trabajo final braillard

PROFESOR : ING. BENITO ZRATE OTROLA

INTEGRANTES : ARROYO ESPIRITU, GIANCARLO

ESPINOZA RIMAS, JOSE

GUTIERREZ MILLA, FERNANDO

IBARRA APAZA, WILSON

MANRIQUE LEMUS, MILAGROS

MNDEZ BENITO, MADELEINE

RIVERA CAMACUARI ROLY

PLANEACION Y DIRECCION

ESTRATEGICA

Planeamiento Estratgico de Braillard S.A.

Actividad Econmica Principal:

Venta de Vehculos Automotores

Actividad Econmica Secundaria 1:

Mantenimiento y Reparacin de Vehculos.

Actividad Econmica Secundaria 2:

Venta de Equipos del Sector Industrial.

Actividad Econmica

BRAILLARD fue creada el 17 de octubre de 1821 teniendo

como Sede Principal la ciudad de Arequipa y una sucursal

en Cuzco. En sus primeros aos desarroll actividades

comerciales con mucho xito al sur del pas: exportacin de productos de la selva (caucho, castaa, etc), adems de

funcionar como custodia de valores, aos que la convierten

en una de las empresas de mayor trayectoria en el pas. La

familia Braillard, tuvo durante ms de 100 aos las riendas de

la empresa, sucedindose sus miembros de padres a hijos.

En 1947, bajo la iniciativa del Sr. Ricardo Martinelli, Braillard abre

sus oficinas en Lima ubicndose primero en la Av. Wilson y

despus en la Av. 28 de Julio para finalmente establecerse

en la Va Expresa.

Historia

El 28 de octubre de 1954 el Sr. Force, director de

Exportacin de Automviles Peugeot llega a Lima y

concede a Braillard la distribucin de Peugeot en todo el pas. Uno de sus xitos se refleja en el ao 1997 con la

participacin de un 306, piloteado por Ramn Ferreyros,

quien gan Caminos del Inca y el Campeonato Nacional.

En el 2002 BRAILLARD amplia su red propia con 2 nuevos locales de venta y de servicio: en la Avenida del Ejrcito

Miraflores y en la Av Javier Prado Oeste Camacho.

Para Braillard cada aniversario es un reto y una gran

responsabilidad, pues queda el compromiso de atender mejor a los clientes y de contribuir cada da ms con la

sociedad y el Per.

Somos una empresa peruana con ms de 150 aos de

experiencia, nuestros inicios se remontan al ao 1821 en

la ciudad de Arequipa. Aos que nos han dado la solidez y

seguridad con la que hoy podemos ofrecerles nuestros

productos con la total garanta de un buen servicio. En la

actualidad nuestra principal actividad es la distribucin de

autos Peugeot as como otras lneas de productos

importados en diferentes rubros.

Perfil Institucional

Somos una empresa que desde 1821 participa activamente en el desarrollo de los mercados y de las ciudades en los cuales venimos operando. Nuestra misin se basa en mejorar da a da esta contribucin, mediante una organizacin competitiva y moderna que privilegia la satisfaccin de sus clientes y de su personal.

Ser reconocidos como lderes por la calidad de nuestros servicios, respaldado

por un gran equipo de trabajo que privilegia un alto desempeo y la tica profesional.

Visin

Excede tus metas

Compromtete con la calidad

Trabaja en equipo

Trabaja garantizando seguridad al cliente

Acta con responsabilidad frente a ti, al medio ambiente y la comunidad

Valores

Incrementar las ventas consolidando una fuerza de ventas agresiva y slida, estableciendo los pasos y lineamientos requeridos para la entrega productos y servicios

de calidad.

Obtener la fidelizacin y posicionamiento de Braillard S.A., planificando el esfuerzo, analizando las oportunidades de mercado, seleccionando mercados apropiados.

Ampliar la cartera de clientes abriendo nuevos mercados, participando en los diferentes procesos de seleccin pblica o privada de acuerdo a las polticas de ventas e

imagen de la marca.

Lograr el ptimo desempeo del personal, alcanzando eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Asegurar la satisfaccin de los clientes a travs de un servicio de calidad.

Desarrollar una cultura organizacional de excelencia basada en principios y valores que permita una gestin de alta calidad.

Objetivos

Evaluacin del Equipo de Alta Gerencia

Consideraciones: 5: Excelente 4: Bueno 3: Mas o Menos 2: Poco 1: Nada

Equipo Braillard

Hctor, Jos, Percy, Frida,

Roxana y Jess de GAF

Miguel, Gustavo, Carlos y

Ernesto de la GSPV

Renzo de la Divisin Industrial Adrin y Samuel de Logstica

Nuestros Servicios

Venta de autos nuevos y

usados, repuestos y

accesorios

Servicio Post Venta

Lnea Industrial

Autos:

Sede principal VIA EXPRESA

. Repblica de Panam 2289

Sede Camacho

. Av Javier Prado Oeste 4645

Sede Miraflores

. Av del Ejercito 905

Sede Arequipa

. Prolongacin Av Ejercito 503 Cerro Colorado

Dnde atiende?

Sedes

Sede principal - Va expresa Sede Camacho

Sede Miraflores Sede Arequipa

VISIN

ANALISIS SISTEMICO DE LA VISIN Y MISIN

MISIN

Desarrollar el mercado automotor e industrial de la mano con la tecnologa brindando bienes y servicios de calidad

altamente competitivos, orientado a la satisfaccin del cliente y al

compromiso con el proceso de desarrollo del pas.

Reformulacin :

VISIN

Ser una organizacin lder en el mercado, de reconocida calidad, eficiencia en el servicio, con altos niveles de

rentabilidad y una cultura organizacional basada en la iniciativa y la

mejora permanente manejando el negocio de la industria automotriz y

relacionados.

Reformulacin :

Hoy la mayora de las personas esta de acuerdo en que no

basta que las compaas demuestren continuamente, su

compromiso con la obtencin de utilidades sino tambin

con los valores empresariales:

La responsabilidad con el cliente, el medio ambiente y la comunidad.

El trabajo en equipo muestra cooperacin. La honradez garantiza seguridad de calidad al cliente. Pro actividad.

Valores

Los objetivos generales que debe perseguir la empresa deben estar

enfocados al cumplimiento de la visin, misin y que tenga la

esencia de las opciones estratgicas. En resumen podemos

considerar que los lineamientos generales son los siguientes:

Liderar el mercado con una mayor rentabilidad, satisfaciendo las exigencias de los clientes.

Manejar adecuadamente los procesos de produccin promoviendo el trabajo en equipo

Los factores externos implican principalmente amenazas y oportunidades.

1. Demanda

Existe un tendencia creciente de la demanda de

Vehculos Nuevos.

2. Legislacin

Nuevas leyes sobre la renovacin del parque

automotor.

3. Estabilidad econmica

La inflacin en el pas, no sufrido gran variacin

en los ltimos aos.

4. Comportamiento del consumidor

El cliente busca alcanzar un cierto nivel de

Status y clase.

5. Exclusividad

Reconocimiento del Estado como exclusivo representante legal de PEUGEOT y de su lnea industrial.

1. ndice de desempleo

El incremento de desempleo disminuye el poder

adquisitivo de las personas.

2. Recesin econmica

Una eventual recesin en el pas afectara la

demanda de productos.

3. Competencia

Otras representantes de otras marcas.

4. Licitaciones

Adecuacin a los reglamentos de subastas

publicas del Ministerio del interior

Para llevar a cabo la evaluacin se adopta el siguiente criterio en cuanto a la puntuacin asignada:

1: Amenaza mayor

2: Amenaza menor

3: Oportunidad menor

4: Oportunidad mayor

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

1. Creciente deseos de adquisicin de vehculos. 0.20 4 0.80

2. Nuevas leyes sobre la renovacin del parque

automotor. 0.15 4 0.60

3. Estabilidad econmica (no hay inflacin). 0.10 3 0.30

4. Alcanzar un cierto nivel de Status y clase. 0.05 3 0.15

5. Reconocimiento del Estado como exclusivo

representante legal de PEUGEOT y de su lnea

industrial.

0.10 0.30

1. Alto ndice de desempleo. 0.10 2 0.20

2. Recesin econmica. 0.05 2 0.10

3. Otras representantes de otras marcas. 0.15 1 0.15

4. Crisis de valores. 0.05 2 0.10

5. Adecuacin a los reglamentos de subastas publicas

del Ministerio del interior (licitaciones). 0.05 0.10

Factores Externos Clave Peso Calificacin Puntaje

Ponderado

Oportunidades

Amenazas

Total 1.00

2

2.8

3

(1): debilidad mayor

(2): debilidad menor

(3): fortaleza menor

(4): fortaleza mayor

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Nombre

institucional 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80

Participacin 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45

Calidad de

Servicio 0.15 4 0.60 3 0.45

3 0.45

Competitividad

de precios 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20

Equipamiento 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Publicidad 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40

Capacidad de

rendimiento 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

Lealtad del

Cliente

Factor Crtico

de xito Peso

Braillard

Peugeot

Pana Autos

Toyota

El autodromo

Subaru

Total 1.00 3.40 3.05 3.10

1 0.05 0.05 1 0.05 1 0.05

GERENCIAL

Fortalezas Debilidades

Capacidad de Gestin. Profesionales calificados.

Estructura de gestin insuficiente y compleja

PRODUCCION

Fortalezas Debilidades Infraestructura amplia. Calidad de Servicios.

Sistema de informacin (va Web). Bolsa de trabajo.

Talleres acondicionados y diversificados.

Renovacin tecnolgica. Tiempo de demora en proceso de ingreso a locales. Capacidad de Personal de Atencin Insuficiente en

Horas Puntas.

USUARIO


Seleccin indirecta de clientes. Desercin de clientes en la lnea de servicios.

MERCADOTECNIA


Marca que se representa Falta de promocin de estas Marcas

FINANZAS


En BRAILLARD no son pblicos sus registros contables. Personal de apoyo contable no esta bien preparado.

ACTIVIDAD PROFESIONAL


Becas y capacitaciones al personal Capacidad de liderazgo.

GEOGRAFICO


En Arequipa y dentro de la ciudad de Lima. Ubicacin de locales.

Para llevar a cabo la evaluacin se adopta el siguiente criterio en cuanto a la puntuacin asignada:

1: debilidad mayor

2: debilidad menor

3: fortaleza menor

4: fortaleza mayor

Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI

1. Marca que representa. 0.20 4 0.80

2..Calidad del Servicio 0.15 4 0.60

3. Infraestructura amplia 0.10 3 0.30

4. Becas y capacitaciones al personal. 0.10 3 0.30

5. Seleccin indirecta de clientes.

1. Falta de promocin de estas Marcas 0.10 2 0.20

2. Ubicacin de locales. 0.05 2 0.10

3. Capacidad de liderazgo. 0.05 1 0.05

4. Personal de apoyo contable no esta bien preparado.

0.05 2 010

5. Estructura de gestin insuficiente y compleja

Factores Internos Clave Peso Calificacin Puntaje

Ponderado

Fortalezas

Debilidades

Total 1.00 2.75

3 0.05 0.15

0.15 0.15 1

El anlisis de los recursos y capacidades de la empresa radica en la evaluacin de los principales activos tangibles e intangibles con que cuenta la empresa como elemento fundamental de su diagnostico interno

Entorno

El entorno competitivo se refiere a la evaluacin de las oportunidades y amenazas competitivas a las que se enfrenta la unidad de negocios.

El entorno legal, poltico y social incluye aquellos aspectos que sean capaces de interferir con las operaciones de la empresa y que, por consiguiente, afecte su capacidad para competir.

El entorno tecnolgico nos habla sobre los cambios tecnolgicos que podemos encontrar en los diversos mercados, las condiciones de las tecnologas ms relevantes.

Clientela, se debe cumplir con loas exigencias.

Historia

El comportamiento de cualquier empresa hoy en da es, cuando menos en parte, un reflejo de los acontecimientos pasados y antecedentes. Los administradores necesitan conocer el pasado de su unidad, ya que esta historia a menudo se refleja en la cultura, procesos, estructura y capacidades actuales.

Recursos

Conocer y apreciar la gama de recursos financieros, tecnolgicos, de reputacin y de personal con los que cuenta la empresa es indispensable. De tal forma se puede evaluar a la empresa contra sus competidores y conocer la posicin competitiva de la misma.

Planta

La empresa cuenta con una Infraestructura amplia ara el desarrollo de actividades.

Equipos

Ya que la empresa se dedica a la venta de autos (nuevos y usados), divisin industrial y servicios, cuenta con equipos altamente sofisticados, como: montacargas, gras, telfonos, computadoras.

Ubicacin

La empresa cuenta con ubicaciones estratgicas en Lima, como se muestran a continuacin:

Miraflores. Av. Del Ejrcito 905

Camacho. Av. Javier Prado Este 4645

Va Expresa. Av. Paseo de la Repblica 2289 La Victoria

Tamao

El tamao de la empresa es mediana, y esto le permite crecer ms debido a que es la nica distribuidora oficial de Peugeot en Per.

Recursos Financieros

Recursos Humanos.

La empresa cuenta con un equipo humano que trabaja para el logro de los objetivos de la empresa. Se brinda becas y capacitacin al personal

Recursos Tecnolgicos.

Los cambios tecnolgicos son una de las fuerzas ms importantes que afectan la posicin competitiva de una empresa. Adems la empresa cuenta con un sistema de Informacin (va web) acorde con la tecnologa actual y un Sistema de inventario por computadora.

Redes internas de comunicacin y computacionales.

Banco de Datos, Pagina Web, Internet

Recursos de Reputacin de Productos / Servicios. Calidad del producto y servicio.

Marca que representa.

PEUGEOT

Redes de contactos.

De proveedores y clientes.

Cultura organizacional de trabajadores.

Valores desde el nivel gerencial hasta el nivel tctico.

Imagen de la empresa.

La imagen de la empresa que proyecta, la de una organizacin con respaldo exclusivo de una marca y la de mejora continua.

Si hablamos de capacidades, podemos decir que cuenta con: Capacidad de apropiacin, ya que puede obtener rentas o

ingresos a partir de recursos intangibles como la marca que vende.

Capacidad de duracin, debido a que sus activos intangibles que posee tienen un tiempo ms extenso respecto a sus activos tangibles.

Capacidad de transferencia, esto es debido a que la empresa cuenta con una infraestructura amplia, conocimiento del avance de la tecnologa, personas y la marca.

Capacidad de duplicacin, la empresa ha obtenido patentes lo que imposibilita la adquisicin del prestigio ya ganado

Fortalezas internas claves:

1. Marca que representa.

2. Calidad del Servicio

3. Infraestructura amplia

4. Becas y capacitaciones al personal.

5. Seleccin indirecta de clientes.

Debilidades internas claves:

1. Falta de promocin de estas Marcas

2. Ubicacin de locales.

3. Capacidad de liderazgo.

4. Personal de apoyo contable no esta bien preparado.

5. Estructura de gestin insuficiente y compleja

Oportunidades externas claves 1. Creciente deseos de adquisicin de vehculos. 2. Una buena red de contacto con proveedores y/o

distribuidores. 3. Estabilidad econmica (no hay inflacin). 4. Aumento de vas de transporte y comunicacin. 5. Buena imagen del producto en los clientes. Amenazas externas claves: 1. Alto ndice de desempleo. 2. Recesin econmica. 3. Otras representantes de otras marcas. 4. Crisis de valores. 5. Adecuacin a los reglamentos de subastas publicas

del Ministerio del interior (licitaciones).

Fortaleza Financiera (FF): Apalancamiento

Liquidez

Capital de Trabajo

Flujo de caja

Ventaja Competitiva (VC): Participacin en el mercado

Calidad del producto/servicio

Lealtad del consumidor

Control sobre proveedores y distribuidores

Estabilidad Ambiental (EA): Cambios tecnolgicos

Variabilidad de la demanda

Rango de precios de productos/servicios

Presin competitiva

Fortaleza de la industria (FI): Potencial de crecimiento

Conocimientos tecnolgicos

Facilidad de entrada al mercado

Utilizacin de capacidad

La empresa tiene

un perfil agresivo

Es

financieramente

fuerte de manera

relativa

Ha conseguido

ventajas

competitivas

importantes en

una industria

estable y

creciente.

La matriz de la gran estrategia se ha vuelto una herramienta muy popular para la formulacin de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia.

Braillard se encuentra en el cuadrante 1 de la matriz por ende est en muy buena posicin estratgica. Para la empresa la concentracin continuada en los mercados y productos actuales son las estrategias adecuadas. No es prudente que la empresa vare notablemente sus ventajas competitivas ya establecidas.

Si la empresa poseyera recursos excesivos, se recomienda la integracin hacia delante, hacia tras u horizontal, pero este no es el caso de la empresa en estudio Braillard Per

Esta matriz permite evaluar cuantitativamente con base en limitaciones y capacidades organizativas especficas. La matriz CPE requiere de decisiones subjetivas para la asignacin de ponderaciones y clasificaciones.

Para la clasificacin: Factores internos:

1: debilidad mayor 2: debilidad menor 3: fortaleza menor 4: fortaleza mayor

Factores externos: 1: amenaza mayor 2: amenaza menor 3: oportunidad menor 4: oportunidad mayor

Para la evaluacin (E) o Puntaje de atraccin: 1: no es aceptable 2: posiblemente aceptable 3: probablemente aceptable 4: muy aceptable

Del cuadro se observa que la empresa debe priorizar sus estrategias de la siguiente manera:

1. Segmentar el mercado

2. Desarrollo del Mercado

3. Ampliacin de capital

Braillard al ser una empresa que ha cambiado mucho en el paso de tiempo, ha conservado y transmitido a travs de sus generaciones su ideologa de ser innovadores y estar a la par con la tecnologa para brindarles a sus clientes.

Braillard desde su fundacin en 1821 siempre a mantenido entre sus directivos el animo de comercializar productos ya que en sus inicios comercializaba cascarilla, luego pas a comercializar caucho y despus obtuvo los privilegios para comercializar los autos de la marca Peugeot as como para ensamblarlos en el pas y la lnea industrial.

Al analizar la misin de Braillard observamos que se ha ido forjando a travs del paso del tiempo, y por las diferentes etapas por las cuales ha pasado Braillard

Misin de Braillard:

Desarrollar el mercado automotor e industrial de la mano con la tecnologa brindando bienes y servicios de calidad altamente competitivos, orientado a la satisfaccin del cliente y al compromiso con el proceso de desarrollo del pas.

Como Braillard es una de las empresas ms antiguas del Per, tiene mucho que decir su historia para que a travs de ella se desarrolle la ideologa institucional.

En Braillard cuando los nuevos miembros se integran a la organizacin se logran identificar en la empresa ya que la empresa les brinda lo que ellos buscan en su vida profesional y personal por ejemplo:

Capacitacin tcnica.

Un ambiente amigable de trabajo

La responsabilidad con el cliente, el medio ambiente y la comunidad.

El trabajo en equipo muestra cooperacin.

La honradez garantiza seguridad de calidad al cliente.

Pro actividad

Braillard encaja dentro de las empresas burocrticas porque:

Permanencia de directivos

los puestos directivos conlleva a privilegios y obligaciones fijas e impersonales

hay una jerarqua de autoridades funcionales expresada en la autoridad de los funcionarios

la nominacin de los funcionarios se basa en calificaciones objetivas personales

los puestos ejecutivos de tiempo completo.

Braillard se ubica dentro de las Convertidoras ya que su misin consiste en cambiar el mundo de manera indirecta, atrayendo a los miembros y tratarlo de hacerlos cambiar.

Al ser Braillard una empresa que durante su desarrollo ha pasado por varias etapas de cambio su Cultura organizacional ha tenido que amoldarse tambin a dichos cambios para poder sobrevivir en el mundo empresarial.

Liderar el mercado con una mayor rentabilidad, satisfaciendo las exigencias de los clientes.

Manejar adecuadamente los procesos de servuccin promoviendo el trabajo en equipo

Plan de Accin Especfico 01: Mantener una Economa Controlada

Plan de Accin Especfico 02: Desarrollar Competencias de los Empleados

Plan de Accin Especfico 03: Organizar toda la Documentacin Interna de la Empresa

Plan de Accin Especfico 04: Mejorar la Infraestructura de la Empresa

Plan de Accin Especfico 05: Estandarizar los Procesos de la Empresa

Plan de Accin Especfico 06: Incorporar Empleados con capacidad de trabajo en Equipo

Plan de Accin Especfico 07: Promover la Participacin Activa de todas las personas que forman parte de la Empresa.

Plan de Accin Especfico 08: Consolidar la integracin con los proveedores y distribuidores

Plan de Accin Especfico 09: Fomentar nuevos Proyectos Innovadores

Plan de Accin Especfico 10: Lograr el Reconocimiento Del Mercado

Plan de Accin Especfico 11: Adquisicin de maquinaria que permitan un mayor nivel de respuesta

Misin UEN Visin Corporativa

Anlisis Interno de la UEN Anlisis Externo de la UEN

Estrategia UEN

Grupo de planes de accin

generales

Nombre u objetivo del programa:

1. Liderar el mercado con una mayor rentabilidad, satisfaciendo las exigencias de

los clientes.

Tcticas (Programas de accin especficos)

1.1. Plan de Accin Especfico: Mantener una Economa Controlada

1.2. Plan de Accin Especfico: Mejorar la Infraestructura de la Empresa

1.3. Plan de Accin Especfico: Consolidar la integracin con los proveedores y distribuidores

1.4. Plan de Accin Especfico: Fomentar nuevos Proyectos Innovadores

1.5. Plan de Accin Especfico: Lograr el Reconocimiento Del Mercado

Responsable: Director de Marketing

reas involucradas:

Todas las reas.

PLAN DE ACCIN GENERAL 1


1.1. Plan de Accin Especfico : Mantener una Economa Controlada


1.1.1. Verificar y aprobar los planes presupuestales por actividad realizada en la Empresa

1.1.2. Realizar un control de los ingresos y salidas de caja chica

1.1.3. Realizar solo las compras necesarias para el mantenimiento de nuestro local.

Responsable: Finanzas

reas involucradas:

Contabilidad, Administracin


1.2. Plan de Accin Especfico : Mejorar la Infraestructura de la Empresa


1.2.1. Establecer polticas de limpieza

1.2.2. Realizar Inventario General de la Empresa

Responsable: Logstica

reas involucradas:

Administracin y logstica

PLANES DE ACCIN ESPECFICOS


1.3. Plan de Accin Especfico: Consolidar la integracin con los proveedores y distribuidores


1.3.1. Realizar alianzas estratgicas con los Distribuidores

1.3.2. Disear un sistema de Informacin que permita el intercambio de Informacin acerca de necesidades de servicios de forma mas rpida con los Proveedores y los distribuidores

1.3.3. Invitar a los proveedores a reuniones de la Empresa


reas involucradas:

Logstica, Administracin y Gerencia General


1.4. Plan de Accin Especfico: Fomentar nuevos Proyectos Innovadores


1.4.1. Fomentar la Creacin de Equipos de Investigacin

1.4.2. Proponer ideas para la creacin de nuevas presentaciones de productos

1.4.3. Convocar a concursos para la elaboracin de mejores diseos de presentacin ofreciendo premios.

Responsable: Investigacin y Desarrollo

reas involucradas:

Investigacin y Desarrollo , Proyectos, Marketing


1.5. Plan de Accin Especfico: Lograr el Reconocimiento Del Mercado


1.5.1. Presentar a los clientes productos de calidad a un buen precio

1.5.2. Proponer promociones para nuestros productos

1.5.3.Publicitar nuestros productos con ideas innovadoras

Responsable: Marketing

reas involucradas:

Marketing y Ventas

PLAN DE ACCIN GENERAL 2


2. Manejar adecuadamente los procesos de servuccin promoviendo el trabajo en equipo


2.1. Plan de Accin Especfico: Desarrollar Competencias de los Empleados

2.2. Plan de Accin Especfico: Organizar toda la Documentacin Interna de la Empresa

2.3. Plan de Accin Especfico: Estandarizar los Procesos de la Empresa

2.4. Plan de Accin Especfico: Incorporar Empleados con capacidad de trabajo en Equipo

2.5. Plan de Accin Especfico: Promover la Participacin Activa de todas las personas que forman parte de la Empresa.

2.6. Plan de Accin Especfico: Adquisicin de maquinaria que permitan un mayor nivel de respuesta

Responsable: Gerencia General

reas involucradas:

Direcciones y Jefes de rea

PLANES DE ACCIN ESPECFICOS


2.1. Plan de Accin Especfico: Desarrollar Competencias de los Empleados


2.1.1. Realizar capacitacin para los Empleados

2.1.2. Organizar Mecanismos para la Administracin del Tiempo

2.1.3 Organizar Jornadas de Integracin

Responsable: RR HH

reas involucradas:

Recursos Humanos, Administracin


2.2. Plan de Accin Especfico: Organizar toda la Documentacin Interna de la Empresa


2.2.1 Utilizar Flderes u otro tipo de materiales que permitan el acceso directo a la Informacin

2.2.2. Utilizar bases de datos para almacenar la Informacin, y posteriormente almacenarlos en discos en lugares estratgicos

2.2.3. Documentar los Acuerdos realizados de todas las reuniones

Responsable: Administracin

reas involucradas:

Administracin, Desarrollo organizacional,


2.3. Plan de Accin Especfico: Estandarizar los Procesos de servuccin


2.3.1. Elaborar el Manual de Procedimientos de los procesos de servuccin

2.3.2. Elaborar el Manual de Calidad

Responsable: Calidad

reas involucradas:

Administracin Calidad y Gerencia


2.4.Plan de Accin Especfico: Incorporar Empleados con capacidad de trabajo en Equipo


2.4.1. Seleccionar a los nuevos empleados mediante prueba que apunten a la colaboracin y al compaerismo

Responsable: Administracin

reas involucradas:

RR HH, Administracin


2.5. Plan de Accin Especfico: Promover la Participacin Activa de todas las personas que forman parte de la Empresa


2.5.1.Invitar a los empleados a participar en reuniones , brindando sus observaciones de problemas que detectan en la Empresa

2.5.2. Hacer que los empleados sientan que son muy importantes para el crecimiento de la Empresa.

Responsable: RR HH

reas involucradas:

Asuntos internos y RR HH


2.6. Plan de Accin Especfico: Adquisicin de maquinas que permitan un mayor nivel de respuesta


2.6.1. Realizar acuerdos con Empresas que fabrican mquinas Industriales.

2.6.2. Ser parte de subastas donde se ofrezcan mquinas en buenas condiciones.

2.6.3. Comprar mquinas al mejor precio, tal que no afecte demasiado la situacin financiera de la Empresa.


reas involucradas:

Tecnologa y Logstica

TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA INDUSTRIAS BRAILLARD 2008

1.1. Objetivo Estratgico: Mantener una Economa Controlada

Acciones Estratgicas Indicador Unidad

de Medida

Frecuencia de

Medicin Medio de Verificacin

1.1.1. Verificar y aprobar los planes presupuestales por actividad realizada en Braillard

N de planes

presupuestales aprobados para cada actividad realizada en Braillard

N Frecuencia

l Plan Presupuestal (Detallado y firmado)

1.1.2 Realizar un control de los ingresos y salidas de caja chica

Realizar un flujo y cierre de caja chica

Rentabilidad = (Ing Gast)

Semanal Flujo de Caja

1.1.3 Realizar solo las compras necesarias para el mantenimiento de nuestro local.

Nro de compras realizadas

N Frecuencia

l Boletas y facturas de las compras

1.2. Objetivo Estratgico: Mejorar la Infraestructura de la Empresa


de Medida

Frecuencia de


1.2.1Establecer polticas de limpieza

Grado de cumplimiento de las polticas

Porcentaje Mensual

Verificar el grado de cumplimiento de las polticas

1.2.2 Realizar Inventario General de la Empresa

Verificacin del

cumplimiento de esta accin

Porcentaje Anual

Memorias de la Coordinacin Cultura y DDHH

1.3. Objetivo Estratgico: Consolidar la integracin con los proveedores y distribuidores


de Medida

Frecuencia de


1.3.1 Realizar alianzas estratgicas con los proveedores y distribuidores

Disminucin en los

tiempos de respuesta en los procesos de abastecimiento y distribucin

Porcentaje

Semestral Observar el nivel de compromiso entre las dos partes con respecto a la alianza

1.3.2 Disear un sistema de Informacin que permita el intercambio de Informacin

acerca de necesidades de servicios de forma mas rpida

con los Proveedores y los distribuidores

Disminucin del

tiempo de tramite y papeleo

Porcentaje

Semestral Observar la variacin en el nivel de satisfaccin del cliente con el nuevo sistema implementado

1.3.3 Invitar a los proveedores a reuniones de la Empresa

Incremento de asistencia de los proveedores a todas las reuniones

Porcentaje

Al final de cada

reunin

Cuantificar el total de asistentes en los reportes de asistencia

1.4. Objetivo Estratgico: Fomentar nuevos Proyectos Innovadores


de Medida

Frecuencia de


1.4.1 Fomentar la Creacin de Equipos de Investigacin Grado de avance

en los proyectos encomendados

Porcentaje

Fechas establecidas durante

el proyecto

Cumplimiento de los objetivos trazados a un tiempo especifico

1.4.2 Proponer ideas para la creacin de nuevas presentaciones de productos

Grado de innovacin de las ideas sugeridas

Porcentaje

Semestral Enviar ideas a expertos para seleccionar la nueva presentacin del producto

1.4.3 Convocar a concursos para la elaboracin de mejores diseos de presentacin ofreciendo premios.

Nro de concursantes inscritos que enviaron sus diseos

N

1 convocatoria cada 2 meses

Porcentaje de asistencia masiva a estos eventos

1.5. Objetivo Estratgico: Lograr el Reconocimiento Del Mercado


de Medida

Frecuencia de

Medicin

Medio de Verificacin

1.5.1 Presentar a los clientes productos de calidad a un buen precio

Incremento de la demanda del producto

Porcentaje

Mensual

Delegar la gestin de la calidad a

trabajadores expertos que tengan conocimiento de los procesos de Braillard

1.5.2 Proponer promociones para nuestros productos

N de

promociones viables

N Trimestr

al Seleccionar todas aquellas que reporten una utilidad

1.5.3 Publicitar nuestros productos con ideas innovadoras

Nivel de acogida del producto

Porcentaje

Trimestral o

Semestral

(depende del

presupuesto)

Medir el nivel de impacto que tiene la publicidad en la demanda del producto

1.5.4 Disear un portal Web que brinde informacin de

la Empresa y de sus variedades de productos actuales

Nro. de visitas al portal Web de Braillard

N Quincena

l

Chequear el contador del numero de visitantes y el numero de inscritos en la pagina

2.1. Objetivo Estratgico: Desarrollar Competencias de los Empleados


de Medida

Frecuencia de


2.1.1 Realizar capacitacin para los Empleados

Aumento en el nivel de las competencias de los empleados de Braillard

Porcentaje

Trimestral Informe del Evento

2.1.2 Organizar Mecanismos para la Administracin del Tiempo

Disminucin en las

Horas dedicadas por cada proceso

Porcentaje

Trimestral Informe del Evento

2.1.3 Organizar Jornadas de Integracin

Cantidad de asistentes a las reuniones de integracin

Nro Semestral Informe del Evento

2.2. Objetivo Estratgico: Organizar toda la Documentacin Interna de la Empresa


de Medida

Frecuencia de


2.2.1 Utilizar Flderes u otro

tipo de materiales que permitan el acceso directo a la Informacin

Nro de Repositorios de informacin

N flderes

Mensual

Revisin de los archivos estn

correctamente clasificados en los tarjeteros de la empresa

2.2.2 Utilizar bases de datos para almacenar la Informacin, y posteriormente

almacenarlos en discos en lugares estratgicos

Cantidad de tablas fsicas en el

Repositorio electrnico de base de datos

Porcentaje

Bimestral

Consultas atendidas en el menor tiempo posible

2.2.3 Documentar los Acuerdos realizados de todas las reuniones

Registro de los documentos y acuerdos aprobados

N

acuerdos Cada

reunin Revisin de los acuerdos documentados por fecha

2.3. Objetivo Estratgico: Estandarizar los Procesos de la Empresa


de Medida

Frecuencia de


2.3.1 Elaborar el Manual de Procedimientos de los procesos de produccin

Conocimiento total de los procesos de Braillard

Porcentaje

Mensual Verificar el documento fsico

2.3.2 Elaborar el Manual de Calidad

Conocimiento de la gestin de la

calidad para los procesos de Braillard

Porcentaje

Mensual Verificar el documento fsico

2.4. Objetivo Estratgico: Incorporar Empleados con capacidad de trabajo en Equipo


de Medida

Frecuencia de


2.4.1 Seleccionar a los nuevos empleados mediante prueba que apunten a la colaboracin y al compaerismo

Incremento en el nivel de produccin de Braillard

Porcentaje

Trimestral Controlar la colaboracin de los empleados en un rea especifica de Braillard

2.5. Objetivo Estratgico: Promover la Participacin Activa de todas las personas que forman parte de la Empresa.

Acciones Estratgicas Indicador Unidad de

Medida

Frecuencia de


2.5.1 Invitar a los empleados a participar en reuniones , brindando sus observaciones de problemas que detectan en la Empresa

Cantidad de empleados asistentes por reunin

Porcentaje de

aumento o disminuci

n

Despus de

cada reunin

Cuantificar el total de asistentes en los reportes de asistencia

2.6. Objetivo Estratgico: Adquisicin de maquinas que permitan un mayor nivel de respuesta


Medida

Frecuencia de


2.6.1 Realizar acuerdos con Empresas que fabrican mquinas Industriales.

Nro. de empresas contactadas

N Bimestral Contratos firmados del acuerdo con estas empresas

2.6.2 Ser parte de subastas donde se ofrezcan mquinas en buenas condiciones.

Nro de maquinas que se puedan adquirir

N Semestral Conocer el mercado para poder reconocer las maquinas en buenas condiciones y al precio al que sern ofertadas

2.6.3 Comprar mquinas al mejor

precio, tal que no afecte demasiado la situacin financiera de la Empresa.

Variacin del

presupuesto con la compra realizada

Porcentaje Semestral Boletas y facturas de compra

Sustainability Scorecard

Balance de Sostenibilidad

Equilibrio entre los objetivos financieros, sociales y

ambientales, tanto en la planeacin estratgica,

como en el anlisis de riesgos, la definicin de

presupuestos y la elaboracin de planes de

negocios.

GESTION SOCIAL

Capacitacin de Personal (Colaboradores)

Seguros Sociales

Acceso a Crdito

Integracin de Personal, Proveedores (Comunicacin)

Remuneraciones dignas

Talleres referentes al cuidado de las personas (Salud, seguridad) y fortalecimiento de las relaciones con los

clientes.

Soporte y Mantenimiento de Autos

Trato especial a clientes antiguos, y trato cordial a clientes Nuevos.

GESTION AMBIENTAL

Almacenamiento de desperdicios en deposito de Basura.

Venta de lubricantes no muy contaminantes para el medio ambiente.

Capacitacin en temas relacionados a la educacin ambiental en relacin a los objetivos Financieros

TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA -Braillard

12. Objetivo Estratgico : Incentivar la participacin ciudadana en programas de desarrollo


Medida

Frecuncia

de


Promover programas de participacin de los pobladores aledaos a la organizacin.

Cantidad de personas participantes

Porcentaje Semestral Promover programas de participacin de los pobladores aledaos a la organizacin.

13.Objetivo Estratgico : Brindar mejores servicios de mantenimiento


Medida

Frecuencia

de


Brindar servicios de

mantenimiento que satisfagan las exigencias del cliente

Nivel de satisfaccin del cliente

Trabajos/dia

Mensual Informe del servicio brindado

14. Objetivo Estratgico : Disminuir el nivel de desechos


Medida

Frecuencia

de


Elaborar programas para reciclaje y clasificacin de desechos

Porcentaje de

sustancias desechadas

Porcentaje Semestral. Menores niveles de desperdicio

15. Objetivo Estratgico 04: Capacitar a nuestro personal


Medida

Frecuencia

de


Capacitar a todo el personal mediante programas formativos

Numero de capacitaciones

Porcentaje Mensual Resultados en el desempeo en su puesto de trabajo

SSC

SOFTWARE UTILIZADO EN BSC - SSC

Braillard tiene un perfil agresivo, esto es, que la empresa es

financieramente fuerte de manera relativa, que ha conseguido

ventajas competitivas importantes es una industria estable y

creciente.

La esencia de la formulacin de estrategias radica en la

evaluacin de si la organizacin est haciendo las cosas bien y

cmo puede ser ms efectiva en lo que hace. Toda organizacin

debe cuidarse para no convertirse en prisionera de su propia

estrategia.

Un plan estratgico nunca debe ser fijo. Las estrategias deben

revisarse peridicamente para evitar el conformismo.

CONCLUSIONES

GRACIAS

trabajo final braillard

Documents