trabajo de investigación
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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Proyecto de Investigación:
“Caracterización de la Gestión de Calidad y la Competitividad de las Mype’s del
sector Servicio, rubro actividades de esparcimiento, en la ciudad de Chimbote, año
2011”
Autor : AMILCAR GUZMAN CUELLAR
ICA - PERÚ
2012
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Proyecto de Investigación:
“Caracterización de la Gestión de Calidad y la Competitividad de las Mype’s del sector Servicio,
rubro actividades de esparcimiento, en la ciudad de Chimbote, año 2011”
Planeamiento de la Investigación
La MYPE se encuentra regulada en la Ley N° 28015, Ley de Promoción y formalización de la
Micro y Pequeña Empresa (publicada el 3 de julio de 2003), así como en su Reglamento, aprobado
por el Decreto Supremo N°009-2003-TR (del 12 de setiembre de 2003).
La MYPE es la unidad económica, sea natural o jurídica, cualquiera sea su forma de organización,
que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios.
El 82% de las 648,147 micro y pequeñas empresas formales a nivel nacional se encuentran ubicadas
en el sector terciario: el 49.6% de MYPES formales se dedica a actividades del sector comercio y el
33.3% a servicios. El 11% se dedica a actividades en manufactura, 2.9% a la actividad agropecuaria
y 2.5% a construcción.
En Los especialistas estiman que existe alrededor de 500 millones de microempresarios en el
mundo y que cada una de ellos necesita en promedio US$ 500 al año para iniciar sus operaciones,
pero sus activos rara vez exceden los US$ 1 000 (son más intensivas en trabajo que en capital) y son
conducidas por personas que sólo tienen primaria completa. Otro dato importante rescatado es que,
a nivel mundial existen 2 empresarios varones y 1 mujer, en cambio en el Perú la relación es de 1 a
1; en cuanto a la demanda de microcrédito, en el mundo sólo es atendido en un 5%, mientras que en
el Perú las políticas diseñadas ha ayudado a mejorar la demanda por microcrédito atendiéndose
entre 40-45 %.
El programa Crece con Calidad el cual es un programa de certificación en buenas prácticas de
manufactura y gestión; cuyo objetivo es mejorar la competitividad de las Micro y Pequeñas
Empresas (MYPE) en Perú. El Programa fue lanzado en febrero de 2011 por el Ministerio de
Producción con el apoyo de la CTB - Agencia Belga de Desarrollo.
En el marco del programa, cuarenta MYPEs fueron seleccionadas en un concurso entre más de mil
empresas inscritas en la fase inicial. Las MYPEs fueron capacitadas individualmente. A fin de
recibir la certificación en buenas prácticas de manufactura y gestión tuvieron que pasar un proceso
de formación.
Las MYPEs han obtenido certificación de la empresa SGS. Esta certificación implica en ellas,
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mejora significativa de sus rendimientos, organización interna y el manejo de los recursos humanos.
Ahora se encuentran listos para acceder a nuevos y más exigentes mercados
En Chile hay algo más de 1.4 millones de micro y pequeñas empresas incluidos los trabajadores por
cuenta propia. Sin embargo aproximadamente la mitad de ellas son informales. Así, el total de
MYPES formales en el año 2003 indica un número de 676.068 empresas, con una participación de
un 96,9% a nivel nacional, obteniendo $17.362.341 de ganancias.
Las MYPES generan alrededor de 3 millones de empleos (incluido el empleo informal) traducible
en un 55% aproximadamente, pero su productividad es relativamente baja, comparada con lo que se
observa en las medianas y grandes empresas. Pese a la cantidad de empresas y a su nivel de empleo,
en conjunto no alcanzan a generar el 13% de las ventas totales del país y participan marginalmente
en las exportaciones.
La economía alemana debe su perfil a los cerca de 3,6 millones de pequeñas y medianas empresas,
a los trabajadores autónomos y a los profesionales liberales. Alrededor del 99,7% de las empresas
pertenece al segmento de las Mype’s. Se consideran tales las empresas con una facturación anual
inferior a 50 millones de euros y menos de 500 empleados. En torno al 70% de los trabajadores
trabajan en empresas de este tipo.
La participación de las MYPES EN BRASIL: 99% de las empresas registradas oficialmente 52%
del total de los empleados
En la región Áncash no se han realizado estudios anteriores en cuanto a la situación de las Mype’s
del rubro actividades de esparcimiento.
Sector de
Actividad
Número de
empresas formales
Fuerza de
trabajo
Masa salarial
MPE %
Total
MPE %
Total
MPE %
Total
Industria 618.398 11,06% 3.121.027 25,5% 2.878.152.076 26,68%
Construcción 197.619 3,53% 813.419 6,6% 649.615.397 6,47%
Comercio 3.000.712 53,65% 5.071.912 41,5% 3.802.359.918 37,88%
Servicios 1.776.090 31,76% 3.229.838 26,4% 2.706.864.788 26.97%
Total 5.592.819 100% 12.236.197 52,4% 10.036.992.180 39,7%
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Por otra parte, en la ciudad de Chimbote donde vamos a desarrollar el estudio, existen varios
establecimientos de negocios conocidas como Mypes dedicadas al rubro actividades de
esparcimiento pero sin embargo se desconoce si estas Mypes gestionan con calidad; tampoco se
sabe si las Mypes son competitivas, y si es así, cuan competitivas son en relación a las otras
empresas del rubro.
Por todo ello, entre otros aspectos, el enunciado del problema de investigación es el siguiente:
Enunciado del problema
¿Cuáles son las características de gestión de calidad y competitividad de las MYPES del sector
servicios, rubro actividades de esparcimiento, en la ciudad de Chimbote, año 2011?
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Determinar las características de la gestión de calidad y competitividad en las MYPES del sector
servicios rubro actividades de esparcimiento en la ciudad de Chimbote, año 2011.
Objetivos específicos
Determinar las características de la gestión de calidad en las MYPES del sector
servicios, rubro actividades de esparcimiento en la ciudad de Chimbote, periodo
2011.
Determinar los aspectos de la competitividad en las MYPES del sector servicio,
rubro actividades de esparcimiento en la ciudad de Chimbote, año 2011.
Determinar las características de los empresarios y las microempresas del sector
servicio, rubro actividades de esparcimiento en la ciudad de Chimbote, año 2011.
Justificación de la Investigación
Es importante saber que una empresa competitiva da la identidad y seriedad que se requiere para
hacer negocios; refleja el cumplimiento de sus obligaciones y confianza hacia todos sus clientes, así
mismo la gestión de calidad permite una buena administración de todos sus recursos.
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Por tal motivo el presente trabajo de investigación se justifica porque permitirá a nivel descriptivo
conocer las principales características de la Competitividad y la gestión de calidad de las Mype’s
del sector en estudio.
También esta investigación se justifica porque desde el punto de vista metodológico proporciona un
instrumento (cuestionario) para el recojo de información de otros trabajos parecidos a realizarse en
otros ámbitos geográficos.
La presente investigación se justifica porque desde el punto de vista práctico, permitirá contar con
datos estadísticos concretos sobre las principales características de la competitividad y la gestión de
calidad de las Mype’s del ámbito de estudio.
Finalmente, el presente trabajo de investigación servirá como antecedentes y base teórica para otros
estudios posteriores a ser realizados por los estudiantes de Administración de nuestra Universidad.
Marco Teórico y Conceptual
Antecedentes
Gestión de Calidad:
Arévalo (2004) dieron a conocer que mediante una investigación de mercados, con muestra
representativa, se lograron identificar las necesidades de los clientes de GAIA Representaciones, lo
cual se tomó como base para el desarrollo de la estructura del sistema de Gestión de Calidad.
Con base en la investigación de mercados se pudo establecer que GAIA Representaciones S.A.,
tiene en la actualidad deficiencias en sus procesos y por ende en la satisfacción del cliente; por lo
cual pueden ser solucionados en gran parte con la implementación de un sistema de Gestión de
Calidad con norma ISO 9001: 2000
GAIA Representaciones no había realizado ningún tipo de proceso para medir la satisfacción del
cliente frente a sus procesos. Al realizar la investigación de mercados, las agencias de viajes
manifestaron su interés por colaborar en el desarrollo de la misma, ya que esta les da la oportunidad
de manifestar su opinión y sugerencias frente al servicio ofrecido por GAIA Representaciones S.A.
Con base en la investigación de mercados realizada, se plantearon mejoras a los procesos para que
estas fueran evaluadas por el centro de operaciones ya la Gerencia General, con el fin de ser
presentadas ante la junta directiva para su aprobación final.
Para plantear las mejoras, fueron utilizadas diferentes herramientas con el fin de evaluar las causas
y la incidencia de los problemas frente a los procesos de la organización, contado siempre con la
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activa participación de los funcionarios involucrados en el proceso, los cuales aportaron alternativas
de solución y posibilidades de mejora.
Rivera (2007) con su tema de investigación, intitulado "El Dealer Operating Standard como
herramienta de gestión para implementar un control eficaz de las operaciones de la empresa
Mannucci Diesel S.A.C”, se presenta el diseño de los procedimientos documentados que se llevan a
cabo en las operaciones diarias del Taller de Servicio y del Cuidado del Medio Ambiente en la
empresa Mannucci Diesel S.A.C. Con la finalidad de lograr su objetivo, se planteó el siguiente
problema: ¨De qué manera el Dealer Operating Standard como herramienta de gestión permite
implementar un control eficaz de las operaciones de la empresa Mannucci Diesel S.A.C En la
presente investigación se aplicó una evaluación del estado de los procedimientos de Taller de
Servicio y Medio Ambiente antes de la auditoria de Volvo al concesionario, como primer
diagnóstico en dichos procedimientos, tomando como documento referencial los requisitos de la
Guía DOS - Volvo para el año 2006. Para esto se aplicó el modelo de calidad de PDCA(Planificar,
Ejecutar, Cotejar y Acción Correctiva) para cada procedimiento de Taller y Medio Ambiente en
busca de que cada uno de estos alcance una calificación standard de 3 puntos, como lo requiere el
standard de calidad establecido por Volvo, realizando en el concesionario una evaluación interna de
diagnóstico estimando una posible calificación del procedimiento para luego tomar acciones
correctivas sobre los procedimientos con una calificación menor a la standard buscando cumplir con
la meta establecida por Volvo para este año al concesionario en los procedimientos de Taller de
Servicio y Medio Ambiente. En base a los resultados después de la auditoria de Volvo al
concesionario se ha podido determinar que los procedimientos han sido mejorados en comparación
con el primer diagnóstico realizado. Ahora la empresa cuenta con procedimientos documentados
tanto de Taller de Servicio como en Medio Ambiente implementados o en proceso de serlo con una
infraestructura adecuada. Sin embargo, la meta establecida para el 2006 no fue alcanzada quedando
aún el compromiso de la empresa de inducir a todo su personal en los procedimientos
documentados fomentando su correcta práctica, como también continuar con las mejoras en
infraestructura y equipos en Taller de Servicio que permitan superar la meta en el próximo año.
Finalmente, Volvo había proyectado como meta para el concesionario 2.56 en procedimientos de
Taller como de 1.96 en los de Medio Ambiente logrando alcanzar al final de la auditoria 2.50 para
Taller de Servicio y 1.62 para los procedimientos de Medio Ambiente, como promedio en la
calificación de los procedimientos quedando muy poco camino por recorrer para alcanzar la meta
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para el próximo año, cumpliendo así con la exigencia de Volvo en calidad y cuidado del Medio
Ambiente.
Competitividad:
Roeder (2005) con su investigación El E-Commerce como Ventaja Competitiva para las Mype’s
con Oferta Exportable Conceptos. El Consumidor en línea. El E-Commerce en el Perú. Categorías,
medios de pago y riesgos del E-Commerce. EL E-Commerce como ventaja competitiva.
Formalización de la MYPE. Regímenes simplificados para las Mype’s.
Salcedo (2008) con su investigación las estrategias de promoción de ventas de la empresa de
servicios Fast Center Car Wash afirma que en la actualidad uno de los principales rubros
generadores de ingresos y puestos de trabajo en el país lo constituyen las empresas de servicios que
se desenvuelven en un ambiente muy competitivo; motivo por el cual es necesario que estas brinden
un buen servicio para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. En el área de
influencia del mercado existen 16 MYPEs dedicadas a prestar servicios de lavado de carros a
presión; de las cuales 7 son formales y 9 informales según las licencias de funcionamiento que se
encuentran registradas en la MPT-2008. La empresa en estudio debe de competir con importantes
empresas que cubren el 80 por ciento del mercado local. Para lograr la competitividad es necesario
además de una buena gestión administrativa, desarrollar una estrategia de promoción de ventas que
permita incrementar el uso de la capacidad instalada de la empresa. Para determinar las incidencias
de las estrategias de promoción de ventas propuestas, se ha desarrollado una investigación aplicada,
descriptiva, no experimental, longitudinal, analizando el comportamiento de sus principales
resultados e indicadores durante las etapas de pre y post aplicación. Se ha constratado que la
implementación y uso de las estrategias genera un incremento en el uso de su capacidad instalada y
provoca una tendencia creciente y sostenida en el desarrollo de la empresa.
Ruiz (2009) con su investigación Plan de marketing para la empresa de servicios CEPICAM. En la
actualidad uno de los principales rubros generadores de ingresos y puestos de trabajo en el país lo
constituyen las empresas de servicio, las cuales se desenvuelven en un ambiente muy competitivo.
Para lo cual es necesario brindar un buen servicio que satisfaga las necesidades y expectativas de
los clientes. A nivel local en el Distrito El Porvenir de la Provincia de Trujillo existen
aproximadamente 5 MYPES dedicadas a dar servicio al sector calzado (alquiler de maquinaria para
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producir calzado en general) de las cuales 2 son formales y 3 informales según registros de la
municipalidad provincial de Trujillo 2009 (área licencias de funcionamiento). La empresa analizada
se encuentra en el sector de la comercialización de servicios para el sector calzado, cuyo
crecimiento ha disminuido en los últimos años. El mercado meta de la empresa son las empresas de
calzado que necesitan servicios para producir calzado. Entre las principales fortalezas de la empresa
se encuentran las relaciones con los proveedores y maquinaria y equipos modernos; la gran variedad
de servicios que ofrece, calidad y posicionamiento en el mercado.
Entre sus debilidades están la falta de ventaja competitiva, y falta de imagen.
Dentro de las amenazas detectadas se encuentran la entrada de nuevos competidores al mercado y
las constantes promociones de los competidores.
Entre las oportunidades se pueden destacar la especialización en calzado y el lanzamiento de un
catálogo dirigido a las empresas de calzado. Respondiendo a lo anterior, la estrategia establecida
para la empresa consiste en posicionarse como empresa de servicios para el sector calzado, que
ofrece la mayor variedad de servicios para calzado de calidad a través de una atención
especializada, para incrementar la participación de mercado. Para el logro de esta estrategia se han
establecido tres planes de acción: especialización en los servicios que necesita el sector calzado,
experiencia de compra, y posicionamiento. La efectividad del plan tendrá validez durante 5 años,
tiempo durante el cual se desarrollan las actividades. El objetivo de la especialización en servicios
de calzado consiste en posicionar a la empresa como la mejor en servicios de calzado. Para ello es
necesario incrementar el número de servicios para lo cual es necesario adquirir nuevas máquinas
para calzado. Además se recomienda incrementar los precios de éstos, ya que el mercado meta no es
sensible al precio, y los competidores manejan precios más elevados. Para dar a conocer la
especialización es necesario enfocar la publicidad a las empresas de calzado, a través de la
distribución de folletos y trípticos en las mismas. Así mismo, es necesario incrementar los acuerdos
con los directivos de las empresas de calzado para que éstos promuevan la compra de los servicios.
La experiencia de compra busca dar a la empresa una ventaja competitiva, al brindar al cliente una
vivienda placentera al realizar su compra. Se sugiere la implementación de los siguientes elementos:
estandarización de los servicios, música para el ambiente de trabajo, atención especializada,
material a utilizar de buena calidad, posters informativos para los empresarios de calzado,
empleados uniformados, galería de dibujos. La mayoría de ellos requieren de una baja inversión
pero de un fuerte compromiso de todo el personal. El plan de posicionamiento pretende que el
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mercado meta atribuya a la empresa la imagen de calidad, variedad y preocupada por la satisfacción
de los clientes. Además se pretende crear una imagen distintiva para la empresa, a través de
símbolos como el logotipo y slogan, que le brinden a la empresa el posicionamiento deseado.
3.2 Marco Conceptual
Gestión de Calidad
Definición
Se define a la gestión de calidad denominado también como sistema de gestión de la calidad, son
aquel conjunto de normas correspondientes a una organización vinculadas entre sí, a partir de las
cuales es que la empresa u organización en cuestión podrá administrar de manera organizada la
calidad de la misma la misión siempre está enfocada hacia la mejora continua de la calidad.
Competitividad:
Definición
La competitividad es un concepto que no tiene límites precisos y se define en relación con otros
conceptos. La definición operativa de competitividad depende del punto de referencia del análisis -
nación, sector, firma-, del tipo de producto analizado -bienes básicos, productos diferenciados,
cadenas productivas, etapas de producción- y del objetivo de la indagación -corto o largo plazo,
explotación de mercados, reconversión, etcétera, según Piñeiro.
Algunas definiciones de la firma o sector
- Significa la capacidad de las empresas de un país dado para diseñar, desarrollar, producir y
colocar sus productos en el mercado internacional en medio de la competencia con empresas
de otros países, según Alic.
La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura del sector
industrial para diseñar, producir y vender bienes cuyos atributos logren formar un paquete más
atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es el mercado ,
según el European Management Fórum.
- Es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con patrones de calidad
específicos, utilizando más eficientemente recursos que empresas o industrias semejantes en
el resto del mundo durante un cierto período de tiempo, según Haguenauer.
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La competitividad comercial es la capacidad de un país para competir eficazmente con la oferta
extranjera de bienes y servicios en los mercados doméstico y extranjero según Ten K ate.
Algunas definiciones que incorporan el nivel de vida
- Es el grado en que una nación puede, bajo condiciones de mercado libre, producir bienes y
servicios que satisfagan los requerimientos de los mercados internacionales y,
simultáneamente, mantener o expandir los ingresos reales de sus ciudadanos, definida por el
President's commission on industrial competitiveness,
- La definición de competitividad de la Harvard Business School consiste en la habilidad de
un país para crear, producir y distribuir productos o servicios en el mercado internacional,
manteniendo ganancias crecientes de sus recursos.
- Grado por el cual un país en un mundo de competencia abierta, produce bienes y servicios
que satisfacen las exigencias del mercado internacional y simultáneamente expande su PIB y
su PIB per cápita al menos tan rápidamente como sus socios comerciales (Jones y Treece.
De otra parte, es necesario diferenciar dos tipos de competitividad.
Una artificial, asociada con la depresión de la demanda interna y el aumento de la capacidad
ociosa, con la explotación de recursos naturales abundantes y el aprovechamiento de mano de obra
barata, con la presencia de subsidios a los precios de los factores, con la aplicación de políticas
favorables a las exportaciones -manipulaciones de la tasa de cambio, subsidios a la actividad-,
etcétera, que no es sostenible a largo plazo.
Otra estructural que se sustenta en la capacidad de una economía para avanzar en su eficiencia y
productividad, para diferenciar productos, incorporar innovaciones tecnológicas y mejorar la
organización empresarial y los encadenamientos productivos. Esta última sí es perdurable a través
del tiempo porque se sustenta en un mejoramiento de los patrones de productividad como base de
una competitividad real.
En términos empresariales, se entiende por competitividad a:
Capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico.
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En el ámbito económico y social la Competitividad actualmente la característica o cualidad que
permite sobrevivir a una organización dentro de los mercados saturados; si una empresa no es
competitiva está condenada a la desaparición; la mayoría de las veces podríamos sustituir
Competitividad por la palabra eficiencia; pero la eficiencia es el paso previo para la consecución de
la Competitividad; sin eficiencia nunca alcanzaremos Competitividad; por ejemplo, si nos somos
eficientes en la asignación de los recursos no podremos ser competitivos en costos; es necesario
aclarar que la eficiencia no lleva aparejada la Competitividad aunque si es un factor sin el cual no se
consigue la Competitividad.
Micro y Pequeña Empresa:
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica,
bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente,
que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestaciones de servicios.
3.3 Marco Teórico
Gestión de Calidad:
a). Los principios básicos que definen la Gestión de Calidad
1. Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas como externas, de nuestro
cliente.
2. Analizar procesos para obtener una mejora continua.
3. Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales conocen el proceso a analizar,
y también a sus clientes, que son los que se benefician de sus servicios y productos.
4. Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y culpas hacia los demás,
reconociendo los valores de su personal.
Existen numerosas oportunidades para mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, tanto a
estudiantes como al personal de toda la Comunidad Universitaria de la UPV/EHU. Por ello, nuestro
objetivo es conseguir mejoras, mediante procesos que conlleven el esfuerzo diario. El propósito de
adoptar la Gestión de Calidad en nuestra Universidad es desarrollar un ambiente en el cual el
cambio en la organización sea natural. Este propósito queda caracterizado por dos puntos
importantes: Enfoque hacia el Personal - La organización considera a sus empleados como el
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recurso más importante del que dispone y demuestra respeto por sus conocimientos y creatividad.
Enfoque hacia el Cliente - La organización dedica especial atención a sus clientes, tanto internos
como externos, para cumplir con sus necesidades de una manera efectiva.
El modelo Europeo de excelencia
La autoevaluación
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más
competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado
mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja
competitiva global. Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política
desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas
europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o
Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son
los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su
evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la
organización (deben ser medibles).
Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo. Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificación. Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la
compañía.
3. Gestión del personal. Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos. Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos. Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora
permanente de la empresa.
6. Satisfacción del cliente. Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y
servicios.
7. Satisfacción del personal. Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad. Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio. Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento
económico previsto. Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia
es su utilización como referencia para una Autoevaluación, proceso en virtud del cual una empresa
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se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de
mejora.
Sistemas de aseguramiento de la calidad ISO 9000
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario
crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso,
sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se
centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del
tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en
el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad: Conjunto de la
estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una
empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. Las normas ISO 9000 Con el
fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO
9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional
de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se
consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. Estas
normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en
todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una
organización ofrece. En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras
que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos
básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la
llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que
se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa
Partes integrantes de un sistema de calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos
documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el
conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que
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una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por
otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto
final (Manual de Procedimientos).
El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y
¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los
Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
Manual de calidad Específica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para
conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En
él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo
elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios
puntos:
Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los
Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de
responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la
empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto
final.
Planificación estratégica y despliegue de la calidad Planificación Estratégica La Planificación
Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el
mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para
llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para
alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la
Calidad son:
Proporcionar un enfoque sistemático.
Fijar objetivos de calidad.
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Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que
son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan
hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias
para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones,
y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios
derivados del proceso de planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del
accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y
explica claramente en qué negocio se encuentra.
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de
referencia para todas las actividades de la organización.
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la
empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las estrategias Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier
proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas
experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un
proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran
los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado
trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen
resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden
comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades
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técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la
cooperación que surge entre los componentes del grupo. Un equipo es un conjunto de personas
comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los
componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda
comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a
varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario
dominar una serie de habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de información
relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo
sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de
comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se
recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de
escucha o la capacidad de preguntar.
Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que
hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada
uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del
equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas
posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en equipo Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de
su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo
su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios
procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de
toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora continua La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los
defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no
se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto
de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para
cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos
(materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra
16
proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a
continuación:
Verificar la misión.
Diagnosticar la causa raíz.
Solucionar la causa raíz.
Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es
decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que
tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de
oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la
empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica,
medible y observable.
Diseño y planificación de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los
clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y
procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes La planificación de la calidad
proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y
procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de
forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos
individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la
planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más
efectivas.
El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
-Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y
asegurarse de que está claramente definido.
- Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito
del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
17
- Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que
ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las
necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
- Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de
las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
-Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las
características y objetivos del proceso y del producto.
-Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la
eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo
del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para
llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el
tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas
características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se
ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean. La satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la
calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente
definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de
medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible
insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede
aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto. Históricamente, la gestión de las
relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:
Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del
Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.
Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que
evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer
en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una
metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
18
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas
las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes,
factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los
clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos
sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de
encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en
la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la
fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores La calidad de un producto o servicio no depende solamente de
los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios
suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su
parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y
suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma
de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo,
y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los
proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades
de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas
internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra
calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los
proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de
planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y
realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número
de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y
la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes,
mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas más avanzadas en estos
modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a
cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas
reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.
Técnicas avanzadas de gestión de la calidad
19
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del
mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmarking, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que
se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la
aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de
grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay
otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking:
Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros),
Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace),
Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),
Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de
Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio). Un proyecto de
Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia),
Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas),
Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y
Monitorización y re calibración.
Técnicas avanzadas de gestión de la calidad
La reingeniería de procesos
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La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por
completo y mejorar radicalmente La reingeniería de procesos surge como respuesta a las
ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado
consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de
un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.:
elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los
procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un
método de gestión por procesos. Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales
se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite
prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se
produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión
por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones A continuación se enumeran
todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas
de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o
procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar
cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es
especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las
21
alternativas de solución a una situación determinada. Cómo interpretar un análisis de coste-
beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los
costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica
no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece
los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más
barata? Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede
desestimarse a causa de otros factores más importantes.
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversión.
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.
Competitividad
La competitividad es un concepto relativo, muestra la posición comparativa de los sistemas
(empresas, sectores, países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un
concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición.
Dependiendo de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos
indicadores distintos para medirla.
Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad
22
interna y como competitividad externa. La competitividad interna está referida a la competencia de
la empresa consigo misma a partir de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia
de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de análisis resulta esencial para
encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al
análisis competitivo externo, el cual expresa el concepto más debatido, divulgado y analizado
universalmente.
Resulta esencial para comprender el cómo llegar a la competitividad, vincular como mínimo los
siguientes elementos de enlace: ¿Cuáles son los factores que la condicionan? ¿Cuál es la relación
estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su
consideración pero intentar un mínimo esclarecimiento, a partir de la práctica gerencial actual y de
los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino
hacia la competitividad.
En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado,
abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los
miembros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo,
se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos débiles de un elevado número de empresas
que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo
determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo. La
experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas
sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno.
Michael Porter a partir de la definición de “cadena de valor” identifica las líneas de acción que la
empresa puede tomar para diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.
Calidad total:
Estrategia clave de la competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada
vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las
organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos
de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el
trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente
23
demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido
y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado
"paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como
resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o
un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien
perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está
localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del
aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos
con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos
de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la
educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura
en caso de productos y poder enmendar errores.
Como estimular la competitividad
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc., sea más
competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones
para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil
fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe
fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las
acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos
podrían ser:
La estructura de la industria turística.
24
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las
finanzas estén en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas.
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de
un marco económico donde no exista la regulación y control de precios (Precios acordes a la
oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal
calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para
fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc. , a fin de ofrecer
competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
En el Perú, las mypes representan el 98.3% del total de empresas existentes (94.4% micro y 3.9%
pequeña), pero el 74% de ellas opera en la informalidad. la gran mayoría de las mypes informales se
ubica fuera de lima, generan empleo de mala calidad (trabajadores familiares en muchos casos no
remunerados) con ingresos inferiores a los alcanzados en las empresas formales similares.
Las mypes, además, aportan aproximadamente el 47.0% del PBI del país y son las mayores
generadoras de empleo en la economía, aunque en la mayoría de los casos se trata de empleo
informal.
En relación al desarrollo exportador del país, de las 6,656 empresas exportadoras, el .0% de ellas
son mypes, pero sobre el valor total exportado por el país, aproximadamente $ 27,800 millones, las
mypes solo representan el 3.0%, asimismo, hay responsabilidad del estado peruano en relación a
sobrecostos que claramente restan competitividad a la actividad empresarial en el país, por ejemplo,
en infraestructura (carreteras, puertos, entre otros) la desventaja es evidente, el flete aéreo, de Callao
a Miami para un perecible fresco puede ser hasta 15% más costoso que un flete para el mismo
producto de Santiago a Miami. Movilizar un contenedor (fcl) de 40′ en el puerto callao cuesta por
25
todo concepto, aproximadamente, $ 600, mientras que en Valparaíso o buenaventura puede costar
hasta 30% menos.
En financiamiento, la mype peruana tiene limitaciones de acceso en la banca formal y de costo
cuando puede acceder a una línea de financiamiento. Tasas de 35-40% asumidas por muchas mypes
en el país hacen no competitivo su producto en el mercado internacional.
En relación a la presión tributaria, la alta carga tributaria es en parte el poco interés de muchas
mypes informales en el Perú de pasar a la formalidad. la mype es informal simplemente porque no
entiende ni cree en las ventajas de formalizarse.
En relación a sus niveles de competitividad, existen serias deficiencias en cuanto a: capacitación,
costeo, negociaciones, formulación de planes de negocios, investigación de mercados, entre otros;
estos factores capacitación, costeo, negociaciones, formulación de planes de negocio investigación
de mercados, entre otros; estos factores representan algunos de los conceptos y herramientas de
gestión poco manejadas por las mypes peruanas y que son vitales para competir en mercados
abiertos.
Estrategias mypes competitivas
Alianzas estratégicas.
• Algunas mypes tienen la posibilidad de exportar en forma directa y pueden concretarse apelan do
a esquemas de asociatividad, como los consorcios. algunas mypes, probablemente, no exporten
nunca, pero pueden participar en cadenas de exportación a través de subcontrata entre otras
posibilidades de articulación empresarial. las alianzas estratégicas significan una oportunidad para
enfrentar la competencia.
Soporte institucional.
• existen muchos mecanismos de apoyo en gestión empresarial que ofrecen instituciones l estado
como promperú (ferias, inteligencia comercial), produce (consorcios) y mi empresa el ministerio de
trabajo y promoción del empleo (formalización). existen también soporte de instituciones gremiales
como adex, comex, sociedad nacional de industrias, cámara de comercio de lima, perú cámaras, etc.
Asimismo, existen varios programas de apoyo ofrecidos por organismos de cooperación empresarial
que, directa o indirectamente, contribuyen o pretenden contribuir a la mejora de la competitividad
de las empresas peruanas. usaid (mype competitiva y proyecto pra), comisión europea (programa al
26
invest), caf (programa andino de competitividad), cbi-holanda, ice-italia, gtz-alemania, etc. en todos
los casos, se trata de herramientas sub aprovechadas por las pequeñas empresas en el perú.
Marcas y patentes.
• Existe poco desarrollo de marcas y patentes por parte de las pequeñas empresas para generar valor
agregado y sostenibilidad en sus negocios. Aun cuando, en los últimos años instituciones como the
global entre como the global entrepreneurship monitor (gem) consideró al perú como el país con
más índice de emprendimiento a nivel mundial (4 de cada 10 peruanos entre 18 y 65 años desarrolló
actividades de emprendimiento, aunque en muchos casos por necesidad), significa un activo muy
importante. hay capacidad e idea para generar actividad empresarial.
Las mayores dificultades que enfrentan las pymes de los países latinoamericanos es su baja
capacidad administrativa para vincularse con el sector externo, la falta de información sobre
oportunidades de exportaciones competitivas y sostenibles, con altos niveles de valor agregado
local, como resultado de una mínima capacitación y gestión gerencial en el área internacional y su
limitado acceso a tecnologías, especialmente las referentes al comercio exterior.
Los mayores obstáculos al proceso exportador de las mypes en el Perú, se refieren a factores
relacionados con el marketing, como son: la adecuación del producto a los requerimientos del
mercado externo, la falta de información (conocimiento) de los mercados, el acceso adecuados
canales de distribución y la falta de capacitación en marketing internacional. el tlc abre, sin duda,
oportunidades para las empresas peruanas. Depende de su capacidad para aprovecharlas; las nuevas
generaciones en el Perú encaran un escenario muy distinto al que ha vivido cualquier peruano o
residente en nuestro país en el pasado. de escenarios de inestabilidad política y económica,
hiperinflación, terrorismo y, por ende, futuro incierto para cualquiera, hoy existe justificadas
razones para sustentar una situación promisoria optimista en el Perú.
FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
En el entorno de mercados altamente competitivos que caracteriza a la economía globalizada del
siglo veintiuno, resulta de primordial importancia mejorar la competitividad de las empresas, a fin
de tratar de garantizarles su supervivencia y el éxito, por lo que se considera que es indispensable
conocer los factores que coadyuvan a alcanzarla
Aspectos del proceso de globalización que demandan un mayor nivel de competitividad
empresarial
MAYOR
DESREGULACIÓN EN LOS MERCADOS
MAYOR NIVEL REQUERIDO DE COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
MAYOR APERTURA
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Ventaja competitiva
Cuando una estrategia exitosa no puede ser superada o imitada por la competencia, entonces la
empresa contará con una ventaja competitiva sostenible, situación que generalmente sólo se puede
mantener durante cierto tiempo.
Este tiempo será el que le tome a los competidores adquirir las habilidades necesarias, para igualar
o superar la generación de valor de la empresa.
Una empresa que posee alguna ventaja competitiva logra de manera sistemática retornos por encima
del promedio de su sector industrial, creando valor para sus accionistas.
Las empresas que no cuentan con una ventaja competitiva, en el mejor de los casos sólo obtendrán
rendimientos promedios que no les permitirá crear valor y las que no sean capaces de alcanzar el
promedio perderán valor y eventualmente desaparecerán del mercado.
Competitividad Sistémica
La competitividad empresarial es un concepto integral, producto de un patrón de complejas y
dinámicas interacciones entre acciones coordinadas de gobiernos, instituciones, empresas y de toda
la sociedad como un conjunto. Desde esta perspectiva, la competitividad es producto de la
interacción de cuatro dimensiones o niveles determinantes:
- Meta.
- Macro.
- Meso.
- Micro.
NIVELES
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
META
MACRO
MIESC
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Nivel meta
Aspectos determinantes de la competitividad sistémica a nivel meta:
- Patrones básicos de organización política, jurídica y económica.
- Factores socioculturales y valores compartidos que alienten la dinámica empresarial.
- Capacidad estratégica y política de los actores sociales para el logro de consensos en los objetivos
y estrategias de largo plazo.
Nivel macro:
Aspectos determinantes de la competitividad sistémica a nivel macro:
- Política monetaria.
- Política presupuestaria.
- Política fiscal.
- Política comercial.
- Política de competencia.
- Política cambiaria.
Nivel meso
Aspectos determinantes de la competitividad sistémica a nivel meso:
- Política de exportaciones e importaciones.
- Política de infraestructura física.
- Política educacional.
- Política tecnológica.
- Política de desarrollo industrial.
- Política regional.
- Política medioambiental.
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Nivel Micro
Aspectos determinantes de la competitividad sistémica a nivel micro
- Capacidad de gerencia.
- Diseño de estrategias empresariales.
- Gestión de la innovación.
- Aplicación de las mejores prácticas a lo largo de toda la cadena de valor.
- Integración en redes de cooperación tecnológica.
- Reorganización de la logística entre empresas.
- Promoción de la interacción de proveedores, productores y clientes.
Competitividad a nivel empresa
Las investigaciones sobre las fuentes de ventajas competitivas han conducido, de manera general, a
dos escuelas que destacan en la actualidad, en un intento por tratar de explicar y predecir el
desempeño superior sostenido:
- La de la Estructura de la Industria, que incide en la influencia dominante del ambiente externo en
el diseño y acciones estratégicas de las empresas.
Esta escuela, basada en los planteamientos de la organización industrial, predominó desde la década
de los setenta hasta los ochenta y está asociada principalmente con Porter, y propone que los
retornos superiores a los obtenidos por los competidores son producto principalmente de las
condiciones del entorno y de cómo responden a éste las distintas empresas.
En general, a nivel amplio o segmentado, sólo existen dos estrategias genéricas:
- Liderazgo en costos.
- Diferenciación.
La de los Recursos Internos, o el Ambiente Interno, escuela posterior a la primera, que sostiene que
las empresas disponen de conjuntos de recursos y capacidades únicos, ya que en general éstos son
heterogéneos o diferentes de manera significativa y duradera para las distintas empresas, lo que les
proporciona la base para la estrategia y constituyen la fuente primigenia para obtener un desempeño
superior sostenido.
Recursos
Son conjuntos de factores disponibles en el mercado, que son poseídos o controlados por la empresa
para la producción de bienes y servicios. Para este fin, las empresas utilizan un amplio rango de
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activos y mecanismos tales como instalaciones productivas especializadas, tecnología, sistemas de
información gerencial, programas de incentivos, confianza entre la gerencia y los trabajadores, etc.
Se han propuesto distintas clasificaciones para los recursos, entre las que destaca la siguiente:
- Recursos financieros.
- Recursos físicos.
- Recursos humanos.
- Recursos tecnológicos.
- Reputación.
- Recursos organizacionales.
Capacidades
Competencia, habilidad o aptitud que tienen las empresas para desplegar y utilizar sus recursos,
usualmente de manera combinada, haciendo uso de sus procesos organizacionales para lograr un fin
deseado.
Estos procesos están basados en el desarrollo, manejo e intercambio de información, y se
desarrollan con el paso del tiempo a través de complejas interacciones entre sus recursos y pueden
ser entendidos como bienes intermedios, destinados a sacar el máximo provecho de los recursos,
proporcionar flexibilidad estratégica y protección a sus productos y servicios finales.
Las capacidades, competencias distintivas o activos invisibles, por basarse en información, a
menudo se desarrollan en las áreas funcionales de las empresas o son producto de la combinación
de recursos físicos, humanos y tecnológicos a nivel corporativo. Ejemplos de capacidades son
servicios altamente confiables, innovación de productos, flexibilidad productiva, rápida respuesta a
las tendencias del mercado, ciclos cortos de desarrollo de productos, etc.
Una clasificación de las capacidades de empleo recurrente es la basada en las distintas áreas
funcionales:
- Gerencia general.
- Gerencia financiera.
- Marketing y ventas.
- Investigación de mercado.
- Investigación y desarrollo de productos.
- Ingeniería básica y aplicada.
- Producción.
31
- Distribución.
- Asuntos legales.
- Personal.
FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD A NIVEL EMPRESA
COMPETITIVIDAD ESTRUCTURAL
Concepto desarrollado por la OCDE, cuyos elementos medulares son:
- El énfasis en la innovación como factor central del desarrollo económico.
- Una organización empresarial situada más allá de las concepciones “tayloristas” y capaz de activar
las potencialidades de aprendizaje e innovación en todas las áreas operativas de las empresas.
NIVELES
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
MICRO
META
MACRO
MIESC
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
CAPACIDADES
RECURSOS
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- Redes de colaboración inter-empresariales orientadas a la innovación y apoyadas por diversas
instituciones públicas y privadas y por un contexto institucional capaz de fomentar la innovación.
Factores determinantes de la competitividad empresa rial concepto de competitividad
estructural
3.4 HIPOTESIS
No se plantea hipótesis porque es una investigación descriptiva.
INNOVACION
GESTIÓN BASADA EN EL CONOCIMIENTO
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
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Metodología
Tipo y Nivel de Investigación de la tesis
Tipo de Investigación
El presente trabajo de investigación de acuerdo al propósito de estudios se define como una
Investigación Aplicada Cuantitativa, en razón que se recogerá información sobre las micro y
pequeñas empresas del Distrito de Chimbote a fin de acrecentar el conocimiento sobre las
características de la gestión de calidad y competitividad de las Mype’s del sector Servicio, rubro
actividades de esparcimiento.
Nivel de Investigación
La investigación es de nivel descriptivo analítico.
Es descriptivo por que se describirán las características de la gestión de calidad y la competitividad
de las Mype’s del rubro en estudio.
Es analítico o que se analizara las características de la gestión de calidad y la competitividad de las
Mype’s del rubro en estudio.
Diseño de la Investigación
Se aplicara un diseño de investigación No Experimental-Transversal-Descriptiva ya que buscamos
describir relaciones entre las variables en un momento determinado.
Es no experimental porque se ha realizado sin manipular deliberadamente las variables; es decir, lo
que se ha hecho es observar el fenómeno estudiado tal como se ha manifestado en su estado natural.
Es transversal, porque los datos se recolectaron en un solo momento en el tiempo.
Población
La población del estudio está constituida por 16 Mype’s del sector Servicio, rubro actividades de
esparcimiento, en la ciudad de Chimbote, año 2011.
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Muestra
La muestra será dirigida a 16 de las Mype’s del sector Servicio, rubro actividades de esparcimiento,
en la ciudad de Chimbote que estén disponibles al momento de hacer el estudio, la cual ha sido
determinada por la aplicación de la fórmula de determinación del tamaño de la muestra.. El criterio
de selección está dado en función de la voluntad y disponibilidad de proporcionar información por
parte de los representantes y/o gerentes de dicho rubro.
Plan de análisis
Análisis de datos
Se utilizarán técnicas y medidas de la estadística descriptiva.
En cuanto a la estadística Descriptiva, se utilizarán:
Tablas de frecuencia absoluta y relativa (porcentual)
Estas tablas servirán para la presentación de los datos procesados y ordenados según sus categorías,
niveles o clases correspondientes.
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