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Equation Chapter 1 Section 1
Trabajo Fin de Máster
Máster en Ingeniería Aeronáutica
Estudio de la Transferencia de Carga de un
Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Autor: Luis Amador Ocio
Tutor: Luis Valentín Bohórquez
Dep. Ingeniería Mecánica y Fabricación
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2017
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Trabajo Fin de Máster
Máster en Ingeniería Aeronáutica (MIA)
Estudio de la Transferencia de Carga de un
Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Autor:
Luis Amador Ocio
Tutor:
Luis Valentín Bohórquez
Dep. Ingeniería Mecánica y Fabricación
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla Sevilla, 2017
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Trabajo Fin de Máster: Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas
Aeronáuticas
Autor: Luis Amador Ocio
Tutor: Luis Valentín Bohórquez
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes
miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2017
El Secretario del Tribunal
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vii
Resumen
El Proyecto describe el proceso de transferencia de un paquete de trabajo entre proveedores
aeronaúticos. Este paquete consiste en concreto en una pieza compleja geométricamente: la
Toma de Aire de los motores de un avión táctico militar. Además de la geometría, está fabricada
con la tecnología de Materiales Compuestos, que por todos es conocido la dificultad para ser
industrializado. Esto quiere decir que el proceso ha de ser robusto y repetitivo, y necesita poder
abastecer la demanda que le propone el cliente cumpliendo los requisitos impuestos de calidad.
El proceso de cambio de proveedor está condicionado por una serie de circunstancias técnica s y
de calidad, a las que hay que que añadirle la difícil situación económica que atravesaba el
proveedor. Es en este instante cuando comienza la búsqueda de un proveedor alternativo y, una
vez que se decida, dará comienzo el porceso de Transferencia de Carga entre ambos
proveedores.
Promovido por la criticidad, no sólo de la pieza, sino también del programa completo; el cliente
decide intervenir y auditar el proceso de transferencia. Se decide, por tanto, aplicar el Método
APQP, una herramienta estándar y genérica de gestión de proyectos. A través de la
particularización de este método, se desarrollará el proyecto de transferencia de carga; que se
motorizará y controlará a mediante las ditintas herramientas que propone el Método. Este
método asegura éxito en la ejecución del proyecto siempre que se sigan correctamente los pasos
que propone, y supone el Estado del Arte de la gestión de calidad en el mundo empresarial.
Por tanto, este documento seguirá el hilo argumental descrito. Comenzará describiendo el
problema de las piezas analizando la causa raíz, haciendo evidente la necesidad de esta
transferencia. También se propondrán distintas alternativas para resolver la situación. Estas
alternativas serán valoradas y finalmente se decidirá transferir el paquete de trabajo a otro
proveedor a través del Método APQP, mediante el cual el cliente auditará y controlará la
ejecución y desarrollo del proyecto. Tras esto, se describirá cronológicamente el desarrollo del
proyecto haciendo especial hincapié en los principales hitos superados y en las decisiones más
importantes que se tomaron y que marcaron la ejecución y desarrollo de la transferencia. Por
último, se expondrán las conclusiones y los próximos pasos a seguir para mantener los niveles de
calidad que se exigen.
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Índice
Resumen ............................................................................................................................. vii Índice ................................................................................................................................... ix
Índice de Figuras ................................................................................................................... xi Notación ............................................................................................................................. xiii 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
2 PROBLEMÁTICA ............................................................................................................... 5
3 PROPUESTA de SOLUCIÓN ............................................................................................... 7
3.1. Descripción de la Herramienta – Método APQP ................................................................ 7
3.1.1 Definición .................................................................................................................... 7
3.1.2 Los Pilares .................................................................................................................... 8
3.1.3 Ventajas ....................................................................................................................... 9
3.1.4 Metodología ................................................................................................................ 9
3.2 Particularización del Método APQP ................................................................................. 13
3.2.1 Way of Working ......................................................................................................... 14
3.2.2 Aplicabilidad .............................................................................................................. 14
4 Desarrollo del Proyecto ................................................................................................. 29 4.1. Kick Off Meeting ............................................................................................................... 30
4.2. Definición del Producto .................................................................................................... 33
4.3. Reunión Cierre Fase de Planificación ............................................................................... 33
4.4. Definición del Proceso ...................................................................................................... 35
4.5. Análisis Carga-Capacidad................................................................................................. 43
4.6. Reunión Cierre de Fase de Diseño y desarrollo del Proceso ............................................. 47
4.7. Ensayo destructivo BirdStrike ........................................................................................... 48
4.8. Producción e Inspección del primer Artículo .................................................................... 50
4.9. Comienzo Producción en Serie ......................................................................................... 50
5. CONCLUSIÓN .............................................................................................................. 53
Referencias .......................................................................................................................... 55
x
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Proceso de Fabricación de Material Compuesto ............................................................ 2 Figura 2 - Elementos del Método APQP ....................................................................................... 10 Figura 3 - Resumen del Método APQP ......................................................................................... 12 Figura 4 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 1 .......................................... 18 Figura 5 -- Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 2 ......................................... 21 Figura 6 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 3 .......................................... 24 Figura 7 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 4 .......................................... 26 Figura 8 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 5 ......................................... 27 Figura 9 - Planificación a alto nivel de las fases del proyecto ...................................................... 31 Figura 10 - Planificación detallada de los entregables CTQ ......................................................... 32 Figura 11 - Proceso Iterativo de Definición del Producto ............................................................. 33 Figura 12 - Plan previsto de fabricación en número de aviones .................................................. 34 Figura 13 - Diagrama del Flujo de Fabricación ............................................................................ 37 Figura 14 - VSM del Proceso de Fabricación ............................................................................... 38 Figura 15 - Tabla de Lead Times de las operaciones .................................................................... 38 Figura 16 - Lay Out de la planta ................................................................................................... 39 Figura 17 - Flujo Físico de las piezas sobre el Lay Out ................................................................ 40 Figura 18 - Matriz de clasificación de las Características Clave (KCs) ........................................ 40 Figura 19 - PFMEA del proceso de fabricación ............................................................................ 41 Figura 20 - Balanceo de Línea por operaciones antes del análisis ................................................ 42 Figura 21 - Balanceo de Línea por operaciones tras el análisis .................................................... 43 Figura 22 - Análisis Carga Capacidad del la Operación de Corte ................................................ 44 Figura 23 - Análisis Carga Capacidad de la Operación de Laminado Manual ............................. 45 Figura 24 - Análisis Carga Capacidad de la Inspección Visual .................................................... 46 Figura 25 - Análisis Carga Capacidad del Autoclave ................................................................... 46 Figura 26 - Zona de alta probabilidad de impacto por aves .......................................................... 49 Figura 27 - Recreación del Ensayo BirdStrike .............................................................................. 49
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xiii
Notación
APQP Advanced Product Quality Planning
CCP Capacity Contingency Planning
CoC
CFT
Certificate of Conformance
Call For Tender
CP Control Plan
CTQ Critical to Quality
DFMEA Design Failure Modes Effect and Analysis
EAT Entrega a Tiempo
FAI First Article Inspection
FWPS Functional Work Package Specification
IPA Inspección Primer Artículo
LT Lead Time
MFT Multi-Functional Team
MRO Maintenance, Repair and Overhaul
NCC Non Conformance Cost
OTD On Time Delivery
QAP
KPI
BOM
V&V
CADL
DMU
PFMEA
CI
KC
FDA
SOI
MSA
KPC
CDR
PPS
Quality Assurance Plan
Key Performance Indicator
Bill of Materials
Verification & Validation
Lista Contractual Aplicable
Digital Mock Up
Process Failure Modes Effect & Analysis
Critical Items
Key Characteristics
First Design Acceptance
Standard Operations Instructions
Measurement Systems Acceptamce
Key Process Characteristics
Critical Design Review
Practical Problem Solving
xiv
FIFO
VSM
HLU
TT
EWS
Cp / Cpk
KOM
LOS
Firt In – First Out
Value Stream Map
Hand Lay-Up
Takt Time
Early Warning System
Process Capability Indexes
Kick-off Meeting
Level of Service
QPT Quality Plan Timing
RFP Request for Proposal
RGA Red Green Amber
RR Readiness Review
SC Supply Chain
WoW Way of Working
WP Work Package
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1 INTRODUCCIÓN
L Proyecto aquí expuesto es el Proceso de Transferencia de Carga entre proveedores de
piezas aeronáuticas. En concreto se va a enfocar en una pieza, la toma de aire inferior de
los motores de un avión táctico militar. Es una pieza de geometría comleja y fabricada en
material compuesta, una tecnología que llevan consigo procesos complejos técnicamente.
La transferencia viene promovida por un problema en las entregas que obliga al proveedor a
invertir en calidad. Este defecto recurrente sólo puede ser solucionado, o al menos mitigado, con
una inversión en Calidad que el Proveedor A no puede permitirse debido a su mala situación
económica. Es por ello por lo que comienza el proceso de búsqueda de proveedores alternativos
hasta que se decide que sea el Proveedor B el responsable del paquete de trabajo.
Esta transferencia de carga está considerada como altamente crítica por parte del cliente, y se
decide intervenir y mediar en el proceso. Al tratarse de un proyecto se propone utilizar el
Método APQP (Advanced Product Quality Planning), una herramienta estándar de gestión de
proyectos que puede ser desplegado en prácticamente cualquier tipo de proyecto. Este método
asegura éxito en la ejecución del proyecto siempre que se sigan correctamente los pasos que
propone, y supone el Estado del Arte de la gestión de calidad en el mundo empresarial.
Por tanto, el desarrollo de este trabajo seguirá el hilo argumental descrito. Comenzará
describiendo el problema de las piezas analizando la causa raíz, haciendo evidente la necesidad
de esta transferencia. También se propondrán distintas alternativas para resolver la situación.
Estas alternativas serán valoradas y finalmente se decidirá transferir el paquete de trabajo a otro
proveedor a través del Método APQP, mediante el cual el cliente auditará y controlará la
ejecución y desarrollo del proyecto.
El capítulo 3 estará destinado a la descripción del Método APQP y a la posterior
particularización del método para el proyecto en concreto. Una vez particularizado, se describirá
el desarrollo del proyecto siguiendo un orden cronológico y haciendo especial hincapié en los
hitos más importantes del proyecto. Por último, se expondrán las conclusiones y las líneas
futuras de investigación del proyecto.
A modo introductorio, se hace necesaria una breve introducción acerca del proceso de
fabricación que siguen las piezas del paquete de trabajo que se está analizando.
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Las piezas se fabrican según la tecnología de materiales compuestos. Se trata de elementos
monolíticos cuya fabricación se compone de siete fases principalmente: laminado, colocación de
bolsa de vacío, curado en autoclave, desmolde, recanteo y taladrado, inspección no destructiva a
través de ultrasonidos y pintura.
La primera operación será el corte de las láminas según lo necesario para realizar el apilado o
laminado manual. Esta fase del proceso comienza con las telas de fibra de carbono ya pre
impregnadas de resina y cortadas según los patrones que correspondan a la pieza que se va a
fabricar. La extracción de las telas debe efectuarse en el interior de la llamada “sala limpia”, en
la que deben darse las condiciones ambientales adecuadas. Tras esto, se retira la película
protectora de una de las caras del material preimpregnado cuidadosamente. Las capas se irán
colocando una encima de otra, según las direcciones que se indican en el plano correspondiente,
e intentando que la cantidad de aire atrapado entre capa y capa sea el mínimo posible. Para evitar
la formación de arrugas, las telas se “peinarán” en dirección paralela a las fibras con una
espátula.
Tras el apilado, se procederá a hacer el vacío para el cual se colocará la bolsa de vacío
correctamente y se medirá el nivel o presión de vacío. Las condiciones específicas para la
preparación de la bolsa que deben aplicarse dependen de la pieza. Una vez preparada, la bolsa de
vacío debe permanecer cerrada manteniendo un vacío de entre 0.1-0.8 bares.
Seguidamente comenzará el proceso de Curado en el Autoclave donde evidentemente se medirán
los parámetros de los ciclos de autoclave, que se realizarán según el documento asociado Ciclo
de Autoclave para la pieza en cuestión con las condiciones necesarias de acuerdo con el REP.
Una vez realizado el curado, se quitará la bolsa de vacío y se procederá a realizar el desmoldeo,
y posteriormente una primera Inspección Visual. Es ahora cuando las piezas se transportarían a
las instalaciones de una empresa subcontratada que será la encargada del Proceso de Recanteo y
Taladrado. Esta misma empresa realizará después un proceso de Inspección Visual y
Dimensional de dichas piezas recanteadas.
Figura 1 - Proceso de Fabricación de Material Compuesto
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Las piezas volverán a las instalaciones del Proveedor donde se realizarán las Inspecciones y
ensayos No Destructivos para una posterior Inspección Final e Identificación midiendo la
Conformidad del Producto. Si el producto es finalmente conforme, se procederá a crear el
certificado de Conformidad (Coca) y estará la pieza preparada para la expedición.
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
2 PROBLEMÁTICA
ara una correcta contextualización, es conveniente empezar desde el principio, que fue
identificar la causa raíz del problema. El tema era que un proveedor abastecía de un pieza al
cliente que es una empresa de ensamblaje de aviones. La pieza en cuestión era la toma
inferior de los motores de un avión militar táctico, que estaba en un situación complicada debido
a la bajada drástica de la demanda. Es por ello, por lo que la situación económica del programa
era crítica y cualquier retraso en las entregas de la cadena de suministros suponía un impacto
difícilmente absorbible por el Programa.
El problema consistía en que el 50% de las piezas que entregaba el Proveedor A de estas piezas
no eran aceptable según los requerimientos de Calidad. Esto se estuvo identificando y
controlando durante 6 meses y se le exigió a dicho proveedor que pusiera a disposición recursos
extra para cumplir con un plan de recuperación. El Proveedor A que se encontraba en una
situación financiera, no podía hacer frente a lo que el cliente le exigía y comenzó, por tanto, el
proceso de cancelación de contrato y búsqueda de un proveedor alternativo que fuera capaz de
fabricar las piezas según los requerimientos.
El proceso de cambio de proveedor es complejo, y lo primero es lanzar una Call for Tender a los
proveedores que potencialmente puedan fabricar esa pieza por su experiencia en le tecnología de
materiales compuestos. Esto no es más que informar a los proveedores que el cliente está
pidiendo ofertas para un paquete de trabajo del cuál se le proporciona información detallada. Los
proveedores interesados mandarán una Request for Proposal (RFP) que serán evaluadas por el
cliente en términos de coste, Lead Time y fiabilidad. Finalmente, fue elegido el Proveedor B que
se encuentra en Reino Unido y tiene asignado paquetes de trabajo similares a este, por lo que se
presupone su experiencia en la tecnología.
Es entonces cuando comenzaría el proceso de transferencia de carga a través de una
industrialización en el proveedor. Para ello es necesario decidir una efectividad, o fecha en la
que se hará efectivo el cambio del proveedor, que será en Octubre 2017, en torno a un año con
respecto a la fecha en la que se escogió al Proveedor B. El otro punto clave es asegurar que no se
impacte en las entregas del cliente durante este tiempo de transferencia. Para ello, se le exige al
Proveedor A que aumente su ritmo de fabricación de manera que tenga un Buffer suficiente de
piezas que equivalga a las entregas de un año, de manera que el tiempo de desarrollo del
proyecto estuviera cubierto. Cabe destacar que el cliente disponía de un Stock importante de
P
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
piezas, pues el problema era conocido desde hace tiempo y fue una acción mitigadora de riesgos
que se tomó.
Debido a la criticidad de las piezas y del programa, se decidió transferir este paquete de trabajo
a través dela herramienta APQP de Gestión de Proyectos de manera que el proceso pudiera estar
auditado por el cliente. Como ya se ha descrito anteriormente, consiste en una serie de pasos
estándares que habría que particularizar para el proyecto en cuestión y que asegurarían el
correcto desarrollo del proyecto.
Una vez decidida la propuesta de la solución, se eligió un Equipo multifuncional que sería el
encargado de ejecutar el APQP. Esto tuvo lugar a principios de diciembre de 2016 y la Fecha Fin
del Proyecto será finales de agosto de 2017, que coincidirá con la primera entrega de la primera
pieza producida en serie por el Proveedor B. Es decir, tendrá una duración de 9 meses y durante
este tiempo se abastecerá al cliente con el buffer de piezas fabricado por el Proveedor A antes de
terminar el contrato.
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3 PROPUESTA DE SOLUCIÓN
omo se ha descrito en el capítulo anterior, existe un problema importante con una pieza
aeronáutica que se fabrica a través de un proceso de la tecnología de materiales
compuestos. Este defecto recurrente sólo puede ser solucionado, o al menos mitigado, con
una inversión en Calidad que el Proveedor A no puede permitirse debido a su mala situación
económica. Es por ello por lo que comienza el proceso de búsqueda de proveedores alternativos
hasta que se decide que sea el Proveedor B el responsable del paquete de trabajo.
Esta transferencia de carga está considerada como altamente crítica por parte del cliente, y se
decide intervenir y mediar en el proceso. Al tratarse de un proyecto se propone utilizar el
Método APQP (Advanced Product Quality Planning), una herramienta estándar de gestión de
proyectos que puede ser desplegado en prácticamente cualquier tipo de proyecto. Este método
asegura éxito en la ejecución del proyecto siempre que se sigan correctamente los pasos que
propone, y supone el Estado del Arte de la gestión de calidad en el mundo empresarial.
3.1. Descripción de la Herramienta – Método APQP
3.1.1 Definición
El Método APQP (Advanced Product Quality Planning) es una herramienta que propone una
Planificación de Calidad para un Producto Avanzado, que básicamente se puede resumir como
un método para gestionar proyectos de calidad. Hoy en día, representa el estado del arte de la
gestión de proyectos y es utilizado en las principales empresas industriales del planeta, debido
principalmente a que una correcta ejecución del método garantiza un desarrollo robusto y
exitoso.
Con la utilización de este método se consigue una alerta temprana efectiva al monitorizar todas
las actividades y / o operaciones que compondrían cualquier desarrollo de un proyecto. Esta
planificación es fruto de la colaboración y transparencia y permite detectar riesgos potenciales y
tomar acciones para mitigarlos. Por lo que supone también un carácter preventivo en sí mismo,
optimizando todo lo relativo al coste. Además, esta monitorización de las actividades permite
conocer la situación real del desarrollo del proyecto, y cuantificar el atraso ya sea en tiempo o en
valor económico en comparación con la planificación.
C
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
La mayor ventaja que trae consigo este método es que es estándar y universal. Es decir, puede
ser desplegado en prácticamente todo tipo de proyectos: nuevos programas, modificaciones en
programas s, nuevos contratos o correcciones para nuevos diseños / procesos o modificaciones
de diseños / procesos. Otro principal beneficio es que contempla y promueve la utilización de
varias herramientas estándar de calidad como el DFMEA, IPA y Q6, y son identificadas como
entregables en el seno del Método.
Para terminar con la definición del Método, es importante tener en consideración los principales
aspectos que la caracterizan:
APQP, como parte dela Gestión de Proyectos, supone una alerta temprana efectiva para
detectar rasgos que puedan comprometer la entrega en Tiempo, Coste y Calidad.
Conduce una aproximación funcional transversal para el desarrollo del Producto evitando
la creación de núcleos funcionales
Además implementar APQP conduce hacia una mentalidad y una forma de trabajar
preventiva y proactiva.
3.1.2 Los Pilares
El método APQP se creó sobre una base sólida, en el que se tenía claro cual debía ser la
estrategia para diseñarlo. Se apuesta por una comunicación eficiente, una planificación efectiva y
un compromiso completo por parte de los afectados. Esta características, que pueden parecer
triviales, suponen los pilares del APQP y son los culpables de su éxito:
- Equipo Multifuncional MFT
El éxito de la ejecución de un proyecto radica en la elección de un buen equipo. Es pro
ello, por lo que el Método APQP sugiere la creación de un equipo multifuncional
compuesto por expertos de todas las áreas implicadas: Ingeniería, Procurement, Diseño,
Fabricación, Calidad y Ventas. También se deberá contar con miembros de los
proveedores y cliente implicados. El MFT garantiza una comunicación efectivo a lo largo
de todo el negocio y permite un desarrollo del producto eficiente.
También será necesario definir tres roles principales. El primero será el Work Package
Leader (Líder del Proyecto) que tendrá que determinar los miembros del MFTy guiará el
proyecto, a la vez que asignará las funciones y tareas. Será encargado adicionalmente de
escalar los riegos y problemas que considere, de manera que se pueda actuar sobre ellos.
En segundo lugar, se encontrará el Deliverables Owner, que será el encargado de
garantizar que los entregables se hagan en tiempo y calidad. Por último, será de suma
importancia el rol del APQP Leader, que será una persona que haya tenido la formación
del método. Entre sus tareas estará planificar las reuniones y ratificar si los entregables
son válidos o no.
Antes se ha mencionado que los proveedores y clientes han de formar parte del MFT. Por
lo que es conveniente tener clara la definición de ambas figuras. El Proveedor será
definido como el suministrador interno o externo de materiales, componentes,
subsistemas sistemas, diseños y procesos que serán entregados a un cliente. El cliente,
por otro lado, será el receptor del producto o proceso del proveedor.
- Planificación QPT – Quality Plan Timing
El Método APQP gira en torno a una Planificación de Calidad y efectiva, que pueda
cumplirse y que asegure el correcto desarrollo del proyecto. La herramienta que se utiliza
es QPT – Quality Plan Timing, a través de la cual se definen los plazos de las tareas
definidas por los elementos y permite monitorizar y evaluar el proceso de forma que se
asegure la entrega del producto conforme a calidad, coste y requisitos del cliente. La
principal ventaja del QPT es que está diseñado para cascadear los objetivos clave del
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
proyecto a través de la cadena de valor, desde el cliente final hasta operaciones internas.
Esto se traduce en el establecimiento de una relación cliente / proveedor durante toda la
cadena de valor. A modo de dato adicional, la definición de esta planificación será la
tarea principal del APQP Leader.
- Soporte de la Gestión
Un punto clave a la hora de implantar un método o herramienta es que el Cuerpo de
Gestión lo apoye y le de soporte. En este caso, la gestión del programa es consciente de
la importancia de este apoyo, y es por ello por lo que existe un compromiso completo,
que se refleja por medio de formación específica, recursos disponibles y revisión
periódica de los proyectos.
Este punto no es sólo clave para la ejecución e implementación del método, sino que
también deja entrever los beneficios que supone aplicarlo en una organización
3.1.3 Ventajas
El método APQP es un método estructurado que garantiza que se siguen los pasos necesarios
para asegurar que productos nuevos o modificados cumplen con las expectativas y
especificaciones del cliente. Es por ello por lo que una de las principales ventajas será asegurar
que los objetivos del proyecto están definidos en el momento del lanzamiento de dicho proyecto,
y que se alcanzarán a la entrada del servicio en coste, tiempo y calidad.
Otro beneficio importante de aplicar este método es la mejora de la calidad del producto al
reducir la variación del proceso y anticiparse a los riegos y defectos. Es decir, APQP facilita la
detección de posibles errores tanto en el producto como en el proceso, que se traduce en un
menor coste directo e indirecto del producto. A esta ventaja, se puede añadir la reducción de
coste que conlleva realizar una planificación eficiente y optimizada como la que ofrece el
método.
Al analizar exhaustivamente el proceso, es posible detectar ineficiencias y así alcanzar un menor
Lead Time (tiempo de ejecución de uno o varios procesos). Esto se refleja en una gestión de la
capacidad más eficiente o, lo que es lo mismo, un mayor rendimiento en el proceso o útil que se
esté analizando. Por último, es conveniente señalar que el método propone unos sencillos pasos
para desarrollar el proyecto que se recogerán en un QPT ( Quality Plan Timing), que es una
herramienta que favorece el seguimiento y control del desarrollo del proyecto a través de una
planificación.
En definitiva las principales ventajas son:
- Asegurar Objetivos del Proyecto están claramente definidos
- Menor Coste a través de una Planificación Eficiente
- Detección y mitigación de riesgos
- Mejor Calidad del producto y proceso
- Quality Plan Timing - Facilita seguimiento y control del desarrollo del Proyecto
- Mejor Gestión de la Capacidad (Reducción de Lead Time)
3.1.4 Metodología
Llegado este punto, se está en situación de introducir el Método APQP. Primero se definirá de
forma genérica, y posteriormente se procederá a la particularización para el Proyecto en concreto
que se quiera realizar, deduciendo la aplicabilidad de cada uno de los pasos y elementos que lo
componen.
El núcleo del Método APQP consiste en 5 fases que estarán soportados por una serie de
elementos que son claves para garantizar el éxito en el proyecto. El desarrollo del proyecto
consistirá en ir demostrando que se cumplen cada uno de los elementos con los distintos
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
entregables CTQ (Critical to Quality) que te propone APQP. Estos entregables serán evidencias
que demuestren la robustez de cada uno los elementos, de manera que se asegure un correcto
desarrollo del proyecto.
Antes de comenzar, lo primero sería decantarse por uno de los dos tipos de métodos: BUY o
MAKE. Lo que quiere decir que son distintos si se trata de un proyecto referido a la fabricación
o a la compra / externalización de un producto. Ambos métodos están compuestos por 5 fases
que se componen de 29 elementos que, aunque en su totalidad sea el mismo número, hay algunas
diferencias en la fase de diseño y desarrollo del proceso . En definitiva, difieren en los
entregables CTQ necesarios para demostrar y validar cada uno de los elementos (51 CTQ para el
modelo MAKE y 42 CTQ para el BUY).
Figura 2 - Elementos del Método APQP
Las fases que componen el Método APQP serán:
1. Fase 1 – Planificación
Como no podía ser de otra manera, la primera fase consistirá en asentar las bases de una
planificación eficiente. En primer lugar, habrá que definir de forma clara el alcance y los
objetivos del proyecto que han se ser realistas, alcanzables y acordados por los actores del
proyecto.
Una vez definido, será necesario determinar que se va a fabricar y que se va a comprar y
subcontratar, así como recoger los requerimientos técnicos y no-técnicos del proceso y producto
de manera que satisfagan las necesidades del cliente. Estos requisitos y necesidades se traducirán
en objetivos de calidad que habrá que asegurar identificando los elementos y entregables que son
aplicables en el proyecto, demostrando mediante evidencias el motivo de la no aplicabilidad de
los elementos que se estimen.
Todo lo expuesto aquí, habrá de ser acordarlo con todas las partes involucradas y de manera
colaborativa definir una secuencia lógica y unos plazos admisibles para la ejecución de cada uno
de los elementos del proyecto. Este compromiso se recogerá en la Planificación QPT, que dará
una visión general del desarrollo y marcará los hitos más relevantes del proyecto. Al finalizar
esta fase entregando los distintos CTQ necesarios, el concepto del producto estaría definido y
congelado, lo que significa que estará disponible un pre diseño. Esta fase será la más importante
en la ejecución del proyecto y marcará el comienzo del Diseño del Producto y Proceso.
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
2. Fase 2 – Diseño y Desarrollo del Producto
La segunda fase se centra en materializar las especificaciones definidas en la fase anterior en un
producto viable. Lo primero será definir de forma robusta dicho producto, y corroborar que
cumple con las condiciones de calidad acordadas y satisface las necesidades del cliente.
Posteriormente se procederá a realizar un diseño validado y verificado, basado en el pre diseño
desarrollado. Por último, el equipo estudia la viabilidad de la fabricación del producto, así como
se realiza una primera estimación y análisis de los costes que conllevarían.
Cabe destacar que cualquier modificación en el diseño tras esta fase, llevaría consigo una
replanificación del proyecto pues podría comprometer los plazo antes definidos. Con esto último,
se pretende dejar latente que es una fase extremadamente crítica y que, por consiguiente, habría
que estar lo suficientemente seguro del diseño para evitar futuros cambios en la planificación y
plazos.
Tras esta fase, las pruebas específicas del prototipo habrían sido completadas, ya fueran
simulaciones o test funcionales. Es decir, el producto ha sido verificado y validado por la Oficina
de Diseño y es factible desde el punto de vista de la fabricación.
3. Fase 3: Diseño y Desarrollo del Proceso
La tercera fase será en la cual se diseñará y desarrollará un proceso d e fabricación robusto
mediante el cual se cumplen los requerimientos de calidad del propio proceso respetando los
criterios de calidad definidos en la fase anterior para el producto. Otro pilar importante de esta
fase será la definición de los medios para controlar la fabricación así como los datos que se van
monitorizar, de manera que se puedan detectar desviaciones y defectos en el proceso de forma
temprana.
Al finalizar esta fase, el proceso está preparado para la verificación y validación final. Otro hito
importante será el comienzo de la producción significativa (Fase 4), una vez superado la
Readiness review (RR). Esto no es más que una cheklist donde se comprueban los principales
parámetros del proceso de producción, y marca el comienzo de la fabricación.
4. Fase 4: Verificación del Producto y Proceso
Como ya se había adelantado en la fase anterior, esta fase se caracteriza por el comienzo de la
producción significativa. Esto será de suma importancia para recoger datos que demuestren que
los procesos de fabricación y montaje pueden producir conforme al ritmo o velocidad requerida
para satisfacer los requisitos del cliente y calidad.
A su vez, en esta fase se decidirá si se comienza la Producción en Serie en base a un proceso de
readiness en el que se repasarán los datos provenientes de:
- Datos recogidos en el Proceso de Fabricación y Montaje, a través de la Evaluación e la
Readiness Review (RR)
- Acciones correctivas tomadas por cualquier asunto identificadas hasta el día en cuestión.
Una vez finalizada esta fase, se habrá comenzado la fabricación y se habrá evaluado el IPA -
Inspección Primer Artículo (en inglés FAI; First Article Inspection). El IPA verifica que el
producto inicial fabricado utilizando todos los medios de producción es conforme con las
especificaciones de los requerimientos y ha der ser compilado y ratificado por el cliente. Es un
hito importante pues certifica que el proceso es suficientemente robusto como para producir un
producto que cumpla todos los requerimientos de calidad y satisfaga las necesidades del cliente.
5. Fase 5 : Producción
Esta será la quinta y última fase del APQP, y a través de ella se pretende recoger todas las
Lecciones Aprendidas de manera que se asegure un proceso de mejora continua. Las lecciones
serán las acciones que se implementen para reducir la variación de los procesos y producto; así
como garantizar que el proceso de fabricación es suficientemente robusto para este emplazo. Al
mismo modo, se comenzará a controlar y monitorizar la capacidad, comparándola con la carga a
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
la que se somete el proceso. También se tendrá en consideración producciones adicionales
provenientes de soporte al cliente a través de operaciones MRO (Mantenimiento).
El Output de esa fase se enfocará en mejorar la satisfacción del cliente a través de un producto y
servicio que cumpla con las condiciones de entrega On Quality, On Cost & On Time (Calidad –
Coste – Tiempo).
Figura 3 - Resumen del Método APQP
Una vez definidas las fases, es conveniente tener claro el siguiente nivel que serán los elementos
que componen dichas fases. De manera general, el Método APQP se compone de 29 elementos
que se refieren a las actividades clave de cada fase. Estos elementos garantizan la salud del
proyecto mediante la monitorización de los entregables (CTQ) que han de cumplir con la
planificación acordada por todas las partes al comienzo del proyecto APQP. Como ya se
adelantó, estos elementos (al igual que el Método) fomenta la aproximación estándar siendo
extensible a cualquier proyecto, de manera que un hito importante será la particularización del
método para el proyecto en concreto, estudiando la aplicabilidad de cada uno de estos elementos.
Otra característica a destacar es que aunque coinciden en número (29) en ambos tipos (Make or
Buy), son distintos los elementos aplicables para cada uno de ellos. En el Modelo Make estará
enfocado en demostrar la robustez y capacidad de la fabricación en la parte internas, y el modelo
Buy se centrará en estudiar la cadena de suministros y los procedimientos de compra.
En el último nivel del Método APQP encontramos los entregables CTQ (Critical to Quality) que
son los output específicos para demostrar cada elemento. Estos CTQ serán monitorizados por el
Equipo a través de la planificación Quality Plan Timing, de manera que se vayan entregando
según lo acordado entre las partes afectadas. Es conveniente la tendencia a la estandarización de
la información y contenido en la medida de los posible a través de las herramientas PFMEA,
Control Plan, FAI…
En esta ocasión, el número de CTQs difiere en los Modelos Make y Buy, siendo 51 CTQ para el
modelo de fabricación interna pues es necesario una serie de entregables técnicos y
comprobaciones de certificaciones, que, por otro lado, en el Modelo Buy no había sumando 42
CTQs.
13
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Los entregables CTQ serán chequeados regularmente, teniendo en consideración la adherencia a
la Calidad (On Quality) y a la planificación (On Time) a través de las siguiente herramientas
estándar:
- Evaluación de Calidad: CTQ Checklist. Es una lista destinada a evaluar la calidad de los
entregable, y a través de ella se responderá de manera afirmativa o negativa a cada una de
las preguntas que te plantea la herramienta en función de la interpretación del equipo
respecto a cada entregable. La herramienta también servirá para generar referencias a
documentos como evidencias y para recoger desviaciones que puedan aparecer, y que
han de tener asignadas una serie de acciones correctivas para recuperarlas. Con todo lo
expuesto, la herramienta establecerá el primer nivel de Rojo / Ámbar / Verde en base a
cómo se satisfacen los requisitos de cada entregable desde el punto de vista de calidad.
- Evaluación Adherencia Planificación: Quality Plan Timing. Mediante la planificación se
comprobará si los entregables están respetando la planificación acordada, y con ello se
evaluará mediante semáforo RGA si se cumplen las condiciones de entrega On Time.
Con estas dos evaluaciones de Calidad y Tiempo, se tendrá una evaluación RGA de cada uno de
los entregables. Esto compondrá el CTQ Rating, y de manera genérica se definirá de la siguiente
manera:
- RED. Respuesta negativa o dudosa es indicado en color rojo, haciendo entender que las
actividades requeridas no están claras o no existe un plan. Esto supone un Impacto al
producto final.
- AMBER. Respuesta negativa pero la actividad requerida está soportada por un Plan de
Acción robusto (incluyendo fechas y responsables) para recuperar la situación y
conseguir volver a la situación inicial lo antes posible. Es decir, existe posibilidad de
Impacto en producto pero puede evitarse a través del Plan de Recuperación que
presentan.
- GREEN. Respuestas positivas, y se interpreta como que las actividades requeridas están
desarrollándose según lo planificado.
Estas evaluaciones marcarán la comprobación de cada elemento así como el final y comienzo de
cada una de las fases del Método APQP. Con ello se asegura el desarrollo del proyecto, que a su
vez garantiza la correcta ejecución del mismo.
3.2 Particularización del Método APQP
El Método APQP es una herramienta estándar y universal, extensible a todo tipo de proyectos.
Es por ello por lo que la particularización del método adquiere una gran importancia, y marcará
el objetivo y alcance del proyecto. El pilar de la Gestión de Calidad es documentar todas las
decisiones tomadas que han de haber sido previamente acordadas por todos los actores
implicados. El Método propone al usuario un proceso de preparación del Método y será el que
aquí se siga.
Este proceso consistirá en definir quiénes intervendrán y en qué medida lo harán. Esto se conoce
como Forma de Trabajo (o Way of Working en inglés), y es básicamente dejar por escrito los
actores y en qué grado participarán. Básicamente consiste en un compromiso de las personas o
áreas implicadas de dedicación y esfuerzo.
Tras esto se analizará al completo el método, y con ayuda de los asesores APQP se
particularizará en función de las características propias del proyecto, teniendo siempre en cuenta
el objetivo que se debe haber definido previamente. Esta customización del Método APQP es un
trabajo laborioso, que implica argumentar con evidencias el motivo de la aplicabilidad de cada
uno de los elementos y entregables CTQ que lo componen.
14
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
3.2.1 Way of Working
Para particularizar el método al proyecto de Transferencia de Carga entre el Proveedor A y el
Proveedor B, será necesario establecer una forma de trabajo (way of working). Consiste en
determinar quiénes formarán parte del equipo multidisciplinar MFT responsable de la ejecución
del Proyecto y cómo se realizará el seguimiento de dicho proyecto.
El equipo lo formarán los actores implicados, que en un proceso de transferencia de este tipo
serán:
o Ingeniería de Fabricación
o Ingeniería de Subcontratación
o Supply Chain
o Commodity
o Calidad de Subcontratación
o Ingeniería de utillaje
A estos todos estos miembros del equipo habría que añadirles un APQP Leader que será el
encargado de asegurar que se implementa correctamente este método.
Por otro lado, el seguimiento se realizará semanalmente en una reunión por teleconferencia con
una duración de 3 horas. En este meeting se realizará conjuntamente con el proveedor y se
comprobará cual es la situación del proveedor con respecto a lo planificado. También servirá
como foro para escalar riesgos o puntos de bloqueo, así como para lanzar acciones y cerrar
elementos del Método.
Adicionalmente, existirá un foro de ingeniería que se reunirá también semanalmente con el
objetivo de resolver cuestiones técnicas referidas al diseño o el proceso. Lo formarán las
Ingenierías de Utillaje, Fabricación y Subcontratación del Proveedor y del cliente.
Por último, existirá un foro comercial mediante el que se reunirán Commodity, Supply Chain y
Calidad del proveedor y cliente, de manera que sirva como punto de unión entre el cliente y el
proveedor. Se pondrán encima de la semana los temas referentes a costes, impactos en cliente y
requerimientos de calidad.
Una vez definida y acordada la Way of Working, se está en situación de particularizar el método,
mediante la determinación de aplicabilidad de cada uno de los elementos. Tras esto se planificará
en el tiempo y será en ese momento cuando comience el desarrollo del proyecto.
3.2.2 Aplicabilidad
En este epígrafe se repasarán todos los elementos y entregables CTQ, argumentando el motivo
de que sean de aplicación o no en el desarrollo de este proyecto. Esta parte supone prácticamente
toda la tarea de preparación, y obliga a a hacer un estudio previo de la situación y focalizar el
proyecto a aquello que se crea importante. Consiste en una particularización de las fases del
método según la tipología y características propias del proyecto.
FASE 1 - PLANIFICACIÓN
1. Sourcing Decision- Decisión de Fuente: A través de este método se evalúa la forma de
decidir el proveedor que se hace cargo de la fabricación. Para ello el proveedor ha
firmado un contrato con el cliente y tiene un claro entendimiento de todo el programa, su
15
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
plazo y los hitos. Para asegurar el cumplimiento de este elemento serán necesarios 3
entregables:
Plan de Desarrollo del Producto
RFP Pack – Se evalúa el Request for Proposal u oferta del proveedor.
Copias de Aprobación de Certificados – Se demuestra que el proveedor está
certificado para las tecnologías necesarios para la fabricación.
En este caso, el proveedor ya ha sido seleccionado antes del comienzo del proyecto.
Por consiguiente, este elemento no aplica y los entregables CTQ no son necesarios.
2. Requirement Transfer to Suppliers- Requerimientos de la Transferencia a
Proveedores: Este elemento comprueba que el proveedor es consciente de los
requerimientos del cliente. Básicamente, el proveedor recibe la información de diseño
para cumplir con es las especificaciones contractuales por el responsable del
Departamento de Ingeniería, y a través de este elemento se comprueba si son aceptados
por ambas partes. Conviene aclarar que cualquier atributo, información o criterio ha de
estar claramente especificado y aceptado por ambas partes.
Los entregables CTQ serán:
FWPS : Functional WorkPackage Specification. Especificación funcional y
técnica del Paquete de Trabajo, de manera que se pueda contrastar con los
requerimientos del cliente. Este entregable no es aplicación en este proyecto, pues
cuando el proveedor fue seleccionado se acordó el FWPS
AIPI / AIPS: Estos serán las Instrucciones de los Procesos Internos del cliente y
quiere decir que el proveedor se compromete a utilizar los procedimientos
internos del cliente. Pero no serán de aplicación pues el proveedor dispone de sus
propios procesos que han sido previamente acotados y certificados por el cliente.
3. Quality Goals - Objetivos de Calidad. El proveedor deberá cumplir con los objetivos de
calidad definidos por el cliente para este proyecto. Los objetivos son definidos para el
producto dependiendo de la performance esperado que es indicado a través de aspectos,
como NCC (Non Conformance Cost), satisfacción del cliente, Servicio al cliente, Rejects
(R1 y R2), On Time Deliver (OTD). Es decir, a través de KPIs que ayudan a establecer el
nivel de Calidad que se le va a exigir al proveedor. Este elemento se acepta a través de
los siguientes entregables CTQ:
a. Quality Metrics Definition: Este es uno de los entregables más
importantes, pues se define la Métrica de Calidad. Es decir, el proveedor
le propone al cliente cuál será el nivel de Calidad del producto y del
proceso al cual se compromete, y el cliente tendrá que ratificarlo.
b. Quality Assurance Plan (QAP) : El proveedor deberá cumplir con los
objetivos de Calidad definidos en el apartado anterior a través de un Plan
de Calidad. Este se compondrá de distintas fases de implementación en los
que irá aumentando el nivel de calidad conforme vaya siendo más robusto
el proceso. Todo esto ha de venir reflejado a través de una planificación
que el proveedor debe cumplir.
Como cabía esperar, ambos entregables con aplicables y de gran importancia en este
proyecto, pues marcará el nivel de calidad que el proveedor se compromete a alcanzar.
4. Requirements Confirmation- Confirmación de Requerimientos Llegado este punto, el proveedor tiene que confirmar que es consciente y acepta los
requerimientos impuestos por el cliente. Básicamente es una confirmación formal de su
16
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
capacidad de producir en base a dichos requisitos desde el punto de vista ingenieril con
información preliminar que dispone del Proceso, del Bill of Materials (BOM) y del Plan
de Control.
Los entregables CTQ para demostrar esta confirmación serán los que se definen a
continuación:
a. Long Lead Items: Este entregable se refiere a componentes o ensamblajes con
un tiempo largo de producción o abastecimiento (Lead Time) , en
comparación con los tiempos estándares. Son componentes o ensamblajes que
necesitan un tiempo mayor para ser producidos Se contemplarán los
siguientes factores:
- Material de difícil adquisición, es decir, con un Lead Time grande
o con dificultades a la hora de conseguirlo.
- Producidos con una nueva o compleja tecnología
- Su producción requiere herramientas o utillaje complejo, y
necesitará la forma y tamaño del componente.
Es importante, que la identificación de estos conjuntos con Lead Time elevado
sea en una estación temprana, pues permite hacer planificaciones o compras
en avance.
Este entregable no aplica, puesto que no se dan ninguno de los tres factores
que llevan consigo un Lead Time mayor que los tiempos de abastecimiento
estándares, pues se trata de una pieza de material compuesto, que aunque es
compleja desde el punto de vista del diseño, no lo es desde la perspectiva de la
fabricación.
b. Qualification Plan - Plan de Cualificación: Es un documento en el que el
proveedor pone de manifiesto la necesidad de realizar alguna compra por
adelantado e informa al cliente de ello de manera que se mitiguen os riesgos.
Este entregable tiene relación con el punto anterior, pues el proveedor deberá
entregar este documento con el fin de que el comparador acepta la compra por
adelantado de aquellos materiales de elevado Lead Time.
En este proyecto, este entregable no aplica porque no se han identificado
elementos con tiempos de fabricación o abastecimiento elevados. Además la
pieza está en Gestión Integral, por lo que el cliente no tendría que intervenir
en la cadena de suministros. Si el proveedor tuviera que comprar algo por
adelantado debería hacerlo bajo su responsabilidad, y no necesitaría el Plan de
Cualificación.
c. Manufacturing Plan – Plan de Producción: A través de este documento, el
proveedor pondrá de manifiesto su plan de producción detallado para
ensamblajes, elementales y partes específicas. Deberá incluir los principios de
ensamblaje, métodos de fabricación, interfaces de útiles / herramientas y
consideraciones logísticas.
Este entregable es una primera evidencia del compromiso del proveedor para
cumplir con el Rate que le exige el cliente, además de una descripción del
proceso de fabricación. Evidentemente, este entregable CTQ es aplicable.
d. V&V Matrix before selection: Es una primera aproximación de la Matriz
Verificación & Validación, de acuerdo don el formato que se entregó
inicialmente en el FWPS. La matriz Validación y Verificación, es también
conocida como Matriz de Trazabilidad y está compuesta por los requisitos
impuestos por el cliente y las características del producto, de manera que
visualmente se pueda detectar que todos los requisitos se cumplen según las
características.
17
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
El proveedor presentó la Matriz V&V en su momento cuando presentó la
oferta para el paquete de trabajo, por lo que, al no haber cambiado, no tiene
aplicación en el desarrollo de este proyecto.
e. Compliance with Customer Documentation & Process- Este entregable
tiene aplicación en proveedores sin experiencia en la tecnología pues
deberá implementar la documentación del cliente, sus procesos, métodos y
herramientas, que vienen listadas en la Lista Contractual Aplicable
(CADL). Al mismo tiempo, el proveedor deberá demostrar su total
cumplimiento de dicha documentación. En este caso, no tiene aplicación
ya que se trata de un proveedor que dispone de sus propios procesos y
procedimientos internos verificados y validados por el cliente.
5. Quality Plan Timing (QPT) – Planificación de Calidad
Los Planes de Calidad del Producto están ideados para soportar la fase de desarrollo del
producto de manera que cumpla con las necesidades y expectativas del cliente, a tiempo
y al menor coste. El enlace entre el Plan de Calidad y QPT permite una planificación en
el tiempo comprensiva en el que se representan las tareas, el tiempo relativo que se
necesita para finalizar dicha tarea, el responsable y el progreso de dicha tarea.
El QPT es esencial para el proceso BUY y permite al APQP Leader traer todos los puntos
críticos a la inmediata atención del Leader del Programa para una rápida prevención del
tipo “stop & Fix”, en lugar de modo “firefighting” que supone obviamente un impacto y,
por consiguiente, un sobrecoste. Es decir, permite evaluar cual es la situación actual del
proyecto, y en base a eso tomar las acciones de la manera más preventiva u óptima
posible.
Este elemento es a su vez un entregable, que obviamente será una de las primeras tareas a
realizar, pues supone la herramienta en la que se basará el seguimiento y control del
proyecto, y el proveedor deberá proponerlo al cliente para su aceptación. A través de esta
planificación será mediante la cual se calcularán las desviaciones y avances reales en
comparación con los planificados.
6. SUB-TIER Supplier Selection – Selección de Cadena de Suministros
Los proveedor SUB-TIER serán los proveedores del proveedor que entrega al cliente, es
decir, que está referido a su cadena de suministros. A través de este entregable, el
proveedor deberá proveer información de sus proveedores y la carga relativa que
compartirá del producto final. Esto quiere decir que el proveedor tendrá que indicar que
componente / parte o módulo es producido por un segundo proveedor. El proveedor es
completamente responsable y tiene que garantizar que sus proveedores reciben toda la
información relevante de manera que sepan cuales son las especificaciones de calidad y
los plazos de tiempo. Para demostrar el cumplimiento de este elemento, se deberá
proporcionar información acerca de los resultados del proceso de selección de los
proveedores y la manera en la que se van a monitorizar:
Subcontrator Selection Results – Resultados del Proceso de Selección de
proveedores. En este CTQ el proveedor deberá mostrar los resultados y la
evaluación de la selección de cada subcontratista de manera que se garantice la
transparencia. En este caso, no es aplicable pues los proveedores SUB-TIER ya
fueron seleccionados en su momento y se mantendrán durante esta transferencia
de carga. Si en un futuro se quisiera cambiar de cadena de suministros, el
proveedor deberá proveer de esta información al cliente.
18
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Supplier Monitoring - Monitorización del proveedor: Este entregable CTQ
demuestra como van a ser evaluados y controlados los proveedores en términos
de performance de entregas y calidad. Se pondrán de manifiesto los indicadores
KPIs y sus objetivos. También se establecerán las modos de penalizar y las
cláusulas del contrato que se consideren importantes.
Es por ello, por lo que este documento es de suma importancia para garantizar la
robustez del proceso. Por consiguiente, es un elemento CTQ que aplica en este
proyecto.
Quedaría definida la primera fase, que está compuesta por 6 elementos, que a su vez se aceptan a
través de en 15 CTQ entregables. Al particularizar para este proyecto en concreto, quedarían
como Aplicables únicamente 6 de estos. En la Tabla que se muestra a continuación se ha
resumido este epígrafe:
FASE 2: DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
7. Engineering Information – Información de Ingeniería
La Información de Ingeniería es un paquete desarrollado por el proveedor, incluyendo
material, instalación, hardware, software, especificaciones electrónicas y pesos; que
traducen los requerimientos desde el responsable del departamento de Ingeniería a
paquetes de trabajo de Fabricación / Ingeniería para producir el producto final. El dato
resultante tienen que ser provisto al departamento de Ingeniería del cliente a tiempo de
manera que se pueda verificar. Para validar este elemento serán necesarios los siguientes
entregables:
Dossier Cualificación Técnica: Este entregable refleja lo expuesto anteriormente,
es decir, habría que desarrollar por escrito todo la traducción de los
requerimientos a paquetes de trabajo de fabricación.
Digital Mock Up (DMU): El DMU es la maqueta digital de la pieza mediante
archivo CAD.
FASE 1 - PLANIFICACIÓN
1 Sourcing Decision
Product Development Plan No
RFP Pack No
Copies of certificates approvals No
2 Requierement transfer to suppliers FWPS No
AIPI/AIPS No
3 Quality Goals Quality Metrics Definition Yes
Quality Assurance Plan (QAP) Yes
4 Requirement confirmation
Long Lead Items No
Qualification Plan No
Manufacturing Plan Yes
V&V Matrix before selection No
Compliance with Customer Doc & Process
No
5 Quality Plan Timing Quality Plan Timing Yes
6 Sub-Tier Supplier selection Subcontractor Selection Results No
Supplier Monitoring Yes
Figura 4 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 1
19
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Frontier and Interface Drawings: Este entregable será la simulación de la unión de
la pieza al motor durante el ensamblaje. Es de especial importancia las tolerancias
y desviaciones aceptables en el diseño.
Modelos de Elementos Finitos: Se refiere al cálculo de la simulación de las cargas
sobre la pieza. Se realizará a través de uno de los softwares aceptados por el
cliente, y lar cargas de la simulación representará el caso más restrictivo al que la
pieza puede ser sometido.
Gestión de la Configuración: Este entregable tiene sentido en un conjunto o
subconjunto, en el que pueda haber evoluciones del diseño que repercutan en la
configuración de alguno de los componentes que lo componen. También cuando
existen diferentes versiones del producto final como, por ejemplo, distintas
pinturas o tratamientos superficiales. En estos casos, se deberá adjuntar un
documento que contemple las distintas configuraciones.
Drawing Data Set: Es el conjunto de planos e información necesaria que recoja el
diseño del producto.
En este proyecto, a ser una transferencia de carga entre proveedores, no se realiza un
nuevo diseño de la pieza. Además, esta pieza fue diseñada en su momento por el cliente
por lo que todos estos entregables ya fueron generados y aceptados. Por consiguiente este
elemento y sus entregables no son de aplicación.
8. Design Failure Mode and Effect Analysis (DFMEA) - Modo de Fallo y Análisis del
Efecto
Es un método estándar que permite identificar y mitigar los riesgos y los potenciales
modos de fallo vinculados al producto, proceso o servicio. Permite atacar directamente
contra la causas raíz y eliminar problemas potenciales, reduciendo el impacto incluso
antes de que ocurran. Es importante tener en cuenta que el DFMEA se refiere al sistema,
funciones y componentes y, por consiguiente, permite identificar los riegos del diseño
del producto. Es decir, no comprueba si se cumplen o no los requerimientos del cliente
sólo si existen riesgos potenciales a tener en cuenta en el diseño. Este entregable aplica
para este proyecto como es lógico, puesto que permite valorar los riesgos potenciales y
con ello la aplicabilidad del resto de los entregables CTQ.
9. Design Critical Items / Key Characteristics (CIs / KCs)
Para entender este elemento, y los entregables que demuestren su cumplimiento, será
necesario definir los siguientes conceptos:
CIs - Aspectos Críticos: Son esos aspectos (funciones, partes, software,
características, proceso) que tienen un efecto significativo en la realización y uso
del producto que requieren acciones específicas para garantizar que son
gestionadas adecuadamente. Se incluirán también la seguridad, performance,
forma, función y vida útil.
KCs - Característica Clave: Atributo cuya variación tendrá una influencia
significativa en el producto que requieren acciones específicas para el control de
dicho variación.
Estos conceptos y, por consiguiente, este elemento tiene relación con el DFMEA definido
en el punto anterior. Los entregables CTQ de este elemento serán por un lado la lista de
los KCs y CIs identificados en el punto anterior, y una serie de acciones tanto preventivas
como correctivas que se habrán tomado por si no fueran mitigados los riesgos
20
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
potenciales. También se realizará un seguimiento de dichos riesgos con el fin de controlar
su mitigación.
El otro entregable CTQ será el Informe de Pesos, que como es sabido es una
característica fundamental en la aeronáutica y merece un seguimiento aparte. Desde el
principio de la fase de diseño, el proveedor deberá ir entregando al comprador el Informe
de Pesos actualizado en cada reunión de Seguimiento y, sobre todo, en los hitos
intermedios. En este caso no aplica pues no se identificaron riesgos en el peso debido a
que cualquier variación sería mínima y aceptable hasta un 10%, al tratarse de una pieza
de bajo peso.
10. V&V- Verificación y Validación del Diseño. Este elemento es muy importante pues establece como se a llevar a cabo la verificación
del diseño del producto, que consiste en una serie de actividades que garantizan que el
producto cumple con el diseño planeado. Para cumplir con este elemento se han de
entregar los siguientes entregables:
FDA First Design Acceptance – Primera Aceptación del Diseño: Cuando el cliente
así lo quiera, el proveedor deberá entregar los informes FDA. En este proyecto no
aplica este entregable, pues el nuevo diseño no ha sufrido una evolución del diseño
original, por lo que se toma dicho diseño original como FDA.
Test Plan : En este entregable se define la estrategia de validación y verificación, la
planificación de las actividades V&V, los roles y responsabilidades; teniendo en
cuenta las necesidades de certificación y las consideraciones de madurez. En este
proyecto, el principal test que se realizará será el análisis del efecto del impacto de un
ave. La pieza, al estar situada en el motor, es susceptible de dicho impacto y ha de
poder absorber toda la energía del choque.
Test Report Summary – Resumen de los Resultados de los Test. Este entregable es
básicamente un resumen breve de lo expuesto anteriormente y sus resultados. Será un
informe claro y conciso, que represente de forma escueta las pruebas de verificación.
El test de verificación y validación del impacto de un ave marcará un hito importante en
el desarrollo del producto, pues comprobará que el diseño fabricado cumple con las
especificaciones. Es habitual realizar la prueba Birdstrike en piezas de la superficie
mojada de un avión, porque supone uno de los casos más restrictivos a los que una pieza
se pueda enfrentar.
11. Sample Part Provision
Este elemento no se contemplará en la Planificación CTQ, pero sí constituirá un hito muy
importante. Se trata de la provisión de la primera pieza, sobre la cual se realizarán los
Test antes definidos y supondrá la base del posterior Compromiso de Factibilidad.
12. Feasibility Commmitment – Compromiso de Factibilidad :
Como su propio nombre indica, con este elemento el proveedor confirma que el producto
final puede ser fabricado, ensamblado, testeado y entregado en tiempo y calidad. El
entregable será la Aprobación CDR que es un documento en el que el proveedor lo
ratifica formalmente, y se compromete a poner a disposición los recursos necesarios para
que así sea.
La segunda fase habría quedado definida, teniendo un diseño verificado y fabricable. El resumen
de lo aquí expuesto se muestra en la siguiente tabla, donde viene indicado la aplicación de cada
uno de los entregables CTQ que han sido explicados.
21
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
FASE 3: DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
13. Manufacturing Process Flow – Flujo del Proceso de Fabricación
Este elemento mostrará la secuencia de operaciones de fabricación del producto y ha de ser
gráficamente documentada y provista al cliente. Se demostrará a través del Diagrama del
Flujo tanto de la fabricación como de la cadena de suministros, contemplando los tiempos de
cada una de las operaciones, los flujos de información y físicos, es decir, los Stocks e
indicadores intermedios. Servirá como base para el Análisis de Modo de Fallo y Efecto del
Proceso (PFMEA) y el Control del Plan (CP) del proveedor. Para este proyecto sólo será de
aplicación el Diagrama de flujo de fabricación, puesto que la cadena de suministros no
supone ningún riesgo importante al sólo ser un cambio de transferencia de carga del
proveedor que lo ensambla.
14. Plant Layout – Distribución de las Instalaciones
El mapa que muestre la distribución de las instalaciones es de suma importancia para
completar la información del punto anterior. Contrasta el flujo físico de operaciones con el
proceso de fabricación real en las instalaciones. Debe seguir los principios Lean y asegurar la
eficiencia de las operaciones mediante el correcto posicionamiento de las máquinas que
intervienen, puntos de inspección y zonas de stock intermedio.
El objetivo será detectar posibles ineficiencias de manera que se alcance un proceso de
fabricación óptimo. Esto se traduce en menores Lead Times (tiempos de fabricación) y
tiempos logísticos, lo que supone un menor coste.
15. Process Failure Mode and Effect Analysis (PFMEA) – Análisis del Modo de Fallo y
Efecto en el Proceso
Como ya se ha visto en la Fase de diseño, el FMEA es un método estándar que permite
evaluar y mitigar los riesgos y modos de fallo potenciales relacionados con un proceso,
producto o servicio. Permite también actuar directamente sobre la causa raíz reduciendo el
impacto de los problemas incluso antes de que ocurran.
El PFMEA será la aplicación de este método para evaluar el proceso y facilita la
identificación de los riesgos de estos. Es importante que el Departamento de Ingeniería de
Fabricación participe para identificar los Parámetros Clave del Proceso (KPCs), que sentarán
la base de las Características Clave (KC) y Aspectos Críticas (CTI) que posteriormente serán
FASE 2: DISEÑO & DESARROLLO DEL DISEÑO
7 Engineering Information
Technical Qualification Dossier No
DMU in conformance with Quality Check No
Frontier Drawings and Interface Drawings No
Data and/or finite element models provided
No
Configuration management No
Drawing Data Set No
8 Design Failure Mode and Effect Analysis
DFMEA Yes
9 Design Critical Items / Key Characteristics
Products Key Characteristics Yes
Weight Report No
10 Design Verification (V&V)
First Design Acceptance (FDA) No
Test Plan (Birdstrike) Yes
Test Report Summary (Birdstrike) Yes
12 Feasibility Commitment CDR Approval (EDES) Yes
Figura 5 -- Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 2
22
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
controladas y monitorizadas. Este entregable CTQ será de aplicación y conseguirá que el
proveedor identifique la mayor parte de los riesgos y tome acciones sobre ellos.
16. Process Critical Items / Key Characteristics
Estos conceptos ya se definieron en la fase de diseño pero, a modo de resumen, los Aspectos
Críticos (CIs) serán los parámetros que tengan un efecto significativo en la realización y uso
del producto y las Características Clave (KCs) serán aquellos cuya variación tendrán una
influencia significativa en propósito, performance o vida útil del producto.
En este elemento es el turno de identificar y evaluar los CIs y KCs del proceso, que se unirán
a los del Diseño. De hecho, algunos Aspectos Críticos identificados del diseño pueden
monitorizarse a través de los KCs del proceso, pues servirá como una aproximación del
proceso que advertirá sobre posibles no conformidades del producto.
El entregable será, por tanto, una lista que contenga los principales KCs y CIs del proceso,
no sólo de fabricación sino también el proceso logístico (almacenaje y movimientos).
17. Manufacturing & Test Equipment – Equipos de Test y Fabricación
Un punto clave es que todos los equipos que intervienen en la fabricación y en las
pruebas de verificación (incluyendo herramientas y útiles) estén debidamente definidos y
alineados con la planificación general. También han de estar correctamente
implementados y en funcionamiento. Para evaluar este elemento, serán necesarios los
siguientes entregables CTQ:
Gestión de la Capacidad: Con este entregable el proveedor muestra su política y
procesos para gestionar la capacidad incluyendo el Plan de Recursos, el perfil de
la capacidad planificada y los requerimientos de capacidad. Estos datos servirán
para el posterior Análisis de Carga - Capacidad (CCP), donde el cliente evaluará
estos datos y podrá exigir que se tomen distintas acciones mitigadoras. Este punto
será aplicable para cada uno de los procesos que intervienen en la fabricación, y
constituirá uno de los puntos más importantes para demostrar la robustez del
proceso global.
Provide Delivery Metrics – Métricas de las Entregas: El Proveedor mostrará los
distintos indicadores de los procesos de la Cadena de Suministros, siempre que
una operación o proceso esté externalizado. En este caso, la operación de
recanteo está subcontratado tal y como se aprecia en el Entregable Diagrama del
Flujo de Fabricación, pero, al ser el mismo subcontratista antes de la
transferencia, se le exigirá a este nuevo proveedor que mantenga las métricas del
anterior. Es decir, la transferencia de carga llevará consigo transferencia en la
forma de evaluar a los subcontratistas. Por tanto, este entregable no será de
aplicación pro el proveedor.
Plan de Implementación de Métodos y Medios: Esto será de aplicación cuando
exista un nuevo medio en el proceso, como por ejemplo un útil nuevo o incluso
una tecnología nueva para el proveedor. En este caso, el proveedor ya tiene
suficiente experiencia en el tratamiento y fabricación de materiales compuestos, y
por consiguiente, no es de aplicación este entregable.
18. Control Plan
El Plan de Control en la fase de desarrollo subraya los controles requeridos para asegurar
que el producto está en concordancia con los requisitos definidos. Es un documento
maestro que supone una única fuente para recoger todos los controles e inspecciones del
product y su proceso de fabricación. Es el último intento de optimizar el esfuerzo de
control mientras aseguras la calidad final del producto. Este Plan de Control se centrará
23
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
en la preproducción, es decir, los procesos previos a la producción como la recepción de
elementales, procesos de corte de materiales y preparación.
El proveedor tendrá que facilitar dos entregables CTQ:
Aceptación Procedimientos Test (ATP): El proveedor de aeroestructuras deberá
presentar al cliente el ATP correspondiente al menos 6 semanas antes del
comienzo de los test para su revisión. Contendrá los test necesarios para
demostrar que cumple con la Especificación técnica, los Términos Técnicos de
Entrega y los Certificados requeridos. Esto es clave pues demuestra si un
proveedor está certificado para fabricar piezas avionables con determinadas
tecnologías. Evidentemente, este punto es aplicable; aunque cuando se aceptó la
oferta ya se evaluaron estos puntos.
Plan de Control: Este será el Documento maestro que antes se ha definido, donde
se recojan todos los test y verificaciones del producto y proceso. En esta ocasión
centrado en los procesos previos a la producción.
19. MSA Plan
El Análisis del Sistema de Medida describe una serie de actividades orientadas a entender
las variaciones del sistema de medidas planificado y la situación real del proceso. El
entregable será una colección de herramientas estadísticas que proveerán los medios
necesarios para evaluar la estabilidad, reproductividad y desviación del operario de un
sistema de medida. Con ello se podrá estimar el error y tolerancias de una medida y
asegurar si es aceptable o no.
Si un Sistema de Medida no es lo suficientemente robusto se tendrán que tomar acciones
reactivas que consigan corregirlo, o bien cambiar de Sistema de Evaluación.
20. Manufacturing Process SOIs / Routing- Instrucciones de Operaciones Estándar
Una SOI es una Instrucción Estándar de Operaciones que sirve de guía clara en los
procedimientos y operaciones para realizar un proceso repetitivo y predecible. Son
utilizadas por los operarios responsables del proceso y están alineadas con el Plan de
Calidad de manera que se asegure con su consistencia y comprensibilidad.
El Entregable CTQ que recoge las SOIs de los procesos involucrados será el Dossier de
Fabricación e Inspección, y será presentado por el proveedor para una revisión exhaustiva
por parte del MFT de Calidad. Este Dossier estará en continua evolución y se irá
adaptando a las distintas mejoras y modificaciones que sufran los procesos.
21. Production Readiness – Preparación para la Producción
En este punto el proceso de fabricación es suficientemente maduro para la fase de
producción en serie. Es el momento de realizar una Evaluación de la preparación para la
producción y los más aceptados son el Análisis de Carga Capacidad y el IPCA+.
El Análisis de Carga-Capacidad (CCP) será el que será aplicable en este proyecto. Se
realizará con una herramienta proporcionada por el cliente y se simularán las cargas
según los Rates esperados para los próximos años. Estos se compararán con las
capacidades de cada una de las máquinas o útiles, teniendo en cuenta la eficiencia
OEE de cada una. En los puntos en los que se detecte algún riesgo de capacidad, el
proveedor deberá comprometerse a tomar acciones reactivas o preventivas para
mitigarlo.
El entregable de Gestión de la Capacidad mostraba que decisiones podía tomar el
proveedor en cuanto a la capacidad y se comprobaba que dicha capacidad era
suficiente para cumplir con el Plan de Entregas. Con el CCP, no sólo se evalúa la
Gestión de la Capacidad, sino que también se simula a medio y largo plazo teniendo
en cuenta otros clientes y se acuerda un plan de acciones.
24
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
EL IPCA+ es una evaluación más parecida a una auditoría mediante la cual el cliente
evalúa prácticamente todos los procedimientos y procesos del proveedor
comparándolos con un nivel de excelencia. Se trata, por tanto, de una foto que tomas
del proveedor para conocer cual es su situación en cuanto a gestión eficiente. Esta
evaluación representa un nivel superior al de industrialización y se hará en este
proveedor dentro de 10 meses cuando el proceso sea suficientemente maduro.
FASE 3: DISEÑO Y SEARROLLO DEL PROCESO
13 Manufacturing Process Flow
Manufacturing Process Flow Chart Yes
Industrial Process Flow Chart Supply Chain
No
14 Plant Layout (facilities) Plan Layout Yes
15 Process Failure Mode and Effect Analysis
PFMEA Yes
16 Process Critical Items / Key Characteristics
Product and Process Key Characteristics
Yes
17 Manufacturing & Test Equipment, Tools, Fixturing & Jigs specified
Capacity Management Yes
Provide Delivery Metrics No
Means Methods Implementation Plan No
18 Control Plan (Preproduction)
Acceptance Test Procedure Yes
Control Plan Yes
19 MSA Plan Measurement System Analysis Yes
20 Manufacturing Process SOIs / Routing
Manufacturing and Inspection Dossier Yes
21 Production Readiness IPCA+ / CCP Yes
Figura 6 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 3
FASE 4: VERIFACIÓN DEL PRODUCTO Y PROCESO
22. MSA
Como ya se ha descrito en elemento 19, el Análisis del Sistema de Medida describe una
serie de actividades orientadas a entender las variaciones del sistema de medidas
planificado y la situación real del proceso. En esta ocasión, el entregable será el
documento definitivo que asegure que las medidas se toman según desviaciones
aceptables.
23. Final Critical Items / KC Product & Process
Este elemento recoge los Aspectos Críticos (CIs) y las características claves del producto
y proceso que se han identificado en los elementos 9 y 16, respectivamente. El entregable
CTQ consistirá en una lista donde aparecerán todos los que se han identificado y una
25
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
breve descripción de cada uno. También se incluirán algunos más que se hayan identificado
durante la ejecución del proceso y que no hubieran sido detectados anteriormente.
24. Production Control Plan
La evolución del proceso y, por consiguiente, añadir, borrar o modificar controles es
necesario para las posteriores fases del proceso. Un equilibro entre el nivel de controles y
las necesidades operacionales para entregar el producto en tiempo, coste y calidad; es
completamente esencial. Es por ello, por lo que este entregable CTQ es de suma
importancia, y recoge los Control Plans de las otras fases unificándolos en un mismo Plan
de Control al que se añaden los nuevos controles del proceso de fabricación.
Como el elemento 18, el Plan de Control es un documento vivo que refleja el grado de
control de cada una de las fases del proceso, desde el comienzo del abastecimiento por
parte de la cadena de suministros hasta la entrega final del producto al cliente. Resulta de
suma importancia llegar a este equilibrio y no saturar en exceso el grado de control, pues
un proceso sobresaturado puede ser susceptible de no entregar a tiempo. Lo óptimo se
encuentra en el punto medio entre las necesidades y plan de control.
25. First Production Run – Comienzo de la Primera Producción
Este elemento es realmente un hito que sugiere el comienzo de la producción. Con este
elemento las partes diseñadas y/o módulos son producidos de acuerdo con el proceso
planificado. Es importante resaltar que los prototipos o partes producidas con métodos
diferentes a lo planificado no serán parte de la Primera Producción. Para más información
acerca de esto es aconsejable la EN 9102:2004.
Tan pronto como el plan esté ejecutado, esta primera producción servirá de base para
Primera Inspección del Primer Artículo -IPA (En inglés, Frst Article Inspection - FAI).
26. First Article Inspection - FAI
Este elemento en español será la Inspección del Primer Artículo (IPA), y es una revisión
documentada de los procesos físicos y funcionales realizados durante la fabricación para
verificar que los procesos de producción, documentación y útiles son capaces de producir
la pieza según los requerimientos y expectativas. El FAI deberá asegurar que la
producción repetitiva es posible demostrando repetitividad, reproductividad, y estabilidad
del Sistema de Fabricación.
Para que se del visto bueno a este elemento, serán necesarios dos entregables CTQ:
FAI: Evidentemente uno de ellos será la Inspección del Primer Artículo, que deberá
ser lanzado en el comienzo de la producción del primer artículo (Elemento 25) que
deberá fabricarse según los métodos de la producción en serie. Deberá repetirse
cuando ocurran cambios que invaliden los resultados originales, como cambios en la
ingeniería, en el proceso de fabricación o en útiles.
Supplier Surveillance Dossier- Dossier de Supervisión del Proveedor: Este será un
entregable CTQ opcional, en el sentido que sólo será exigido cuando el cliente lo
pida. Es un documento que contiene las actividades que están en siendo ejecutadas
reflejando la Evaluación de la Calidad, Gestión del Material, Industrialización y
Entrega de las piezas. Tendrá que ir actualizándose periódicamente de manera que el
cliente tenga suficiente información para saber cual es el estado real de producción en
cada momento. En este caso no es de aplicación en el proyecto, porque los primeros
meses el cliente hará un seguimiento exhaustivo de la producción que permita
monitorizar el proceso.
26
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Con esto, se finalizaría la Fase 4 de verificación del producto y proceso y está en
situación de comenzar la última fase del proyecto. Esta fase finalmente tendrá 4
entregables CTQ aplicables que permitirán aceptar los 5 elementos que la componen.
FASE 4: VERIFICACIÓN DELPRODUCTO Y PROCESO
22 MSA Measurement System Analysis Yes
23 Final Critical Items / KC Product & Process
Product Key Characteritics Yes
24 Production Control Plan Control Plan Yes
25 First Production Run Yes
26 FAI/ KIP / MIP
First Article Inspection (FAI) reports Yes
Supplier Surveillance Dossier No
Figura 7 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 4
FASE 5: PRODUCCIÓN EN SERIE
Las Fase 5 comenzará prácticamente cuando se comience la producción del primer artículo, que
será cuando el proceso sea lo suficientemente maduro y se haya aprobado el IPA. Esta fase está
diseñada para cuando se utilice el Método APQP como punto de partida para una mejora en los
procesos del proveedor. En este caso, al tratarse de una transferencia de carga, el proveedor no
tiene la suficiente robustez a pesar de comenzar la producción en serie. Es decir, que esta fase
habría que particularizarla.
La decisión que se tomó es que se realizaría un seguimiento exhaustivo al proceso a través del
primer entregable CTQ, que luego pasaría a liderar Supply Chain durante 6 meses. Esto serviría
para asegurar las entregas y poder alertar de forma temprana al MFT para poder tomar acciones
preventivas sobre las desviaciones.
Tras los seis meses, el proveedor tendría que presentar los entregables CTQ 28 y 29, de manera
que se finalice el Método APQP, aunque el Proyecto de la Transferencia de Carga estuviera ya
acabado. Es decir, conviene tener claro que por un lado existiría el Proceso de Transferencia de
Carga entre proveedores que finalizaría con el entregable 27, teniendo pendiente el proveedor la
presentación del resto de ellos para dar por finalizado el Método APQP. Los entregables CTQ
serán, por tanto:
27. Statistical Process Control (SPC) – Control Estadístico del Proceso
Es un método que se utilizará para hacer mejoras continuas en productividad y calidad,
reduciendo la variación en los procesos. Con esto se pretende prevenir defectos y mitigar
riesgos. El Entregable CTQ será el Documento SPC donde el proveedor mostrará como
controla el proceso de producción. También tendrá que presentar su herramienta de
identificación y gestión de riesgos, pues no deja de ser una forma de controlar el proceso.
28. Process Capability Indexes (Cp / Cpk) – Índices de Capacidad del Proceso
La capacidad del proceso compara los datos que se obtienen de proceso bajo control
(predecible) a los límites de las especificaciones mediante el uso de los índices de
capacidad. La comparación se realiza a través del ratio de la extensión entre las
27
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
especificaciones del proceso y la extensión de los valores del proceso medidos en 6
unidades de desviaciones estándares de los procesos.
El entregable CTQ será el documento que contenga los índices de capacidad del proceso, que
suponen la base mediante el establecimiento de las condiciones para realizar los cálculos para
el report y para la identificación de las oportunidades de mejora. Estas oportunidades de
mejora tienen dos interpretaciones: la primera es que sirven para entender cuáles son los
contribuidores de las desviaciones y su reducción; y, en segundo lugar, para aliviar os
requerimientos del control a través de cambios en el Plan de Control.
Este entregable no es de aplicación en el proyecto de Transferencia de Carga entre
proveedores, pero sí que aplica en el Método APQP. El motivo de que no se le solicite la
presentación de este entregable es que tiene sentido cuando el proceso sea robusto, y esto
está previsto que sea dentro de un año. Es por ello por lo que no lo contendremos en la
Planificación QPT, pues los responsables de este entregable será Supply Chain una vez
que se termine que se de por finalizada la transferencia, y no el equipo multifuncional del
APQP.
29. Root Cause Analysis – Análisis Causa Raíz
El proveedor tiene que tomar reacción sobre los asuntos de calidad y /o defectos en
concordancia con los acuerdos contractuales. Por lo general, el proveedor deberá:
Responder en un día y reconocer el contenido del asunto
Realizar el Análisis Causa Raíz en una semana
Despliegue de acciones correctivas en un mes
Existen herramientas para llevar a cabo este análisis, como el Practical Problem Solving
(PPS) o el Método de Ishikawa. El proveedor deberá demostrar que utiliza alguna
herramienta para identificar causa raíz, y presentará como la utiliza a través de los
siguientes Entregables CTQ:
Método de Análisis de Atrasos: El proveedor deberá presentar como utiliza la
herramienta de Análisis de Causa Raíz para lo sproblemas en los atrasos y
desviaciones en el tiempo.
Proceso de Análisis de No Conformidades: Análogamente al entregable anterior,
el proveedor deberá presentar cual es su proceso para analizar la causa raíz de las
no conformidades desde el punto de vista de calidad.
Como ya se ha adelantado antes, no tendrán aplicación ninguno de estos dos
entregables CTQ en este proyecto. Conviene recordar que sí que serán de
aplicación en el Método APQP pero no será responsabilidad del MFT del
Proyecto de Transferencia, y por tanto, se tomará como no aplicable.
FASE 5: PRODUCCIÓN EN SERIE
27 SPC Statistical Process Control Yes
28 Cp / Cpk (Process Capability Indexes)
Process capability analysis Cp, Cpk No
29 Root Cause Analysis
Delays analysis method No
Non conformance analysis process No
Figura 8 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 5
28
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
29
4 DESARROLLO DEL PROYECTO
L desarrollo del Proyecto de Transferencia de Carga entre Proveedores comenzó en
Diciembre de 2016 y finalizó con la entrega del primer juego de piezas en Septiembre de
2017. Con el fin de detallar el proyecto de una manera fácil de entender se describirá
cronológicamente haciendo hincapié en las principales reuniones e hitos que marcaron el
desarrollo.
Haciendo un resumen de lo explicado en capítulos anteriores de forma que sirva de
contextualización, lo primero fue identificar la causa raíz del problema. El tema era que un
proveedor abastecía de un pieza al cliente que es una empresa de ensamblaje de aviones. La
pieza en cuestión era la toma inferior de los motores de un avión militar táctico, que estaba en un
situación complicada debido a la bajada drástica de la demanda. Es por ello, por lo que la
situación económica del programa era crítica y cualquier retraso en las entregas de la cadena de
suministros suponía un impacto difícilmente absorbible por el Programa.
El problema consistía en que el 50% de las piezas que entregaba el Proveedor A de estas piezas
no eran aceptable según los requerimientos de Calidad. Esto se estuvo identificando y
controlando durante 6 meses y se le exigió a dicho proveedor que pusiera a disposición recursos
extra para cumplir con un plan de recuperación. El Proveedor A que se encontraba en una
situación financiera, no podía hacer frente a lo que el cliente le exigía y comenzó, por tanto, el
proceso de cancelación de contrato y búsqueda de un proveedor alternativo que fuera capaz de
fabricar las piezas según los requerimientos.
El proceso de cambio de proveedor es complejo, y lo primero es lanzar una Call for Tender a los
proveedores que potencialmente puedan fabricar esa pieza por su experiencia en le tecnología de
materiales compuestos. Esto no es más que informar a los proveedores que el cliente está
pidiendo ofertas para un paquete de trabajo del cuál se le proporciona información detallada. Los
proveedores interesados mandarán una Request for Proposal (RFP) que serán evaluadas por el
cliente en términos de coste, Lead Time y fiabilidad. Finalmente, fue elegido el Proveedor B que
se encuentra en Reino Unido y tiene asignado paquetes de trabajo similares a este, por lo que se
presupone su experiencia en la tecnología.
Es entonces cuando comenzaría el proceso de transferencia de carga a través de una
industrialización en el proveedor. Para ello es necesario decidir una efectividad, o fecha en la
que se hará efectivo el cambio del proveedor, que será en Octubre 2017, en torno a un año con
respecto a la fecha en la que se escogió al Proveedor B. El otro punto clave es asegurar que no se
impacte en las entregas del cliente durante este tiempo de transferencia. Para ello, se le exige al
Proveedor A que aumente su ritmo de fabricación de manera que tenga un Buffer suficiente de
E
30
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
piezas que equivalga a las entregas de un año, de manera que el tiempo de desarrollo del
proyecto estuviera cubierto. Cabe destacar que el cliente disponía de un Stock importante de
piezas, pues el problema era conocido desde hace tiempo y fue una acción mitigadora de riesgos
que se tomó.
Debido a la criticidad de las piezas y del programa, se decidió transferir este paquete de trabajo
a través dela herramienta APQP de Gestión de Proyectos de manera que el proceso pudiera estar
auditado por el cliente. Como ya se ha descrito anteriormente, consiste en una serie de pasos
estándares que habría que particularizar para el proyecto en cuestión y que asegurarían el
correcto desarrollo del proyecto.
Una vez decidida la propuesta de la solución, se eligió un Equipo multifuncional que sería el
encargado de ejecutar el APQP. Este equipo estaría formado por representantes del Proveedor B
y del Cliente de las siguiente áreas:
o Ingeniería de Fabricación
o Ingeniería de Subcontratación
o Supply Chain
o Commodity
o Calidad de Subcontratación
o Ingeniería de utillaje
A estos todos estos miembros del equipo habría que añadirles un APQP Leader que será el
encargado de asegurar que se implementa correctamente este método.
Llegado este punto, será necesario establecer los plazos del proyecto. Esta decisión reside en el
APQP Leader y en el WorkPackage Leader que se tendrán que reunir y realizar una planificación
previa y a alto nivel, de manera que se fije una fecha fin. Esto tuvo lugar a principios de
diciembre de 2016 y la Fecha Fin del Proyecto será finales de agosto de 2017, que coincidirá con
la primera entrega de la primera pieza producida en serie por el Proveedor B. Es decir, tendrá
una duración de 9 meses y durante este tiempo se abastecerá al cliente con el buffer de piezas
fabricado por el Proveedor A antes de terminar el contrato.
Finalmente establecen que la Kick-Off Meeting (Reunión de Comienzo del Proyecto) será en la
segunda semana de enero de 2017, de manera que se tenga un mesa de preparación previa y de
puesta a punto para la realización del proyecto.
4.1. Kick-Off Meeting
La reunión Kick-off Meeting tuvo lugar en las instalaciones del Proveedor B y marcó el
comienzo del Proyecto. Esta reunión tenía como objetivo que los miembros del equipo
multifuncional se conocieran tanto por parte del cliente como por parte del Proveedor B, y
definir una primera aproximación de la planificación a alto nivel.
Esta planificación general se basó en una serie de fechas que marcaban el comienzo y el final de
cada fase del Método APQP, teniendo como objetivo finalizar el proceso de trasferencia de carga
en Septiembre de 2017. Después del KOM, la planificación quedó de la siguiente manera:
31
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Figura 9 - Planificación a alto nivel de las fases del proyecto
Como puede apreciarse en la Figura 9, la Fase de Planificación y la Fase de Definición del
Producto habrían dado comienzo ese mismo día. La primera de las fases tendría su fin dentro de
un mes haciéndolo coincidir con el PDR, que es el fin de la definición del concepto. Es decir, se
habrían entregado y habrían sido aceptados todos los entregables aplicables de manera que todos
los conceptos de calidad y requerimientos de ingeniería estaban alineados entre el cliente y el
proveedor. La Fase 2 tendría una duración de 6 meses y finalizaría con el CDR, que es cuando el
producto está claramente definido. De hecho, ya se habría fabricado un producto según diseño de
manera que en la Fase 2 habrían tenido lugar los test del producto.
Al mismo tiempo, la Fase 2 de definición del proceso habría comenzado(todavía no estaría
definido cuando) y finalizaría con el proceso suficientemente maduro como para comenzar la
producción. Esto será en Mayo y marcará el comienzo de la Fase de Verificación, que a su vez
finalizará en Agosto con la entrega de la Inspección del Primer Artículo (IPA) producido en
serie.
Si todo sale según lo planificado, en agosto habría finalizado la Fase 4 y la Producción en Serie
ya habría dado comienzo. Por último, el proyecto finalizaría en septiembre, de forma que se
controle la producción en serie durante un mes por parte del Equipo Multifuncional. Después,
aunque ya se hubiera cerrado el Proyecto APQP y la Transferencia de Carga estuviera realizada,
se tendrá que realizar un seguimiento especial al proveedor de manera que se mantenga el nivel
de calidad a lo largo del tiempo. Este seguimiento durará otros seis meses y será liderado por
Supply Chain, de manera que puedan alertar si hubiera algún punto de bloqueo, para que el MFT
volviera a tomar acción.
Esta planificación se acordó entre todos los actores, y sobre ese planning se detalló la fecha
comienzo y fin de cada uno de los entregables utilizando un documento Excel. Este será el
Quality Plan Timing (QPT) y será la base sólida con el que se realizará el seguimiento semanal.
Quality Plan Timing (QPT)
Este será el primer Entregable CTQ que el proveedor deberá presentar. Como ya se ha
introducido en el párrafo anterior, es un documento Excel en el que el proveedor propone las
fechas de cada uno de los entregables CTQ aplicables respetando los hitos clave identificados en
la planificación general.
32
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Esta propuesta ha de ser estudiado por el cliente para posteriormente ser aprobada, de manera
que se muestren plazos viables, pues lo primordial es que sea una planificación eficiente y que
el proveedor pueda cumplir, pues el objetivo es la disminución de desviaciones. Esto se traduce
en una optimización de la planificación, permitiendo respetar las condiciones On Time, On Cost,
On Quality.
Figura 10 - Planificación detallada de los entregables CTQ
En la Figura 10 se muestra el Quality Timing Planning (QPT) que finalmente se aprobó después
de una continua realimentación entre el cliente y el proveedor. Con esta herramienta se
monitorizará el avance de cada uno de los entregables y se indicará si está en atraso,
proponiendo distintas replanificaciones. Estas replanificaciones han de ser consensuadas y
aprobadas, siempre y cuando no se impacte en los principales hitos. Esto quiere decir que el QPT
es un documento vivo, que puede sufrir evoluciones y cambios en los plazos. Las
replanificaciones pueden ser posibles debido a que, a la hora de detallar la planificación, se
contemplaron distintos márgenes de seguridad. Por tanto, se protegió al cliente, siendo una
planificación robusta y viable, convirtiéndola en una planificación eficiente.
Una vez aprobado el CTQ, el siguiente hito será el comienzo de la Fase 2 de definición del
producto. Aunque ya ha comenzado en términos de planificación, tomaremos como el comienzo
la reunión en la que se presentaron los primeros entregables que aprueban dicha fase. Al mismo
tiempo, se terminará de definir los conceptos de calidad y requerimientos del cliente
coincidiendo con el cierre de la fase de planificación.
33
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
4.2. Definición del Producto
Al mismo tiempo que se define la planificación, habrá comenzado la Fase 2 de Diseño y
Desarrollo del Producto, que durará desde el mes de enero hasta el mes de junio. En este tiempo
tendrá lugar el proceso de definición del producto, que será un proceso cíclico en el que se
comenzará haciendo el Análisis de los Modos de Fallo del Diseño (DFMEA) con el que se
identificarán los posible fallos potenciales o incongruencias en el diseño. Esto dará pie a la
identificación de las características clave (KC) del diseño, que básicamente serán las medidas y
dimensiones más importantes del diseño. Estas KCs serán parametrizadas a través de las
métricas de calidad, que es básicamente establecer el nivel del calidad que se exigirá en cada una
de las características clave a través del Plan de Control de Calidad. Cabe destacar que la
dificultad del proceso reside en este punto, pues es de suma importancia establecer un nivel de
calidad alcanzable y que el cliente valore, es decir, el nivel de calidad debe estar alineado con los
requisitos y requerimientos del cliente. Esto quiere decir que una sobrecalidad es en si misma
una ineficiencia que conllevaría un sobrecoste, y es por tanto el motivo de este proceso iterativo.
Figura 11 - Proceso Iterativo de Definición del Producto
Otro pilar de este proceso será los ensayos y evaluaciones del diseño o producto, a través de
ensayos destructivos y no destructivos de manera que se cumpla con la normativa para piezas
avionables. Uno de estos ensayos será el Birdstrike o Lanzamiento de pájaro que será descrito en
detalle más adelante. Una vez realizados todos estos ensayos se volverá a corregir el DFMEA y
así comenzará de nuevo el proceso de desarrollo del diseño. Este proceso iterativo terminará con
la generación de los planos finales que será el entregable CDR – Critical Design Review.
4.3. Reunión de Cierre de la Fase de Planificación
Para dar por finalizada la fase de Planificación, será necesario definir qué y cómo es necesario
producir. Para responder a estas preguntas se definirá el Plan de Producción y cómo se
monitorizará al proveedor o, lo que es lo mismo, como se evaluará la performance de dicho
proveedor.
Plan de Producción – Manufacturing Plan
El cliente le facilitará al proveedor un pronóstico de la producción necesaria para satisfacer las
necesidades de cliente. Esto será de suma importancia para que el proveedor pueda planificarse,
34
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
aunque no es un compromiso contractual y puede verse modificado en función de la demanda
del cliente. Esto le permitirá al proveedor anticiparse y realizar las compras de materia prima así
como poder dimensionar las zonas de almacenaje o la duplicación de utillajes.
Como se aprecia en la Figura 12, en el primer semestre de 2018 será necesario entregar 10
unidades al mes lo que se traduce en un Takt Time de 2 días laborables. Esto corresponde a 2,5
aviones al mes que es la cadencia de la FAL. Pero a partir de junio la demanda aumenta llegando
a establecerse en 18 unidades al mes (casi el doble). Esto es debido al aumento de pedidos de
repuestos y retrofit que se espera por parte del programa. Es por ello, por lo que el balanceo de
líneas y el Análisis de Carga Capacidad se hará teniendo en consideración el dato más restrictivo
que es produciendo 18 unidades al mes. Esto finalmente se convierte en un Takt Time de 1,14
días laborables y es el ritmo de producción para el cual el proceso ha de estar diseñado y
dimensionado.
Figura 12 - Plan previsto de fabricación en número de aviones
Supplier Monitoring- Monitorización de la Cadena de Suministros
El proveedor deberá presentar al cliente como controla y gestiona las entregas de sus
proveedores. Con este entregable se pretende demostrar la robustez de la cadena de suministros,
pues el hecho de que no lo sea supone un riesgo importante para el cliente.
Además las métricas de Calidad y Supply Chain deberán estar alineadas con los requerimientos
del cliente, de manera que el cumplimiento aguas abajo en la cadena de suministros facilite la
satisfacción del cliente final. También deberá existir un sistema de escalación de riesgos,
pudiendo informar al cliente de una mala performance en calidad o entregas durante el proceso.
Delivery Performance
La adherencia a la fecha de entrega del proveedor se evaluará a través de un indicador EAT
(Entrega a Tiempo), que es un método estándar que es utilizado por el cliente para evaluar
precisamente las entregas del proveedor B. Este indicador se calculará mensualmente y reflejará
el número de línea de pedidos que se han entregado en una horquilla determinada sobre la fecha
de entrega contractual frente al número total de líneas de pedido.
𝐸𝐴𝑇 = 𝑁º 𝐿í𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑞𝑢𝑖𝑙𝑙𝑎 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑁º 𝐿í𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
35
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
El objetivo es que esta horquilla sea más restrictiva que la que el cliente utiliza, de manera que se
reduzca el efecto en la cadena de suministros. Conforme el proveedor fuera entregando, esta
horquilla disminuirá y el indicador se convertirá en más preciso y restrictivo. Conviene destacar
que la performance de este indicador estará recogida en las condiciones contractuales, y los
suministradores y proveedores han de cumplir con el objetivo.
Otro indicador importante será el Atraso de la Obra en Curso, que refleja el número de eventos
(o piezas) que debían haber sido entregadas y no lo están. Es decir, sería el número de eventos en
atraso dividido entre el número de eventos en la obra en curso. Este indicador también podría
aplicarse a procesos de fabricación, reflejando las piezas en atraso con respecto las piezas en
curso.
Por último, se medirán y controlarán las Faltas Críticas. Esto son piezas elementales cuyas
órdenes de producción estén liberadas. Son Faltas con alta probabilidad de impacto en
producción y que, por tanto, han de ser tratadas con la máxima prioridad. Se llevará un control
histórico sobre estas faltas, de manera que se puedan identificar las más repetitivas y tomar
acciones sobre ellas, como por ejemplo el tener un Stock de Seguridad o adelantar la demanda.
Calidad
En cuanto al control de la calidad, se monitorizará en la cadena de suministros a través del ratio
de No Conformidades con respecto al total. Adicionalmente se recogerá información sobre estas
No Conformidades y se tomarán acciones preventivas para reducir este número.
Será de suma importancia adaptar el umbral de Calidad en cada fase y proceso, de forma que sea
alcanzable y no suponga una sobrecalidad no valorada por el cliente. Este concepto proviene de
la filosofía Lean, la cual sostiene que una exigencia de calidad más restrictiva de la necesaria
supone un sobrecoste que habría que intentar disminuir.
En lo que al Stock se refiere, los ratios han de mantener un LOS (level of Service) acorde a la
demanda, por lo que se controlarán distintos indicadores. El más utilizado es controlar el
Material Inmovilizado en términos económicos y medir la rotación de dicho inventario.
También, el proveedor propone llevar un control exhaustivo de los materiales susceptibles de
obsolescencia como la pintura o los sellantes, estableciendo una gestión de Inventario del tipo
FIFO (First In, First Out). Esto se traduce en que se va despachando el primero que entró en el
inventario, asegurando que la rotación es real y no quedan materiales almacenados más tiempo
que el ciclo de inventario.
4.4. Definición del Proceso
Esta reunión será en la cual se definirá al detalle el Proceso de Fabricación, mediante el
Diagrama de Flujo de Fabricación con su respectivo VSM, el Layout de la Planta y el Análisis de
Gestión de la Capacidad a través del Equilibrado de Línea.
Este bloque estará liderado por Ingeniería de Fabricación y la reunión tendrá lugar en las
instalaciones del proveedor, de manera que se puedan corroborar los datos presentados por el
proveedor in situ. A continuación se describen los entregables CTQ aplicables.
Diagrama de Flujos de Fabricación
El entregable CTQ consistirá en la definición del proceso de fabricación indicando en cada una
de las operaciones cual es el flujo y orden, así como el útil utilizado, la especificación del
proceso y las Características claves donde sería necesario aplicar las Métricas de Calidad.
36
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
El proceso cronológicamente comenzará con el abastecimiento de la materia prima a través de la
Especificación CASA 1033, donde se dan pautas de cómo ha de ser la compra y
aprovisionamiento de los materiales. Tras esto se realizará la operación de corte de las láminas
prepegs con la Máquina de Corte CNC con su respectivo Programa de Control Numérico. En
esta operación será importante controlar las KCs material, dimensión y orientación de las fibras
en las láminas prepeg. En paralelo se realizará la operación de limpieza y preparación del útil de
curado siguiendo las instrucciones de la Especificación del Proceso de Curado (I+D-P-348). Será
necesario medir y controlar las condiciones del útil de curado.
Llegado este punto, se está en situación de comenzar el laminado. Será de tipo manual (HLU) a
través de la Especificación I+D-P-233, debido a la complejidad de la pieza. Para este proceso
será necesario el útil de curado, que ha sido preparado anteriormente, y la Máquina de
Protección Láser CNC. Este será el proceso limitante en la fabricación pues requiere mucha
precisión por parte del operario al ser una operación completamente manual. Es por ello por lo
que se deberán aplicar las métricas de calidad a las condiciones del útil de curado, a las
condiciones ambientales, a la correcta opilación de las láminas y a la conformidad de los caul
Plates y Rowling.
Tras el apilado, se procederá a hacer el vacío para el cual se colocará la bolsa de vacío
correctamente y se medirá el nivel o presión de vacío. Seguidamente comenzará el proceso de
Curado en el Autoclave donde evidentemente se medirán los parámetros de los ciclos de
autoclave, que se realizarán según el documento asociado Ciclo de Autoclave para la pieza en
cuestión con las condiciones necesarias de acuerdo con el REP. Una vez realizado el curado, se
quitará la bolsa de vacío y se procederá a realizar el desmoldeo, y posteriormente una primera
Inspección Visual según Documento IV.
Es ahora cuando las piezas se transportarían a las instalaciones de una empresa subcontratada
que será la encargada del Proceso de Recanteo y Taladrado siguiendo la Especificación I+D-P-
387. Esta misma empresa realizará después un proceso de Inspección Visual y Dimensional de
dichas piezas recanteadas.
Las piezas volverán a las instalaciones del Proveedor donde se realizarán las Inspecciones y
ensayos No Destructivos (Especificaciones I+D-E-275 , 280 & 282) para una posterior
Inspección Final e Identificación midiendo la Conformidad del Producto. Si el producto es
finalmente conforme, se procederá a crear el certificado de Conformidad (CoC) y estará la pieza
preparada para la expedición.
Para completar esta información, y que sirva de base para el posterior Análisis de la Gestión de
Carga, se mostrará el Ejercicio de VSM del Proceso.
37
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Ilustración 1 – Diagrama Flujo de Fabricación Figura 13 - Diagrama del Flujo de Fabricación
38
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Visual Stream Map - VSM
El Value Stream Map – VSM es un ejercicio Lean con el que se profundiza al detalle en cada
uno de lo procesos de fabricación. Los procesos vendrán representados con una caja y se detallan
datos teóricos y empíricos, teniendo en consideración también datos históricos. Los datos más
relevantes son los tiempos de cada proceso, así como los tiempos de espera intermedios. Esto
será la llave para calcular el Lead Time y el tiempo real de producción.
En la Figura 14 está representado el diagrama del proceso completo, indicando los ratios de
conformidad de cada proceso, los stocks intermedios y algunos datos de interés que sean de
suma importancia en el proceso global.
El Lead Time total será 27,73 días, mientras que el tiempo real de fabricación será tan sólo 6
días. Esto se debe a que el proceso está diseñado para una cadencia tan alta y restrictiva como la
que el cliente requiere, y con el fin de asegurar las entregas a tiempo es necesario establecer
stocks intermedios convirtiendo la producción en un Sistema PUSH. Estos tiempos serán los que
se analizarán a través del Balanceo de líneas de forma que se compruebe que cumple con Takt
Time necesario.
A modo de resumen, se muestran a continuación los tiempos de fabricación de cada uno de los
procesos:
Operación Tiempo (h) % Parcial
Corte 2,93 2%
Lay-up 96 66%
Autoclave 9 6%
Desmoldeo + THs 2,2 2%
Inspección Previa 3 2%
Recanteado CNC+ 3D 3 2%
Inspección VD 7,2 5%
Inspección Uts 12 8%
Identificación 2 1%
Compra en origen 6 4%
Embalaje y envio 1,5 1%
TOTAL 144,83 100%
Figura 15 - Tabla de Lead Times de las operaciones
Figura 14 - VSM del Proceso de Fabricación
39
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Por último, es conveniente hacer dos aclaraciones. La primera es que la operación de recanteo
está subcontratada, y es por lo que aparece en otro color y tiene tiempos logísticos referidos al
transporte de las piezas a las instalaciones del subcontratista. La segunda aclaración es la línea
punteada en las operaciones de laminado manual, autoclave y desmoldeo que representa que las
operaciones se pueden contemplar como un mismo proceso al utilizar los mismo útiles. Esto se
estudiará en profundidad en el balanceo de línea de Yamazumi.
Plant Layout - Distribución de la Planta
La Distribución de la Planta del Proveedor es de suma importancia para entender y visualizar el
proceso, y sirve para identificar posibles ineficiencias del flujo físico.
Para la tecnología de Composite, el Proveedor B tendrá destinado 600 metros cuadrados para el
Lay Up de manera que se asegure la laminación en paralelo en los cuatro útiles destinados a ello.
Contiguamente se encontraría una sala diáfana que representa el área de Autoclave y Desmoldeo
sumando en torno a 850 metros cuadrados. A la derecha de esta área se encontrará la zona de
Inspección tanto visual de antes del recanteo, como la inspección con ultrasonido, posterior a la
operación de recanteo (300 metros cuadrados).
Adicionalmente estará el Almacén de piezas donde se realizará el proceso de embalaje y
recepción (425 metros cuadrados) en la esquina inferior derecha y la zona reservada para el
almacenaje de útiles (215 metros cuadrados). Por último, se aprecian las áreas técnicas, las
oficinas y zonas de descanso que representan unos 450 metros cuadrados.
Figura 16 - Lay Out de la planta
Una vez que se tiene una ligera idea del Lay-Out, se procederá a explicar detalladamente el flujo
físico del proceso de fabricación, que comenzará en zona refrigerada donde estarán almacenadas
las láminas (Punto 1). Estas láminas se llevarán a la zona 2 donde se llevará a cabo el proceso de
corte, donde cabe resaltar que también existe un Stock intermedio. Seguidamente las láminas ya
cortadas serán transportadas al punto 3 en el que se se realizará el proceso de Laminado Manual
(HLU) para su posterior Curado en los Autoclaves del punto 4. Esto habría representado la parte
más crítica del proceso, y por tanto la que requiere mayor atención.
40
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Una vez realizado el ciclo de curado, tendrá lugar el Desmoldeo y Taladrado en el punto 5, y una
Inspección Visual en el 6. Tras esto, se llevará a cabo el proceso de recanteo, que al realizarlo
una empresa subcontratista, será necesario que las piezas salgan de las instalaciones. La
Inspección tridimensional estará también externalizada en el Subcontratista y vendrá
representado en el diagrama a través del Punto7. Las piezas volverán a ser transportadas de
vuelta para una Verificación por Ultravioleta y la Inspección final en el punto 8, teniendo
finalmente las piezas terminadas y listas para el embalaje y envío (Punto 9).
PFMEA
El PMEA es el Análisis de los Modos de Fallo y los Efectos en el proceso, y mediante una
herramienta se pretende recoger todos los posibles fallos que pudiera haber durante cada uno de
tus procesos. Cada uno de ellos se evaluará cuantitativamente, a través de una puntuación en
Severidad, en probabilidad de que ocurra y en probabilidad de que se detecte. Multiplicando las
tres puntuaciones se obtendrá el RPN, que servirá para clasificar los riesgos potenciales.
Adicionalmente, se lanzarán acciones en preventivo para mitigarlos, a través de la reducción de
la probabilidad que ocurra y aumentando la probabilidad de que se detecte.
Figura 18 - Matriz de clasificación de las Características Clave (KCs)
Este entregable CTQ es un ejercicio que realizarán conjuntamente el proveedor y el cliente, y
que tendrá como objetivo la detección de los máximos modos de fallo potenciales que pudieran
Figura 17 - Flujo Físico de las piezas sobre el Lay Out
41
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
interferir en el proceso. A continuación se muestra el PFMEA que se presentó como entregable y
del que se tomaron las acciones que también vienen reflejadas para mitigar los riesgos.
A continuación se muestra el Entregable CTQ donde se valora cada Modo de Fallo cuantificando
la Severidad, la Ocurrencia y la Detectabilidad, que multiplicados se obtiene el RPN. También
aparece en la columna de la derecha las acciones que se establecen para mitigar o reducir el
Modo de Fallo detectado.
Pasos en el
Proceso
Modo de fallo potencial
Efectos del fallo potencial
SE
V
Causa Potencial- Mecanismos de
Fallo
Prevención existente (si la
hubiera)
OC
C
Current controls
DE
T
RP
N
Descripción de las Acciones
MAT. PRIMEA
No realización de los ensayos
Parada de Producción (1
mes)
7 Falta de material para enviar para
ensayos
Cuando el Material sea recibido, las
órdenes de realización de ensayos serán
lanzadas
7 Recepción Técnica
de Material 6 294
Definir en el procedimiento que tan pronto como se reciban los materiales, las órdenes de producción para preparar los ensayos y el corte del material serán lanzados
CORTE Corte de las
láminas por la cara contraria
No Conformidades
6
No se tiene en cuenta que las láminas no son
planas
No 7
Durante el Lay-Out el operador verifica
la dirección / orientación de las
fibras
6 252
1. Desarrollar un Mylar que garantice la geometría, dimensión y orientación de las láminas en el corte. 2.Colocación de las láminas por Virtke Laser 3.Formación / Concienciación del Operario
CICLO DE
CURADO
Presión de Entrada
Scraps 7 Bolsa de vacío
mal hecha o perforada
Bolsa de vacío verificada por calidad
Delegada
5
Bolsa de Vacío verificada antes de la
entrada en el Autoclave
5 175 Formación de los operarios
INSPECCIÓN FINAL
Falta de zonas específicas para
inspeccionar/ almacenar las
piezas durante el proceso de Inspección
Atraso en Producción
(1-2 Semanas) 6
Lay-Out incorrecto en la zona de
Inspección y falta de medios de
almacenamiento de las piezas
No 5
La falta de medios es detectada por el
Operario
2 60
Aceptación de No
Conformidades
No Conformidades
6 Distracción del
Operador
Las áreas de inspección de la
pieza están identificadas
5 Solo puede ser detectado por el
cliente final 9 270
1. Formación de los Inspectores 2. Implementación de CPB 3. Revisión de la Inspección Visual 4. Envío de la Documentación al cliente para validación del CoC
6 Falta de
Formación
Formación Continua -
SKIL MATRIX 2
Solo puede ser detectado por el
cliente final 9 108
LAMINADO
MANUAL
Formación de canales de resina en la herramienta
No Conformidades
7 Rowing mal posicionado /elaborado
Formación de los operarios para la
colocación del Rowing
8 Segunda Verificación
Visual de la Pieza 4 224
Propuesta PROVEEDOR: - Realizar prueba/ensayo de ejecución de nuevo roving sobre útil. Evaluar antes de implementar sobre fabricación
Acumulación de Resina en la
transición de los Caul Plates
No Conformidades
7 Configuración de
Caul-Plate
Substitución de un Caul-Plate de fibra vidrio por un Caul-Plate en armazón
7 Segunda Verificación
Visual de la Pieza 4 196
Se acuerdan las siguientes acciones, para robustecer la sujeción por "pisa" que se implementará en el futuro: - Alargar pisa existente - Añadir tela que evite deformaciones en las terminaciones del pisa - Estudio de cambio de material de pisa
DESMOLDEO
Taladrados con Diámetro no Conforme
No Conformidades
7 No realizado con
taladro de 6,1 mm No 7
Detectado por el operario durante el desmoldeo de la
pieza
6 294
1. Las piezas para recanteado, llevarán los TH con medida final de 6,1mm. 2.Cualquier incidencia debe ser registrada en IV y comunicada a Calidad SC.
Riesgo de salud para el operador
Atraso en la Producción (1 semana)
5 No existencia de un Sistema de
Aspiración No 8
El Operador no tiene disponible el
Aspirador 2 80
Uso de aspirador en desmoldeo para eliminar polvo de carbono (protección de Blue Collar)
RECANTEADO
Posicionamiento erróneo de la pieza en el
molde de corte
No Conformidades
7 Utilización de la
fijación de la pieza de forma errónea
No 5 Pieza verificada por
medición tridimensional
6 210 Los elementos deben fijarse para recanteo por el TH con fija de 6mm y si no fuera posible como máximo 5,9
CALIDAD Medición
Incorrecta de las Piezas
No Conformidades
7
Sistema de suplementado no alineados con los
PRFs
No 5 Pieza verificada por
medición tridimensional
6 210
Comprobar y garantizar que este sistema de suplementado empleado es conforme con los PRF reales del utillaje.
Validación del sistema de suplementado de utillaje en SUBCONTRATISTA de cara a próximas revisiones periódicas de Calidad Utillaje.
Figura 19 - PFMEA del proceso de fabricación
42
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Con este ejercicio se detectan las características clave del proceso, que son los parámetros que
hacen que el proceso sea repetitivo y predecible. Estas KCs serán parametrizadas desde el punto
de vista de calidad de manera que se aseguren y se acuerden las métricas de calidad del proceso.
Estas características serán, por ejemplo, la Temperatura del Autoclave, la presión de la bolsa de
vacío y la humedad de la sala limpia donde tiene lugar el laminado.
Capacity Management – Gestión de la Capacidad
Para evaluar la gestión de la capacidad del proveedor, se va realizar el Balanceo de Línea de
Yamazumi. Esto tratará de compara el tiempo de cada operación con el Takt Time que es
necesario para alcanzar el Plan de Entregas sin retrasos. Como ya se ha adelantado antes, se
utilizará como referencia el Takt Time más restrictivo, es decir, el que lleva consigo la
producción de 18 unidades al mes. Esto se traduce en 1,14 días laborables para la producción de
cada unidad.
Llegado a este punto, se está en situación de representar el diagrama de Yamazumi. Para ello
será necesario tener en consideración si las operaciones pueden ser realizadas en paralelo y
también cuantos útiles hay disponibles. Con todo ello, que aparece en el VSM, se genera la
siguiente gráfica:
Figura 20 - Balanceo de Línea por operaciones antes del análisis
Como se puede apreciar, se han contemplado las operaciones de Laminado Manual (LU),
Autoclave (AU) y Desmoldeo (DES) como una misma operación. Esta será la única que no
respeta el Takt Time más restrictivo de 1,14 días laborables. Como consecuencia la solución
sería tener en cuenta cada operación por separado, y para ello es necesario la compra de dos
útiles adicionales, lo que supone tener 6 utillajes disponibles para estas operaciones. Con ello se
conseguiría desacoplar las operaciones y poder tomarlas como operaciones independientes. El
diagrama del balanceo de línea quedaría de la siguiente manera:
43
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Figura 21 - Balanceo de Línea por operaciones tras el análisis
Con la adquisición de estos dos útiles, la línea estaría balanceada y el Takt Time restrictivo sería
alcanzable. El cuello de botella seguirá estando en el proceso de laminado manual que podría
reducirse mediante la duplicación de la estación en el caso de que fuera necesario.
Es conveniente señalar que los estos datos están referidos a una jornada laboral de 16 horas, es
decir, dos turnos. Por lo que el fin de semana y el tercer turo estarían disponibles para una
posible necesidad crítica o para realizar las operaciones de mantenimiento de los útiles.
Con esto queda demostrado que el proveedor dispone de un proceso de fabricación que es capaz
de producir al ritmo exigido por el cliente. Ahora será necesario realizar el Análisis de Carga
Capacidad teniendo en consideración todos los clientes que utilicen cada uno de los útiles.
4.5. Análisis Carga – Capacidad (CCP)
En el Análisis de Carga Capacidad se simulan las cargas previstas en el proveedor y se comparan
con la capacidad disponible, de manera que se pueda planificar y adaptar dicha capacidad a las
necesidades. Este estudio es importante para asegurar que los rates impuestos por el cliente se
pueden alcanzar, y el resultado serán una serie de acciones a medio plazo de manera que se
consiga aumentar o disminuir la capacidad en determinados procesos.
Tras el análisis, es determinante hacer un estudio en el que se identifique el cuello de botella de
la línea de producción y se tomen medidas para paliar o mitigar el riesgo que ello conlleva. Las
decisiones que se toman son de tipo táctico y gestionadas a alto nivel, pues requieren grandes
inversiones o un aumento de plantilla. El departamento de Commodity interviene para valorar la
amortización de los costes no recurrentes que derivan de la inversión y lo negocia con el
proveedor.
En este caso, se estudiará el proceso de fabricación completo del Proveedor B necesario para
producir la pieza en cuestión:
Corte de Láminas
Laminado Manual (Hand Lay-Up)
Autoclave
Inspección Visual
44
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Para la realización de la simulación será necesario obtener el dato de carga del proveedor y la
capacidad de cada uno de los útiles. La carga será la que todos los clientes le tengan contratada
al Proveedor B, por lo que será necesario que el proveedor facilite este dato con toda la
veracidad posible. Por otro lado, la capacidad se calculará teniendo en consideración las horas
reales de trabajo mensuales y corrigiéndolo en función de la eficiencia, donde se tendrán en
cuenta problemas de calidad y tiempos de mantenimiento, entre otros factores.
El primer proceso que se va analizar es el Corte de las láminas. Para ello se representarán los
valores de carga del proveedor en horas necesarias de utilización del útil frente a la capacidad
simulada. A continuación se muestran los principales parámetros:
Ratio de Eficiencia OEE= 87%. Basado en datos históricos de este proceso, y teniendo en
cuenta la curva de aprendizaje de los operarios.
Capacidad disponible: 6 operarios divididos en 3 turnos de 8 horas 5 días a la semana. El
total de días laborables anuales es 229.
Capacidad máxima calculada añadiendo un turno más de 8 horas los sábados
Figura 22 - Análisis Carga Capacidad del la Operación de Corte
Como se aprecia en la gráfica será necesario un aumento de capacidad como medida de
contingencia en agosto de 2018. Esta acción consistirá en la contratación de 2 operarios más, de
manera que haya 2 turnos de 8 horas con 3 operarios realizando la operación y un tercer turno
con dos operarios. Con ello se consigue un aumento de 23 % de capacidad, que aseguraría que el
proceso pudiera cumplir con la cadencia del cliente.
Conviene remarcar que aún así la carga rondaría el 90% de la capacidad disponible a finales de
2018 y , a pesar de contar con un extra de capacidad trabajando los sábados, será necesario
prestar especial atención a este proceso pues supondrá el cuello de botella de la producción.
Como medida preventiva se realizará de nuevo este análisis en marzo de 2018, de manera que se
asegure la necesidad de contratar a los dos operarios.
Es ahora el turno del proceso de Laminado Manual, que como ya se analizó en el Balanceo de
Línea, supone el proceso con el mayor Lead Time (96 horas). Para conseguir cumplir con takt
time, este proceso está diseñado en 4 estaciones simultáneas que reducen el takt time a 1 día
laborable cumpliendo con los requisitos del cliente.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
HO
RA
S
C A R G A - C A PA C I DA D D E C O R T E
OTROS CLIENTES LOWER INTAKE CAPACIDAD DISPONIBLE CAPACIDAD MÁXIMA
45
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
La capacidad se calculará con las siguientes hipótesis:
Ratio de Eficiencia OEE= 81%. Proceso muy manual, con un ratio de 9% de rechazos de
calidad, por lo que se decidió reducir la eficiencia con respecto al dato histórico de 86%
Capacidad disponible: 23 operarios divididos en 3 turnos de 8 horas 5 días a la semana.
El total de días laborables anuales es 229.
Capacidad máxima calculada añadiendo 3 turnos más de 8 horas los sábados
Figura 23 - Análisis Carga Capacidad de la Operación de Laminado Manual
Como puede verse en la gráfica, no será necesario aplicar ninguna acción. Lo único que en el
pico de carga que se espera en abril y mayo de 2018 será necesario utilizar la capacidad máxima
añadiendo 3 turnos de trabajo los sábados.
En cuanto al proceso de Inspección Visual el único cliente que requiere de esta operación es el
paquete de trabajo de Lower Intake, por lo que la idea será comprobar que con los operarios que
disponen tienen capacidad disponible.
Como se aprecia en la figura inferior, la carga no alcanzaría ni el 60% de la capacidad. Por o que
no será necesario implementar ninguna acción de contingencia, pues el proceso tiene margen
suficiente para asegurar la carga.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
HO
RA
S
C A R G A - C A P A C I D A D D E P R O C E S O H L U
OTROS CLIENTES LOWER INTAKE CAPACIDAD DISPONIBLE CAPACIDAD MÁXIMA
46
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Figura 24 - Análisis Carga Capacidad de la Inspección Visual
Para este proceso el proveedor dispone de 3 operarios, 1 operario cada turno de 8 horas. Es por
ello, por lo que al tener este exceso de capacidad, se le recomienda al proveedor que prescinda
de uno de los turnos.
Por último se analizará el proceso de curado a través del análisis de carga capacidad del
autoclave destinado a la operación. Las hipótesis que se han utilizado para el cálculo de la
capacidad son las siguientes:
Ratio de Eficiencia OEE= 86%. Basado en une estudio que se hizo para el mismo
autoclave en otro proveedor.
Capacidad disponible: 1 autoclave funcionando 24 horas al día durante 5 días a la semana
El total de días laborables anuales es 229.
Capacidad máxima calculada añadiendo 3 turnos más de 8 horas los sábados
Figura 25 - Análisis Carga Capacidad del Autoclave
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
HO
RA
S C A R G A - C A PA C I DA D D E I N S P E C C I Ó N V I S UA L
LOWER INTAKE CAPACIDAD DISPONIBLE
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
HO
RA
S
C A R G A - C A PA C I DA D D E AU TO C L AV E
OTROS CLIENTES LOWER INTAKE CAPACIDAD DISPONIBLE CAPACIDAD MÁXIMA
47
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Es trivial ver como la capacidad no es suficiente para asegurar la carga que suponen las entregas.
La única posibilidad es el duplicado del útil y la compra de un nuevo autoclave. Esto reduciría
dividiría entre dos el takt time, y aseguraría capacidad suficiente. El proveedor deberá comprar
este autoclave en octubre de 2017 para tenerlo operativo a principios de año.
Llegado este punto, se puede afirmar que el proceso supera la evaluación de carga-capacidad
siempre que se tomen las acciones aquí descritas. El seguimiento de estas acciones recaerá sobre
el departamento de Supply Chain, que tendrá que garantizar que se efectúan según planificación.
4.6. Reunión Cierre de Fase Diseño y Desarrollo del Proceso
Para finalizar la definición del proceso es de suma relevancia que el proceso esté documentado al
detalle. Esto formará el Dossier de Fabricación e Inspección, que a través de las Instrucciones de
Operaciones quede descrito el proceso al completo.
Manufacturing & Inspection Dossier
Este elemento será el Dossier donde se describirá el proceso de fabricación y el de inspección,
para asegurar que sea repetitivo y predictivo. Para ello es necesario que esta descripción tenga
instrucciones claras para el personal que tiene responsabilidad directa para operar el proceso. Las
instrucciones estándar de Operaciones (SOI) deberán ser chequeadas con la información
disponible del Plan de Calidad que previene los riesgos y defectos de las operaciones de
producción. Las fuentes de información para que el proveedor realice el Dossier son D&PMEA,
la información de Ingeniería y el Plan de Control.
Una vez presentado este entregable CTQ, el cliente lo comprueba respondiendo a través de
evidencias a una serie de preguntas que le plantea el método APQP. Las preguntas serán del tipo
YES/NO y tendrán que establecerse acciones correctivas si proceden, de manera que finalmente
se acepte este Dossier.
Como muestra de la forma de proceder, a continuación se muestra el desarrollo de la
comprobación de este Entregable CTQ mediante el planteamiento de las preguntas, con sus
respectivas evidencias y acciones lanzadas:
¿Existe un Dossier de Fabricación e Inspección completo correspondiente al producto
incluyendo toda la información relevante?
YES - GREEN. El dossier que se presentó es completo e incluye una descripción del
producto, la trazabilidad, Hoja de Ruta, Bill Of Material (BOM), Planos y las
herramientas / útiles necesarios para la Inspección y fabricación. Todos estos elementos
se tomarán como evidencias de la respuesta afirmativa a esta pregunta.
¿Están todas las especificaciones técnicas y de los ensayos que aplican al producto
definidas en el Dossier?
YES - GREEN. Se contrastará las especificaciones técnicas del cliente con las que se
recogen en el Dossier.
¿Están las SOIs claramente definidas?¿Dan al operario descripción detallada para
producir en un modo estándar de producción en serie?
48
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
YES- AMBAR. Para dar el OK a esta pregunta será necesario tomar acciones, como
actualizar las SOIs y hacer que la documentación de fabricación sea más accesible para
los operarios. La responsabilidad la tendría el proveedor.
¿Están las SOIs disponibles en las Estacione de Trabajo?
YES - AMBAR. Las evidencias que responden a esta pregunta serán que el operador
entiende y comprende las SOIs y que la aplicabilidad es validada por el operador, debido
a que el operador ha sido formado de acuerdo a las SOIs. Pero para dar el OK, se lanzará
la acción de realizar formaciones al personal para que puedan consultar la documentación
de fabricación en cada estación de trabajo.
¿Está el proceso formalizado de gestión de la configuración y los requerimientos
asociados apropiadamente reflejado en el Dossier?
YES-GREEN. EL Dossier de Fabricación e Inspección y el Dossier de Definición son
consistentes. Además, todas las concesiones se controlan y se recogen en un histórico, de
manera que la definición de producto es suficientemente robusto.
¿Realiza regularmente el proveedor auditorías/ evaluaciones para verificar la
actualización del Dossier y su implementación en la producción?
YES-AMBAR. Está pendiente que se haga una evaluación interna en el proveedor, y sea
punto de partida para realizar una planificación donde el proveedor se comprometa a
hacer evaluaciones internas periódicamente.
Estas evidencias, y la correcta ejecución de las acciones derivadas llevarán consigo la aceptación
de este entregable CTQ, con el quedará completamente definido el proceso de Fabricación.
Como se ha apreciado en las preguntas que se plantean, se hace especial hincapié, no sólo en el
contenido, sino también en la conservación y mantenimiento del documento a través de una
planificación que asegure su revisión y actualización.
4.7. Ensayo Destructivo Bird Strike
Para dar por finalizado el proceso de diseño y desarrollo del producto será necesario generar el
CDR, es decir, los planos definitivos de la pieza. Durante esta fase, el modelo va evolucionando
según se van mitigando los efectos de los modos de fallo detectados en DFMEA. Los ensayos
también irán modificando el diseño conforme se vayan realizando las pruebas y ensayos y
comprobando los requerimientos.
Uno de los ensayos más importantes es el Birdstrike, o Lanzamiento de Pájaro, pues supone el
ensayo más restrictivo ya que se simula mediante un ensayo destructivo el impacto de un ave
sobre la pieza. El componente sometido al ensayo ha de ser capaz de absorber toda la energía
del impacto sin sufrir daños.
El BirdStrike es un ensayo procedimentado que las piezas con alta probabilidad de impacto
deben superar. Estas piezas serán las que formen los conjuntos señalados en rojo en la figura
inferior, y son la proa, los motores y los bordes de ataque, tanto del ala como de los
estabilizadores vertical y horizontal.
49
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Figura 26 - Zona de alta probabilidad de impacto por aves
Estas zonas de alta probabilidad de impacto son susceptibles de recibir un impacto durante el
vuelo y , por consiguiente, es necesario que superen esta práctica para recibir el Certificado de
Aeronavegabilidad de piezas avionables.
El ensayo consiste en disparar un pájaro de un peso determinado a una velocidad aproximada a
la de vuelo en crucero. Se realiza con un cañón, como el de la Figura 27, con unas dimensiones
normalizadas que funciona con aire comprimido. El pájaro se introduciría en el interior con
algún tipo de sellante de manera que se consiga el vacío para un correcto disparo.
Figura 27 - Recreación del Ensayo BirdStrike
Los resultados del ensayo se extraerán de dos fuentes. La primera será el visionado de los vídeos
en cámara lenta del impacto desde el interior y exterior de la pieza, de forma que se visualice
como reaccionan los elementos que forman el conjunto y, sobre todo, como se deforman con el
impacto. Con esto se comprobará la dinámica de dicho impacto. La segunda fuente de
información consistirá en el análisis de la pieza tras el impacto, midiendo las posibles
deformaciones y grietas que hayan surgido.
Una vez obtenidos los resultados, se evaluarán y si el BirdStrike es superado, se estará en
situación de congelar los planos de la pieza. Supondrá la generación del CDR – Crtitical Design
Review, y marcará el fin de la Fase de Diseño y Desarrollo del Producto.
50
Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
4.8. Producción e Inspección del Primer Artículo
El proyecto estaría ahora su fase final. El producto y el proceso estarían completamente
definidos y sólo quedaría finalizar el proceso de verificación de ambos. Llegado este momento,
el proceso es lo suficientemente robusto para ponerlo en práctica y comenzar, por tanto, la
producción.
Esta primera producción supone quizás el hilo más importante de todo el proyecto, pues supone
una Quality Gate que valida a robustez del proceso. Durante todo el proceso se monitorizarán las
distintas características claves (KCs) que se definieron para el producto y proceso. Estos valores
se registrarán para que, una vez terminado el primer artículo, se pueda dar por verificado el
proceso. Es entonces cuando comenzaría la inspección del producto, midiendo y evaluando cada
una de las KCs de diseño definidas en DFMEA.
Todos estos datos registrados se compararán con los definidos en el plano y en el procedimiento
del proceso, y se comprobará si cumplen con las métricas de calidad. El correcto cumplimiento
de estos requisitos constituirá el IPA – Inspección del Primer Artículo, que es un documento que
registra los valores y las métricas de las KCs. El proceso de Validación y Verificación habrá
terminado pues se ha comprobado que el proceso es robusto y repetitivo, y que el producto
cumple con las condiciones y requerimientos del cliente.
4.9. Comienzo Producción En serie
Es ahora cuando dará comienzo la última Fase, la Producción en Serie. Como ya se adelantó en
su momento, esta fase se extenderá en el tiempo hasta el fin del programa, pues el objetivo
fundamental es la mejora continua y la optimización del proceso.
El Proyecto de la Transferencia de Carga, que dará por concluido el APQP, será un mes después
de este hito, es decir, cuando se compruebe que el proveedor es capaz de producir en serie
durante 4 semanas. Para ello se realizará un seguimiento semanal donde se comprobarán las
entregas y los ratios de performance de dicho proveedor.
Adicionalmente, se compartirá con el proveedor un método de control basado en la detección
temprana de riesgos denominado Early Warning System (EWS). Esta herramienta definirá dos
escenarios:
Escenario Preventivo: Será el periodo de tiempo en el que es posible tomar acciones
preventivas sin que impacte en el cliente, ya sea en calidad, en tiempo o en coste.
Esto se comprobará a través de una Readiness Review, que será una checklist donde
se valorarán distintos campos de forma cualitativa, que en base a un histórico,
determinará como de preparado se está para esa entrega en concreto y qué
probabilidad habrá de impactar.
Escenario de Contingencia: Una vez superado ese umbral, cualquier incidencia
llevará consigo un impacto en coste asumible por parte del proveedor, pero el cliente
no tendrá conciencia de ello. Es decir, no impactará al cliente ni en calidad, ni en
coste, ni en tiempo. En este periodo de tiempo se evaluará la situación a través de una
KPI Review, que es una evaluación cuantitativa de unos parámetros que se
consideran clave durante el proceso. De forma análoga al anterior, se cuantificará la
probabilidad de impacto al cliente en base a unos datos históricos.
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Con esta herramienta el proveedor podrá conocer con sus medios en que situación se
encuentra la entrega identificando los riesgos. Estos riesgos serán mitigados con acciones
que podrán tener un sobrecoste o no (en función del escenario en el que se encuentre la
entrega), de manera que puedan anticiparse y evitar el impacto. Esta herramienta está
alineada con la mejora continua que propone esta fase.
Tras el mes de prueba, el proyecto finalizará y Supply Chain se hará responsable de las
entregas de aquí en adelante. El equipo multidisciplinar MFT se disolverá, y se volverá a
convocar si los responsabas detectan algún riesgo que quieran escalar.
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
5. CONCLUSIÓN
ras la realización de este proyecto, es posible sacar varias conclusiones de distinto índole.
Tiene una interpretación desde la Gestión de Proyectos pues no deja de ser un proyecto
que ha tenido que ser previamente planificado y que consta de varias fases que obligan a
realizar un seguimiento continuo. Otro resultado será el puramente técnico, al tratarse de
una tecnología compleja que hay que dominar y desarrollar para la ejecución del proyecto.
También podría verse como el desarrollo de la filosofía Lean Manufacturing, que a través de un
método estándar consigue ejecutar con éxito un proyecto de cualquier tipo mediante la
particularización de dicho método, apostando por una mejora continua de los procesos. Pero,
quizás la conclusión más importante, es de carácter académico debido a que lleva consigo un
gran aprendizaje de los procesos de fabricación y de los métodos de evaluación de los
proveedores.
Desde el punto de vista de la ejecución, queda demostrada la efectividad del Método APQP: una
herramienta de gestión de proyectos estándar y que puede ser aplicable, por tanto, a cualquier
tipología de proyecto. Si los pasos que propone son seguidos meticulosamente, la ejecución y
desarrollo del proyecto será exitoso. Además, el método está alineado con los objetivos de
calidad del cliente, por lo que otra conclusión será la trasmisión de esta filosofía de trabajo, que
fomenta la mejora continua.
Con respecto a la Transferencia de Carga entre dos proveedores se puede sacar en conclusión,
que en si mismo es un ejercicio muy complejo, que depende de la colaboración y compromiso
entre cliente y proveedor. Es importante que haya también un flujo de información claro y una
definición en común de los objetivos que se quieren conseguir.
Si se focaliza en los aspectos técnicos, queda demostrada la capacidad del proveedor B para
fabricar la pieza en cuestión. Realmente es un proceso de industrialización, mediante el que se
consigue desarrollar las habilidades industriales del proveedores. Con todo el proceso, el
objetivo es trasmitirle al proveedor el know-how de la Tecnología de Materiales Compuestos. Se
trata de enseñarle al proveedor como fabricar de manera eficiente de manera que se cumpla con
los requisitos del cliente sin que haya una sobre calidad que lleve consigo un aumento del coste.
Esto último se ha conseguido, e incluso se le ha facilitado al proveedor todas las herramientas
utilizadas de manera que el proveedor pueda mantenerlo a lo largo del tiempo.
T
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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas
Como conclusión, también se puede mencionar las acciones de carácter táctico y estratégico que
se han sacado del análisis de carga-capacidad. Es importante implementar estas acciones para
asegurar la robustez del proceso:
El proveedor deberá comprar otro autoclave en octubre de 2017 para tenerlo operativo a
principios de año.
El Proveedor deberá contratar 2 operarios más en Agosto de 2018 para la operación de
laminado manual, de manera que haya 2 turnos de 8 horas con 3 operarios realizando la
operación y un tercer turno con dos operarios. Con ello se consigue un aumento de 23 %
de capacidad, que aseguraría que el proceso pudiera cumplir con la cadencia del cliente.
Por último, es conveniente mencionar el fondo académico de este proyecto, para el cual ha sido
necesario el estudio de todo el proceso de fabricación. Otro aspecto es darle formato académico a
un proyecto profesional como este, seleccionando lo realmente importante. Además, otra
dificultad es la elección de los aspectos técnicos no restringidos por parte del cliente de lo aquí
expuesto. Por motivos de confidencialidad muchos de los elementos tratados no han podido ser
representados en el desarrollo de esta memoria.
En cuanto a las líneas futuras de investigación, simplemente consistiría en seguir desarrollando
el Método APQP para que vaya evolucionando a una mejor herramienta. Es importante este
concepto pues es la clave del éxito de este método. Los siguientes pasos de la transferencia serán
seguir monitorizando la performance del proveedor para conseguir mitigar las discrepancias de
calidad que existían en el anterior proveedor.
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REFERENCIAS
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