trabajo clima final
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Trabajo acerca de Burn outTRANSCRIPT
ADMINISTRACIÓN EN RECURSOS HUMANOS.
PROYECTO:
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SÍNDROME DE BURNOUT
PROFESORA :
MPS. M.GABRIELA BOZA MENDOZA
ELABORACIÓN:
ERICK FLORES CESAR ROJASNATHALIE CORTESGERARDO QUIRÓS GERMAN VALERIO
FEBRERO 2014
IntroducciónEl Clima Organizacional es un tema de gran importancia para las
instituciones que están en búsqueda continua de mejorar el ambiente de su
organización, para así alcanzar un aumento en la productividad, sin perder
de vista el recurso humano. Este tema se conforma por el ambiente donde
se desempeñan a diario las tareas de trabajo, el trato de un jefe para con
sus colaboradores, la relación entre el personal de la institución e incluso la
relación con personal externo, esta relación puede ser un vínculo o un
obstáculo para el buen desempeño de la institución en su conjunto o de
determinadas personas presentes dentro o fuera de ella.
Puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. En otras palabras, es la expresión personal de la
percepción emitida por los colaboradores y directivos sobre la institución, a
la cual pertenecen y cuya incidencia se refleja directamente en el
desempeño total de la organización, muestra la interacción entre
características personales y organizacionales. El concepto de clima
organizacional tiene importantes y diversas características, las cuales son
percibidas en forma directa o indirecta, por los colaboradores presentes en
ese medio ambiente.
Esto último determina el clima organizacional, pues cada colaborador tiene
una percepción distinta del medio en el cual se desenvuelve; es también un
cambio temporal en las actitudes de las personas debido a varias razones:
fechas límite, proceso en la reducción de personal, etc. Por ejemplo cuando
aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima organizacional,
pues hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste
disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón causante de
hacer imposible la satisfacción de la necesidad , como se desarrollara en el
tema: Síndrome del Burnout.
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Clima OrganizacionalSegún Hall (1996), el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente
por los colaboradores que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o
perciben los miembros de esta.
Dessler (1993), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Water (citado por Dessler,1993), representante del enfoque de síntesis
relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin
de encontrar similitudes y define el término como “.. las percepciones que el
individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se
haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo y apertura".
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo
propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede
afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda
de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que
el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.
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El Clima, a pesar de ser intangible, tiene una existencia real y afecta todo lo
sucedido dentro de la organización y a su vez, se ve afectado por casi todo
cuanto sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar
a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se
perpetúen.
Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse de que el clima, forma
parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la
debida atención.
Teoría del Clima Organizacional de Likert.La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y de las condiciones
organizacionales percibidas por ellos, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables, las cuales definen las
características propias de una organización e influyen en la percepción
individual del clima.
En tal sentido cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales
están orientadas a indicar el sentido en el cual una organización evoluciona
y obtiene resultados. Dentro de ellas se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan
gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización.
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3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación
de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la
dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es
de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y
las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza
entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos
como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja
en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza
que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta
atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en
base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la
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integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical
horizontal y viceversa. El punto de motivación es la participación, se trabaja
en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor–supervisado), se basa, en la amistad y las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema, es el equipo de trabajo
como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los
sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible
creando un clima favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la
teoría anteriormente planteada, su autor diseñó un instrumento que permite
evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseñó su cuestionario considerando aspectos como:
(a) Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir
en los empleados.
(b) Características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se
utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades.
(c) Características de los procesos de comunicación referido a los
distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la
empresa y como se llevan a cabo.
(d) Características del proceso de influencia referido a la importancia de
la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los
objetivos.
(e) Características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así
como la distribución de responsabilidades.
(f) Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada
para establecer los objetivos organizacionales.
(g) Características de los procesos de control, ejecución y distribución del
control en los distintos estratos organizacionales.
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(h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificación y formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a
través de la medición de las dimensiones ya citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar
a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su
opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente
autocrático y muy estructurado o más humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan
sistemas 1, 2, 3, 4, que a continuación se explican brevemente:
1. Sistema 1 (explotador, autoritarismo), se basa en los conceptos de
gerencia de la teoría X de Mac Gregor y su liderazgo directivo.
2. Sistema 2 (benevolente, autoritario), relación directa subordinado–líder,
en la cual este último, está relativamente alejado de otros asuntos,
relaciones con el trabajo, pues el énfasis está en la relación de uno a uno
(supervisor–supervisado).
3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con
su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos), basado en la teoría de
MacGregor en la cual se hace énfasis a la interacción de equipos en todos
los procesos críticos de la organización.
El modelo de Likert, es utilizado en una organización, si cuenta con un punto
de partida para determinar:
(a) el ambiente presente en cada categoría.
(b) el ambiente que debe prevalecer.
(c) los cambios que se deben implementar para fortalecer el perfil
organizacional deseado.
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Enfoque según Litwin y StingerLitwin y Stinger (1978), postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización,
tales como:
1. Estructura: representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e in-estructurado.
2. Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Esla medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
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7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
ComunicaciónUna comunicación clara entre compañeros de trabajo es fundamental para
formar un buen equipo de trabajo y para resolver los problemas y conflictos
administrativos. En efecto las relaciones humanas efectivas están basadas
en una buena comunicación.
El proceso de la comunicación
De acuerdo con Reece y Brandt (1990), la mayoría de las personas toman a
la comunicación como algo dado por hecho. Cuando la gente habla o
escucha a otros, ellos asumen que el mensaje dado o recibido fue
entendido. En realidad, muchos de los mensajes son distorsionados,
incompletos o perdidos en la comunicación de una persona a otra. Por lo
tanto, es importante entender algunas cosas acerca del proceso de
comunicación con las demás personas.
Comunicación vrs dar información
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Frecuentemente se usa la palabra comunicación cuando es un medio de dar
información. Cuando se utilizan palabras como transferir, trasmitir, impartir,
se está hablando acerca de un proceso de dar información de manera
unidireccional. Este método es utilizado para presentar hechos,
instrucciones, etc. En una organización, memoranda, cartas, manuales,
boletines, entre otros. Sin embargo los empleados que reciben la
información no tienen oportunidad de preguntar a quién la envió cualquier
cosa o para clarificar la vaguedad o confusión de las palabras (Reece y
Brandt, 1990).
Pero para tener una verdadera comunicación, el mensaje debe ser
entendido por las personas que reciben la información de la misma forma
que las personas que envían; palabras como compartir, intercambiar,
interactuar reflejan una comunicación bidireccional. En este tipo de
comunicación existe un feedback o respuesta, en la cual es necesario estar
seguro que el mensaje ha sido entendido.
La comunicación es un diálogo en el cual las personas pueden compartir sus
sentimientos, emociones y pensamientos. En las organizaciones, el diálogo
puede dar lugar a encuentros por teléfono, entrevistas cara a cara y a
discusiones
Liderazgo
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El liderazgo es el arte de influir, comandar y conducir a personas o de
trabajar en un equipo de personas, atrayendo seguidores, influyendo
positivamente en las actitudes y comportamientos de éstos e
incentivándoles para trabajar por un objetivo común.
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca
con el papel de líder, sin necesidad de poseer una posición o un cargo de
liderazgo. Este es un tipo de liderazgo informal. Cuando un líder es elegido
por una organización y comienza a asumir una posición de autoridad, ejerce
un liderazgo formal.
Un líder es quien dirige o funda, crea o conforma un grupo, gestiona, toma
la iniciativa, promueve, motiva, convoca e incentiva a un grupo; puede ser
en el contexto de la industria, un grupo de amigos, el ejército, etc. No hay
sólo un tipo de líder, sino varios, dependiendo de las características del
grupo (unidad de combate, equipo de trabajo, grupo de adolescentes). El
líder proporciona la cohesión necesaria para lograr los objetivos del grupo.
Un líder efectivo o eficaz, sabe cómo motivar a los elementos de su grupo o
equipo.
Nuevos enfoques sobre el tema, definen al liderazgo como un
comportamiento que se puede ejercitar y perfeccionar. Las habilidades de
un líder implican carisma, paciencia, respeto, integridad, conocimiento o
inteligencia, disciplina y, sobre todo, la capacidad de influir en sus
seguidores. Un líder también debe ser visionario y capaz de lograr la
correcta comunicación para guiar al equipo.
Tipos o estilos de liderazgoLos tres estilos clásicos de liderazgo que definen la relación entre el líder y
sus seguidores son:
El liderazgo autocrático: es un tipo de liderazgo autoritario, donde el
líder impone sus ideas y decisiones sobre el grupo, el líder no escucha
la opinión del grupo.
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En el liderazgo democrático: el líder anima y estimula la participación
del grupo y dirige las tareas, es un tipo de liderazgo participativo,
donde las decisiones se toman en conjunto después de la discusión o
debate.
En el liderazgo liberal: hay libertad y total confianza en el grupo, las
decisiones son delegadas y la participación del líder es limitada.
Técnicas para medir el clima organizacionalEn la actualidad muchas empresas se enfrentan a una serie de fenómenos
internos y externos que afectan la productividad de la organización, los
cuales se tratan de identificar sin obtener buenos resultados. Ello se debe a
que no cuentan con una buena técnica que les permita evidenciar todos los
elementos involucrados en un sistema de negocio que interponga en
mejorar la productividad de la gente, logrando obtener los beneficios y
resultados que desean.
Medir el Clima Organizacional de una organización, es basarse en la
percepción en conjunto de cada uno de sus integrantes a cerca de sus
relaciones intervinientes que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización y que puede
incidir directamente en la productividad. Sin embargo con el paso de los
años se han logrado desarrollar técnicas que permiten establecer e
identificar ciertas variables que afectan entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias emocionales de las personas.
Es importante mencionar que la mayoría de las empresas que introducen un
sistema de negocio competitivo muchas veces pierden el foco de la
productividad al ver dicho sistema de manera transversal o lineal. Algunas
de ellas se preocupan por la Gestión Estratégica definiendo sus tácticas de
negocio sin tomar en cuenta la Gestión Organizacional, es decir, los perfiles,
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favoritismos, ineficiencias, competencias de las personas, entre otros,
ocasionando paternalismos.
Éstas tácticas dañan la productividad; o por otro lado, se preocupan por la
gestión estratégica y la gestión organizacional pero se olvidan de la gestión
por procesos, ocasionando ineficacias, reproceso, costos de operación altos,
etc.; también puede darse la cuestión en que las empresas se preocupen
por su Gestión Organizacional y su Gestión por Procesos olvidándose de la
Gestión Estratégica perdiendo el rumbo y la visión de la organización,
cayendo en un círculo vicioso sin horizonte con disminuciones en su
Rentabilidad y Productividad.
La Gestión Integral (de la cultura) es lo que compone la Cultura
Organizacional de cualquier empresa, haciendo que exista una sinergia al
interior de la organización fortaleciendo la productividad con el propósito de
obtener mayor rentabilidad con menores recursos físicos así como
económicos.
Esta técnica logra resaltar las variables que interactúan con las tres
Gestiones de la Organización, teniendo como resultado aquellas variables
que afectan mayormente la productividad de la empresa como:
Liderazgo
Funciones y Responsabilidades
Motivación
Procesos bien definidos
Toma de Decisiones
Trabajo en Equipo
Comunicación
Competencias
Luego se encuentran aquellas variables que se conjugan entre la Gestión
Estratégica y la Gestión Organizacional que ayudan a la conservación del
empleado, es decir al hecho de retenerlo en el mejor de los sentidos en la
empresa, como lo son:
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Desarrollo
Compensación
Ergonomía
Reconocimiento
Proyección
Capacitación
También están aquellas variables que se fusionan con la integración de la
Gestión Estratégica y la Gestión por Procesos y que permiten obtener una
ventaja competitiva de la empresa elevando sus niveles de Rentabilidad,
entre ellas:
Tecnología
Innovación
Logística
Instalaciones
Sistemas Gerenciales de Información
Mejora continua
Calidad
En cuarto plano tenemos las variables de la Gestión por Procesos -y- la
Gestión Organizacional que interactúan entre sí para proporcionar
dinamismo y cuidado al interior de la organización:
Pro actividad
Salud Ocupacional
Cargas de Trabajo
Quejas y Reclamos
Por último nos encontramos con todas aquellas variables que impactan no
menos importantes pero si en menor grado la productividad, y que son muy
exclusivos de cada Gestión como se muestra en la imagen antes expuesta.
Un aspecto significativo de estas técnicas, específicamente la mencionada,
es que se pueden integrar más variables que se razonen importantes en la
afectación de la Productividad dentro de la organización, basándonos en un
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análisis de sensibilidad nos permitirá clasificarlo en alguno de estos tres
grandes elementos de la Gestión Integral y/o dependiendo de su nivel e
interacción.
Síndrome de BurnoutEl Síndrome de Burnout, también conocido como síndrome de
aniquilamiento, síndrome de estar quemado, síndrome de desmoralización o
síndrome de agotamiento emocional o profesional es considerado por la
Organización Mundial de la Salud como una enfermedad laboral que
provoca detrimento en la salud física y mental de los individuos.
Herbert Freudenberger en 1974 introdujo el concepto de Burnout
describiéndolo como una “sensación de fracaso y una existencia agotada o
gastada que resultaba de una sobrecarga por exigencias de energías,
recursos personales o fuerza espiritual del trabajador”.
Pines y Kafry en 1978, por su parte definieron el burnout como una
“experiencia general de agotamiento físico, emocional y actitudinal.”
Edelwich y Brodsky en 1980 lo definen como “una pérdida progresiva del
idealismo, energía, y motivos vividos por la gente en las profesiones de
ayuda, como resultado de las condiciones de trabajo”.
En 1981, Maslach y Jackson definieron el concepto desde una perspectiva
tridimensional caracterizada por:
• Agotamiento emocional. Se define como cansancio y fatiga física,
psíquica o como una combinación de ambos. Es la sensación de no poder
dar más de sí mismo a los demás.
• Despersonalización. Es la segunda dimensión y se entiende como el
desarrollo de sentimientos, actitudes, y respuestas negativas, distantes y
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frías hacia otras personas, especialmente hacia los clientes, pacientes,
usuarios, etc. Se acompaña de un incremento en la irritabilidad y una
pérdida de motivación. El sujeto trata de distanciarse no sólo de las
personas destinatarias de su trabajo sino también de los miembros del
equipo con los que trabaja, mostrándose cínico, irritable, irónico e incluso
utilizando a veces etiquetas despectivas para referirse a los usuarios,
clientes o pacientes tratando de hacerles culpables de sus frustraciones y
descenso del rendimiento laboral.
• Sentimiento de bajo logro o realización profesional y/o personal. Surge
cuando se verifica que las demandas que se le hacen exceden su
capacidad para atenderlas de forma competente. Supone respuestas
negativas hacia uno mismo y hacia su trabajo, evitación de las relaciones
personales y profesionales, bajo rendimiento laboral, incapacidad para
soportar la presión y una baja autoestima. La falta de logro personal en el
trabajo se caracteriza por una dolorosa desilusión y fracaso al darle
sentido a la actividad laboral. Se experimentan sentimientos de fracaso
personal (falta de competencia, de esfuerzo o conocimientos), carencias
de expectativas y horizontes en el trabajo y una insatisfacción
generalizada. Como consecuencia se da la impuntualidad, la evitación del
trabajo, el ausentismo y el abandono de la profesión, son síntomas
habituales y típicos de esta patología laboral.
Pines, Aronson y Kafry sugieren que este síndrome se debe a “un
agotamiento físico, emocional y mental causado por que la persona se
encuentra implicada durante largos periodos de tiempo a situaciones que le
afectan emocionalmente”.
Aunque no existe una definición unánimemente aceptada sobre burnout,
parece haber consenso en que se trata de una respuesta al estrés laboral
crónico, una experiencia subjetiva que engloba sentimientos y actitudes con
implicaciones nocivas para la persona y la organización y generalmente se
produce principalmente en el marco laboral de las profesiones que se
centran en la prestación de servicios y atención al público: Médicos,
enfermeras, profesores, psicólogos, trabajadores sociales, vendedores,
personal de atención al público, policías, cuidadores entre otros.
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Recientemente se ha hablado de “estudiantes quemados”, principalmente
en los universitarios que están en los últimos años de carrera.
La lista de síntomas psicológicos que puede originar este síndrome es
extensa, pudiendo ser leves, moderados, graves o extremos.
Uno de los primero síntomas de carácter leve pero que sirven como señal de
alarma es la dificultad para levantarse por la mañana o el cansancio
patológico.
En un nivel moderado se presenta distanciamiento, irritabilidad, cinismo,
fatiga, aburrimiento, progresiva pérdida del idealismo que convierten al
individuo en emocionalmente exhausto con sentimientos de frustración,
incompetencia, culpa y autovaloración negativa.
Los graves se expresan en el abuso de psicofármacos, ausentismo, abuso
de alcohol y drogas, entre otros síntomas.
Consecuencias del estrés laboral, asociadas al síndrome de burnout, con
evidencia empírica de acuerdo a la literatura:
Síntomas Psicosomáticos Síntomas emocionales Síntomas conductuales
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• Fatiga crónica
• Dolores de cabeza
• Dolores musculares (cuello,
espalda)
• Insomnio
• Pérdida de peso
• Ulceras y desórdenes
gastrointestinales
• Dolores en el pecho
• Palpitaciones.
• Hipertensión.
• Crisis asmática.
• Resfriados frecuentes.
• Aparición de alergias.
• Irritabilidad
• Ansiedad generalizada y focalizada en el
trabajo
• Depresión
• Frustración
• Aburrimiento
• Distanciamiento afectivo
• Impaciencia
• Desorientación
• Sentimientos de soledad y vacío
• Impotencia.
• Sentimientos de omnipresencia.
• Cinismo.
• No hablan.
• Apatía.
• Hostilidad.
• Suspicacia.
• Sarcasmo
• Pesimismo
• Ausentismo laboral
• Abuso de sustancias.
• Relaciones interpersonales
distantes.
• Tono de voz elevado (gritos
frecuentes)
• Llanto inespecífico
• Dificultad de concentración
• Incremento de los conflictos
• Disminución de la calidad del
servicio prestado
• Agresividad.
• Cambios bruscos de humor.
• Irritabilidad.
• Aislamiento.
• Enfado frecuente.
En la repetición de los factores estresantes lo que conforma el cuadro de
crónico, que genera baja de la autoestima, un estado de frustración
agobiante con melancolía y tristeza, sentimientos de impotencia, pérdida,
fracaso, estados de neurosis, en algunos caso psicosis con angustia y/o
depresión e impresión de que la vida no vale la pena, llegando en los casos
extremos a ideas francas de suicidio.
El Síndrome de Burnout es un proceso, más que un estado y se han podido
establecer 4 estadios de evolución de la enfermedad aunque éstos no
siempre están bien definidos:
Forma leve: los afectados presentan síntomas físicos, vagos e inespecíficos
(cefaleas, dolores de espaldas, lumbalgias), el afectado se vuelve poco
operativo.
Forma moderada: aparece insomnio, déficit atencional y en la
concentración, tendencia a la auto-medicación.
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Forma grave: mayor en ausentismo, aversión por la tarea, cinismo. Abuso
de alcohol y psicofármacos.
Forma extrema: aislamiento, crisis existencial, depresión crónica y riesgo
de suicidio.
El diagnóstico se establece a través de la presencia de la tríada
sintomatología constituida por el cansancio emocional, la
despersonalización y la falta de realización personal, elementos que pueden
se evalúan a través del MBI (Maslach Burnout Inventory).
El diagnóstico diferencial debe realizarse con el síndrome depresivo, el
síndrome de fatiga crónica y los sucesos de crisis.
Factores determinantes para el desarrollo
del Burnout
Los factores que más se han estudiado como variables que intervienen en el
desarrollo del síndrome de Burnout son:
Características del puesto y el ambiente de trabajo: La empresa es la
que debe organizar el trabajo y controlar el desarrollo del mismo.
Corresponde a ella la formación del empleado, delimitar y dejar bien claro el
organigrama para que no surjan conflictos, especificar horarios, turnos de
vacaciones, etc. Debe funcionar como sostén de los empleados y no como
elemento de pura presión. La mayor causa de estrés es un ambiente de
trabajo tenso. Ocurre cuando el modelo laboral es muy autoritario y no hay
oportunidad de intervenir en las decisiones. La atmósfera se tensa y
comienza la hostilidad entre el grupo de trabajadores.
• Los turnos laborales y el horario de trabajo, para algunos autores, el
trabajo por turnos y el nocturno facilita la presencia del síndrome. Las
influencias son biológicas y emocionales debido a las alteraciones de los
ritmos cardiacos, del ciclo sueño-vigilia, de los patrones de temperatura
corporal y del ritmo de excreción de adrenalina.
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• La seguridad y estabilidad en el puesto, en épocas de crisis de
empleo, afecta a un porcentaje importante de personas, en especial a los
grupos de alto riesgo de desempleo (jóvenes, mujeres, los personas de
más de 45 años).
• La antigüedad profesional, aunque no existe un acuerdo claro de la
influencia de esta variable, algunos autores han encontrado una relación
positiva con el síndrome manifestada en dos períodos, correspondientes a
los dos primeros años de carrera profesional y los mayores de 10 años de
experiencia, como los momentos en los que se produce un mayor nivel de
asociación con el síndrome.
• El progreso excesivo o el escaso, así como los cambios imprevistos y
no deseados son fuente de estar quemado y en tensión. El grado en que
un cambio resulta estresante depende de su magnitud, del momento en
que se presenta y del nivel de incongruencia con respecto a las
expectativas personales.
• La incorporación de nuevas tecnologías en las organizaciones,
suelen producir transformaciones en las tareas y puestos de trabajo, que
incluyen cambios en los sistemas de trabajo, en la supervisión y en las
estructuras y formas organizativas. Las demandas que plantean las
nuevas tecnologías sobre los trabajadores, generan escenarios con
multiplicidad de factores y estresores, entre los cuales se puede
mencionar: la necesidad de capacitación, miedo a ser desincorporado,
incremento de control y monitorización del desempeño, aspectos
relacionados con la seguridad, reducción de la interacción psicosocial
directa, posibilidades de aislamiento en el puesto de trabajo, así como los
cambios de roles en el sistema organizacional.
• La estructura y el clima organizacional, cuanto más centralizada sea
la organización en la toma de decisiones, cuanto más compleja (muchos
niveles jerárquicos), cuanto mayor es el nivel jerárquico de un trabajador,
cuanto mayores sean los requerimientos de formalización de operaciones
y procedimientos, mayor será la posibilidad de que se presente el
síndrome de Burnout.
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• Oportunidad para el control, una característica que puede producir
equilibrio psicológico o degenerar en Burnout, es el grado en que un
ambiente laboral permite al individuo controlar las actividades a realizar
y los acontecimientos.
• Retroalimentación de la propia tarea, la información retroalimentada
sobre las propias acciones y sus resultados es, dentro de ciertos límites,
un aspecto valorado por las personas en el marco laboral. La
retroalimentación o feedback de la tarea, ha sido definido como el grado
en que la realización de las actividades requeridas por el puesto
proporciona a la persona información clara y directa sobre la eficacia de
su desempeño. La investigación realizada al respecto muestra por lo
general que los trabajadores que ocupan puestos con esta característica
presentan mayores niveles de satisfacción y de motivación intrínseca, y
niveles más bajos de agotamiento emocional que aquellos que ocupan
puestos en donde esta retroalimentación falta o es insuficiente.
• Las relaciones interpersonales, son de forma habitual valoradas en
términos positivos. Diversos teóricos de la motivación han señalado que
la afiliación es uno de los motivos básicos de la persona. Los ambientes
de trabajo que promueven el contacto con la gente serán, por lo general,
más beneficiosos que aquellos que lo impiden o lo dificultan. De hecho,
las oportunidades de relación con otros en el trabajo es una variable que
aparece relacionada con la satisfacción. Esto no significa que las
relaciones interpersonales en el trabajo siempre resulten positivas, con
cierta frecuencia se traducen en uno de los desencadenantes más
severos e importantes, sobre todo cuando son relaciones basadas en
desconfianza, sin apoyo, poco cooperativas y destructivas lo que produce
elevados niveles de tensión entre los miembros de un grupo u
organización.
• El salario ha sido invocado como otro factor que afectaría al desarrollo
de Burnout en los trabajadores, aunque no queda claro en la literatura.
• La estrategia empresarial puede causar el burnout: empresas con una
estrategia de minimización de costos en las que se reduce personal
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ampliando las funciones y responsabilidades de los trabajadores; aquéllas
que no gastan en capacitación y desarrollo de personal, aquéllas en las
que no se hacen inversiones en equipo y material de trabajo para que el
personal desarrolle adecuadamente sus funciones, limitan los descansos
entre otros.
Factores personales:
• El deseo de destacar y obtener resultados brillantes
• Un alto grado de auto exigencia
• Baja tolerancia al fracaso
• Perfeccionismo extremo
• Necesitan controlarlo todo en todo momento,
• Sentimiento de indispensabilidad laboral
• Son muy ambiciosos.
• Dificultad para conocer y expresar sus emociones.
• Impacientes y competitivos por lo que les es difícil trabajar en grupo.
• Gran implicación en el trabajo
• Pocos intereses y relaciones personales al margen del trabajo.
• Idealismo
• Sensibilidad
Todo esto se acentúa si:
• No tiene una preparación adecuada para enfrentar las expectativas
organizacionales en relación al trabajo.
• Si tiene dificultades para pedir ayuda a los compañeros o trabajar en
equipo.
• Cuando no comparte las ideas, metas o valores del grupo de trabajo o la
empresa.
• Experimenta sentimientos de miedo o culpa cuando no ha cumplido algo
que debería haber hecho.
• No es capaz de compartir sus preocupaciones o miedos sobre su vida
laboral con su pareja, familia o amigos.
• No descansa lo suficiente cuando está cansado.
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• No encuentra otro empleo cuando desea cambiarlo
• Tiene problemas familiares, económicos, etc.
Algunas de las variables sociodemográficas estudiadas son:
• La edad: aunque parece no influir en la aparición del síndrome se
considera que puede existir un periodo de sensibilización debido a que
habría unos años en los que el profesional sería especialmente vulnerable
a éste, siendo estos los primeros años de carrera profesional dado que
sería el periodo en el que se produce la transición de las expectativas
idealistas hacia la practica cotidiana, apreciándose en este tiempo que
tanto las recompensas personales, profesionales y económicas, no son ni
las prometidas ni esperada, por lo tanto cuanto más joven es el
trabajador mayor incidencia de burnout hallaremos.
• El sexo: el burnout tiende a ser más frecuente en la mujer,
relacionándose con la doble carga laboral (tarea profesional y familiar) y
el tipo de enlace afectivo que puede desarrollarse en el ambiente laboral
y familiar.
• El estado civil: aunque se ha asociado el Síndrome más con las
personas que no tienen pareja estable, tampoco hay un acuerdo
unánime. Parece que las personas solteras tienen mayor cansancio
emocional, menor realización personal y mayor despersonalización, que
aquellas otras que o bien están casadas o conviven con parejas estables
En este mismo orden la existencia o no de hijos hace que estas personas
puedan ser más resistentes al síndrome, debido a la tendencia
generalmente encontrada en los padres, a ser personas más maduras y
estables, y la implicación con la familia y los hijos hace que tengan mayor
capacidad para afrontar problemas personales y conflictos emocionales; y
ser mas realistas con la ayuda del apoyo familiar.
Prevención A este síndrome se le puede hacer frente más fácilmente en la fase inicial
que cuando ya está establecido. En las primeras fases es posible que los
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compañeros se den cuenta antes que el propio sujeto, por lo que amigos,
compañeros o superiores suelen ser el mejor sistema de alarma precoz para
detectar el Burnout y por lo tanto todos los profesionales del equipo tienen
que darse cuenta que son ellos mismos los que representan la mejor
prevención de sus compañeros.
Como método preventivo, existen diferentes técnicas:
• Brindar información sobre el síndrome del Burnout, sus síntomas y
consecuencias principales para que sea más fácil detectarlo a tiempo.
• Vigilar las condiciones del ambiente laboral fomentando el trabajo en
equipo.
• Diseñar e implementar talleres de liderazgo, habilidades sociales,
desarrollo gerencial, etc. para la alta dirección.
• Implementar cursos de inducción y ajuste al puesto y a la organización
para el personal de nuevo ingreso.
• Anticiparse a los cambios brindando talleres que contribuyan a desarrollar
habilidades, conocimientos y estrategias para enfrentarse a éstos.
Intervención El síndrome de burnout afecta muchas áreas de la vida, por lo que es
importante que las intervenciones consideren tres niveles:
• A nivel individual: considerar los procesos cognitivos de auto
evaluación de los empleados, y el desarrollo de estrategias cognitivo-
conductuales que les permitan eliminar o mitigar la fuente de estrés,
evitar la experiencia de estrés, o neutralizar las secuencias negativas de
esa experiencia para adaptarse a las circunstancias.
• A nivel grupal: potenciar la formación de las habilidades sociales y de
apoyo social de los equipos de trabajo.
• A nivel organizacional: eliminar o disminuir los estresores del entorno
organizacional que dan lugar al desarrollo del síndrome.
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Estrategias de Intervención Individual buscan fomentar la adquisición
de algunas técnicas que aumenten la capacidad de adaptación del individuo
a las fuentes de estrés laboral.
Se clasifican en:
• Técnicas fisiológicas
• Técnicas conductuales
• Técnicas cognitivas.
Las Técnicas Fisiológicas: están orientadas a reducir la activación
fisiológica y el malestar emocional y físico provocado por las fuentes de
estrés laboral. Dentro de éstas se encuentran la relajación física, el control
de la respiración y el biofeedback, entre otras.
Las Técnicas Conductuales: buscan que el sujeto domine un conjunto de
habilidades y comportamientos para el afrontamiento de problemas
laborales. Entre ellas se encuentran el entrenamiento asertivo, el
entrenamiento en habilidades sociales, las técnicas de solución de
problemas y las de autocontrol.
Las Técnicas Cognitivas: tienen como objetivo mejorar la percepción, la
interpretación y la evaluación de los problemas laborales y de los recursos
personales que realiza el individuo. Entre ellas encontramos la
reestructuración cognitiva, el control de pensamientos irracionales y la
Terapia Racional Emotiva.
Estrategias de Intervención grupal tienen como objetivo romper el
aislamiento, mejorando los procesos de socialización. Para ello es
importante promover políticas de trabajo cooperativo, integración de
equipos multidisciplinarios y reuniones de grupo. Se ha constatado que el
apoyo social amortigua los efectos perniciosos de las fuentes de estrés
laboral, e incrementa la capacidad del individuo para afrontarlas.
Estrategias de Intervención organizacional se centran en tratar de
reducir las situaciones generadoras de estrés laboral. Modificando el
ambiente físico, la estructura organizacional, las funciones de los puestos,
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las políticas de administración de recursos humanos, etc., con el propósito
de crear estructuras más horizontales, descentralización en la toma de
decisiones, brindar mayor independencia y autonomía, promociones
internas justas que busquen el desarrollo de carrera de los empleados,
flexibilidad horaria, sueldos competitivos entre otros.
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ConclusionesAnte las diferentes situaciones de conflicto, deteriorantes de un apropiado
clima organizacional; se infiere la urgencia, de generar estrategias dirigidas
a hacer conciencia colectiva, sobre la necesidad e importancia de cambiar
actitudes por parte de todos los integrantes de la nómina de una compañía,
a fin de evitar el estancamiento de la evolución empresarial y conseguir el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, conjuntamente con el
aumento de la satisfacción y motivación en todo el personal.
Se debe promover el trabajo en equipo, para con ello estimular confianza y
comunicación entre los líderes y los miembros del área involucrada, así
como el desarrollo de las habilidades y capacidades del personal, como
parte de la búsqueda de la mejora continua en el trabajo del equipo. Se
considera indispensable la dirección de un líder (no un jefe nombrado, sino
un líder asumido por el ejemplo, en su justa dimensión), comprometido con
la importancia del cumplimiento de los objetivos de la compañía y
convencido del buen manejo de las relaciones humanas, a fin de obtener
mayor eficacia, eficiencia y productividad, además de un ambiente laboral
propicio.
Un proceso exitoso de este desarrollo, puede resultar en el impulso de
planes estratégicos y operacionales, adelanto y efectividad de los equipos,
avance óptimo del liderazgo y por consecuencia mejora de productos y
servicios competitivos y de alta calidad en un ambiente de trabajo
adecuado.
Se infiere también la urgencia de la prevención, de factores como el
“Síndrome de Burn out”, ante el cual se pueden utilizar diferentes técnicas:
Brindar información sobre el síndrome de Burn out, sus síntomas y
consecuencias.
Vigilar las condiciones del ambiente laboral fomentando el trabajo en
equipo.
Diseñar e implementar talleres de liderazgo, habilidades sociales,
desarrollo gerencial, etc.
Implementar cursos de inducción y ajuste al puesto y a la organización
para el personal de nuevo ingreso.
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Anticipar los cambios, brindando talleres que contribuyan a desarrollar
habilidades, conocimientos y estrategias para enfrentarse a éstos.
Ante esta patología, se deben enfocar tres niveles:
Individual: considerar los procesos cognitivos de auto evaluación de
los empleados y el desarrollo de estrategias cognitivo-conductuales, las
cuales les permita eliminar o mitigar la fuente de estrés, o neutralizar
las secuencias negativas de esa experiencia para adaptarse a las
circunstancias.
Grupal: potenciar la formación de las habilidades sociales y de apoyo
social de los equipos de trabajo.
Organizacional: eliminar o disminuir los estimuladores de síndrome,
del entorno organizacional.
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