trabajo final investigacion call center
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TRABAJO DE INVESTIGACION CIENTIFICA QUE TRATA SOBRE LA INESTABILIDAD DE LA INVESTIGACION CIENTIFICA SOBRE LA INESTABILIDAD LA BORAL EN LOS CALL CENTER DESDE UNA PERSPECTIVA DE GESTION DE PERSONALTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD TECNÓLOGICA DEL PERÚ
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“INESTABILIDAD Y ROTACIÓN LABORAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIO CALL CENTER EN
LIMA METROPOLITANA
EN EL AÑO 2014 - 2015”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LIMA-PERÚ
2015
DEDICATORIA
Queremos dedicarle este trabajo
A Dios que nos ha regalado la vida y fortaleza para
terminar este proyecto de investigación.
A nuestros padres por estar ahí cuando
más los necesitamos, su ayuda, constante
cooperación y apoyo incondicional en
nuestra vida y formación profesional.
AGRADECIMIENTO
Queremos dar las gracias a todos nuestros maestros
por su tiempo, su apoyo así como por la sabiduría y
conocimientos que nos vienen trasmitiendo en el
desarrollo de nuestra formación profesional.
Un agradecimiento especial a nuestro profesor Mg. PINTO VELASQUEZ, Carlos
por la colaboración, paciencia, apoyo y guía y corrección fiel a su estilo en el
desarrollo de este proyecto de investigación, por su amistad y tiempo
brindado.
RESUMEN
El objetivo de la investigación viene a ser la determinación del nivel o grado de riesgo y
afectación de la inestabilidad laboral con relación productividad y especialización de los
colaboradores de las organizaciones Call Center. La hipótesis con que se operativizó es
como sigue: La implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la
estabilidad laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel incide en la
efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y mejora continua
de las organizaciones de Call Center.
La metodología empleada fue Exploratoria-Correlacional. Los sujetos de la muestra
principalmente constituyeron asesores de Call Center de empresas reconocidas en ese
rubro en Lima Metropolitana.
El resultado más importante del proceso investigativo es: Las empresas de servicio Call
Center carecen de políticas de estabilidad laboral.
Las principales conclusiones a que se arribaron son: La alta rotación de personal de esta
clase de empresas es muy alta debido a la carencia de políticas orientadas a la estabilidad
laboral y a la retención de talento humano, generando falta de compromiso por parte de
los asesores que no sienten que la organización les dará la seguridad laboral que ellos
buscan.
ABSTRACT
The research objective is to be the determination of the level or degree of risk and impact on job
instability relative productivity and specialization of employees of organizations Call Center. The
hypothesis that was operationalized as follows: Policy implementation of organizational
development based on job stability and specialization of employees at all levels affects the
effectiveness of the competitive strategies of productivity, innovation and continuous
improvement of organizations Call Center.
The methodology used was exploratory-correlational. The subjects of the sample constituted
mainly advisers Call Center companies recognized in that category in Lima.
The most important result of the research process is: The Call Center service companies lack job
security policies.
The main conclusions are arrived are: The high turnover of such companies is very high due to the
lack of policies for job stability and retention of human talent, generating lack of commitment
from the consultants do not feel that the organization will give them job security they seek.
INTRODUCCIÓN
De acuerdo con el objeto de nuestra investigación, inicialmente nos hemos propuesto conocer
sobre la influencia que existe en la productividad que desarrollan los asesores de Call center y la
falta de políticas de estabilidad por parte de estas organizaciones. Para desarrollar el tema en
referencia, se ha encontrado abundante bibliografía, principalmente extranjera; pero no hemos
localizado tantas investigaciones nacionales que aborden sistemáticamente esta problemática.
Definimos el problema de la investigación de la siguiente manera: en primer lugar analizamos las
características frecuentes del porque las organizaciones no consideran el trabajar bajo políticas de
estabilidad laboral y segundo si esta deficiencia por parte de la organización es el único factor que
interviene en la alta rotación del personal en este tipo de empresas de servicio. Para ello, hemos
tenido en cuenta la definición de términos básicos; es decir, la aclaración del sentido en que se
utilizan las palabras o conceptos empleados en la identificación y formulación del problema.
El objetivo que se ha estructurado fue el determinar la situación real, los resultados y perspectivas
de la inestabilidad del personal y su influencia en la productividad en las organizaciones de Call
Center en Lima Metropolitana. Y la hipótesis con cual se operativizó la investigación consistió en la
siguiente: La implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la estabilidad
laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel incide en la efectividad de las
estrategias competitivas de productividad, innovación y mejora continua de las organizaciones de
Call Center.
ÍNDICE
2. OBJETIVOS
2.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
La problemática de presente proyecto muestra la necesidad de crear una política de
estabilidad laboral en las organizaciones de Call Center en Lima Metropolitana, teniendo
como finalidad la obtención del máximo rendimiento del personal y una mejor gestión de
la organización, ya que la mayoría de este rubro de empresa presenta una alta rotación
sobre todo en el área operativa por diversos factores que actualmente no son
considerados como relevantes, pero que si tienen consecuencias en los resultados
productivos.
2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad las empresas del sector servicio en el Perú han crecido en porcentaje
representativo y con mayor agilidad.
El tercerizar procesos ya no es nada novedoso en el mundo empresarial. Por ello las
empresas han optado por realizar contratos con empresas de Call Center agilizando sus
procesos como la atención personalizada de consultas, quejas u otros servicios, que a
veces las empresas prefieren tercerizarlos, no solo para concentrarse en su know how,
sino también para generar un valor agregado en el servicio al cliente.
Las empresas llamadas en nuestro país Call Center o Contac Center, son especialistas en
la utilización de herramientas de comunicación: Teléfonos y Mac, los cuales son
gestionados por los teleoperadores, con el objeto de atraer, fidelizar y mantener su
estrecha relación entre las organizaciones y sus clientes.
Sin embargo, las investigaciones realizadas sobre la estabilidad del personal dentro de la
empresas de Call Center indican que existe un alto nivel de ausentismo y una excesiva
rotación en los puestos de trabajo, en mayor grado en los niveles operativos.
El autor Agustín Reyes Ponce en su libro de Administración de Personal-Relaciones
Humanas indica que las organizaciones tienen indiscutible interés en generar un clima de
estabilidad laboral para sus colaboradores, tanto en la misma organización, como en los
diversos puestos, porque ella garantiza su eficiencia y eficacia en el largo plazo. Pero a la
vez tiene interés en cierto cambio de personal que aporta “nueva sangre a dicha
empresa”.
Toda empresa siempre debe estar en la búsqueda de lograr la estabilidad de sus
colaboradores; por este motivo, como profesionales de Administración de Empresas
observamos la necesidad conocer y determinar cuál es el nivel de riesgo y cómo influye
negativamente la inestabilidad laboral en la productividad y la especialización de los
trabajadores de estas organizaciones y el sector de Call Center que presenta un gran
crecimiento.1
1AGUSTIN REYES, Administración de Personal-Relaciones Humanas (1974)
2.3. FORMULACIÓN DE LOS PROBLEMAS
2.3.1. PROBLEMA GENERAL:
¿Cómo afecta la inestabilidad laboral y rotación del personal en la productividad y
especialización de los colaboradores en las organizaciones de Call Center?
2.3.2. PROBLEMA ESPECÍFICO:
1. ¿Cuáles son los factores causantes de la inestabilidad laboral y rotación del
personal en las organizaciones de Call Center?
2. ¿Cómo afecta la inestabilidad laboral y rotación del personal en las
organizaciones de Call Center?
3. ¿En qué forma se relaciona el clima laboral y la inestabilidad de la fuerza de
trabajo en las organizaciones de Call Center?
4. ¿Qué acciones de mejoras se pueden implementar para disminuir la
inestabilidad laboral y rotación del personal en las organizaciones?
2.4. OBJETIVO PRINCIPAL
Determinar el nivel o grado de riesgo y afectación de la inestabilidad laboral con relación
productividad y especialización de los colaboradores de las organizaciones Call Center.
2.5. OBJETIVO ESPECÍFICOS
1. Identificar cuáles son los factores causantes de inestabilidad laboral en las
organizaciones de Call Center
2. Diagnosticar como afecta la inestabilidad laboral en las organizaciones de Call Center
3. Explicar de qué forma se relaciona el clima laboral y la inestabilidad de la fuerza de
trabajo en las organizaciones de Call Center
4. Evaluar las acciones de mejora que podemos implementar para disminuir el grado de
inestabilidad laboral y rotación en las organizaciones de Call Center.
3. FUNDAMENTACIÓN DEL TEMA
3.1. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
A través de la investigación científica, nos proponemos apreciar las consecuencias de la
rotación e inestabilidad laboral del personal que trabaja en las organizaciones de Call
Center.
Asimismo, concluido el proceso de investigación, obtendremos resultados que nos
permitirán contestar a la formulación del problema, tener en cuenta el cumplimiento de
los objetivos y contrastar la hipótesis. Todo ello constituye el producto final del trabajo,
que servirá de antecedentes para futuras investigaciones con características similares.
Se justifica el valor teórico, porque durante el proceso de la investigación se determinara
la congruencia o incongruencia de la falta de políticas para la estabilidad laboral dentro
de las organizaciones de Call Center, en su planeamiento estratégico, con la alta rotación
de personal.
3.1.1. JUSTIFICACION TEORICO
En la actualidad es de vital importancia y una necesidad organizacional una
investigación científica del clima laboral, conocer las necesidades y aspectos
motivadores de los colaboradores a un mejor de desempeño; permitiéndonos
planificar y gestionar el desarrollo organizacional ya que estos factores son
fundamentales para dar respuesta a la formulación del problema y el logro de
objetivos organizacionales.
Como futuros profesionales de la carrera de administración de empresas de la
Universidad Tecnológica del Perú, hemos observado la gran importancia de
analizar el clima laboral y las políticas de desarrollo de las organizaciones de Call
Center de nuestro país con la finalidad de determinar el nivel de riesgo y
afectación de la inestabilidad laboral con relación a la productividad y
especialización de los colaboradores y el sector.
La presente investigación nos brindara una aplicación práctica, mayor
conocimiento y entendimiento de la realidad del sector y su importancia como
fuente de empleo, con cual pretende ser una fuente de información y apoyo a los
profesionales relacionado más específicamente al área de recursos humanos en la
toma de decisiones efectivas para afrontar, mejorar y solucionar esta problemática
proyectándonos hacia la estabilidad laboral, calidad de empleo y un futuro
saludable con relación al trabajo; así mismo, garantizar la calidad del servicio a
los clientes que es la razón de ser de los Call center.
3.1.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICO
Esta realidad de inestabilidad laboral, causada por la rotación y el ausentismo
origina que el recurso humano que está capacitado permanezca poco tiempo
dentro de los Call Center, lo cual influye para que no se adquiera la experiencia
necesaria al sustituir el cargo vacante, teniendo que volver a capacitar al nuevo
personal una y otra vez.
3.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación se circunscribe a los directivos de las empresas del sector Call
Center localizadas en la Cuidad de Lima Metropolitana que brindan sus actividades de
servicios en el año 2014.
3.3. VIABILIDAD O FACTIBILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio de este problema es académicamente viable por ser posible la investigación
a los teleoperadores de los Call Center de Lima Metropolitana.
Se dispone de recursos humanos, económicos y materiales para realizar la
investigación.
Es factible lograr la participación de los teleoperadores a ser encuestados o
entrevistados para la investigación.
Es factible conducir el estudio con la metodología necesaria.
No existen problemas éticos-morales en el desarrollo de la investigación.
4. DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO
4.1. MARCO TEÓRICO
Una de las características principales de los Call centers estudiados en otros países del
capitalismo periférico es la alta rotación de los teleoperadores/as. La gran mayoría de los
sujetos entrevistados reconoce esta dimensión y asevera que los ejecutivos no laboran
habitualmente más de seis meses en un mismo Call center. La rotación masiva de los
teleoperadores/as se generaría por la no renovación de contrato ante el incumplimiento
de las requerimientos de la organización del trabajo bajas evaluaciones en los bonos de
calidad, incumplimiento en las metas de ventas, etc., y también por la deserción de los
propios teleoperadores/as ante la insatisfacción por las jornadas de trabajo o los bajos
salarios generados por la imposibilidad de cumplir las metas impuestas2.
La investigadora del tema de Call Center en Latinoamérica asegura que las causas de la
inestabilidad y rotación de personal, son dos factores principales, el primero la deserción
de los teleoperadores se debe a la insatisfacción en su puesto de trabajo; y el segundo
que es por parte de la empresa, el cual se debe a que los teleoperadores no cumplen los
requerimientos indispensables para cumplir con la meta trazada.
2 ARELI ESCOBAR SALAZAR, Materialidad y subjetividad del trabajo: apuntes preliminares sobre los Call
centers en Latinoamérica, Brasil, 2012.
4.1.1. ANTECEDENTES NACIONALES
TESIS: SATISFACCION LABORAL Y ROTACION DE PERSONAL EN LOS AGENTES
TELEOPERADORES
Luego de haber visitado a la biblioteca de la Universidad Federico Villareal, hemos
encontrado algunos trabajos que tienen relación con nuestra problemática de estudio y
estos son:
MEDRANO LÓPEZ, Daniela Liliam (2010).Tesis: Satisfacción Laboral y Rotación de Personal
en los Agentes Teleoperadores en el Call Center “Icon Media Center” de la Ciudad de
Tacna Durante el Último Trimestre del Año 2010” El objetivo del estudio fue para optar el
grado académico de Licenciada en Ciencias Administrativas.
El método empleado es el descriptiva-correlacional y de no diseño experimental y
transaccional cuantitativa; El estudio se realizara aplicando el método descriptivo-
correlacional porque tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores que se
manifestaron entre las variables de satisfacción laboral y rotación de personal; y porque
describe las relaciones entre éstas. Asimismo es una investigación documental pues para
dar fundamento teórico y conceptual al trabajo, se hizo necesaria la revisión de literatura
especializada en el área de administración de personal, además de visitar algunos sitios
web relacionados con la satisfacción laboral y la rotación de personal. La investigación
tendrá diseño no experimental, ya que se llevara a cabo sin manipular deliberadamente las
variables, únicamente se observó el fenómeno tal y como se da en su contexto natural, no
se construye ningún tipo de situación para posteriormente analizarlo. La investigación no
experimental se divide en transaccional y longitudinal de acuerdo al número de momentos
o puntos en el tiempo en el cual se recolectan datos, la primera, a su vez se divide en
exploratorios, descriptivos y correlacional/causal.
TESIS: PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL Y EL AUSENTISMO DEL
CALL CENTER 04 DE ANDINATEL S.A.
El objetivo del estudio fue para optar el grado académico de la obtención del título de:
Ingeniero en Administración de Empresas y Recursos Humanos. El método empleado de la
investigación es de tipo explicativo, observacional y correlaciona, porque ha explicado los
fenómenos del problema, ha realizado en entrevistas, ha revisado datos estadísticos, ha
realizado investigación de campo y ha realizado la medición a la población maestral. Las
Conclusiones relevantes son:
El diagnóstico situacional en la empresa Andinatel S.A. ha permitido confirmar que la
rotación de personal obedece a problemas estructurales internos y externos de la
empresa, los mismos que no han podido ser solucionados por los funcionarios de turno.
Al interior de la empresa Andinatel S.A. hay dos tipos de empleados; los que pertenecen a
planta y cobran por rol de pagos (nómina); y los que son tercerizados, distinguiéndose
diferencias diametralmente opuestas; si se considera que se desarrolla las mismas tareas y
actividades en los Call Center. Los empleados tercerizados se sienten bien al trabajar en
una empresa de prestigio a nivel nacional como es Andinatel S.A., sin embargo al estar
tercerizados a otra empresa la estabilidad laboral, la remuneración y los beneficios
sociales no son los mismos, lo que afecta sus intereses económicos, ocasionando una
desvinculación progresiva de sus cargos en el transcurso de un año.
4.1.2. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
REVISTA: PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS PARA UN ALTO DESEMPEÑO EN EL CALL CENTER
Luego de haber revisado varias revistas y páginas web, hemos encontrado algunos
trabajos que tienen relación con nuestra problemática de estudio y estos son:
Revista Mundo-Contact Principios y prácticas para un alto desempeño en el Call
centerJulie Harter* Los Call centers de éxito no sólo invierten en procesos y tecnología,
sino también en la gente. La gente es el alma de una organización.
Los Call Center de éxito no sólo invierten en procesos y tecnología, sino también en la
gente. La gente es el alma de una organización y, sin, la mayoría de las veces, esta
expectativa nunca llega a cumplirse. La realidad es que la tecnología, por muy sofisticada
que sea, no puede y, de hecho, no resuelve problemas de negocios.
Quien los resuelve es la gente. Gente motivada, facultada y dotada de la embargo, a
menudo es un factor que se pasa por alto. La implacable presión por controlar costos ha
llevado a los administradores de Call Center a adoptar estrategias de inversión que
privilegian los procesos y la tecnología más que el personal. Estas estrategias con
frecuencia están sustentadas en la expectativa de que dar a los agentes nuevas y mejores
herramientas se traducirá en un mejor desempeño y un compromiso renovado por parte
del personal. No obstante tecnología necesaria. Las tendencias laborales indican que
muchos trabajadores estadounidenses no están trabajando al máximo de su desempeño.
ENTREVISTA EMBA-GLOBAL
Tema: Alta rotación en industrias de Contact Center genera elevados costos en Capital
Humano
Entrevistada: Claudia Poblete, branch manager de Contact Center de la consultora
multinacional de Recursos Humanos Randstad
Claudia Poblete, señala que el sector tiene una alta rotación mensual, lo que “sin duda es
poco favorable considerando los altos costos que implica invertir constantemente en
procesos de selección, capacitación y debido a que el know how conseguido por los
agentes se esfuma cada cierto tiempo. Asimismo, esta realidad impide establecer lazos a
largo plazo con los teleoperadores, lo que influye negativamente en su nivel de
satisfacción y repercute en la atención entregada diariamente a los clientes finales”, señala
la ejecutiva. Asimismo, es necesario trabajar en el clima laboral y en la satisfacción de los
colaboradores. Clima laboral positivo, gestionar temas de interés para los trabajadores,
crear oportunidades de aprender, mejorar y desarrollarse y dar posibilidad de
entrenamiento.
Una industria que se profesionaliza cada vez más y que necesita continuar perfeccionando
sus planes de desarrollo de carrera e incentivos, con el objetivo de que el sector cuente
poco a poco con más empleados fuertemente dedicados, que sientan que tienen un
empleo desafiante, que les produce entusiasmo y que es tremendamente importante para
el logro de los objetivos de la organización. “La industria es capaz de generar empleados
comprometidos, fidelizados y motivados, bajando así los altos niveles de rotación3.
DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA DE
TETELECOMUNICACIONES (CALL CENTER) DE EL SALVADOR
Trabajo De Graduación Para Optar Al Grado Organizacional.
Magister En Psicología Organizacional
AUTOR: ROSA BEATRIZ VIDAURRE RAMIREZ
FECHA: Antiguo Cuscatlán, Septiembre de 2009.
La investigación estuvo orientada a realizar un Diagnostico de Clima Organizacional en una
empresa de Telecomunicaciones de El Salvador, que será el punto de partida para que la
organización elabore un Programa de Motivación para el personal, que se ajuste tanto a
las características de la empresa como a la de los empleados que laboran en ella. La
investigación efectuada es de carácter descriptiva, la población en estudio estuvo
conformada en su totalidad por ciento diez (110) empleados, a los que se les administró
una encuesta de escala valorativa tipo Likert de sesenta (60) ítems, esta permitió tener
una visión clara y precisa de las percepciones y sentimientos asociados a las diferentes
condiciones que determinan el ambiente laboral de la empresa y que influyen en el
comportamiento y funcionamiento de los miembros, como parte integrante de la misma.
La interpretación de los resultados obtenidos referente a las condiciones laborales,
capacitación y entrenamiento, supervisión y liderazgo, desarrollo profesional, puesto de
2Ana Mato- Defensora del pueblo – Europa Press
trabajo, remuneraciones, prestaciones al personal, trabajo en equipo, sentido de
pertenecía y compromiso, comunicación, estrategia organizacional y apoyo del
departamento de recursos humanos; dieron a conocer la situación actual en la que se
encuentra la empresa, para así recomendar las acciones tácticas necesarias, encaminadas
a fortalecer aquellos factores que presentan deficiencias y reforzar los que han
contribuido al buen desenvolvimiento de la organización para ejercer un cambio
proyectado que maximice la eficiencia y salud organizacional.
“EL MALESTAR POR LA INESTABILIDAD LABORAL EN TELEOPERDORES DE CALL CENTER
DE MENDOZA”
Tesis para obtener la Licenciatura en Psicología Organizacional
AUTOR: LETICIA NAVARRO PETTA
FECHA: Mendoza, Argentina, Abril de 2010
La presente tesis es un estudio descriptivo cuyo objetivo principal fue corroborar o no si la
inestabilidad laboral funciona como agente de estrés en los colaboradores de los Call
Center en la ciudad de Mendoza. Se procuro investigar si los trabajadores perciben su
trabajo como inestable, con qué frecuencia y el nivel de malestar que ello les provoca,
relacionando con diferentes variables socio demográficas. Asimismo, indagar de qué
aspectos y sucesos proviene mayor malestar. Para esto, se ha tomado el Inventario de
Malestar Percibido en la Inestabilidad Laboral (IMPIL) y un Cuestionario Socio demográfico
elaborado para la presente investigación a una muestra de teleoperadores de distintos Call
Center de Mendoza.
Los resultados mostraron que efectivamente la inestabilidad laboral sí es un agente
estresor presente en los Call Center. Es percibido con una alta frecuencia por los
colaboradores. Preocupaciones económicas y Preocupaciones por el futuro son los
principales aspectos de las que proviene mayor malestar. Las variables socio demográficas
que arrojan resultados más significativos, son Sexo, Nivel de Instrucción y Principal tarea
como tele operador.
Finalmente, se concluyo que el estrés en los Call Center se producirá sobre factores de
proceso del trabajo y de la organización que, al privilegiar el aumento del productividad
por sobre el desarrollo y el bienestar del los colaboradores, se constituyen en importantes
fuentes de insatisfacción laboral.
4.1.3. BASES TEÓRICAS
4.1.3.1. Política de desarrollo basada en la estabilidad
La estabilidad en el trabajo se relaciona con el número de empleados que
la organización mantiene en cualquier momento. Existen dos políticas
básicas para manejar la estabilidad:
I. Seguir la demanda con exactitud. Al seguir la demanda con
exactitud los costos directivos de mano de obra se mantiene
ligados a la producción, pero se incurre en otros costos. En estos
costos incluyen a) costos de contratación y despido, b) seguro de
desempleo y c) salarios altos para motivar al personal a aceptar un
empleo inestable. En esta política la mano de obra se considera
costo variable.
II. Mantener constante el nivel de empleo. La estabilidad en el nivel
de empleo permite retener la fuerza de trabajo capacitada y
conservar al mínimo los costos de contratación, despido y de
desempleo. Sin embargo, cuando el empleo se mantiene
constante también es posible que la utilización de los empleados
no sea total cuando baja la demanda, y que la empresa no cuente
con los recursos humanos suficientes cuando la demanda sube.
Esta política tiende a considerar la mano de obra como costo fijo. 4
4 Jay Heizer, Barry Render, Principios de Administración de Operaciones (2004)
“Las políticas mencionadas son solo dos de aquellas que son eficientes
y proporcionan una calidad de vida en el trabajo razonable. Toda
empresa debe establecer sus políticas sobre estabilidad laboral, que en
parte están determinadas por la forma en que la administración
considera los costos de mano de obra: como variable o costo fijo”
4.1.3.1.1. Planeamiento estratégico
Hablar de planificación es hablar de “decidir hoy lo que se hará en
el futuro”. Además nos estamos refiriendo al plan maestro en el
que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas
corporativas que ha adoptado “hoy” (es decir, en el momento que
ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección),
en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte
más habitual del plan estratégico), para lograr una empresa
competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus
diferentes grupos de interés (Stackholders).
Planificación estratégica, no debemos entenderla como una suma
continuada de planes estratégicos, sino como un proceso que
arranca con la aplicación de un método para obtener el plan
estratégico y a partir de aquí, con un estilo de dirección que
permite a la empresa mantener su posición competitiva dentro de
un entorno en permanente y veloz cambio.5
5 José María Sainz, El plan estratégico en la práctica, 2012
“Este Plan Estratégico ayuda a que los líderes de una organización
plasmen la dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando
este plan es transmitido hacia toda la organización, ésta generará
sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos.”
4.1.3.1.2. Políticas laborales
Las políticas laborales son un conjunto de políticas que actúan en
la definición de la relación de trabajo entre el trabajador y el
empleador que influye en el marco y en las condiciones en que se
realiza el trabajo. Comprende disposiciones relativas a salarios
mínimos, prestaciones, seguridad social, seguridad e higiene en el
trabajo, seguridad en el empleo, no discriminación, restricciones al
trabajo de menores, derecho a la sindicalización, derecho de
huelga, y todo el conjunto de leyes laborales, Convenios
Internacionales de Trabajo y normas institucionales que rigen en
esta materia.6
“Haciendo referencia a lo que indica el autor, podemos deducir que
la política laboral en nuestro país básicamente es “teórica”, porque
en la realidad laboral se reflejo este concepto de manera diferente,
reflejándose el favorecimiento de las leyes hacia los inversionistas”
6 Héctor Recalde, Política laboral ilustrada, 1993
4.1.3.1.3. Personal Calificado
La capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con
un personal calificado y productivo. La obsolescencia, también es
una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por
capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que
garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la
capacitación del personal debe ser de vital importancia porque
contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a
la vez que redunda en beneficios para la empresa.7
“Si bien es cierto un personal puede llegar a una organización con
una instrucción de sus antiguos desempeños, pueden llegar a ser
personal calificado para cubrir puestos específicos”, sin embargo si
vemos el panorama de la mano de obra de los Call Center es
distinto, porque por lo general estos son personas que inician su
experiencia laboral en estas organizaciones por ende para
desempeñar sus funciones requieren de una capacitación, no solo
de inducción, sino algo constante para poder ser competitivos”
7 José Crettaz (2014)
4.1.3.2. ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PRODUCTIVIDAD, INNOVACIÓN Y MEJORA
La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la
economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad
económica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de
acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de
medición que comprende a toda la organización, o bien, sistemas que se
circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la
productividad en su definición básica una relación entre insumo y
producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que
se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no
perder la congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se
tomen decisiones equívocas. Por otra parte, existe la inquietud en las
empresas de ligar todo en un solo sistema para no ‘perderse’. Esta
conexión totalizadora si bien se puede lograr teóricamente, en la práctica
resulta muy difícil por la complejidad que esto implica y la dificultad que
esto conlleve para que el personal lo entienda y lo use como insumo
básico en la toma de las decisiones.
El sistema de medición que aquí se propone parte de tres ámbitos
nucleares en la gestión de la productividad en la empresa: el económico
financiero; el de la gestión del proceso productivo y, el de la gestión del
recurso humano.
Sistema de Medición de Productividad del Recurso Humano Es en este
nivel del sistema integral de medición y mejoramiento de productividad,
donde participa y comunica de manera más directa el personal operativo,
siendo los trabajadores los actores principales del diseño y la manutención
del sistema de medición propuesta. El proceso participativo de medición y
seguimiento a los indicadores de productividad, debe generar el ambiente
en el que el personal se compromete socialmente para adquirir nuevas
competencias, a la vez que el propio proceso de medición y evaluación de
los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la profundidad de las
nuevas competencias requeridas.8
“El sistema propuesta pretende medir y mejorar el desempeño del
personal, cambiando los padrones de motivación existentes y relacionando
los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la organización,
mejorando la organización del trabajo, reduciendo el desperdicio de
tiempos y esfuerzos.”
8 Leonard Mertens, LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD (1999)
4.1.3.2.1. Capacitación y entrenamiento
¿Qué importancia tiene la capacitación de los recursos humanos,
es decir de los trabajadores y empleados en relación con la
productividad?
El papel que juega la capacitación es determinante, es esencial,
pero desafortunadamente su importancia y trascendencia no está
evaluada en su exacta dimensión.
Aunque le termino capacitación es feliz y tiene su significado
específico, es preferible hablar de la “educación” como concepto
más amplio que incluye, abarca y trasciende a la misma
capacitación. Hay muchos términos: adiestramiento,
entrenamiento, capacitación, formación, habilitación, etc, todos
estos términos se ven incluidos por uno mayor que es educación
en las empresas.
Lo que un diagnostico de capacitación manifiesta deberá
agruparse en tres grandes dimensiones educativas:
1. Una eminentemente técnica que responde a las
necesidades del puesto y se enfoca a mejorar el
desempeño de su titular.
2. Otra administrativa que proporciona a la persona una
concepción de lo que es el negocio, del funcionamiento de
una empresa y de la necesidad de una infraestructura
administrativa para el logro productivo de resultados. Que
el personal sepa en qué lugar está dentro de la empresa y
teniendo una visión de conjunto ubique su papel dentro
del universo.
3. La dimensión humana que le permita conocer, practicar y
vivir los principios de las relaciones humanas y de los
procesos de comunicación, integración, motivación y
manejo de conflictos, todo ello dentro de una línea de
crecimiento personal, familiar y profesional.9
“Lo importante de estas tres dimensiones, es que cada una
en su peso especifico resulta igualmente necesaria para el
desempeño productivo de la organización. A veces el
empresario cree que nada más la técnica está orientada al
mejor desempeño, pero se le olvida de la humana y de la
administrativa, sin considerar que muy frecuentemente el
no haber creado una atmosfera y actitud de apertura al
aprendizaje, provoca graves fracasos de los programas de
capacitación técnica.”
9 Alfonso Siliceo, Capacitación y desarrollo de personal (2004)
4.1.3.2.2. Estabilidad laboral
La estabilidad laboral, significa en si la permanencia en el empleo,
que el contrato de trabajo que una persona tiene con su
empleador, esta se mantenga en el tiempo, que no termine de un
momento a otro sin motivo. Como es natural, todo persona, desea
tener un trabajo estable, que no esté preocupado que al día
siguiente deje de trabajar, es decir la estabilidad se dará siempre
en cuando haya un contrato de trabajo. Sea este un contrato de
trabajo a plazo indeterminado o plazo fijo, en el primer caso
tendrá que una persona laborar cotidianamente, sin fecha de
término del contrato, salvo las causales legales de terminación del
contrato, en el segundo caso, el trabajador permanecerá dentro
del plazo fijado en el contrato, la misma que debe ser respetada
por el empleador, salvo que exista causal legal para la finalización
de esta.10
“La estabilidad laboral es un tema que ha generado siempre
polémica en los diversos países del mundo como en el Perú, sean
los trabajadores, o empleadores, siempre será agenda pendiente
de esclarecer, los trabajadores desearán que siempre haya una
legislación protectora de la estabilidad laboral, más que todo que
esta sea absoluta, por el contrario los empleadores desearan que la
legislación laboral, sea flexible para el cese del trabajador.”
10 Carrillo Calle Martín, La Flexibilización del contenido laboral de la Constitución (2001)
4.1.3.2.3. Clima organizacional
El clima organizacional es una variable que se relaciona con el
bienestar de las personas en su trabajo, su calidad de vida laboral y
que, en consecuencia, afectan su desempeño. Las investigaciones
en el contexto organizacional han reconocido tradicionalmente la
importante influencia del clima organizacional sobre una gran
variedad de procesos y resultados en las personas y las
organizaciones; dentro de estos se destacan entre muchos otros
aspectos: la motivación, la comunicación, el liderazgo, las
relaciones interpersonales, la participación, el compromiso, el
logro de metas, la satisfacción y el desempeño laboral.11
“El estudio del clima organizacional aporta conocimientos
fundamentales para la compresión de las relaciones laborales y
para la calidad y eficiencia de la acción organizativa. En estos
dominios, la influencia de variables actitudinales, tales como la
satisfacción, pueden tener una acción preponderante sobre la
interacción social que se desarrolla entre los distintos actores que
componen las organizaciones y por ello, sobre los resultados
obtenidos en el trabajo.
11
Margarita Chiang Vega, María José Martín Rodrigo, Antonio Núñez Partido, Relaciones entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral (2010)
4.1.3.3. ESPECIALIZACIÓN DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL
Este concepto parte del diseño del puesto de trabajo que específica el
contenido de este, las habilidades y capacitación que el empleado
requiere para realizar ese trabajo y el grado de especialización apropiada
para el mismo. El diseño del puesto de trabajo es un aspecto importante
de la estrategia de operaciones de la empresa porque define el grado de
flexibilidad necesario en la fuerza de trabajo. Un buen diseño del puesto
de trabajo:
Mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo
incluidos en el puesto.
Mejora la productividad al considerar los factores técnico y humanos
Eleva la calidad del producto o servicio final, y
Acrecienta la satisfacción del trabajador.
El diseño tradicional de puestos de trabajo fue inventado hace más de cien
años por Frederick Taylor. Su enfoque, como administración científica, se
basa en la filosofía de que cualquier operación puede mejorar si se dividen
sus componentes y su estudio el contenido de trabajo de cada uno de ellos
para perfeccionar los métodos de trabajo. Taylor creía que los gerentes
debían estudiar científicamente los puestos de trabajo, utilizando con
cuidado el análisis, la experimentación y ciertas herramientas, como los
diagramas de flujo y las graficas de procesos, a fin de hallar la forma más
económica de realizar cada tarea.12
12
Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Administración de Operaciones: estrategia y Análisis, México, 2000
“El tema de especializacion de puestos es un concepto utilizado desde
hace mucho tiempo con el fin de mejorar la productividad de los
trabajadores, porque solo se concetraban en sus actividades asignadas;
sin embargo, no habla del nuevo concepto de especialización a todo nivel,
que es lo que se busca actualmente, que los trabajadores tengan la
capacidad de desempeñar diferentes funciones en el nivel que le
corresponde, en este caso hablamos del nivel operativo en las
organizaciones de Call Center, donde el trabajador no solo debe cumplir
su función de manera eficaz y eficiente, si no que tambien tenga la
capacidad de asumir otras responsabilidades, para ello la empresa debe
ser parte fundamental de su formación a través de programas de
capacitación y linea de carrera.”
4.1.3.3.1. Eficiencia y eficacia en el desarrollo de actividades
La distinción entre eficacia y eficiencia según Starr (1974), se basa
en que la eficiencia caracteriza algo que se hace como
corresponde, <<hacer las cosas correctas>> (Bluedorn, 1980), <<lo
mejor posible>>, la mejor manera (The best way) por la cual las
cosas deben ser hechas o ejecutadas (métodos) a fin de que los
recursos sean aplicados de la forma más racional posible. La
eficacia implica otra cuestión: si en la definitiva ese algo debe
realizarse, hacer lo que se tiene que hacer (Bluedorn, 1980), si las
cosas bien hechas son las que realmente deberían ser bien hechas.
Por supuesto, la eficiencia es una condición necesaria para lograr
los objetivos fijados y, por tanto, para asegurar un nivel aceptable
de eficacia. 13
Diferencias entre eficacia y eficiencia
(Chiavenato, 1989)
EFICIENCIA
Énfasis en los medios
Hacer las cosas de manera correcta
Resolver problemas
Salvaguardar los recursos
Cumplir tareas y obligaciones
Entrenar a los subordinados
EFICACIA
Énfasis en los resultados
Hacer las cosas correctas
Alcanzar objetivos
Optimizar la utilización de los recursos
Obtener resultados
Proporcionar eficacia a los
subordinados
“Para obtener los resultados deseados en toda organización se
debe considerar ambos terminos para el logro de objetivos, estos
deben desarrollarse como parte de la cutura de los trabajadores
que deben hacer un enfasis a ser eficientes, sobre todo en esta
clase de organizaciones que trabajan bajo metas diarias y objetivos
de largo plazo”
13
Manuel Fernández-Ríos, José C. Sánchez, Eficacia organizacional: Concepto, Desarrollo y Evaluación, Madrid, 1997
4.1.3.3.2. Productividad
El logro de la calidad empresarial comprende a todo el personal en
la consecución de que debe ser el principal objetivo empresarial:
satisfacer a los clientes.
Al estar en cambio permanente sus necesidades y expectativas, es
necesaria una adaptación constante de la empresa, la cual se
facilita mucho con la orientación hacia el exterior que proporciona
la gestión de la calidad.
Un resultado de ese esfuerzo de adaptación lo constituye la
mejora de la productividad ha quedado planteada la forma en que
la gestión de la calidad potencia las capacidades de la empresa
para mejorar su competitividad. 14
“El hablar de productividad no solo es cuestión de resultados que
sobrepasen los objetivos, si no con ello se debe buscar también la
calidad en la gestión, en las empresa de Call Center, si bien es
cierto se busca un alto índice de productividad (disminuyendo las
horas muertas), además se realizan filtros de calidad de gestión,
esto quiere decir que no solo se busca un personal que tenga la
capacidad de llegar a sus objetivos y sobrepasarlos, si no también
que debe realizarlos adecuadamente, y esto se logra a través de
una concientización laboral”
14
José Antonio Pérez Fernández de Velasco, Gestión de la calidad empresarial: Calidad en los servicios y atención al cliente Calidad total, Madrid, 1994
4.1.3.3.3. Cumplimiento de los objetivos organizacionales
La importancia de control en estos términos de complejidad,
radica en el impacto que produce en los propios objetivos, ya que
de su aplicación puede revertirse o adaptarse el sistema de
objetivos organizacionales, provocando cambios sustanciales en la
asignación presupuestaria en el propio sistema social y en la
eficiencia del proceso. En estos términos, el control ha sido
definido bajo dos grandes perspectivas, una limitada y otra amplia.
Desde la primera, el control se concibe como la verificación a
posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
objetivos planteados y en el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarización en términos cuantitativos, forman parte central de
la acción de control. Bajo la segunda, el control es concebido como
una actividad no solo del nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembros de la entidad, orientado a la organización hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medición cualitativo y cuantitativo. Este enfoque pone énfasis en
los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en última instancia, la
eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de
gestión. 15
15
Jairo Amaya Amaya, Gerencia: Planeación y Estrategia, 2003
“ Para efectos de este análisis, se concibe al control como un
mecanismo que permite corregir desviaciones a traves de
indicadores cuantitativos y cualitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de objetivos claves
para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no
como proceso meramente tecnico de seguimiento, sino tambien
como un proceso informal donde se involucranfactores culturales,
organizativos, humanos y grupales”
4.1.4. HIPÓTESIS PRINCIPAL
La implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la
estabilidad laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel incide
en la efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y
mejora continua de las organizaciones de Call Center.
4.1.5. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
H1: La falta de políticas de desarrollo basadas en la estabilidad laboral representa
la causa principal del bajo nivel de productividad en las organizaciones de Call
Center.
H2: La efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y
mejora continua que desarrollan los Call Center, se encuentra supeditada a una
planificación que integre estratégicamente a todos sus colaboradores.
H3: La especialización de los colaboradores a todo nivel en las organizaciones de
Call Center permite desarrollar calidad en los procesos y servicios al cliente para el
logro de sus objetivos estratégicos.
4.1.6. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES
UNIDAD DE ANALISIS: Las organizaciones de Call Center.
VARIABLE (X): Política de desarrollo basada en la estabilidad.
VARIABLE (Y): Estrategia competitiva de productividad, innovación y mejora
continua.
VARIABLE INTEVINIENTE (Z): Especialización de los colaboradores a todo nivel.
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
X: POLITICA DE DESARROLLO BASADA EN LA ESTABILIDAD.
¿Por qué las organizaciones no implementan políticas de desarrollo basada en la
estabilidad?
X1: Falta de planeamiento estratégico.
X2: políticas laborales del país a favor del inversionista.
X3: Personal calificado
Y: ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PRODUCTIVIDAD, INNOVACION Y MEJORA
CONTINUA.
¿Qué factores influyen en la productividad, innovación y mejora continua?
Y1: Capacitación y entrenamiento
Y2: Estabilidad laboral
Y3: Clima organizacional
Z: ESPECIALIZACION DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL.
¿Cuál es la importancia de especialización de los colaboradores de las
organizaciones?
Z1: Eficiencia y eficacia en el desarrollo de actividades.
Z2: Productividad
Z3: Cumplimiento de los objetivos organizacionales
Las organizaciones de Call Center desarrollan e implementan políticas de estabilidad
laboral con el objetivo de lograr la efectividad de sus estrategias competitivas.
4.2. Metodología
4.2.1. Métodos de la investigación
La presente investigación está encaminada a profundizar el conocimiento teórico-
práctico sobre la Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center en
Lima Metropolitana.
Los métodos generales de investigación utilizados son:
4.2.1.1. Método de Análisis
Es el diagnóstico de la situación actual de las empresas de Call Center de
Lima Metropolitana, mediante revisión de la literatura y aplicación de un
cuestionario a los empleados.
4.2.1.2. Método Inductivo
Es el diagnóstico de la situación actual en el cual predomina el ausentismo
y la rotación de personal, para la búsqueda e identificación de alternativas
de solución.
4.2.1.3. Método Matemático
Para el análisis de todos los datos que se recopilan en este estudio.
4.2.2. Enfoque de la investigación
La presente investigación utiliza un enfoque cualitativo para entender de manera
dinámica las variables que intervienen problema de la Inestabilidad Laboral en las
Empresas del Servicio Call Center en Lima Metropolitana, utilizando encuestas,
puntos de vista de los investigadores,
Decimos que el enfoque es holístico, ya que el modo de analizar las variables es
sistémico, como un TODO, sin reducirlos a un análisis independiente.
4.2.3. Nivel de la investigación
El nivel de una investigación viene dado por el grado de profundidad y alcance que
se pretende con la misma.
De esta manera determinamos que nivel del estudio de la investigación de
Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center en Lima
Metropolitana es DESCRIPTIVO, ya que se buscar responder a la formulación de los
problemas planteados explicando el comportamiento de las variables y sus
interrelaciones.
4.2.4. Tipo de investigación
La presente investigación bajo enfoque utilizado visualiza el alcance del estudio
que se va a llevar a efecto. Según Danhke (1089), los tipos de investigación del
estudio Ausentismo e Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center
en Lima Metropolitana son:
De acuerdo al objetivo de la investigación es EXPLORATORIA
De acuerdo a la conducta de las variables es CORRELACIONAL
Se concluye que el estudio alcanza es explicativo – observacional – correlacional.
4.2.5. Población
Es el universo de elementos de donde se requiere obtener información sobre el
tema Ausentismo e Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center
en Lima Metropolitana.
La población sujeta a estudio; son todos los colaboradores de los centros de
servicio de Call Center, es decir los empleados que trabajan o que tuvieron
relación de dependencia con una empresa de servicios de provisión de personal.
El número de empresas en Lima Metropolitana es de 37 del Call Center.
La población que actualmente labora dentro de las principales organizaciones de
Call center es de 65,745 personas.
4.2.6. Muestra
Los instrumentos fueron administrados a una muestra de 138 sujetos, que en la
actualidad trabajan como teleoperadores en Call Center de Lima Metropolitana.
Para evitar sesgos en los datos obtenidos, la muestra se constituyó con
teleoperadores de diferentes Call Center.
El trabajo de investigación se realizó con una muestra no probabilística de
carácter intencional. Esto quiere decir que se seleccionó a los sujetos porque
poseían características que eran de interés para la investigación.
Como en este tipo de muestra la elección de los sujetos no depende de que todos
tengan la misma probabilidad de ser elegidos, sino de la decisión del investigador,
no es posible generalizar los datos al resto de la población. Los resultados
arrojados del análisis e interpretación de los datos serán, entonces, aplicables
solamente al grupo de sujetos que participaron en la investigación; sin embargo,
se espera que los resultados obtenidos a través del presente trabajo sirvan para
abrir interrogantes para futuras investigaciones, pudiendo utilizar la información
obtenida como referencia o punto de partida.
Obtención de la muestra:
Muestra Inicial:
N: Muestra inicial
Z: Nivel de confianza
P: Probabilidad de éxito
q: Probabilidad de fracaso
e: Nivel de error de estimación
Z: 1.96
P: 90%=0.9
q: 10%=0.1
e: 5%=0.05
n= Z2 x p xq
E2
1.962 x 0.9 x0.1
0.052
=
138
Muestra corregida:
n: Muestra
n0: Muestra ajustada
N: Población
Proporcionalidad de la muestra:
NH: Subpoblación
N: Población
n: Muestra total
nh: Muestra de cada estrato
Call Center en Lima Metropolitana
Subpoblación Fracción de grupos Muestra de estrato
ATENTO 18668 0.283945547 39
ALLUS 10109 0.153760742 21
MTG 8455 0.128602936 18
NETLINE 7058 0.107354171 15
EMTELCO 6556 0.09971861 14
FN OUTSOURSING 6056 0.092113469 13
TELECOMP 1775 0.026998251 3
IMA 1458 0.022176591 3
OTROS 5610 0.085329683 12
TOTAL 65745 1 138
𝒏𝟎 =138
1+138−1
65745
=137.71
4.2.7. Unidad de análisis
En el presente se identifica como unidad de análisis cada una de las presentes
entidades: "Empresas de Call Center de Lima Metropolitana" del País del Perú, año
2014
4.2.8. Diseño de la investigación
Con el fin de responder a las preguntas y objetivos de la presente investigación
Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center en Lima
Metropolitana el diseño de la investigación es no experimental, transaccional.
A fin de comprender mejor qué significa esto, se explicarán cada uno de los
términos (Sampieri, Collado & Lucio, 1998):
No experimental: Es aquella investigación que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Lo que se hace es observar fenómenos tal y como
se dan en su contexto natural, para luego analizarlos. Es decir, no se construye
una situación, sino que se observan variables ya existentes y que no pueden
ser controladas por el investigador. Asimismo, en este tipo de investigaciones
no hay una asignación al azar de los sujetos, sino que éstos ya pertenecen a un
grupo o nivel determinado de la variable a considerar, al momento de
recolectar los datos.
Transaccional/transversal: Es un tipo de diseño en el que la información se
recolecta en un solo momento. Su propósito es describir y analizar variables en
un momento dado, en un tiempo único.
4.2.9. Técnicas de la investigación
Las técnicas generales de investigación utilizadas para la recolección de
información sobre el estudio de la Laboral en las Empresas del Servicio Call Center
en Lima Metropolitana son la Encuesta y la Investigación de Campo
Con el objeto de brindar una más amplia visión de los conceptos, detallamos a
continuación:
La Encuesta: Es un procedimiento para la recolección de información en una
población concreta y a su vez la técnica que se utiliza para guiar la recolección
de la misma. Aravena y cols. (2006) la definen como “una estrategia de
investigación basada en las declaraciones verbales de una población concreta,
a la que se realiza una consulta para conocer determinadas circunstancias
políticas, sociales o económicas, o el estado de opinión sobre un tema en
particular”.
Investigación de Campo.- Permitirá recopilación de datos que contribuya a la
investigación directamente de los colaboradores que forman parte los hechos
en los Call Center de Lima Metropolitana.
4.2.10. Instrumentos de la investigación
El instrumento que permitirá la recolección de datos e información sobre el tema
de la Inestabilidad Laboral en las Empresas del Servicio Call Center en Lima
Metropolitana, es el cuestionario que consta de una serie de de 30 preguntas
mixtas organizadas de acuerdo a las variables objeto de estudio con potenciales
respuestas cerradas (SI – NO) y abiertas, esta ultima ordenada por una escala tipo
de likert (a, b, c, d, e). Ver modelo.
La aplicación del instrumento en el presente trabajo de investigación es el
siguiente:
1. Se determinará la muestra de estudio
2. Se aplicará el instrumento de recolección de datos
3. Los datos serán convertidos en cuadros estadísticos
4. Se hará el análisis y discusión de resultados
5. Se elaborará el informe
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU
FACULTAD DE ADMINISTRACIONY NEGOCIOS
ENCUESTA SOBRE: INESTABILIDAD LABORAL EN LAS EMPRESAS DELSERVICIO CALL CENTER EN L.M
OBJETIVO: Determinar el nivel o grado de riesgo y afectación de la inestabilidad laboral con relación productividad y especialización de los colaboradores de las organizaciones Call Center.
Encuestadores: Acuña Pérez, Franklin
Lugar y fecha: _____________________ ___/___/__
INSTRUCCIONES:
El presente cuestionario forma parte de un trabajo de investigación que estamos realizando los estudiantes del XI ciclo de la carrera de Administración y Negocios.
Tenga la gentileza de leer cuidadosamente las preguntas y contestarlas en el lugar correspondiente. La información proporcionada de carácter estrictamente confidencial. La veracidad de los datos depende el éxito de nuestro estudio. Solamente le quitaremos unos minutos de su tiempo.
“MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN”
I. DATOS GENERALES
1. EDAD:
2. SEXO: F M
3. NIVEL DE ESTUDIO
a) Primario b) Secundario c) Técnico d) Superior
II. POLITICA DE DESARROLLO BASADA EN LA ESTABILIDAD
1. ¿Las condiciones salariales son buenas en la empresa de Call Center donde labora? SI NO
2. ¿La empresa de Call Center donde labora le proporciona oportunidades para su
desarrollo profesional? SI NO
3. ¿Cómo le reconocen sus logros en la empresa donde labora?
a) Capacitaciones b) Estudio c) Reconocimiento público d) Recursos económicos e) Otros
4. ¿Cada cuánto tiempo le renuevan su contrato de trabajo? a) Anual b) Semestral c) Cuatrimestral d) Trimestral e) Otros
5. ¿Las políticas laborales de la empresa de Call Center al cual pertenece están basadas en la estabilidad del trabajador?
SI NO
6. ¿Las políticas del plan de formación en la empresa de Call Center son inexistentes?
SI NO
7. ¿Existe planeamiento estratégico en la empresa de Call Center donde labora?
SI NO
8. ¿Considera Ud. que las políticas laborales del país están a favor del empresario?
SI NO
9. ¿Si pudiera irse a laboral a otra empresa dentro del sector de Call Center, lo haría?
SI NO 10. ¿Considera que la empresa de Call Center donde Ud. labora, le brinda los recursos
tecnológicos y materiales necesarios para mejorar la productividad?
SI NO
11. ¿Qué beneficios no dinerarios le brinda la empresa de Call Center donde Ud. labora? a) Seguro privado de Salud b) Estudios c) Cursos y capacitaciones d) Seguros vehiculares e) Otros
12. ¿Cada cuánto tiempo observa Ud., que salen e ingresan nuevos colaboradores a la empresa de Call Center donde labora? a) Anual b) Semestral c) Cuatrimestral d) Bimestral e) Otros
III. ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PRODUCTIVIDAD, INNOVACION Y MEJORA
CONTINUA 13. ¿Se siente satisfecho laborando en su empresa de Call center?
a) Muy satisfecho b) Satisfecho c) Insatisfecho d) Muy insatisfecho e) Otros
14. ¿Está motivado y le apasiona el trabajo que desarrolla? a) Muy motivado b) Motivado c) Poco motivado d) Nada motivado e) Otros
15. ¿El nombre de la empresa y su posición en el sector de Call Center es gratificante para Ud? a) Muy gratificante b) Gratificante c) Poco Gratificante d) Nada gratificante e) Otros
16. ¿Cómo califica su relación con sus Jefes y compañeros de trabajo? a) Muy buena b) Buena c) Mala d) Muy mala e) Otros
17. ¿Las actividades laborales se desarrollan en equipos de trabajo para el logro de sus los objetivos organizacionales?
SI NO
18. ¿Le resulta fácil expresar sus opiniones en la empresa de Call Center donde labora? SI NO
19. ¿En la organización donde labora recibe capacitación y/o entrenamiento constante? SI NO
20. ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones durante 1 año? a) Trimestral b) Cuatrimestral c) Semestral d) Anual e) Otro
21. ¿Qué tipos de capacitaciones se realizan en la empresa de Call Center? a) Productividad de productos y servicios b) Eficiencia y eficacia de funciones c) Estrategias y objetivos organizacionales d) Innovación y creatividad e) Otros
22. ¿La empresa de Call Center para mejorar continuamente el Clima laboral realiza
actividades de integración?
SI NO
23. ¿Qué actividades de integración realiza la empresa de Call Center donde Ud. labora? a) Paseos de recreación b) Celebración de fechas importantes para la organización c) Celebración de fechas importantes para los colaboradores. d) Reconocimientos ´públicos e) Otros
IV. ESPECIALIZACION DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL
24. ¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas?
SI NO
25. ¿Recibes la información necesaria para el desempeño de sus funciones?
SI NO
26. ¿Conoce las actividades y funciones que desempeñan otras áreas?
SI NO
27. ¿Conoce y aplica las estrategias de la empresa de Call Center donde labora?
SI NO
28. ¿Conoce y considera que los objetivos de la empresa de Call Center donde labora son claros? SI NO
29. ¿En la empresa de Call Center donde labora adopta constantemente innovadores y mejores métodos de trabajo?
SI NO
30. ¿Cada cuanto tiempo son evaluados el cumplimiento los objetivos organizacionales como parte de una mejora continua en la empresa de Call Center donde Ud. labora?
a) Anual b) Semestral c) Trimestral d) Mensual e) Otros
4.2.11. Recolección y análisis de datos.
La recopilación de datos se realizó aplicando el método de la encuesta,
utilizando la herramienta del cuestionario a una muestra de 138
colaboradores de las empresas de Call Center de Lima Metropolitana
Con estos datos obtenidos, y con la ayuda de los análisis matemáticos
elaboremos conclusiones y recomendaciones sobre la información
recolectada.
POLITICA DE DESARROLLO BASADA EN LA ESTABILIDAD
1. ¿Las condiciones salariales son buenas en la empresa de Call Center donde labora?
Tabulación
Gráfico
Análisis e interpretación En esta pregunta se pretende conocer de qué forma perciben las
condiciones salariales los empleados de las empresas de Call Center.
92 encuestados que representan el 70% de la muestra respondió que
las condiciones salariales no son las mejores, que no están bien
remunerados. 42 encuestados que representan el 30% de la muestra
respondió que sus condiciones salariales son buenas.
La primera situación se explica ya que empresas no poseen políticas de
pago de comisiones y horas extras unido y solo un suelo fijo muy bajo
dentro del sector.
30%
70%
SI
NO
Respuesta N° Encuestados %
SI 42 30%
NO 96 70%
Total 138 100%
2. ¿La empresa de Call Center donde labora le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 23 17%
NO 115 83%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como objetivo conocer si las organizaciones de Call
Center estudiadas brindan oportunidades de desarrollo para sus
colaboradores.
Se puede observar que 115 empleados encuestados que representa el
83% de la muestra respondió que las empresas de Call Center no les
brindan oportunidades de desarrollo profesional , mientras que 23
colaboradores encuestados que representan el 17 % de la muestra
respondió que si hay oportunidades.
17%
83%
SI
NO
3. ¿Cómo le reconocen sus logros en la empresa donde labora?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados
%
Capacitaciones 10 7%
Estudio 12 9%
Reconocimiento público 65 47%
Recursos económicos 27 20%
Otros 24 17%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene como finalidad conocer las formas más relevantes que
las organizaciones de Call Center usan para reconocer los logros de sus
colaboradores, un aspecto vital en la motivación del personal.
Se puede observar que entre los resultados más relevantes, 65 empleados
encuestados que representa el 47% de la muestra respondió que las
empresas de Call Center brindan reconocimiento públicocuando logran
metas importantes. 27 empleados que representan el 20% de la muestra
reciben recursos económicos relacionados a comisiones por ventas y
captación de clientes.
7%9%
47%
20%
17%
Capacitaciones
Estudio
Reconocimiento público
Recursos económicos
Otros
4. ¿Cada cuánto tiempo le renuevan su contrato de trabajo?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Indefinido 0 0%
Anual 19 14%
Semestral 41 30%
Trimestral 64 46%
Otros 14 10%
Total 138 100%
Gráficos
Análisis e interpretación
En esta pregunta se pretende conocer el nivel de rotación de los
empleados de las empresas de Call Center.
Como podemos observar el nivel de rotación es muy alto entre los 3 y 6
meses. 41 empleados que representan el 30% de la muestra posee
contrato semestral mientras que 64 empleados de la empresas de Call
Center se les renueva el contrato cada 3 meses, el cual sugiere que la
condiciones laborales no son las óptimas para el desarrollo profesional.
Cabe resaltar que los 3 primeros meses de un contrato a plazo fijo es
considerado como periodo de prueba, lo cual genera una ventaja para el
empleador.
0%14%
30%46%
10%indefinido
Anual
Semestral
Trimestral
Otros
5. ¿Las políticas laborales de la empresa de Call Center al cual pertenece
están basadas en la estabilidad del trabajador?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 23 17%
NO 115 83%
Total 138 100%
Gráficos
Análisis e interpretación
En esta pregunta se pretende conocer si las empresas de Call Center
desarrollan políticas laborales que se basen en la estabilidad de sus
colaboradores para su desarrollo constante.
Como podemos observar, 115 empleados que representa el 83% de la
muestra respondió que las políticas laborales de la empresa donde labora
no están basadas en la estabilidad para sus colaboradores, lo cual
contribuye a un clima laboral muy tenso y de poca motivación lo cual
influye en el desempeño y la productividad.
23 empleados que representa 17% de la muestra total presento una
respuesta positiva sobre las políticas laborales ya que consideran que en los
Call Center si hay estabilidad laboral.
17%
83%
SI
NO
6. ¿Las políticas del plan de formación en la empresa de Call Center son inexistentes?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 41 30%
NO 97 70%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como finalidad conocer si las organizaciones de Call
Center implementan políticas de plan de formación y desarrollo para sus
colaboradores.
97 empleados encuestados que representa el 70% de la muestra
respondió que las empresas de Call Center no desarrollan ni
implementan políticas de formación para sus colabores, mientras que
41 empleados que representan el 30% de la muestra respondieron que
si existen políticas de formación.
Los planes y políticas de formación son vitales para el Plan Estratégico
de Desarrollo de los colaboradores.
70%
30%SI
NO
7. ¿Existe planeamiento estratégico en la empresa de Call Center donde labora?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 54 39%
NO 84 61%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene como finalidad conocer si las organizaciones de Call
Center poseen un Plan Estratégico y si los colaboradores han participado
y /o tiene conocimiento sobre ella
84 empleados encuestados que representa el 61% de la muestra
respondió que las empresas de Call Center no poseen un Plan
Estratégico, mientras que 54 empleados que representan el 39 % de la
muestra respondieron positivamente en la existencia.
39%
61% SI
NO
8. ¿Considera Ud. que las políticas laborales del país están a favor del empresario?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 92 67%
NO 46 33%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como objetivo saber la opinión de los colaboradores
de las organizaciones de Call Center con relación a la existencia del
favoritismo de las políticas laborales legales del Perú con los
empleadores.
92 empleados encuestados que representa el 67% de la muestra
respondió si considera un notable favoritismo de las políticas legales
laborales para con el empresario peruano al cual no se le exige el tema
de las capacitaciones y desarrollo de sus colaboradores. 46 empleados
que representan el 33 % de la muestra respondieron que no consideran
el favoritismo.
67%
33%SI
NO
9. ¿Si pudiera irse a laboral a otra empresa dentro del sector de Call Center, lo haría?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 110 80%
NO 28 20%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como objetivo conocer la expectativa de los
colaboradores de las organizaciones de Call Center con relación a otras
ofertas laborales dentro del rubro.
110 empleados encuestados que representa el 80% de la muestra
respondió si tuviera la oportunidad de irse a laboral a otra organización
si lo haría mientras que 28 empleados que representan el 20 % de la
muestra respondieron que no irían a laborar a otra empresa dentro del
rubro pero no descarta desempeñarse en otras actividades fuera del
sector.
80%
20%
SI
NO
10. ¿Considera que la empresa de Call Center donde Ud. labora, le brinda los recursos tecnológicos y materiales necesarios para mejorar la productividad?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 122 84%
NO 23 16%
Total 145 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene como objetivo conocer si las organizaciones de Call
Center brindan a sus colaboradores los recursos tecnológicos y
materiales necesarios para mejorar la productividad.
122 empleados encuestados que representa el 84% de la muestra
respondió las organizaciones de Call Center brindan a sus colaboradores
los recursos tecnológicos y materiales necesarios para mejorar la
productividad mientras que 23 empleados que representan el 16 % de la
muestra respondieron de forma contraria.
84%
16%
SI
NO
11. ¿Qué beneficios no dinerarios le brinda la empresa de Call Center donde Ud. labora?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Seguro Privado 61 44%
Estudios 14 10%
Cursos y capacitaciones 11 8%
Seguros vehiculares 13 9%
Otros 39 28%
Total 138 1
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene como objetivo conocer cuáles son los beneficios no
dinerarios que brindan las organizaciones de Call Center a sus
colaboradores.
Entre los resultados más relevantes 61 empleados encuestados que
representa el 44% de la muestra respondió las organizaciones de Call
Center brindan a sus colaboradores el beneficio del seguro privado para
sus atenciones en temas salud. Dentro de los39 empleados que
representan el 28 % de la muestra respondieron como beneficios otras
alternativas como el tema de vales de consumo, recreación.
44%
10%8%
10%
28%
Seguro Privado
Estudios
Cursos y capacitaciones
Seguros vehiculares
Otros
12. ¿Cada cuánto tiempo observa Ud., que salen e ingresan nuevos colaboradores a la empresa de Call Center donde labora?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Anual 22 16%
Semestral 41 30%
Trimestral 2 1%
Bimestral 63 46%
Otros 10 7%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene como finalidad conocer cuál es el nivel de rotación
de los colaboradores de las organizaciones de Call Center dentro de un
periodo de un año calendario.
Entre los resultados más relevantes 63 empleados encuestados que
representa el 46% de la muestra respondió que observa un nivel de
rotación bimestral entre sus compañeros.41 empleados que
representan el 30 % de la muestra respondió que el nivel de rotación es
semestral.
16%
30%
1%
46%
7%
Anual
Semestral
Trimestral
Bimestral
Otros
ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PRODUCTIVIDAD, INNOVACION Y MEJORA CONTINUA
13. ¿Se siente satisfecho laborando en su empresa de Call center?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Muy satisfecho 18 13%
Satisfecho 32 23%
Insatisfecho 47 34%
Muy insatisfecho 41 30%
otros 0 0%
Total 138 100%
Grafico
Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como finalidad conocer cuál es el nivel de
satisfacción de los colaboradores de las organizaciones de Call Center
con respecto a su organización.
Se puede apreciar entre los resultados más relevantes 88 empleados
encuestados que representa el 64% de la muestra se encuentran en un
nivel muy alto de insatisfacción laboral por lo cual se puede tomar como
factor importante del porqué la alta rotación f dentro de este tipos de
empresas.
13%
23%
34%
30%Muy satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
14. ¿Está motivado y le apasiona el trabajo que desarrolla?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Muy motivado 23 17%
Motivado 32 23%
Poco motivado 18 13%
Nada motivado 55 40%
Otros 9 7%
Total 137 100%
Gráfico
Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como finalidad conocer cuál es el nivel de
motivación de los colaboradores de las organizaciones de Call Center
con respecto a su puesto de trabajo y sus funciones.
Se puede apreciar entre los resultados más relevantes 73 empleados
encuestados que representa el 53% de la muestra se encuentran en un
nivel muy bajo de motivación laboral para el desempeño de sus
actividades por lo cual se puede tomar como factor importante en la
productividad organizacional.
17%
23%
13%
40%
7%
Muy motivado
Motivado
Poco motivado
Nada motivado
Otros
15. ¿El nombre de la empresa y su posición en el sector de Call Center es gratificante para Ud.?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Muy gratificante 10 7%
Gratificante 39 28%
Poco Gratificante 62 45%
Nada gratificante 18 13%
Otros 9 7%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene como finalidad conocer cuál es la percepción que
poseen los colaboradores de las organizaciones de Call Center con
respecto al reconocimiento que posee la empresa en el sector
empresarial.
Se puede apreciar entre los resultados más relevantes 80 empleados
encuestados que representa el 58% de la muestra encuentran poco o
nada gratificante el nombre de la empresa y su posición en el sector de
Call Center.
7%
28%
45%
13%
7%Muy gratificante
Gratificante
Poco Gratificante
Nada gratificante
Otros
16. ¿Cómo califica su relación con sus Jefes y compañeros de trabajo?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Muy buena 28 20%
Buena 41 30%
Mala 46 33%
Muy mala 18 13%
Otros 5 4%
total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación Esta pregunta tiene como finalidad conocer cuál es el nivel que poseen
los colaboradores de las organizaciones de Call Center con respecto al
reconocimiento que posee la empresa en el sector empresarial.
Se puede apreciar entre los resultados más relevantes 64 empleados
encuestados que representa el 46% de la muestra consideran entre
mala/muy mala su relación con sus jefes; mientras que 69 empleados
que representan el 50% de la muestra opinan que mantienen una buena
/muy buena relación con sus jefes.
20%
30%33%
13%
4%
Muy buena
Buena
Mala
Muy mala
Otros
17. ¿Las actividades laborales se desarrollan en equipos de trabajo para el logro de sus los objetivos organizacionales?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 55 40%
NO 83 60%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene como objetivo conocer si las organizaciones de Call
Center desarrollan equipos de trabajo para el logro de sus los objetivos
organizacionales.
Se puede apreciar que 83 empleados de las organizaciones de Call
Center encuestados que representa el 60% de la muestra respondió que
sus actividades no las desarrollan en equipos de trabajo para el logro de
los objetivos, mientras que 55 empleados encuestados responden que
si trabajan en equipos.
60%
40% SI
NO
18. ¿Le resulta fácil expresar sus opiniones en la empresa de Call Center donde labora?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 59 43%
NO 79 57%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene como objetivo conocer si en las organizaciones de
CallCenter, la comunicación es abierta y fluida.
Se puede apreciar que 79 empleados encuestados que representa el
57% de la muestra respondió que les resulta difícil poder emitir
opiniones abiertas, mientras que 59 empleados encuestados que
representa el 43% de la muestra les resulta fácil poder expresar sus
opiniones.
43%
57% SI
NO
19. ¿En la organización donde labora recibe capacitación y/o entrenamiento
constante?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 28 20%
NO 110 80%
Total 138 100%
Gráficos
Análisis e interpretación En esta pregunta se pretende conocer el nivel de importancia que posee
las capacitaciones para las organizaciones de Call Center en el desarrollo
de su personal.
Como podemos observar según la respuesta de 110 empleados que
representa el 80% de la muestra, las capacitaciones en las empresas de
Call Center no son constantes. 28 empleados que representa el 20% de
la muestra respondió que si recibe capacitación constante; sin embargo
el 75% de estos empleados laboran en áreas administrativas.
Se hace énfasis que la falta de capacitaciones influye en el nivel de
competencias de los colaboradores que se ve reflejado en el nivel de
eficacia, eficiencia y productividad de las organizaciones de Call Center.
20%
80%
SI
NO
20. ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones durante 1 año?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Anual 78 57%
Semestral 32 23%
Cuatrimestral 11 8%
Trimestral 7 5%
Otros 10 7%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación Esta pregunta tiene la finalidad de brindar información sobre la
frecuencia de las capacitaciones brindadas por las organizaciones de
Call Center durante un año calendario.
Podemos apreciar en orden de relevancia, según la respuesta de 78
empleados que representan el 57% de la muestra, las capacitaciones en
los Call Center tienen una frecuencia anual, seguida de la semestral
según la repuesta de 32 empleados encuestados que representan el
23% de la muestra, los cuales afirman que reciben capacitaciones cada
06 meses.
57%23%
8%
5%7%
Anual
Semestral
Cuatrimestral
Trimestral
Otros
21. ¿Qué tipos de capacitaciones se realizan en la empresa de Call Center?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Productividad de productos y servicios 64 46%
Eficiencia y eficacia de funciones 28 20% Estrategias y objetivos organizacionales 18 13%
Innovación y creatividad 23 17%
Otros 5 4%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene el objetivo conocer sobre cuales son temas de las
capacitaciones brindadas por las organizaciones de Call Center a sus
colaboradores.
Podemos apreciar que los temas más abordados en las capacitaciones
brindadas en los Call Center están relacionadas a la productividad de los
productos y servicios (ventas) y la eficiencia y eficacia de las funciones
de los colaboradores según la respuesta de 64 empleados encuestados
que representan el 46% de la muestra y la respuesta de 28 empleados
que representan el 20% de la muestra respectivamente.
46%
20%
13%
17%
4%Productividad de productos y servicios
Eficiencia y eficacia de funciones
Estrategias y objetivos organizacionales
Innovación y creatividad
22. ¿Las empresas de Call Center para mejorar continuamente el Clima
laboral realiza actividades de integración?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 55 40%
NO 83 60%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene el objetivo conocer si las empresas de Call Center
organizan actividades de integración para mantener y/o mejorar su
clima laboral.
Se puede apreciar que 83 empleados encuestados que representan el
60% de la muestra afirman que las organizaciones de Call Center no
realizan actividades de integración mientras la respuesta de 55
empleados encuestados que representan el 40% de la muestra es
afirmativa con relación a las actividades integracionales.
40%
60%
SI
NO
23. ¿Qué actividades de integración realiza la empresa de Call Center donde Ud. labora?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Paseos de recreación 18 13%
Celebración de fechas importantes para la organización
74 54%
Celebración de fechas importantes para los colaboradores.
34 25%
Reconocimientos públicos 7 5%
Otros 5 4%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene la finalidad de conocer qué tipo de actividades
integracionales efectúan las organizaciones de Call Center para
mantener y/o mejorar su clima laboral.
Se puede apreciar que las celebraciones de fechas importantes para la
organización y para los colaboradores (aniversario, día del trabajador,
navidad) son las actividades integracionales más realizadas por las
empresas de Call Center según la respuesta de 108 empleados
encuestados que representan el 79% de la muestra total.
13%
53%
25%
5% 4%
Paseos de recreación
Celebración de fechas importantes para la organización
Celebración de fechas importantes para los colaboradores.
Reconocimientos públicos
ESPECIALIZACION DE LOS COLABORADORES A TODO NIVEL 24. ¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 101 73%
NO 37 27%
Total 138 100%
Gráficos
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene el objetivo conocer si las funciones y actividades de
los colaboradores de las organizaciones de Call Center organizan están
bien definidas y plasmadas en la documentación formal.
Se puede apreciar que 101 empleados encuestados que representan el
73% de la muestra afirman que sus funciones están bien definidas a
través de del Manual de Organización y Funciones (MOF) y el
Reglamento de Organización y Funciones (ROF), mientras que 37
empleados encuestados que representan el 27% de la muestra no
conocen bien cuáles son sus funciones y actividades a desempeñar.
73%
27%
SI
NO
25. ¿Recibes la información necesaria para el desempeño de sus funciones?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 62 45%
NO 76 55%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene el objetivo conocer si las organizaciones de Call
Center brindan la información necesaria para que sus colaboradores
desempeñen de manera efectiva sus funciones.
Se puede apreciar que 76 empleados encuestados que representan el
55% de la muestra afirman que no reciben toda la información
necesaria para el desempeño de sus actividades, mientras que 62
empleados que representan el 45% de la muestra total afirman que si
reciben de manera constante toda la información sobre sus funciones.
La información necesaria está referida a manuales, reglamentos,
imágenes, procedimientos y capacitación constante.
37%63% SI
NO
26. ¿Conoce las actividades y funciones que desempeñan otras áreas?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 51 37%
NO 87 63%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene el objetivo saber el nivel de conocimiento y
coordinación que mantienen los colaboradores de las diferentes áreas
organizacionales de las empresas de Call Center.
Se puede apreciar que el nivel de conocimiento y coordinación de los
colaboradores con respecto a las actividades de las distintas áreas de
Call Center es muy bajo según la respuesta de 87 empleados
encuestados que representan el 63% de la muestra, mientras que 51
empleados encuestados que representan el 37 % de la muestra
coordinan constantemente con las distintas áreas organizacionales por
el tema de sus funciones.
37%63% SI
NO
27. ¿Conoce y aplica las estrategias de la empresa de Call Center donde labora?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 124 90%
NO 14 10%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene la finalidad conocer si los colaboradores aplican
estrategias y políticas organizacionales en las empresas de Call Center.
Se puede apreciar según la respuesta de 124 empleados encuestados
que representan el 90% de la muestra que los colaboradores si aplican
estrategias organizacionales, mientras que 14 empleados encuestados
que representan el 10 % de la muestra respondió que conocen ni
aplican estrategias.
Cabe resaltar que los 124 empleados mencionaron siempre al
responder esta pregunta que las estrategias empleadas están
relacionadas a las ventas y los servicios brindados a laos clientes.
90%
10%
SI
NO
28. ¿Conoce y considera que los objetivos de la empresa de Call Center donde labora son claros?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 68 49%
NO 70 51%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene la finalidad conocer si los colaboradores tienen claro
cuáles son los objetivos organizacionales de las empresas de Call Center.
Se puede apreciar según la respuesta de 70 empleados encuestados que
representan el 51% de la muestra que los colaboradores no tienen claro
cuáles son los objetivos organizacionales, mientras que 30 empleados
encuestados que representan el 49 % de la muestra tienen claro los
objetivos de las organizaciones de Call Canter.
49%51%SI
NO
29. ¿En la empresa de Call Center donde labora adopta constantemente innovadores y mejores métodos de trabajo?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
SI 37 27%
NO 101 73%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación
Esta pregunta tiene la finalidad conocer si las organizaciones de Call Center
implementan métodos innovadores para efectuar las actividades y el
desempeño de las actividades.
Se puede apreciar de acuerdo a la respuesta de 101 empleados
encuestados que representan el 73% de la muestra, en las organizaciones
de Call Center no se implementan de manera constante innovadores
métodos de trabajos, mientras que 37 empleados encuestados que
representan el 27% de la muestra opinan de manera contraria.
27%
73%
SI
NO
30. ¿Cada cuanto tiempo son evaluados el cumplimiento los objetivos organizacionales como parte de una mejora continua en la empresa de Call Center donde Ud. labora?
Tabulación
Respuesta N° Encuestados %
Anual 94 68%
Semestral 25 18%
Trimestral 12 9%
Mensual 7 5%
Otros 0 0%
Total 138 100%
Gráfico
Análisis e interpretación Esta pregunta tiene el objetivo conocer cuál es la frecuencia de las
evaluaciones de cumplimientos de los objetivos organizacionales de las
empresas de Call Center.
Podemos apreciar en orden de relevancia las evaluaciones de los objetivos
organizacionales en las empresas de Call Center poseen una frecuencia
anual y semestral según la respuesta de 94 empleados que representan el
68 % de la muestra y 25 empleados encuestados que representan el 18% de
la muestra total.
68%
18%
9%
5% 0%
Anual
Semestral
Trimestral
Mensual
Otros
5. PLAN DE ACTIVIDADES Y CALENDARIO
5.1. Aspectos Administrativos
El presente trabajo del proyecto de investigación estará conformado por los
siguientes integrantes: ACUÑA PEREZ, Franklin y DIAZ DEL PINO, Lisseth.
Así mismo, tenemos como apoyo y asesoramiento en la elaboración del
proyecto al: Asesor Mg. PINTO VELASQUEZ, Carlos, además forman parte los
siguientes entrevistados: Jefe de Caribú ventas SALDIBAR, José – MORENO,
Luis – VIVAL, Diego. Y finalmente a 138 asesores de Call center que
representan la muestra poblacional.
5.2. Presupuesto de la investigación
CANTIDAD DESCRIPCION TOTAL
10 lapiceros 10.00
2 resaltadores 7.00
690 fotocopias 34.50
2 usb 40.00
32 pasajes 38.40
8 viáticos 50.00
1 cuaderno 7.00
2 folder 7.00
TOTAL 193.90
5.3. Tabla de Gantt
ACTIVIDADES 2015
ABRIL MAYO JUNIO JULIO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
1 Determinar el problema a investigar X
2 Acopio de bibliografía X
3 Selección de bibliografía X
4 Elaboración de matriz de consistencia X
5 Redacción del anteproyecto de investigación X
6 Elaboración de los instrumentos de la investigación X
7 Revisión y aprobación del proyecto de investigación X
8 Elaboración de la encuesta X X
9 Aplicación de la encuesta X
10 Codificación de la encuesta X
11 Tabulación de la encuesta X
12 Análisis e interpretación de datos X
13 Redacción preliminar del informe final X X
14 Presentación y aprobación del proyecto X
15 Sustentación del proyecto X
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
Por los resultados obtenidos del presente estudio de la “INESTABILIDAD
LABORAL EN LAS EMPRESAS DEL SERVICIO DE CALL CENTER EN LIMA
METROPOLITANA”, se desprenden las siguientes conclusiones:
Mediante el análisis de las variables de las empresas Call Center de Lima
Metropolitana corroboramos nuestra hipótesis. Podemos afirmar que la
implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la
estabilidad laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel
influye en la efectividad de las estrategias competitivas de productividad,
innovación y mejora continua de estas organizaciones.
El índice de rotación de personal en las empresas Call Center de Lima
Metropolitana; es 46%; constituye un índice de rotación sumamente alto para
el medio peruano; el índice normal y saludable está en 15%. Esta situación ha
ocasionado en muchas ocasiones fallas en los servicios a los clientes,
productividad, desajustes operativos en los turnos diarios de trabajo, baja
motivación en el trabajo y clima laboral, etc.
El diagnóstico situacional en las organizaciones de Call Center de Lima
Metropolitana ha permitido confirmar que el problema de la inestabilidad
laboral obedece a la falta de un “Plan de carrera” que integre políticas de
desarrollo a largo plazo.
Se llegó a determinar que la inestabilidad laboral y el alto nivel rotación de
personal de la empresa tiene un impacto significativo en el personal, en la
productividad y rentabilidad de la empresa. Por otro lado también para los
colaboradores existen otras variable igual de relevantes como las
capacitaciones y su especialización.
Se determinó en los resultados de la encuesta, que el 73% de los
colaboradores no está satisfecho con las condiciones salariales y el 83%
de los colaboradores respondieron que no reciben oportunidades de
desarrollo; situación que afecta la productividad y el clima laboral. En caso
extremo podría redundar en la disminución del desempeño, el ausentismo.
Además, analizamos que la mayoría de los colaboradores se sienten
estancados en sus puestos. Al no avanzar en el escalafón, el trabajo
tiende a tornarse aburrido y estresante.
6.2. RECOMENDACIONES
Los resultados concluidos en el presente estudio de investigación, deben ser
puestos a disposición de las Jefaturas de los Call Center, Gerencia de RRHH,
gerencias de área, vicepresidencias y presidencias ejecutivas, para que tomen
acciones correctivas que solucione los problemas de planificación estratégica
atraviesa las organizaciones.
Es necesario para complementar esta investigación, un estudio de clima
laboral que permita obtener un diagnóstico sobre la satisfacción laboral de lo
colaboradores para obtener soluciones (estrategias) oportunas y válidas para
disminuir el ausentismo, rotación de personal y fortalecer las relaciones
laborales.
Las empresas de Call Center de Lima Metropolitana deben implementar a
corto plazo un “Plan de Desarrollo Organizacional” a largo plazo integrado a su
Plan Estratégico con Programas integrales de reclutamiento y selección,
capacitaciones, y líneas de carrera.
Proponemos un programa de Retención del Talento: Este programa responderá a
la preocupación por asegurar la retención de aquellas personas que constituyen
recursos clave, bien sea por sus características personales.
El modelo que sugerimos tendrá como factores: Liderazgo, comunicación,
compensaciones, Integración Vida Trabajo y Formación, planteando las siguientes
propuestas:
Liderazgo: Hacer planes de entrenamiento continuo, de acuerdo a la
estrategia corporativa, de acuerdo a necesidades en desarrollo de
competencias y/o temas claves.
Selección, formación y desarrollo: Capacitaciones constantes en temas de
interés del participante, esto fidelizará a los trabajadores.
Compensaciones: Implementar un sistema de vales de alimentación, que
impacte sobre la canasta básica familiar de los colaboradores. Este sistema
implica un bajo costo para la compañía, ya que no genera cargas
remunerativas, únicamente la inversión de la compañía, esto fidelizará a
los trabajadores.
2. BIBLIOGRAFÍA INICIAL
2.1. Matriz de Consistencia
La implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la estabilidad laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel incide en la efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y mejora continua de las organizaciones de Call Center.
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES MÉTODOS Y TÉCNICAS
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL
¿Cómo afecta la inestabilidad
laboral y rotación del personal en la productividad y especialización
de los colaboradores en las organizaciones de Call Center?
Determinar el nivel o grado de
riesgo y afectación de la inestabilidad laboral con relación productividad y
especialización de los colaboradores de las
organizaciones Call Center.
Hipótesis H: La implementación de políticas de desarrollo organizacional basadas en la estabilidad laboral y en la especialización de los colaboradores a todo nivel incide en la efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y mejora continua de las organizaciones de Call Center.
Política de desarrollo
Estabilidad laboral
Falta de planeamiento estratégico.
Universo: 65,745 colaboradores
Muestra: 138 colaboradores
Método: Análisis – Inductivo - Matemático Esquema del Proyecto: De acuerdo a la Universidad Tecnológica del Perú (UTP), Facultad de Administración
TÉCNICAS A UTILIZAR:
1. Para Acopio de Datos: Observación, entrevistas y fichas
2. Instrumento de Recolección de Datos: Cuestionario y/o Encuesta
3. Para Procesamiento de Datos: Consustanciación, codificación y tabulación de datos
4. Técnicas para el análisis e interpretación de datos: Estadística descriptiva para cada variable.
5. Para presentación de datos: Cuadros, tablas estadísticas y gráficos.
6. Para el informe final: Esquema propuesto por la facultad de Administración y Negocios. - Tipo de investigación : Exploratoria- Correlacional
Especialización de los colaboradores
Políticas laborales del país a favor del inversionista.
Estrategia competitiva
Personal calificado
PROBLEMAS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFÍCOS HIPOTESIS ESPECIFICAS
1. ¿Cuáles son los factores causantes de la inestabilidad
laboral y rotación del personal en las organizaciones?
5. 1. Identificar cuáles son los factores causantes de
inestabilidad laboral en las organizaciones de Call Center.
H1: La falta de políticas de desarrollo basadas en la estabilidad laboral representa la causa principal del bajo nivel de productividad en las organizaciones de Call Center.
Política de desarrollo
Productividad
Capacitación y entrenamiento
Nivel de productividad Estabilidad laboral
Clima organizacional
2. ¿Cómo afecta la inestabilidad laboral y rotación
del personal en las organizaciones?
6. 2. Diagnosticar cuales son los efectos de la inestabilidad
laboral en las organizaciones de Call Center?
H2: La efectividad de las estrategias competitivas de productividad, innovación y mejora continua que desarrollan los Call Center, se encuentra supeditaba a una planificación que integre estratégicamente a todos sus colaboradores.
Estrategia competitiva
Desarrollo de la Fuerza Laboral
Eficiencia y eficacia en el desarrollo de actividades.
Planificación estratégica Productividad
Cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 ¿En qué forma se relaciona el clima laboral y la inestabilidad de la fuerza de trabajo en las organizaciones de Call Center?
3.Explicar de qué forma se relaciona el clima laboral y la
inestabilidad laboral en las organizaciones de Call Center?
H3: La especialización de los colaboradores a todo nivel en las organizaciones de Call Center permite brindar un servicio de calidad al cliente para el logro el logro de sus objetivos estratégicos.
Especialización laboral
Servicio de calidad
4. ¿Qué acciones de mejoras se pueden implementar para disminuir la inestabilidad laboral y rotación del personal en las organizaciones?
4. Evaluar las acciones de mejora que podemos
implementar para disminuir el grado de inestabilidad laboral y rotación en las organizaciones
de Call Center
VARIABLES CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INTRUMENTOS
Política de desarrollo basada en la estabilidad
laboral.
Política de desarrollo
organizacional basada en la
estabilidad laboral de los
colaboradores de de las
organizaciones Call Center
Estabilidad laboral
Falta de
planeamiento estratégico.
1. ¿Las condiciones salariales son buenas en la empresa de Call Center donde labora? 2. ¿La empresa de Call Center donde labora le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional? 3. ¿Cómo le reconocen sus logros en la empresa donde labora? 4. ¿Cada cuánto tiempo le renuevan su contrato de trabajo? 5. ¿Las políticas laborales de la empresa de Call Center al cual pertenece están basadas en la estabilidad del trabajador? 6. ¿Las políticas del plan de formación en la empresa de Call Center son inexistentes? 7. ¿Existe planeamiento estratégico en la empresa de Call Center donde labora? 8. ¿Considera Ud. que las políticas laborales del país están a favor del empresario? 9. ¿Si pudiera irse a laboral a otra empresa dentro del sector de Call Center, lo haría? 10. ¿Considera que la empresa de Call Center donde Ud. labora, le brinda los recursos tecnológicos y materiales necesarios para mejorar la productividad? 11. ¿Qué beneficios no dinerarios le brinda la empresa de Call Center donde Ud. labora? 12. ¿Cada cuánto tiempo observa Ud., que salen e ingresan nuevos colaboradores a la empresa de Call Center donde labora?
El instrumento utilizado para la presente
investigación es el
cuestionario que consta de una serie de de 30
preguntas mixtas organizadas de acuerdo a
las variables objeto de estudio con potenciales
respuestas cerradas (SI – NO) y abiertas, estas últimas ordenada por una escala tipo de likert (a, b,
c, d, e). Ver modelo.
Políticas laborales
del país a favor del inversionista.
Personal calificado
Estrategia competitiva de productividad, innovación y
mejora continua
Estrategias competitivas de productividad, innovación y creatividad, y
mejorar continua de los procesos
efectuados en las organizaciones de
Call Center
Productividad
Capacitación y entrenamiento
1. ¿Se siente satisfecho laborando en su empresa de Call center? 2. ¿Está motivado y le apasiona el trabajo que desarrolla? 3. ¿El nombre de la empresa y su posición en el sector de Call Center es gratificante para Ud? 4. ¿Cómo califica su relación con sus Jefes y compañeros de trabajo? 5. ¿Las actividades laborales se desarrollan en equipos de trabajo para el logro de sus los objetivos organizacionales? 6. ¿Le resulta fácil expresar sus opiniones en la empresa de Call Center donde labora? 7. ¿En la organización donde labora recibe capacitación y/o entrenamiento constante? 8. ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones durante 1 año? ¿Qué tipos de capacitaciones se realizan en la empresa de Call Center? 9. ¿La empresa de Call Center para mejorar continuamente el Clima laboral realiza actividades de integración? 10. ¿Qué actividades de integración realiza la empresa de Call Center donde Ud. labora?
Estabilidad laboral
Clima
organizacional
Especialización de los
colaboradores a todo nivel.
Especialización de
todos los colaboradores
basadas en capacitación con constante para
optimizar el servicio, misión de las organizaciones
de Call Center
Desarrollo de la Fuerza Laboral
Eficiencia y eficacia en el desarrollo de actividades.
1. ¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas? 2. ¿Recibes la información necesaria para el desempeño de sus funciones? 3. ¿Conoce las actividades y funciones que desempeñan otras áreas? 4. ¿Conoce y aplica las estrategias de la empresa de Call Center donde labora? 5. ¿Conoce y considera que los objetivos de la empresa de Call Center donde labora son claros? 6. ¿En la empresa de Call Center donde labora adopta constantemente innovadores y mejores métodos de trabajo? 7. ¿Cada cuanto tiempo son evaluados el cumplimiento los objetivos organizacionales como parte de una mejora continua en la empresa de Call Center donde Ud. labora?
Productividad
Cumplimiento de los objetivos
organizacionales