trabajo de investigación - uncuyo · 2013-11-20 · 1.1.2 movimiento de administración...
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Emprendedorismo
Trabajo de Investigación
POR
José Ignacio Osorio
Director
Prof. Fornero Ricardo
Mendoza - 2011
2
ÍNDICE
Pág
.
Introducción ………………………………………………………………………………………………….
5
CAPÍTULO I – Escuelas de Administración ……………………………………………………... 8
1. Escuela Clásica …………………………………………………………………………………. 8
1.1. Movimiento de Administración Científica ………………………………………... 8
1.1.1 Principales continuadores …………………………………………………….. 9
1.1.2. Movimiento de Administración Científica y emprededorismo ....... 9
1.2. Enfoque del proceso administrativo: énfasis en los aspectos
estructurales del trabajo …………………………………………………………………
9
Proceso administrativo y emprendedorismo …………………………………… 10
1.3. Escuela Sociológica. Modelo Burocrático ………………………………………. 12
Burocracia y emprendedorismo …………………………………………………….. 12
2. Escuela Conductista ………………………………………………………………………….. 12
2.1. Equipos de Trabajo ................................................................................................ 12
2.2. El grupo informal 13
2.3. El emprendedorismo y el conductismo …………………………………………..
14
CAPÍTULO II – Emprendimiento. Conceptos …………………………………………………… 16
1. Etimología y evolución del concepto de emprendimiento ………………………. 16
2. Definiciones ……………………………………………………………………………………… 19
2.1. Schumpeter ……………………………………………………………………………….. 19
2.2. Sepyme ……………………………………………………………………………………... 19
2.3 Servulo Anzola ……………………………………………………………………………. 20
2.4. Juan Bautista B. Say …………………………………………………………………… 20
2.5. Peter Drucker ........................................................................................................... 20
2.6. GEM ............................................................................................................................ 21
Análisis de la actividad emprendedora en sectores de comercio en
América Latina …………………………………………………………………………...
21
2.7. Howard Stevenson ……………………………………………………………………… 22
2.8. Marcelo Riffo ……………………………………………………………………………... 22
3
3. Emprendedor se hace o se nace ………………………………………………………… 24
CAPÍTULO III – Cultura emprendedora …………………………………………………………… 25
1. Robbins …………………………………………………………………………………………… 25
2. La nueva generación ..................................................................................................... 26
3. La sociedad de la información ……………………………………………………………. 27
4. La era de los entrepreneurs ……………………………………………………………….. 28
5. Espíritu emprendedor ………………………………………………………………………... 29
6. Motivaciones de los emprendedores de comercio ………………………………....
30
CAPÍTULO IV – Visión global …………………………………………………………………….….. 32
1. Banco Interamericano de Desarrollo ………………………………………………….... 32
1.1. ¿Qué es el BID? ……………………………………………………………………….. 33
1.2. Clientes principales …………………………………………………………………… 34
1.3. Proyectos …………………………………………………………………………………. 34
1.3.1. Programa de Desarrollo y Alcance Juvenil: BID Juventud 35
Metas ………………………………………………………………………….. 36
1.3.2. Promoción del emprendedorismo juvenil: Concurso “Haz
realidad tu negocio” ………………………………………………………….
36
1.4. Iniciativas especiales ……………………………………………………..….………. 37
1.4.1. Programa de desarrollo juvenil para la innovación ……...……… 37
1.4.2. BID Challenge Argentina ………………………………………………… 37
a. Premio BID Challenge Nuevos Aires ....................................... 38
b. Premio a la empresa innovadora ...............................................
39
CAPÍTULO V – Enfoque regional .............................................................................................. 40
1. El emprendimiento en América Latina: la perspectiva del GEM ……………... 40
2. OCTANTIS CHILE …………………………………………………………..………………… 41
Programa de emprendimiento corporativo e innovación abierta …………… 41
CAPÍTULO VI- Enfoque local …………………………………………………………………………. 45
1. Secretaría de la mediana y pequeña industria de la Nación …………………... 45
1.1. PACC – Empresas ……………………………………………………………………. 46
1.2. PACC – Emprendedores …………………………………………………………… 47
1.3. Programa “Capital Semilla” …………………………………………………………
47
CAPÍTULO VII – Investigación mediante encuestas …………………………………………. 48
4
1. Definición de William Zikmund ……………………………………………………………. 48
2. Entrevistas personales ………………………………………………………………………. 48
3. Investigación …………………………………………………………………………………….. 49
Resultado de las encuestas ……………………………………………………………….. 50
CAPÍTULO VIII – Ejemplo de emprendimiento local – Cervecería Jagger …………... 57
1. Misión ……………………………………………………..……………………………….………. 57
2. Plan de negocio ………………………………………………………………………..………. 62
Conclusiones ……………………………………………………………………………………………...... 67
Bibliografía …………………………………………………………………………………………………... 70
Anexos ………………………………………………………………………………………….…………...... 72
5
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se concreta un análisis descriptivo de las actividades
de comercio de bienes y servicio que realizan los emprendedores de América
Latina.
Como veremos este tipo de actividades representa la mayoría de los
esfuerzos emprendedores de la región, por lo cual su análisis y reconocimiento son
relevantes no solo para entender la dinámica emprendedora de muchos de los
países analizados, sino también por importancia económica y social.
Así el sector comercio es fundamental dentro del emprendimiento y el
emprendimiento fundamental en el desarrollo de América Latina.
Se va a desarrollar el tema en el que se ha estado trabajando de un tiempo
a esta parte .El mismo despertó un gran interés y curiosidad al empezar a leer
autores que han aportado al tema y que reflejan el gran avance de este tipo de
negocios, su crecimiento a lo largo de los años, y que hoy por hoy representa un
gran motor de la economía mundial.
La experiencia de interactuar con emprendedores del medio local, escuchar
sus inquietudes, sus necesidades, detectar características comunes, dialogar con
referentes, observar procesos emprendedores, negocios incubándose, nos ayudó a
descubrir una cultura emprendedora particular que resulto de mucho interés para
profundizar el estudio.
Este trabajo tiene como objetivos el de ayudar al lector a complementar sus
conocimientos para que pueda obtener una mirada mas profunda del tema en
cuestión.
Otro objetivo es que se pueda mostrar y difundir las diferentes líneas de
financiamiento a emprendedores, que se encuentran disponibles en el mercado
Vamos a empezar tomando definiciones de referentes que han estudiado la
temática. Continuaremos desarrollando una visión macro con un análisis global de la
actividad, es decir, qué se está haciendo en el mundo en cuanto al impulso del
emprendedorismo.
6
A partir de esta visión, y siguiendo un hilo conductor y elementos comunes,
tomaremos como base de análisis la visión regional de Sudamérica, para luego
bajarlo a nuestra realidad local mostrando emprendimientos de jóvenes que han
logrado alcanzar altos niveles de rentabilidad y de bienestar personal.
En este ultimo caso, plasmaremos la experiencia en el Área de Jóvenes
Emprendedores del Ministerio de Producción, Tecnología e Innovación del Gobierno
de Mendoza.
El trabajo de investigación tendrá un carácter cualitativo orientado a
descubrir el sentido y significado de las acciones; utiliza la metodología interpretativa.
Según su finalidad será del tipo aplicada: consiste en la aplicación de los
logros de la investigación básica, de la que por lo tanto suele depender. Se ordena a
transformar las condiciones sociales y el propósito de realizar algún aporte al
conocimiento teórico resulta secundario, ya que está dirigida a la implementación de
procedimientos y estrategias metodológicas que dan solución a problemas prácticos
o apoyan la toma de decisiones.
Según su profundidad será descriptiva: sirve para determinar las
características más importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis.
Según su naturaleza del control de sus variables será ex post facto: ya
ocurridos los hechos que no pueden reproducirse
Según su marco será de campo o sobre el terreno:
Investigación del fenómeno en su ambiente natural; el hecho de realizarse en
una situación natural permite la generalización de los resultados a situaciones afines
Según su amplitud o extensión será macro y microsocial
Según sus fuentes será mixta.
Se tomaran datos primarios:
� Datos de primera mano recogidos para la investigación (Ej.: entrevista,
encuesta) y secundarios
� Datos de segunda mano recogidos por otras personas
7
Las herramientas de análisis y estudio que tomare son; investigaciones de
bibliografía, Internet, encuestas, y entrevistas a referentes locales como:
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CAPÍTULO I
Escuelas de Administración 1
Como premisa a este trabajo para poder ubicarnos dentro de la ciencia de la
administración, vamos a definir las diferentes escuelas de Administración y nos
ubicaremos con el proceso del emprendedorismo en aquella que corresponda.
1 Escuela Clásica
Dentro de la teoría clásica se pueden distinguir dos líneas claras de desarrollo:
� Frederick W. Taylor: Producción
� Fayol, Urwick y Mooney: aspectos técnicos estructurales de la
organización
1.1 Movimiento de Administración Científica
Tendiente a lograr una mayor eficiencia y productividad. Frederick Taylor fue
quien inició este movimiento.
Empezó a reconocer algunos de los muchos defectos de la operación de las
fábricas que posteriormente comentó en sus obras: la administración no tenía una
clara delimitación de responsabilidades obrero-patronales. Que no se utilizaba
ningún estándar efectivo de trabajo y que no se utilizaban incentivos para con los
trabajadores.
En 1903 presentó su trabajo sobre administración de talleres basado en las
formas en que sus hombres manejaban los materiales (estudio de tiempos y
movimientos).
1 PAVON, Jose Humberto , Guía de clases nº 3-Escuelas de administración,(Facultad de Ciencias Económicas , Mendoza, 1986), páginas 1-57 .
9
De este enfoque de talle Taylor expandió sus conocimientos a una filosofía
que fue conocida como “Administración Científica”
1.1.1 Principales continuadores:
� Henry L. GANTT
Aportes: Sistemas de Remuneraciones por Tareas Graficas de Gantt o
“Diagrama de Balance diario”: dio lugar al sistema CPM y PERT
� Frank B. Gilbert: estudio de movimientos mediante filmación
1.1.2 Movimiento de Administración Científica y emprendedorismo
Estableciendo una relación entre este gran movimiento y el
emprendedorismo, podemos señalar que el desarrollo emprendedor tiende a lograr,
así como el Movimiento de Administración Científica de Taylor, eficiencia y
productividad.
La creatividad en los procesos emprendedores se encuentra de forma
frecuente. Esa creatividad e innovación se pone en marcha para mejorar los defectos
en los procesos productivos. Por ello se establece la relación en este sentido.
1.2 Enfoque del proceso administrativo: énfasis en los aspectos estructurales del trabajo
Henry Fayol: en 1908 presenta su obra ”Administración general e industrial”.
Aunque el estudio difiere del enfoque logrado por Taylor ambos trabajaron sobre el
mismo tema: Taylor desde el taller hacia arriba y Fayol desde los niveles superiores
hacia abajo, estableciendo a la administración como una teoría de:
• Planificación
• Organización
• Dirección
• Coordinación
• Control
Fayol considero que las operaciones que se desarrollan en las empresas
pueden encuadrarse en las siguientes funciones:
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� Operaciones Técnica
� Operaciones comerciales
� Operaciones Financieras
� Operaciones de Seguridad
� Operaciones de Contabilidad
� Operaciones Administrativas
Fayol explicito principios:
• División del trabajo
• Autoridad-Responsabilidad
• Disciplina
• Unidad de Mando
• Unidad de Dirección
• Subordinación de los intereses particulares al bien común
• Remuneración del personal
• Centralización
• Jerarquía
• Equidad
• Estabilidad del personal
• Iniciativa
• Unión del personal
Proceso administrativo y emprendedorismo
Henry Fayol: en 1908 presenta su obra ”Administración general e industrial”.
• Planificación
• Organización
• Dirección
• Coordinación
• Control
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En los proyectos desarrollados por Jóvenes Emprendedores se observan
estos principios.
Desde la generación de la ideas (planificación – organización) hasta su
desarrollo en el proyecto formal (planificación, organización).
Luego la presencia del emprendedor como líder del proyecto (dirección,
coordinación, control)
En este sentido el emprendedorismo toma estos elementos de las escuelas
clásicas ya que se verifican esas operaciones en los proyectos Los procesos
emprendedores desarrollan las funciones descriptas por Fayol.
Muchas veces estas funciones son desarrolladas por una persona o por un
número reducido de personas debido a que en las primeras etapas de la gestación
de proyectos generalmente los recursos son escasos.
Además de una razón financiera, también hay que aclarar que a los líderes
de proyectos se sienten muy comprometidos con sus procesos y muchas veces les
cuesta delegar sus funciones.
En cuantos a los principios se verifican los siguientes:
� División del trabajo
� Autoridad
� Responsabilidad
� Subordinación de los intereses particulares al bien común
� Remuneración del personal
� Equidad
� Estabilidad del personal
� Iniciativa
� Unión del personal.
En cuanto a Unidad de Mando, Unidad de Dirección, Centralización,
Jerarquía cabe aclarar que se está desarrollando una forma de trabajo diferente.
Mas allá de que a estos lideres les cuesta delegar y que muchas veces las
funciones principales recaen sobre ellos, hoy por hoy se está trabajando con
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organizaciones flexibles, no jerarquizadas, mas bien desarrollando equipos de
trabajo con altos grados de motivación y de trabajo por objetivo.
1.3. Escuela Sociológica. Modelo Burocrático
Max Weber postula la teoría de la burocracia como expresión máxima de la
racionalidad del mundo moderno. Se inclinó por lo particular frente a lo general, por
lo determinado frente a lo generalizado, por lo concreto frente a lo teórico.
La burocracia es el tipo de organización apto para la realización de tareas
administrativas de gran escala, mediante el trabajo sistemáticamente organizado de
muchos individuos: es un esquema teórico de la organización que lleva al máximo
de la eficiencia administrativa mediante la implantación de un método
institucionalizado de conducta
Sus principales seguidores fueron Merton, Selznick, y Gouldner
Burocracia y emprendedorismo
No es posible establecer una relación coherente entre esta escuela y los
procesos emprendedores. El espíritu de este tipo de negocios es la flexibilidad, la
generalidad, la motivación, la innovación, la creatividad. Negocios a pequeña y
mediana escala.
De la Escuela Sociológica y su Modelo Burocrático de Max Weber y sus
principales seguidores fueron Merton, Selznick, y Gouldner. No observamos que se
estén tomando aportes de estos movimientos. Hoy las empresas nuevas
desarrolladas por jóvenes emprendedores están orientadas a ser más eficientes,
menos burocráticas y más flexibles.
2. Escuela Conductista
2.1. Equipos de Trabajo
Elton Mayo concluyó en sus estudios que el sentido de participación y la
sensación de ser miembro de un equipo constituyen elementos motivacionales muy
fuertes. Ello le permitió demostrar la necesidad de comprender las motivaciones
humanas y las reacciones de grupo. Así se abrió una nueva área basada en el
concepto sociológico del esfuerzo de grupo.
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El experimento de la Western Electric Company, considerada una compañía
muy progresista, dedicada a la fabricación de material telefónico, con numerosos
planes de beneficios, actividades recreativas y otros servicios, decidió efectuar un
estudio sistemático, que duró 12 años. Para determinar la influencia de las
condiciones de iluminación y la fatiga sobre el rendimiento del trabajo. Tal estudio,
dirigido por el Doctor Elton Mayo en la fábrica de Hawthorne-Works, situada cerca de
Chicago, surgió como una necesidad de encontrar soluciones a una serie de
problemas que se traducían en actitudes negativas.
Las conclusiones más importantes de la experiencia de Hawthorne fueron:
� El trabajo es una actividad en grupo
� Para crear actitudes positivas es mas importante atender a las
necesidades de reconocimiento, de seguridad y e sentido de
pertenencia, que a las condiciones físicas del trabajo
� La presentación de un problema o queja, no es necesariamente una
exposición objetiva de hechos, sino que puede iniciar por desajustes
personales por causas originadas fuera del ámbito de trabajo
� Los grupos de trabajo ejercen fuertes controles sobre los hábitos de
trabajo y las actividades del trabajador estando el nivel de la producción
individual regulado por el grupo
2.2 El grupo informal
La estructura informal está constituida por las interacciones, relaciones
internas y externas que no se hayan definidas o prescriptas por la estructura formal.
Así como la estructura formal puede expresarse en el organigrama, la
estructura informal puede ser expresada mediante el sociograma .donde se
muestran las interacciones sociales entre el grupo.
La estructura informal es muy compleja y esta formada por los siguientes
conceptos interrelacionados:
� grupos de afinidad , cuadrillas , y amistades que se desarrollan en la
oficina o el taller
� una organización y estructura que define las relaciones entre estos
grupos en términos de derechos , obligaciones , prestigio , e influencia
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� códigos de conducta para los miembros del grupo, incluyendo
costumbres y normas ,Estas pueden dividirse en :
o Códigos internos; regulan la actividad dentro de la
organizaron social, informal
o Códigos externos: que regulan las actividades respecto a la
organización formal (dirección y sindicato) y otros grupos
exteriores organizados formal o informalmente.
� Esquema de ideas, creencias y valores que mantienen y soportan el
código de conducta y las actividades del grupo, conocimiento, prejuicios
y mitos.
� Actividades informales del grupo, relacionadas o independientes del
comportamiento formal del trabajo .Ceremonias, ritos, juegos, ocio, son
ejemplos de lo anterior
� Sistemas de comunicación que informan a los miembros de las ideas,
sentimientos y sucesos vitales para la solidaridad y acciones del grupo.
� El conocimiento de la estructura informal es de importancia ya que su
comportamiento no es accidental, sino que es el paralelo espontáneo
del comportamiento formal. Esto constituye una fuente de control social,
afectando la eficiencia de la empresa. Esto pone de manifiesto la
importancia de que la administración acepte y reconozca su existencia,
tratando de hacer coincidir lo formal con lo informal e intensificar todo
tipo de medida para poner al servicio del objetivo organizacional toda
esta estructura natural
2.3. El Emprendedorismo y el conductismo
Después de observar los procesos emprendedores, podemos concluir, que la
escuela que mas se identifica con los procesos emprendedores es la escuela
conductista de Elton Mayo.
Sus estudios de participación y la sensación de ser miembro de un equipo
constituyen elementos motivacionales muy fuertes. Esto se distingue en los trabajos
de emprendedores.
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El estudio de las motivaciones humanas y las reacciones de grupo que le
abrió una nueva área basada en el concepto sociológico del esfuerzo de grupo se
registra en cada paso del emprendedorismo.
El experimento de la Western Electric Company visto con anterioridad donde
se contaba con planes de beneficios, actividades recreativas y otros servicios, va de
la mano con los conceptos y valores que veremos más delante de los jóvenes
emprendedores.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne fueron:
� El trabajo es una actividad en grupo: valor fundamental del
emprendedorismo.
� Para crear actitudes positivas es más importante atender a las
necesidades de reconocimiento, de seguridad y de sentido de
pertenencia, que a las condiciones físicas del trabajo.
� El concepto de grupo informal es uno de los conceptos arraigados en
los negocios de emprendedores .Están constituidos por las
interacciones, relaciones internas y externas que no se hayan
definidas o prescriptas por la estructura formal.
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CAPÍTULO II
EMPRENDIMIENTOS. CONCEPTOS
1. Etimología y evolución del concepto de emprendimiento2
El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del
latín in, en, y prendĕre, coger o tomar, aplicándose originalmente -tanto en España como
otros países- a lo que ahora serían llamados aventureros, principalmente militares.
Sentido que evolucionó posteriormente a tener connotaciones comerciales. La
palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todavía con
esas connotaciones, como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar
con resolución y empeño, alguna operación considerable y ardua. Lat Aggressor. Intentator.
Ocamp. Chron. Lib. I. cap 24. Del cual asimismo dicen haber sido Señor esforzado y
emprendedor de hazañas notables, como su padre."
Ese sentido y evolución está estrechamente relacionado con el vocablo francés
entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI. A principios del siglo XVIII los
franceses extendieron el significado del término a los constructores de puentes, caminos y a
los arquitectos.
Así, por ejemplo, L'Encyclopédie define el termino “entrepreneur” como "se dice por
lo general del que se encarga de una obra: se dice un emprendedor de manufacturas, un
emprendedor de construcciones, por un manufacturador, un albañil contratista.
Se ha sugerido que el sentido de la frase francesa -a diferencia de la hispana- se
relaciona con la persona que obtiene un contrato con otros y está a cargo de su ejecución, lo
que en España se denominaba en aquellos tiempos "maestros de obra" -personajes tales
2 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, Diccionario de la real academia española, 22ª edición, (Editorial ESPASA-CALPE SA, Madrid, 2001), página 417.
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como Carlín o Alonso Rodríguez- o un contratista en su sentido original: quienes recibían
contratos reales -en el sistema de la Casa de Contratación de Indias- y, en general, quienes
contrataban producir algunos bienes por encargo. El elemento de riesgo no es mayor, dado
que tales personajes financiaban sus actividades sobre el hecho de la existencia de un
contrato con alguna autoridad y sus ingresos estaban, en general, asegurados.3
En 1755 Richard Cantillón cambia definitivamente ese sentido de la palabra,
transformándola a la voluntad o capacidad de enfrentar la incertidumbre. Cantillon postula
que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo
con la esperanza de recompensa en el futuro y utiliza el término “entrepreneur” para
designar a ese individuo, con lo que su significado pasa a ser tomador de riesgos en lugar
de ser alguien que tomaba un salario.
Posteriormente ese sentido de tanto la palabra “entrepreneur” como "emprendedor"
se generalizó para identificar tomadores de riesgos económicos.
Un papel importante en esa generalización fue jugado por Juan Bautista Say quien
-en 1803- hizo explícito y coherente ese nuevo sentido. El presenta -en su “Tratado de
Economía Política”,4 traducido y de gran influencia - al “entrepreneur” (traducido al
castellano como empresario) como el que “dirige una empresa, especialmente un
contratista, actuando como intermediario entre el capital y el trabajo”.5
Say nota al mismo tiempo que es raro que tales empresarios sean tan pobres que
no poseen por lo menos parte del capital que emplean. Sin embargo, para Say lo importante
es que “el empresario esta expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de
todo lo que puede serle favorable”.
Esa concepción perduró hasta comienzos del siglo XX y se puede resumir como la
del propietario que maneja empresas y asume riesgo. Y -se puede alegar- aun perdura
como el sentido general de la palabra en países de habla hispana. Sin embargo esto
empieza a cambiar con Joseph Schumpeter, quien sugiere que invenciones e innovaciones
son la clave del crecimiento económico6 y quienes implementan ese cambio de
3 PRESSMAN,Steven,Fifty Major Economists,Segunda edición ,(Editorial Routledge,London and New York, 2001) , página 19. 4 SAY, Juan Bautista, Tratado de economía política.,Cuarta Edición,(Editorial Gerona, Madrid, Año 1821) 5 HINDLE Tim,Guide to Management Ideas and Gurus ,Segunda edición (Editorial The Economist, U.S.A. 2002), pagina 77.
6 SCHUMPETER Joseph, Teoría del desarrollo económico, 12ª edición, (Editorial Allen & Unwin, Gran Bretaña, 1986).
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manera práctica son los entrepreneurs. Para Schumpeter, el centro del concepto de
entrepreneur es la capacidad de transformar innovaciones desde un invento a un producto
práctico, lo que obviamente implica un alto riesgo económico. En las palabras de Eudald
Domènech: “La innovación por la innovación no sirve para nada. Innovar es crear productos
que hagan la vida más fácil.”7
Así, en la concepción moderna el entrepreneur /emprendedor pasa de ser
principalmente un tomador de riesgos económicos en general a un innovador.8 Por ejemplo,
se ha sugerido que Henry Ford llego a ser un entrepreneur no en 1903, cuando comenzó a
producir automóviles, sino en 1908-9, cuando comienza a producir el modelo T e introduce
la producción en cadena, ambas innovaciones revolucionando tanto la industria como la
sociedad en Estados Unidos.
En otras palabras, se sugiere que la diferencia central entre personas del tipo de,
por ejemplo, Bill Gates o Steve Jobs y otros, no es que Gates o Jobs sean los únicos
capaces de tomar riesgos, es que esos personajes, motivados no necesariamente en forma
principal por la ganancias, son capaces de introducir innovaciones que modifican
profundamente alguna área económica o la sociedad entera.
Posteriormente aparecerán otros que ya sea copian o adoptan esas innovaciones.
Esos personajes también asumen un riesgo, pero no son, en esta concepción, verdaderos
entrepreneurs, sino mas bien un hombre o mujer de negocios, un comerciante o
empresarios. La empresa consultora Intelectium Consulting identifica entre los nueve
problemas que afectan a los emprendedores españoles la escasez de ideas realmente
innovadoras.
.A los inversores no les interesan más redes sociales, buscadores de precios, o
más tiendas convencionales a través de Internet, aunque haya pequeños buenos negocios
detrás de ellos les interesan proyectos altamente innovadores, fuertemente creativos, que
aún no existan, que no tengan competencia ni rival en ningún país del mundo.
7 AYUNTAMIENTO DE BARCELONA, Entrevista a E. Domènech: “El futuro no lo escribirá un ingeniero, sino la
respuesta a una necesidad latente” , disponible en http://w3.bcn.es/innova/0,4022,83057194_83070514_2,00.html , Agosto de 2011.
8 RIFFO CACERES, Cristian Marcelo, Cultura emprendedora, disponible en http://www.ubiobio.cl/ , Agosto de 2011.
19
Ese es el sentido central de la concepción schumpeteriana acerca del
emprendedor los entrepreneurs son aquellos capaces de incorporar tales innovaciones a los
procesos del mundo real. La gran mayoría de los cambios en las comodidades consumidas
han sido forzados por los productores sobre los consumidores, los que, mas a menudo que
no, han resistido el cambio y han tenido que ser educados por las elaboradas técnicas
psicológicas de la publicidad.
La visión del emprendedor como creador de cultura especialmente material o
desarrollo económico, puede ser concebida como un retorno al espíritu del término hispano
temprano, cuando se aplicaba a quienes crearon los elementos físicos básicos -desde
catedrales y palacios a maquinas y sistemas de organización- de la Edad Moderna. Hay
quien, en ese espíritu, considera al emprendedor como un héroe cultural.9
2. Definiciones
2.1 Schumpeter10
Según Joseph Schumpeter economista austriaco (1911), un entrepreneur es
aquella persona que altera en gran medida las reglas de juego del mercado actual, al
introducir un nuevo producto o servicio, una nueva forma de organización, o descubriendo
nuevas formas de explotar la materia prima ya existente .Según Schumpeter, esta alteración
o destrucción puede realizarse por medio de la utilización de un negocio ya existente o a
través de uno nuevo
Esta definición carece un poco de realismo, ya que difícilmente sean muchos los
negocios como Apple que han alterado al mercado
Joseph Schumpeter, dijo que emprendimiento es una destrucción creativa. El
dinámico desequilibrio provocado por el empresario innovador en vez de equilibrio y
optimización, es la norma de una economía saludable y la realidad central de la teoría y
práctica económica.
2.2 Sepyme
Para la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa de la Nación, en su manual
9 AMOROS, Jose Ernesto, El país: Inversores y emprendedores, disponible en http://www.diariopyme.com, Agosto de 2011. 10 SCHUMPETER , Joseph Alois ,Entrepreneurship, Style, and Vision, 5ª Edición, (Editorial Jurgen Backhaus.Nueva Zelanda , 2001),páginas 18-19.
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del emprendedor, lo define como una persona que toma la decisión de iniciar un negocio.
Dispuesta a sumir los riesgos que ello implica; es una persona capaz de identificar
oportunidades de negocios y movilizar recursos para aprovecharlas.
2.3 Servulo Anzola 11
Según Sérvulo Anzola un emprendedor es “aquella persona que ha convertido una
idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organización
social, que esta generando algún tipo de innovación y empleos”.
Sérvulo también desarrolló las siguientes definiciones
“Definición económica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una zona
de bajo rendimiento a una de alta productividad.”
“Definición pragmática de emprendedor: es una persona que inicia su propio
negocio nuevo y pequeño.”
“Definición operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador para
iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente.”
“Definición general de emprendedor: el que hace que las cosas sucedan.”
“Definición popular de emprendedor: del dicho al hecho hay un gran emprendedor.”
“Definición política de emprendedor: es aquel que se esfuerza por convertir sus
sueños en realidad.”
2.4 Juan Bautista B. Say
B. Say, economista francés (1.800), dijo que el emprendedor cambia los recursos
de un nivel inferior a un nivel de mayor productividad y mejores rendimientos.
2.5 Peter Drucker
Peter Drucker dijo que el emprendedor busca el cambio, responde a él y lo explota
como una oportunidad. La innovación es una herramienta específica para el emprendedor
ya que ellos explotan el cambio como una oportunidad para diferentes negocios o diferentes
servicios.12
11 ANZOLA, Sérvulo, El impacto de la cultura emprendedora, Primera edición (Funda-Pro, La Paz Bolivia, 2003), páginas 10-12. 12 DRUCKER Peter F, Drucker clásico, Primera edición, (Editorial Perseus D.S., EEUU, 2009), páginas 20-22.
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2.6 GEM13
El GEM, Global Entrepreneurship Monitor adopta una visión amplia del
emprendimiento y se focaliza en el rol jugado por diferentes individuos en el proceso
emprendedor. A diferencia de la mayoría de las bases de datos sobre emprendimiento que
miden la creación (registro) de empresas nuevas, el GEM estudia las características de las
personas con respecto al comienzo y gestación de un negocio. Las nuevas empresas son,
en la mayoría de los casos, iniciadas por individuos aún en el caso de organizaciones
establecidas que inician un nuevo negocio es decir “intra-emprendimiento”, las actitudes,
actividades y aspiraciones emprendedoras tienen relación directa con las personas. Esto
diferencia al GEM de otras bases de datos, muchas de las cuales recopilan información a
nivel de registro legal o inscripción de nuevas empresas.
Análisis de la Actividad Emprendedora en Sectores de Comercio en América Latina:
Otra característica de la investigación del GEM es que el emprendimiento es
analizado como un proceso. Por lo tanto, el GEM compara más allá de actitudes y
aspiraciones emprendedoras de aquellos que están o no omprometidos con emprender.
También analiza actitudes, actividades y aspiraciones en diferentes fases del
emprendimiento, desde las intenciones generales hasta una fase inicial o “naciente” de los
negocios que están en gestación, siguiendo con los nuevos negocios que pueden ser
identificados como aquellos que han comenzado operaciones, hasta la fase del negocio
establecido y posiblemente la discontinuación del negocio. Los procesos emprendedores
comienzan antes de que el negocio sea 100% operativo.
Alguien que recién comienza un emprendimiento y trata de sobrevivir en un
mercado muy competitivo es un emprendedor, a pesar de no tener aspiraciones de gran
crecimiento. Por otra parte, una persona puede ser el dueño de una empresa establecida
que ha estado en los negocios por un número significativo de años y todavía innova, es
competitivo y tiene una mentalidad orientada al crecimiento. Esta persona sigue siendo un
emprendedor. El GEM permite clasificar una gran variedad de características
emprendedoras, tales como motivación, innovación, competitividad, y aspiraciones de alto
crecimiento las cuales pueden ser estudiadas sistemática y rigurosamente.
Dentro de este contexto, la recolección de datos del GEM cubre el ciclo de vida del
proceso emprendedor y mira a la persona a partir del momento en que compromete
13 AMOROS, Jose Ernesto, Análisis de la Actividad Emprendedora en Sectores de Comercio en América Latina: Una aproximación desde el Global Entrepreneurship Monitor, Primera edición, (AM comunicación y diseño,
Santiago de Chile, Noviembre de 2010)
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recursos para iniciar un negocio del cual tiene la expectativa de ser dueño, es decir,
“Emprendedor Naciente”; cuando ya es dueño y dirige un nuevo negocio y ha pagado
salarios por más de tres meses, pero por no más de 42 meses es considerado “dueño de un
nuevo negocio”. Al grupo de individuos que comprende tanto los emprendedores nacientes
como los dueños de nuevos negocios se les denomina “emprendedores en etapas iniciales”
2.7 Howard Stevenson
Howard Stevenson de Harvard Business School dijo que el emprendimiento es la
búsqueda de la oportunidad sin tomar en cuenta los recursos que estén actualmente bajo el
control de uno mismo.
Al analizar estas definiciones, se pueden encontrar algunos puntos en común:
� Oportunidad–Riesgo: significa que el emprendedor busca oportunidades y las
oportunidades normalmente involucran riesgos.
� Gente: significa que el emprendedor no realiza nada solo, ellos trabajan en
equipo con los mejores recursos humanos que ellos puedan encontrar.
� Recursos: significa que el emprendedor sabe que cualquier idea requiere de
dinero, arriesgan sus propios recursos y buscan la manera de obtener
mayores recursos de otras fuentes.
2.8 Marcelo Riffo 14
Según Cristián Marcelo Riffo Cáceres, Profesor de la Universidad de Bio Bio en Chile
cuando se habla de un emprendedor no se refiere necesariamente a un creador de
empresas, a un hombre o mujer exitosos, o a un gran empresario. Se refiere a alguien capaz
de transformar cada desafío en oportunidades y, por lo tanto, el emprendimiento se puede
aplicar en cualquier disciplina o actividad desarrollada por el hombre.
En los últimos años, ha tomado relevancia el concepto de "emprendedor" y se tiene
la creencia que es algo novedoso. El término tal vez lo sea, pero lo que encierra es tan
antiguo como la humanidad misma.
14 RIFFO CÁCERES, Cristián Marcelo -op cit.
23
La definición de emprendedor conlleva una sensación de optimismo, proactividad y
desafío. Un emprendedor es aquél capaz de acometer un proyecto que no es aceptado (y
muchas veces no entendido) por la mayoría de las personas de su entorno. Es un individuo
que supera los obstáculos que se le presentan sin distraer energía en aquello que no apunta
hacia su meta y sin temor alguno al fracaso. No pierde tiempo hablando de los errores sino
que los convierte en experiencia.
La formación de nuevos emprendedores debe ser una tarea permanente, no se
debe seguir formando profesionales para el empleo sino para el trabajo; debe cambiarse el
esquema de impartir conocimientos por el enseñar a gerenciar el conocimiento y, como
complemento indispensable, manejar la información, donde la actitud emprendedora es la
meta formativa a lograr.
Trabajar por un sueño parecería una cuestión ideal, ser independiente o su propio
jefe una bendición, sin embargo, y como una cuestión extraña en realidad, son muy pocas
las personas que deciden lanzarse a aventurar con sus ideas, sus proyectos o sus propios
negocios; es evidente que el camino es difícil, pero, ¿por qué las personas no se
arriesgan?.Las distintas experiencias sobre emprendimientos nos presenta casos de
personas que a partir de cero, han logrado construir y lograr grandes hazañas.
Formarse y entrenarse como emprendedor eficaz es un proceso largo y complejo
que requiere de un método y de la práctica de ciertos instrumentos. En primer lugar, se
requiere desarrollar habilidades cognitivas, emocionales y sociales en los distintos niveles
de educación y capacitación que tenga acceso, y hacerlo en forma sistemática durante su
desarrollo en la vida familiar y en su paso por el sistema de educación. En segundo lugar,
estas habilidades necesitan conocimientos y técnicas para que se expresen en conductas
eficaces o en lo que denominamos destreza emprendedora.
El emprendedor está inserto en un mundo en constante cambio, sin embargo, su
comportamiento debiera estar orientado por valores que no se transan. Esta observación es
muy importante comprenderla para promover la formación valórica de los emprendedores
como requisito o ingrediente del éxito en sus desafíos.
En definitiva definir el espíritu emprendedor no es cuestión sencilla, ya que existen
muchas características que tienen unas personas y otras no, pero que de cualquier
manera los hace exitosos; en la actualidad el espíritu emprendedor es sinónimo de
innovación, cambio, fundación de una compañía, o toma de riesgos.
24
La dificultad aumenta, cuando encontramos emprendedores que no han fundado
empresas o que no han sido innovadores y simplemente han copiado una idea existente o
que en lugar de asumir riesgos buscan que otros los corran etc. Definitivamente el éxito no
es una cuestión sencilla de analizar...
Es necesario afirmar que el emprendedor es una persona que percibe la
oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivación, el impulso y la habilidad de
movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad. Capacidad de ponerse
metas presentes es el eje de la vida de un emprendedor
3. Emprendedor se hace o se nace15
De larga data se ha discutido si el emprendedor nace o se hace. Por un lado, se
presenta como una característica innata del ser humano, es decir, el hombre nace siendo
emprendedor y, por otro, como una característica que hay que desarrollar a través de la
educación y la experiencia.
Sin el afán de dar una visión sesgada de las dos perspectiva, se sostiene que
corresponde a una característica innata del ser humano que explica el desarrollo que hemos
logrado como sociedad, que se potencia con la adversidad, con el tesón, con una vida con
metas, y que se pierde con el conformismo, la resignación, la pérdida de objetivos en la vida.
Por otro lado, es una característica que hay que cultivar, que hay que fomentar a
través de un proceso de asociación entre la educación y la experiencia. Así la capacidad de
emprender se puede formar y perfeccionar a través de la educación.
15 RIFFO CÁCERES, Cristian Marcelo, op cit
25
CAPÍTULO III
CULTURA EMPRENDEDORA 16
En esta sección vamos a introducirnos en lo que se denomina características de
una cultura emprendedora.
En el ANEXO 1 se desarrolla todo lo referente al “Perfil del Emprendedor”, tema
muy relacionado con la Cultura Emprendedora ya que se considera que el perfil y las
características propias del emprendedor son elementos constituyentes de su cultura.
La persona que lidera procesos emprendedores se caracteriza por llevar adelante
una idea sin tener en cuenta mucho el riesgo ni la oportunidad. Es aquel que se traza un
desafío, un objetivo al cual llegar donde invertirá infinitos recursos redoblando esfuerzo para
ello. A partir de una idea que ha soñado, buscar llevar a cabo un proyecto.
1. Robbins 17
Según Robbins la cultura organizacional es un sistema de significados compartidos
que ostentan los miembros y que distinguen a la organización de las otras .Si se examina de
cerca, este sistema es un conjunto de características que la organización valora .Las
investigaciones recientes muestran que un conjunto de 7 características principales es la
esencia de la cultura organizacional.
1. Innovación y riesgos ; el grado en que los empleados son estimulados a que
sean innovadores y tomen riesgos
2. Atención al detalle: el grado en que se espera que los empleados muestren
precisión, análisis y atención al detalle
16 . Disponible en http://www.soyentrepreneur.com, Agosto de 2011. . ROBBINS, Stephen P, Fundamentos de Comportamiento Organizacional ,5º edición,(Editorial Prentice Hall
Hispanoamérica S.A., Naucalpan de Juárez México, 1998),página 253-254. 17 ROBBINS Stephen , ibídem página 254.
26
3. Orientación a los resultados: el grado en que la gerencia se concentra en a
producción o los resultados, mas que en las técnicas y los procesos seguidos para
alcanzarlos
4. Orientación a la gente: el grado en que las decisiones de la gerencia toman
en cuenta el efecto de los resultados en los miembros de la organización
5. Orientación en los equipos: el grado en que las tareas se organizan
alrededor de equipos y no de individuos
6. Agresividad: el grado en que la gente es agresiva y competitiva en vez de
conformista
7. Estabilidad: el grado en que las actividades de la organización se dirigen a
mantener el statu quo y no al crecimiento
2. La nueva generación
En la actualidad se observa un marcado cambio de paradigmas donde se
priorizan diferentes valores.
Generación “Y” se refiere a las personas que nacieron entre 1982 y 1994. Durante
este tiempo la economía, la tecnología, la atención de la salud, los avances, e incluso las
condiciones económicas en todo el mundo estaban creciendo rápidamente. Cada familia
estaba prosperando y hubo un auge en todo tipo de negocios. Los niños que nacieron
durante estos tiempos, financieramente seguros, vivían confortablemente. En este momento
hay televisión por cable, contestadores automáticos, muchos modelos de coches accesibles,
buenas vacaciones e incluso escuelas privadas 18
Hasta hace unas décadas la idea motora a la hora de empezar a actuar en el
mundo laboral era la seguridad y la estabilidad. El principal objetivo era encontrar un buen
trabajo, estable, cómodo, sin sobresaltos y permanecer en el mismo hasta la jubilación.
Hoy los jóvenes de esta generación “Y” prefieren asumir el riesgo de sus propios
emprendimientos de negocios.
18 WIKIPEDIA LA ENCICLOPEDIA LIBRE, Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada, Agosto de
2011
27
Existe una tendencia comprobada que los alumnos de los últimos años empiezan
a introducirse al mercado laboral a través de sus propios emprendimientos que desarrollan
con sus pares, creando redes de contactos en la misma universidad , logrando muchas
veces negocios sostenibles en el tiempo generando ingresos que no hubiesen generado en
otras actividades.
La principal fuente de diferenciación de los procesos que llevan a cabo estos
jóvenes es el conocimiento de los mismos y la pasión y compromiso que ponen a la hora de
desarrollarlos.
3. La sociedad de la información 19
Apenas ahora empezamos a sentir el verdadero efecto de la revolución informática,
pero no es la información la que produce este efecto, ni es la inteligencia artificial. No es el
efecto de las computadoras o el procesamiento de datos sobre la toma de decisiones, la
formulación de políticas ni la estrategia. Es algo que nadie podía preveer y de lo cual ni
siquiera se hablaba hace 10 o 15 años: el comercio electrónico, la aparición explosiva de
Internet como importante canal de distribución de bienes y servicios, tal vez el mas
importante de todos, y sorprendentemente de empleos gerenciales y profesionales. Esto
está cambiando a fondo las economías, los mercados y las estructuras industriales, los
productos y servicios y sus flujos , la segmentación de los consumidores , sus valores y su
conducta , los mercados de empleo y su mano de obra, pero el impacto puede ser mayor
aun en la sociedad y en la política, sobre todo en la manera en que vemos al mundo y en
que nos vemos a nosotros mismos al mismo tiempo surgirán sin duda nuevas e inesperadas
industrias. Es posible que súbitamente aparezcan otras tecnologías nuevas que lleven a
grandes industrias nuevas .Cuales serán no es posible imaginarlo, pero es muy probable
que aparezcan y no tardaran mucho en hacerlo.
Estas son solo predicciones pero se hacen sobre el supuesto de que la revolución
informática evolucionará, como han evolucionado varias revoluciones anteriores basadas
en tecnología en el curso de los últimos 500 años, desde la revolucionaria imprenta de
Gutemberg hacia 1445
19 DRUCKER, Peter, La gerencia en la sociedad futura , 20ª edición ,(Editorial Norma S.A.,New York, 2002), páginas
1-2
28
4. La era de los entrepreneurs
Se puede asegurar que en la actualidad estamos ante la presencia de la era de los
entrepreneurs.
El 30 % de las empresas nuevas en Latinoamérica está conformada por pequeñas
y medianas empresas (Pymes) y el 85% de las “Pymes“ se han formado a partir de
emprendedores jóvenes que han generado su proyecto a partir de una idea que los ha
movilizado a través de un espíritu emprendedor.
La aparición en los últimos años de negocios nuevos, innovadores como:
computadoras personales, software, internet, biotecnologías, nuevas drogas etc., han
generado a nivel mundial nuevos puestos de trabajo, han dinamizado las economías y han
dado un gran salto cualitativo.
La globalización, las redes sociales y la democratización de la información ha
llevado a que un mayor numero de jóvenes puedan conocer y participar de diferentes líneas
de financiamiento y capacitación que siempre estuvieron disponibles y ahora aun mas
debido al éxito de estas acciones tanto por parte de gobiernos nacionales , provinciales y
municipales así como organizaciones no gubernamentales nacionales e internacionales
verificando que este tipo de iniciativas contribuye al desarrollo económico social de un país.
A través de estas redes de información, como dijimos, muchos jóvenes
profesionales o estudiantes avanzados no esperan la oportunidad sino que desarrollan una
actitud proactiva, anticipándondose a los cambios y buscando explotar al máximo las
oportunidades de negocio que se le presentan.
Esta actividad se manifiesta en la actualidad como tendencia en los países
desarrollados tanto como en los subdesarrollados. En los primeros existe una crisis
financiera, económica, social que ha llevado a la población, preferentemente jóvenes, a
tomar las riendas de sus propias vidas y tomar decisiones críticas de independencia
económica, madurez y crecimiento.
En los países denominados subdesarrollados se observan atributos particulares de
resiliencia, capacidades emprendedoras, y una propensión innata a participar de este tipo de
proyectos.
El camino se recorre desde la importancia de seguir un sueño inicial o idea de
negocio, formular un proyecto o plan de negocios, que llevará a la acción o ejecución del
mismo, logrando en muchos casos un gran éxito que se traduce a nivel macro en movilidad
social.
29
El emprendedorismo juega un rol más importante que la simple creación de
empleo o desarrollo económico. Tiene un impacto mucho mas profundo. Se enmarca en la
posibilidad de desplegar las capacidades en varios ámbitos donde se pueden desarrollar
actitudes emprendedoras, tomar riesgo, ser creativos, trabajar en red, ser motores de la
generación de valor en la sociedad,
Sumado a esto, hay una realidad de que existe una gran dificultad en aquellos
jóvenes profesionales que tienen una gran formación como para formar parte de una
empresa que les facilite un empleo formal, pero carecen de experiencia, por lo tanto las
empresas no están dispuesta a absorberlos .
Esto ha motivado, que muchos jóvenes profesionales encaren proyectos que en
otra situación no los hubiesen llevado a cabo.
Se ha reflejado en estudios sociológicos y que cada vez más las personas están
eligiendo ser sus propios jefes, tomar riesgos, ser proactivos, independientes.
A través del trabajo realizado con encuesta a jóvenes emprendedores de 18 a 35
años de la Ciudad de Mendoza se pudo observar estas mismas conductas que se
visualizan en los emprendedores a nivel mundial. (Este tema se profundizará mas adelante)
5. Espíritu emprendedor
La actividad del emprendedorismo refleja una actitud y una serie de valores que
conforman una cultura integral donde se ven reflejadas características propias de una
persona que en general no es adversa al riesgo, prefiere tomar decisiones, se hace cargo de
las mismas y toma responsabilidades.
Como ya se mencionó , el 30 % de las empresas nuevas en Latinoamérica está
conformada por Pymes , y el 85% de las Pymes se han formado a partir de emprendedores
jóvenes que, generando su proyecto a partir de una idea que los ha movilizado a través de
un espíritu emprendedor, desarrollan procesos emprendedores aplicando su cultura
emprendedora y enfrentado los retos o riesgos propios de la actividad sin los cuales toda
esta tendencia mundial y principalmente latinoamericana de generar negocios a partir de
una idea , no seria posible.
30
Por ello es muy importante que se pueda generar difusión de caos exitosos que
los hay a montones para poder generar a través de ellos un contagio de esta cultura que
moviliza millones por año y genera no solo una movilidad social que no podrá ser lograda
sino por esta forma particular de moverse en los negocios de esta gente tan apasionada por
sus ideas motoras.
Estos emprendimientos movilizan a toda una economía propia proporcionando
trabajo directo e indirecto, logrando un impacto local muy favorable, generando formas
nuevas de trabajo.
La actitud emprendedora no se limita a los individuos que buscan un beneficio
económico por actividades comerciales. La encontramos en los centros de investigación,
universidades y en aquellas entidades que obtienen de sus investigaciones resultados, sean
productos específicos, nuevos conocimientos o procesos, que son susceptibles de ser
transformados en negocios. Esta actitud también se encuentra en los gestores de tecnología
quienes, sin ser los creadores de las innovaciones ni, posiblemente, usuarios directos de
tales productos, logran la milagrosa transformación de esas ideas en negocios.
6. Motivaciones de los emprendedores de comercio20
Un aspecto muy importante de la actividad emprendedora se relaciona con las
motivaciones que tienen las personas para ingresar al mundo de los negocios. Si bien muchas
personas son atraídas por la actividad emprendedora porque identificaron una oportunidad,
otros son “empujados” a emprender porque no tienen otra forma de ganarse la vida o porque
tienen miedo de quedar desempleados en un futuro cercano.
Para aquellos que son atraídos a emprender por oportunidad, existen dos motivadores
principales que los impulsan: emprender porque quieren incrementar sus ingresos en
comparación a los que obtendrían, por ejemplo, siendo empleados, y aquellos individuos que
manifiestan querer una mayor independencia. En contraparte, los emprendedores por
necesidad incluyen a las personas que sostienen que no tienen otra manera de ganarse la vida
y personas que se involucran en actividades emprendedoras fundamentalmente para mantener
sus ingresos. Como se observa en la tabla 1 prácticamente la mitad de los emprendedores,
sin separar entre tipos de actividades, de los 14 países analizados manifestaron seguir una
oportunidad de negocio, frente 30% que manifestaron estar involucrados en una actividad
emprendedora sólo por necesidad.
20 AMOROS, Jose Ernesto, op cit
31
Tabla 1: Motivaciones de los emprendedores de negocios
País Oportunidad Necesidad Motivos Mixtos
Argentina 51,7 39,2 9,1
Bolivia 49,9 31,2 18,9
Brasil 51,2 41,4 7,4
Chile 42,1 28,3 29,6
Colombia 53,1 33,7 13,2
Ecuador 48,7 33,6 17,7
Guatemala 41,4 28,3 30,3
Jamaica 46,7 35,9 17,4
México 60,5 12,4 27,1
Panamá 55,6 30,1 14,3
Perú 45,4 29,6 25
Rep. Dominicana 29,1 37,8 33,1
Uruguay 62,8 22,3 14,9
Venezuela 42,2 36,4 21,4
Fuente: Análisis de la actividad emprendedora en sectores de comercio en América Latina: Una
aproximación desde el GEM Primera Edición. José Ernesto Amorós, Adrián Leguina, Irma Gutiérrez.
32
CAPÍTULO IV
VISIÓN GLOBAL
Luego de haber analizado las diferentes definiciones y conceptos del
emprendedorismo a través del tiempo y después de estudiar su particular cultura
emprendedora, nos concentraremos en analizar cómo se está trabajando a nivel global en
los proyectos de los emprendedores a través de diferentes instituciones que cuentan con
herramientas diversas para el desarrollo del emprendedorismo.
Este apartado de visón global, regional, nacional y local muestra diferentes
herramientas que son muy similares en sus conceptos y sus formas. El objetivo principal de
las mismas es poder promover el emprendedorismo joven en los diferentes niveles
enfocados principalmente al sentido social para generar desarrollo en las comunidades.
1 Banco Interamericano de Desarrollo21
A continuación se desarrollara los diferentes proyectos e iniciativas del Banco
Interamericano de Desarrollo:
� Proyectos
� Programa de Desarrollo y Alcance Juvenil: BID Juventud
� Promoción del Emprendedorismo Juvenil- Concurso ”Haz realidad tu
negocio”
� Iniciativas Especiales
� Programa de desarrollo juvenil para la innovación BID Challenge
Argentina
� Premio BID Challenge Nuevos Aires, Premio a la empresa innovadora
21 BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO, disponible en http://www.iadb.org/es/banco-interamericano-de-desarrollo,2837.html, Agosto de 2011
33
1.1 ¿Que es el BID?
El BID es la principal fuente de financiamiento y pericia multilateral para el
desarrollo económico, social e institucional sostenible de América Latina y el Caribe.
El Grupo del BID está integrado por:
� El Banco Interamericano de Desarrollo
� Corporación Interamericana de Inversiones (CII)
� Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN).
La CII se ocupa principalmente de apoyar a la pequeña y mediana empresa, y el
FOMIN promueve el crecimiento del sector privado mediante donaciones e inversiones, con
énfasis en la microempresa.
Sus políticas son: apoyar los esfuerzos de América Latina y el Caribe para reducir
la pobreza y la desigualdad. El objetivo es lograr el desarrollo de manera sostenible y
respetuosa con el clima.
Fundado en 1959, es la mayor fuente de financiamiento para el desarrollo de
América Latina y el Caribe, con un sólido compromiso para lograr resultados mensurables,
con una mayor integridad, transparencia y rendición de cuentas. Tienen un programa de
reformas en evolución que busca aumentar nuestro impacto en el desarrollo de la región.
Si bien es un banco habitual en muchas maneras, también es único en algunos
aspectos clave. Además de los préstamos, se ofrecen donaciones, asistencia técnica y se
realizan investigaciones. Sus accionistas son los 48 países miembros, incluidos los 26
países miembros prestatarios de América Latina y el Caribe, que tienen una participación
mayoritaria del BID.
El Fondo de Operaciones Especiales (FOE) provee financiamiento blando a sus
países miembros más vulnerables.
Dada la base de accionistas y una gestión prudente, tiene una sólida posición
financiera. Como resultado, el BID está en condiciones de endeudarse en los mercados
internacionales a precios competitivos y transferir esos beneficios a los clientes en los 26
países de América Latina y el Caribe.
En alianza con sus clientes, el BID busca eliminar la pobreza y la desigualdad, así
como promover el crecimiento económico sostenible.
34
El Banco apoya a sus clientes en el diseño de proyectos, y provee asistencia
financiera y técnica y servicios de conocimiento en apoyo a las intervenciones del desarrollo.
El BID se enfoca en evidencias empíricas para adoptar
decisiones y medir el impacto de estos proyectos, con el propósito de incrementar
la efectividad en el desarrollo.
1.2 Clientes principales del BID
El BID concede préstamos a gobiernos nacionales, provinciales y municipales y a
instituciones públicas autónomas. Las organizaciones de la sociedad civil y las empresas
privadas también pueden recibir financiamiento del Banco.
1.3 Proyectos
El BID se asocia con los países para proporcionar recursos financieros y
conocimientos que sirvan para lograr resultados. Desde 1959, el BID ha aprobado US$ 183
mil millones que han sido destinados a diversos proyectos, movilizando más de US$ 402 mil
millones en inversiones. Las actividades del Banco abarcan todo el espectro del desarrollo
económico y social en América Latina y el Caribe, con énfasis en aquellos programas que
benefician a los más vulnerables y a las poblaciones más pobres.
El Banco apoya a sus clientes en el diseño de proyectos. Además, proporciona
financiación, cooperación técnica y servicios de conocimiento para apoyar las intervenciones
de desarrollo. Los proyectos identifican los motivos de la intervención propuesta, las
acciones que el Banco apoyará y los resultados esperados. El BID se centra en la evidencia
empírica para la toma de decisiones y la medición del impacto de sus proyectos.
El Banco ha adoptado criterios y metodologías específicos para asegurar que sea
capaz de:
� Medir el logro de una intervención específica
� Efectuar el seguimiento del progreso de un proyecto, con especial
atención en las medidas aplicadas y su posterior impacto; y además
� Presentar evidencias que expliquen qué funciona y por qué en las
intervenciones de desarrollo.
El Grupo del BID es un socio clave para las micro, pequeñas, medianas y grandes
empresas, además de los bancos. El Banco ofrece oportunidades de financiamiento a
las empresas e instituciones financieras, así como acceso a donaciones, contratos de
consultoría y de adquisición.
35
El BID ofrece soluciones financieras a sus países miembros, para financiar el
desarrollo económico y social a través préstamos y donaciones a entidades públicas
y privadas en América Latina y el Caribe.
El financiamiento y donaciones incluyen: préstamos, donaciones, garantías e
inversiones. El Banco también financia programas nacionales y regionales de cooperación
técnica en áreas que van desde el fortalecimiento institucional hasta la transferencia de
conocimientos y estudios.
Los préstamos del Banco y sus donaciones a los países miembros se financian a
partir de cuatro fuentes: suscripciones y contribuciones de los países miembros, empréstitos
de los mercados financieros y capital acumulado desde los inicios del Banco, y
cofinanciamiento conjunto. Estos recursos están disponibles a los prestatarios a través
del Capital Ordinario (CO), el Fondo para Operaciones Especiales (FOE), el Fondo de
Donaciones del BID, la Facilidad de Financiamiento Intermedio, y varios Fondos de
Administración como el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), establecidos por países
individuales o grupos de países.
1.3.1 Programa de Desarrollo y Alcance Juvenil: BID Juventud
En América Latina y el Caribe hay 200 millones de personas menores de 30 años.
El futuro de la región nunca ha dependido tanto de una sola generación.
Los jóvenes quieren construir democracias estables, economías sostenibles y
sociedades basadas en la equidad. El Banco creó su programa BID Juventud para apoyar
estos objetivos y responder más efectivamente a las necesidades de estos jóvenes.
El programa promueve la participación de los jóvenes de América Latina y el
Caribe en el proceso de desarrollo, facilitando sus oportunidades de liderazgo, servicio
comunitario, voluntariado, acceso a la tecnología y desarrollo emprendedor en el mundo de
los negocios y la acción social.
¿La visión? Una región interamericana donde las voces y acciones de los jóvenes
sean valoradas dentro de todos los sectores de la sociedad como recursos clave en los
procesos sociales, políticos y económicos.
BID Juventud busca alianzas estratégicas con gobiernos, empresas y
organizaciones no gubernamentales para crear un espacio donde el papel de los jóvenes en
el desarrollo sea más relevante.
36
Metas
� Equipar a los jóvenes para que participen en su desarrollo personal y en el de
sus comunidades.
� Abogar para que el desarrollo y la participación juvenil sean parte integral del
proceso de desarrollo.
� Incorporar el desarrollo y la participación juvenil en las operaciones del BID.
� Promover alianzas inter-organizacionales e intersectoriales para fomentar el
desarrollo y la participación juvenil.
1.3.2 Promoción del Emprendedorismo Juvenil- Concurso “Haz realidad tu negocio”
Aliado al Colectivo Integral de Desarrollo (CID), el FOMIN promovió la creación de
empresas dinámicas y sostenibles para aumentar los ingresos y el empleo de jóvenes de
Perú.
Las actividades mejoraron las competencias de los emprendedores estableciendo
nuevas empresas y consolidando las existentes. Más de 16.000 jóvenes participaron en las
jornadas de sensibilización y los 300 cursos de elaboración de proyectos y gestión
empresarial. En las tres ediciones del concurso “Haz realidad tu negocio” se inscribieron
más de 1.600 proyectos y 2.000 jóvenes, quienes recibieron asesoramiento gerencial y
asistieron a ferias para emprendedores.
El proyecto activó una red de servicios de apoyo para emprendedores que incluye
un portal en Internet y un registro de proveedores públicos y privados de servicios en cada
sede. Además, fueron capacitados 48 mentores y se firmaron 36 acuerdos de cooperación
interinstitucional entre CID y entidades públicas y privadas para mejorar el entorno para la
creación de empresas.
Desde 1996, el CID conjuntamente con el BID, la UNESCO y el SECOURS
CATHOLIQUE de Francia han organizado el concurso que se ha caracterizado por apoyar a
los candidatos durante y después de la premiación, brindándoles servicios especializados
como capacitación, asesoría, promoción comercial y encuentros empresariales.
Desde la primera edición del concurso se han inscrito más de 25 mil jóvenes, y se
han presentado más de 5 mil quinientos proyectos en el Concurso "Haz Realidad tu
Negocio" Premio INFOJUVE - UNESCO.
37
Al CID le interesa apoyar a quienes realmente se comprometan a asumir riesgos
empresariales, es por eso que el concurso se llama “ Haz Realidad tu Negocio”.
Las diferentes categorías y su desarrollo se pueden ampliar en el ANEXO 2.
1.4 Iniciativas especiales
1.4.1 Programa de desarrollo juvenil para la innovación
Con una innovadora alianza entre el Banco Interamericano de Desarrollo y el
Programa Comunitario de Capacitación Tecnológica Potencial Ilimitado de Microsoft, se ha
creado el Programa de Desarrollo Juvenil para la Innovación y acción Social o Fondo de
Juventud. Este es un instrumento más para continuar respondiendo de manera efectiva a las
necesidades de los jóvenes de la región de América Latina y el Caribe, así como promover
su participación en los procesos de desarrollo.
El objetivo del Fondo de Juventud es apoyar algunas iniciativas que fortalezcan las
capacidades de jóvenes de escasos recursos y de grupos minoritarios en zonas rurales y
urbanas para incrementar así sus oportunidades en el mercado laboral –mejorar sus
posibilidades de salir del desempleo o subempleo.
Microsoft, por medio de su Programa Comunitario de Capacitación Tecnológica
Potencial Ilimitado, está incrementando sus esfuerzos para alcanzar comunidades
marginadas, a través de alianzas con otras instituciones como el BID que están
comprometidas con la participación de la juventud y facilitar sus oportunidades económicas
en América Latina y El Caribe.
El Fondo de Juventud es el primer proyecto resultado del acuerdo firmado entre el
BID y Microsoft para colaborar a favor de la región y facilitar el acceso a las tecnologías de
la información.
La Fundación SES (Sustentabilidad • Educación • Solidaridad) está dedicada a la
promoción y el desarrollo de distintas estrategias tendientes a la inclusión de los
adolescentes y jóvenes con menos oportunidades. Ubicada en Buenos Aires, Argentina y
con socios en la mayoría de países de América Latina y El Caribe, Fundación SES será la
entidad responsable de ejecutar esta iniciativa.
1.4.2 BID Challenge Argentina
Competencia de planes de negocios para emprendedores con impacto en el
desarrollo sustentable de Argentina
38
a. Convocatoria 2011
Destinado a emprendedores con una empresa o un proyecto de empresa que se
propone ganar dinero pero también generar un impacto social y o ambiental.
b. Oferta
� Acceso a inversores locales e internacionales
� Apoyo de mentores de primer nivel para los emprendedores que quieren
elaborar un plan de negocios.
� Contacto con los 34,000 miembros del www.bidnetwork.org
� Evaluadores nacionales e internacionales revisan las propuestas de
negocios y dan feedback personal.
� Posibilidad de recibir premios en efectivo
a. Premio BID Challenge Nuevos Aires en donde se premia a empresas con
impacto en el desarrollo sustentable, que se denomina "de las Nuevas Economías":
economías de inclusión social y distributiva, economía de ecosistemas y biodiversidad y
economía de bajo carbono,
� Empresas que pueden presentarse bajo la categoría de las “nuevas
economías”, de inclusión social y distributiva. Empresas que:
� Contribuyan a la creación de puestos de trabajo en zonas de baja oferta de
empleo
� Contribuyan a la generación de empleo cualitativo
� Contribuyan a la reducción de la pobreza
� Contribuyan a la educación, capacitación y jerarquización del mercado laboral
actual
� Que produzca bienes o servicios que agreguen valor y mejora de la calidad de
vida en la base de la pirámide
� Que recuperen oficios y valores morales y culturales locales
� Que generen capital social y cultural local, ligando el trabajo y la producción
con el acervo cultural y el conocimiento local
� Empresas que pueden presentarse bajo la categoría de las “nuevas
economías” ligadas a impacto Ambiental Positivo, biodiversidad y de bajo carbono
39
Empresas que:
� Desarrollen nuevas tecnologías y procesos para promover producción limpia y
reducción del consumo energético 4R: reducir, reutilizar o reciclar, repensar.
� Ayuden a la remediación del ambiente.
� Sean biodinámicas (empresas que recuperan biológicamente los suelos).
� Promuevan el consumo consciente.
� Produzcan y comercialicen bajo los lineamientos de Comercio Justo.
� Produzcan y comercializan productos orgánicos.
b. Premio a la empresa innovadora con alto potencial de crecimiento
Empresas que son innovadoras en sus procesos, servicio al cliente y en sus
productos y que están radicadas en el interior del país o a más de 200 Km. de la Ciudad de
Buenos Aires
Nota: todas las empresas participantes no deben tener más de dos años de
antigüedad (en su personería jurídica). Se considerarán, no obstante, casos de empresas
con mayor antigüedad a dos años, que presentan proyectos de ampliación, de nuevos
productos, líneas de negocios o servicios que tienen que ver con la sustentabilidad.
40
CAPÍTULO V
ENFOQUE REGIONAL
En esta sección analizaremos la perspectiva del Global Entrepreneurship Monitor,
GEM. Luego desarrollaremos el programa de “OCTANTIS CHILE”:de emprendimiento
corporativo e innovación abierta.
1. El emprendimiento en América Latina: la perspectiva del Global
Entrepreneurship Monitor, GEM 22
En América Latina y el Caribe las actividades emprendedoras y en especial la figura
del emprendedor han cobrado una especial relevancia sobre todo en la última década con el
surgimiento de un sinnúmero de iniciativas destinadas a la promoción y ayuda a las
actividades de creación de nuevas empresas.
Gracias a estas iniciativas podemos decir que, de forma general, en la región es
ampliamente aceptado que el emprendimiento es una fuerza importante en la generación de
cambios económicos y sociales. Sin embargo, la relación entre emprendimiento,
competitividad y desarrollo está aún lejos de ser comprendida por completo. Uno de los
esfuerzos por desentrañar estas complejas relaciones lo ha realizado el proyecto
internacional Global Entrepreneurship Monitor, GEM, que ha procurado subsanar esta
carencia por medio de la recolección de información relevante sobre el emprendimiento en
diversos países de prácticamente todas las regiones del mundo. El GEM se focaliza en tres
objetivos fundamentales:
� Medir las diferencias en los niveles de actividad emprendedora entre países.
� Develar los factores determinantes de los niveles nacionales de la actividad
emprendedora.
� Identificar las políticas nacionales que pueden mejorar los niveles de la actividad
emprendedora.
22 AMOROS, Jose Ernesto, op cit
41
El primer reporte GEM de 1999 contaba con el análisis de 10 países, todas
economías desarrolladas. En el año 2000, con la inclusión de Argentina y Brasil en el
proyecto, la región latinoamericana se ha convertido en la segunda de mayor
representación, después de Europa con 15 países analizados a la fecha. En los diez años
que se han analizados los países de la región, estos se han caracterizado por presentar
algunos de los indicadores de mayor propensión por parte de la población adulta a participar
en actividades emprendedoras, ya sea como propietario de un nuevo negocio o bien como
inversionistas informales.
2. OCTANTIS CHILE
OCTANTIS es la potenciadora de negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, de la
Corporación Clima de Emprendimiento Organizado (CEO) y la Consultora IGT- Invertec,
siendo líder en materia de aceleración empresarial en Chile.
Es el programa pionero sobre desarrollo emprendedor e innovación en América
Latina. Han puesto el foco en la creación de empresas por su decisiva contribución al
progreso económico y social de la región.
PROGRAMA DE EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO E INNOVACIÓN ABIERTA
El Emprendimiento Corporativo es en la actualidad una herramienta eficaz para
extender el negocio de la empresa hacia nuevos mercados con nuevos productos y
servicios; para dinamizar la estrategia, permitiéndole establecer ventajas competitivas
permanentes y sustentables en el mundo globalizado en el que nos encontramos insertos.
En general las empresas son eficaces creando valor, pero lo son menos capturando
el que existe en torno a las oportunidades que se generan en la periferia del “core business”,
provengan éstas del interior o del exterior de la empresa. A través de la habilitación de
capacidades de Emprendimiento Corporativo es posible detectar y capturar en forma eficaz
estas oportunidades, utilizando en beneficio propio el “Poder Emprendedor” existente en
toda empresa y aquel que proviene del entorno (proveedores, colaboradores, clientes,
comunidad).
42
Descripción general
Este programa tiene por finalidad instalar en las corporaciones las capacidades
necesarias para promover la innovación a partir del emprendimiento de manera de capturar
el valor latente de las nuevas ideas en torno al “core” del negocio principal, que los
colaboradores o la red de valor (proveedores, clientes, socios comerciales), detecten o
pretende generar en las empresas capacidades de detección, estímulo y potenciamiento de
nuevas oportunidades de negocios al interior de las compañías, por medio del diseño e
implementación de una Plataforma de Emprendimiento Corporativo.
Así los trabajadores se convierten en aliados o socios naturales de la empresa, los
llamados emprendedores internos; pero también resulta vital lo que sucede en el entorno.
En este último caso hablamos de Innovación Abierta para referirnos a la búsqueda de
nuevos negocios más allá de la frontera de la empresa, lo que implica incorporar modelos
empresariales que complementan los procesos internos de innovación con recursos
externos.
Beneficios para la empresa
� Mejorar la competitividad, crecimiento y sustentabilidad en el largo plazo.
� Implementación de una cultura de la innovación y el emprendimiento.
� Instalación de capacidades permanentes al interior de la empresa para la búsqueda,
selección y creación de nuevos negocios.
� Diversificación de riesgo sobre nuevas iniciativas de negocios (nuevos productos,
nuevos mercados).
� Incremento en la probabilidad de supervivencia de potenciales ideas de negocios.
� Retención del talento emprendedor.
La Fundación “Bases para el Emprendimiento Corporativo” que propone OCTANTIS
contempla lo siguiente:
� Mensaje de liderazgo que estimule el emprendimiento y la innovación.
� Construcción de cultura de confianza y de comunicación abierta.
� Estimular la colaboración abierta a través de implantación de nuevas habilidades.
� Alinear los incentivos y recompensas entre el emprendimiento y la mejora continua.
� Desarrollo de Plataforma de Colaboración abierta Intra /Extra Corporativa
(colaboradores, proveedores, clientes, comunidad).
43
� Selección y potenciamiento de emprendimientos.
� Foco de desarrollo estratégico del emprendimiento.
� Proceso justo.
� Apoyo a emprendedores corporativos (tutorías, mentorías, apoyo material,
financiamiento público o privado).
Desarrollo
Se establece un mensaje de liderazgo en conjunto con la gerencia de la compañía;
se define el equipo que liderará el proceso de implementación desde la empresa y se
establecen los focos sobre los cuales se buscarán oportunidades de emprendimiento –los
cuales deben estar alineados con los objetivos determinados en la etapa de preparación.
En conjunto con la dirección de Recursos Humanos se establecen las bases para
construir una cultura de confianza y colaboración que permita el surgimiento de iniciativas
empresariales de los colaboradores; se alinean los incentivos; se establece una base legal y
se estimula la colaboración abierta en todos los ámbitos posibles (internos y externos).
Metodología: se efectúan talleres, reuniones con especialistas internacionales y se
efectúa convocatoria abierta con el objeto de capturar emprendimientos dinámicos.
Al término de esta etapa se espera contar con al menos tres potenciales
emprendimientos dinámicos.
Duración: 8 semanas.
Implementación
En esta etapa se trabaja junto a los seleccionados con el objeto de potenciar sus
ideas y posibles emprendimientos. El proceso que se utiliza para tal efecto es el que ha
implementado la potenciadora con gran éxito. Este consta de dos etapas: Diseño de
Negocios y Aceleración.
El Programa de Diseño de Negocios se inicia investigando si existe una oportunidad
de negocios y definiendo y validando la propuesta de valor del emprendimiento hacia los
segmentos de clientes. Otro hito fundamental que se produce en esta etapa es la
construcción de un Plan de Negocios que se presenta ante el Directorio de OCTANTIS.
44
El equipo emprendedor cuenta con el apoyo permanente de un Ejecutivo y de un
Tutor, así como también por la Red de Contactos de la Comunidad OCTANTIS.
Hacia el término de esta etapa, las empresas logran sus primeras ventas.
Duración: 8 a 10 meses.
La etapa de Aceleración comienza con el Plan de Negocios aprobado y un Plan de
Implementación para ejecutar, integrándose la Potenciadora al Directorio de la empresa. El
foco está puesto en el desarrollo inicial de la compañía, lo que implica hacerse cargo del
crecimiento de las ventas, captación de inversionistas, crear la primera base de clientes,
consolidar el equipo de gestión, etc. Un hito fundamental es la formación del Consejo
Directivo de la empresa.
Duración: 12 a 15 meses.
Metodología: se efectúan talleres, tutorías con expertos internos o externos a la
empresa y se dispone del apoyo de toda la red de valor de Octantis.
Al finalizar la implementación se contará con, a lo menos, una iniciativa empresarial
en etapa de comercialización de sus productos o servicios, o si se trata del potenciamiento
de un área interna de la compañía, con la consolidación de ésta como parte integrante del
mapa estratégico de la empresa.
Duración: 24 semanas
En el Anexo 3 se pueden consultar el formulario de aplicación.
45
CAPÍTULO VI
ENFOQUE LOCAL
En este apartado observaremos las destintas herramientas de la Secretaria de la
Pequeña y Mediana empresa del Ministerio de Industria de la Nación:
Pacc-Empresas, Pacc-Emprendedores, Capital Semilla.
Luego de haber analizado como se manejan las diferentes líneas a nivel regional y
a nivel global nos vamos a enfocar en el estudio de las diferentes opciones que se están
manejando en el país.
En general las líneas disponibles son instrumentadas y financiadas por el BID.
La mecánica de implementación sigue una dirección similar a la descripta en las
anteriores líneas.
En la provincia de Mendoza ha sido muy importante el desarrollo de la actividad a
través de líneas del BID, por medio del Ministerio de Industria de la Nación se desarrollan
año a año programas tendientes a fortalecer emprendimientos en toda la provincia.
Existen líneas nacionales, provinciales y municipales.
1. Secretaria de la mediana y pequeña industria de la Nación
La Sepyme trabaja para brindar soluciones a los problemas de las pymes con el
desarrollo de programas eficientes, de simple implementación, que las ayuden a superar
obstáculos y consolidarse.
Las herramientas dan una pronta solución a los problemas específicos vinculados
con:
� La capacitación de todos los que trabajan y dirigen una PYME.
� La realización de diagnósticos y la implementación de los planes de acción para
mejorar la gestión y la competitividad.
46
� Mejorar el acceso y el costo del crédito.
Pero además, se abordan los problemas de las pymes orientándolos a sectores
concretos:
� Grupos Asociativos de empresas.
� Jóvenes empresarios.
Por otra parte se cuenta con un programa destinado al fortalecimiento
descentralizado de la Plataforma Institucional de instrumentos de política pública de apoyo a
las pymes en todas las regiones del país.
Además, a través de Fonapyme, se instrumenta un programa cuyo objetivo es la
consolidación del Sistema de Sociedades de Garantía Recíproca (SGR) y Fondos de
Garantía existente en Argentina.
1.1 PACC-Empresas
Es un programa por el cual las pymes que inviertan en asistencia técnica para lograr
mejoras en la competitividad, innovación de productos y procesos, ascenso en la escala
tecnológica y certificaciones de calidad, pueden obtener un reintegro por parte de la Sepyme
de hasta el 60% u 80% y hasta $ 130.000.
El programa brinda aportes directos que no deben ser devueltos por la empresa,
aplicables a los siguientes conceptos:
Formulación del proyecto: reintegro de los honorarios de contratación de un
consultor para formular el proyecto, hasta $4000.
Reintegro técnico: 60% de los honorarios de los profesionales involucrados en el
proyecto, hasta $130.000. Si el proyecto involucra mejoras en el medio ambiente el
porcentaje del reintegro asciende al 80%.
Puede utilizarse hasta el 50% del reintegro para la fabricación de moldes, prototipos
y construcción de stands.
Para adquisición de equipos y licencias de hardware y software puede utilizarse
hasta el 35% del reintegro.
Gastos de traslados de los consultores, hasta el 5% del reintegro.
47
1.2 PACC- Emprendedores
A partir de una idea para comenzar un emprendimiento o iniciar un proyecto
empresarial de menos de 2 años, la Sepyme asiste con Aportes No Reembolsables (ANR),
a través del Programa de Apoyo a la Actividad Emprendedora (Pacc Emprendedores).
La Sepyme tiene como objetivo la creación y desarrollo de empresas en los sectores
industrial, de servicios industriales, de tecnologías de la información y la comunicación y de
investigación y desarrollo.
En el ANEXO 4 de desarrolla más detalle de la aplicación y requisitos.
1.3 Programa “Capital Semilla”
El Programa para el Desarrollo de Jóvenes Emprendedores apoya a jóvenes de 18
a 35 años, que tengan una Idea Proyecto o un Plan de Negocios en los sectores de
industria, servicios industriales, tecnologías de la información y de la comunicación (TICS) e
investigación y desarrollo con el aporte de Capital Semilla (Préstamo de Honor).
Los beneficios dependen la categoría en la que el emprendedor se ubique.
En el anexo 4 se desarrollan con detalles la forma de aplicación y requisitos.
48
CAPÍTULO VII
INVESTIGACIÓN MEDIANTE ENCUESTA
Comenzaremos este capitulo definiendo el método de investigación. Para ello
citamos a William Zikmund23 en su libro “Investigación de Mercados”.
1. Definición de William Zikmund
Método de recopilación de información de datos primarios en el que la información
se reúne al comunicarse con una persona representativa de personas.
2. Entrevistas personales
Es una encuesta que recaba información a través del contacto directo con
individuos.
Ventajas:
� Retroalimentación.
� Indagación minuciosa de respuestas complejas: son sugerencias verbales.
� Duración Entrevista: sirven para cuestionarios largos y a veces es la única
alternativa.
� Probabilidad de completar los cuestionarios.
� Accesorios y ayudas visuales.
� Participación elevada.
Desventajas:
� Influencia del entrevistador.
23 ZIKMUND, William, Investigación de Mercados, 9ª edición,(Editorial Cengage Learning, México ,2009) ,
Capitulo 8
49
� Anonimato del encuestado.
� Costo: son más costosas que las telefónicas y por correo.
3. Investigación
A continuación se presentara la investigación mediante encuestas realizada a 40
emprendedores del Gran Mendoza de entre 18 y 35 años con un perfil socioeconómico
medio y del ámbito universitario, a través de una encuesta donde se les solicito que
contestaran con la mayor honestidad una serie de preguntas.
Se eligió este método por sus ventajas: rápido, económico, eficiente, exacto,
flexibles.
Considerando los “errores en la investigación por medio de encuestas” , se
presentó el siguiente panorama: en cuanto al “error de muestreo aleatorio” no se
presentaron errores. “Error sistemático”: puede haberse incurrido en este tipo de error ya
que puede haber existido algún aspecto imperfecto del diseño de la investigación que causa
un error del encuestado o un error en la ejecución de la investigación. En el “Sesgo de la
Muestra”: puede haberse incurrido en este error ya que posiblemente los resultados de la
muestra presentan una tendencia a desviarse en una dirección diferente al valor real del
parámetro de la población. Si consideramos los errores del encuestado: “Error de Ausencia
de respuesta” no se registró este error.”Personas que no responden”: no se registró este
error. “Personas ausentes en casa”: no se registró este error. “Negativa”: no se registró este
error. “Sesgo de Autoselección”: puede haberse incurrido en este tipo de error. “Sesgo de
Respuesta”: puede haberse incurrido en este tipo de error.
De los tipos de sesgo de respuesta: “Sesgo de Conformidad”: puede haberse
incurrido en este tipo de error.”Sesgo de Postura Extrema”: no se registró este error.”Sesgo
por Influencia del Entrevistador”: no se registró este error.”Sesgo de Apoyo”: no se registró
este error.”Sesgo de Deseo de la Sociedad”: puede haberse incurrido en este error. Los
encuestados participan de una línea de financiamiento de la Sepyme y hubo una pregunta
relacionada con el accionar de esa institución donde casi el 100% respondió en forma
positiva. Puede haber existido un sesgo “político”
De los errores administrativos: “Error en el Procesamiento de Datos” no se registró
este error.”Error en la Selección de la Muestra”: puede haber existido error
50
en el diseño de la muestra.”Error del entrevistador”: no se registró este
error.”Engaño del Entrevistador”: no se registró este error.
Se utilizó el método de investigación de mercado “encuestas” a través del método
de comunicación: “Entrevistas personales” y “Encuestas por correo”.
Tomado en consideración los grados de estructuración y simulación del
cuestionario: “Pregunta estructurada”: pregunta 9.”Pregunta no estructurada”: pregunta
5.”Pregunta no simulada”:1 a 10.Pregunta simulada: ninguna.
Resultados de las encuestas
Loa resultados de las encuestas realizadas bajo una estricta transparencia dieron
los siguientes resultados.
La pregunta 1 acerca del nivel de conocimiento del proceso del producto o servicio
arrojo los siguientes resultados: El 55% respondió la opción (2) Alto y el 25% la opción (1)
muy alto. Esto confirma la bibliografía consultada y los estudios analizados ya que en
muchos de ellos expresan que los emprendedores en general conocen los procesos de sus
productos.
La pregunta 2 acerca de los motivos de la elección del producto o servicio indicó lo
siguiente: El 70% contestó la opción (1) el 20% la opción (2)
Confirmamos la respuesta de la pregunta (1) con esta respuesta. Los
emprendedores conocen sus productos, están involucrados en las operaciones, y se
sienten identificados con sus procesos. Un 20% dijo que si bien no conocía mucho el
producto, visualizaban un posible mercado.
En la pregunta 3, la gran mayoría (85%), cuando se le preguntó por sus valores
eligió el liderazgo, la creatividad y el hecho de ser independientes. Esto ratifica los estudios
observados donde se indica estos valores como parte de la cultura emprendedora.
La pregunta 4 acerca de las razones de comenzar a emprender un proyecto, el 38
% respondió que la independencia es el principal motivo. El 23 % dijo que le gustaba ser su
propio jefe. Un18% expreso el tema de los ingresos. Se visualiza en estas respuestas la
marcada vocación del emprendedor en tomar las riendas de sus vidas, en ser proactivos,
independientes y responsables.
51
Pregunta 5.A la hora de diferenciarse con sus posibles competidores el 100% de
los consultados respondió que su producto tenia una diferencia en las características del
mismo o respondió que no tenia características especiales pero que era mas barato que el
de la competencia. Para ese análisis nos podemos apoyar en las definiciones de Michael E.
Porter24, que en su libro Estrategia Competitiva expuso sus tres estrategias genéricas.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas: competidores potenciales,
sustitutos, compradores, y proveedores hay tres estrategias genéricas de éxito potencial
para desempeñarse mejor que otras empresas:
� Liderazgo general en costos
� Diferenciación
� Enfoque o alta segmentación
Paran traducir en “lenguaje” de Michael Porter, los emprendedores del Gran
Mendoza trabajan con dos estrategias: Liderazgo general en costos y diferenciación.
Pregunta 6 acerca de la visión a 2 años de su emprendiendo En esta pregunta se
observó un optimismo característico de este tipo de jóvenes. El 78%% dijo que visualizaba
un alto crecimiento, y crecimiento a un mediano plazo de dos años .Un 2,7 % tuvo una
actitud pesimista y dijo que no cree que su negocio prospere, es decir, de 40
emprendedores solo uno tuvo esa actitud. Eso evidencia una vez más la confianza y la
actitud de la mayoría de estos jóvenes
En la pregunta 7 se consultó la opinión en cuanto a la importancia que se les da a
los jóvenes emprendedores en la fijación de prioridades de las políticas nacionales de
fomento a la actividad. El 80% eligió la respuesta “2”:“algo de importancia, todavía falta
mucho”.El 20 % la respuesta “1”;”mucha importancia”. Se considera que para estos
jóvenes las cosas están cambiando de un tiempo a esta parte. Esto se ve reflejado en igual
en forma en la región. Hasta hace uno años era muy difícil encontrar líneas de
financiamiento y capacitación disponibles. Si bien queda mucho por hacer, se está
trabajando con criterio.
24 PORTER, Michael E, Estrategia Competitiva-Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, 5º edición,(Editorial Continental, México,1986) , páginas 55 a 65.
52
La pregunta 8 acerca de que el emprendedorismo representa el 70 % de la
economía mundial: un 67% no sabia. Un 32% sabía.
De los que no sabían el 65% se vio sorprendido y el resto no.
Esta respuesta refleja el grado de desconocimiento de los procesos
emprendedores a nivel global. Se debe trabajar mucho en este sentido. Debemos
concientizar a los jóvenes de que es posible desarrollar emprendimientos y que en
el mundo se está trabajando de esta forma.
La pregunta 9 tuvo como consigna nombrar a 3 emprendedores que conozcan, que
sean emblemáticos a nivel mundial.
Los emprendedores más nombrados fueron los siguientes:
� Steve Jobs
(Los Altos, California, 1955) Informático y empresario estadounidense. Padre del
primer ordenador personal (el Apple I) y fundador de Apple Computer, probablemente la
empresa más innovadora del sector, este mago de la informática es una de figuras más
influyentes de la escena tecnológica actual.
Al terminar el bachiller en el instituto Homestead de Mountain View, Steve Jobs
ingresó en la Reed College en Portland, Oregón, pero abandonó los estudios universitarios
un semestre más tarde.
Tras unas prácticas en la empresa Hewlett-Packard en Palo Alto, en 1974 Jobs fue
contratado por Atari Inc. como diseñador de videojuegos. Por entonces se unió al que sería
su primer socio, el ingeniero Stephen Wozniak, en cuyo garaje crearon el Apple I,
considerado el primer ordenador personal de la historia.
En 1976, con el dinero obtenido en la venta de su furgoneta Volkswagen, fundaron
la empresa Apple Computer, con sede en el garaje de la familia Jobs. Steve Jobs eligió el
nombre Apple como un recuerdo de los tiempos en que trabajaba en la recolección de su
fruta favorita, la manzana.
El Apple II, una mejora del modelo anterior, fue introducido en 1977, convirtiéndose
en el primer ordenador de consumo masivo. Los pedidos llovieron y Apple pasó a ser la
empresa de mayor crecimiento en Estados Unidos. Tres años después, Apple salió a la
Bolsa con un precio de 22 dólares por acción, lo que convirtió a Jobs y Wozniak en
millonarios. Por entonces, Jobs adquirió la fama de hombre genial, dotado de una
creatividad que le permitía construir un ordenador y a la vez comercializarlo.
53
� Bill Gates
Empresario estadounidense (Seattle, Washington, 1955 - ). Bill Gates nació en una
familia acomodada que le proporcionó una educación en centros de elite como la Escuela de
Lakeside (1967-73) y la Universidad de Harvard (1973-77). Siempre en colaboración con su
amigo Paul Allen, se introdujo en el mundo de la informática formando un pequeño equipo
dedicado a la realización de programas que vendían a empresas o Administraciones
públicas.
En 1975 se trasladaron a Alburquerque (Nuevo México) para trabajar
suministrando a la compañía MITS programas susceptibles de ser utilizados con el primer
microordenador, el Altair. En 1976 fundaron en Alburquerque su propia empresa de
producción de software informático, Microsoft Corporation, con Bill Gates como presidente y
director general; su negocio consistía en elaborar programas adaptados a las necesidades
de los nuevos microordenadores y ofrecérselos a las empresas fabricantes más baratos que
si los hubieran desarrollado ellas mismas.
En 1979 Microsoft comenzó a crecer (16 empleados), momento en que Bill Gates
decidió trasladar su sede a Seattle. La expansión posterior fue espectacular: en 1980 llegó a
un acuerdo con IBM para suministrarle un sistema operativo adaptado a sus nuevos
ordenadores personales, el MS-DOS, que desde 1981 iría instalado en todos los
ordenadores de la marca; la posterior imitación del sistema IBM-PC por los ordenadores
«compatibles» de las demás marcas generalizó el uso del DOS de Microsoft como soporte
de todos los programas de aplicación concretos.
Volcado en un proceso de innovación tecnológica acelerada, en 1983 Gates volvió
a revolucionar la informática personal con la introducción del «ratón» y de un nuevo interfaz
gráfico llamado a sustituir al DOS (el Windows); en aquel mismo año fue cuando Allen dejó
Microsoft, aquejado de una grave enfermedad.
Cuando, en 1986, Microsoft salió a la Bolsa, las acciones se cotizaron tan alto que
Bill Gates se convirtió en el hombre más rico de Estados Unidos. Desde entonces, el
negocio no ha cesado de crecer (de los 1.200 empleados que tenía en 1986 hasta más de
20.000 en 1996), obteniendo un virtual monopolio del mercado del software mundial
(reforzado por su victoria en el pleito contra Apple en 1992); y han seguido llegando
innovaciones como las nuevas versiones Windows 3.0 (muy bien recibida por los usuarios),
Windows 95 (en cuya campaña de promoción a escala mundial asumió el propio Gates el
54
papel de profeta de la sociedad cibernética como personificación de Microsoft), Windows 98
y las sucesivas versiones de este sistema operativo.
Desde 1993 embarcó a la compañía en la promoción de los soportes multimedia,
especialmente en el ámbito educativo. El talento de Gates se ha reflejado en múltiples
programas informáticos, cuyo uso se ha difundido por todo el mundo como lenguajes
básicos de los ordenadores personales; pero también en el éxito de una empresa flexible y
competitiva, gestionada con criterios heterodoxos y con una atención especial a la selección
y motivación del personal.
� Mark Zuckerberg
Mark Elliot Zuckerberg; Dobbs Ferry, Westchester County, 1984) Empresario y
programador informático estadounidense. Creador y presidente de la comunidad virtual
Facebook, en el año 2008, con tan sólo veintitrés años de edad, se convirtió en el
multimillonario más joven de la lista que publica anualmente la revista Forbes.
Nacido en el seno de una familia judía, su pasión por la informática se manifestó
muy pronto, y ya a los doce años de edad comenzó a programar. Cursó estudios en el
Ardsley High School y la Phillips Exeter Academy, y en 2002 ingresó en la Universidad de
Harvard, Massachusetts. Dos años más tarde, a principios de febrero de 2004, con tan sólo
diecinueve años y junto a sus compañeros de habitación en la universidad, lanzó un nuevo
sitio web, la red social Facebook.
Originalmente denominado the facebook, el proyecto Facebook surgió con la
intención inicial de crear una red de conexión entre los estudiantes de la Universidad de
Harvard.
El nombre del sitio hacía referencia al boletín que muchas universidades entregan
a sus nuevos alumnos con la intención de ayudarles a conocerse entre sí a su llegada al
centro. Los servicios que ofrecía Facebook consistían fundamentalmente en la posibilidad
de agregar amigos, con los que se podían intercambiar fotos y mensajes, y de unirse a
grupos, una de las utilidades que más se desarrollarían a posteriori. Cada usuario, que
debía estar registrado, disponía de un wall (muro) que permitía que los amigos escribieran
mensajes o enviaran regalos para que éste los viera. El supermuro, una mejora posterior,
permitiría, además, incrustar animaciones en formato flash.
Lo que empezó como un juego entre colegas desbordó todas las previsiones en
poco tiempo. En sólo dos semanas dos tercios de los estudiantes de Harvard se habían
adherido a Facebook, y coincidiendo con las vacaciones de verano de ese mismo año lo
55
habían hecho más de treinta universidades de Estados Unidos. Cuando acabaron las
clases, Zuckerberg aprovechó para mudarse a Palo Alto, California, y crear su primera
oficina. Aunque la primera intención del joven universitario era retomar sus estudios en
Harvard tras el receso, el negocio iba viento en popa y requería su atención, por lo que
decidió abandonar Harvard y permanecer en la costa oeste.
El proyecto se extendía como un reguero de pólvora y pronto expandió sus redes a
otras instituciones educativas y empresas, hasta que al final el éxito propició que abriera sus
servicios al público en general. En 2006 Facebook se había convertido en un fenómeno
mundial, con 64 millones de usuarios, concentrados en países de habla inglesa como
Estados Unidos, Canadá y Reino Unido. Sólo disponible en inglés en sus comienzos, en
2008 Facebook ensanchó horizontes y estaba disponible en varios idiomas, entre ellos el
francés, el alemán y el español.
� Larry Page – Google
Larry Page fue director ejecutivo cofundador de Google y llevó a la compañía a
obtener beneficios y tener más de 200 empleados, antes de pasar a ser presidente y director
de productos en abril de 2001. Sigue compartiendo la responsabilidad de las operaciones
diarias de Google con Eric Schmidt y Sergey Brin.
Hijo del profesor de ciencias informáticas de la Universidad estatal de Michigan, Dr.
Carl Victor Page, la pasión de Page por los ordenadores empezó a los seis años. Siguiendo
los pasos académicos de su padre, Page se graduó con honores en la Universidad de
Michigan, donde obtuvo una licenciatura en ingeniería, en la especialidad de Ingeniería
informática. Durante su estancia en Ann Arbor, Page ejerció de presidente de la sociedad
honorífica Eta Kappa Nu de la universidad y construyó una tabla trazadora y una impresora
de inyección programables a partir del Lego.
Durante su programa de doctorado en Ciencias informáticas de la Universidad de
Stanford, Page conoció a Sergey Brin y juntos desarrollaron y pusieron en marcha Google,
que empezó a funcionar en 1998. Page tomó licencia de
Stanford después de obtener el master. El instituto de empresa le concedió un
master honorífico en Administración de empresas.
� Donald Trump
Donald J. Trump es la definición misma de la historia de éxito en América, es el
arquetipo de hombre de negocios y un ardiente filántropo. Gracias a sus múltiples facetas ha
construido un imperio que cuenta con 20.000 empleados, ha sido autor de libros que han
56
cosechado grandes éxitos, presentador de televisión y el personaje que mejor ha sabido
administrar el dinero para llegar a ser el más grande. Por último, creó una universidad
centrada en los emprendedores y con especial atención al mundo de las franquicias.
� Henry Ford
Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la
compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas
para la producción en masa. La introducción del Ford T en el mercado automovilístico
revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que
obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford,
se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo.
A él se le atribuye el “ fordismo” , sistema que se desarrolló entre fines de los años
treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de
automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba
aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores
en plantilla con salarios elevados
También fueron mencionados:
� Marta Stuart
� Hugh Hefner
� Adidas- Adolf y Rudolf
� Ray Kroc-Mcdonalds,
� Robert Kiyosaki
Pregunta “10” acerca de las oportunidades de financiamiento al emprendedorismo.
Se evidencia en esta respuesta el resultado de los esfuerzos realizados de un tiempo a esta
parte en materia de emprendedorismo, aunque se observa que todavía hay muchas cosas
por hacer sobre todo en materia de políticas de estado permanentes y no solo esfuerzo
transitorio.
En el ANEXO 6 se presenta la encuesta.
57
CAPÍTULO VIII
EJEMPLO DE EMPRENDIMIENTO LOCAL
CERVECERÍA JAGGER
Se presentará a continuación un caso emblemático del “Programa de Jóvenes
Emprendedores” en la línea “Capital Semilla”, que participo por la categoría “3”.
Se expondrá en primer lugar el flujo de fondos del primer, segundo y tercer
periodo, luego se desarrollara el plan de negocios.
1. Misión 25
Existen dos decisiones estratégicas claves que debe enfrentar un directivo en las
primeras etapas de una estrategia de negocios, en el momento de definir la misión del
mismo. Estas son: definir el alcance del negocio –que determina donde competir- y
desarrollar las competencias asociadas al negocio, lo cual determina como competir.
La elección del alcance apropiado del negocio implica la selección de los clientes y
los competidores adecuados, Esto significa definir el campo competitivo en el que opera el
negocio. El desarrollo y la consolidación de las competencias únicas incluyen la adquisición
de los recursos tangibles e intangibles claves de la empresa, así como de las capacidades
correspondiente que diferenciaran a la empresa de sus competidores
Pocas decisiones resultan tan significativas como esta. Los errores cometidos en la
definición del alcance del negocio suelen producir drásticas consecuencias para la
empresa. Podría terminar perdiendo al ignorar nuevos e importantes segmentos del negocio
o quedando atascados en negocios maduros mucho después de que su carácter atractivo
haya desaparecido. Asimismo, las decisiones que afectan oportunidades de desarrollo de
las competencias esenciales del negocio son fundamentales para lograr un desempeño
financiero superior,
1.2 Visión versus misión26
25 HAX, Arnold –MAJLUF, Nicola, Estrategia para el liderazgo competitivo, 10ª edición,(Editorial Prentice hall-
Granica, México, 2009).páginas 81-89. 26 DAVID, Fred. R., Conceptos de Administración Estratégica, 9ª edición, (Editorial Pearson Prentice Hall, México, 2003),.páginas 61-63
58
Muchas empresas elaboran una declaración tanto de la misión como de la visión.
Mientras que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿Cuál es nuestro
negocio?”, la declaración de la visión lo hace a “¿Qué queremos llegar a ser?”.
Se argumenta que las utilidades (no la misión ni la visión) son el motivador principal
del la empresa, no obstante las utilidades por si mismas no son suficientes para motivar a
las personas.
Algunos empleados perciben las utilidades en forma negativa, pues la consideran
como algo que ellos ganan y que la gerencia entrega a los accionistas. Aunque esa
percepción es inquietante y no grata para la gerencia, indica con claridad que tanto las
utilidades como la visión son necesarios para motivar con eficacia al factor humano.
1.3 ¿Cuál es nuestro negocio?
Los conceptos actuales de la declaración de la misión se basan principalmente en
directrices establecidas a mediados de la década del 70 por Peter Drucker.
Según Peter Drucker “Un negocio no se define por el nombre de la compañía, sus
estatutos o su constitución legal. Se define por la necesidad que el cliente satisface cuando
compra un producto o servicio. Satisfacer al cliente es la misión y propósito de todo negocio.
La pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” puede, en consecuencia, contestarse sólo mirando
el negocio desde fuera, desde el punto de vista del cliente y del mercado. Lo que el cliente
ve, piensa, cree y desea, en un momento dado, debe ser aceptado por los gerentes como
un hecho objetivo y debe tenerse en cuenta tan seriamente como los reportes del vendedor,
las pruebas del ingeniero o las cifras del contador. Y la gerencia tiene que hacer un esfuerzo
consciente para conseguir respuestas del propio cliente en vez de intentar leerle la mente”.
Drucker afirma que plantear la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? Es
sinónimo de ¿Cuál es nuestra misión? .La declaración de la misión, una decoración
duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración
de la razón de ser de una empresa. Responde a la pregunta clave ¿Cuál es nuestro negocio
?Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular
estrategias con eficacia
.
59
TABLA 2. FLUJO DE FONDOS MENSUAL CERVECERIA JAGGER
Fuente: Proyecto Capital Semilla 2010.Autor: Ignacio Barros, Gerente General de “Cervecería Jagger”
CONCEPTO MES0 MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6 MES7 MES8 MES9 MES10 MES11 MES12 TOTAL + Ingresos por ventas 3072 3072 4096 4096 4096 5120 5120 5120 6144 6144 6144 6656 58880
+ Otros ingresos 1200 1200 1400 1400 1400 1800 1800 1800 2000 2000 2000 2200 20200
TOTAL DE INGRESOS 4272 4272 5496 5496 5496 6920 6920 6920 8144 8144 8144 8856 79080 - Costos de producción 854,4 854,4 1099,2 1099,2 1099,2 1384 1384 1384 1628,8 1628,8 1628,8 1771,2 15816
3954
- Gastos de comercialización 213,6 213,6 274,8 274,8 274,8 346 346 346 407,2 407,2 407,2 442,8
11862 - Gastos de administración 640,8 640,8 824,4 824,4 824,4 1038 1038 1038 1221,6 1221,6 1221,6 1328,4 - Depreciaciones 85,44 85,44 109,92 109,92 109,92 138,4 138,4 138,4 162,88 162,88 162,88 177,12 1581,6
- Intereses
TOTAL DE EGRESOS 1794,24 1794,24 2308,32 2308,32 2308,32 2906,40 2906,40 2906,40 3420,48 3420,48 3420,48 3719,52 33213,6 45866,4 TI – TE = UTILIDAD
ANTES DE IMPUESTOS 2477,76 2477,76 3187,68 3187,68 3187,68 4013,6 4013,6 4013,6 4723,52 4723,52 4723,52 5136,48
1075,20 1075,20 1433,60 1433,60 1433,60 1792,00 1792,00 1792,00 2150,40 2150,40 2150,40 2329,60 20608 - Impuesto a las Ganancias
1402,56 1402,56 1754,08 1754,08 1754,08 2221,60 2221,60 2221,60 2573,12 2573,12 2573,12 2806,88 25258,4 = UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
+ Depreciaciones 85,44 85,44 109,92 109,92 109,92 138,4 138,4 138,4 162,88 162,88 162,88 177,12 1581,60
3000,00 3000,00 3000,00 4000,00 13000 - Inversión en activos fijos
2000,00 1000,00 500,00 500,00 4000 - Inversión en activos intangibles
2000,00 2000,00 2000,00 2500,00 8500 - Inversión en capital de trabajo
60000,00 1000,00 1000,00 2000,00 2000,00 6000,00 +- Flujo del Préstamo de Honor
FLUJO DE FONDOS 60000,00 1488,00 1488,00 -6136,00 1864,00 1864,00 -4640,00 2360,00 2360,00 -4764,00 2736,00 2736,00 -6016,00
60
TABLA 3.FLUJO DE FONDOS ANUAL CERVECERIA JAGGER
.
Fuente: Proyecto Capital Semilla 2010.Autor: Ignacio Barros, Gerente
General de “Cervecería Jagger”
Una declaración de la misión , denominada en ocasiones una declaración de
credo , una declaración del propósito , una declaración de la filosofía , una declaración de
creencias , una declaración de principios de negocios , o una declaración que define a
nuestro negocio revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir . Todas las
empresas tienen una razón de ser, aun si los estrategas no han planteado de modo
conciente esta razón por escrito.
1.4. Definición de la Misión de la Organización
Dice David: “Para estudiar la estrategia nada mejor que utilizar el modelo
aceptado universalmente en el cual se integran la formulación de la estrategia, su
implantación y el control de los resultados obtenidos.
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Ingresos por ventas $ 58.880,00 $ 70.656,00 $ 84.787,20
Ingresos por ahorro de costos $ 5.888,00 $ 8.478,72 $ 11.870,21
Otros ingresos $ 20.200,00 $ 21.471,81 $ 23.252,34
TOTAL DE INGRESOS $ 84.968,00 $ 100.606,53 $ 119.909,75
Costos de producción $ 15.816,00 $ 17.397,60 $ 19.137,36
Gastos de comercialización $ 3.954,00 $ 4.151,70 $ 4.359,29
Gastos de administración $ 11.862,00 $ 12.692,34 $ 13.580,80
Depreciaciones $ 1.581,60 $ 1.581,60 $ 1.581,60
Intereses
TOTAL DE EGRESOS $ 33.213,60 $ 35.823,24 $ 38.659,05
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 51.754,40 $ 64.783,29 $ 81.250,70
Impuesto a las Ganancias $ 20.608,00 $ 24.729,60 $ 29.675,52
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS $ 31.146,40 $ 40.053,69 $ 51.575,18
Depreciaciones $ 1.581,60 $ 1.581,60 $ 1.581,60
Inversión en activos fijos $ 13.000,00 $ 15.000,00 $ 17.000,00
Inversión en activos intangibles $ 4.000,00 $ 5.000,00 $ 6.000,00
Inversión en capital de trabajo $ 8.500,00 $ 10.000,00 $ 12.000,00
Flujo del préstamo $ 6.000,00 $ 10.000,00 $ 16.000,00
FLUJO DE FONDOS $ 1.228,00 $ 1.635,29 $ 2.156,78
61
El modelo parte de la definición de una misión, posteriormente se hace un
diagnóstico externo e interno, se definen objetivos a largo plazo, se generan, evalúan y
seleccionan estrategias, se establecen objetivos y políticas anuales, se asignan recursos
y por último se miden los resultados obtenidos.
El modelo parte de la elaboración de la misión que no es sino la razón de ser de
la organización, algunos autores van mucho más allá y establecen un concepto previo a
la misión llamada Visión que significa hacia donde queremos llegar.
En el proceso de establecer la Misión se deben incluir a todos los Directivos o
Líderes de las áreas funcionales, el éxito de la Administración Estratégica depende
directamente de involucrar en este proceso a todo el grupo Directivo, es decir, debe ser
un trabajo en equipo donde todos se comprometen e involucran en la Formulación de la
Estrategia para facilitar posteriormente su Implantación.
Es bien conocido el ejemplo del plato de los huevos revueltos con jamón que
ilustra los anteriores conceptos, en este experimento culinario intervienen dos especies
del reino animal: La gallina y el Cerdo, la primera ha dado los huevos pero el Cerdo ha
dado la vida, los dos están comprometidos pero el Cerdo está involucrado puesto que
hace parte del famoso platillo.
El Estratega debe ser el facilitador del trabajo en equipo y producir la sinergia
necesaria para iniciar el Direccionamiento Estratégico.
La Misión de una Organización debe contener en lo posible los siguientes
elementos, no necesariamente todos:
� Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
� Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de
la empresa?
� Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
� Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
� Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la
empresa de alcanzar objetivos económicos?
� Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales de la empresa?
� Conceptos de sí misma: ¿ Cuál es la competencia distintiva de la empresa o
su principal ventaja competitiva?
62
� Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
� Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa?
Tomando el ejemplo como referencia se expone a continuación la declaración
de la misión.
2 Plan de Negocios.
a. Misión
Elaborar cerveza artesanal de calidad, respondiendo a los estándares y
procesos que dieron origen a esta bebida. Generar una marca moderna, ampliamente
reconocida por su estilo y calidad.
En nuestra opinión y tomando como sustento la bibliografía de apoyo, esta
declaración carece de algunos elementos:
� Clientes
� Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
� Filosofía
b. Describa como ve su emprendimiento en 5 años.
Posicionada como una de las 5 cervecerías artesanales más reconocidas de la
Argentina.
c. Principales productos o servicios que ofrecerá.
Cervecería Jagger SA actualmente produce 4 estilos de cerveza artesanal:
Kolsh, Indian Pale Ale, Irish Red Ale y Outmeal Stout. Son todos estilos de fermentación
tipo Ale (fermentación alta). Para el proceso se utilizan sólo ingredientes originales sin
ningún tipo de aditivos ni conservantes. Con estos estilos apuntamos a satisfacer un
público que busca estilos clásicos elaborados con absoluta fidelidad a las recetas
originales, y que no encuentra estos atributos en las cervezas industriales.
d. ¿Cuales son sus clientes actuales o potenciales?
Actualmente, las ventas en el mercado local (Mendoza) se realizan a través de
uno de los distribuidores líderes de bebidas alcohólicas en la provincia (Radice
Distribuciones). A través de ellos contamos con 40 Clientes (principalmente bares y
63
tiendas especializadas). Operamos con ellos desde agosto de 2010. Esta distribución se
complementa con una fuerte acción de venta directa, especialmente a la gente que
conoce y participa de nuestro emprendimiento desde sus comienzos. En Buenos Aires
contamos con 4 clientes que esperamos desarrollar más durante 2011. Recientemente
hemos logrado nuestro primer cliente en el exterior (Australia).
e. Indique la demanda potencial estimada de su producto o servicio en unidades y en pesos
y las perspectivas de crecimiento.
Desde que iniciamos nuestras actividades con Radice Distribuciones (agosto de
2010) llevamos mas de 1000 Unidades vendidas en envases de 360 cc en nuestros 4
estilos con ingresos por $5200 aproximadamente. Las estimaciones de crecimiento con
nuestro distribuidor están dadas por la demanda creciente de este producto de calidad y
esperamos alcanzar en los próximos 6 meses las 800 unidades mensuales.
f. Canales de comercialización
Venta directa, mayorista, exportación.
g. Localización del emprendimiento
Estamos ubicados sobre la Ruta 60 en Luján de Cuyo, que se ha transformado
en un importante corredor turístico. Se aprovecha también la gran calidad del agua de la
zona, atributo esencial de la calidad del producto. El distribuidor elegido para Mendoza se
encuentra muy cercano a nuestra ubicación. Para los insumos la cercanía no es relevante
ya que en su mayoría son traídos de afuera de la provincia. Nuestra cervecería se
encuentra a 600 metros de una de las vías más importantes de la provincia (Acceso Sur)
lo cual mejora sustancialmente los costos de transporte.
h. Recursos humanos
Nuestra empresa busca generar empleo al ampliar el plantel tanto en la parte
productiva como administrativa. Actualmente al contar la cervecería con una estructura
chica las tareas se distribuyen en dos personas, un encargado de producción y un
encargado de administración. A futuro la idea es aumentar el plantel con un encargado de
fraccionamiento, un encargado de control de calidad y un encargado de limpieza y
seguridad para la parte productiva; mientras que en la parte administrativa se busca
contar con un contador, una secretaria, un encargado de comercialización y un
administrativo más.
64
i. Describa brevemente los requerimientos técnicos (Maquinarias, herramientas,
instrumental, vehículos, etc.) e informe si dispone o no de algunos de ellos para aportar al
emprendimiento.
Debido a un incidente ocurrido en nuestras instalaciones (el 3 de diciembre de
2010 entraron a robar y al no encontrar nada de valor aparente, incendiaron nuestro
edificio generando pérdidas casi totales), nuestra necesidad de financiamiento es para
arreglar nuestra la línea de fraccionamiento (llenadora, lavadora y tapadora manual, junto
a la etiquetadora semiautomática y a los accesorios necesarios para su funcionamiento).
Además, el fuego afectó nuestro sector de fermentación destruyendo fermentadores y
tanques, provocando además pérdidas totales de stock de producto y materia prima. En
algunos casos, se deben realizar reparaciones en maquinarias, y en otros, deben ser
repuestas ya que se destruyeron totalmente.
j. Proceso de producción
El proceso comienza con la molienda del grano (cebada malteada) y
combinación del mismo molido con agua a una temperatura ideal para la maceración,
proceso por el cual se extrae color y azúcares del grano. Luego se separa el mosto del
grano para llevar el mismo a un proceso de cocción durante el cual se agrega el lúpulo.
Completada la cocción se enfría rápidamente el mosto cocido para agregar levadura y
comenzar la fermentación. La fermentación, al terminar, nos da una cerveza "verde" que
se lleva a un proceso de maduración. Al terminar la maduración, la cerveza se filtra para
llevar a gasificado y envasado en botellas de 360cc. Durante el proceso se usa moledora,
ollas de elaboración y bombas de trasvase, fermentadores, filtro, lavadora de botellas,
llenadora, tapadora, pasteurizadota
k. Normativa legal y medio ambiental
El proceso de producción genera agua sucia y grano agotado como residuos
más importantes. El proyecto de Cervecería Jagger se emplaza en un lugar donde ambos
residuos se reutilizan para ser consumidos en parquización y una huerta orgánica, de
manera de no generar residuos contaminantes al ambiente, ya que al utilizar productos de
limpieza biodegradables y generar residuos orgánicos se puede generar una industria
amigable con el medio-ambiente.
l. ¿Su producto requiere de licencias o permisos especiales?
Los permisos y licencias requeridos se encuentran aprobados por la
Municipalidad de Luján de Cuyo, y los mismos no difieren de los habituales permisos para
Industria de la zona.
65
m. Objetivos
1º Reparar los daños provocados en nuestra fábrica para retomar la producción
en el lugar.
2º Aumentar el número de clientes fijos, aumentando la capacidad de nuestro
equipo de producción.
3º Consolidar la exportación como principal destino de nuestro producto,
logrando exportar como mínimo el 50% de nuestra producción.
n. Necesidades detectadas para el inicio / desarrollo del negocio
Reparar los daños en estructura y equipamiento ocasionados por el incendio
ocurrido en nuestras instalaciones.
ñ. Riesgos y estrategias del proyecto
El principal riesgo está dado por el creciente desarrollo de productos
diferenciados por parte de las cervecerías industriales. La estrategia comercial para
combatir esta amenaza es fortalecer el concepto de artesanal, apuntando a un nicho de
consumidores conocedores, que busca atributos diferenciales en términos de calidad y
estilo. Desde la producción, se elaborarán estilos nuevos para el mercado, no
tradicionales, y origina
o. Localización de Actividades
Cervecería Jagger plantea realizar cada una de las actividades descriptas en el
plan de actividades en el predio ubicado en la calle Araoz 2018 de Luján de Cuyo, y el
cual se busca reconstruir luego del siniestro ocurrido
p. Descripción del plan de inmersión / actividades
El préstamo se utilizará para reconstruir las instalaciones dañadas por el
incendio: estructura, pintura, cableado eléctrico y revestimientos. Así mismo, se busca
reparar la maquinaria dañada: llenadora, tapadora y etiquetadora con los accesorios de
funcionamiento, heladeras, fermentadores y accesorios, limpieza del lugar y desecho de
residuos provocados por el incendio. Recuperar las pérdidas de materia prima con los
que la cervecería contaba: maltas bases y especiales, lúpulos y levaduras. Luego de
estas reparaciones y reposiciones, el capital se utilizará para la instalación de un nuevo
equipo de producción de mayor capacidad que ya se encuentra terminado y listo para ser
entregado por nuestro proveedor.
66
q. Plan de Inversión
1º Etapa: Las inversiones a realizar de manera inmediata son: Instalaciones:
todas las instalaciones eléctricas y sanitarias de producción (Costo aproximado $2500).
Revestimiento y pintura de paredes y techos (costo aproximado $6000). Maquinarias:
Arreglar y poner en condiciones etiquetadora, llenadora y tapadora de cerveza (Costo
aproximado $12000), Fermentadores (costo aproximado $2800), equipo de elaboración
de 60 Litros (Costo aproximado $4500).
2º Etapa: reacondicionamiento de galpón Nº2 para la próxima instalación de
equipo de 500 litros terminado para entrega con instalaciones eléctricas – sanitarias y
revestimiento de piso y techo (costo aproximado $25000)
67
CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo de investigación, fuimos estudiando diferentes autores
que han aportado mucho desde sus teorías y conceptos a la ciencia de la administración.
Vimos las Escuelas Clásicas, las Sociológicas, Conductistas y su relación con el
Emprendedorismo. Tomamos definiciones de diferentes autores y desarrollamos la
etimología y evolución del concepto de emprendimiento.
Nos preguntamos si emprendedor se hace o se nace, descubrimos una
generación “Y”, con valores, motivaciones, y códigos propios en donde la información, el
espíritu emprendedor y el trabajo en red constituyen un pilar fundamental de esta nueva
era. Este cambio de paradigmas de negocios dinámicos que ha generado una cultura
muy particular donde la vocación y la motivación juegan un papel fundamental.
Es ahí donde entra en juego el emprendedor. Este sujeto llenos de inspiración,
aptitudes, capacidades y ganas de trabajar a favor de un objetivo, buscando su
independencia, pero con inseguridades, incertidumbres y sin rumbo definido muchas
veces.
Posteriormente se tomo una “Visión Global” del tema de estudio. Se comenzó
analizando al Banco Interamericano de Desarrollo, sus proyectos e iniciativas especiales
donde descubrimos herramientas flexibles tanto de financiamiento como de capitación.
Acto seguido se puso en valor una perspectiva regional donde se tuvo en
cuenta la perspectiva del Global Entrepreneurship Monitor (GEM)y Octantis Chile.
El GEM es un organismo que trabaja en pos de mejorar los procesos
emprendedores a través de sus investigaciones y recolección de estadísticas de toda
Latinoamérica. Sus reportes tienen un alto valor ya que proporcionan información
provechosa para diferentes estudios
Sus objetivos: Medir las diferencias en los niveles de actividad emprendedora
entre países. Develar los factores determinantes de los niveles nacionales de la actividad
emprendedora. Identificar las políticas nacionales que pueden mejorar los niveles de la
actividad emprendedora.
OCTANTIS CHILE, es la potenciadora de negocios de la universidad Adolfo
Ibáñez, pionera en America Latina, con sus diferentes programas y beneficios. Es muy
68
importante destacar la gran facilidad de accesos de estos programas y su gran
convocatoria y difusión.
Luego se aplico un "Enfoque Local” en donde se distinguió el trabajo de La
Secretaria de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria de la Nación
(Sepyme) con sus diferentes herramientas: PACC-Empresas, PACC-
EMPRENDEDORES y Capital Semilla.
En esta sección se destaca así como en tras instituciones analizadas el gran
trabajo que están realizando en servicio del emprendedorismo, con sus diferentes
opciones de financiamiento y capitación, la flexibilidad para participar y la confianza que
se pone a favor de los jóvenes que emprenden.
Posteriormente se trabajo en el análisis de la “Investigación Mediante
Encuestas”.Trabajo realizado a emprendedores que se encuentran desarrollando sus
proyectos en el gran Mendoza. Observando los resultados de dicha acción podemos
concluir que la bibliografía consultada, las diferentes herramientas analizadas, las
gestiones internacionales, regionales y locales en donde se puso foco, confirman muchos
de los resultados de las encuestas realizadas a estos jóvenes emprendedores de la
ciudad de Mendoza.
Acto seguido se estudio un proyecto tomado como ejemplo: “Cervecería
Jagger”.Se desarrollo su plan de negocios: misión , visión, principales productos, clientes,
demanda potencial, canales de comercialización, localización del emprendimiento,
requerimientos técnicos, proceso de producción, normativa legal y medio ambiental,
licencias o permisos especiales, objetivos, necesidades detectadas para el inicio ,riesgos
y estrategias del proyecto, localización de actividades y descripción del plan de inversión .
Podemos afirmar luego de descomponer y disgregar en sus partes este
proyecto, que tiene una gran probabilidad de éxito debido a la motivación y dedicación
demostrada en los formuladores del mismo que se refleja en su presentación completa,
detalla, en el plan de negocios.
Este tipo de acciones son las que confirman y van en línea con el espíritu
emprendedor comentado en la investigación
Estoy convencido luego de seguir el progreso del presente trabajo, que este tipo
de operaciones de emprendedores son el motor de esta nueva era .Hoy mas que nunca
se esta dando herramientas a favor de estos procesos.
Se debe trabajar para corregir algunos desvíos que ocurren en la etapa de
maduración de los proyectos. Se debe aumentar los esfuerzo de mentorías, que aunque
69
se encuentran disponibles en todas las herramientas analizadas, muchas veces es
insuficiente.
70
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71
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� SCHUMPETER Joseph, Teoría del desarrollo económico,12ª edición ,
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� ZIKMUND, William, Investigación de Mercados, 9ª edición,(Editorial
Cengage Learning, México ,2009), 702 páginas.
72
ANEXOS
ANEXO 1 - Perfiles de Emprendedores
1. Características de éxito en una persona emprendedora27
� INICIATIVA, que se traduce en la capacidad de tomar las riendas de
nuestra vida y dar pasos hacia delante sin que nadie nos indique la dirección exacta, ni
como llegar exactamente. Iniciativa es la cualidad de adelantarse a los demás en llevar a
cabo una tarea, un proyecto determinado. Nos proporciona autonomía de actuación, la
sensación de que podemos iniciar cualquier camino. Resulta una cualidad imprescindible
para iniciar un proyecto empresarial.
� FORTALEZA ANTE LAS DIFICULTADES.
El camino de un emprendedor/a no está exento de dificultades y traspiés.
Conseguir financiación, conseguir clientes, estar atento a la competencia, las crisis
económicas, los problemas de tesorería, debemos actuar ante estas situaciones con
entereza, no viviéndolas como barreras insalvables, sino como tropiezos que debemos ir
solventando según se presenten. Disfrutemos de los éxitos, trabajemos duro cuando las
cosas se pongan feas.
� CAPACIDAD PARA ASUMIR RIESGOS
Un valor importante de todo buen emprendedor es la asunción de riesgos. No
toda persona es capaz de arriesgar su patrimonio y trabajo por una apuesta empresarial
cuyo éxito no está plenamente garantizado. Comenzar un negocio suele representar
riesgos en términos económicos y del estilo de vida del emprendedor, cada decisión
nueva implica riesgo y es necesario afrontarlos sin temor, pero también con la adecuada
cautela, para seguir adelante en nuestro proyecto.
� CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES
Estamos tomando decisiones durante todo el día, no le damos mucha
importancia, decidir sobre si me compro los zapatos negros o marrones no parece que
genere mucha dificultad, pero en el ámbito empresarial a veces las decisiones no son tan
simples, no debemos vacilar, tampoco debemos tomarlas alegremente,
27 Guía para emprender, Fondo Social Europeo.
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siempre es preciso un análisis previo, analizar las diversas alternativas y decidir
lo que creemos
más correcto. Aún así nunca tendremos la garantía plena de acierto, pero lo que
nunca deberemos hacer es quedarnos bloqueados sin tomar ninguna decisión, o tomarla
demasiado tarde por temor. No está mal escuchar a otras personas y dejarnos aconsejar
por personas de confianza, en muchas ocasiones resulta de mucha ayuda. Pero no
olvidemos que la decisión final debe ser nuestra.
� FLEXIBILIDAD
Ante los clientes, ante el mercado, el entorno empresarial actual obliga a estar
permanentemente atento a lo que sucede alrededor, no dejaremos de insistir en ello.
Ahora bien, de la observación deberemos pasar a la acción, esos cambios que
observamos a veces nos obligaran a dar giros de 180º en la orientación de nuestro
negocio. Uno de los valores de una PYME debe ser su capacidad camaleónica de
adaptarse rápidamente a los cambios del entorno. Utilicémosla adecuadamente.
� CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
Estos cambios de los que hemos hablado en el párrafo anterior nos van a obligar
en numerosas ocasiones a tomar caminos desconocidos para nosotros, aún no
explorados, lo que nos obliga a estar aprendiendo continuamente. En la sociedad del
Siglo XXI el aprendizaje permanente se convierte en nuestra segunda piel.
2. Elementos Comunes
En esta cultura emprendedora podemos descubrir rasgos muy particulares con
elementos comunes que podrían encontrarse en cualquier organización empresaria del
mundo28:
2.1. Capacidad de detectar oportunidades
Un empresario exitoso debe tener “olfato” para visualizar un negocio donde la
mayoría de las personas sólo ven caos, contradicciones, dificultades o inclusive
amenazas. Es por esto que si quieres ser un empresario exitoso debes estar informado
permanentemente y tener la curiosidad suficiente para conocer e investigar el entorno.
28 Soyentrepreneur.com
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2.2 Capacidad de innovar o crear
Debes tener la capacidad de crear nuevos productos o servicios para satisfacer de
manera eficiente las necesidades de los clientes. Para lograr esto infórmate y usa tu
inteligencia en la producción y comercialización para obtener mejores resultados.
2.3. Capacidad para luchar frente a los inconvenientes del entorno
Tu vida como empresario siempre estará llena de retos y vicisitudes, por lo que tanto tú
como tu empresa deben ser flexibles para adecuarse rápidamente al entorno. Tu labor
como empresario es anticiparte a los cambios y estar listo para adecuarte a ellos.
2.4. Capacidad de adaptación a los cambios
Los cambios son normales y saludables para un empresario exitoso, pues se
trata de personas optimistas que -con entusiasmo, esfuerzo, conocimientos y muchas
horas de trabajo-, se anticipan y responden, siendo capaces de convertir una amenaza en
una oportunidad.
2.5. Capacidad de dirección
Los empresarios exitosos son capaces de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de su empresa, pero sobre todo capaces de liderar el proceso dinámico de
visión, creación y cambio. Y es que se trata de personas capaces de conducir un equipo,
pero también de inspirar a los colaboradores.
2.6. Capacidad para tomar riesgos calculados
Un empresario exitoso se preocupa constantemente de reunir información que le permita
tomar decisiones con el mayor grado de certidumbre posible.
2.7. Capacidad para tomar decisiones
Lo que diferencia a un empresario exitoso de un administrador o gerente, es que el
empresario disfruta de la construcción de una nueva empresa más que de observar,
analizar y describir una empresa existente. Por ello, estará obligado a tomar decisiones
que le permitan constituir un equipo empresarial fundador, capaz de identificar, acumular,
controlar y garantizar los recursos necesarios para el inicio y continuidad de la nueva
empresa
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ANEXO 2 - CARACTERÍSTICAS DE LAS CATEGORÍAS
1.1 CATEGORIA I: “JOVEN EMPRESARIO”
� Jóvenes de ambos sexos que tengan menos de 35 años de edad
� Con Negocios en funcionamiento
� Negocios formales ó informales.
� Deberán demostrar que cuentan con un aporte en efectivo o
valorización de activos no inferior al 60% del monto total de la inversión.
� La participación podrá ser individual o en sociedad. En todos los
casos los socios deberán tener la edad requerida, se asigna un representante entre los
socios y pueden contar como máximo con 3 socios en total.
1.2 CATEGORIA II: “JOVEN EMPRENDEDOR Y CREADOR”
� Jóvenes de ambos sexos que tengan menos de 35 años de edad al
momento de inscribirse.
� La participación podrá ser individual o grupal. En todos los casos los
socios no deben pasar de 4 personas y deberán tener la edad requerida.
� En caso de ser grupal, deberán seleccionar a un miembro del grupo
como representante del proyecto.
� Pueden participar jóvenes con ideas de negocio o que estén en
implementación.
� Deberán demostrar que cuentan con un aporte en efectivo o valorización
de activos no inferior al 50% del monto total de la inversión.
1.3 CATEGORIA III: “JOVENES EMPRENDEDORES DE COLEGIOS”
� Jóvenes de ambos sexos que tengan menos de 19 años de edad al
momento de inscribirse.
� La participación podrá ser individual o grupal. En todos los casos los
socios no deben pasar de 4 personas y deberán tener la edad requerida.
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� En caso de ser grupal, deberán seleccionar a un miembro del grupo
como representante del proyecto.
� Pueden participar jóvenes con ideas de negocio o que estén en
implementación.
� Deberán demostrar que cuentan con un aporte en efectivo o valorización
de activos no inferior al 50% del monto total de la inversión.
2. PREMIOS POR CATEGORIA
2.1 CATEGORIA 1: “Joven Empresario”
Destinado para capital de trabajo y/o fortalecimiento de la empresa.
En Servicios Total por Categoría.
Primer Puesto 1200 dólares
Segundo Puesto 900 dólares
Tercer Puesto 700 dólares
Total 2800 dólares
2.2 CATEGORIA 2: “Joven Creador - Emprendedor”
Destinado para la implementación y puesta en marcha demostrando un mínimo
del 40% de la inversión requerida para el negocio.
2.3 CATEGORIA 3: “Jóvenes Emprendedores de COLEGIOS”
En Servicios Total por Categoría.
Primer Puesto 700 dólares
Segundo Puesto 600 dólares
Docente – Incentivos empresariales ---- 420 dólares
Docente – Incentivos empresariales ---- 420 dólares
Destinado a jóvenes con iniciativas emprendedoras de los centros educativos a
nivel secundario en la región, con el fin de generar la primera experiencia
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empresarial, el colegio recibirá el reconocimiento y mención al Colegio con la Mejor
Iniciativa Emprendedora.
Total Premios 2140 dólares
Dentro de los premios en servicios se incluyen:
Capacitación en el centro de la escuela de formación del CID brinda los
servicios de capacitación, asesoramiento personalizado, asistencia Técnicas participación
en ferias, pasantías, disponibilidad de Internet los 6 meses dentro de la duración del
programa de capacitación de la escuela
ANEXO 3 Formulario de Aplicación
1. ¿Cómo se llama tu proyecto?
2. ¿La empresa con la que quieres comercializar est á creada?
SI
NO
3. Si está creada, ¿cuál es la razón social?
4. ¿Cuál es el Rut de la empresa?
5. Señala la industria o sector en el que se insert a tu proyecto (minero,
turismo, vitivinicola, educación, etc.)
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6. ¿Existe en su equipo emprendedor alguna mujer?
SI
NO
7. ¿Tú o tus socios (as) tienen experiencia previa emprendiendo?
SI
NO
8. Detalla brevemente información académica/profesi onal/ de cada
miembro del equipo emprendedor. Haz énfasis en los principales logros y fallos que
hayan tenido a lo largo de su vida profesional, y/o en su experiencia como
emprendedor o como ejecutivo.
9. ¿Cómo supiste de Octantis?
10. ¿Cómo supiste de esta convocatoria?
11. Descríbenos tu proyecto en un párrafo, destacan do la oferta de valor de
tu idea (atributos valorados por potenciales client es o consumidor/usuario final)
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12. ¿Quiénes serán tus clientes?
13. ¿Existe algo similar en Chile?
SI
NO
14. ¿Existe algo similar en el extranjero?
SI
NO
15. Si respondiste sí en las preguntas anteriores. ¿En qué se diferencian
ustedes, o cuáles son las ventajas competitivas de tu proyecto? (Si respondiste No,
pasa a la pregunta siguiente)
16. Mencione los principales referentes y competido res tanto en Chile
como en el Extranjero.
17. ¿Han validado la oferta de valor de su proyecto ya sea con clientes,
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estudios de mercado, entrevistas a expertos, etc.?
SI
NO
18.Si su respuesta anterior fue Sí. ¿Cómo han hecho esta validación?
19.¿Qué esperan de Octantis?
Mensaje: ¿Alguna otra motivación o mensaje que nos
quieras enviar?
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ANEXO 4 - PACC- EMPRENDEDORES
Los proyectos presentados por los Emprendedores interesados, deberán a su
vez, perseguir al menos uno de los siguientes objetivos: la creación de valor agregado, el
aumento de la escala productiva, la creación de puestos de trabajo, la industrialización de
economías regionales, la innovación tecnológica y/o la investigación y desarrollo.
El emprendedor puede recuperar, a través de ANR, hasta el 85% de la inversión
en maquinaria, herramientas, muebles y útiles o materias primas o del costo de
investigaciones de mercado y asistencia técnica necesarias para iniciar o desarrollar un
nuevo emprendimiento, entre otras actividades. El Programa evaluará la consistencia del
emprendimiento y sus actividades para determinar la aprobación.
Monto máximo a subsidiar $110.000 o el 85% del proyecto (el que resulte
menor).
Destinatarios:
� Emprendedores que tengan un Plan de Negocios o Empresa Jóvenes
con menos de 2 años desde la primer venta facturada, en las actividades elegibles por el
Programa.
� Cuenten con vocación emprendedora
� Demuestren formación o experiencia
� Cuenten con el aval de una institución prestigiosa
Se excluyen aquellos proyectos cuyos objetivos no sean la generación de valor
agregado, empleo o que no sean innovadores, y en particular cuyas actividades sean de
intermediación financiera, de seguros o de servicios profesionales.
ANEXO 5 - Capital Semilla
1. Idea Proyecto:
Categoría 1
Incluye a aquellos Jóvenes Emprendedores que tengan una Idea Proyecto y
necesitan recursos para profundizar la etapa de investigación previa a la puesta en
marcha del negocio.
Hasta $15.000.
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2. Puesta en Marcha:
Categoría 2
A esta categoría podrán aplicar los Jóvenes Emprendedores que tengan un Plan
de Negocios formal y necesiten el “Capital Semilla” para realizar la primera inversión y de
esta forma poner en marcha su negocio.
Hasta $30.000
Categoría 3
Orientada a los Jóvenes Emprendedores que ya han puesto en marcha su
actividad empresaria, realizaron inversiones, han realizado ventas, y necesitan el “Capital
Semilla” para consolidar sus empresas. Se incluyen en esta categoría a los Jóvenes
Emprendedores cuya actividad empresarial, al momento de la presentación de la
solicitud, tenga una antigüedad menor a 24 meses contados desde la primera venta
registrada ante la Administración Federal de Ingresos Públicos
Hasta $60.000
3. Destinatarios del Programa
� Jóvenes Emprendedores de 18 a 35 años
� Que tengan una Idea Proyecto o un Plan de Negocios en los sectores
de Industria, servicios industriales, TICs e investigación y desarrollo
� Cuenten con vocación emprendedora
� Demuestren formación o experiencia
� Tengan una idea proyecto o un plan de negocios
� Cuenten con el aval de una institución prestigiosa
� Se comprometan a invertir el “Capital Semilla” en los conceptos
necesarios para plasmar la “Idea Proyecto” en un plan de negocios o bien para poner en
marcha o desarrollar su “Plan de Negocio”.
� Se comprometan a la devolución del Capital Semilla recibida en
base a sus resultados
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ANEXO 6 - Encuesta
1. ¿Que nivel de conocimiento tienes del proceso de tu producto o
servicio?
1. Muy Alto
2. Alto
3. Medio
4. Bajo
2. ¿Indique el/los motivos por los cuales has elegi do este producto o
servicio?
1. Conozco bien el producto
2. Lo conozco poco, pero el producto tiene mercado
3. No lo conozco, es un desafío que quiero tomar
3. ¿Que valores piensa que usted tiene y que se pr esentan a la hora de
trabajar en su Emprendimiento?
1. Liderazgo
2. Soy creativo
3. Se negociar
4. Soy muy independiente
5. Se delegar
4. ¿Por que motivo principal has decidido ser empre ndedor?
1. Independencia
2. Me gusta el riesgo
3. Quiero ser mi propio jefe
4. Mejora mis ingresos
5. No tengo horarios
5. ¿Qué diferencia puntual encuentras en tu en tu producto o servicio por
lo que piensas que podrías ofrecer algo distinto a lo que se viene comercializando
en el mercado?
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6. ¿Qué proyección a mediano plazo( 2 años) visuali zas en tu producto o
servicio
1. Alto crecimiento
2. Crecimiento
3. Estabilidad
4. No creo que prospere Lo tomare como aprendizaje
7. En cuanto al emprendedorismo.
¿Te parece que nuestro país valora y les da lugar a los Jóvenes
Emprendedores?
1. Mucha Importancia
2. Algo de importancia. Faltan muchas cosas por hacer
3. Poca importancia
4. Nada de importancia
8. ¿Sabias que el emprendedorismo representa el 70% de la economía
mundial?
1. Si, sabía
2. No, me sorprendió la cifra
3. No, y no me sorprende
9. Nombre a 3 emprendedores que conozca que sean em blemáticos a nivel
mundial
10. ¿Crees que el país ofrece oportunidades de fina nciamiento al
emprendedorismo?
1. No, piden muchos requisitos
2. No, la tasa de interés es muy alta
3. Si, programas como el capital semilla ayudan a generar emprendedores
4. Si, hay programas como el Capital Semilla pero falta mucho
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