públicas

2.8% 5.3% 4.2% 3.2%

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7. Anticipos de clientes 0.4% n.d. n.d. n.d.

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A + B + C)

67,743,576 39,451,054 29,191,279 37,568,691