trabajo final eroski
TRANSCRIPT
INFORME FINANCIERO
Profesor: Don Álvaro Caballo Trébol
GRUPO 3:
María Molero Gómez
Antonio Molina Muros
Raquel Higuera Suarez
Jorge Pascual García
José Alberto Saro
Llaguno
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 1
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN 3
1.1. Cronología de Eroski 3
1.2. Marcas propias 6
1.3. Logística y distribución 6
1.4. Responsabilidad Social Corporativa 7
1.5. Misión 8
1.6. Caprabo 9
2. ANÁLISIS DEL BALANCE Y SU EVOLUCIÓN 10
2.1. ANÁLISIS DEL ACTIVO 12
2.2. ANÁLISIS DEL PASIVO 17
2.3. CUADRO DE ORIGENES Y APLICACIÓN DE FONDOS 22
3. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 27
4. ANÁLISIS DEL LOS PERIODOS DE MADURACIÓN. FONDO DE MANIOBRA Y NOF 38
4.1. PERIODOS MEDIOS DE MADURACIÓN 38
4.1.1. Periodo Medio de existencias 39
4.1.2. Periodo medio de cobro de clientes 40
4.1.3. Periodo medio de pago a proveedores 41
4.1.4. Periodo Medio de Maduración 43
4.2. NOF: NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS 44
4.3. FONDO DE MANIOBRA 47
5. FLUJOS DE CAJA 49
5.1. Flujo de Caja Libre 49
5.2. Flujo de Caja de Accionistas 53
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 2
6. RATIOS 57
6.1. Rentabilidad económica (ROA) 57
6.2. Rentabilidad financiera (ROE) 58
6.3. Índice de apalancamiento (IA) 60
6.4. Ratio de liquidez general 61
6.5. Acid Test 62
6.6. Ratio de tesorería 63
6.7. Rotación del activo total 64
6.8. Rotación de existencias 66
6.9. Grado de apalancamiento 67
6.10. Ratio de endeudamiento total 68
6.11. Ratio de devolución de deuda 69
6.12. Ratio de coste de la deuda 69
ANEJOS 73
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 3
1. INTRODUCCIÓN
EROSKI, S. COOP Y SOCIEDADES DEPENDIENTES es una empresa cooperativa española
de distribución con sede en Elorrio, (Vizcaya). Fundada en el País Vasco en 1969, hoy
cuenta con más de 50.000 trabajadores repartidos por toda España. La empresa
cuenta con alrededor de 2.400 establecimientos de diferentes marcas, entre las que se
incluyen los hipermercados "Eroski", supermercados "Eroski City" y "Eroski Center",
supermercados "Eroski Merca", supermercados "Aliprox", supermercados "Cash
Record", supermercados "Caprabo", supermercados "Familia", "Viajes Eroski", "Ópticas
Eroski", "Perfumerías IF", "Tiendas de Deporte FORUM" y "Tiendas de ocio y cultura
ABAC".
El Grupo Eroski, es un conglomerado de sociedades de diferente realidad jurídica y
distinta composición accionarial, pudiendo encontrar desde sociedades cooperativas
hasta sociedades anónimas, con porcentajes de participación accionarial diferentes. Es
parte de la Corporación Mondragón en la división de distribución. Son depositarios de
la propiedad, en igualdad de condiciones, los 50.000 trabajadores, con una persona un
voto en la Asamblea General. El Consejo de Administración está formado de modo
paritario y elegido con renovación cada cuatro años por representantes de los
trabajadores propietarios y de los consumidores socios.
1.1. Cronología de Eroski
1969: Nace Eroski de la unión de diez cooperativas de consumo con la intención
de simplificar y abaratar sus operaciones.
1974: Debido al compromiso y a la defensa de los derechos de los
consumidores se plasma el nacimiento de la revista CONSUMER EROSKI
1978: Eroski es la primera cadena de supermercados del estado en lanzar una
línea de productos de marca blanca.
1981: Eroski abre su primer hipermercado en Vitoria, todo un hito para una
empresa que hasta ese momento sólo consta de supermercados. Abre un laboratorio
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 4
en su sede central de Elorrio (Vizcaya) para controlar la calidad de sus productos. Se
empieza a diversificar las líneas de negocio abriendo la agencia de viajes
Eroski/Viajes.
1984: Recibe galardones del Instituto Nacional de Consumo por la publicación
de diversas investigaciones.
1989: Es la primera empresa de distribución que retira de su catálogo los sprays
con CFC (gases que dañan al medio ambiente)
1993: abre la primera gasolinera Eroski.
1997: Nace Fundación Eroski para trasladar los valores de Eroski a la sociedad.
2000: Apuestan por un nuevo canal de distribución, y amplia la presencia de
Eroski en internet lanzando la compra online.
2001: Eroski es reconocido por la Fundación empresa y sociedad como la
empresa española mejor percibida por su acción social.
2002: Crea junto con el grupo los Mosqueteros (segundo grupo de distribución
en Francia) ALIDIS, una alianza internacional que les permite adquirir productos
a mejores precios en las centrales de compras.
2003: Nace Idea Sana EROSKI, programa de información al consumidor que
agrupa las iniciativas de Eroski destinadas a promover el bienestar de los
clientes y una compra más responsable.
2004: la cooperativa valenciana Consum abandona el grupo. Protagoniza una
nueva apuesta por la diversificación: abre en Vitoria su primera tienda Abac,
establecimiento de productos culturales, educativos, lúdicos y para el ocio.
2006: Comienza su actividad en la plataforma de Zaragoza ubicada en el mayor
eje logístico de Europa.
2007: Eroski adquiere el 75% de Caprabo.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 5
En 2010, la red comercial de Eroski en España poseía:
115 hipermercados "Eroski".
1.042 supermercados "Eroski Center", "Caprabo" y "Eroski City".
3 supermercados "Eroski Merca".
El Supermercado "Eroski Online", su servicio de compra online de alimentación.
280 oficinas "Eroski Viajes".
52 gasolineras.
44 tiendas de deporte "Forum Sport".
310 perfumerías "If".
5 tiendas de ocio y cultura "ABAC".
28 plataformas de distribución.
Operador de Telefonía Móvil ("Eroski Móvil").
A esta red se le suman 584 autoservicios franquiciados. En Francia, Eroski cuenta
además con 4 hipermercados, 16 supermercados y 17 gasolineras.
En mayo de 2007 adquirió el 75% del Grupo Caprabo, enseña que se ha mantenido en
más de 300 tiendas en Cataluña y Madrid. Desde esa fecha los supermercados Caprabo
comenzaron a sustituir sus productos de marca Caprabo por productos de la marca
Eroski.
Eroski cuenta con unos 450.000 ciudadanos
asociados como consumidores a este grupo
cuyos representantes participan en el
gobierno de la empresa. A la par, unos
100.000 ciudadanos son Amigos de
Fundación Eroski. Todos ellos participan de
modo voluntario en las acciones formativas
que la empresa3 desarrolla con asiduidad
sobre materias de interés del ciudadano, desde aspectos relativos a la salud como
iniciativas de solidaridad en colaboración con diferentes ONG
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 6
1.2. Marcas propias
Eroski dispone de más de 2.500 referencias de marca propia, englobadas en siete
marcas dirigidas a diferentes segmentos (Eroski, Eroski Basic, Eroski SeleQtia, Eroski
Natur, Eroski Sin gluten, Ecron –electrodomésticos- y Cherokee – marca exclusiva en
España textil-).
1.3. Logística y distribución
Desde el inicio de la crisis económica Eroski ha conseguido importantes reducciones de
costes en la cadena de suministro con medidas
como las siguientes:
Reorganización de las 24 plataformas
logísticas: Se están instalando nuevas tecnologías
como el denominado picking voice, que sustituye las
instrucciones de texto por instrucciones a través de
un programa de reconocimiento de voz.
Adaptación de los envases de los productos
de marca propia a las medidas de los palés de almacenaje para aprovechar el
espacio.
Eroski continua invirtiendo en I+D, teniendo en fase de investigación varios proyectos
para optimizar la cadena logística y conseguir ahorros adicionales de costes.
El modelo logístico de Eroski ha recibido varios premios, tales como el Premio al mejor
proyecto del año 2010 (Premios Dirigente del Año de la Logística) y Premio del X
Aniversario del Foro Nacional del Transporte (AECOC).
En cuanto a la distribución, Eroski creó ALIDIS en 2002 junto con Los Mosqueteros
(segundo grupo de distribución en Francia). El objetivo de ALIDIS es conseguir el
desarrollo de prácticas comerciales de mutuo interés a la par que afrontar la relación
con los grandes fabricantes en condiciones más competitivas. En 2005 se unió a ALIDIS
el grupo cooperativo alemán Edeka (primera empresa de distribución alemana).
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 7
1.4. Responsabilidad Social Corporativa
Desde su creación, Eroski devuelve el 10% de
sus beneficios a la sociedad a través de la
Fundación Eroski. Así lo reconocen los
diferentes premios que ha ido recibiendo,
entre los que cabe destacar en 2001 el
Premio Fundación Empresa y Sociedad como
la empresa española mejor percibida por su
acción social y en 2004 el primer premio a la Cooperación Internacional para el
desarrollo sostenible en los premios otorgados por Fundación Entorno.
En relación con el medio ambiente Eroski también se distingue con medidas como la
búsqueda de la eficiencia energética en las tiendas, implantación del optimizador de
rutas con la consecuente reducción de emisión de CO2 de los camiones, evitar rutas de
camiones vacíos, reciclaje del 100% de
los residuos de cartón y plástico; y la
utilización de bolsas reutilizables.
También se puede destacar la campaña
en la que se descuenta un céntimo de
euro por bolsa no utilizada y la utilización
de envases más ecológicos.
Cuenta también con campañas de apoyo
a los proveedores locales de las zonas en
las que tiene tiendas.
Eroski obtuvo en 2003 la certificación SA 8000:2001 por su compromiso con la
responsabilidad social, siendo la primera empresa de distribución española y la
segunda europea en obtenerla.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 8
En relación a la salud y bienestar de los consumidores EROSKI tiene en marcha
iniciativas únicas en el mercado español como la
eliminación de las grasas trans de sus productos de
marca propia, perjudiciales para la salud según la
OMS, y la incorporación del semáforo nutricional en
sus productos, una guía sin par para un mejor
seguimiento de la dieta.
De cara al futuro, los principales retos son adaptar
la estrategia, la dimensión y el modelo de negocio al
nuevo entorno competitivo que se está dibujando como consecuencia de la crisis
económica global y seguir apostando por la Responsabilidad Social Corporativa, que
incluye a las personas, los clientes, los proveedores y la sociedad, en general.
1.5. Misión
Eroski es una empresa española de distribución de productos y servicios de gran
consumo y trata de satisfacer al cliente impecablemente.
Ofrecer soluciones eficientes
Compartir un modelo de empresa
Obtener beneficios
Ser socialmente responsables
Tienda familiar y moderna
Innovación permanente
Que integre a las personas
Que posibiliten un crecimiento generador de riqueza
Promoción y defensa de los derechos de los consumidores
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 9
1.6. Caprabo
Es una compañía española de supermercados, en un 84% propiedad del Grupo Eroski,
en un 16% de la familia Botet. Cuenta con una red de 350 supermercados en las
Comunidades autónomas de Cataluña, Madrid y Navarra. Su sede central está en
Barcelona. En Caprabo
trabajan 10.000 personas y su
facturación alcanzó los 1.671
millones de euros en 2008.
Entre los principales hitos
corporativos de Caprabo figuran
la adquisición de las compañías Enaco, en Valencia, y Nekea, en Navarra, en 2002, y de la
cadena de supermercados Alcosto de Madrid. También los cambios en el accionariado, en
2003 con la entrada de La Caixa con el 20%, y en 2007 con la incorporación de Eroski con el
75% de la cadena, quedando el resto del accionariado en manos de la familia Botet (16%) y de
La Caixa (9%), su estructura accionarial actual. Caprabo es una compañía destacada por su
carácter innovador y pionero por la puesta en marcha de iniciativas con repercusión directa en
la evolución y crecimiento del sector. Fue la primera compañía de supermercados en vender
carburante, en el año 1995, y también, en el mismo año, la primera empresa del sector en
poner en sus lineales leche infantil, que hasta entonces se vendía de manera exclusiva en las
farmacias. Su revista Sabor, que con más de 30 años en manos de los clientes de Caprabo,
editó en su primer número más de 20.000 ejemplares, hoy en día supera los cuatrocientos mil.
En la década de los noventa, lanza uno de sus programas más emblemáticos, el programa de
ayuda a las familias Bienvenido Bebé, que casi ha entregado un millón de canastillas. En el año
2000 nace el Club Social Caprabo, un punto de encuentro para clientes de Caprabo con
inquietudes en gastronomía, bienestar y salud. En 2001, Caprabo lanza su tienda online
www.capraboacasa.com. En 2003 crea su propia Escuela de Formación para sus profesionales
de pescadería, carnicería, frutería y charcutería, por la que han pasado más de once mil
profesionales.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 10
2. ANÁLISIS DEL BALANCE Y SU EVOLUCIÓN
En un primer análisis del Balance de Eroski, estudiaremos como está estructurada la
empresa, analizando sus principales partidas y como han ido evolucionando las mismas
desde 2007 hasta 2010. Dónde se destaca la inversión que Eroski realizó en 2007 que a
continuación detallaremos, ya que ésta influenciará la situación de Eroski como podrá
verse en sus estados financieros como en el análisis global de los mismos.
A su vez hemos comparado Eroski con su principal competidor en la red de comercio al
por menor en hipermercados a nivel nacional, Mercadona. Debemos mencionar que
Eroski, S. Coop y sociedades dependientes tiene una mayor amplitud de actividades
económicas, el motivo es por el gran número de empresas del grupo y asociadas, que
se dedican a la tenencia de inmuebles, entre otras actividades. Es por ello que en cada
una de las comparativas con Mercadona el análisis se centra en la actividad principal
distribución de productos alimenticios, droguería y complementos.
También es importante mencionar que Eroski está constituida como una Sociedad
cooperativa, siendo miembro de “Las cooperativas de Corporación MONDRAGON”.
Caracterizada por;
Aportaciones al Capital. El socio al ingresar en la Cooperativa se compromete a
realizar una aportación al capital social. La Asamblea General fija anualmente su
cuantía.
Capital Social Variable. El Capital Social puede experimentar variaciones por diferentes
circunstancias: revalorización de retornos (resultados), intereses de aportaciones, en
caso de baja de socios. Esta es una característica propia de la legislación cooperativa.
Anticipo Laboral. Retribución mensual que percibe el socio por su aportación de
trabajo como adelanto a cuentas de los resultados de la cooperativa. El anticipo se
divide en “anticipo de consumo” que percibe el socio, y “anticipo de previsión”
destinado a la cobertura Social.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 11
Distribución de Excedentes Netos y Pérdidas. Una vez establecida la cuenta de
resultados y deducidos los impuestos se distribuyen los excedentes netos, o las
pérdidas en su caso, en tres epígrafes: fondos sociales, fondos de reserva y retornos (o
extornos).
Retorno Cooperativo. Cantidad que percibe el socio con cargo a los excedentes netos
anuales. Dicha cantidad incrementa el capital del socio en la cooperativa. Reconversión
de los Resultados. Las cooperativas ponen en común una parte de sus excedentes
netos para su redistribución como una expresión genuina de solidaridad en el ámbito
de MONDRAGON.
Fondo Central de Intercooperación. Su objeto es la financiación de proyectos
empresariales que por su envergadura o riesgo superan las posibilidades de las
cooperativas o agrupaciones implicadas.
Fondo de Educación y Promoción Intercooperativo. Su objeto es la potenciación de la
educación y formación, cooperativa y empresarial, de los socios, así como el apoyo a la
investigación y el desarrollo tecnológico. Está especialmente orientado hacia los
centros educativos y de investigación de la propia Corporación.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 12
2.1. ANÁLISIS DEL ACTIVO
El activo de Eroski presenta una estructura donde los Activos no corrientes
representan un 70% sobre el total del activo, y el Activo corriente tan sólo representa
30% del mismo.
ACTIVO 2007 % 2008 % 2009 % 2010 % %Medio
Inmovilizado material 2.499.936 37,3% 2.627.260 37,5% 2.219.823 32,9% 1.947.596 31,4% 34.8%
Inversiones inmobiliarias 124.663 1,9% 213.164 3,0% 228.864 3,4% 253.328 4,1% 3.1%
Fondo de comercio y otros activos
intangibles 1.881.868 28,1% 1.839.143 26,3% 1.777.033 26,3% 1.716.937 27,7% 27.1%
Inversiones contabilizadas
aplicando el método de la
participación 8.255 0,1% 7.095 0,1% 10.912 0,2% 18.728 0,3% 0.0%
Deudores comerciales y otras
cuentas a cobrar 1.500
Activos financieros 133.017 2,0% 180.193 2,6% 199.429 3,0% 211.589 3,4% 2.7%
Activos por impuestos diferidos 149.879 2,2% 213.829 3,1% 254.339 3,8% 262.526 4,2% 3.3%
Socios por desembolsos no
exigidos 4.104 0,1% 4.977 0,1% 3.615 0,1% 2.558 0,0% 0.1%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 4.803.222 71,7% 5.085.661 72,7% 4.694.015 69,6% 4.413.262 71,2% 71.3%
Existencias 1.160.082 17,3% 1.362.860 19,5% 1.115.107 16,5% 955.399 15,4% 17.2%
Activos financieros 102.883 1,5% 30.225 0,4% 71.843 1,1% 106.511 1,7% 1.2%
Deudores comerciales y otras
cuentas a cobrar 486.992 7,3% 357.321 5,1% 311.368 4,6% 297.653 4,8% 5.4%
Activos por impuestos sobre las
ganancias corrientes 20.142 0,3% 4.676 0,1% 3.483 0,1% 11.399 0,2% 0.2%
Socios por desembolsos exigidos 2.675 0,0% 3.245 0,0% 3.525 0,1% 2.561 0,0% 0.0%
Efectivo y otros medios líquidos
equivalentes 119.129 1,8% 156.170 2,2% 307.262 4,6% 328.072 5,3% 3.5%
Activos financieros mantenidos
para la venta 239.262 3,5% 83.634 1,3% 1.2%
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 1.891.903 28,3% 1.914.497 27,3% 2.051.850 30,4% 1.785.229 28,8% 28.7%
TOTAL ACTIVO 6.695.125 100,0% 7.000.158 100,0% 6.745.865 100,0% 6.198.491 100,0% 100%
Este peso tan elevado del Activo no corriente viene dado por el Gran número de
Inmovilizados material,(35%) siendo los mismos necesarias para la realización de su
actividad, Comercio al por menor en hipermercados (CNAE 2009; 4711 Comercio al por
menor en establecimientos no especializados, con predominio en productos
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 13
Alimenticios, bebidas y tabaco), ya que se basa en la distribución de productos
alimenticios, droguería y complementos, por tanto necesitará muchos establecimiento
con terrenos, maquinaria, instalaciones para desarrollar su negocio. Eroski cuenta con
hipermercados, supermercados, gasolineras, agencias de viajes, tiendas de deporte,
perfumerías y otros establecimientos en distintos puntos de España.
A su vez su Fondo de Comercio medio tiene un peso destacable (27%).
La amplitud de Inmovilizado y este Fondo de comercio, es debido a la adquisición del
75,14% del capital social de la sociedad Caprabo, S.A (21,02% en el capital social de
Caprabo, S.A. de forma directa y 54,09% en el capital social de Central de Serveis y
Ciencies, S.L., sociedad matriz de Caprabo, S.A, de forma indirecta) el 13 de Junio del
2007, con la búsqueda de ampliar su dimensión y lograr incrementar muy
notablemente su presencia en comunidades tan estratégicas como Madrid y Cataluña.
(En Julio de 2011 Eroski adquiere un 9% de la sociedad Caprabo S.A a la Caixa. Debido a
un pacto que La Caixa firmó con Eroski en junio de 2007, cuando el grupo de
hipermercados se hizo con la mayoría del capital de Caprabo)
Fondo de comercio caracterizado por clientes asociados al área geográfica donde se
encuentran ubicados los puntos de venta, la fuerza de trabajo y sinergias que mejoran
las condiciones del grupo. Dicho fondo de comercio no es un bien tangible,
homogéneo y estable como un inmueble, sino un compuesto de elementos variables
en número según el objeto de la explotación, y en valor según el grado de poder de
atracción sobre la clientela. No se amortiza, aunque en su lugar las unidades
generadoras de efectivo, a las que se haya asignado el fondo de comercio, se
someterán anualmente a los test de deterioro de valor, de ahí que el Fondo de
comercio de Eroski sufra variaciones.
Hay que mencionar que Eroski presenta una disminución media del inmovilizado (-
7,56%), a pesar de la búsqueda de una mayor desinversión, la situación de los
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 14
mercados financiero e inmobiliario ha imposibilitado materializar estas previstas
desinversiones en activos materiales e inmobiliarios.
Las inversiones inmobiliarias aún representando tan sólo un 3% del activo total, han
sufrido un incremento medio de 30%, se tratan de terrenos, es decir, fincas y solares
que han sido adquiridos para poder desarrollar en un futuro centros comerciales para
la actividad de la sociedad, y sociedades dependientes.
Los activos financieros han ido aumentando desde 2007 en un 17% llegando a ganar
un peso del 3,3% sobre el activo total, vienen dados en su mayoría por la posesión de
activos financieros disponibles para la venta, se tratan de inversiones que no serán
vendidas a corto plazo, pero que si llega el caso están disponibles para su venta.
En el activo corriente la partida más destacada es Existencias, 17% medio del total
activo, este gran número de existencias están divididas en dos partes principalmente;
I. Comerciales, debido al conjunto de establecimientos que hay que
abastecer con productos para que se pueda realizar adecuadamente la
actividad del negocio.
II. Inmobiliarias, correspondientes a terrenos y solares, provenientes de
empresas del grupo (Inmobiliaria Recaré, S.A, Multicoches, S.L, Inmobiliaria
Gonuri Harizartean S.L, Desarrollos Comerciales de Ocio e Inmobiliarios de
Orense, S.A, Etorn Commercial Real Estate, S.L,entre las más destacadas) ya
que la principal actividad de las mismas es la tenencia de inmuebles.
Por otro lado los deudores comerciales y otras cuentas a pagar, debería tener un valor
0 o muy cercano a 0, ya que se trata de un sector de distribución alimenticia al cliente
final (los consumidores), que realizan el pago al contado de forma habitual. Por ello el
5,4% de peso en esta partida viene dado por deudores por rappels y el pago con la
tarjeta que Eroski facilita a sus clientes. Estos serán analizados más adelantes, ya que
influirán en nuestro periodo medio de maduración, al ser nuestra deuda de clientes
usada para hallar el periodo de cobro.
Cabe destacar Los clientes y deudores, son activos de riesgo que hay que controlar
adecuadamente.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 15
La partida de efectivo y otros medios líquidos equivalentes representa un 5,3% medio
del total activo, hay que destacar que el sector que estamos analizando se caracteriza
por ser un generador de caja, porque realiza su cobro al contado, y tiene un pago
aplazado a proveedores, siendo los mismos los que financien el proceso de
explotación. A pesar de ello Eroski no acumula tesorería, eso es positivo ya que la
acumulación excesiva no generará ningún tipo de rentabilidad. Como se analizará más
adelante, Eroski tiene problemas de liquidez de deuda, es por lo que destinará su
efectivo y medios líquidos a la cancelación de estos pasivos financieros.
Si comparamos esta estructura con uno de sus competidores, Mercadona (dedicada al
mismo CNAE), vemos que tiene un peso en activo no corriente del 55% siendo este
muy semejante, al de activo corriente, un 45%. Debido a su actividad, como se
mencionó anteriormente, dedica una mayor cantidad a su inmovilizado material,52%,
que mantiene constante, pero a diferencia de Eroski no presenta ningún exceso.
ACTIVO
2007 % 2008 % 2009 % 2010 %
%
Medi
o
A) ACTIVO NO CORRIENTE
INMOVILIZADO INTANGIBLE 66247 2% 85396 2% 69032 2% 64863 1% 2%
INMOVILIZADO MATERIAL 2144863 56% 2297423 53% 2369514 52% 2371547 47% 52%
INMOVILIZADO FINANCIERO 31603 1% 37743 1% 68603 2% 40184 1% 1%
TOTAL INMOVILIZADO 2249681 59% 2428822 56% 2519145 55% 2523123 50% 55%
B) ACTIVO CORRIENTE
I. Existencias 485022 13% 531096 12% 540868 12% 560003 11% 12%
II. Deudores 60651 2% 47256 1% 68244 1% 75837 1% 1%
III. Inversiones financieras
temporales 80864 2% 2316 0% 1554 0% 4817 0% 1%
IV. Tesorería 951459 25% 1302348 30% 1420899 31% 1890226 37% 31%
V. Ajustes por periodificación 10428 0% 12379 0% 8440 0% 6552 0% 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1588424 41% 1895395 44% 2040005 45% 2537435 50% 45%
TOTAL ACTIVO 3838105 100% 4324217 100% 4559150 100% 5060558 100% 100%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 16
Hay que destacar que acumula un exceso de tesorería ya que Mercadona a diferencia
de Eroski presenta un 31% medio de Tesoreria sobre el total activo, porcentaje que nos
da a conocer su gran reserva de efectivo, es decir, genera más de lo que necesita, esta
tesorería le facilitará su desembarco en Navarra, ya que abrirá 20 supermercados en
los próximos 5 años. En definitiva podrá invertir en CAPEX en los próximos años, al
contrario que Eroski que busca la desinversión del mismo.
Por otro lado al igual que Eroski las existencias tiene un peso importante en su activo,
pero en este caso tan sólo son comerciales, ya que como ya se mencionó, sólo dedica
su actividad a la distribución de productos alimenticios, droguería y complementos, no
posee ninguna sociedad dependiente que se dedique a la tenencia de inmuebles.
Las empresas de este sector tiene este gran peso de existencias ya que deben
abastecer con productos para poder desarrollar su proceso de explotación.
Mercadona dispone de uno de los surtidos más limpios y con menos carga de
obsoletos del mercado (muertos). Este hecho minimiza sus pérdidas conocidas y
desconocidas sobre el mismo.
Como conclusión del análisis del Activo de Eroski, se podría decir que debido a la
adquisición de Caprabo S. A. en 2007, Eroski tiene un exceso de activos materiales con
una caída del negocio (explicada más detalladamente en el análisis de la cuenta de
pérdidas y ganancias) y a su vez con imposibilidad de vender hipermercados
acumulados para destinar fondos para amortizar su deuda. Necesita desinvertir en
CAPEX, ya que a pesar de generar tesorería con la explotación de su negocio, no es la
suficiente para amortizar su pasivo financiero como se verá a continuación.
El Fondo de Comercio, cuando está respaldado por una buena inversión no es un
riesgo ya que hemos pagado una cantidad inferior a su valor en libros. Lo mejor es que
no existiese en el Activo, y su valor estuviese siempre respaldado por bienes tangibles.
El Fondo de Comercio provocará una dotación anual de Reservas que disminuye el
importe a distribuir de beneficios.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 17
2.2. ANÁLISIS DEL PASIVO
En la estructura del patrimonio neto y pasivo debemos destacar el elevado peso que
tienen los recursos ajenos de la empresa, ya que representan un 83% del total pasivo,
a diferencia de los recursos propios que tan sólo son un 17%. Esto es debido como
analizaremos a continuación a número de pasivos financieros que tiene la misma.
PATRIMONIO NETO 2007 % 2008 % 2009
2010 % %Medio
Capital 402.882 6,0% 431.534 6,2% 469.182 7,0% 485.232 7,8% 6,7%
Prima de emisión 3.808 0,1% 3.808 0,1% 3.808 0,1% 3.808 0,1% 0,1%
Fondos capitalizados 287.646 4,3% 281.243 4,0% 257.608 3,8% 257.608 4,2% 4,1%
Otros ingresos y gastos
reconocidos en patrimonio neto 3.619 0,1% 6.196 0,1% 6.036 0,1% -4.041 -0,1% 0,0%
Ganancias acumuladas 655.257 9,8% 475.154 6,8% 314.207 4,7% 210.199 3,4% 6,2%
Dividendo a cuenta entregado en
el ejercicio -37.801 -0,6% -49.439 -0,7% -35.724 -0,5% -32.158 -0,5% -0,6%
Patrimonio atribuido a tenedores
de instrumentos de patrimonio
neto de la dominante 1.315.411 19,6% 1.148.496 16,4% 1.015.117 15,0% 920.648 14,9% 16,5%
Intereses minoritarios 106.431 1,6% 91.764 1,3% 94.593 1,4% 89.762 1,4% 1,4%
TOTAL PATRIMONIO NETO 1.421.842 21,2% 1.240.260 17,7% 1.109.710 16,5% 1.010.410 16,3% 17,9%
Pasivos financieros 2.168.772 32,4% 1.418.110 20,3% 3.302.655 49,0% 2.809.295 45,3% 36,7%
Subvenciones oficiales 2.035 0,0% 1.403 0,0% 958 0,0% 909 0,0% 0,0%
Provisiones 35.384 0,5% 48.611 0,7% 48.399 0,7% 37.942 0,6% 0,6%
Otros pasivos no corrientes 31.182 0,5% 64.363 0,9% 33.349 0,5% 33.438 0,5% 0,6%
Pasivos por impuestos diferidos 82.144 1,2% 58.566 0,8% 62.061 0,9% 49.141 0,8% 0,9%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 2.319.517 34,6% 1.591.053 22,7% 3.447.422 51,1% 2.930.725 47,3% 39,9%
Pasivos financieros 1.211.371 18,1% 2.496.042 35,7% 497.335 7,4% 592.445 9,6% 17,7%
Acreedores comerciales y otras
cuentas a pagar 1.735.355 25,9% 1.658.941 23,7% 1.673.429 24,8% 1.652.844 26,7% 25,3%
Pasivos por impuestos sobre las
ganancias corrientes 5.834 0,1% 13.158 0,2% 17.859 0,3% 11.860 0,2% 0,2%
Provisiones 1.206 0,0% 694 0,0% 110 0,0% 207 0,0% 0,0%
TOTAL PASIVO CORRIENTES 2.953.766 44,1% 4.168.835 59,6% 2.188.733 32,4% 2.257.356 36,4% 43,1%
TOTAL PASIVO 5.273.283 78,8% 5.759.888 82,3% 5.636.155 83,5% 5.188.081 83,7% 82.1%
TOTAL PATRIMONIO NETO Y
PASIVO 6.695.125 100,0% 7.000.158 100,0% 6.745.865 100,0% 6.198.491 100,0% 100,.%
Como podemos observar el 82,1% del pasivo está dividido con un peso medio de
43,1% de pasivo no corriente, y un 40% del corriente sobre el total pasivo.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 18
En esta estructura, en el largo plazo, Pasivo no corriente, que son las deudas y las
obligaciones a las que debe hacer frente la compañía en un plazo superior a un año,
vemos que las partidas más representativas son sus pasivos financieros, siendo los
mismos un 36.7% medio del total. Esto es debido al endeudamiento financiero que
arrastra, gran parte del mismo proviene de la compra de Caprabo.
Profundizando en él, vemos como de 2008 a 2009 tiene un incremento (en concreto de
132%), esto es debido a la reestructuración de su deuda, ya que logró cerrar un
acuerdo con veintitrés entidades bancarias para reestructurar su deuda a corto plazo y
posponer su pago hasta el año 2014, la base del acuerdo es la agrupación de diferentes
líneas de crédito a corto plazo existentes en un único crédito por valor de 1.705
millones de euros con vencimiento final en enero de 2014. De esa cuantía, hay un
tramo de 150 millones de euros que Eroski destinará a atender necesidades puntuales
de liquidez y tesorería. Además, logra la concesión de un nuevo crédito de 41 millones,
que vence en enero de 2014.
A ello se une el aplazamiento también de un crédito sindicado de 790 millones, que
por motivos contractuales estaba contabilizado como deuda a corto y que, vuelve a su
consideración original de deuda a largo, con vencimiento final en septiembre de 2014.
Es por lo que si observamos la partida pasivo financiero en el corto plazo vemos, como
de tener un gran peso en el 2008 (35.7%) pasa a tan sólo representar un 7,4% en el
2009 , es por lo que en la actualidad el capital pendiente de amortizar, con sus
correspondientes costes asociados Eroski tiene previsto acometerlos en el largo plazo.
En el pasivo corriente, que son las deudas y las obligaciones a las que debe hacer
frente la compañía dentro del año fiscal, vemos como también tienen un gran peso los
acreedores comerciales y otras cuentas a pagar, correspondiente a un 25.3%. La
partida más importante de estos acreedores serán los proveedores, ya que la principal
actividad de Eroski es el comercio al por menor en hipermercados, como ya se citó
antes, que ocasionará el pago aplazado de sus aprovisionamientos dando lugar al gran
número de proveedores para el desarrollo correcto de la explotación de su negocio.
Estos proveedores al igual que los deudores en el activo, influirán a la hora de analizar
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 19
el periodo medio de maduración, ya que serán necesarios para calcular el periodo
medio de pago a proveedores.
El patrimonio neto, que constituye la parte residual de los activos de la empresa, una
vez deducidos todos sus pasivos. Incluye las aportaciones realizadas, ya sea en el
momento de su constitución o en otros posteriores, por sus socios o propietarios, que
no tengan la consideración de pasivos, así como los resultados acumulados u otras
variaciones que le afecten. Está representado por un 17% del total pasivo, formado por
un capital social constituido por aportaciones obligatorias y voluntarias efectuadas por
los socios tanto de trabajo como de consumo. Eroski al ser una cooperativa tiene un
capital social variable que va aumentando debido a la incorporación de nuevos socios,
y por la capitalización del retorno cooperativo, como se mencionó anteriormente. La
variación de este capital se verá reflejado para el cálculo y posterior análisis del flujo
de accionistas.
Dentro del patrimonio neto se debe resaltar la partida ganancias acumuladas, dónde
su valor proviene del resultado final del estado de resultados. Este valor estará
compuesto por los beneficios de períodos anteriores más los beneficios del período
actual. Debido a que Eroski a partir de 2008, como veremos a continuación en pérdidas
y ganancias, sólo genera perdida en el resultado del ejercicio, las ganancias acumulada
presentan un decremento del 31.5%, es decir, han disminuido su peso debido a la
constante falta de resultados económicos positivos que tiene la empresa en los últimos
tres años, a parte la acumulación de las mismas estarán siendo destinadas a
compensar el dividendo a cuenta distribuido en ejercicios anteriores.
Si comparamos el pasivo con, nuestro competidor Mercadona tiene una estructura
muy distinta, ya que sus recursos propios representan un 40%, y sus recursos ajenos
formados por un 2% a largo plazo y un 58% a corto.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 20
PASIVO
2007
%
2008
%
2009
%
2010
%
%Medio
A) PATRIMONIO NETO
TOTAL PATRIMONIO NETO 1350193 35,2% 1641114 38,0% 1885041 41,3% 2255241 44,57% 39,76%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 39224 1,0% 47487 1,1% 127872 2,8% 200874 3,97% 2,22%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 2448688 63,8% 2635616 61,0% 2546237 55,8% 2604443 51,47% 58,02%
TOTAL PASIVO 3838105 100% 4324217 100% 4559150 100,0% 5060558 100,00% 100,00%
En su patrimonio neto destaca la partida de otras reservas ya que suponen un 31% del
mismo, esto es debido a que Mercadona la dota anualmente acumulando los
beneficios no distribuidos, para poder financiarse, y realizar políticas de expansión
previstas para un futuro. Vemos como al contrario de Eroski sus deudas con entidades
de créditos son casi inexistentes, de ahí que sus pasivo no corriente sea un 2%, y como
se financian para el desarrollo de su actividad mediante acreedores comerciales que
son los que le suministran los bienes, de ahí que supongan un 58% del total.
Debido a la disminución de los proveedores que ha sufrido Mercadona en los últimos
años, actualmente tiene un peso inferior el pasivo corriente. Esta evolución se verá
más detallada en la comparativa de periodo medio de pago a los proveedores que se
hace de Eroski frente a Mercadona.
Como conclusión del pasivo y patrimonio neto, destacamos el gran elevado importe de
pasivos financieros que posee Eroski, y que se ha visto obligada a reestructurar su
deuda a corto plazo, para poder afrontarlos en un largo plazo. Estos pasivos
financieros irán acompañados de un gran coste que influirá en la cuenta de pérdidas y
ganancias negativamente, como se verá a continuación.
Los recursos propios sufren una disminución ya que la empresa en los últimos 3 años
no genera beneficios, sino pérdida.
De ahí mencionar:
“Las compañías con una ventaja competitiva duradera muestran normalmente muy
poca – o ninguna – deuda a largo plazo... Esto es así porque estas empresas son tan
rentables
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 21
que se autofinancian cuando deben ampliar negocio o realizar adquisiciones, por lo
que nunca deben pedir prestado grandes cantidades de dinero”...” las compañías con
una rentabilidad suficiente como para saldar toda su deuda a largo plazo en tres o
cuatro años son buenas candidatas en nuestra búsqueda del negocio excelente con
una ventaja competitiva a largo plazo.”
Extraído del libro: “Warren Buffet y la interpretación de estados financieros” de Mary
Buffet y David Clark.
En Mercadona, su deuda financiera de largo plazo es muy baja, testimonial, y más
teniendo en cuenta la liquidez neta que presenta. Además, viene disminuyendo su
valor desde hace al menos 5 años. Ésta sí representa una ventaja competitiva duradera
de Mercadona, todo lo contrario a la situación de Eroski.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 22
2.3. CUADRO DE ORIGENES Y APLICACIÓN DE FONDOS
El Estado de Origen y Aplicación de Fondos es una herramienta más del Análisis
Económico /Financiero a través del cual se obtienen las variaciones que han ocurrido
en las masas patrimoniales de una empresa mediante la comparación de las mismas
entre dos ejercicios contables con el fin de determinar cuáles han sido las fuentes que
se han generado en dicho periodo de tiempo como resultado del ciclo de explotación
de la empresa y en que han sido aplicadas o usadas las mismas.
Dicho en otras palabras cuales han sido los fondos o los recursos económicos -
financieros que ha generado la empresa producto de su gestión y en que han sido
aplicados o utilizados los mismos. De ahí su importancia para conocer si nuestra
actividad ha sido desarrollada con la eficiencia esperada y que los resultados
económicos obtenidos respondan a los objetivos y estrategias económico – financiera
que se ha trazado Eroski.
También podemos definir este estado como estado de origen y aplicación del fondo de
rotación. Este planteamiento se basa en el hecho de que todas las variaciones de las
masas patrimoniales se van a ver materializadas en el corto plazo, es decir, en el
Circulante de la empresa o lo que es lo mismo en su Fondo de Rotación o Capital de
Trabajo hasta tal punto que las variaciones que ocurren en éste quedan explicadas
tanto por las propias variaciones de los elementos del propio circulante como de las
restantes masas que componen la estructura económica financiera de la empresa.
A continuación se muestra una tabla con el cuadro de origen y aplicación de los años
analizados.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 23
ACTIVO 2007-2008 2008-2009 2009-2010
ORIGENES
APLICACION
ES
ORIGEN
ES
APLICACIO
NES
ORIGENE
S
APLICACIO
NES
Inmovilizado material 127.324 407.437 272.227
Inversiones inmobiliarias 88.501 15.700 24.464
Fondo de comercio y otros activos intangibles 42.725
62.110
60.096
Inversiones contabilizadas aplicando el método de la
p. 1.160
3.817 7.816
Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 1.500
0
Activos financieros 47.176 19.236 12.160
Activos por impuestos diferidos 63.950 40.510 8.187
Accionistas por desembolsos no exigidos 873 1.362
1.057
Existencias 202.778 247.753
159.708
Activos financieros 72.658
41.618 34.668
Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 129.671
45.953
13.715
Activos por impuestos sobre las ganancias corrientes 15.466
1.193
7.916
Socios por desembolsos exigidos 570 280 964
Efectivo y otros medios líquidos equivalentes 37.041 151.092 20.810
Activos financieros mantenidos para la venta
239.262 155.628
PATRIMONIO NETO Y PASIVO
Capital 28.652 37.648 16.050
Prima de emisión
Fondos capitalizados 6.403 23.635
Otros ingresos y gastos reconocidos en patrimonio
neto 2.577
160 10.077
Ganancias acumuladas 180.103 160.947 104.008
Dividendo a cuenta entregado en el ejercicio 11.638 13.715
3.566
Patrimonio atribuido a tenedores de instrumentos de
p. neto de la dominante 166.915 133.379 94.469
Intereses minoritarios 14.667 2.829
4.831
Pasivos financieros 750.662 1884545
493.360
Subvenciones oficiales 632 445 49
Provisiones 13.227
212 10.457
Otros pasivos no corrientes 33.181
31.014 89
Pasivos por impuestos diferidos 23.578 3.495
12.920
Pasivos financieros 1.284.671
1.998.707 95.110
Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 76.414 14.488
20.585
Pasivos por impuestos sobre las ganancias corrientes 7.324
4.701
5.999
Provisiones 512 584 97
Beneficio/pérdidas del ejercicio 299.171 28.405
4.283
Amortización acomulada 466.096 104.964 90.186
2.098.908 2.098.908 3147280 3.147.280 1.063343 1.063.343
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 24
El análisis se basa en las principales partidas que se consideran de gran relevancia, es
decir, aquellas que nos dicen si la actividad de Eroski ha sido desarrollada con
eficiencia, sus fuentes de origen y dónde han sido aplicadas.
Años 2007-2008:
Del año 2007 al 2008, origina a través de las partidas de pasivo por medio de; pasivos
financieros a corto plazo (1.284.671), y por medio de los fondos propios (28.652 capital
social).
Es por ello que podremos decir que el origen más importante son sus pasivos financieros
a corto plazo, ya que como se puede ver en balance sufren un aumento de 106%, esto es
debido a su deuda contraída para invertir en CAPEX, la cual procede de la gran inversión
que hizo Eroski en el 2007 y se reclasifica, originando por 750.622, es decir, la deuda pasa
a ser considerada al corto plazo.
Si analizamos sus aplicaciones de mayor peso vemos como el inmovilizado y sus
inversiones inmobiliarias siguen aumentando (127.324 y 88.501 respectivamente). Por
lo que observamos que aún no ha iniciado su estrategia de desinversión en Capex.
Dentro de sus aplicaciones también cabe destacar el aumento de existencias, (202.778)
ya que son necesarias para el desarrollo de su actividad, y como podemos ver en la
evolución de pérdidas y ganancias tiene un crecimiento en ventas del 19%, por lo que sus
aprovisionamientos de existencias son necesarios, a estas ventas también le computan
las derivadas de la inversión en CAPEX (Adquisición de Caprabo en 2007), por eso a pesar
de la reducción del consumo que comienza afectar al sector no se ve del todo reflejado y
necesita aplicar en existencias.
Años 2008-2009:
En los orígenes y aplicaciones de 2008 a 2009 es importante destacar su reestructuración
de la deuda bancaria, ya que como se puede observar en el cuadro disminuye su pasivo
financiero a corto plazo, es decir aplica por 1.998.707 (aplicación producida al disminuir
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 25
un pasivo), dando lugar a un origen de 1.884.545, aumentando así su endeudamiento a
largo plazo.
A su vez vemos como consigue llevar a cabo su estrategia de desinversión en Capex, ya
que se produce un origen en inmovilizado material, 407.437, no obstante si observamos
el balance podremos ver cómo a pesar de este origen, acumula exceso de inmovilizado.
Esta desinversión también se verá reflejada en la disminución de existencias, ya que las
misma a parte de comerciales, también tiene un gran peso de inmobiliarias (procedente
de empresas del grupo) que se ven disminuidas con un origen, 247.753. También
disminuyen los aprovisionamientos comerciales debido a la disminución en ventas que se
observa en pérdidas y ganancias, por lo que concluimos que este origen de existencia
vendrá derivado tanto de reducción de existencias comerciales como inmobiliarias.
Por último resaltar la aplicación que tiene lugar en efectivo y otras cuentas a pagar
(151.092),
Esta aplicación tendrá su origen de pasivos financieros a largo plazo, ya que Eroski
cuando reestructura de 2008 a 2009 a su vez pide un crédito a estas entidades
financieras para solucionar sus problemas puntuales de liquidez y tesorería.
Años 2009-2010:
Del año 2009 a 2010, resaltar que sigue arrastrando su pasivo financiero a largo plazo ya
que tan sólo aplica 493.360, de los que 95.110 son originados a corto plazo, debido a su
reclasificación de deuda que realiza anualmente.
De esta aplicación de pasivo financiero, es decir, esta disminución de deuda a largo
plazo, parte viene dado al origen de inmovilizado 272.227 por su estrategia de
desinversión en CAPEX.
En cuanto a las existencias, observamos que siguen ocasionando un origen, 159.708,
como ya se mencionó en los años anteriores, esta variación de existencias es debido, a
que disminuyen tanto las comerciales, como las inmobiliarias.
Las ganancias acumuladas están aplicando en 104.008, esta disminución de recursos
propios es debido a que Eroski presenta falta de resultados económicos positivos, por lo
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 26
que esta partida disminuirá su peso para compensar el dividendo a cuenta distribuido en
ejercicios anteriores.
En conclusión el cuadro de orígenes y aplicaciones ha sido utilizado como una
herramienta más del análisis de Eroski, pudiendo así resaltar la evolución de sus pasivos
financieros, viendo más claramente la reestructuración de deuda que Eroski se vio
obligada a realizar del 2008 a 2009.
A su vez, se observa como al ser una cooperativa su capital social varia, en concreto
origina todos los años. Su patrimonio Neto se verá afectado, debido a las pérdidas que
empieza a tener a partir de 2008, ya que como puede verse e Balance disminuye. Esto se
ve reflejado en las partidas del mismo ya que la mayoría tienen orígenes.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 27
3. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Vamos a analizar el resultado de la explotación de Eroski, en especial lo que le ha supuesto la
compra de Caprabo (75%) en 2007 en cuanto a ventas, gastos ordinarios y financieros; y qué
plan de reajuste ha llevado a cabo debido a la conjunción de esta compra con la crisis
macroeconómica que se ha presentado en este periodo. Compararemos estos datos con su
principal competidor, Mercadona, que ha llevado una política económica diferente, si bien no
son del todo iguales ya que Mercadona solo se dedica a la distribución, sin embargo Eroski
tiene otras actividades como pueden ser las gasolineras, su agencia de viaje, cadena de
perfumerías etc.
Además Eroski ha planteado una estrategia de crecimiento diferente a Mercadona, de tipo
inorgánica, es decir, mediante la adquisición de múltiples establecimientos, en este caso de
una sola vez (Caprabo). Sin embargo, Mercadona ha optado por un crecimiento orgánico
creando ella sus propios establecimientos a través de los recursos propios que ha generado
sin necesidad de acudir a la financiación externa. Observaremos que la segunda estrategia ha
sido más beneficiosa, al menos en el corto plazo, ya que, de este modo, ha tenido más
instrumentos para defenderse de la crisis evitando el coste de la deuda financiera y teniendo
mayor liquidez. Si bien, no ha sido el único motivo del éxito de Mercadona ya que también
posee una mejor gestión de su negocio de distribución.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 28
Primero observaremos la evolución de las ventas.
Vemos que en el 2008 hay un incremento importante. Sabemos que no es por causa de que el
mercado esté creciendo y menos en tal proporción (un 18%) ya que en este periodo ya
empieza a resentirse el consumo. En circunstancias normales nos preguntaríamos si se puede
permitir un incremento tan fuerte en NOF ya que debería financiarlo, pero siendo su principal
actividad la distribución sabemos que tiene un periodo de maduración negativo por lo que se
financia a través de sus proveedores como veremos más adelante. Este incremento es
producto de la adquisición de Caprabo y las ventas que de este se computan, ya que si bien el
año anterior Caprabo ya formaba parte de Eroski solo computaron sus cuentas desde
septiembre. En 2009 apreciamos un descenso moderado (6%) producto de la crisis y el
descenso generalizado del consumo. Un factor muy importante en este descenso del consumo
fue el aumento del IVA a mediados del año. También influyó la desinversión en CAPEX, es
decir, la venta de algunos supermercados de la cadena (especialmente aquellos que estaban
en la misma área de competencia). Por último en 2010, la caída de las ventas continúa pero se
observa una reducción en estas ya que es solo del 2%.
Hay que decir que la variación que observamos en Otros ingresos en el último año es
fundamentalmente por la venta de inmovilizado material (70m), desinversión en CAPEX. Otros
conceptos importantes dentro de esta partida son los arrendamientos y los beneficios
promocionales.
Veremos más adelante que el periodo medio de cobro es constante, por lo que si hay
subidas o bajadas en la cuenta clientes del balance en mayor proporción a las subidas o
bajadas de ventas será por una bajada o subida de precios. En este caso vemos que la
cuenta clientes de 2007 a 2008 se mantiene sin embargo hay que computar las ventas de
2007 % s/v Var % 2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v
Ingresos ordinarios (VENTAS) 6.834.063 95% 19% 8.125.716 96% -6% 7.606.656 96% -3% 7.377.959 96%
Otros ingresos 332.785 5% -10% 299.109 4% -4% 288.102 4% 18% 340.850 4%
VALOR TOTAL VENTAS 7.166.848 100% 18% 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% 2% 7.718.809 100%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 29
Caprabo, es decir, aumentando las ventas el periodo medio de cobro se mantiene por lo
que podemos decir que Eroski está llevando a cabo una política de bajada de precios, y
esto lo hace a través de la introducción ampliación y promoción de su marca blanca que
además incorpora a Caprabo. En los siguientes años, la cuenta de clientes sigue
descendiendo a mayor ritmo que las ventas por lo que prosigue con su política de bajar
precios.
Comparando estos datos con los de Mercadona vemos que ha gestionado mejor sus recursos
e incluso ha aumentado cuota ya que suben sus ventas desde 13.000m a 15.000m. Esto es
debido a su política de expansión y a sus reducidos precios lo que hace que los consumidores
obten por Mercadona y más en una situación de crisis en la que las familias recortan gasto.
La partida de otros ingresos corresponde a ingresos por arrendamiento
En cuanto al margen bruto que obtiene Eroski en relación al consumo de materias primas
Vemos que es de un 28% logrando llegar al 29% y en este aspecto si supera a Mercadona que
tiene un margen del 25%. Esto es debido a que Eroski tiene precios superiores a Mercadona
aunque este bajándolos. Se observa también que Eroski baja en mayor proporción el consumo
se materias, principal partida que afecta a los ingresos ordinarios, de lo que reduce sus ventas.
Esto es debido a la política de reducción de costes que está llevando a cabo Eroski ya que en
este aspecto Mercadona está muy adelantado por lo que Eroski tiene un amplio margen de
mejora.
Hay que mencionar los datos de la variación de existencias ya que nos hacen ver cómo la crisis
afectó a su previsión de ventas durante los dos primeros años, de ahí que aumenten en gran
medida, y al tratarse en muchos casos de productos alimentarios vemos como la dotación del
2007 % s/v Var % 2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v
VALOR TOTAL VENTAS 7.166.848 100% 18% 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100%
Consumos de materias primas y consumibles -5.128.069 -72% 19% -6.103.017 -72% -8% -5.597.077 -71% -2% -5.459.011 -71%
compras netas -5.290.242 -74% 18% -6.245.618 -74% -12% -5.473.351 -69% 1% -5.392.832 -70%
Variación de existencias 162.173 2% 14% 184.335 2% -164% -117.440 -1% 40% -70.095 -1%
Dotación del deterioro de valor de las existencias 0% -41.754 0% -85% -6.286 0% 162% 3.916 0%
MARGEN BRUTO 2.038.779 28% 14% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 30
deterioro de las existencias aumenta ya que éstas se deterioran rápidamente. En los dos
últimos, vemos cómo dan salida a los productos solucionando el problema del deterioro. En
Mercadona esto no ocurre ya que sus ventas se incrementan y disponen de una mejor
gestión.
Por lo tanto, a simple vista, guiándonos solo por el dato de margen bruto podemos decir que
Eroski “vende” mejor sus productos, sin embargo esto no es cierto del todo porque si bien
obtiene más margen en cada venta, Mercadona con su estrategia de precios más bajos sigue
ganando cuota de mercado y por lo tanto obteniendo más beneficios en números absolutos.
Sí, Eroski vende mejor sus productos pero muchas menos veces, más adelante se tratará este
tema con el ratio de rotación de existencias.
Es importante que nos fijemos en otros gastos, el primero de ellos, los gastos de personal ya
que supone una de las partidas más importantes de gasto. Hay que tener en cuenta las
variaciones en ventas ya que nuestros resultados de explotación se verán en gran medida
influidos porque Eroski sea capaz dimensionar correctamente su plantilla según las
necesidades.
Así podemos observar en la siguiente tabla:
Y relacionarlo con las cifras de personal
2007 % s/v Var % 2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v
VALOR TOTAL VENTAS 7.166.848 100% 18% 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100%
MARGEN BRUTO 2.038.779 28% 14% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29%
Gastos de personal -832.462 -12% 28% -1.066.889 -13% -6% -1.001.186 -13% 5% -955.208 -12%
Sueldos, salarios y asimilados -627.478 75% 28% -805.404 75% -7% -751.227 75% 6% -706.692 74%
Indemnizaciones -2.645 0% 113% -5.628 1% 174% -15.404 2% -94% -29.932 3%
Cargas sociales e impuestos -200.937 24% 27% -254.291 24% -8% -234.693 23% 7% -218.203 23%
inicio final + caprabo
47.652 50.588 52.705 47.539 44.649
20072008 2009 2010
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 31
Vemos que de 2007 a 2008 crecen los gastos en personal, e incrementan la plantilla de forma
significativa sin embargo la sobredimensionan ya que ésta crece mucho más que las ventas,
que crecen un 19% por un 28% en gastos de personal. Este fuerte incremento es producto de
la introducción de la plantilla de Caprabo en la de Eroski además de una política de
crecimiento y por tanto de contratación que no ha previsto el fuerte descenso en el consumo.
De 2008 a 2009 hay una caída de las ventas de un 6% que se acompaña de una reducción en
gasto en personal similar, sin embargo arrastramos del primer año un
sobredimensionamiento que se solventaría reduciendo más los gastos en personal de lo que
caen las ventas. Cosa que sucede de 2009 a 2010, en el que los gastos en personal disminuyen
mucho más que las ventas, un 5% frente a un 2%, por lo que va en la dirección correcta para
solucionar este problema.
Dentro de los gastos de personal analizaremos también los datos de indemnizaciones ya que
estos apoyan lo desarrollado anteriormente. Podemos ver claramente como este gasto, que
significa casi un 0% del gasto de personal en 2007, en 2010 acaba suponiendo un 3%, esto es
reflejo de las indemnizaciones producto de la reducción en personal, pero no hay que
preocuparse en exceso por esta cifra ya que en términos absolutos podemos ver que este
gasto se incrementa menos de lo que se ahorra por prescindir de un numero alto de
trabajadores.
Mercadona mantiene un nivel similar en gasto de personal respecto a las ventas, de un 12%-
13%. Sin embargo podemos establecer por los datos de gasto en personal de Mercadona, que
este sigue contratando para hacer frente a su subida en ventas, por lo que apenas tiene
gastos por indemnizaciones, al contrario de lo que sucede en Eroski. Todo esto nos lleva a
pensar que los salarios son mayores en Mercadona, ya que si bien destina el mismo
porcentaje al gasto de personal en el no hay que contabilizar a penas indemnizaciones.
El siguiente gasto de explotación que analizaremos es la partida de Otros gastos
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 32
Vemos que es casi tan importante como el de personal, también observamos que con la
adquisición de Caprabo aumento significativamente, si bien luego tuvo que reducirse al igual
que ocurrió con el gasto en personal. Pero en este caso es diferente ya que las reducciones
siempre han sido inferiores al descenso en ventas. ¿Por qué sucede esto? Para entenderlo
veremos brevemente los conceptos más importantes que integran esta partida.
Arrendamientos operativos es el mayor gasto y aumenta anualmente esto es debido a las
diferentes operaciones de lease-back que ha llevado a cabo sobre todo en los últimos años
para, de este modo, desinvertir en CAPEX y reducir su gasto financiero sin perder
operatividad, ya que este tipo de operaciones supone la enajenación de un bien inmueble
sobre el que se mantiene un derecho de arrendamiento.
En consonancia con lo anterior los gastos de mantenimiento se reducen ya que tendrá menos
activos en propiedad que reparar y mantener.
Su gasto en transportes se reduce, es en parte por la reducción en ventas y en parte por el
aumento de la eficiencia.
Por último, entre las partidas importantes encontramos el gasto en publicidad y propaganda
que va de 100.000 en 2007 a 115.000 en 2008, incremento producto de la adquisición de
Caprabo y de la posterior conversión de parte de estos establecimientos en supermercados
Eroski en el año 2008. Hay que recordar que en el acuerdo de compra, Caprabo mantenía su
marca, de forma que Eroski se vio obligado a doblar esfuerzos por mantener la imagen de
Caprabo. A partir de 2008 el gasto por este concepto se reduce a 75.000 y 72.000 en 2009 y
2010 respectivamente siguiendo su política de contención de costes.
2007 % s/v Var % 2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v
VALOR TOTAL VENTAS 7.166.848 100% 18% 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100%
MARGEN BRUTO 2.038.779 28% 14% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29%
Gastos de personal -832.462 -12% 28% -1.066.889 -13% -6% -1.001.186 -13% 5% -955.208 -12%
Otros gastos -700.453 -10% 31% -916.920 -11% -4% -877.071 -11% -2% -895.131 -12%
Dotación al fondo de Educación y Promoción Social -16.250 0% -18% -13.253 0% -64% -4.749 0% 6% -4.466 0%
Otros conceptos -684.203 -10% 32% -903.667 -11% -3% -872.322 -11% -2% -890.665 -12%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 33
Comparando estas cifras con las de Mercadona llama la atención que sean muy parecidas en
términos absolutos cuando Mercadona tiene aproximadamente el doble de actividad. Esto lo
achacamos a los costes que le supone a Eroski dedicarse a diversas actividades y segmentos,
lo que reduce la curva de la experiencia, y aumenta los costes de publicidad, promociones,
suministros etc. Y además también se debe a que su organización es menos eficiente que la de
Mercadona que gana sus clientes por sus precios más bajos, y Eroski esto lo compensa con un
mayor gasto en publicidad.
Si seguimos bajando en la cuenta de pérdidas y ganancias llegamos al EBITDA.
Es decir, al resultado de la explotación del negocio sin tener en cuenta el gasto por
amortización, el deterioro de activos, los impuestos, gastos financieros y los ingresos
financieros. Vemos que de 2007 a 2008 se produce una fuerte reducción producto del
aumento en gastos de personal por la integración de Caprabo con sus correspondientes
empleados (supone un 1% en la reducción del EBITDA), creando duplicidad de puestos en
algunas áreas. Lo mismo sucede con otros gastos, se crean duplicidades en los sistemas de
distribución y las otras cuentas de esta partida que ya analizamos anteriormente (lo cual
supone otro 1% de reducción del EBITDA). A partir de 2008 se toman las medidas de ajuste
necesarias, como son la reducción de los gastos en personal y los gastos en transporte
mantenimiento y publicidad que nos hacen subir un 1%, no es suficiente sin embargo estos
procesos suelen realizarse durante más de un ejercicio y reportan los resultados a medio
plazo. Mercadona por su parte se mueve en unos niveles de 7% 6% 5% 6% respecto a cada
año. Podemos ver como siempre está por encima de Eroski en uno o dos puntos porcentuales
a excepción del año 2009 donde la subida del IVA y la reducción del consumo le afectan y se
equiparan, aunque en 2010 vuele a aumentar. A pesar de que los niveles sean parecidos hay
que ser críticos con Eroski ya que tiene un margen mucho mayor lo cual debería reflejarse
2007 % s/v Var % 2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v
VALOR TOTAL VENTAS 7.166.848 100% 18% 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100%
MARGEN BRUTO 2.038.779 28% 14% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29%
Gastos de personal -832.462 -12% 28% -1.066.889 -13% -6% -1.001.186 -13% 5% -955.208 -12%
Otros gastos -700.453 -10% 31% -916.920 -11% -4% -877.071 -11% -2% -895.131 -12%
EBTDA Resultado bruto de explotacion 505.864 6% -31% 347.402 4% 21% 419.554 5% -2% 409.459 5%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 34
aquí y no es así, porque pierde ese margen por el camino llegando a este punto con una cifra
menor que Mercadona. Mercadona acepta este resultado menor ya que sus beneficios vienen
de una alta cantidad de ventas de producto por sus reducidos precios, pero Eroski aquí
debería mostrarse más fuerte ya que no tiene un número tan elevado de ventas y su beneficio
viene por su alto margen. Aquí se puede apreciar claramente como Mercadona gestiona
mucho mejor sus recursos reduciendo los costes y consiguiendo un mejor resultado a la vez
que incrementa su cuota de mercado.
Después de contabilizar todos estos ingresos y gastos se procede a calcular el BAIT para lo que
tenemos que descontar los gastos por amortización y Pérdidas por deterioro de valor de
activos no corrientes.
Observamos que los datos son devastadores, el primer año Eroski tenía un 4% sobre ventas, al
nivel mostrado por Mercadona a lo largo del tiempo, siendo este un nivel propio de su sector,
sin embargo hasta 2010 el porcentaje se reduce a 1% después de comprar Caprabo. Si bien en
términos absolutos después de una reducción de 240.000 de 2007 a 2008 quedando en
60.000 aumenta progresivamente hasta 100.000 en 2010. Es importante analizar el por qué
de estos datos y qué cuentas han provocado dichos resultados para así poder detectar el
problema e intentar solucionarlo. Analizaremos desde el EBITDA hasta aquí ya que el tramo
anterior de gastos ya fue analizado.
En cuanto a los gastos de amortización vemos como en 2008 aumenta en gran cantidad, esto
es debido a la adquisición de Caprabo y su amortización. Posteriormente en 2009 y 2010
2007 % s/v Var % 2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v
VALOR TOTAL VENTAS 7.166.848 100% 18% 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100%
MARGEN BRUTO 2.038.779 28% 14% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29%
Gastos de personal -832.462 -12% 28% -1.066.889 -13% -6% -1.001.186 -13% 5% -955.208 -12%
Otros gastos -700.453 -10% 31% -916.920 -11% -4% -877.071 -11% -2% -895.131 -12%
EBTDA Resultado bruto de explotacion 505.864 6% -31% 347.402 4% 21% 419.554 5% -2% 409.459 5%
Gastos de Amortización -199.376 -3% 30% -260.088 -3% 0% -260.723 -3% 8% -238.760 -3%
Pérdidas por deterioro de valor de activos no corrientes -3.197 0% 736% -26.714 0% 174% -73.147 -1% 4% -70.477 -1%
Beneficio antes de financieros e impuestos (bait) 303.291 4% -80% 60.600 1% 41% 85.684 1% 17% 100.222 1%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 35
debido a los resultados Eroski se ve forzada a desinvertir en capex y por ello disminuyen las
amortizaciones hablando en términos absolutos. Comparándolo con Mercadona vemos que
este se mantiene más continuo, ya que tiene un crecimiento constante. En ambos casos
suponen un 3% sobre ventas lo cual es una cifra alta y esto se debe por la alta cantidad de
activos amortizables que poseen las empresas de este sector (muchos inmuebles). Pero
entonces, si el nivel es el propio de su sector resulta obvio que este no es el problema.
El problema radica en la partida de perdidas por deterioro del valor de activos no corrientes
que vemos como pasa de ser casi 0 a 70.000, es debido a los terrenos sobre todo (65%) y
también a los bienes inmuebles (35%) que se han procedido a valorar a precio de mercado.
Como consecuencia de la crisis inmobiliaria que se ha producido estos años se ha reducido
considerablemente su valor.
Por último analizaremos el beneficio antes de financieros e impuestos (BAI):
Los ingresos financieros son mínimos y provienen en gran parte de AFSE, aportaciones
financieras subordinadas Eroski, es decir las propias participaciones que del grupo posee y
los intereses que éstas le proporcionan.
La partida más importante y que como veremos afecta de forma determinante a sus
beneficios son los gastos financieros resultado del alto endeudamiento con entidades de
crédito que necesito para adquirir Caprabo. De ahí que se observe una gran subida de 2007
a 2008. A partir de este año resulta obvio que no puede permitirse tal gasto ya que le
conduce a perdidas. Por ello procede a reducir su deuda incluso pagándola de forma
anticipada mediante una restructuración reduciendo activos, vendiendo los no estratégicos
2007 % s/v Var % 2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v
VALOR TOTAL VENTAS 7.166.848 100% 18% 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100%
MARGEN BRUTO 2.038.779 28% 14% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29%
Gastos de personal -832.462 -12% 28% -1.066.889 -13% -6% -1.001.186 -13% 5% -955.208 -12%
Otros gastos -700.453 -10% 31% -916.920 -11% -4% -877.071 -11% -2% -895.131 -12%
EBTDA Resultado bruto de explotacion 505.864 6% -31% 347.402 4% 21% 419.554 5% -2% 409.459 5%
Gastos de Amortización -199.376 -3% 30% -260.088 -3% 0% -260.723 -3% 8% -238.760 -3%
Pérdidas por deterioro de valor de activos no corrientes -3.197 0% 736% -26.714 0% 174% -73.147 -1% 4% -70.477 -1%
Beneficio antes de financieros e impuestos (bait) 303.291 4% -80% 60.600 1% 41% 85.684 1% 17% 100.222 1%
Ingresos financieros 19.244 0% 43% 27.600 0% -5% 26.132 0% 14% 22.362 0%
Gastos financieros -151.505 -2% 53% -231.223 -3% -15% -196.853 -2% -5% -187.411 -2%
Participación en pérdidas del ejercicio de las asociadas -2.392 0% 321% -10.069 0% -98% -189 0% 73% -51 0%
Beneficio/(pérdida) antes de impuestos 168.638 2% -191% -153.092 -2% -44% -85.226 -1% 24% -64.878 -1%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 36
para reducir la deuda y por tanto reducir gastos financieros. Otro factor determinante es la
bajada de los tipos de interés por lo que el coste financiero también se reduce.
Mercadona apenas tiene costes financieros por lo que dijimos en el encabezado, financia
su crecimiento con el resultado de su explotación por ello en este punto a penas se le
reduce el beneficio.
Para Eroski a pesar de todo esto sus costes financieros son inasumibles asique deberá
seguir deshaciéndose de los activos menos rentables.
Por último tendremos que descontar los impuestos que en este caso son positivos debido a
las ayudas fiscales que reciben si bien disminuyen fuertemente siendo en el 2010
insignificantes.
Con una visión global de la cuenta de resultados y teniendo en cuenta lo expuesto
anteriormente podremos identificar por que Mercadona tiene grandes beneficios y en
aumento, y Eroski sin embargo tiene perdidas. Lo reflejamos a modo de resumen en el
siguiente cuadro:
2007 % s/v Var % 2008 % s/v Var % 2009 % s/v Var % 2010 % s/v
VALOR TOTAL VENTAS 7.166.848 100% 18% 8.424.825 100% -6% 7.894.758 100% -2% 7.718.809 100%
MARGEN BRUTO 2.038.779 28% 14% 2.321.808 28% -1% 2.297.681 29% -2% 2.259.798 29%
Gastos de personal -832.462 -12% 28% -1.066.889 -13% -6% -1.001.186 -13% 5% -955.208 -12%
Otros gastos -700.453 -10% 31% -916.920 -11% -4% -877.071 -11% -2% -895.131 -12%
EBTDA Resultado bruto de explotacion 505.864 6% -31% 347.402 4% 21% 419.554 5% -2% 409.459 5%
Gastos de Amortización -199.376 -3% 30% -260.088 -3% 0% -260.723 -3% 8% -238.760 -3%
Pérdidas por deterioro de valor de activos no corrientes -3.197 0% 736% -26.714 0% 174% -73.147 -1% 4% -70.477 -1%
Beneficio antes de financieros e impuestos (bait) 303.291 4% -80% 60.600 1% 41% 85.684 1% 17% 100.222 1%
Ingresos financieros 19.244 0% 43% 27.600 0% -5% 26.132 0% 14% 22.362 0%
Gastos financieros -151.505 -2% 53% -231.223 -3% -15% -196.853 -2% -5% -187.411 -2%
Participación en pérdidas del ejercicio de las asociadas -2.392 0% 321% -10.069 0% -98% -189 0% 73% -51 0%
Beneficio/(pérdida) antes de impuestos 168.638 2% -191% -153.092 -2% -44% -85.226 -1% 24% -64.878 -1%
Ingresos por impuesto sobre las ganancias 33.225 0% 68% 55.784 1% -71% 16.323 0% 98% 258 0%
Beneficio/(pérdida) del ejercicio 201.863 3% -148% -97.308 -1% -29% -68.903 -1% 6% -64.620 -1%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 37
EROSKI MERCADONA
Gran margen bruto por
precios superiores. Implica
menores ventas.
Margen reducido. Mayores
ventas.
Gastos elevados en
personal y otros conceptos.
Suponen perdida del
margen obtenido
anteriormente.
Gran reduccion en costes,
consiguen mantener el
margen.
Elevado grado de
amortizacion (3%) debido
a la gran cantidad de
inmovilizado que tienen
este tipo de negocio.
Tambien posee un elevado
grado de amortizacion (3%)
Depreciacion de parte de
sus activos los cuales
necesita vender para hacer
frente a deuda, por lo que
le produce una perdida.
No necesita vender.
Elevados gastos financieros
resultado de un alto
endeudamiento.
Apenas tiene deuda
financiera.
PerdidasGrandes
beneficios
RESULTADO
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 38
4. ANÁLISIS DEL LOS PERIODOS DE MADURACIÓN. FONDO DE MANIOBRA Y NOF
Una manera de analizar la estructura patrimonial más conveniente para una empresa
es mediante el análisis de su fondo de maniobra. El fondo de maniobra se podría
definir como “la parte del activo circulante que está siendo financiada con los recursos
a largo plazo”. O lo que es lo mismo:
La gestión del Fondo de maniobra de la empresa está directamente relacionada con la
gestión de la liquidez de la misma, de hecho, una correcta gestión de éste se podría
considerar como una condición necesaria pero no suficiente para la supervivencia de la
empresa.
4.1. PERIODOS MEDIOS DE MADURACIÓN
Lo primero a analizar va a ser el periodo medio de maduración (PMM) que nos dará
una idea del ciclo de transformación de tesorería, es decir, el impacto que tienen el
proceso de inversión de una unidad monetaria en mercancía hasta que esta mercancía
es cobrada por la empresa. El objetivo es que este impacto sea el menor posible.
En general, cada empresa contrae una deuda con sus proveedores que debe ser
cubierta con los activos de la misma. Para evitar pedir financiación, el objetivo de una
empresa debe ser que sus activos a corto plazo roten más deprisa que sus pasivos a
corto plazo de forma que, siempre que el negocio genere un beneficio, se pueda hacer
frente a esa deuda sin necesidad de financiación externa.
A continuación procedemos al estudio de la situación de EROSKI, S COOP. durante el
periodo comprendido entre 2007 y 2010 ambos inclusive.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 39
4.1.1. Periodo Medio de existencias
Este periodo se calcula de la siguiente forma:
La tasa de crecimiento de la cuenta de Existencias en el balance de situación ha sido de
-5.1% en estos años. Esto, sin duda, se ha debido a la crisis económica que podemos
situar su comienzo entre 2008 y 2009. De hecho el primer año de este estudio el
incremento en existencias fue del 17.3%.
Pese a mejorar las cifras de 2009, una rotación de stocks de 47 días se antoja muy
elevada si la comparamos con Mercadona (18). Aunque habría que tener en cuenta
que Mercadona sólo distribuye alimentos y que en estos periodos están incluidas otras
tiendas pertenecientes a la matriz como pudiera ser Forum (de productos deportivos).
Aun así el PM de existencias de Eroski como distribuidor de alimentos se acerca a los
30 días también muy superior al de Mercadona. Pese a disponer de 19 centros
logísticos (A Coruña (Frescos), Vitoria (Frescos), Amorebieta en Vizcaya (Frescos),
Madrid (Frescos), Getafe (Frescos), Bilbao (Frescos), Sigüeiro en A
Coruña(Alimentación), Elorrio (Alimentación), Valdemoro en Madrid (Alimentación),
Salvatierra en Alava(No alimentación), Azuqueca de Henares en Guadalajara (No
alimentación), Vigo (Congelados), Amorebieta en Vizcaya (Congelados), Zaragoza
(Integrales), Ponferrada en León (Integrales), Málaga (Integrales), Palma de Mallorca
(Integrales), Ibiza (Integrales), Menorca (Integrales)) con más de 322.000 m2 de
2008 2009 2010
PMExistencias 46 50 47
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 40
superficie, Eroski S, Coop no consigue igualar el eficiente sistema de distribución de la
empresa del Levante.
Pese a ello, Eroski ha seguido invirtiendo en logística y en 2011 implantó un novedoso
sistema de distribución, pionero en preparación de pedidos (en colaboración con
ULMA Handling system y Euro Pool System) que le ha valido para ganar varios premios
entre ellos al de la Excelencia logística. Desde la empresa se tiene claro que éste debe
ser uno de los puntos a mejorar.
Eroski está tratando de hacer algo similar a lo que hizo Mercadona en su momento, es
decir, crear una red de interproveedores a los que le pueda exigir un compromiso de
calidad y exclusividad en la atención de la demanda del grupo. Sin embargo, el grupo
vasco entre otras cosas tuvo que lidiar con toda la masa de proveedores de Caprabo
con los que mantuvo tensas negociaciones para incorporarlos al grupo.
4.1.2. Periodo medio de cobro de clientes
El Periodo medio de cobro (PMC) se calcula:
Eroski como operador de supermercado debería carecer de deudas de clientes, sin
embargo, al vender también electrodomésticos, material deportivo y bajo el empleo
de la tarjeta Eroski (que permite diferentes formas de pago además del efectivo) se
produce un aumento del PMC que debería ser cercano a 0.
2008 2009 2010
PMCobro 16 13 14
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 41
Otras de las causas de este valor son deudas con proveedores y con empresas
asociadas del grupo, que, en el caso de Mercadona, no tiene.
4.1.3. Periodo medio de pago a proveedores
El periodo medio de pago (PMP) se calcula de la siguiente manera:
Eroski ha incrementado sus proveedores en un 16% teniendo en la actualidad un total
de 5.303 proveedores repartidos por España.
La compañía vasca busca establecer vínculos con sus proveedores, ayudándolos en la
facturación y la logística y prestando especial atención a los productos regionales, de
hecho, posee una marca Denominación de Origen.
Realiza encuentros regionales anuales bajo algún eslogan para fomentar el diálogo
con los mismos. Las de este año se celebraron en Pamplona, Murcia y Sevilla.
Pero en lo que al pago se refiere parece que Eroski está apretando bastante a sus
proveedores aumentando significativamente cada año el periodo de pago. Sin
embargo, esta tendencia de financiación cedida debe ir en descenso, especialmente
por la influencia en países de la zona euro de la puesta en vigor (exigencia de
cumplimiento) de la Ley Lucha contra la Morosidad, salvo que en países emergentes
los plazos de pagos sean menos exigentes. Esto significa un mes antes de lo que está
haciendo ahora Eroski aunque pronto se comprenderá por qué.
2008 2009 2010
PMPago 65 74 80
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 42
Región
Nº
proveedores
Andalucía 495
Aragón 175
Asturias 116
Baleares 272
Canarias 129
Cantabria 102
Castilla y
León 347
Castilla La
Mancha 305
Cataluña 800
Ceuta 7
C.
Valenciana 462
Extremadura 116
Galicia 422
La Rioja 95
Madrid 528
Murcia 187
Navarra 204
País Vasco 508
Total 5.303
Tabla 1. Proveedores Eroski por Comunidades Autónomas
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 43
4.1.4. Periodo Medio de Maduración
Una vez analizados los diferentes periodos podemos estudiar el Periodo medio de
maduración (PMM)de la empresa teniendo en cuenta que:
Como podemos observar en las tablas Eroski a duras penas pudo mantener su PMM
negativo en 2008 y en 2010 apenas consigue llegar a los 15 días de financiación cedida
por proveedores. Mercadona se mueve alrededor de los 45 días de financiación.
Hay que tener en cuenta, una vez más, que en Eroski, S, Coop. se tienen en cuenta una
serie de empresas como If (perfumería) o Forum (material deportivo) cuyos PMM son
mayores. Aun así, si sólo tuviésemos en cuenta Eroski como distribuidor de alimentos,
su PMM sería muy parecido al de Mercadona con la diferencia de que Eroski está
pagando a proveedores mucho más tarde y no siempre podrá seguir con esta política
de financiación a través de los mismos.
Por tanto es imperioso, que Eroski invierta en sistemas logísticos para reducir su PME
donde tienen un amplio margen de mejora.
Lo que sí está claro es que estas empresas cobran antes a sus clientes de lo que pagan
los proveedores por lo que generan beneficios sin tener que invertir en existencias. Su
activo circulante rota más deprisa que su pasivo circulante y no tienen la necesidad de
financiación externa.
2008 2009 2010
PMMaduración -4 -11 -18
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 44
Por tanto, un PMM negativo permite que una empresa tenga una estructura de NOF y
un Fondo de maniobra negativo sin tener que estar incurriendo en ningún riesgo de
liquidez o suspensión de pagos.
4.2. NOF: NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS
El concepto de necesidades operativas de fondos (NOF) es una partida estrechamente
vinculada al ciclo de explotación de la empresa, ya que recoge el volumen necesario de
fondos para desarrollar la actividad de la empresa sin que se produzcan desequilibrios
de tesorería, por esto, su evolución está vinculada al desarrollo de la variable cifra de
negocio de la entidad.
Matemáticamente se calculan como:
El primer miembro de la diferencia representa el volumen total de inversión media de
las partidas de existencias en almacén, clientes o cuentas a cobrar y tesorería mínima
operativa, mientras que el segundo se entiende como la financiación obtenida de los
pasivos a corto plazo generados de forma espontánea o no negociada, derivado de las
operaciones de la empresa, y las partidas más importantes que aglutina, se pueden
citar las cuentas a pagar (proveedores y acreedores)y Hacienda Pública (Seguridad
social, impuesto sobre sociedades…)
La importancia de mantener unas NOF equilibradas en la gestión financiera de la
empresa se refleja en el hecho que en épocas de crecimiento del volumen de negocio,
la situación más habitual en la empresa, es que el cash flow generado sea insuficiente
para cubrir los incrementos de las NOF. Por ello, ésta se puede ver obligada a recurrir a
otras fuentes de financiación, que de no haber sido planificadas con antelación pueden
provocar tensiones financieras en la empresa. La elección de estas fuentes de
financiación debe ser una cuestión primordial para la empresa, dotándolas de
estabilidad en el tiempo, con el fin de minimizar su coste financiero y disponer de
recursos negociados como, por ejemplo, pólizas de crédito y descuento de efectos,
permitiendo afrontar eventuales incrementos en las NOF, derivadas de la favorable
evolución en la cifra de negocio.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 45
Como tanto Eroski como Mercadona son empresas de distribución sus NOF son
especiales. En este tipo de empresas no existe una transformación de materia prima
(son meras distribuidoras) y además los pagos suelen ser al contado, por tanto sería
posible operar con unas NOF negativas, es decir, que las aportaciones de recursos
relacionados con el ciclo operativo son mayores que las necesidades de mantener esos
recursos en activo.
Ahora bien, tras calcular las NOF de Eroski S, Coop. Se observa con sorpresa los
siguientes resultados:
Las NOF son positivas, es decir que, pese a tener un sistema de cobros y pagos tan
favorable, requieren financiación. Sin embargo, ahondando un poco más en la cuenta
de existencias se descubre que parte importante de la misma corresponde a
existencias inmobiliarias (terrenos y solares…) que no se deberían considerar como
parte del sistema operativo.
Luego sin tener en cuenta las existencias inmobiliarias las NOF tanto de Eroski como de
Mercadona serían:
Esto parece tener más sentido con el PMM y descarta la posibilidad teórica de entrar
en una suspensión de pagos.
En general podemos decir que tanto Mercadona como Eroski invierten en NOF estando
por encima de Mercadona en el año 2010.
2007 2008 2009 2010
NOF 43.950 208.234 285.084 11.246
2007 2008 2009 2010
NOF (Sin inmob) -346.454 -348.379 -124.015 -245.855
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 46
Comparemos ahora las NOF con el PMM:
Observamos que pese a mejorar su PMM de maduración que, por lo explicado
anteriormente, permitiría una desinversión en NOF, sin embargo sus NOF aumentan.
Esto se debe a que en el año 2008 cuando refinancia la deuda con las diferentes
entidades bancarias toma un nuevo préstamo de 150 millones de euros de crédito
revolving del que podrá disponer incluso después de haberlo amortizado que van a
tesorería, según palabras de altos cargos de la compañía para “posibles problemas
puntuales de liquidez”.
Estos problemas a los que aludía Costán Dacosta, presidente de Eroski, se refieren a las
deudas a corto plazo que le seguían venciendo ese año (valoradas en 500 millones de
euros) así como en la necesidad de invertir en la modernización de las tiendas así como
en sus sistemas logísticos. Además el grupo vasco estaba encontrando numerosos
problemas para realizar sus desinversiones en CAPEX ya que su margen de maniobra
cada vez era más estrecho como consecuencia del parón en el mercado inmobiliario.
Observemos en esta tabla el cálculo de la liquidez neta de la empresa (sin tener en cuenta
existencias inmobiliarias):
Análisis de solvencia 2.007 2.008 2.009 2.010
NOF -346.454 -348.379 -124.015 -245.855
Activos líquidos 119.129 156.170 307.262 328.072
Pasivo CP no comercial 1.211.371 2.496.042 497.335 592.445
Liquidez neta (LN) -1.092.242 -2.339.872 -190.073 -264.373
FM= NOF + LN -1.438.696 -2.688.251 -314.088 -510.228
% sobre el activo -21,49% -38,40% -4,66% -8,23%
Variación de NOF 1.925 -224.364 121.840
Otra de las causas en la inclusión de una serie de activos financieros que esperaban
venderse en el transcurso del año siguiente y que podrían también considerarse como
parte de la liquidez.
2008 2009 2010
PMMaduración -4 -11 -18
NOF -348.379 -124.015 -245.855
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 47
4.3. FONDO DE MANIOBRA
A diferencia de las NOF, que eran de carácter operativo, el fondo de maniobra (FM) es
de carácter estructural, es decir, responde a cuestiones de planteamiento mientras
que las NOF responden a cuestiones de funcionamiento. El planteamiento de la propia
empresa determina:
El capital
La deuda a largo plazo.
Inmovilizado incial.
El fondo de maniobra puede definirse de dos maneras:
De la segunda definición se extrae que el FM no fluctúa durante el año, como pudiera
parecer de la primera definición, es decir, no se ve afectado por ejemplo por la
estacionalidad de las ventas. Es un dato de partida.
Por lo explicado en las NOF, se entiende que es perfectamente posible disponer de un
FM de maniobra negativo con PMM negativo ya que no hace falta ninguna financiación
por parte de los recursos propios de la empresa para que esta pueda maniobrar.
Como podemos observar, Eroski sufre unas fluctuaciones tremendas en su fondo de
maniobra que se deben a la masa de deuda a corto plazo que le vencía los años 2007 y
2007 2008 2009 2010
FM -1.061.863 -2.254.338 -136.883 -472.127
NOF (Sin inmob) -346.454 -348.379 -124.015 -245.855
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 48
2008. Sólo en 2009, tras conseguir la refinanciación de la misma hasta 2014, tiene un
FM de maniobra acorde a la explotación de su negocio.
El fondo de maniobra en el año 2010 representa un 7.61 % del total del activo y
financia un 10.7 % del activo no corriente, sin embargo en el año 2008 representaba
un 32% del activo y financiaba un 44% del activo no corriente.
Si nos fijamos en Mercadona, su fondo de maniobra es negativo, y va aumentando
cada uno de los cuatros años estudiados, lo que no es bueno ya que en este caso sí es
debido a una mayor necesidad de financiación por parte de su procesos operativo.
Un aspecto importante a tener en cuenta es el siguiente:
Cuando el FM< NOF, como es el caso de Eroski se produce una Necesidad de Recursos
Negociados (NRN) para cubrir esa diferencia que los recursos espontáneos (pasivos a
corto plazo operativos) no pueden cubrir. En este caso, esos recursos son necesarios
para financiar la compra de Caprabo y las inversiones inmobiliarias de la compañía.
Además esto provoca una cierta inestabilidad en el corto plazo si hubiese una
oscilación brusca de las ventas.
Por otro lado, si el FM>NOF, como es el caso de Mercadona, producen un exceso de
tesorería que habrá que analizar si se debe o no invertir. En la cuenta de pérdidas y
ganancias de Mercadona se observa que la cuenta de tesorería supone un 25% de los
pasivos no corrientes mientras que en la de Eroski sólo supone un 3%.
Como conclusión diremos que pese a disponer de un PMM negativo, Eroski no tiene
una ventaja competitiva en su sector ya que todo lo que genera lo tiene invertido, a
diferencia de Mercadona que sí que tiene ese dinero en caja, esta es, sin duda su
principal ventaja competitiva.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 49
5. FLUJOS DE CAJA
El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de las entradas y
salidas de dinero. Se les conoce como Cash Flow. Constituye un importante indicador
de la liquidez de la empresa.
5.1. Flujo de Caja Libre
El flujo de caja libre indica dinero que genera la empresa, sin tener en cuenta su
estructura financiera.
FLUJO DE CAJA LIBRE
+ BAIT
+IMPUESTOS
-AMORTIZACIÓN
+/- VARIACIÓN DEL CAPEX
+/- VARIACIÓN DE LAS NOF
BAIT= beneficio antes de impuestos e intereses.
Impuestos= impuesto de sociedades, generalmente un 35%, calculado sobre el BAIT
siempre que éste sea positivo.
Amortización= se resta debido a la depreciación que sufre el inmovilizado a lo largo del
tiempo, por tanto se debe de recoger anualmente como un coste a descontar de los
beneficios.
Variación del CAPEX (Inversiones en activo fijo e intangibles)= los CAPEX se utilizan
para adquirir o mejorar los activos fijos tales como equipamientos, propiedades o
edificios industriales.
Variación de las NOF= activo circulante (existencias+deudores+activos por impuestos
sobre las ganancias corrientes+tesorería+activos financieros mantenidos para la
venta)-pasivo circulante (acreedores comerciales+pasivos por impuestos sobre las
ganancias corrientes+provisiones), sin tener en cuenta mi estructura financiera.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 50
Las NOF son las inversiones netas necesarias en las operaciones corrientes de la
empresa sin tener en cuenta la financiación.
2008 2009 2010
FLUJO DE CAJA LIBRE
BAIT 60.600 85.684 100.222
(IMPUESTOS) -21.210 -29.989 -35.078
AMORTIZACIONES 260.088 260.723 238.760
CAPEX -432.028 189.307 61.283
NOF -164.284 162.412 118.210
TOTAL -296.834 668.137 483.397
FCL/CAPEX 135.194 478.830 422.114
Eroski genera dinero con la explotación de su negocio (BAIT) durante los tres años
analizados. Esta cifra ha ido en aumento, pese a la adquisición en 2007 del 75% de
Caprabo por la que invirtió 1.300 millones de euros que financió con fondos propios
derivados de la cuarta emisión de aportaciones desarrollada en 2007 hasta los 300
millones de euros con un interés del 6,86%, y con deuda externa.
En 2008 su flujo de caja libre es negativo por la gran inversión en CAPEX para la
conversión de los centros Caprabo en centros bajo las enseñas de Eroski y las
inversiones inmobiliarias que lleva a cabo.
Del año 2007 hasta el 2008 el BAIT desciende un 80%, desde 2008 el BAIT ha
continuado su crecimiento de un 0,75% de 2008 a 2009 y en 2010 en un 1,13%. El
descenso del BAIT en 2008 responde a la adquisición de Caprabo en septiembre de
2007 y al inicio de la crisis económica que afecta al consumo disminuyendo la
demanda, porque, aunque aumentaron las ventas ese incremento no fue proporcional
al aumento de gastos de personal, publicidad, indemnizaciones… Por tanto, la
integración de Caprabo no se hizo de manera eficiente. El aumento del BAIT en 2009
junto con una desinversión en CAPEX, aunque reduce ventas, supone el inicio de un
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 51
proceso de reajuste de los gastos arriba descritos a su nueva actividad. Esta
desinversión en CAPEX se debe a la venta de los inmuebles que tiene en propiedad
Eroski y no había podido vender antes por la coyuntura económica; a pesar de estas
ventas, aún dispone un gran número de inmuebles sin vender. Los flujos de caja libre
aumentan cada año por la desinversión en CAPEX antes mencionada y por la política
de ajustes.
La política que ha llevado Eroski de contención del gasto en inversiones de crecimiento
y de mantener su cuota de mercado le han llevado a reducir del precio de sus
productos, sobre todo sus productos básicos, y a reducir su margen lo que ha afectado
al fuljo de caja y a su BAIT. Ante una caída de la demanda y la imposibilidad de vender
todos los inmobiliarios que pretendía, Eroski decidió bajar sus precios, sobre todo el
precio de los productos más básicos, para no quedarse por detrás de la competencia y
para no seguir perdiendo cuota de mercado.
En cuanto a las NOF vemos que invertimos en el primer año y desinvertimos en los
años sucesivos debido a la mejora en el periodo medio de maduración.
Si observamos el resultado del FCL sin CAPEX, que muestra lo que genera la
explotación en el corto plazo sin tener en cuenta inversiones en el largo plazo,
descubrimos que, sin tener en cuenta la compra de Caprabo, ese año la explotación del
negocio ha generado caja, sin embargo, los años sucesivos vemos la importancia de la
desinversión en CAPEX para los resultados positivos del flujo de caja libre.
Como el flujo de caja libre en 2008 es negativo, Eroski deberá acudir a pedir deuda o a
realizar una ampliación de capital para remunerar las aportaciones de los socios.
Los gastos de amortización son tan altos por su gran inversión en CAPEX y porque aún
quedan multitud de inmuebles sin vender a la espera de una mejor situación
económica a los que les afecta la depreciación. Los gastos van disminuyendo por la
desinversión de estos activos.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 52
2007 2008 2009 2010
Gastos de Amortización -199.376 -260.088 -260.723 -238.760
Comparación con Mercadona
2008 2009 2010
FLUJO DE CAJA LIBRE
BAIT 444.044 360.532 563.548
IMPUESTOS (35%) -123.580 -90.264 -165.615
AMORTIZACIÓN 387.614 348.609 406.328
INVERSIÓN CAPEX -561.414 -429.758 -379.462
INVERSIÓN NOF 198.680 234.939 435.906
FCL 345.344 424.058 860.705
FCL S/ CAPEX 906.758 853.816 1.240.167
El BAIT de Mercadona mejora cada año debido al aumento de sus ventas; el beneficio
de explotación de Mercadona es mucho mayor que el de Eroski en términos absolutos
y en porcentaje. En cuanto a su CAPEX podemos decir que invierte en CAPEX
comprando terrenos para construir centros logísticos y compra inmuebles para
establecer nuevos supermercados en atención a su creciente demanda. Si no tenemos
en cuenta el CAPEX el flujo de caja libre es mucho mayor.
En el flujo de caja libre de Mercadona observamos que durante todos los años
invierten en CAPEX en respuesta a su crecimiento y el aumento de sus ventas,
adquieren nuevos centros logísticos para abastecer la demanda de sus supermercados
así como invierten en establecer nuevos supermercados.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 53
5.2. Flujo de Caja de Accionistas
El flujo de caja de accionistas muestra la cantidad de dinero que se puede repartir vía
dividendos, es decir el dinero que reciben los accionistas.
FLUJO CAJA ACCIONISTAS
+ Bº NETO
+ AMORTIZACIÓN
+/- VARIACIÓN CAPEX
+/- VARIACIÓN NOF
+/- COBROS Y PAGOS DEUDA A L.P.
+/- COBROS Y PAGOS DEUDA A C.P.
A diferencia de los flujos de caja libre, en el flujo de caja de accionistas podemos ver la
implicación de la estructura financiera; por lo que sabremos si la empresa se endeuda
para financiar los flujos de caja libre que podrán ser negativos o si se endeuda para el
reparto de los dividendos a los accionistas y pide más deuda de la que necesita para
cubrir estos dividendos.
Utilizando este flujo, en caso de que los flujos de caja libre hayan sido negativos,
podemos ver qué tipo de fuentes de financiación con coste ha empleado la empresa
para lograr los movimientos observados en las inversiones en CAPEX y NOF.
2008 2009 2010
FLUJO DE CAJA LIBRE EROSKI
-296.834 428.875 639.025
FLUJO DE CAJA LIBRE MERCADONA
345.344 424.058 860.705
-400.000
-200.000
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 54
2008 2009 2010
FLUJO DE CAJA DE ACCIONISTAS
BENEFICIO NETO -97.308 -68.903 -64.620
AMORTIZACIÓN 260.088 260.723 238.760
VARIACIÓN CAPEX -432.028 189.307 61.283
VARIACIÓN NOF 1.925 -224.364 121.840
VARIACION DE ACTIVO -276.708 89.130 132.708
VARIACION DE DEUDA C/P 1.284.671 -1.998.707 95.110
VARIACIONDE DEUDA L/P -728.464 1.856.369 -516.697
VARIACIÓN DE CAPITAL 28.652 37.648 16.050
TOTAL 40.828 141.203 84.434
Podemos ver que su deuda a corto plazo era mayor entre 2008 y 2009, siendo en 2010
mayor a largo plazo ya que refinancia la deuda y la pasa del corto plazo al largo. El año
2009 es un año diferenciador en cuanto a deuda ya que Eroski cancela una gran parte
de su deuda tanto a largo como a corto plazo debido a que sus desinversiones en
CAPEX y el efecto del activo circulante sobre las NOF ha sido positivo.
El flujo de caja de accionistas es mayor que 0 supone que habría dinero para repartir
en dividendos pero en este caso, no reparten aportaciones. La cooperativa de Eroski
está formada por 8.000 socios, al ser una cooperativa, la política de aportaciones tiene
ciertas particularidades:
- La política retributiva de las cooperativas se basa en el principio de solidaridad
retributiva consistente en que la remuneración de los socios de la cooperativa sea
homologable con la de los trabajadores asalariados de su entorno sectorial y
territorial, salvo que se dé una manifiesta insufiencia. Este principio de solidaridad
retributiva está basado en criterios de equidad interna y de competitividad
externa.
- El nivel retributivo deberá situarse entre el 90% y el 110% de la referencia
corporativa.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 55
- El importe total de lo aportado por cada socio no debe exceder el 25% del capital
social.
Como han congelado las aportaciones en 2010, esas cantidades se capitalizarán, pero
se asignará a la cuenta de cada socio y seguirá generando intereses del 7,5%. Eroski se
ha comprometido a que, cuando haya concluido la situación de crisis, estudiará la
forma de poder abonar ese dinero.
En 2011 han pagado 26 millones de euros en aportaciones del ejercicio del 2010 en
concepto de intereses, como vemos el resultado del flujo de accionistas es suficiente
para pagar dichas aportaciones a los socios.
En cuanto a la variación del activo podemos decir que en 2008 es negativo por la
adquisición de Caprabo y todos los activos inmobiliarios que adquirieron con esta
compra, y los años sucesivos disminuye por la desinversión en CAPEX.
Como el flujo de caja libre es mayor que el flujo de caja de accionistas esto implica que
el beneficio neto sea menor que el BAIT (tenemos pérdidas desde hace 3 años, por lo
que tenemos un alto riesgo de quiebra)
2008 2009 2010
FLUJO DE CAJA DE ACCIONISTAS EROSKI
40.828 141.203 84.434
FLUJO DE CAJA DE ACCIONISTAS DE
MERCADONA 343.237 421.656 858.314
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1.000.000
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 56
Comparación con Mercadona
2008 2009 2010
FLUJO CAJA ACCIONISTAS
BENEFICIO NETO 320.464 270.268 397.933
AMORTIZACIÓN 387.614 348.609 406.328
VARIACIÓN CAPEX -561.414 -429.758 -379.462
VARIACIÓN NOF 198.680 234.939 435.906
DEUDA A L.P. -2.196 -2.590 -2.336
DEUDA A C.P. 89 188 -55
TOTAL 343.237 421.656 858.314
Mercadona apenas tiene deuda a corto plazo y su deuda a largo plazo es baja ya que
acumula tanta tesorería para pagar gran parte de sus inversiones en inmovilizado para
continuar su crecimiento. El beneficio neto es mucho mayor que el de Eroski en cifra y
porcentaje.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 57
6. RATIOS
6.1. Rentabilidad económica (ROA)
Como sabemos la rentabilidad es uno de los objetivos principales de cualquier
compañía, dado que es un buen indicador de la eficiencia de las inversiones realizadas.
Rentabilidad económica (ROA)=
Este ratio nos muestra la rentabilidad de los activos totales de la empresa, sin tener en
cuenta la estructura del pasivo.
A continuación mostramos el ROA de la empresa Eroski.
Como observamos en este caso, el ROA de la empresa va en aumento año a año, lo
cual nos quiere decir que la rentabilidad económica de la empresa ha ido en aumento.
Para que el ROA vaya en aumento año tras año, el BAIT tendrá que ir aumentando
sobre el activo total, para que esta tendencia permanezca de esta forma. Como se
puede observar en la siguiente tabla.
2008 2009 2010
BAIT 60.000 85.684 100.222
TOTAL ACTIVO 7.000.158 6.745.865 6.198.491
VARIACION DEL BAIT 30% 15%
VARIACION DEL
ACTIVO -4% -9%
2008 2009 2010
ROA 0,88% 1,25% 1,55%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 58
La disminución en el activo se debe a desinversión en CAPEX que la compañía ha ido
realizando en los últimos dos años para afrontar sus deudas con entidades financieras.
Hay que tener en cuenta el marco económico en el que nos hemos movido estos años
y como el nivel de consumo se ha reducido año a año.
A continuación se mostrara la rentabilidad económica (ROA) de MERCADONA, otra
empresa del sector.
2008 2009 2010
ROA 11% 8% 12%
Podemos observar una caída en el 2009, ya que tiene una disminución en su BAIT y un
aumento en su activo, como se puede apreciar en la siguiente tabla.
2008 2009 2010
BAIT 429.543 369.640 560.147
TOTAL ACTIVO 4.324.217 4.559.150 5.060.558
VARIACION DEL BAIT -16% 34%
VARIACION DEL
ACTIVO 5% 10%
A pesar de esto vemos como Mercadona ha sido capaz de recuperarse, hasta el punto
de casi doblar su BAIT.
6.2. Rentabilidad financiera (ROE)
Refleja la rentabilidad de los fondos propios o rentabilidad de los accionistas,
incorporando la estructura de pasivo ya que partimos de los beneficios netos.
Rentabilidad financiera (ROE)=
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 59
A continuación mostramos el ROE de la empresa EROSKI.
Podemos observar como el ROE durante los últimos 3 año ha sido negativo. Se debe a
la perdida que ha tenido durante los tres años además de que realiza una ampliación
de capital en el 2008 para la adquisición de Caprabo.
También se puede observar que en los dos años posteriores, ha ido saldando sus
pasivos financieros. Sabemos que para esto a ido desinvirtiendo en CAPEX.
No parece necesario decir que este ratio es francamente malo, de hecho el mínimo
que se le esperaría es el de la rentabilidad de las acciones consideradas sin riesgo
como podrían ser las letras del tesoro que en este momento se encuentran al 3.68% a
12 meses.
A continuación mostraremos el ROE de la empresa MERCADONA.
En la tabla del ROE de MERCADONA podemos observar una disminución en su ROE del
2008 al 2009, el cual se debe a una caída en su beneficio neto de estos dos años, el
aumento en sus recursos propios y incremento en los costes, como se puede observar
en la siguiente tabla:
2008 2009 2010
ROE -7.3% -5.9% -6.1%
2008 2009 2010
BENEFICIO NETO -97,308 -68,903 -64,620
RECURSOS PROPIOS 1,240,260 1,109,710 1,010,410
PASIVO FINANCIERO CP 1,418,110 3,302,655 2,809,295
2008 2009 2010
ROE 21% 15% 19%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 60
6.3. Índice de apalancamiento (IA)
El índice de apalancamiento nos indica si la rentabilidad del pasivo es buena o no sobre
la estructura de la empresa.
Índice de apalancamiento (IA)=
En seguida mostramos el índice de apalancamiento de la empresa EROSKI.
Como podemos observar, el índice de apalancamiento está muy por debajo de una
unidad, lo cual significa que el ROA es mayor que el ROE, por lo tanto podemos deducir
que su estructura financiera tiene un efecto completamente negativo. Esto se debe al
gran pasivo financiero que tiene y a su baja rentabilidad de los activos.
Enseguida mostramos el índice de apalancamiento de la empresa MERCADONA, el cual
tiene un pequeño decremento, pero aun así se muestra sobre la unidad. Lo que nos
muestra la buena estructura financiera de esta empresa.
2008 2009 2010
BENEFICIO NETO 320,464.00 270,268.00 397,933.00
RECURSOS PROPIOS 1,641,114.00 1,885,041.00 2,255,241.00
INCREMETNO EN COSTES
FIJOS 6.4% 6.5% 6.6%
2008 2009 2010
IA -8.26 -4.70 -3.94
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 61
Lo que está claro es que la rentabilidad de una empresa de distribución es baja y sus
beneficios los obtienen a base de rotar mucho su activo, por tanto, no asimilan
demasiado bien una cantidad tan alta de deuda financiera.
6.4. Ratio de liquidez general
Este ratio nos sirve para ver la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a sus
pagos a corto plazo con su activo circulante.
Liquidez general =
Enseguida mostramos el este ratio de la empresa EROSKI.
Este ratio está por debajo de su rango óptimo, pero como sabemos que este ratio
representa el fondo de maniobra, y el fondo de maniobra en este caso es negativo. Ya
que estamos siendo financiado por nuestros proveedores. Pero podemos observar
cómo va aumentando poco a poco y en el 2009 llegando casi hasta la unidad, lo que
nos indica que su fondo de maniobra se va convirtiendo poco a poco en negativo, lo
cual no es nada bueno para este tipo de empresas (supermercados)
El dato de 2008 se debe más al vencimiento de la deuda que a la explotación de la
empresa. De hecho, una vez refinanciada ésta, en 2009, el activo circulante es casi
igual que el pasivo circulante, algo nada positivo para este tipo de empresas. Por
último en 2010 ya si se acerca más a valores normales para empresas de tipo
comercial.
2008 2009 2010
IA 1.97 1.89 1.64
2008 2009 2010
LIQUIDEZ
GENERAL 0.46 0.94 0.79
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 62
6.5. Acid Test
Es una medida del grado en que el efectivo y los activos más líquidos cubren los
pasivos circulantes. Se determina de la siguiente forma:
Acid Test=
En la siguiente tabla podemos ver este ratio aplicado para EROSKI.
2008 2009 2010
ACID TEST 0.13 0.43 0.37
Podemos observar que tiene problemas de liquidez debido a las grandes cantidades de
deuda a corto plazo que ha ido pidiendo, en especial se puede ver como en el 2008 es
el año más bajo este ratio por su alto adquisición de deuda financiera. En teoría una
empresa de este tipo no tiene necesidad de tesorería ya que son grandes generadoras
de caja, sin embargo el salto de 2008 a 2009 no se debe a una mejora de su proceso de
explotación si no a parte de la refinanciación de deuda que constaba en un crédito
revolving de 150 millones de euros que fueron destinados a la cuenta de tesorería. El
hecho de que Eroski haya seguido haciendo inversiones en CAPEX aunque en general
esté realizando un proceso de desinversión; y la necesidad de liquidez para responder
a deudas que vencen en el corto plazo; pueden explicar ese aumento del 230% en el
ratio.
2008 2009 2010
RECURSOS AJENOS 4,168,835 2,188,733 2,257,356
ACTIVO CORRIENTE-
EXISTNCIAS 551,637 936,743 829,830
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 63
A pesar de que su activo circulante tiene un crecimiento, éste es muy pequeño en
comparación con los recursos ajenos. Y sabemos que estos recursos ajenos no los
están disponiendo para inversión en CAPEX, como se puede observar en el balance la
desinversión en esta, por lo tanto, se verá con problemas en generar recursos para
cancelar estas deudas que está adquiriendo.
A continuación presentamos el acid test de MERCADONA.
2008 2009 2010
ACID TEST 0.52 0.59 0.76
Podemos observa que es mayor que la de EROSKI la diferencia es que los recursos
ajenos los está invirtiendo en CAPEX, lo cual le generara resultados a largo plazo,
además de que sus pagos a corto plazo pueden ser cubiertos sin ningún problema por
su tesorería. Sin olvidarnos de que MERCADONA, tiene un periodo medio de
maduración negativo.
6.6. Ratio de tesorería
Este ratio tiene por objeto medir la capacidad de una empresa de hacer frente a sus
deudas a corto plazo con sus activos disponibles a corto plazo.
Ratio de tesorería =
A continuación mostramos el ratio de tesorería de EROSKI, en el que se pude observar
que es muy bajo. Tener una mínima tesorería es bueno, ya que el efectivo detenido en
caja, no genera ningún tipo de ganancia, pero es importante contar con lo suficiente
para pagar tus deudas a corto. Adema que sabemos que estas empresas son de
periodo medio de maduración negativo, así que su financiación a corto viene por parte
de los proveedores.
2008 2009 2010
TESORERIA 0.04 0.17 0.19
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 64
Pero, en este caso, se puede observar que en el 2008 y 2009 tiene problemas de
liquidación de deuda, lo que significa que está tomando recursos de tesorería para
liquidar deuda a corto.
2008 2009
PASIVO FINANCIERO A CORTO 1,418,110.00 3,302,655.00
INCREMENTO EN PASIVO
FINANCIERO 57%
Todo lo contrario de MERCADONA que cuenta con una tesorería muy grande y
aumentando en los últimos 3 años. Le está sirviendo para tener mayor inversión en
CAPEX, ya que podemos observar un incremento en esta. Su financiación es medio
proveedores, de esta forma le queda la financiación con entidades financieras y el
efectivo de tesorería para inversiones en activos. Esto es para poner a generar
recursos de este efectivo que lo tenía en tesorería.
2008 2009 2010
TESORERIA 0.49 0.56 0.73
6.7. Rotación del activo total
Indica la eficiencia con que la empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.
Se mide el número de veces de unidades monetarias vendidas por cada unidad
monetaria invertida en el activo de la empresa.
Rotación de activo total =
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 65
Presentamos la rotación de activos de EROSKI.
Se puede observar que este ratio se mantiene muy parecido los últimos años, a pesar
de que se puede observar que tiene una ganancia de 1,13 en los últimos 3 años por
casa unidad invertida. Pero no se debe al aumento de ventas si no todo lo contrario, al
decremento de activos. Esto quiere decir que intentan ser más eficientes con los
activos que tienen como hace Mercadona que para los activos que tiene triplica en
eficiencia a Eroski.
2008 2009 2010
VENTAS 8,125,716 7,606,656 7,377,959
TOTAL ACTIVO 7,000,158 6,745,865 6,198,491
INCREMENTO EN
VENTAS -7% -3%
INCREMENTO EN
ACTIVO -4% -9%
La competencia MERCADONA cuenta con un ratio superior al de EROSKI.
2008 2009 2010
ROTACIÓN DE ACTIVOS
TOTAL 3.50 3.24 3.17
Por una mayor cantidad de venta en los últimos 3 años, además que estas ventas
mantienen un crecimiento durante esos tres años, mientras que EROSKI es todo lo
contrario.
2008 2009 2010
ROTACIÓN DE ACTIVOS
TOTAL 1.19 1.11 1.14
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 66
2008 2009 2010
VENTAS 14,283,643.00 14,402,371.00 15,242,859.00
TOTAL ACTIVO 4,324,217.00 4,559,150.00 5,060,558.00
INCREMENTO EN
VENTAS 1% 6%
INCREMENTO EN
ACTIVO 5% 10%
6.8. Rotación de existencias
Existencias es una de las partidas más importantes del activo por lo que la importancia
de la rotación será fundamental. El objetivo será que el activo rote con mayor rapidez
que el pasivo.
Rotación de existencias de EROSKI.
2008 2009 2010
ROTACIÓN DE EXISTENCIAS 7.81 7.44 7.79
Podemos observar que este ratio, es demasiado bajo y más en el sector en el cual nos
encontramos. Ya que quiere decir que esta rotando únicamente 7 veces sus
existencias, o visto de otra manera, a solamente vacía 7 veces su almacén, lo cual se
debe a sus bajas ventas en los últimos años, y esto lleva a tener un periodo medio
mayor, con consecuencias en aumento de gastos. Al comparar con MERCADO,
podemos observar que es preocupante el ratio de EROSKI.
A continuación presentamos los ratios de MERCADONA.
2008 2009 2010
ROTACIÓN DE EXISTENCIAS 21.29 20.44 20.73
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 67
6.9. Grado de apalancamiento
Este ratio nos sirve para poder analizar la composición de la financiación de la
empresa, dado que no tiene el mismo coste la financiación con recursos propios a la
financiación con fondos ajenos o entidades financieras.
Grado de apalancamiento =
En la siguiente tabla mostramos el ratio de apalancamiento de EROSKI.
2008 2009 2010
GRADO DE
APALANCAMIENTO 4.64 5.08 5.13
Podemos observar que es muy elevado, además de que aumenta año tras año.
Lo que significa que año tras año EROSKI depende más de recursos externos, y lo más
preocupante es que no está generando ganancia para pagar estos recursos ajenos. Así
que se podría decir que la empresa está perdiendo autonomía años tras año. Esto se
debe a la inversión tan grande en CAPEX que realizó con la compra de Caprabo, y esta
inversión tan grande en CAPEX no le está generando ingreso alguno, es por eso que
tiene que financiarse con recursos ajenos para poder hacer frente a sus pagos. Ya que
su periodo medio de maduración se va convirtiendo poco a poco a positivo, lo que
significa que la financiación de sus proveedores va a siendo menor con el transcurso de
los años.
2008 2009 2010
FONDOS PROPIOS 1,240,260 1,109,710 1,010,410
RECURSOS AJENOS 5,759,888 5,636,155 5,188,081
ACRREDORES A LP 4,168,835 2,188,733 2,257,356
ACEREDORES A CP 1,591,053 3,447,422 2,930,725
También se puede observar la disminución de los fondos propios debido a que arroja
pérdidas año tras año. Esto hace disminuir sus reservas.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 68
Presentamos el grado de apalancamiento de MERCADONA.
2008 2009 2010
GRADO DE
APALANCAMIENTO 2.63 2.42 2.24
Podemos observar que es elevado, pero en comparación a EROSKI esta un 50% por
debajo aproximadamente, además de que se va reduciendo con el transcurso de los
años, lo que nos muestra que está pagando sus deudas financieras, además de que
año tras año depende menos de ellas. También se observa un incremento de los
fondos propios.
6.10. Ratio de endeudamiento total
Se centran en el pasivo del balance. Son muy importantes para analizar la situación
financiera de las empresas. Son utilizados para analizar la calidad y la cantidad de la
deuda que una empresa tiene así como para ver si el beneficio obtenido es suficiente
para hacer frente a esa carga financiera contraídas por la empresa.
Al igual que analiza la cantidad de recursos ajenos que financian las inversiones.
Hablará de autonomía financieras, si los recursos ajenos son mayores no tendremos
una autonomía financiera y viceversa.
Ratio endeudamiento total=
En el cálculo de este ratio se puede observar que es inferior a uno, lo que significa que,
la autonomía financiera de la empresa EROSKI es muy baja, ya que año con año
depende más de las financiaciones de entidades financieras.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 69
6.11. Ratio de devolución de deuda
Este ratio es interesante estudiarlo en el caso Eroski porque nos va a indicar cuánto
dinero genera la empresa por cada unidad de deuda que posee. Se calcula como:
Observemos los indicadores que se obtienen:
El primer año ni siquiera es representativo porque no genera flujos de caja, pero a
partir de 2009 comprobamos que gana 1 euro por cada 14 euros que invierte,
mejorando esta cifra en 2010 necesitando “solo” 8 euros de deuda para generar 1.
Comparar con Mercadona es irrisorio porque apenas está endeudada y genera una
gran caja (anda en valores en torno a 25). Una vez más los números ponen en
entredicho la estrategia financiera de la empresa.
6.12. Ratio de coste de la deuda
Con el ratio siguiente se pretende calcular cuál es el coste de la deuda en el que está
incurriendo Eroski. Además será interesante ver si ese coste aumentó con la
financiación.
Este ratio se calcula de la siguiente manera:
2008 2009 2010
RATIO DE
ENDEUDAMIENTO 0.82 0.84 0.84
2008 2009 2010
RATIO DEVOLUCIÓN
DEUDA -0.04 0.07 0.13
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 70
El cálculo de este ratio sólo tiene sentido si se compara con el Euribor en ese año
porque la diferencia sobre éste será el interés que están cobrando las distintas
entidades bancarias por el préstamo.
Los resultados serían los siguientes:
En teoría, y por lo explicado durante todo el trabajo, este tipo de empresas son
generadoras de liquidez y no deberían tener problemas para pagar sus deudas. Quizás
guiadas por esto, las entidades financieras que abrieron la línea de crédito que hizo
posible la compra de Caprabo, no consiguieron negociar un gran interés ante un
pagador supuestamente fiable.
Sin embargo de 2008 a 2009 año de la refinanciación del grueso de la deuda arriba
mencionada, el coste de la deuda permanece sobre los cinco punto a pesar de que el
euríbor había caído en plena crisis económica.
Esto quiere decir, que los bancos penalizaron el riesgo que suponía refinanciar dicha
deuda a Eroski, que perdió mucho poder de negociación.
2007 2008 2009 2010
Coste de la deuda 4,48% 5,91% 5,18% 5,51%
Euribor 4,10% 4,32% 2,27% 1,23%
Interés de deuda 0,39% 1,59% 2,91% 4,28%
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 71
7. CONCLUSIONES.
La adquisición de Caprabo S. A. por Eroski en 2007, fue un hecho estratégico para aumentar
su cuota de mercado, pero no previó la crisis económica que atraviesa el mercado o no previó
que le afectara de forma tan fuerte.
Esta crisis le supuso una caída de las ventas, que le generó unas ineficiencias consecuencia de
un exceso de inmovilizado. Pero el mayor problema fue, que debido a esta caída en ventas y
por lo tanto ingresos, no pudieron conseguir la liquidez necesaria para hacer frente a la deuda
bancaria con la que realizaron la compra.
A pesar de la búsqueda continua de desinversión en Capex, no consigue llevarla a cabo en la
medida necesaria, depreciándose así sus activos. Todo ello acompañado de unos grandes
costes de personal, con una caída en ventas que hacen que disminuya su margen bruto,
(margen que se mantenía elevado respecto a la competencia por tener precios superiores). A
su vez, el inmovilizado le genera unos gastos de amortización elevados junto con el gran
problema de coste financiero asociado a su deuda pendiente, dando lugar a resultados
económicos negativos en los últimos tres ejercicios.
Estas pérdidas e imposibilidad de desinversión obligó a Eroski reestructurar su deuda a corto
plazo para poder afrontarla en un largo plazo.
Los recursos propios también se ven afectados, por falta de beneficios ya que sus ganancias
acumuladas van disminuyendo, para poder financiar el dividendo a cuenta repartido en cada
ejercicio a sus socios.
Con ello se observa que Eroski no presenta ninguna ventaja competitiva a largo plazo, ya que
no podría obtener una rentabilidad suficiente tal y como tiene estructurado actualmente su
negocio, para saldar toda su deuda a largo plazo en tres o cuatro años.
Eroski para solucionar su actual situación debería entre otra medias adoptar las siguientes
siendo las que más efecto podrían causar;
Debería continuar con su estrategia de desinversión inmobiliaria. Para ello proponemos que
continue con su política de sale& leaseback, para mantener el negocio y disminuir su
inmovilizado, por tanto sus amortizaciones , su deuda bancaria y su coste asociado.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 72
De igual manera proponemos que continue otorgando franquicias, ya que es un método con el
cual puede continuar abriendo nuevos establecimientos sin tener que aumentar su deuda para
ello.
También debería disminuir sus precios para no perder cuota de mercado frente a Mercadona,
su mayor competidor, sin embargo esto tiene que ir ligado a una mejora en la gestión de sus
recursos para poder mantener el margen bruto. A largo plazo este incremento de cuota le
supondrá una disminución en otros costes como pueda ser la publicidad creando economías
de escala.
Por último creemos que si persiste en la idea de mantener Caprabo (venderla le permitiría
empezar de nuevo pero sería asumir su error con el correspondiente daños a su imagen)
debería plantearse la opción de hacer una ampliación de capital. Estamos seguros que a sus
socios trabajadores no les hará ninguna gracia, pero creemos que es la única forma de
conseguir alguna maniobrabilidad para hacer frente a la agonía que supone esa deuda
refinanciada que consume todos sus flujos de caja.
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 73
ANEJO 1.
BALANCE DE SITUACIÓN EROSKI, S. COOP. ACTIVO.
2007 2008 2009 2010
ACTIVO
Inmovilizado material 2.499.936 2.627.260 2.219.823 1.947.596
Inversiones inmobiliarias 124.663 213.164 228.864 253.328
Terrenos 34.385 70.505 84.339 84.399
Construcciones 113.411 169.031 166.987 166.987
Coste amortización -23.133 -26.372 -22.522 -20.158
Fondo de comercio y otros activos intangibles 1.881.868 1.839.143 1.777.033 1.716.937
Inversiones contabilizadas aplicando el método de la participación 8.255 7.095 10.912 18.728
Adquisiciones 1.849 913
Variación del perimetro de consolidación -3.028 -4.203 4.778 4.875
Otros movimientos -362 13.112 -1.685 2.992
Participación en pérdidas -2.392 -10.069 -189 -51
Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 1.500
Activos financieros 133.017 180.193 199.429 211.589
Activos financieros disponibles para la venta 66.602 96.922 107.313 93.617
Inversiones mantenidas hasta el vencimiento 5.338 5.249 212 212
Prestamos y otras cuentas a cobrar 5.195 29.380 39.973 28.043
Créditos a empresas del grupo y asociadas 16.750 4.745 5.801 3.690
Fianzas y depósitos constituidos 37.873 38.038 38.448 39.096
créditos por ventas de activos no corrientes 37.750
Instrumentos financieros derivados 4.571 6.139 7.563
Otros activos financieros 1.447 1.228 1.543 1.618
Activos por impuestos diferidos 149.879 213.829 254.339 262.526
Accionistas por desembolsos no exigidos 4.104 4.977 3.615 2.558
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 4.803.222 5.085.661 4.694.015 4.413.262
Existencias 1.160.082 1.362.860 1.115.107 955.399
Comerciales 763.066 799.206 704.658 696.666
Inmobiliarias 390.404 556.613 409.099 257.101
Anticipo a proveedores 6.612 7.041 1.350 1.632
Activos financieros 102.883 30.225 71.843 106.511
Activos financieros disponibles para la venta 20.540 3.873 15.170 9.114
Inversiones mantenidas hasta el vencimiento 36.608 698 798 239
Prestamos y otras cuentas a cobrar 18.333 2.129 34.243 43.043
Créditos a empresas del grupo y asociadas 22.567 17.555 14.482 44.648
Fianzas y depósitos constituidos 4.835 5.970 7.150 9.467
Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 486.992 357.321 311.368 297.653
Clientes por ventas y prestación de servicios 73.868 75.791 65.258 66.483
Deudores con rappels 140.015 121.082 145.587 128.326
Anticipos a proveedores 30.795 15.065 8.801 14.144
Anticipos y créditos al personal 248 283 284 250
Deudores con empresas del grupo y asociadas 103.481 1.858 3.052 1.679
Deudores varios 80.414 54.240 59.244 88.607
Administraciones públicas deudoras 72.576 108.977 54.315 26.759
Correciones valorativas por incobrabilidad -14.805 -19.975 -25.173 -28.595
Activos por impuestos sobre las ganancias corrientes 20.142 4.676 3.483 11.399
Socios por desembolsos exigidos 2.675 3.245 3.525 2.561
Efectivo y otros medios líquidos equivalentes 119.129 156.170 307.262 328.072
Activos financieros mantenidos para la venta 239.262 83.634
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 1.891.903 1.914.497 2.051.850 1.785.229
TOTAL ACTIVO 6.695.125 7.000.158 6.745.865 6.198.491
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 74
ANEJO 2.
BALANCE DE SITUACIÓN EROSKI, S. COOP. PASIVO.
PATRIMONIO NETO 2007 2008 2009 2010
Capital 402.882 431.534 469.182 485.232
Prima de emisión 3.808 3.808 3.808 3.808
Fondos capitalizados 287.646 281.243 257.608 257.608
Otros ingresos y gastos reconocidos en patrimonio neto 3.619 6.196 6.036 -4.041
Ganancias acumuladas 655.257 475.154 314.207 210.199
Dividendo a cuenta entregado en el ejercicio -37.801 -49.439 -35.724 -32.158
Patrimonio atribuido a tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la dominante1.315.411 1.148.496 1.015.117 920.648
Intereses minoritarios 106.431 91.764 94.593 89.762
TOTAL PATRIMONIO NETO 1.421.842 1.240.260 1.109.710 1.010.410
PASIVO
Pasivos financieros 2.168.772 1.418.110 3.302.655 2.809.295
Subvenciones oficiales 2.035 1.403 958 909
Provisiones 35.384 48.611 48.399 37.942
Otros pasivos no corrientes 31.182 64.363 33.349 33.438
Pasivos por impuestos diferidos 82.144 58.566 62.061 49.141
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 2.319.517 1.591.053 3.447.422 2.930.725
Pasivos financieros 1.211.371 2.496.042 497.335 592.445
Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 1.735.355 1.658.941 1.673.429 1.652.844
Proveedores 1.165.658 1.058.138 1.172.954 1.199.709
Acreedores con empresas del grupo 362 2.596 3.764 4.237
Acreedores, prestación de servicios 153.784 207.456 187.182 208.848
Anticipos de clientes 10.905 10.441 8.176 5.179
otras deudas 372.550 199.615 294.293 229.750
Contribución para Educación y Promoción Cooperativa 24.238 6.881 6.377 5.001
Provisiones por operaciones de tráfico 7.858 4.783 683 120
Pasivos por impuestos sobre las ganancias corrientes 5.834 13.158 17.859 11.860
Provisiones 1.206 694 110 207
TOTAL PASIVO CORRIENTES 2.953.766 4.168.835 2.188.733 2.257.356
TOTAL PASIVO 5.273.283 5.759.888 5.636.155 5.188.081
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 6.695.125 7.000.158 6.745.865 6.198.491
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 75
ANEJO 3.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS EROSKI, S. COOP. PASIVO.
PYG 2007 2008 2009 2010
Ingresos ordinarios (VENTAS) 6.834.063 8.125.716 7.606.656 7.377.959
Otros ingresos 332.785 299.109 288.102 340.850
Consumos de materias primas y consumibles -5.128.069 -6.103.017 -5.597.077 -5.459.011
compras netas -5.290.242 -6.245.618 -5.473.351 -5.392.832
Variación de existencias 162.173 184.335 -117.440 -70.095
Dotación del deterioro de valor de las existencias -41.754 -6.286 3.916
Trabajos efectuados por el grupo para activos no corrientes 9.403 130
Gastos de personal -832.462 -1.066.889 -1.001.186 -955.208
Sueldos, salarios y asimilados -627.478 -805.404 -751.227 -706.692
Indemnizaciones -2.645 -5.628 -15.404 -29.932
Aportaciones a participaciones en ganancias e incentivos -1.206 -724 -24 -381
Cargas sociales e impuestos -200.937 -254.291 -234.693 -218.203
Aportaciones a otras prestaciones a largo plazo -196 -842 -162
Gastos de Amortización -199.376 -260.088 -260.723 -238.760
Pérdidas por deterioro de valor de activos no corrientes -3.197 -26.714 73.147 -70.477
Otros gastos
Dotación al fondo de Educación y Promoción Social -16.250 -13.253 -4.749 -4.466
Otros conceptos -684.203 -903.667 -872.322 -890.665
-700.453 -916.920 -877.071 -895.131
Beneficio antes de financieros e impuestos 303.291 60.600 85.684 100.222
Ingresos financieros 19.244 27.600 26.132 22.362
Gastos financieros -151.505 -231.223 -196.853 -187.411
Participación en pérdidas del ejercicio de las asociadas -2.392 -10.069 -189 -51
Beneficio/(pérdida) antes de impuestos 168.638 -153.092 -85.226 -64.878
Ingresos por impuesto sobre las ganancias 33.225 55.784 16.323 258
Beneficio/(pérdida) del ejercicio 201.863 -97.308 -68.903 -64.620
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 76
ANEJO 4.
BALANCE DE SITUACIÓN MERCADONA. ACTIVO.
ACTIVO
2007 2008 2009 2010
A) ACTIVO NO CORRIENTE
I. Inmovilizaciones inmateriales
1. Concesiones, patentes, marcas y similares 25174 39085 40287 45835
2. Derechos de traspaso 27551
4. Aplicaciones informáticas 50097 25369 12277 8710
5. Otros Inmovilizados inmateriales 20942 16468 10318
5. Amortizaciones -36575
TOTAL INMOVILIZADO INTANGIBLE 66247 85396 69032 64863
II. Inmovilizaciones materiales
1. Terrenos y construcciones 1721635 1256607 1345217 1411945
2. Instalaciones técnicas y maquinaria 1379135 968717 931567 844182
3. Otras instalaciones, utillaje y mobiliario 315958
4. Anticipos e inmovilizado material en curso 94699 72099 92730 115420
5. Otro inmovilizado 132950
6. Amortizaciones y provisiones (A PARTIR 2007 SE RESTA DIRECTAMENTE DEL INMOVILIZADO POR ESO YA NO APARECE)-1499514
TOTAL INMOVILIZADO MATERIAL 2144863 2297423 2369514 2371547
III.Inmovilizaciones financieras
1. Participaciones en empresas asociadas 309 --
2. Cartera de valores a largo plazo 17886 25187 30069 25252
3. Otros créditos 6405 10156 10712 11840
4. Depósitos y finanzas a largo plazo 7480
5. Instrumentos de patrimonio 2400 27822 3092
6. Provisiones -477
TOTAL INMOVILIZADO FINANCIERO 31603 37743 68603 40184
IV. Activos por impuesto diferido 8260 11996 16529
V. Acciones propias y del grupo 6968 30000
TOTAL INMOVILIZADO 2249681 2428822 2519145 2523123
B) ACTIVO CORRIENTE
I. Existencias 485022 531096 540868 560003
II. Deudores 60651 47256 68244 75837
III.Inversiones financieras temporales 80864 2316 1554 4817
IV. Tesorería 951459 1302348 1420899 1890226
V. Ajustes por periodificación 10428 12379 8440 6552
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1588424 1895395 2040005 2537435
TOTAL ACTIVO 3.838.105 4.324.217 4.559.150 5.060.558
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 77
ANEJO 5.
BALANCE DE SITUACIÓN MERCADONA. PASIVO
PASIVO
A) PATRIMONIO NETO
I. Capital suscrito 15921 15921 15921 15921
II. Prima de emisión 1736 1736 1736 1736
III.Reserva de revalorización 20611
1. Reserva legal 3184 3184 3184 3184
2. Otras reservas 885543 1305071 1598824 1842128
3. Reserva inversiones en Canarias 86998
V. Acciones en patrimonio propias -6968 -6968 -6968
VI. Resultado del ejercicio 320464 270268 397933
VII. Pérdidas y ganancias 336200
VIII. Ajustes por cambios de valor 974 464
IX. Subvenciones, donaciones y legados recibidos 1706 1102 843
TOTAL PATRIMONIO NETO 1350193 1641114 1885041 2255241
B) INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS --
C) PASIVO NO CORRIENTE
I. Deudas con entidades de crédito 15089 12893 10303 7967
II. Otros acreedores 8881 10559 11395 11970
III. Pasivos por impuesto diferido 1144 91075 157491
IV. Provisiones a L.P. 15254 22891 15099 23446
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 39224 47487 127872 200874
D) PASIVO CORRIENTE
I. Deudas con entidades de crédito 2149 2238 2426 2371
II. Acreedores comerciales 1.845.610 1.955.349 1.949.407 1.893.403
III. Otras deudas no comerciales
1. Proveedores empresas del grupo 5.862 67.458
2. Administraciones públicas 151.908 138.025 164.954 180.544
3. Otras deudas 317.663 336.017 262.025 265.041
4. Remuneraciones pendientes de pago 131.358 151.362 161.563 168.006
5. Pasivos por impuesto corriente 52.625 27.620
TOTAL PASIVO CORRIENTE 2448688 2635616 2546237 2604443
TOTAL PASIVO 3838105 4324217 4559150 5060558
MBA- ICADE Universidad Pontificia de Comillas |EROSKI 78
ANEJO 6.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS MERCADONA.
P Y G 2007 2008 2009 2010
Importe Neto de la Cifra de Negocios 12984925 14283643 14402371 15242859
Otros Ingresos de la explotacion 23085 25043 26196 27287
a) Ingresos accesorios y otros de gestión corriente 17710 19398 19840 20130
b) Subvenciones 5375 5645 6356 7157
Consumo mercaderias -9749297 -10816816 -10955258 -11411277
MARGEN BRUTO 3258713 3491870 3473309 3858869
Otros gastos de explotación -821736 -908627 -941364 -1013107
a) Servicios exteriores -799840 -885821 -913942 -985431
b) Tributos -17218 -19551 -20785 -21723
c) Otros gastos de gestión corriente -4678 3255 6637 5953
Gastos de personal -1587424 -1747386 -1808030 -1876569
RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN 849553 835857 723915 969193
Dotaciones para amortizaciones de inmovilizado -390390 -387614 -348609 -406328
Variación de las provisiones de tráfico 128
RESULTADO NETO DE LA EXPLOTACION (BAIT) 459291 429543 369640 560147
Intereses e ingresos asimilados 38594 51659 22446 40593
Gastos financieros y gastos asimilados -26380 -28902 -25269 -23192
Deterioro y resultado por enajenacion 135 -8256 -6285 -14000
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (BAT) 471640 444044 360532 563548
11.Impuesto sobre Sociedades -135440 -123580 -90264 -165615
RESULTADO DEL EJERCICIO 336200 320464 270268 397933