trabajo de investigación a la ferreteria ferrepsal

[

]Este trabajo consiste en un el diseño de un plan estratégico para la Ferretería y Representaciones Salcedo “Ferrepsal”, donde se tocan temas muy importantes que ayudaran al desarrollo de la misma.

N nu

2012Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión

Grupo 6

Ferretería y Representaciones Salcedo “FERREPSAL”

UNIVERSIDAD NACIONAL “JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION”

FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS

PROYECTO DE INVESTIGACION PARA LA EMPRESA “FERREPSAL”

FERRETERIA Y REPRESENTACIONES SALCEDO – HUACHO

ESTUPIÑAN ALOR, CARLOS

CARRERA SANTOS, JOHAN

GAMBOA NAVARRO, KAREN

MUÑOZ PUMARUMI, KENIA S.

PEÑA SALAZAR, PEDRO LUCAS

ROSSELL TAPIA, JULIO MIGUEL

Profesor Guía: Ing. MBA Adolfo Galindo Santiago

Huacho, Perú

2012

Planeamiento Estratégico y Tecnología de Información Página 1


DEDICATORIA:

El presente trabajo lo dedicamos con mucho cariño a nuestros padres por su constante sacrificio, apoyo y comprensión en todo momento de nuestras vidas y a nuestro docente del presente curso por todas sus enseñanzas impartidas en este ciclo de estudio.



RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo consiste en el planteamiento de un Plan Estratégico general para la

empresa “Ferrepsal”, donde a continuación se detalla su contenido:

En principio se detalla los datos más importantes de la empresa que tomamos como objeto

de estudio para nuestra investigación, tales como historia, contactos, servicios que brinda,

procesos que realiza, organización de la empresa, como esta conformada y generalidades de

esta ferretería.

También se detalla los indicadores que la empresa esta sujeta y como afectan el desarrollo

de la misma, como le generan oportunidades y como asi poder tomar decisiones a un

futuro cercano.

Otro punto importante es el análisis del sector mediante las 5 Fuerzas Competitivas de

Michael Porter, donde se establecen puntos muy importantes que influyen dentro de la

organización, como en sus principales competidores.

El análisis del ambiente externo mediante uso de la herramienta de la Cadena de Valor de

Michael Porter y posteriormente el diagrama de Ishikawa, para elaborar la matriz Causa –

Solución y encontrar las Fortalezas y Debilidades.

Se detalla la orientación estratégica está enfocado al desarrollo y planteamiento de la

Misión, Visión, Objetivos Estratégicos y Factores Críticos de Éxito.

Por último se detalla el diagnóstico del área de TI ,la orientación estratégica y la cartera de

proyectos que surgen después del análisis, que posteriormente se realiza un presupuesto y

establece el año de ejecución.



INDICE GENERAL

Página

INTRODUCCION………………………………………………………… 9

CAPITULO 1

1. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA…………………….. 10

1.1 Reseña histórica…………………………………………. 11

1.2 Productos y servicios…………………………………… 12

1.2.1 Productos………………………………………… 12

1.2.2 Servicios…………………………………………. 12

1.3 Principales procesos……………………………………. 13

1.3.1 Proceso de venta…………………………………. 13

1.3.2 Proceso de abastecimiento…………..…………… 15

1.3.3 Proceso de almacenamiento…………..…………. 16

1.3.4 Proceso de distribución…………..………………. 17

1.4 Organigrama……………………………………………. 18

1.5 Descripción de la empresa…………………………….. 19

1.5.1 Domicilio fiscal………………………………….. 19

1.5.2 Representante legal………………………………. 19

1.6 Descripción de las áreas de la empresa………………… 20

1.6.1 Área de gerencia………………………………… 20

1.6.2 Área de administración…………………………… 20

1.6.3 Área de contabilidad…………………………….. 20

1.6.4 Área de personal………………………………….. 21

1.6.5 Área de logística…………………………………. 21

1.6.6 Área de ventas……………………………………. 21

1.7 Análisis financiero……………………………………… 19



1.7.1 Balance general………………………………….. 22

1.7.2 Estado de perdidas y

ganancias………………………………………… 23

1.8 Diagnostico del área de TI…………………………….. 24

1.8.1 Camiones Plataforma……………………………. 24

1.8.2 Computadoras……………………………………. 24

1.8.3 Teléfonos………………………………………… 24

CAPITULO 2

2. ANALISIS EXTERNO DE LAEMPRESA.……………………. 25

2.1 AMBIENTE EXTERNO…………………………………….. 26

2.1.1 VARIABLES ECONOMICAS…………………… 26

2.1.1.1 PBI……………………………………………… 26

2.1.1.2 Tasa de interés………………………………….. 26

2.1.1.3 Tasa de inflación………………………………... 27

2.1.1.4 Sector construcción…………………………….. 27

2.1.2 VARIABLES POLITICAS………………………. 28

2.1.2.1 Gobierno……………………………………….. 28

2.1.2.2 Presión tributaria………………………………. 28

2.1.3 VARIABLES DEMOGRAFICAS………………… 29

2.1.3.1 Nivel poblacional……………………………….. 29

2.1.3.2 Nivel de pobreza………………………………. 29

2.2 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS………………………………………………. 33

CAPITULO 3

3. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

DE PORTER………………………………………………………… 35

3.1 Marco Teórico…………………………………………………… 353.2 Aplicando las 5 fuerzas competitivas de Porter en la ferretería

FERRESAL……………………………………………………. 383.3 Estrategias de las 5 Fuerzas Competitivas………………………. 42



CAPITULO 4

4. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA……………………….. 434.1 Cadena de valor………………………………………………… 44

4.1.1 Actividades primarias……………………………… 444.1.2 Actividades de apoyo………………………………. 45

4.2 Perfil de capacidad interna……………………………………. 46

CAPITULO 5

5. ORIENTACION ESTRATEGICA……………………………….. 475.1 Visión…………………………………………………………. 485.2 Misión………………………………………………………… 495.3 Valores……………………………………………………….. 495.4 Objetivos estratégicos………………………………………… 515.5 Factores críticos de éxito…………………………………….. 515.6 Diagramas de Ishikawa………………………………………. 52

5.6.1 Problemas de la ferretería ………………………… 525.6.1.1 Falta de capital………………………………… 525.6.1.2 Convenio con la región……………………….. 53

CAPITULO 6

6. ANALISIS FODA……………………………………………….. 566.1 Fortalezas…………………………………………………….. 566.2 Debilidades……………………………………………………. 576.3 Matriz foda…………………………………………………… 59

CAPITULO 7

7. SINTESIS DE LOS WHITE PAPER……………………………… 61

7.1 ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD………………… 61

7.1.1 Administración integrada de TI…………………………… 61

7.1.2 Administración de la Identidad y Acceso…………………. 62

7.1.3 Administración de las Amenazas………………………… 62

7.1.4 Administración de la Información de Seguridad………… 62

7.1.5Conclusion………………………………………………… 63



7.2SUGERENCIA AUTOMATICA DE COMPRAS Y SISTEMAS DE REPOSICION

AUTOMATICA

7.2.1 Sistemas de Reposición Automática……………………… 64

7.2.2Sistemas de Sugerencia Automática de Compras………… 64

7.2.3Parametros de Cálculo…………………………………….. 64

7.2.4Conclusion…………………………………………………. 65

7.3 APIATIL……………………………………………………………. 65

7.3.1Apia………………………………………………………… 65

7.3.2Apiatil……………………………………………………… 65

7.3.2Apiatil el mejor camino para empezar con Itil…………… 66

7.4 ESCALABILIDAD Y AHORRO………………………………….. 67

7.4.1Ventajas del Almacenamiento Empresarial……………… 67

7.5SISTEMAS DE GESTION DE ALMACENES…………………… 69

7.5.1Introduccion……………………………………………… 69

7.5.2 ¿Conoce los límites de su capacidad de distribución?..... 69

7.5.3 ¿Quién dice que no a un ahorro de costos?....................... 70

7.5.3 ¿A pesar de ser el mejor producto llegará bien y a tiempo? 70

7.6.1CONCLUSIONES DEL GRUPO………………………………… 71

CAPITULO 8

8. ORIENTACION ESTRATEGICA DEL AREA DE TI……………… 72

8.1 Visión…………………………………………………………. 748.2 Misión………………………………………………………… 748.3 Valores……………………………………………………….. 758.4 Objetivos estratégicos………………………………………… 76

CAPITULO 9

9. VALIDAR LOS OBJETIVOS DEL AREA DE TI……………… 77

9.1 Mapa Estratégico Balanced Score Card Empresa……………. 789.2 Mapa Estratégico Balanced Score Card Area de TI…………. 79



CAPITULO 10

10. MODELO DE NEGOCIO……………………….……………… 80

10.1 Mapa de Procesos…………………………………………… 8110.2 Diagrama de Árbol Jerárquico……………………………… 8210.3 Cartera de Proyectos………………………………………... 8310.4 Fichas de Proyectos………………………………………… 84

CAPITULO 11

11. PRESUPUESTO OPERATIVO DEL AREA….……………… 86

11.1 Presupuesto material e insumos………………………….. 87

11.2 Presupuesto mano de obra……………………………….. 88

11.3 Presupuesto inversiones…………………………………. 88

11.4 Gastos administrativos/operativos………………………. 89

11.5 Presupuesto servicios terceros………………………….. 89

CAPITULO 12

12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………… 91

12.1 Conclusiones……………………………………………. 92

12.2 Recomendaciones………………………………………. 93

GLOSARIO................................................................................. . 95

ANEXOS................................................................................. . 96

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………. 121



INTRODUCCION

Como ha venido siendo utilizado en las organizaciones del mundo, toda organización tiene

la necesidad de conocer y comprender su visión, misión, objetivos que establezcan a la

organización en un margen competitivo, el planeamiento estratégico ayuda a las empresas

a organizarse y formular estrategias competitivas que hagan posible el logro de la visión de

la empresa.

El presente trabajo tiene como finalidad crear un plan estratégico para mejorar los procesos

e implementar estrategias que servirán para resolver problemas y aprovechar

oportunidades que surgen a lo largo de la trayectoria de una empresa en su mercado

objetivo.

En esta organización ferretería “FERREPSAL”, una empresa con mas de 20 años de

funcionamiento; dedicada a la venta y distribución de productos agregados y artículos

ferreteros, encontramos diversos problemas como la publicidad, el retraso en la

distribución de sus pedidos, etc.

Por lo cual hemos planteado organizarle un plan estratégico que beneficie a esta empresa

de manera que pueda optimizar sus procesos, y maximizar sus ventas y brindarle

soluciones realizas a esta organización.

El grupo aplicara los conocimientos recibidos y que además va experimentar en una

situación real .De otro lado mediante aplicación de técnicas va conocer una realidad

organizacional para proponer estrategias de solución que a la vez sean procedimientos de

cómo analizar bajo este enfoque futuras empresas.



CAPITULO1

SITUACION ACTUAL DE

LAEMPRESA



1.1 RESEÑA HISTÓRICA

La historia de Ferretería y Representaciones Salcedo “FERREPSAL” empiezas

aproximadamente 23 años atrás, cuando un Manuel Salcedo, gerente y administrador del

negocio, decidió abrir un pequeño negocio ferretero. En ese entonces Manuel era sargento

mayor en la guardia marina, sirviendo desde los 19 años de edad, el destino lo llevo a

Puno, donde conoció personas adineradas con lujosas cosas y no tenían ni la secundaria

completa, este fue el motivo principal para que Manuel tomara coraje y abandonara su

puesto como sargento, y empezara otra nueva etapa en su vida.

En los años 1989 época del aun presidente Alan García, donde la inflación fue uno de los

mas grandes caos en el Perú, y donde el terrorismo se propago de manera indescriptible,

hizo que muchas personas abandonaran sus tierras, y migraran a otros lugares, fue ahí que

Manuel Salcedo decide iniciar con el negocio ferretero en 1989 con el nombre de

“MIBAFESA”, inicio con un local alquilado a unas cuadras del ahora estadio, una esteras,

vitrinas, 10 bolsas de cemento y unos cuantos fierros.

Con la entrada del Presidente Fujimori y los agravantes problemas del terrorismo, muchas

personas optaron por buscar nuevos territorios y empezaron a invadir de una manera

abrumadora, la demanda por materiales creció rápidamente, esto beneficio completamente

a la empresa que vendía todo lo que compraba diario, cada ves la demanda por materiales

crecía aun más, alrededor de 7 años la empresa pudo consolidarse como empresa ya

mayorista, las ventas y relaciones con los clientes seguían aumentando, tanto así que

compro terrenos en Cusco y Huaura.

Fue entonces alrededor de 14 años después en el año 2003 por una irresponsabilidad de su

contadora, la sunat le puso una multa de 32 000 soles, razón por la cual obligo a esta

empresa a cambiar de razón social, ya en el 2005 nació “FERRETERIA Y

REPRESENTACIONES SALCEDO”, donde cuenta con alto porcentaje de ventas, y lo

mas importante la satisfacción de sus clientes, la empresa trabaja con este lema “Brindar

Calidad, antes que cantidad”.



1.2 PRODUCTOS Y SERVICIOS

1.2.1 PRODUCTOS

La empresa FERREPSAL S.A.C. es una empresa que se encarga de la venta de

productos ferreteros de todo tipo, infinidad de herramientas para la construcción de toda

clase, tipos, marcas, como también una variedad de artículos para la casa, etc.

1.2.2 SERVICIOS

La distribución de los valores agregados directamente donde cita el cliente, ya

sea en obras o en domicilio, en toda la región.

Eliminación de desmontes.



1.3 PRINCIPALES PROCESOS

1.3.1 PROCESO DE VENTA

1.3.1.1 PROCESO DE VENTA PRESENCIAL

El proceso de venta para productos ferreteros se da de la siguiente manera (Ver

figura N°1):

Descripción:

El cliente se acerca a la ferretería, ya sea persona natural o jurídica, solicita el

producto que desea, es atendido por el vendedor de una manera muy amable, le

brinda el producto, previo pago del producto y se retira.

Figura N° 1 PROCESO DE VENTA



1.3.1.2 PROCESO DE VENTA NO PRESENCIAL

El proceso de venta no presencial se da de la siguiente manera (Ver figura N°2):

Descripción:

Para este caso solo venta de agregados, el cliente solicita el pedido del producto por

medios de comunicación, como son nextel o rpm, este es atendido por el

administrador para los acuerdos del pedido, lugar de distribución, términos de la

hoja de remisión, etc.

Si el pedido es de volumen alto, y no cubre con el almacén de agregados, se

comunica con los camiones para la obtención de la carga, estos viajan a Carai, lugar

donde se provee de estas materias primas, una vez cargado el pedido, este se

distribuye de acuerdo a los términos del pedido.

Figura N°2 PROCESO DE COMPRA VENTA



1.3.2 PROCESO DE ABASTECIMIENTO

Existen 2 tipos de proceso de abastecimiento, para el caso de productos ferreteros y

otro proceso diferente para el de los valores agregados.

1.3.2.1 PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS FERRETEROS

Descripción:

Para el caso de los productos ferreteros el proceso de abastecimiento se da cuando

los productos disminuyen del stock minino, previo reporte de todos los productos,

por consiguiente el abastecimiento en el caso de artículos ferreteros de toda clase, se

da por importadoras ferreteras, ubicadas en el centro de Lima “CONSORSIO

FERRETERO FUERTES” , ya sea presencial o por pedidos telefónicos.

Para el caso de cementos SOL, ladrillos PIRAMIDE, tubos PAVCO, SIDERPERU,

ROTOPLAS el abastecimiento es directo de fábrica.

Este proceso se da semanal, o quincenalmente de acuerdo al promedio de ventas.

1.3.2.2 PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE AGREGADOS

Descripción:

Para este caso de agregados, el abastecimiento es directo desde Carai, ubicado en

Huaura, esta nos provee de ripio, arena gruesa, piedra de base, piedra chancada,

arena fina, etc.

Este proceso de abastecimiento se da de acuerdo a las ventas diarias.



1.3.3 PROCESO DE ALMACENAMIENTO

En este proceso existen 2 almacenes, el primero que es para todos los artículos

ferreteros, y el segundo para todos los valores agregados, cada almacén cuenta con

sus propias características:

1.3.3.1 PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS FERRETEROS

Este proceso comienza con la llegada de los productos de abastecimiento, en este

proceso se da la recepción de dichos productos, para luego verificar el estado de los

mismos, clasificarlos de acuerdo a la clase y almacenarlos de manera eficaz

optimizando el espacio.

1.3.3.2 PROCESO ALMACENAMIENTO DE AGREGADOS

Este proceso es para la atención local o para obras de menor volumen, en el almacén

de 200 m2 clasificado en secciones para cada agregado de 40m2 cada uno,



1.3.4 PROCESO DE DISTRIBUCION DE AGREGADOS

Este proceso comienza, con la aprobación del pedido en el proceso de venta, una

vez realizado, existen 2 posibilidades:

Pero para ambos casos, se sigue la misma secuencia. (Ver figura N°3)

1.3.4.1 PROCESO DE DISTRIBUCION DE BAJO VOLUMEN

Este proceso se realiza solo a las obras de bajo volumen, en el cual consiste en la

distribución de los materiales agregados al destino propuesto por el cliente, en el

cual es opcional la hoja de remisión, y los materiales son distribuidos desde el

almacén de la empresa.

1.3.4.2 PROCESO DE DISTRIBUCION DE ALTO VOLUMEN

Este proceso se realiza en general, con las municipalidades y la región lima

provincias, en el cual la distribución se realiza desde Carai - Huaura, lugar de

abastecimientos de la empresa, y es llevado directo a obras.

Para este proceso se realiza el pedido, previo contrato con el Administrador Manuel

Salcedo, donde se establecen las condiciones del pago y lugar de envío de los

materiales, estableciendo una hoja de remisión de los materiales entregados.

Figura N° 3 PROCESO DE DISTRIBUCION



1.4 ORGANIGRAMA


CONTABILIDAD

GERENCIA

ADMINISTRACION

LOGISTICA VENTAS

PERSONAL


1.5 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

RAZON SOCIAL : FERREPSAL

RUC : 20488605241

SECTOR ECONOMICO : CONSTRUCCION

UBICACIÓN : AV. MANDAMIENTO

1.5.1 DOMICILIO FISCAL

DEPARTEMENTO : LIMA

PROVINCIA : HUAURA

DISTRITO : HUACHO

NUMERO : 104

CONDICIÓN DEL INMUEBLE O LOCAL: PROPIO

TELEFONOS : *3011947 - 310*4262

1.5.2 REPRESENTANTE LEGAL

APELLIDOS Y NOMBRES : MANUEL FERNANDO SALCEDO GIRON

CARGO : ADMINISTRADOR



1.6 DESCRIPCIÓN DE LAS AREAS

1.6.1 AREA DE GERENCIA

En esta área se encuentra el gerente y el administrador de “Ferrepsal”, que

principalmente cumplen con las siguientes funciones:

Toma de decisiones e inversiones de la empresa

Gestionar los contratos y órdenes de compra dentro de la ferretería.

Planificación de estrategias a largo plazo.

1.6.2 AREA DE ADMINISTRACION

Esta área esta encargada de administrar, controlar y gestionar todos los procesos de

la empresa.

Esta área esta a cargo del administrador de la empresa, que cumple principalmente

las siguientes funciones:

Controlar el proceso de distribución, abastecimiento y almacenamiento de la

ferretería.

Pagos a personal por contrato.

Ejecución de los planes estratégicos planteados por gerencia.

1.6.3 AREA DE CONTABILIDAD

Es el área encargada de la administración financiera de la empresa. Esta encargada

del registrar todas las transacciones comerciales con el fin de controlar el flujo

monetario de la empresa.

Esta área es importante, ya que sirve como fuente de información para la toma de

decisiones, ya que nos muestra su situación financiera en determinados periodos.

Conformada por la contadora del negocio, y cumple con las siguientes funciones

principales:

Brindar información de los procesos económicos que realiza la empresa.

Registrar las operaciones que realiza la empresa para preparar

periódicamente informes, obteniendo como resultado los inventarios y

balances contables.



1.6.4 AREA DE PERSONAL

En esta área esta conformada por todo el personal que cuenta la Ferrepsal, entre los

cargadores y choferes de los camiones plataforma, la cual tienen contrato con la

empresa aproximadamente de 1300 soles en promedio por trabajador.

1.6.5 AREA DE LOGISTICA

Comprende el espacio físico donde se almacenarán los productos que la empresa

utilizará para la venta. Es decir los productos distribuidos por los proveedores de

artículos ferreteros, como también el abastecimiento del almacén de agregados.

Las funciones que cumple esta área, son las siguientes:

Controla los inventarios de la empresa.

Emite órdenes de compra.

Controla la recepción de los productos provenientes de los

proveedores.

1.6.6 AREA DE VENTAS

Esta área cumple un papel muy importante dentro de la empresa, puesto que es la

que se relaciona directamente con el cliente y se encarga del control de los pedidos.

Dentro de las funciones que desempeña en la empresa están las siguientes:

Recepción de pedidos de los clientes.

Distribución y entrega de los productos.

Cobranza al cliente.

Emitir informes diarios de las ventas al administrador para su posterior

registro en el sistema y hacer de conocimiento en el área de contabilidad.



1.7 ANALISIS DE BALANCE

Para determinar el estado financiero de la empresa a continuación adjuntamos tanto el

balance general de la empresa y el estado de ganancias y pérdidas que se obtuvo en el

periodo del año 2011.

1.7.1 BALANCE GENERAL



1.7.2 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS



1.8 DIAGNOSTICO DEL AREA DE TI

Actualmente la empresa cuenta con los siguientes equipos tecnológicos:

1.8.1 CAMIONES PLATAFORMA

Sirven para la distribución de los agregados, y son relevantes para la empresa,

actualmente cuenta con 3 camiones plataforma.

1.8.2 VOLQUETES

Al igual que los camiones, estos volquetes nos sirven para la distribución de los

agregados, cuenta con 2 volquetes de 5 y 8 m3.

1.8.3 COMPUTADORA

Donde almacena y controla el inventario de la empresa mediante un kardex en

Excel, este le permite verificar y obtener reportes de los productos con un stock

mínimo para su abastecimiento posterior.

1.8.4 TELEFONOS

La empresa necesita de comunicación constante, tanto con su clientes como también

con sus proveedores, por lo cual cuenta con 2 teléfonos fijos claro y movistar,

también con teléfonos RPM y nextel para el proceso de distribución para que todo

salga de acuerdo a las condiciones del contrato.



CAPITULO 2

ANALISIS EXTERNO DE

LAEMPRESA



2.2 AMBIENTE EXTERNO

Ambiente externo a la organización cuyos componentes son de largo alcance y

tienen consecuencias a largo plazo para los directivos de las empresas y sus

estrategias. Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las

organizaciones. Está constituido por un conjunto de condiciones, Estas condiciones

son fenómenos ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que

interactúan entre sí.

2.1.1 VARIABLES ECONOMICAS

2.1.1.1 PBI

Es una medida macroeconómica que expresa el valor monetario de la

producción de bienes y servicios del país.

Actualmente el PBI en el Perú se encuentra en 6,1, con tendencia a subir

para este tercer trimestre del año a 6.5 basado en la información del anexo A.

Análisis Grupal

Según esta información, a consecuencia del desarrollo del PBI, esto generara

más ingresos al Perú, por consecuencia más planes de Obras, carreteras en

toda la región, lo cual nos beneficiaria en la venta de agregados para obras

publicas.

2.1.1.2 TASA DE INTERES

Es una medida dictada por el BCR para los intereses que prestan los bancos

a las empresas, personas naturales, etc.

Actualmente la tasa de Interés en el Perú se encuentra en 4,25%, con

tendencia a mantenerse para este tercer trimestre de acuerdo al anexo B.

Análisis Grupal

De acuerdo a lo establecido por el BCR, podemos afirmar que es una

amenaza pues, con una tasa tan alta, imposibilita a los clientes a utilizar sus

tarjetas de créditos, ni solicitar crédito para construir sus viviendas, situación

que lleva a la disminución de la demanda.



2.1.1.3 TASA DE INFLACION

La inflación, es el incremento generalizado del precio de bienes y servicios

con relación a una moneda sostenido durante un período de tiempo

determinado. Es decir que la inflación refleja la disminución del poder

adquisitivo de la moneda.

Actualmente la tasa de inflación acumulo una tasa de 1.57% entre los meses

de enero a agosto, y tiende a subir a 3% para este tercer trimestre según el

anexo C.

Análisis Grupal

De acuerdo a la información, si la tasa de inflación sigue en crecimiento,

obliga a los clientes a comprar, por la desvaloración de la moneda, y nos

obliga a stockearnos y no vender, pues al otro día ese producto tendrá un

precio mayor.

2.1.1.4 SECTOR CONSTRUCCION

Es una medida que permite ver el estado del sector y como se desarrolla en

el país.

Actualmente el sector construcción esta creciendo un 16% hasta el mes de

agosto, con tendencia a seguir creciendo a 17% para finales de año de

acuerdo al anexo D.

Análisis Grupal

Esta información es muy gratificante pues, con el crecimiento del sector,

aumentarían las obras públicas, y por consecuencias más ventas para nuestra

empresa, como también tenemos que tener presente que nuevos entrantes

querrán posicionarse en nuestro mercado.



2.1.2 VARIABLES POLITICAS

2.1.2.1 GOBIERNO

El Estado peruano apoya la economía en escala del país, aplicando un

sistema de economía neoliberal, junto con tratados de libre comercio, dando

mayor oportunidad a exportaciones, a consecuencia de esto el incremento del

PBI.

El Actual presidente el Perú es Ollanta Humala Taso, que mantiene un tipo

de gobierno nacionalista.

Análisis Grupal

De acuerdo a la información el presidente Ollanta, al seguir con el tratado de

libre comercio crece la posibilidad de nuevos proveedores, por consecuencia

una reducción en el precio de los productos para nuestra empresa, como

también existe la posibilidad de más competencia, debido a las grandes

inversiones de las empresas extranjeras por ocupar nuestro mercado.

2.1.2.2 PRESION TRIBUTARIA

La presión tributaria mide el porcentaje de riqueza que se destina para

solventar los gastos del Estado.

Esteindicadorpermitemedirlaintensidadconqueundeterminadopaísgravaasusc

ontribuyentesatravésdelaimposicióndetributos.

Actualmente el Perú tiene 15.7% en presión tributaria, con tendencia a

aumentar a un 18% para el próximo año.

Análisis Grupal

Esta medida no es tan perjudicial, pues a mayores impuestos dados por

estado, esos impuestos son destinados al sector público, en más obras

públicas para las regiones, la cual nos beneficia de una manera considerable.



2.1.3 VARIABLES DEMOGRAFICAS

2.1.3.1 NIVEL POBLACIONAL

Este mide la población y la clasifica según la zona donde reside, puede ser

rural o urbano.

De acuerdo a lo establecido en el anexo E, presentamos 74% en población

urbana y un 26% en población rural, gracias al ultimo censo realizado en el

año 2007, con tendencia a aumentar el migratorio de la personas del campo

a la ciudad.

Análisis Grupal

Con esta información, con el aumento de la personas del campo ala ciudad,

aumentaría nuestras ventas, pues hubiera un crecimiento de invasiones,

donde posteriormente poner sus casas de material noble, la cual aumentarían

nuestras ventas.

2.1.3.2 NIVEL DE POBREZA

Es una situación o forma de vida que surge como producto de la

imposibilidad de acceso o carencia de los recursos para satisfacer las

necesidades físicas y psíquicas básicas humanas que inciden en un desgaste

del nivel y calidad de vida de las personas, tales como la alimentación, la

vivienda, la educación, la asistencia sanitaria o el acceso al agua potable ,

falta de empleo , migración etc.

Actualmente estamos en un nivel de pobreza del 27.0%, con tendencia a

seguir disminuyendo a 24.7 para el próximo año, según anexo F.

Análisis Grupal

Con la disminución de la pobreza, la posibilidad de seguir prosperando en la

construcción de sus viviendas, aumentándolas o quizás construyendo su

techo propio.



VARIABLES ACTUAL FUTURO OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Alt

o

Medio Bajo

ECONOMICAS

PBI

Actualmente el PBI en el

Perú se encuentra en 6,1.

Tendencia a subir para

este tercer trimestre del

año a 6.5

Desarrollo del país, a

consecuencias, hay

más obras públicas.

x

TASA DE INTERES

Actualmente la tasa de

Interés en el Perú se

encuentra en 4,25%,

Con tendencia a

mantenerse para este

tercer trimestre

Imposibilita a los

clientes a solicitar

crédito para construir

sus viviendas.

x

TASA DE

INFLACION

Actualmente la tasa de

inflación acumulo una

tasa de 1.57% entre los

meses de enero a agosto

Tiende a subir a 3%

para este tercer

trimestre

Falta de capacidad

adquisiva del

mercado.

x

SECTOR

CONSTRUCCION

Actualmente el sector

construcción esta

creciendo un 16% hasta el

Con tendencia a seguir

creciendo a 17% para

finales de año

Aumentar nuestras

ventas, debido al

crecimiento del

Nuevos entrantes con

deseo de posicionarse

en el mercado.

x



mes de agosto sector.

POLITICAS

GOBIERNO

Se ve una economía

estable, nacionalista pero

que se rige en este tiempo

por mantenerse estable.

Reducción de los

precios de los

productos a

abastecernos, con la

entrada de

importaciones.

Aumento de más

competencia, debido

a las grandes

inversiones de las

empresas extranjeras

por ocupar nuestro

mercado

x

PRESION

TRIBUTARIA

Actualmente el Perú tiene

15.7% en presión

tributaria

Con tendencia a

aumentar a un 18%

para el próximo año.

Aumento de obras

para el sector publico.

Incremento de los

impuestos a la

empresa.

x

DEMOGRAFICAS

NIVEL

POBLACIONAL

Aumento de

invasiones en la

región.

x

NIVEL DE

POBREZA

Aumento de ventas

por el sueño de casa x



propia.



2.2 IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES AMENAZASDesarrollo del país, a consecuencias, hay más obras públicas.

Imposibilita a los clientes a solicitar crédito para construir sus viviendas.

Aumentar nuestras ventas, debido al crecimiento del sector

Falta de capacidad adquisiva del mercado.

Reducción de los precios de los productos a abastecernos, con la entrada de importaciones.

Nuevos entrantes con deseo de posicionarse en el mercado.

Aumento de obras para el sector publico. Aumento de más competencia, debido a las grandes inversiones de las empresas extranjeras por ocupar nuestro mercado

Aumento de invasiones en la región. Incremento de los impuestos a la empresa.

Aumento de ventas por el sueño de casa propia.



CAPITULO 3

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS

COMPETITIVAS DE PORTER



3. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

3.1 MARCO TEORICO

3.1.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORESHace referencia a la entrada potencial de empresas que ofrezcan el

mismo tipo de servicio. Al intentar entrar una nueva empresa a una

industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de

experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de

canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del

mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta

con productos de calidad superior a los existentes para ofrecer el

servicio, o precios más bajos.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos

permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos

competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la

obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo

caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos

competidores.

3.1.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESHace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma

industria, ofreciendo el mismo tipo de servicio. El grado de rivalidad

entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de

éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda

de productos, se reduzcan los precios, etc. El análisis de la rivalidad

entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas

competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por

ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.



3.1.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESHace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los

proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores

existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber

tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de

negociación de los proveedores también podría depender del volumen de

compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo

que implica cambiar de materias primas, etc. El análisis del poder de

negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias

destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en

todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor

control sobre ellos.

3.1.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES:Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los

consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de

compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al

no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios

más bajos.

Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de

negociación de los compradores también podría depender del volumen

de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.

Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre

tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores.

El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores,

nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de

clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo,

estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores

servicios o garantías.



3.1.5 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOSHace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos

sustitutos o alternativos a los de la industria. La entrada de productos

sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los

consumidores opten por un producto sustituto.

En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite

diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas

que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan

competir con ellas.



3.2 APLICANDO LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER EN LA FERRETERIA FERREPSAL

3.2.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de

despejar son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar

con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del

mercado.

Las estrategias para no dejar entrar nuevos competidores son:

3.2.1.1 ECONOMÍAS DE ESCALA POR EL LADO DE LA OFERTALa ferretería “FERREPSAL” tiene un volumen de ventas muy

alto aproximadamente de 20 mil soles mensuales, la cual genera

una barrera muy alta para sus competidores, pues obliga a

invertir más para ganar esa cantidad.

3.2.1.2 BENEFICIOS DE ESCALA POR EL LADO DE LA DEMANDAEn este caso la empresa debido al tiempo laborando cuenta con

una imagen ya establecida en el mercado, como consecuencia del

EFECTO RED muchos clientes apuestan por nuestra ferretería

debido al prestigio que tiene la empresa.

3.2.1.3 COSTOS PARA LOS CLIENTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOREn este caso la ferretería no es una prioridad el cambio de

proveedor a menos que sea a beneficio, pero si da el cambio de

proveedor, la empresa mantendrá los precios de acuerdo al costo

por producto.

3.2.1.4 REQUISITOS DE CAPITALLa empresa invierte una suma de 180 000 soles, para ello trabaja

con el BCP. Este dinero lo invierte para financiar sus perdidas, en



el caso de que las hubiera, no otorga créditos a clientes, debido a

experiencias anteriores por lo cual solo invierte su capital en

reabastecimiento, distribución de productos, almacén, etc.

3.2.1.5 VENTAJAS DE LOS ACTORES ESTABLECIDOS INDEPENDIENTEMENTE DEL TAMAÑOLa ferretería para realizar sus ventas y distribución cuenta con

Camiones que tiene una capacidad de 5 toneladas cada uno

modelo plataforma q lo utiliza para hormigón, arena fina, arena

gruesa, también con 2 volquetes de 8 y 5 metros cúbicos que

distribuye fierro, ladillo y cemento.

3.2.1.6 ACCESO DESIGUAL A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓNLa empresa cuando ingreso al mercado en el año 1989 no había

muchas competencia como lo hay ahora fue uno de las ventajas

para crecer como empresa. Hoy en día la ferretería está dispuesta

a abrir una sucursal en Sayán, ya que no hay una empresa como

lo hay en Huacho, esto generaría a que la empresa tenga más

ingresos.

3.2.1.7 POLÍTICAS GUBERNAMENTALES RESTRICTIVASLa empresa está pagando en el gobierno local por la licencia,

tributo y en el gobierno de Estado el impuesto que viene a ser el

IGV el 18%. Pero estos pagos que realiza también afectan a la

empresa.

3.2.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La ferretería “FERREPSAL” está teniendo una buena posición en el

mercado frente a sus competidores en el paso del tiempo, ya que ofrece

un excelente servicio a sus clientes, lo que le está permitiendo

mantenerse de forma competitiva en el sector de dichos servicios.

Las estrategias para rivalizar con nuestros competidores son:



3.2.2.1 DIFERENCIAR NUESTROS PRODUCTOS:La ferretería “FERREPSAL” ofrece promociones, esto se da

siempre en cuando realice una compra de un importe mayor o

igual a 10 000 soles, las promociones consisten en la entrega de

una carretia o un camión de agregado esto dependerá de acuerdo

al cliente por la que elige.

3.2.2.2 EXPANDIR NUESTRO MERCADO:Mediante el desarrollo de Campañas Publicitarias, la buena

atención a los clientes y el buen producto que ofrece la ferretería,

lograremos aumentar el número de los clientes.

3.2.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:3.2.3.1 TENER PROVEEDORES QUE BRINDAN PRODUCTOS

DE VARIADA CATEGORÍA Y CALIDAD:La ferretería “FERREPSAL” cuenta con varios proveedores que

nos brindan sus productos en buena calidad y en su debido

tiempo que el cliente lo necesita o que realiza el pedido, así como

los productos son de calidad también el costo es un poco mayor,

pero el cliente mayormente busca la calidad del producto más no

el costo.

Los principales proveedores con la que cuenta la empresa son:

Fabrica Siderperu

Fabrica Cemento Sol

Fabrica Cemento Inka

Ladrillos de Supe

Distribuidora Importaciones

Fabrica de Fierros Arequipa

Fábrica de Fierros Importados

Con los cuales se mantiene una permanente comunicación, por el

alza de los productos, para evitar un costo adicional, y



stockearnos en el tiempo previsto para maximizar aún más

nuestra rentabilidad.

3.2.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES:El cliente busca en todo momento la comodidad, bienestar y

confiabilidad del servicio que se brinda en la ferretería “FERREPSAL”.

La empresa ofrece diversos tipos de productos de acuerdo con los

requerimientos y necesidades de los clientes. Todo ello, con la finalidad

de incrementar la cantidad de clientes con la que se cuenta y disminuir

su poder de negociación (que en este caso es menor que el de nosotros),

pues en el mercado existe un número considerable de competidores, lo

que le permite al cliente elegir el que mejor le convenga.

3.2.5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Para la empresa los posibles productos o servicios sustitutos serían los

alquileres de cuartos o viviendas, los cuales de alguna manera afectan a

nuestra organización debido a que la gente preferiría alquilar una

habitación en lugar de construir su casa propia.



3.3 ESTRATEGIAS DE 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

3.3.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:Mejorar la innovación en los productos Posicionar la imagen de la ferretería “FERREPSAL”Realizar una inversión en maquinarias Contar con diferentes proveedores

3.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:Diferenciar nuestros productos Expandir nuestro mercadoBrindar s buen servicio a los clientes

3.3.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESTener proveedores que brindan productos de variada categoría y calidadAbrirse nuevos mercados con otros proveedores, que nos generen más beneficios y mejores servicios de distribución.

3.3.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES:Brindar confianza y satisfacción a nuestros clientes

3.3.5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:Incentivar a los clientes a construir sus casas propias, ofreciendo créditos para la construcción a tasas de interés menores a la de los bancos.



CAPITULO 4

ANALISIS INTERNO DE

LAEMPRESA



4. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son aquellas indicadas en el movimiento físico de materias primas y de productos

terminados, en la producción de bienes y servicios, y en el proceso de marketing y

ventas.

4.1.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS DE “FERREPSAL”

LOGISTICA INTERNA

LOGISTICA EXTERNA

PROCESAMIENTO MARKETING SERVICIO POST VENTA

Manejo interno de materiales.

Inspección interna.Recoger y entrar materiales.

Almacenamiento de productos.

Transporte de los materiales.

Procesamiento de Pedidos.Alistar cargamento de pedidos.Separar los materiales de construcción.

Fuerza de VentaPromoción.Publicidad

Servicio de repuestos.



4.2 ACTIVIDADES DE APOYO

Son todas las actividades secundarias, que son necesarias para el proceso primario,

entre estas actividades encontramos Infraestructura, administración, tecnología y

abastecimiento.

4.1.2 ACTIVIDADES DE APOYO DE “FERREPSAL”

INFRAESTRUCTURA EMPRESA

La empresa lleva una contabilidad basada en un sistema de costeo por órdenes específicas.

Utiliza el Kardex para controlar el inventario de los productos que oferta en su tienda

DIRECCION RECURSOS HUMANOS

A empresa cuenta con persona competente en las distinta s áreas que cuenta a empresa

Existe una encargada en el área de tecnología. Cuenta con un contador. El gerente generar que es e dueño de a empresa.

DESARROLLO TECNOLOGIA

Cuenta con un sistema pequeño el cual esta orientado a llevar la contabilidad de a empresa hasta un cierto punto.

Cada empleado cuenta con una radio nextel que permite la comunicación entre cada integrante de a empresa.

COMPRAS

Adquisición de materiales para la construcción (ladrillos, ripio, fierros, cemento, etc.).

Adquisición de materiales para la ferretería (martillos, serruchos, tubos de agua, etc.)

4.3 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

Al Medio Baj Alto Medio Baj Alt Medi Baj



to o o o o o

CAPACIDAD DIRECTIVAGerencia Inexperta en el Sector.

X X

CAPACIDAD COMPETITIVAImagen de la empresa X X

Brindar productos de calidad.

X X

CAPACIDAD FINANCIERALas tareas realizadas en la empresa tienen costos moderados.

X X

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANOIdentificación del personal con la empresa

X X

Comparten conocimientos del negocio dentro de la empresa

X X

Falta de capacitación de personal

X X

CAPACIDAD ADMINISTRATIVACuenta con una planeamiento a largo plazo

X X

CAPACIDAD DE INFORMACIONPoca modernización tecnológica

X X

4.4 IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS DEBILIDADES



F1 Brindar productos de calidad. D1 Gerencia Inexperta en el Sector.

F2 Las tareas realizadas en la empresa tienen costos moderados.

D2 Imagen de la empresa.

F3 Identificación del personal con la empresa D3 Falta de capacitación de personal en lo que respecta a marketing.

F4 Comparten conocimientos del negocio dentro de la empresa

D4 No hay software para el control y facturación de la ventas.

F5 Cuenta con un planeamiento a largo plazo.



CAPITULO 5

ORIENTACION ESTRATEGICA



5. ORIENTACION ESTRATEGICA

5.1 VISIÓNLlegar a ser la empresa líder en el mercado de venta de agregados en la región

Lima Provincias, alcanzando y sosteniendo altos niveles de rentabilidad,

consolidando un portafolio de clientes de valor altamente satisfechos y

fidelizados por la calidad de nuestros servicios.

5.2 MISIÓNSer una empresa dedicada a la venta de productos ferreteros y distribución de

valores agregados con alta tecnología para alcanzar la máxima rentabilidad, y

satisfacer todas las necesidades de nuestro mercado objetivo utilizando

herramientas de gestión apropiadas para nuestro crecimiento.

5.3 VALORES

Los valores que están presentes en el ambiente de la empresa y que permiten

llevar a cabo las actividades de la mejor manera son los siguientes:

5.3.1 HONESTIDADEs un valor importante, debido a la confianza con los nuestros operarios necesitamos que cumplan siempre diciendo la verdad, y no robándose nuestros productos, etc.

5.3.2 LEALTADEs muy relevante para la empresa este valor, debido a que en ocasiones anteriores se sospechaba que los mismos operarios tenían planes con ladrones para robar a nuestra empresa, pues conocían los puntos estratégicos de la empresa, pues es muy importante para nosotros la lealtad de los mismos.

5.3.3 CONFIDENCIALIDADNo comentar el dinero que existe de por medio en la empresa, y en que porcentaje la empresa obtiene sus utilidades, es muy importante la confidencialidad de los operarios para evitar robos.



5.3.4 COMPROMISOCada pedido, y/o orden de remisión es atendida con el compromiso de la empresa de responder a la hora y fecha indicada del pedido, cumpliendo todas las condiciones del contrato y/o remisión.

5.3.5 RESPETOEs un valor importante, pues se cumple desde el Administrador con sus operarios, como sus operarios hacia los clientes, es muy importante debido a que siempre muestra la imagen de tu empresa, y como líder debes proyectar este valor.

5.3.6 RESPONSABILIDAD Y PUNTALIDADNuestra empresa se esmera mucho en la puntualidad de los pedidos, y lo hace de manera responsable, desde la entrada de los trabajadores a las 7 am y en la ejecución de los trabajos de distribución.

Estos son básicamente los valores que permiten que las actividades de la

empresa se desarrollen en un ambiente laboral agradable, permitiendo así que

los trabajadores lleven a cabo sus funciones de manera eficiente.



5.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOSLos principales objetivos estratégicos que se plantearon en la empresa son los

que se presentan a continuación.

5.4.1 Maximizar la rentabilidad de la empresa en los próximos 2 años.5.4.2 Reducir costos de operaciones.5.4.3 Incrementar los ingresos por ventas en los próximos 3 años.5.4.4 Aumentar la participación en el mercado en la región para el próximo

año.5.4.5 Aumentar y fidelizar nuestros clientes.5.4.6 Aumentar y mejorar nuestros servicios al cliente.5.4.7 Aumentar la capacidad instalada en los próximos 2 años.5.4.8 Desarrollar las competencias de los colaboradores.

5.5 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO:

5.5.1 Personal idóneo 5.5.2 Capacitación persistente 5.5.3 Permanente comunicación con los clientes


Falta de capital

Equipos

Cultural

Competencia competente

Insuficiencia de equipos

Competencia

Preferencia en otras empresas


5.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

5.6.1 FALTA DE CAPITALLa falta de capital de la empresa se está generando porque no hay mayor

ingreso en la ferretería como para poder invertir o abrir una sucursal para

obtener mayor rentabilidad en la empresa.


Convenio con la Región

Equipos

ECONOMICOS

Competencia eficiente

Falta de equipos

Competencia

Capital necesario.


5.6.2 CONVENIO CON LA REGIONAl tener convenio con la región tendremos mayor demanda y esto

generara mayor ingreso para la empresa.



5.6.3 MATRIZ PROBLEMA CAUSA SOLUCION

PROBLEMA CAUSA SOLUCION

Falta de capital

EQUIPOSInsuficiencia de equipos

- Adquirir más equipos como mini cargadores para evitar el costo de carga y descarga en el proceso de distribución.

CULTURALPreferencia en otras empresas

- Realizar campañas publicitarias para fidelizar a nuestros clientes con nuestra empresa.

COMPETENCIACompetencia Competente

- Diferenciar de las otras empresas, brindando valor agregado a nuestros productos.

Convenio con la

Región

EQUIPOSFalta de equipos

- Comprar equipos desarrollados y aptos para esa magnitud de obras, cargadores frontales, mini cargadores, etc.,

ECONOMICOSCapital Innecesario.

- Solicitar préstamos al banco, con una tasa de interés al mínimo para poder contar con el capital necesario para realizar ese convenio.

COMPETENCIACompetencia eficiente - Diferenciar de la competencia en la

optimización del traslado de materiales para reducir el tiempo de distribución.



CAPITULO 6

ANALISIS FODA



6.1 ANALISIS FODA

Con esta herramienta podemos determinar la situación actual de la empresa, este

análisis se obtiene luego de conocer bien las variables internas y externas que

afectan e influyen en la empresa.

6.1.1 FORTALEZAS

Son aquellos factores críticos positivos que posee la empresa, en otras palabras las

características que los diferencias y le brindan ventajas ante los competidores.

6.1.1.1 BRINDAR PRODUCTOS DE CALIDAD

A diferencia de nuestros competidores, la ferretería “FERREPSAL”,

cuida su prestigio con los clientes brindando productos de calidad, y

aceptando devoluciones, por falla de productos, la satisfacción del

cliente es lo más importante para esta empresa, para fidelizar a los

clientes.

6.1.1.2 LAS TAREAS REALIZADAS EN LA EMPRESA TIENEN

COSTOS MODERADOS.

La mayoría de actividades de la empresa son de bajo costo, como por

ejemplo el área de abastecimiento, como contamos con movilidad, no

pagamos un costo adicional por el transporte o flete de los productos

que llegan a la empresa.

6.1.1.3IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL CON LA EMPRESA

El personal de la empresa, son de relación amical y/o familiar con el

dueño de la ferretería, como en el caso de su contadora que es sobrina

del Señor Manuel, por lo tanto existe un compromiso adicional con

su trabajo, pues cumplen su trabajo de manera eficiente.



6.1.1.4 COMPARTEN CONOCIMIENTOS DEL NEGOCIO DENTRO

DE LA EMPRESA

Una de las fortalezas más relevantes para la empresa, es el no

egoísmo por parte de los trabajadores, el trabajo en conjunto, y

siempre enseñar a los integrantes nuevos en la empresa.

6.1.1.5 CUENTA CON UN PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO

A diferencia con otras empresas de medio, nuestra empresa cuenta

con un plan estratégico, la cual cada mes, se realiza un control de

dicho plan para verificar sus objetivos, en relación al tiempo

propuesto.

6.1.2 DEBILIDADES

Todas aquellos factores críticos negativos que la empresa posee, debido a falta de

recursos o avances tecnológicos, al definirlas podemos buscar estrategias para

corregirlas.

6.1.2.1 GERENCIA INEXPERTA EN EL SECTOR

A pesar que nuestra empresa cuente con un plan estratégico definido,

lo administra el señor Manuel Salcedo, en base a su experiencia

como conocedor del mercado por más de 20 años, en el cual no

cuenta con estudios universitarios.

6.1.2.2 IMAGEN DE LA EMPRESA

Una de las debilidades de esta empresa, es que no cuenta con un

spam publicitario, más que las tarjetas de presentación, no

comerciales en radios ni televisión, a diferencia de otras ferreterías

que si cuentan con estos servicios.



6.1.2.3 FALTA DE CAPACITACION AL PERSONAL

Si bien es cierto, que la información es compartida dentro de la

organización, no existe una capacitación al personal, para volverlos

mas eficientes en sus respetivas áreas.

6.1.2.4 NO HAY SOFTWARE PARA LA FACTURACION Y VENTAS

Nuestra empresa en estudio, no cuenta con un software que lleve el

control de las ventas diarias y la facturación de las mismas, pieza

clave pues se pierde mucha información, con el control manual.



MATRIZFODA

FORTALEZA (F) DEBILIDADES (D)F1 - Brindar productos de calidad.F2 - Las tareas realizadas en la empresa tienen costos moderados.F3- Identificación del personal con la empresaF4 - Comparten conocimientos del negocio dentro de la empresaF5- Cuenta con un planeamiento a largo plazo.

D1- Gerencia Inexperta en el Sector.D2 - Imagen de la empresa.D3 - Falta de capacitación de personal en lo que respecta a marketing.D4 -No hay software para el control y facturación de las ventas.

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)O1- Desarrollo del país, a consecuencias, hay más obras públicas.O2 - Aumentar nuestras ventas, debido al crecimiento del sector03- Reducción de los precios de los productos a abastecernos, con la entrada de importaciones.04- Aumento de obras para el sector publico.

FO1 – Crear más sucursales en lugares donde el sector construcción esta en crecimiento.FO2 - Promover ofertas al mercado.F04 – Adquirir cargadores frontales para agilizar y maximizar nuestras ventas.F05- Comprar productos de calidad con la entrada de nuevos importadores a menores costos.

DO1 - Capacitaciones continuas al personal (D1, O2)DO2 - Contratar más personal(D1,O1)D03- Hacer publicidad en radios, y / o canales locales de televisión.

AMENAZAS (A)A1- Nuevos entrantes con deseo de posicionarse en el mercado.A2 - Falta de capacidad adquisiva del mercado.A3 - Incremento de los impuestos a la empresa.

ESTRATEGIAS (FA)

FA1 – Aplicar marketing estratégico.FA2 - Ofrecer valor agregado en la venta de productos

ESTRATEGIAS (DA)

DA1 – Fidelizar al cliente, con ofertas.(D2,A2)D4 – Implementar un sistema de control de ventas, y facturar.



CAPITULO 7

ULTIMAS TECNOLOGIAS

APLICADAS EN EMPRESAS



11 SINTESIS DE LOS WHITE PAPER

7.1 ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD

7.1.1 ADMINISTRACION INTEGRADA DE TI

La Administración Integrada de TI es la visión para unificar y simplificar la

administración y la seguridad de TI, brindando soporte al negocio. Esta visión

requiere que todas las funciones de administración de TI trabajen juntas para

atender las necesidades del negocio. Al administrar la TI de forma integrada, las

organizaciones pueden unificar y simplificar la TI para que sea continuamente

optimizada y brinde soporte a las necesidades del negocio.

La visión de Administración Integrada de TI brinda un enorme valor para

cualquier empresa porque permite:

Administrar riesgos. Controla quién tiene acceso a los activos, sistemas e

información corporativa, y brinda un enfoque completo para el backup, la

recuperación y el restablecimiento de la información.

Mejorar el servicio. Administra y protege los servicios críticos de TI para

atender las necesidades dinámicas de las funciones de negocio a las que brindan

soporte.

Administrar costos. La automación reduce los costos de la mano de obra

necesaria para mantener las operaciones de TI, liberando esos recursos para

proyectos estratégicos y nuevos desarrollos que apuntan al crecimiento de la

empresa.

Alinear las inversiones de TI al negocio. Usa información sobre cómo la TI

está siendo utilizada y cuánto cuesta brindar soporte al negocio, para administrar

y optimizar el uso de TI, garantizando que todos los recursos de TI, incluyendo

personal, tecnología.



7.1.2 ADMINISTRACION DE LA IDENTIDAD Y ACCESO

La Administración de la Identidad y el Acceso (IAM) automatizan y administra

quién tiene acceso a todas las aplicaciones, bases de datos y plataformas críticas,

así como las condiciones bajo las cuales fue autorizado ese acceso.

Las preguntas claves que deben ser respondidas por el componente de identidad

y acceso de la administración de seguridad son:

¿Quiénes tienen acceso a qué?

¿Qué pueden hacer?

¿Cuándo pueden hacerlo?

7.1.3 ADMINISTRACION DE LAS AMENAZAS

La Administración de la Identidad y el Acceso (IAM) automatiza y administra

quién tiene acceso a todas las aplicaciones, bases de datos y plataformas críticas,

así como las condiciones bajo las cuales fue autorizado ese acceso.

Las empresas dependen de una multitud de soluciones puntuales diferentes para

prevenir la infiltración de malwares, tales como virus, worms, spyware, adware,

spam y otro contenido malicioso en sus redes, así como también para asegurar

que los datos de negocio y la información privada no se vean comprometidos. El

problema crece cuando una amenaza conocida evade estos detectores y se

convierte en un evento de seguridad, algunas veces, de proporciones

catastróficas.

7.1.4 ADMINISTRACION DE LA INFORMACION DE SEGURIDAD

La administración de la información de seguridad es un área crítica de la

administración de seguridad que se ha hecho necesaria debido al embate de

datos de seguridad generados por sistemas de seguridad física y de TI,

plataformas y aplicaciones dispares.

Este flujo incesante de datos -literalmente, millones de mensajes por día desde



tecnologías de seguridad incompatibles, abruma la infraestructura de seguridad,

lo que resulta en una sobrecarga de información de seguridad e impacta

negativamente en las operaciones de negocio.

Poner el caos en orden requiere tres funciones críticas:

Agregado y filtrado de eventos. Reduce el volumen de datos de seguridad a

información de negocio procesable, suministrando sólo lo que es necesario para

el sistema de administración de la red y los sistemas.

Correlación y visualización de eventos. Automatiza el proceso de

identificación de tendencias sospechosas, a partir del análisis de eventos

aparentemente no relacionados, y brinda a los administradores las herramientas

para monitorear visualmente el estado actual del entorno de seguridad de TI.

Análisis post-evento. Emplea análisis forenses sofisticados para determinar lo

que ha ocurrido y localizar tendencias dañinas potenciales.

7.1.5CONCLUSION

La continuidad del negocio, el cumplimiento regulatorio, la mitigación real del

riesgo, la optimización de los activos de seguridad existentes y la eficiencia

operativa son fáciles de alcanzar si implementa una solución de administración

de seguridad completa e integrada.



7.2SUGERENCIA AUTOMATICA DE COMPRAS (SAC) Y SISTEMAS DE

REPOSICION AUTOMATICA (SRA)

7.2.1 SISTEMAS DE REPOSICIÓN AUTOMÁTICA (SRA)

Con este sistema podremos realizar la reposición de los requerimientos a los

sucursales de centro de distribución, controlar y modificar y validar por el

usuario autorizado para luego trasmitir dichos requerimientos para la preparación

y despacho.

El ERP típicamente recibe las cantidades a reponer por artículo a los puntos de

venta, y genera la Orden de Reposición correspondiente. Una vez definidos los

envíos para cada punto de venta, el ERP transmite al centro de distribución de

origen los pedidos a preparar para su posterior expedición.

Los requerimientos correspondientes a los productos crossdocking se transmiten

al SAC para generar automáticamente la sugerencia de compras correspondiente.

7.2.2SISTEMAS DE SUGERENCIA AUTOMÁTICA DECOMPRAS (SAC)

Los sistemas SAC se encargan de gestionar las compras a proveedores de los

diferentes artículos. Todos los días en función de los cronogramas de compras,

de la demanda proyectada y del stock actual del centro de distribución de la

sucursal (para los casos que entrega directamente el proveedor).

Dichos sistemas sugieren al usuario la cantidad a comprar por artículo por

proveedor para un determinado CD o sucursal, para que sea controlada,

modificada (de ser necesario) y validada por el usuario autorizado. Luego el

SAC transmite dichos requerimientos al ERP para ser convertida en una Orden

deCompra. Posteriormente las órdenes de compra definitivas son transmitidas

directamente a los proveedores respectivos.

7.2.3PARAMETROS DE CÁLCULO

Los sistemas SAC y SRA típicamente realizan las sugerencias de compra,

reposición en días fijos de la semana de acuerdo los ciclos decompra y tiempos

de entrega de los proveedores para el caso SAC, y de acuerdo a los ciclos de

reposición y tiempos de entrega para cada punto de venta.



Los sistemas deberán tener en cuenta los calendarios operativos de los centros de

distribución y puntos de venta, debiendo detectar con anticipación cuando

existan fechas de cierre a fin de adelantar el lanzamiento de las sugerencias de

compra y reposición.

7.2.4CONCLUSION

Estos sistemas nos generaran beneficios, tanto en la gestión de compras y

reposición, como en los niveles de stock y de servicio. Logra estandarizar los

criterios de compras y niveles deseados, distribución del stock evita el deterioro

en el nivel de servicio y disminuye la merma por obsolescencia del producto o

baja demanda. Asimismo impide los quiebres de stock, que potencialmente

significan pérdidas de venta, logrando un flujo de reposición más uniforme y

evitando los trasportes críticos, optimizando así la cadena de abastecimiento

7.3 APIATIL

7.3.1APIA

Apia es la plataforma de gestión que permite crear procesos de negocio a mayor

velocidad sin importar el sector económico en el que se desempeñe la empresa.

Permite que las personas dentro de una organización gerencien, administren,

diseñen, monitoreen e integren las actividades en forma innovadora y eficiente.

Apia garantiza la tecnología y los medios para facilitar y acelerar una rápida

incorporación e integración de los estándares ITIL hacia los procesos de trabajo

de una empresa.

7.3.2APIATIL

ApiaItil es una aplicación que se concentra en mejorar los servicios relacionados

al Soporte (Servicio Suporte), estableciendo procesos más eficientes, basados en

las mejores prácticas, para la gestión de Incidentes, gestión de Problemas,

gestión de Cambios y gestión de Realces.



7.3.2APIATIL EL MEJOR CAMINO PARA EMPEZAR CON ITIL

Una empresa o organización para llegar a obtener el éxito la organización tiene

que ser proactiva adelantándose a los cambios que vienen en un futuro.

La pro actividad y las aplicaciones de TI podrá mejorar la eficacia operativa,

reducir los costos de explotación y mejorar la calidad del servicio que se ofrece.

La Información Tecnología Infraestructura Library (ITIL) fue Desarrollada a

finales de 1980 y se ha convertido en el estándar mundial de Servicios

Informáticos. Iniciado como una guía para el gobierno de UK, cuya estructura

base ha demostrado ser útil para las organizaciones en todos los sectores a través

de su adopción por innumerables compañías como base para consulta, educación

y soporte de herramientas de software. Hoy, ITIL es conocido y utilizado

mundialmente. Pertenece a la OGC, pero es de libre utilización.

ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez

más de la Informática para alcanzar sus objetivos corporativos. cuya dependencia

tiene como resultado la necesidad creciente de servicios informáticos de calidad

que se correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos

y las expectativas del cliente.

ITIL constaba de 10 libros centrales cubriendo las dos principales áreas de

Soporte del Servicio y Prestación del Servicio. Estos libros centrales fueron más

tarde soportados por 30 libros complementarios que cubrían una numerosa

variedad de temas, desde el cableado hasta la gestión de la continuidad del

negocio. A partir del año 2000, se acometió una revisión de la biblioteca. En esta

revisión, ITIL ha sido reestructurado para hacer más simple el acceder a la

información necesaria para administrar sus servicios. Los libros centrales se han

agrupado en dos, cubriendo las áreas de Soporte del Servicio y Prestación del

Servicio, en aras de eliminar la duplicidad y mejorar la navegación. El material

ha sido también actualizado y revisado para un enfoque conciso y claro y se

compone de dos grandes áreas, Entrega del servicio (Servicio Delivery),

orientada a planificar y entregar servicios de calidad de TI, base sobre la cual

construir valor de negocio; y Soporte del servicio (Servicio Soporte), que busca



soportar y mantener los servicios de TI diariamente, y enfocar las actividades de

TI en un valor estratégico para el negocio.

El objetivo es mejorar el servicio a través de la implementación de un ciclo de

calidad como base.

Hoy en día ITIL es mucho más que un conjunto de estándares internacionales, ha

generado una industria mundial que incluye Entrenamiento, Consultoría,

Certificación, Herramientas de software y Asociación comercial (Trade

Asociación, itSMF).

Al implementar ITIL y las mejores prácticas, las organizaciones pueden esperar

obtener los siguientes beneficios:

Mejorar la calidad y el nivel del servicio, logrando aumentar la

satisfacción del cliente.

Generar un alineamiento más cercano entre los Servicios TI y los

procesos, (que contemple) con los requerimientos de negocio,

expectativas y metas.

Más conciencia del personal de soporte de TI sobre los procesos de negocio y su impacto.

Reducción significativa de los costos de gestión y soporte, que genera un menor costo total de adquisición de TI

Mejorar la disponibilidad del servicio y su performance, logrando un incremento en la rentabilidad del negocio.

7.4 ESCALABILIDAD Y AHORRO

7.4.1VENTAJAS DEL ALMACENAMIENTO EMPRESARIAL

La información nunca ha sido más importante que la supervivencia del negocio. Sin

embargo, el crecimiento vertiginoso del volumen de data, fuera y dentro de la

empresa; la necesidad de un acceso rápido y seguro a la información, mayor

escalabilidad, eficiencia, y alto desempeño de los sistemas de almacenamiento; y los

altos costos de propiedad son –sin lugar a dudas temas prioritarios en las

definiciones corporativas.

IDC indicó, recientemente que en la próxima década las empresas se enfrentarán a

la necesidad apremiante de una mayor capacidad de almacenamiento y alto



desempeño, necesidad que se estima crecerá en un 41 por ciento cada año (IDC

Digital UniverseStudy, auspiciado por el EMC, mayo 2010).

Ante el crecimiento desenfrenado de data las empresas buscan nuevas alternativas

en arquitecturas de almacenamiento, enfrentándose a los siguientes desafíos:

El crecimiento de gran diversidad en tipos de data, donde el 80 por ciento de la

información no está estructurado.

La reducción en la capacidad de re-uso de la información, por ejemplo, el

80% de datos nunca se vuelven a utilizar después de 90 días.

La necesidad de archivar y/o almacenar data está aumentando, las

estadísticas muestran que el 68 por ciento de las compañías necesitan contar

con archivos históricos de hasta 100 años.

Los costos de administración de almacenamiento son más elevados, y si se

dejan sin supervisión pueden consumir hasta el 30 por ciento de los gastos

totales de IT.

El almacenamiento consume 40 por ciento de energía del data center con un

crecimiento de 20 por ciento de CAGR.

En la medida que nos enfrentemos a estos desafíos claves, experimentaremos la

evolución y el desarrollo exitoso del data center del futuro.

El concepto de almacenamiento en los datacenters debe soportar y animar a migrar a

ambientes consolidados -virtualización de los datacenters-, con el objetivo de

optimizar la escalabilidad y finalmente alcanzar una arquitectura óptima de servicios

compartidos.

Por otro lado, y en conformidad a las necesidades reales del negocio, la mayoría de

los ejecutivos y directores de IT esperan que las herramientas de almacenamiento

aporten los requerimientos de escalabilidad, desempeño, eficiencia, integridad y

confiabilidad de la información, lo que promueve ambientes dinámicos, orientados a

alcanzar alta disponibilidad y desempeño, a la vez que soportan ambientes de

aplicación escalable.

Al respecto, Oracle ha aprovechado los más de 25 años de experiencia y liderazgo

en almacenamiento empresarial y cinta de Sun, para impulsar el valor a través de

una innovación exclusiva en almacenamiento, y ofrecer eficiencia independiente,



rendimiento y una capacidad de ampliación de almacenaje inigualable. Por ejemplo,

las soluciones de librería de Oracle con sus muchas alternativas, satisfacen las

demandas de almacenamiento de las empresas, definiendo la calidad de los niveles

de servicio y alineando la administración del almacenamiento con la estrategia

empresarial.

En general, la cartera de productos Sun Storage de Oracle ofrece todos los niveles

de almacenamiento, incluidos los galardonados hardware y software líderes del

sector, desde soluciones Flash hasta los productos empresariales de disco y cinta.

Con el nuevo portfolio completo de soluciones de almacenamiento escalables e

innovadores de Oracle se cambia la ecuación económica, para aquellas compañías e

instituciones que necesitan manejar plataformas TIC globales. Y tanto más en esta

era donde el gran crecimiento del volumen de datos de las empresas hace surgir

nuevas necesidades de negocio y capacidad de almacenamiento.

7.5SISTEMAS DE GESTION DE ALMACENES

7.5.1 INTRODUCCION

Hoy en día casi nadie duda de que una empresa deba disponer de un sistema de

gestión de almacenes en tiempo real (WMS, Warehouse Management System, o

Sistema de Gestión de Almacenes). Es necesario refrescar las razones que han

hecho que se haya llegado a esta opinión: ¿por qué necesitamos un WMS en el

centro de distribución?

7.5.2 ¿CONOCE LOS LÍMITES DE SU CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN?

Si preguntamos a nuestro responsable de centro de distribución si tenemos

suficientes metros cuadrados, o suficientes autoelevadores, o suficientes recursos en

general, siempre responderá negativamente. Los recursos nunca son suficientes, y si

lo son, debemos pedir más para trabajar con más calidad.

Solamente un WMS en tiempo real será capaz de decirnos exactamente, por

ejemplo, si nuestros autoelevadores están trabajando a 25 movimientos la hora (tope

de capacidad), y necesitamos más, o que el crecimiento de la relación de bultos

preparados por hora de preparación ha alcanzado la asíntota de eficiencia.



La información obtenida de un WMS es objetiva. Cuando un directivo realiza su

plan estratégico, o el presupuesto del año siguiente, debe de conocer si son

necesarias inversiones en el almacén para servir lo que pretende vender.

7.5.3 ¿QUIÉN DICE QUE NO A UN AHORRO DE COSTOS?

Los WMS en tiempo real permiten determinadas operaciones que se traducen

directamente en ahorro de costos. Un operario no tiene que desplazarse para que le

entreguen un papel con la siguiente tarea que debe hacer; tampoco para confirmar

acciones o para registrar una incidencia allá donde se produzca; el sistema puede

optimizar movimientos de un autoelevador para reducir los desplazamientos en

vacío; puede asignar tareas a más de un recurso, etc.

Los ahorros de costo dependen de la diferencia de operación antes y después de la

implantación de un WMS, pero para un almacén convencional existe el criterio muy

extendido de que un 25% de ahorro en costo directo del personal es razonable.

Los ahorros de costo directo se traducen a veces en una menor necesidad de

inversión o en un aumento de la capacidad.

7.5.3¿A PESAR DE SER EL MEJOR PRODUCTO LLEGARÁ BIEN Y A

TIEMPO?

Se puede hacer el mejor de los productos, pero si no llega al consumidor en las

condiciones necesarias no será percibido como tal. Muchas veces dos productos son

equivalentes y sin embargo la diferencia entre los dos está en la calidad de servicio,

en el que la Logística desempeña un papel fundamental.

La tercera razón para implantar un WMS es que éste permite mejorar la calidad de

servicio. Calidad de servicio implica el correcto tratamiento de los criterios de

rotación o el mantenimiento de la trazabilidad, o la exactitud en la mercadería

servida, o la fiabilidad en los tiempos de entrega que permite establecer

compromisos de calidad en forma y plazo.

Un sistema de gestión de almacenes en tiempo real nos dice si es necesaria o no una

inversión en recursos, reduce los costos logísticos del almacén y mejora la calidad

de servicio.



Un WMS en tiempo real está diseñado para obtener los objetivos descriptos,

basándose en el control de los huecos del almacén (qué hay en cada hueco) y de los

recursos que mueven mercadería (cuál es el mejor para realizar una tarea).

Aunque todos los sistemas ERP (EnterpriseResourcePlanning) y los desarrollos a

medida pueden disponer de un control de inventarios, o puedan usar terminales de

radio frecuencia para capturar información allá donde se produce, ninguno es capaz

de obtener los tres resultados descriptos.

El uso de diferentes sistemas especializados integrados en el sistema de

información de la compañía es un reto técnico que se ha resuelto desde hace mucho

tiempo consiguiendo una total Integración.

7.6.1 CONCLUSIONES DEL GRUPO

Opinamos que actualmente las tecnologías que deben aplicarse son:

La Administración de Seguridad, por que nos permite unificar y simplificar la TI

para que sea continuamente optimizada y brinde soporte a las necesidades del

negocio, así como también mejorar el servicios, tener una información libre de

conflictos, y el acceso restringido para el personal que no esta autorizado como lo

dice en anexo H.

La sugerencia automática de compras y sistemas de reposición automática,

porque nos beneficiara de manera que podremos contar con productos equilibrados

para poder realizar la distribución de nuestros productos además nos facilitara la

cantidad de productos que tenemos en el stock, en qué momento debemos realizar

un pedido, del mismo modo podremos ver que productos debemos comprar, cuando

debemos comprar y cuanto comprar. Que se muestra en el anexo I.



CAPITULO 8

ORIENTACION ESTRATEGICA

DEL AREA DE TECNOLOGIA DE

INFORMACION



8. ORIENTACION ESTRATEGICA DE AREA DE TI

8.1 VISION

Ser el área más reconocida por su buen desempeño y su gran compromiso dentro de la

organización ofreciendo tecnología que ayude a optimizar los procesos de la empresa,

llevándola a ser más competitiva en el mercado.

8.2 MISION

El área de TI tiene como misión apoyar a todas las actividades existentes y generar nuevas

que conlleven al crecimiento de la empresa mediante la utilización de tecnologías de

información y herramientas tecnológicas apropiadas con las cuales se pueda optimizar de

una manera segura y eficiente los procesos de negocio de la empresa Ferrepsal.

8.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL AREA DE TI

- Mejorar actividades y rediseñar procesos

- Reducción de costos del área de TI

- Creación de entornos virtuales para ventas

- Brindar mejores servicios utilizando equipos tecnológicos sofisticados.

- Implementar soluciones de TI

- Desarrollar competencias con el área de TI

- Crear condiciones tecnológicas adecuadas para los colaboradores

Factores críticos:

- Personal Capacitado

- Equipos Sofisticados

- Capacitación permanente entre colaboradores.



8.4 VALORES

CONFIDENCIALIDAD

Debido a la información a la cual esta inmerso, este valor es de suma importancia para la

empresa pues, las personas encargadas tendrán el acceso a todas las transacciones de la

Ferretería, y es necesario total confidencialidad.

COMPROMISO

Cada actividad que realice la empresa, el área de TI tienes que estar comprometida al

máximo en aportar su granito de arena para optimizar y mejorar los procesos de la empresa.

RESPETO

Siempre es importante el respeto dentro de la organización, es un valor que siempre debe

cumplirse entre todos, para un mejor trato y una mejor convivencia entre los trabajadores.

RESPONSABILIDAD Y PUNTUALIDAD

Toda actividad debe cumplirse de acuerdo a la fecha indicada por eso es importante la

responsabilidad de los colaboradores y puntualidad en la entrega de los reportes, o contratos

tramitados por el área de TI.



OBJETIVOS DE LA EMPRESA OBJETIVOS DEL ÁREA DE TIMaximizar la rentabilidad de la empresa Mejorar actividades y rediseñar procesosIncrementar los ingresos por ventas.

Reducir costos de operaciones. Reducción de costos del área de TIAumentar la participación en el mercado en la región

Creación de entornos virtuales para ventas.

Aumentar y fidelizar nuestros clientes. Brindar mejores servicios utilizando equipos tecnológicos sofisticados.

Aumentar y mejorar nuestros servicios al cliente.

Aumentar la capacidad instalada Implementar soluciones de TI

Desarrollar las competencias de los colaboradores

Desarrollar competencias con el área de TI

Tener personal eficiente y capacitado para brindar un mejor servicio al cliente.

Crear condiciones tecnológicas adecuadas para los colaboradores.

Implementar un programa de incentivos



CAPITULO 9

VALIDAR LOS OBJETIVOS

DEL AREA DE TECNOLOGIA

DE INFORMACION


Aumentar la participación en el mercado en la región Lima provincias


MAPA ESTRATEGICO-BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA

FIN

AN

CIE

RA

CL

IEN

TE

SP

RO

CE

SO

S I

NT

ER

NO

SA

PR

EN

DIZ

AJE


Maximizar la rentabilidad de la

empresa.

Reducir costos de operaciones.Incrementar los ingresos por

ventas.

Aumentar y fidelizar nuestros

clientes.

Aumentar la capacidad

instalada

Desarrollar las competencias de los

colaboradores

Implementar un programa de

incentivos

Aumentar y mejorar nuestros

servicios al cliente.

Brindar mejores servicios utilizando equipos tecnológicos sofisticados.Creación de entornos virtuales para ventas. tecnológicos sofisticados.


MAPA ESTRATEGICO-BALANCED SCORECARD DEL AREA DE TIF

INA

NC

IER

AC

LIE

NT

ES

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

AP

RE

ND

IZA

JE


Reducción de costos

Implementar soluciones de TI

Mejorar actividades y rediseñar

procesos

Crear condiciones tecnológicas adecuadas

para los colaboradores.

Desarrollar competencias con el área de

TI


CAPITULO 10

MODELO DE NEGOCIO



10.1 MAPA DE PROCESOS


C

L

I

E

N

T

E

S

PROCESOS ESTRATEGICOS

PROCESO OPERATIVOS

PROCESO DE APOYO

Planificación e

Inversión

Investigación y

Desarrollo

Pedidos Venta Entrega

Pago a

Planilla

Contratación Compras Mantenimient


10.2 DIAGRAMA DE ARBOL JERARQUICO



10.3 CARTERA DE PROYECTOS

OBJETIVOS DEL AREA DEL TI

PROGRAMAS PROYECTOS CODIGO DE PROYECTO

Rediseñar Procesos del Área de TI

PROGRAMA DE REINGENIERIA

Reing. Comercial PR-RC-TIReing. Proceso Logístico PR-RL-TIReing. Recursos Humano PR-RRH-TI Reing Proc. Distribución PR-RD-TI

PROGRAMA DE CAMBIOCambios de Infraestructura PC-CI-TICambios en la tecnología PC-CT-TI

Reducción de costos del área de TI

PROGRAMA DE OPTIMIZACIÓN

Identificar Los Costos Ocultos De Área De Ti

PO-ICO-TI

Estandarización De Área De TI

PO-ESA-TI

PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN

DE TI

Estabilizar Un Presupuesto De TI PT-EP-TI

Creación de entornos

virtuales para ventas

MARKETING EN INTERNET

Creación de una aplicación web

PW-AW-TI

Marketing en redes SocialesPC-MI-TI

Implementar soluciones del

área de TI

RESTRUCTURACION DEL SISTEMA

Rediseño del sistema administrativo y de recursos RS-RAR-TI

Creación de aplicaciones logísticas y control RS-CAL-TI

COMPLEMENTACION DE LAS AREAS

Integración del sistema con el área contable

CA-IC-TI

Integración con aplicaciones para control y monitoreo de trasporte CA-IAMT-TI

Desarrollar competencias con el área de

TI

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Capacitaciones a la alta gerencia de TI

LT-CG-TI

Capacitaciones al Personal para el trabajo de equipo LT-CP-TI



10.4 FICHA DE PROYECTOS

10.4.1 FICHA REDUCCIÓN DE COSTOS DEL ÁREA DE TI

NOMBRE DEL PROYECTO CODIGO DE PROYECTO PRIORIDADIdentificar Los Costos Ocultos De Área De Ti

PO-ICO-A-TI 2

OBJETIVO DEL AREA DE TI

OBJETIVO DE LA EMPRESA

PROGRAMA


Maximizar la rentabilidad de la empresa.

Programa de optimización

DESCRIPCION DEL PROYECTO PRESUPUESTO ESTIMADOSon tecnologías que con el paso de los años se han ido desplazándose hacia el negocio, convirtiéndose en costes operacionales con escaso o nulo valor.

El presupuesto estimado es de 10 mil nuevos soles

FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RESPONSABLESSe estima que podría empezar en el mes febrero del año 2014.

Culminaría dentro de dos meses para el mes de octubre del año 2014.

- Rossell Tapia, Julio- Estupiñan , Carlos


NOMBRE DEL PROYECTO CODIGO DE PROYECTO PRIORIDADEstandarización De Área De TI PO-ESA-TI 4OBJETIVO DEL AREA DE TI


PROGRAMA



Programa de optimización

DESCRIPCION DEL PROYECTO PRESUPUESTO ESTIMADOUnificara las estructuras de TI que no sólo para recortar los costes de mantenimiento y de provisión, sino también para permitir la implementación de un modelo de prestación de servicio y provisión de sistemas alineado con las mejores prácticas de la industria.


FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RESPONSABLESSe estima que podría empezar en el mes abril del año 2013.

Culminaría dentro de dos meses para el mes de junio del año 2013.

- Rossell Tapia, Julio




NOMBRE DEL PROYECTO CODIGO DE PROYECTO PRIORIDADEstabilizar Un Presupuesto De TI

PT-EP-TI 3



PROGRAMA



El programa de transformaciónde TI

DESCRIPCION DEL PROYECTO PRESUPUESTO ESTIMADOPara la empresa es importante la minimizar el gasto en TI, consolidar el número de proveedores fijando un presupuesto que, hasta el momento, ha estado poco controlado.

El presupuesto estimado es de 4mil nuevos soles

FECHA DE INICIO FECHA E TERMINO RESPONSABLESSe estima que podría empezar en el mes marzo del año 2013.

Culminaría dentro de dos meses para el mes de agosto del año 2013.

Estupiñan , Carlos

10.4.4 FICHA CREACIÓN DE ENTORNOS VIRTUALES PARA VENTAS

NOMBRE DEL PROYECTO CÓDIGO PROYECTO PRIORIDADCreación de una aplicación web PW-AW-TI 1

OBJETIVO DE ÁREA DE TI OBJETIVO DE LA EMPRESA

PROGRAMA

Creación de entornos virtuales para ventas

Obtener mayor clientela que nos generara mayores ingresos de esta manera llegaremos a tener alta rentabilidad.


DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO PRESUPUESTO ESTIMADOLa aplicación web nos permitirá brindar servicios vía internet y ofrecer nuestros productos de calidad.


FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RESPONSABLESe estima que podría empezar en el mes Enero del año 2013

Culminaría dentro de dos meses para el mes de Marzo del año 2013.

Kenia Muñoz Pumarrumi



10.4.5 FICHA CREACIÓN DE ENTORNOS VIRTUALES PARA VENTAS

NOMBRE DEL PROYECTO

CÓDIGO PROYECTO PRIORIDAD

Plan de marketing en Internet PC-MI-TI 2OBJETIVO DE ÁREA DE TI


PROGRAMA

Creación de entornos virtuales para ventas

Generar ventas y servicios por internet y tener un ingreso mayor o alto.


DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO PRESUPUESTO ESTIMADOTener buen posicionamiento, generar competencia, captar contactos comerciales,Identificar las estrategias y objetivos clave para el producto. y también las tácticas para lograr los objetivos o metas.


FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RESPONSABLESe estima que podría empezar en el mes Febrero del año 2013.

Culminaría dentro de 3 meses para el mes de Mayo del año 2013.

Kenia Muñoz pumarrumi

10.4.5 FICHA IMPLEMENTAR SOLUCIONES DE TI

NOMBRE DEL PROYECTO CODIGO DE PROYECTO PRIORIDADRediseño del sistema administrativo y de recursos

RS-RAR-TI 4



PROGRAMA

Implementar soluciones del área de ti

Aumentar la capacidad instalada

Restructuración del sistema

DESCRIPCION DEL PROYECTO PRESUPUESTO ESTIMADOPoder llevar un optimo control de las ventas, recursos y utilidades


FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RESPONSABLESSe estima que podría empezar en el mes agosto del año 2013.

Culminaría dentro de dos meses para el mes de octubre del año 2013.

- Rossell Tapia, Julio- Carrera, Kevin




NOMBRE DEL PROYECTO CODIGO DE PROYECTO PRIORIDADCreación de aplicaciones logísticas y control

RS-CAL-TI 4



PROGRAMA

Implementar soluciones del área de TI


Restructuración del sistema

DESCRIPCION DEL PROYECTO PRESUPUESTO ESTIMADOPoder llevar un optimo control del inventario de los recursos y los insumos


FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RESPONSABLESSe estima que podría empezar en el mes septiembre del año 2013.

Culminaría dentro de dos meses para el mes de enero del año 2014.

- Carrera, Kevin- Peña Salazar, Pedro


NOMBRE DEL PROYECTO CODIGO DE PROYECTO PRIORIDADIntegración del sistema con el área contable

CA-IC-TI 4



PROGRAMA

Implementar soluciones del área de TI


Complementación de las Áreas

DESCRIPCION DEL PROYECTO PRESUPUESTO ESTIMADOLlevar el control de los ingresos, egresos así como los activos de la empresa


FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RESPONSABLESSe estima que podría empezar en el mes septiembre del año 2013.

Culminaría dentro de dos meses para el mes de enero del año 2014.

- Carrera, Kevin



CAPITULO 11

PRESUPUESTO OPERATIVO DEL

AREA DE TI



11. PRESUPUESTO OPERATIVO DEL AREA DE TI

A continuación veremos el presupuesto general que se asigno para el área de TI:

PRESUPUESTO GENERAL S/.

CONCEPTOAÑO 2013

AÑO 2014

AÑO 2015

TOTAL x concepto

Materiales e Insumos 1 600 1 900 2 200 5700Mano de Obra 12 000 14 000 14 000 40 000

Inversiones 8 000 12 000 10 000 30 000Gastos Administrativos/operativos 4 500 4 200 4 800 13 500

Servicios terceros 4 000 7 000 4 000 15 000Total x año 30100 39100 35000 104 200

11.1 PRESUPUESTO MATERIALES E INSUMOS

Se detalla el presupuesto de materiales e insumos, como los materiales de oficina

(papel, lapiceros, correctores, etc.), el mantenimiento de los equipos y muebles,

además de los materiales técnicos (cables, rollos, etc.).

PRESUPUESTO MATERIALES E INSUMOS S/.

CONCEPTO AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015

Materiales de Oficina 200 200 300

Mantenimiento de Equipos y Muebles 1000 1200 1300

Materiales Técnicos 400 500 600

Total 1600 1900 2200



11.2 PRESUPUESTO MANO DE OBRA

Se detalla el presupuesto por mano de obra, como el pago por servicio de la Mano

de Obra Directa, es decir, a las personas las cuales trabajaron para la realización de

los proyectos (desarrolladores, diseñadores, grupos de investigación, etc.).

PRESUPUESTO MANO DE OBRA S/.

CONCEPTOAÑO 2013

AÑO 2014

AÑO 2015

PAGOS X SERVICIOS (MOD) 12000 14000 14000TOTAL 12000 14000 14000

11.3 PRESUPUESTO INVERSIONES

Se observa el Presupuesto por inversiones en lo que respecta a los Equipos y Maquinarias

(Laptop, servidores, etc).

PRESUPUESTO INVERSIONES

CONCEPTOAÑO 2013

AÑO 2014

AÑO 2015

EQUIPOS Y MAQUINARIAS 8000 12000 10000

TOTAL 8000 12000 10000



11.4 GASTOS ADMINISTRATIVOS/OPERATIVOS

Se observa los Gastos Administrativos y operativos, se detallan por concepto de MOI

(Mano de Obra Indirecta), viáticos.

GASTOS ADMINISTRATIVOS/OPERATIVOS

CONCEPTOAÑO 2013

AÑO 2014

AÑO 2015

MOI 3000 3200 3000Viáticos 1500 2000 1800TOTAL 4500 5200 4800

11.5 PRESUPUESTO SERVICIOS TERCEROS S/.

Se observa el Presupuesto de servicios de terceros, ya sea profesional de capacitación para

las charlas, o asesoría para la toma de decisiones gerenciales.

PRESUPUESTO SERVICIOS TERCEROS S/.

CONCEPTOAÑO 2013

AÑO 2014

AÑO 2015

PROFESIONALES DE CAPACITACIÓN 4000 7000 4000

TOTAL 4000 7000 4000



CAPITULO 12

CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES



12. CONCLUSIONES

- En nuestra opinión las conclusiones de este proyecto han sido satisfactorias, por

lado de la Ferretería tendrá otro enfoque para planificar sus proyectos a largo

plazo, y le servirán a esta para lograr maximizar sus ventas y tener mas

alternativas aplicando tecnologías para realizar sus procesos de negocio.

- Por nuestro lado ha sido una experiencia inolvidable, cada uno de nosotros

conoció un poco mas acerca del mundo de los negocios de forma real, y pudo

comprobar que todo no es como uno lo cree, muy aparte del trabajo en grupo

que será fundamental para nuestro futuro, el arte de compartir opiniones y sacar

de todas ella las mejores, es algo indescriptible.



13. RECOMENDACIONES

- Nosotros recomendaríamos que al iniciar con el proyecto, siempre cuenten

con la ayuda de un asesor e investiguen a fondo terminologías desconocidas,

servirán para el mejor entendimiento del proyecto.

- Para la empresa recomendaríamos que realicen capacitaciones tanto al

personal como a su gerencia, pues manejan sus negocios a priori, todo en

base a experiencia y como sabemos uno no puede jugar con los negocios,

pensamos que deben tomar mas seriedad e invertir en capacitaciones de

liderazgo e inversiones a largo plazo.

- Para la realización del trabajo recomendaríamos primero plantear los

objetivos estratégicos utilizando los temas estratégicos, este paso es

fundamental para la realización de los demás temas, pues si cuentas con los

objetivos estratégicos bien planteados, te facilitara mucho.



GLOSARIO



14. GLOSARIO

GESTIÓN: Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto.

ACREDITAR: Dar credibilidad a algo, demostrar su autenticidad.

DOMINIO: es la facultad o la capacidad que dispone una persona para controlar a otras o

para hacer uso de lo propio.

AUTONOMÍA: Condición y estado del individuo, comunidad o pueblo con

independencia.

SENSIBILIZACIÓN: La respuesta a un estímulo reiterativo doloroso.

COMPETENCIA: pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto

determinado.

EFECTIVIDAD: capacidad de lograr el efecto que se desea o espera.

EFECIENCIA: capacidad de disponer de alguien o algo para conseguir un efecto

determinado.



ANEXOS



A. Evolución del PBI en el Perú



B. Tasa de Interés en el Perú



C. INFLACION EL PERU



D. SECTOR CONSTRUCCION



E.NIVEL DE POBLACION URBANA Y RURAL



F.NIVEL DE POBREZA EN EL PERU



G.PRESION TRIBUTARIA DEL PERU



H. WHITE PAPER ADMINISTRACION DE SEGURIDAD



I. WHITE PAPER SAC/SRA



J. WHITE PAPER APIATIL



K.WHITE PAPER SISTEMA DE GESTION DE ALMACENES



BIBLIOGRAFIA

http://www.dcsea.uqroo.mx/fwalla/tips_tesis.pdf

http://elcomercio.pe/economia/1478406/noticia-sector-construccion-creceria-entre-14-y-

15-hasta-finales-ano

http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A

http://www.gerencie.com/que-pasa-si-el-banco-de-la-republica-sube-o-baja-la-tasa-de-

interes.html

http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=pe&v=143&l=es

http://camara.ccb.org.co/documentos/8666_3_sector_ferretero_peru_02082011.pdf

http://www.inei.gob.pe/


http://www.inei.gob.pe/

http://camara.ccb.org.co/documentos/8666_3_sector_ferretero_peru_02082011.pdf

http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=pe&v=143&l=es

http://www.gerencie.com/que-pasa-si-el-banco-de-la-republica-sube-o-baja-la-tasa-de-interes.html

http://www.gerencie.com/que-pasa-si-el-banco-de-la-republica-sube-o-baja-la-tasa-de-interes.html

http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A

http://elcomercio.pe/economia/1478406/noticia-sector-construccion-creceria-entre-14-y-15-hasta-finales-ano

http://elcomercio.pe/economia/1478406/noticia-sector-construccion-creceria-entre-14-y-15-hasta-finales-ano

http://www.dcsea.uqroo.mx/fwalla/tips_tesis.pdf

trabajo de investigación a la ferreteria ferrepsal

Documents