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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
SANTO TOMAS
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
EDGAR MÉNDEZ CAMPOS
PATRICIA MORAN CHÁVEZ
CARLOS ALBERTO VEGA GUADARRAMA
NANCY LIZBETH VILLANUEVA ZACARIAS
SEMINARIO:
LA MERCADOTECNIA HOLÍSTICA SU DESARROLLO Y APICACIÓN EN LAS EMPRESAS MEXICANAS DEL SIGLO XXI
“PLAN INTEGRAL DE REDES SOCIALES PARA AEROMÉXICO DESTINO MÉXICO-BOSTON BOSTON-MÉXICO”
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTA:
DAVID REYNA ÁNGELES
CONDUCTOR: L.A.E. MARIA DEL CARMEN VIURCOS VALERA
México D.F. SEPTIEMBRE DE 2015
2
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Carta De Cesión De Derechos
En la ciudad de México, D.F., el día 12 del mes de Octubre del año 2015 los que
suscriben:
David Reyna Ángeles
Edgar Méndez Campos
Patricia Moran Chávez
Carlos Alberto Vega Guadarrama
Nancy Lizbeth Villanueva Zacarías
Pasantes de las licenciaturas:
1. Contador Público (CP) 2. Licenciatura en Relaciones Comerciales (LRC)
Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la dirección de
Maria del Carmen Viurcos Valera y ceden los derechos totales del trabajo final
“plan integral de redes sociales para Aeroméxico” destino México-Boston Boston-
México”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y
de investigación para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en
formato impreso en el Catalogo Colectivo del sistema institucional de Bibliotecas y
Servicios de Información del IPN.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, graficas o
datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica [email protected],
[email protected] , [email protected], [email protected] . Si el
permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar
la fuente del mismo.
Nombre y firma
Autores
3
Agradecimientos
A Dios.
Por ser el principio y el fin de todo lo que existe y por ser el inspirador de mi vocación para
ser Contador Público, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado
salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor, que tiene hacia mí a
pesar de ser inmerecedor de ello.
A mis padres.
Por todo ese inmenso amor, cariño y respeto; por ese gran esfuerzo de toda una vida de
arduo trabajo, sacrificios y preocupaciones, gracias por ayudarme a forjar mí camino y
cumplir con mis metas, gracias por educarme correctamente para ser una mejor persona.
Muchas gracias.
A mi Padre.
German Reyna Nájera, este logro lo comparto contigo, gracias por creer en mí, por todas
las cosas que me has dado, escuelas, maestros, comida, regalos, por todos los consejos
y el apoyo que me has brindado incondicionalmente. Sobre todo por tu amor.
A mi Madre.
Sofía Ángeles Cervantes, por todo ese esfuerzo para sacarme adelante, desde las
regularizaciones fastidiosas pero necesarias desde pequeño, hasta la veces que lloraste
conmigo en los momentos difíciles, todas esas desveladas que pasabas conmigo, por ese
gran amor, amistad y compañía, que me has dado y mostrado incondicionalmente.
A mis Hermanos.
Karina, Imelda y Saúl por todo el apoyo brindado, por su cariño en todos estos años de
estar juntos, que siempre sigamos así, unidos, que siempre haya sonrisas y buenos
deseos entre nosotros, que siempre exista ese deseo de ayudarnos cuando nos
necesitemos.
Y a ti.
Que de alguna u otra manera has enriquecido mi vida, y que en este momento das lectura
a esto, Gracias, perdón por no citarte con tu nombre, pero el simple hecho de que te
dedicaras a leer esto, significa que soy especial para ti…
Encomienda a Jehová tu camino,
y confía en él; y él hará. Salmos 37: 5
David Reyna Ángeles
4
Gracias Señor por darme coraje y alegría para escalar la cumbre en cada día (Jorge Luis
Borges), A todas las personas involucradas en este proyecto que refleja sólo un paso más
en mi desarrollo académico, sé que siempre podré contar con ellos y como ellos conmigo.
Edgar Méndez Campos
A mi familia le doy las gracias por haberme brindado la oportunidad de seguir
superándome en la vida, haciendo lograr mis metas; siempre apoyándome en mis
decisiones y contar con ellos, este es un triunfo más por su dedicación y empeño
hacia mí, a pesar de las tantas adversidades estuvieron a mi lado brindándome su
apoyo y aliento. De igual manera a mi profesora Mari Carmen Viucos Valera por su
paciencia y dedicación a este seminario; tanto por el apoyo en la realización de este
proyecto. Con todo mi Agradecimiento
Patricia Moran Chávez
Familia, amigos, y personales especiales en mi vida, no son nada más y nada menos que
un solo conjunto: seres queridos que suponen benefactores de importancia inimaginable
en mis circunstancias de humano. No podría sentirme más ameno con la confianza
puesta sobre mi persona, especialmente cuando he contado con su mejor apoyo desde
que siquiera tengo memoria.
Este nuevo logro es en gran parte gracias a ustedes; he logrado concluir con éxito un
proyecto que en un principio podría inalcanzable. Quisiera dedicar mi tesis a ustedes,
personas de bien, seres que ofrecen amor, bienestar, y los finos deleites de la vida.
Muchas gracias a aquellos seres queridos que siempre aguardo en mi alma, gracias
también a la Lic. Mari Carmen Viucos Valera por su apoyo y orientación a lo largo de este
seminario y desarrollo de éste proyecto
Carlos Alberto Vega Guadarrama
5
Durante el tiempo que estuve en esta escuela aprendí cosas nuevas que me hicieron una
persona mejor. Fueron días en que el tiempo parecía pasar lentamente pero sin darnos
cuenta llegamos al final y aprendimos que en la vida es importante aprender de los libros
y de otras personas.
El concluir esta faceta de mi vida es muy importante, me esmere mucho para poder
terminar este objetivo que me planteé desde que era una joven, terminar una carrera y
poder tener un trabajo que solvente mis necesidades y las de mi familia, y lo he
conseguido gracias a al esfuerzo y la esperanza que mi familia ha puesto en mí.
Pero aún hay mucho camino que recorrer y nuevas metas por lograr, sin perder de vista lo
más importante en mi vida mi familia, mis amigos y los valores y principios que me han
enseñado, y sobre todas las cosas la mano que Dios siempre me ha brindado me
ayudado a llegar hasta aquí.
Muchas gracias amigos y profesores por su apoyo en todos estos años.
Nancy Lizbeth Villanueva Zacarías
6
Resumen Ejecutivo
En 2015 se sigue trabajando para consolidar el liderazgo en el mercado en
beneficio de los clientes. El objetivo es conducir con éxito a esta gran empresa, a
pesar de los retos y desafíos externos que se enfrentan y que impulsan a
Aeromexico a ser cada vez mejores.
Las metas para continuar reforzando la estrategia de Grupo Aeromexico se
expresan a través de cinco pilares rectores del Plan de Vuelo:
Servicio
Operaciones
Gente
Red
Finanzas
Bajo este contexto el pasado 1 de junio, comenzamos a operar 6 vuelos directos
semanales entre la Ciudad de México y Boston en Estados Unidos, operados por
equipos Boeing 737-800, con el siguiente itinerario:
Ciudad de México – Boston Boston - Ciudad de México
AM
698
09:01 hrs. 15:05 hrs. Lunes,
Miércoles a
Domingo
AM
699
16:20
hrs.
20:42
hrs.
Lunes,
Miércoles a
Domingo
Representa el destino número 16 en los Estados Unidos, reflejando el compromiso
de Aeroméxico para aumentar nuestra presencia en uno de nuestros
mercados más importantes. Boston es una ciudad de gran relevancia para México
y América Latina, al contar con un amplio potencial económico en el mundo, con
una extensa oferta académica, a la que muchos estudiantes de México y
Latinoamérica llegan cada año”.
Sin embargo se presenta la problemática que el factor de ocupación que
presenta Aeromexico en la ruta MEX-BOS-MEX se encuentra en un
promedio del 75% equivalente al punto de equilibrio, es necesario
desarrollar una estrategia para incrementar este porcentaje, generar
rentabilidad y desarrollo en la ruta, de lo contrario será inminente su cancelación.
Para ello se implementarán estrategias debidamente justificadas por un con una
metodología tendiente a la mercadotecnia holística.
7
Índice General
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS ....................................................................................... 2
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................. 3
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... 6
ÍNDICE DE TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS ............................................................................ 12
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 15
CAPÍTULO I: MARCO CONTEXTUAL AEROMÉXICO ................................................... 16
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ................................................................................. 17
1.1.1. MISIÓN .................................................................................................................. 23
1.1.2 VISIÓN ................................................................................................................... 23
1.1.3. OBJETIVOS ............................................................................................................ 23
1.1.4 VALORES................................................................................................................ 24
1.1.5 POLÍTICA DE CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE ........................................................... 24
1.1.6 INNOVACIÓN PARA EL SERVICIO ................................................................................ 24
1.1.7 UBICACIÓN ............................................................................................................. 25
1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................. 25
1.2.1 ORGANIGRAMA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE INGRESOS ............................................... 25
1.3. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO (ACTIVIDAD PRINCIPAL) ................................................... 28
1.3.1 LOGOTIPO Y SLOGAN .............................................................................................. 29
1.3.2 SERVICIOS DE TRANSPORTACIÓN AÉREA DE PASAJEROS ......................................... 31
1.3.3 GRUPO AEROMÉXICO .............................................................................................. 31
1.3.4 NACIONAL .............................................................................................................. 32
1.3.5 INTERNACIONAL ..................................................................................................... 32
1.3.6 OPERACIONES DE CARGA Y OTRAS OPERACIONES ................................................... 32
1.3.7. OTRAS OPERACIONES .............................................................................................. 33
1.4 FODA DE LA EMPRESA ................................................................................................ 34
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA....................................................................................... 36
2.1 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................... 37
2.1.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 37
2.1.2 OBJETIVO PARTICULAR ........................................................................................... 37
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 37
2.2.1 PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 38
2.2.2 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 38
2.2.3 HIPÓTESIS .............................................................................................................. 39
2.2.4 VARIABLES ............................................................................................................. 40
2.3 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 40
2.3.1 MERCADOTECNIA DIGITAL ......................................................................................... 40
8
2.3.2 PLAN DE MERCADOTECNIA DIGITAL ............................................................................. 44
2.3.3. LAS 4PS DE MARKETING DIGITAL .............................................................................. 49
2.3.4. CANALES DIGITALES ................................................................................................ 50
2.4.5. CÓMO ENTENDER EL MOBILE MARKETING ................................................................. 57
2.4.6. REDES SOCIALES .................................................................................................... 59
CAPITULO III: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DESTINO MEX-BOS-MEX ................... 77
2.1 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO ..................................................................................... 78
2.1.1 PRECIO .................................................................................................................. 80
2.1.2 PLAZA ................................................................................................................... 81
2.1.3 PROMOCIÓN INTEGRAL AEROMÉXICO ...................................................................... 81
2.2 CICLO DE VIDA; DESTINO MÉXICO-BOSTON-MÉXICO ................................................... 85
2.3 TARGET ................................................................................................................... 86
2.4 VALOR DE MERCADO ................................................................................................ 88
2.4.1 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO ................................................................................ 88
2.4.2 TAMAÑO DE MERCADO ............................................................................................ 88
2.4.3 COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA ....................................................................... 90
2.5 FODA DEL SERVICIO ................................................................................................. 91
2.10 ANÁLISIS DE VENTAS ............................................................................................. 93
2.10.1 PRONÓSTICOS DE VENTAS .................................................................................... 93
2.11.1 ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR DIGITAL ...................................................................... 94
2.11.2. ANÁLISIS PARTICIPACIÓN DE MERCADO AEROLÍNEAS EN ESTADOS UNIDOS DE
NORTEAMÉRICA ................................................................................................................. 97
2.11.3 ANÁLISIS DESTINO: CIUDAD DE BOSTON ................................................................. 100
CAPÍTULO IV: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS....................................................... 106
4.1. SEGMENTO DE MERCADO .......................................................................................... 107
4.1.1. DELIMITACIÓN DE LA MUESTRA ................................................................................ 109
4.2. TIPO DE ESTUDIO ...................................................................................................... 109
4.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 109
4.4. CUESTIONARIO ......................................................................................................... 109
4.1.3. ANÁLISIS DE DATOS .............................................................................................. 116
CAPÍTULO 5: MERCADOTECNIA HOLÍSTICA ............................................................ 117
5.1. MARKETING INTEGRADO ........................................................................................... 118
5.1.1. COMERCIALIZACIÓN, VENTAS Y DISTRIBUCIÓN ......................................................... 118
5.1.2. CANALES DE DISTRIBUCIÓN INDIRECTOS ................................................................. 118
5.1.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN DIRECTOS .................................................................... 119
5.1.4. PROGRAMA DE LEALTAD “CLUB PREMIER” ............................................................... 120
5.1.4. PROPUESTA .......................................................................................................... 123
9
5.2. MARKETING DE RELACIONES ..................................................................................... 123
5.2.1. CLIENTES .............................................................................................................. 123
5.2.2. CALIDAD Y SEGURIDAD ........................................................................................... 123
5.2.3. PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALES .................................................................... 124
5.2.4. EXPERIENCIA DEL CLIENTE ..................................................................................... 124
5.2.5. PROVEEDORES ...................................................................................................... 127
5.2.5. PROPUESTA .......................................................................................................... 128
5.3. MARKETING INTERNO: .............................................................................................. 128
5.3.1 COMITÉS DE SEGURIDAD E HIGIENE ......................................................................... 129
5.3.2 COMUNICACIÓN ...................................................................................................... 130
5.3.3. CAPACITACIÓN....................................................................................................... 130
5.3.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................... 131
5.3.5. PROPUESTA .......................................................................................................... 132
5.4. MARKETING DE RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................ 132
5.4.1. MEDIO AMBIENTE ................................................................................................... 133
5.4.2. OTRAS INICIATIVAS AMBIENTALES ........................................................................... 135
5.4.3 POLÍTICA ANTICORRUPCIÓN..................................................................................... 136
5.4.4 INCORPORACIÓN DE MEJORAS AERODINÁMICAS ........................................................ 137
5.4.5 MEJORA DE CONSUMOS E INSUMOS ......................................................................... 137
5.4.6 PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALES ..................................................................... 138
5.4.7 PARTICIPANDO CON LA COMUNIDAD. ........................................................................ 138
5.4.8 PROPUESTA. .......................................................................................................... 139
CAPÍTULO VI: PLAN INTEGRAL DE REDES SOCIALES AEROMÉXICO DESTINO:
MÉXICO-BOSTON-MÉXICO ......................................................................................... 140
6.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 141
6.2. NORMAS DE USO Y ESTILO ........................................................................................ 141
6.3. ESTILO DE LÍNEA EDITORIAL ..................................................................................... 141
6.4. ESTILO DE COMUNICACIÓN ........................................................................................ 142
6.5. PAUTAS DE USO ....................................................................................................... 142
6.5.1. ¿CUÁNTAS PUBLICACIONES DEBO HACER POR DÍA?.................................................. 143
6.5.2. LICENCIAS, DERECHOS DE AUTOR Y PROTECCIÓN DE DATOS ..................................... 143
6.6. REDES SOCIALES ................................................................................................. 143
6.6.1. OBJETIVO GENERAL DE DIFUSIÓN Y CONVERSIÓN.................................................... 143
6.6.2. DESCRIPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ........................................................................ 143
6.7. FACEBOOK ............................................................................................................... 144
6.7.1. AEROMÉXICO MÉXICO Y EUA ................................................................................. 144
6.7.2. FACEBOOK AEROMÉXICO ....................................................................................... 144
6.8. PUBLICACIÓN 1 MES OCTUBRE ................................................................................. 145
6.8.1. LÍNEA EDITORIAL (1°) ............................................................................................. 145
6.8.2. TIMELINE ............................................................................................................... 145
6.8.3. COSTO: ................................................................................................................. 145
6.9. PUBLICACIÓN 2 OCTUBRE ......................................................................................... 146
10
6.9.1. LÍNEA EDITORIAL: .................................................................................................. 146
6.9.2. TIME LINE .............................................................................................................. 147
6.9.3. COSTO: ................................................................................................................. 147
6.10. PUBLICACIÓN 3 OCTUBRE ....................................................................................... 147
6.10.1. LÍNEA EDITORIAL.................................................................................................. 147
6.10.2. TIME LINE ............................................................................................................ 148
6.10.3. COSTO ................................................................................................................ 148
6.11. PUBLICACIÓN 4 ...................................................................................................... 149
6.11.2. LÍNEA EDITORIAL.................................................................................................. 149
6.11.3. TIMELINE: ............................................................................................................ 149
6.11.4. COSTO: ............................................................................................................... 149
6.12. PUBLICACIÓN 5 OCTUBRE “HALLOWEN IN CAMBRIDGE” ........................................... 150
6.12.1. LÍNEA EDITORIAL.................................................................................................. 150
6.12.2. TIMELINE: ............................................................................................................ 151
6.12.3. COSTO: ............................................................................................................... 151
6.13. COSTO TOTAL ........................................................................................................ 151
6.13.1 PROGRAMA DE CONTENIDO PARA LOS MESES NOVIEMBRE Y DICIEMBRE ................. 152
6.14. AEROMEXICO CONTIGO (FANPAGE EUA) ................................................................. 152
6.15. PUBLICACIÓN 1 ...................................................................................................... 152
6.15.1. LINEA EDITORIAL.................................................................................................. 152
6.15.2. TIMELINE ............................................................................................................. 153
6.15.3. COSTO ................................................................................................................ 153
6.16. PUBLICACIÓN 2 ...................................................................................................... 154
6.16.1. TIMELINE ............................................................................................................. 154
6.16.2. COSTO ................................................................................................................ 155
6.17. PUBLICACIÓN 3 ...................................................................................................... 155
6.17.1. OBJETIVO: ........................................................................................................... 155
6.18.2. TIMELINE ............................................................................................................. 156
6.18.3. COSTO ................................................................................................................ 156
6.19. PUBLICACIÓN 4 ...................................................................................................... 156
6.19.1. OBJETIVO: ........................................................................................................... 156
6.19.2. TIMELINE ............................................................................................................. 157
6.19.3. COSTO ................................................................................................................ 157
6.20. COSTO TOTAL CAMPAÑA EN FACEBOOK .................................................................. 157
6.20.1. PROGRAMA DE CONTENIDO PARA LOS MESES NOVIEMBRE Y DICIEMBRE ................. 158
6.21. TWITTER DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIA: DIFUSIÓN ................................................ 158
6.22. LINEA EDITORIAL 1 ................................................................................................. 159
6.22.1. COSTO ................................................................................................................ 159
6.23. MEDICIÓN DE RESULTADOS ..................................................................................... 160
6.24. OBJETIVO DE AWARANESS Y ENGAGEMENT .............................................................. 160
6.24.1. ESTRATEGIA FOCALIZADA AL CLIENTE Y AL SERVICIO ............................................. 160
6.24.2. OBJETIVO AWARANESS ........................................................................................ 160
6.24.3. OBJETIVO ENGANAMENT .................................................................................. 161
6.24.4. ESTRATEGIAS EN REDES SOCIALES (FACEBOOK) ............................................... 161
11
6.24.5. ESTRATEGIAS EN REDES SOCIALES (TWITTER) ................................................... 163
6.24.6. MEDICIÓN DE OBJETIVO: AWARANESS ................................................................... 166
6.24.7. MEDICIÓN DEL OBJETIVO DE ENGANAMENT: .......................................................... 167
6.24.8. OBJETIVO FUENTE DE TRÁFICO (YOUTUBE) ........................................................ 168
6.24.9. ESTRATEGIA E-MAILING ....................................................................................... 171
6.25. RECOMENDACIONES DE REDES SOCIALES DE NUEVO IMPACTO PARA AEROMÉXICO. .. 172
6.25.1. ESTRATEGIAS ...................................................................................................... 172
6.25.2. ESTRATEGIA MOBILE ............................................................................................ 172
6.25.3. GESTIÓN DE CUENTAS ......................................................................................... 172
6.26. PLAN DE CONTINGENCIA REDES SOCIALES .............................................................. 174
6.26.1. GESTIÓN DE CRISIS .............................................................................................. 174
6.26.2. PLAN DE ACTUACIÓN ............................................................................................ 175
6.26.3. DIAGRAMA DE FLUJO ............................................................................................ 177
CAPÍTULO VI: PROPUESTA FINANCIERA ................................................................. 178
6.1. PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................................ 179
6.1.1. CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ....................................................................... 179
6.2. PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................................ 180
6.3. TASA INTERNA DE RETORNO ............................................................................. 181
6.4. ROI ......................................................................................................................... 182
GLOSARIO DE TÉRMINOS .......................................................................................... 184
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 192
12
Índice de tablas, gráficas y figuras
FIGURA 1 ORGANIGRAMA DIRECCIÓN GENERAL .................................................................. 25
FIGURA 2 DIRECCIÓN EJECUTIVA DE INGRESOS ................................................................... 25
FIGURA 5 DIRECTOR DE PLANEACIÓN DE ITINERARIOS ......................................................... 27
FIGURA 6 DIRECTOR DE ESTRATEGIA CORPORATIVA ........................................................... 27
FIGURA 7 DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA ......................................................................... 28
FIGURA 8 EVOLUCIÓN CABALLERO ÁGUILA .......................................................................... 30
FIGURA 9 VARIABLES DEL MIX DE LA MERCADOTECNIA, SU DEFINICIÓN Y EJEMPLOS ............... 42
FIGURA 10 EVOLUCIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y CARACTERÍSTICAS POR PERÍODO. .............. 43
FIGURA 11 LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE LA MERCADOTECNIA ONLINE ....................................... 47
FIGURA 12 ECOSISTEMAS MOBILE ...................................................................................... 57
FIGURA 13 CLIENTE MOBILE ............................................................................................... 58
FIGURA 14 DE TRÁFICO DE DATOS DE DIFERENTES DISPOSITIVOS ......................................... 58
FIGURA 15 GRAFICO EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE FANS ....................................................... 63
FIGURA 16 GRAFICO MUESTRA VISITANTES DE PÁGINA DE FACEBOOK ................................... 64
FIGURA 17 GRAFICO MUESTRA SEGUIDORES DE PÁGINA DE FACEBOOK ................................. 64
FIGURA 18 GRAFICO FACEBOOK INSIGHTS: INTERACCIONES ...................................... 65
FIGURA 18 INTERNET EN TIEMPO REAL ................................................................................ 69
FIGURA 20 PRINCIPALES REDES SOCIALES EN LAS EMPRESAS............................................... 70
FIGURA 21 COMO CREAR EL POST PERFECTO EN REDES SOCIALES ....................................... 70
FIGURA 22 DESCRIPCIONES DEL SERVICIO ........................................................................... 78
FIGURA 23 DESCRIPCIÓN DEL AVIÓN ................................................................................... 78
FIGURA 24 COMUNICADO INAUGURACIÓN DEL SERVICIO ....................................................... 82
FIGURA 25 PROMOCIÓN INTEGRAL AEROMÉXICO ................................................................ 82
FIGURA 26 VIDEO INAUGURAL ............................................................................................. 83
FIGURA 27 COMENTARIOS VIDEO INAUGURAL ....................................................................... 83
FIGURA 28 DETRÁS DE CÁMARAS VIDEO INAUGURAL ............................................................ 84
FIGURA 29 COMENTARIOS DETRÁS DE CÁMARAS VIDEO INAUGURAL ...................................... 84
FIGURA 30 COMPARATIVO REDES SOCIALES ....................................................................... 85
FIGURA 31 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ........................................................................... 86
FIGURA 32 TARGET 1 ......................................................................................................... 87
FIGURA 33 TARGET 2 ......................................................................................................... 87
FIGURA 34 TARGET 3 ......................................................................................................... 87
FIGURA 35 COMPETENCIA DIRECTA AMERICAN AIRLINES ...................................................... 90
FIGURA 36 COMPETENCIA DIRECTA ALASKA AIRLINES .......................................................... 90
FIGURA 37 COMPETENCIA DIRECTA UNITED AIRLINES .......................................................... 91
FIGURA 38 MATRIZ BCG .................................................................................................... 93
FIGURA 39 PRONÓSTICO DE VENTAS .................................................................................. 94
FIGURA 40 CONEXIONES CONSUMIDOR DIGITAL ................................................................... 95
FIGURA 41 TIEMPO DE CONEXIÓN....................................................................................... 95
FIGURA 42 ACTIVIDADES ONLINE ........................................................................................ 96
FIGURA 43 DISPOSITIVO DE CONEXIÓN................................................................................ 96
FIGURA 43 USO DE REDES SOCIALES .................................................................................. 97
13
FIGURA 45 PERFIL DINKS ................................................................................................. 107
FIGURA 44 PERFIL ESTUDIANTES QUE VIAJAN AL EXTRANJERO ........................................... 108
FIGURA 45 PERFIL ACADÉMICO ......................................................................................... 108
FIGURA 46 TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................................................................. 109
FIGURA 47 ENCUESTA ..................................................................................................... 110
FIGURA 48 GRÁFICOS BATERÍA DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 111
FIGURA 49 GRÁFICO PREGUNTA 1 ..................................................................................... 111
FIGURA 50 GRÁFICO PREGUNTA 2 ..................................................................................... 112
FIGURA 51 GRÁFICO PREGUNTA 3 ..................................................................................... 112
FIGURA 52 GRÁFICO PREGUNTA 4 ..................................................................................... 113
FIGURA 53 GRÁFICO PREGUNTA 5 ..................................................................................... 113
FIGURA 54 GRÁFICO PREGUNTA 6 ..................................................................................... 114
FIGURA 55 GRÁFICO PREGUNTA 7 ..................................................................................... 114
FIGURA 56 GRÁFICO PREGUNTA 8 ..................................................................................... 115
FIGURA 57 GRÁFICO PREGUNTA 9 ..................................................................................... 115
FIGURA 59 GRÁFICO PREGUNTA 10 ................................................................................... 116
FIGURA 60 CADENA DE SUMINISTRO ................................................................................. 127
FIGURA 61 LOGOS RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................................................... 132
FIGURA 62 BIOCOMBUSTIBLE ............................................................................................ 134
FIGURA 62 LOGOS CONSUMO E INSUMOS .......................................................................... 137
FIGURA 63 LÍNEA EDITORIAL 1 .......................................................................................... 145
FIGURA 64 LÍNEA EDITORIAL 1: COSTO .............................................................................. 146
FIGURA 65 LÍNEA EDITORIAL 2 .......................................................................................... 147
FIGURA 66 LÍNEA EDITORIAL 2: COSTO .............................................................................. 147
FIGURA 67 LÍNEA EDITORIAL 3 .......................................................................................... 148
FIGURA 68 LÍNEA EDITORIAL 3: COSTO .............................................................................. 148
FIGURA 69 LÍNEA EDITORIAL 4 .......................................................................................... 149
FIGURA 69 LÍNEA EDITORIAL 4: COSTO .............................................................................. 150
FIGURA 70 LÍNEA EDITORIAL 5 .......................................................................................... 150
FIGURA 71 LÍNEA EDITORIAL 6 .......................................................................................... 151
FIGURA 72 COSTO TOTAL ................................................................................................. 151
FIGURA 73 PUBLICACIÓN 1 ............................................................................................... 153
FIGURA 74 PUBLICACIÓN 1: COSTO ................................................................................... 153
FIGURA 74 PUBLICACIÓN 2 ............................................................................................... 154
FIGURA 76 PUBLICACIÓN 3 ............................................................................................... 155
FIGURA 77 PUBLICACIÓN 3: COSTO ................................................................................... 156
FIGURA 78 PUBLICACIÓN 4 ............................................................................................... 156
FIGURA 79 PUBLICACIÓN 4: COSTO ................................................................................... 157
FIGURA80 COSTO TOTAL 2 .............................................................................................. 157
FIGURA 81 COSTO LÍNEA EDITORIAL 1 ............................................................................... 159
FIGURA 82 DISEÑO AWARANESS Y ENGAGEMENT FACEBOOK ............................................. 161
FIGURA 83 DISEÑO AWARANESS Y ENGAGEMENT TWITTER ................................................ 164
FIGURA 84 LINEA EDITORIAL TWITTER .............................................................................. 165
FIGURA 85 LINEA EDITORIAL PREFERENTE TWITTER .......................................................... 166
14
FIGURA 86 FÓRMULA PARA CALCULAR EL PORCENTAJE DE ENGAGEMENT DE FACEBOOK. .... 167
FIGURA 86 FÓRMULA PARA CALCULAR EL PORCENTAJE DE ENGAGEMENT EN TWITTER ......... 168
FIGURA 87 DISEÑO DE PORTADA DE CANAL DE YOUTUBE: ................................................. 169
FIGURA 88 PAUTA YOUTUBE ............................................................................................ 170
FIGURA 88 DIAGRAMA DE FLUJO ....................................................................................... 177
FIGURA 89 PUNTO DE EQUILIBRIO ..................................................................................... 181
FIGURA 90 PRONOSTICO DE VENTAS ................................................................................ 181
FIGURA 91 PERIODO DE INVERSIÓN .................................................................................. 182
15
Introducción
Los social media son una fuente de información útil que ayuda a los usuarios a
descubrir productos y ofertas; lo cual influye decisivamente a la hora de decidirse
a comprar. Asimismo, las empresas reportan cada vez, mejores resultados de su
aplicación.
EL 84% de los consumidores online utiliza las redes sociales. Facebook mantiene
un status como red predominante (85%). Aunque es importante tener en cuenta
que los usuarios cada vez utilizan más otros canales, tales como Twitter (49%)
cuya distribución demográfica incluye tanto a los más jóvenes como a los adultos
de entre 55 y 64 años, siendo la plataforma de los usuarios de las edad dorada.
Por ello las estrategias que encontraras en este documento están enfocadas a la
utilización de redes sociales, basadas en una investigación de mercado previa y al
análisis situacional que la compañía tiene al día de hoy.
16
Capítulo I: Marco Contextual Aeroméxico
17
1.1. Antecedentes de la empresa
AEROMEXICO.
Antonio Díaz Lombardo crea Aeronaves de México. El primer avión fue un Stinson
SR, tripulado por el piloto Julio Zinser, el cual protagonizó el vuelo inaugural en la
ruta México-Acapulco el día 14 de septiembre de 1934.
La escasez de aviones, refacciones y motores provocada por la Segunda Guerra
Mundial, obligó a don Antonio a buscar un socio en el medio aeronáutico: el 30 de
abril de 1941 Aeronaves de México vendió a Pan American el 25% de sus
acciones.
En 1955 la empresa tenía oficinas en 21 ciudades del país y dos en los Estados
Unidos. Su flota estaba formada por 15 aviones (12 eran DC-3, dos DC-4 y un C-
47 carguero) y pronto se incorporarían cuatro Convair.
En 1957 se obtuvieron permisos para volar las rutas México - Nueva York y
Acapulco - Los Ángeles. En el mismo año, accionistas mexicanos recuperaron las
acciones en poder de Pan American. Dos años después, el Gobierno Federal
adquirió por decreto todas las acciones y bienes de Aeronaves de México.
En 1964 Aeronaves contaba con ya 2,980 empleados y ofrecía servicio a 32
ciudades de la República, así como vuelos a ciudades de Estados Unidos, Europa,
Canadá y Sudamérica. Acapulco, su primera ruta, ofrecía nueve viajes al día.
De 1964 a 1970 el gobierno realizó intensos trabajos de modernización
aeroportuaria y brindó apoyo para la adquisición de equipo por parte de las
aerolíneas.
En 1982, la crisis económica elevó la deuda en dólares del sector aeronáutico y
dificultó las operaciones en esa moneda. La afluencia de pasajeros internacionales
disminuyó 27% y 7% la de los nacionales.
18
El 15 de abril de 1988 estalló en Aeronaves de México una huelga que derivó en la
quiebra de la empresa y la suspensión de las operaciones. La sindicatura quedó
en manos de Banobras, la cual recontrató a un reducido grupo de personas para
operar una decena de vuelos. A seis meses de la quiebra, la Sindicatura concluyó
su exitosa labor, pues casi duplicó el número de vuelos, todos ellos domésticos.
Nace una gran empresa (1988-1990)
El 1° de octubre de 1988 nació Aerovías de México, S.A. de C.V, conservando el
nombre comercial de AeroMéxico y el emblema del Caballero Águila. La aerolínea
arrancó su operación con 25 aviones y una planta laboral de alrededor de 3,500
empleados. Las prioridades de la empresa fueron consolidar el negocio y lograr
estándares de puntualidad, confiabilidad, cuidado en el manejo de equipaje y
servicio, para conquistar la preferencia del público. El lema publicitario "Con lo
mejor de nosotros mismos" reflejaba el proceso que se estaba viviendo.
En 1989 se reabrieron los vuelos internacionales y en el mismo año se formó
Aeromexpress, compañía de carga. En esa época, puntualidad y servicio fueron
los mejores aliados en la batalla por ganar un lugar importante en la aviación.
La consolidación de AeroMéxico (1991-1995)
La Guerra del Golfo, en 1991 fue un capítulo que afectó las finanzas de nuestra
empresa. Al finalizar 1992 el crecimiento se frenó bruscamente por problemas
financieros. Alfonso Pasquel fue nombrado Director General en diciembre de ese
año y su primer objetivo fue estabilizar las finanzas.
Con la severa crisis de 1994, AeroMéxico enfrentó el más grave problema en su
joven historia. Los bancos acreedores ayudaron a sanear la compañía, al
renegociar la deuda e inyectar capital.
En 1995 el esfuerzo se orientó a optimizar los procesos para fortalecer la calidad
de servicios y productos, y se revisó la Filosofía para trabajar con enfoque de
negocio. AeroMéxico se propuso hacer más productivas sus rutas y generar valor
19
agregado en todas las acciones de sus colaboradores, maximizar ingresos y
reducir los costos de operación, así como optimizar los recursos con una
orientación a resultados.
El nacimiento de CINTRA (1996)
El 28 de junio de 1996 nació la Corporación Internacional de Transporte Aéreo
(CINTRA), como tenedora de las acciones de varias empresas del transporte
aéreo, principalmente AeroMéxico y mexicana. Así se sumaron sus ventajas
competitivas y geográficas y se atendió en forma más eficiente a los mercados
globales.
Con CINTRA, AeroMéxico se integró a un sistema de transporte aéreo más
competitivo, capaz de enfrentar a las compañías internacionales. Así, reforzó su
participación en los mercados e incrementó su cobertura a través de alianzas
estratégicas con otras aerolíneas.
En 1997 comenzó un intenso trabajo para reorientar el negocio y su crecimiento,
esfuerzo bautizado con el lema ‘Construyamos el futuro, hoy’. Se trata de un gran
pensamiento que integra y reúne a quienes forman la empresa, y manifiesta la
voluntad de ser una organización de alto rendimiento, orientada al servicio y con
una profunda vocación por la calidad. Gracias a ello, en el primer semestre de
1997 se alcanzaron los mejores resultados en la historia de la compañía.
AeroMéxico en la actualidad
Aerovías de México cumplió una década en 1998. En ese año se redefinió una
estrategia comercial donde el pasajero marca el rumbo. La estructuración de la
empresa en función de sus tres segmentos de mercado negocios, playas y
fronteras permitió responder mejor al cliente y ofrecerle productos más
competitivos. El servicio ha distinguido a AeroMéxico de sus competidores y
socios comerciales.
20
En 1999 se revisó la Filosofía de la empresa y se decidió mantener sin cambios su
Misión y su Visión. Se establecieron objetivos de largo plazo y un modelo de
negocio que permitiría alcanzar y consolidar la competitividad global, aunque
manteniendo el enfoque en los cuatro objetivos estratégicos: Rentabilidad,
Servicio, Mercado y Desarrollo.
En junio de 2000, AeroMéxico, Air France, Delta y Korean Air fundaron una nueva
alianza aérea global: SkyTeam. La alianza -a la que más tarde se incorporaron
Czech Airlines, Alitalia, Continental, KLM y Northwest- permite a sus socios
competir a nivel mundial y sumar múltiples beneficios para satisfacer a sus
clientes.
En el mismo año se creó el Programa de Planeación y Respuesta a la
Emergencia, un gran avance dentro de un área que ha sido un compromiso
permanente de AeroMéxico. En cuanto a la cultura de la organización, los cuatro
objetivos de negocios se tradujeron en siete Prioridades Estratégicas que orientan
cada una de las acciones de la empresa.
Se integró en 2001 un sistema de Lectoras Ópticas que, sin demorar el proceso de
documentación de pasajeros, ha protegido a la empresa de pérdidas millonarias.
Este mismo año, se lanzó el Programa Soluciones de Servicio que nos permite
aumentar nuestra efectividad y satisfacción como personas y por lo tanto como
prestadores de servicio.
En el año 2002, el Papa Juan Pablo II elige por tercera vez a AeroMéxico en su
viaje de retorno al Vaticano, en su quinta visita pastoral a nuestro país. Se lanza la
campaña promocional de mayor impacto en los últimos años en la industria
nacional: Viaja Gratis Toda tu Vida.
En 2003 la compañía cumple 15 años de vida, por tal motivo se inaugura el Museo
AeroMéxico para volar en el tiempo. En 2003 se lleva a cabo el lanzamiento de
otra exitosa campaña promocional: Vacaciones Ganadas.
21
En 2003 Iniciamos la renovación de la flota con la adquisición de los aviones
Boeing B737, equipados con Winglets que permiten un ahorro de combustible de
hasta 4%. La nueva flota de B737 de nueva generación nos reafirma como una
aerolínea a la vanguardia.
En 2004 iniciamos un año lleno de retos que demandó todo nuestro empeño y
compromiso. Hemos sorteado severas turbulencias. A pesar de que un sinnúmero
de factores -muchos de ellos ajenos a la industria- han nublado el panorama para
las aerolíneas de todo el mundo, el Caballero Águila ha salido airoso.
Aerolitoral inicia sus operaciones en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de
México, dentro de un programa de reordenamiento de rutas y servicios con el
objetivo de fortalecer la presencia de AeroMéxico en el mercado nacional.
En 2005 AeroMéxico es la primera aerolínea en ofrecer los mejores servicios a sus
pasajeros, al permitir que sus clientes con boleto electrónico puedan realizar su
trámite de documentación de sus vuelos y obtener su comprobante de compra
gracias al servicio Web Check-in, a través del portal aeromexico.com
En 2006 AeroMéxico recibe el avión con bandera nacional más grande, el Boeing
777-200ER, con capacidad para más de 270 pasajeros. Estas aeronaves colocan
a AM a la altura de las grandes aerolíneas europeas en sus rutas México-Madrid y
México-París. El mismo año dan inicio las operaciones de la Empresa de
Mantenimiento Aéreo (EMA).
AeroMéxico es la primera aerolínea nacional en establecer vuelos regulares entre
México y Japón, con la ruta México-Tijuana-Narita.
En 2007 se incorporan las rutas a Buenos Aires, Managua y San Pedro Sula, en
Latinoamérica, y por otro lado, Barcelona se incorpora a la red de rutas de
AeroMéxico, lo cual consolida nuestro liderazgo en los vuelos hacia España.
22
Aerolitoral cambió su nombre comercial a AeroMéxico Connect para vincular de
mejor manera su eficiente operación con la marca del Caballero Águila. A la par se
integran a su operación los jets Embraer 190 para 99 pasajeros en dos cabinas:
11 en Clase Premier y 88 en Clase Turista.
En 2008 China se convierte en el nuevo destino de AeroMéxico, con dos vuelos
semanales en la ruta México-Tijuana-Shanghai. También nace AM Travel,
empresa de vuelos charters, y se integran los vuelos a Italia, a la amplia red de
rutas de AM con dos vuelos semanales en el trayecto México-Monterrey-Roma.
El 2013 fue un año de consolidación en la empresa. En febrero de este año el Ing.
Eduardo Tricio Haro tomó la presidencia del Consejo de Administración, luego de
la compra de acciones a Banamex quien hasta ese momento era el socio
mayoritario de la aerolínea desde su compra en 2007.
En la segunda mitad del año, y luego de una larga espera, recibimos nuestro
primer Boeing 787—8 Dreamliner con matrícula N961 en la planta de fabricación
de aviones de Boeing en Seattle. El primer vuelo al aeropuerto de la ciudad de
México fue un acontecimiento que será recordado en la aviación en México.
Semanas más tarde llegó el segundo y tercer equipo. Estos aviones comenzaron a
operar los vuelos entre la ciudad de México y Tokio, Nueva York y París. Nos
convertimos en una de las primeras aerolíneas en el mundo en operar el avión
más moderno y equipado de la industria aérea en beneficio nuestros clientes.
Crecimos nuestras operaciones en Latinoamérica al incorporar a Quito como el
doceavo destino en la región. Adicionalmente sumamos frecuencias diarias a San
Francisco, Chicago y Houston en Estados Unidos al igual que Bogotá, Colombia.
A nivel de producto lanzamos "AM PLUS", una clase ubicada en las tres primeras
filas de los asientos de los equipos Boeing 737, que ofrece más espacio entre
asientos y mayor reclinación del respaldo.
23
Presentamos un nuevo producto para el mercado migrante llamado "Aeroméxico
Contigo". Tres primeros equipos Boeing 737—800 fueron configurados con dos
clases de asientos: AM Plus y Turista, y cuyos vuelos conectan a ciudades
estadounidenses como Los Ángeles, Chicago, Fresno, Sacramento, Ontario, con
Guadalajara y Tijuana.
Apoyamos a la contingencia por la tormenta tropical "Manuel" en Acapulco (ACA) ,
con vuelos sin costo entre el puerto de Acapulco y la Ciudad de México, logrando
transportar a más de 9 mil pasajeros con más de 75 vuelos de rescate y cerca de
100 toneladas de víveres en apoyo.
Transportamos 15.5 millones de pasajeros en el año y finalizamos el año con una
flota de 117 aviones de los cuales 13 son de cabina ancha.
1.1.1. Misión
Ser una empresa de transporte aéreo que de manera segura y eficiente
proporcione para sus clientes servicios de calidad, con rentabilidad y en armonía
con nuestros colaboradores, la comunidad y el medio ambiente.
1.1.2 Visión
Ser la opción preferida para volar en nuestro país, y de México al resto del mundo,
por nuestra conectividad, servicio de excelencia y calidez.
1.1.3. Objetivos
El Plan de vuelo establece los objetivos en las áreas estratégicas:
Servicio; Mejorar la estrategia de comunicación con el cliente.
Operaciones: Mejorar la productividad y controlar costos operativos
Red: Aumentar la participación de mercado internacional
Finanzas : Aumentar los niveles de rentabilidad
24
1.1.4 Valores
I. Calidez. Es el rasgo que distingue en el trato con clientes, compañeros,
colaboradores y jefes.
II. Lealtad. Es el orgullo de pertenencia a la empresa.
III. Responsabilidad. Es cumplir con los compromisos y obligaciones. Ser
conscientes de las consecuencias de las acciones y decisiones.
IV. Honestidad. Es conducirse con base en la verdad y actuar con rectitud. Es
actuar con apego a las leyes y normas.
V. Trabajo en equipo. Es la suma de esfuerzos el cumplimiento de los
objetivos de negocio y satisfacción de los clientes.
1.1.5 Política de calidad y servicio al Cliente
Objetivo. Conducir a Aeroméxico hacia la mejora de su desempeño y la
satisfacción del cliente facilitando el logro de sus resultados deseados y ayudando
a Aeroméxico a aplicar sus recursos para alcanzar las metas determinadas.
1.1.6 Innovación para el servicio
Objetivos.
Aprovechar el potencial de creatividad e innovación de los integrantes
del equipo Aeroméxico
Administrar Proyectos de Mejora que contribuyan, al menos a una de las
siguientes metas corporativas:
Asegurar la rentabilidad
Optimizar la Productividad, los ingresos y los costos
Mantener la Seguridad
Superar las expectativas de los clientes
Mantener el liderazgo nacional y la competitividad internacional
Eficientar la operación
25
1.1.7 Ubicación
Sedesol, Av. Paseo de la Reforma 116 PB Col. Juárez Delegación Cuauhtémoc,
DF
1.2. Estructura Organizacional
1.2.1 Organigrama Dirección Ejecutiva de Ingresos
Figura 1 Organigrama Dirección General
Figura 2 Dirección Ejecutiva de Ingresos
26
Figura 3 Dirección Corporativo de Ventas
Figura 4 Director de Estrategia de Ingresos
27
Figura 5 Director de Planeación de Itinerarios
Figura 6 Director de Estrategia Corporativa
28
Figura 7 Dirección de Mercadotecnia
1.3. Descripción del Negocio (Actividad Principal)
Grupo Aeroméxico es la sociedad controladora de un grupo de subsidiarias, que
incluyen sociedades que prestan servicios públicos de transportación aérea de
personas y bienes (incluyendo servicios de fletamento y carga) dentro y fuera de
México y, en menor medida, a la prestación de servicios relacionados con las
operaciones aéreas. Grupo Aeroméxico, a través de sus aerolíneas Aeroméxico y
Aeroméxico Connect, es el mayor operador de aerolíneas del país en términos de
flota y pasajeros transportados, de acuerdo a lo publicado por la DGAC al 31 de
diciembre de 2014.
A lo largo de los años, Grupo Aeroméxico ha establecido una marcada estrategia
orientada a operar con enfoque en la rentabilidad y la creación de valor.
Dadas las características de Grupo Aeroméxico y el entorno geográfico y
competitivo en el que opera la Compañía, el modelo de negocios que se considera
que mejor describe a Grupo Aeroméxico es el de una aerolínea con enfoque
geográfico en México y el continente americano, el cual se complementa con rutas
29
internacionales y de largo alcance. Este modelo de negocios ha permitido a Grupo
Aeroméxico consolidar una sólida franquicia en Latinoamérica y una fuerte
presencia en rutas intercontinentales con tráfico significativo de y hacia México.
Grupo Aeroméxico ha integrado un portafolio de productos y servicios dirigido a
segmentos específicos de clientes. Aeroméxico, la aerolínea troncal del Grupo, ha
adquirido un enfoque primario en rutas de alta densidad como el triángulo de
negocios México, Guadalajara y Monterrey y ha reducido sus operaciones en otros
mercados domésticos. La presencia de Aeroméxico en rutas internacionales y de
largo alcance se ha reforzado concentrando su oferta en estos mercados. Bajo
este modelo, Aeroméxico Connect se ha convertido en el producto base para el
mercado doméstico y juega el papel de extensor de la red. Además de las dos
aerolíneas, Grupo Aeroméxico es la compañía tenedora del 100% directa o
indirectamente de distintas entidades prestadoras de servicios a la aviación tales
como Alas de América, Aeroméxico Cargo y del 51% de PLM, la administradora
del programa de lealtad Club Premier.
1.3.1 Logotipo y Slogan
Caballero Águila
Entre los antiguos mexicanos, las alas o la facultad de volar en los hombres, se
expresó a través de tres figuras: el Dios-Hombre Quetzalcóatl tiene plumas y se
presenta impetuoso y sobrecogedor, como quien llega volando; la ceremonia ritual
del Volador, que resulta fascinante tanto para el que la ejecuta como para quien la
admira, porque es una solución práctica y evidente del hombre que surca el aire; y
entre los aztecas había una organización militar en la que destacaban los
Caballeros Águilas, que eran guerreros escogidos porque ya habían probado en la
batalla su valentía, arrojo y heroísmo.
En los grandes acontecimientos públicos, como los ritos del sacrificio, los aztecas
organizaban una espectacular ceremonia que incluía una especie de desfile militar
del que formaba parte la danza de los Caballeros Águilas, quienes saltaban como
30
si fueran aves dispuestas a emprender el vuelo. Eran jóvenes, vestían con un
tejido hecho de plumas, empuñaban lanzas, portaban escudos y tenían cubierto el
rostro con una máscara que imitaba la cabeza de un águila.
Por estar enraizada su imagen en nuestros orígenes, se eligió con orgullo al
Caballero Águila como símbolo de Aeroméxico. Con esa fuerza luchamos todos
los días por ser la mejor aerolínea, socialmente responsable y que ofrezca el
servicio que sus usuarios merecen.
Figura 8 Evolución Caballero Águila
Slogan
"La línea que nos une" es el concepto rector que muestra en su última campaña,
misma que busca reforzar la misión de comunicar con emociones, al unir
personas, sueños, países, amigos, ideas y negocios a través de un aerolínea
mundial cien por ciento mexicana.
Aeroméxico es la compañía aérea nacional de México. Tiene vuelos a numerosos
destinos de Europa, Asia y, por supuesto, EEUU. y América Latina. Es mucho más
que un medio de transporte, es «la línea que nos une». Aeroméxico es la
compañía aérea que une a todos los mexicanos y también la línea que une México
al resto del mundo.
31
1.3.2 Servicios de Transportación aérea de pasajeros
Contamos con una concesión otorgada por la Secretaría de Comunicaciones y
Transportes para el transporte aéreo de pasajeros y/o carga, en ciertas rutas
nacionales e internacionales, previamente autorizadas por las autoridades
competentes. Al 31 de diciembre de 2014, operamos aproximadamente 616
vuelos diarios de pasajeros en servicio regular volando a 44 destinos nacionales y
35 destinos internacionales desde México, incluyendo 16 en Estados Unidos y
Canadá, ocho en Sudamérica, 6 en Centroamérica y el Caribe, tres en Europa y
dos en Asia.
La red de Grupo Aeroméxico el producto que ofrece, basado en frecuencias,
puntualidad y horarios diseñados para realizar los viajes de ida y vuelta el mismo
día a una gran variedad de destinos en México y Estados Unidos, le han permitido
establecerse como la principal oración para los pasajeros de negocios.
1.3.3 Grupo Aeroméxico
Grupo Aeroméxico, S.A.B. de C.V., es una sociedad anónima bursátil de capital
variable de conformidad con la Ley General de Sociedades Mercantiles con
duración de 99 años y con domicilio social en México, Distrito Federal, constituida
originalmente como Grupo Aeroméxico, S.A. de C.V., mediante escritura pública
número 47,754, de fecha 19 de marzo de 2002, otorgada ante la fe del Lic.
Roberto Núñez y Bandera, Notario Público No. 1 del Distrito Federal, cuyo primer
testimonio quedó inscrito en el Registro Público de Comercio del Distrito Federal
bajo el folio mercantil número 286,676.
Las oficinas corporativas de Grupo Aeroméxico, S.A.B. de C.V., se encuentran
ubicadas en Paseo de la Reforma No. 445, Colonia Cuauhtémoc, México, D.F.
C.P. 06500, teléfono (55) 9132-4000. La dirección de Grupo Aeroméxico en
32
Internet es www.aeromexico.com en el entendido que la información ahí contenida
no es parte ni objeto de este Reporte.
1.3.4 Nacional
Al 31 de diciembre de 2014, la participación de Grupo Aeroméxico en el mercado
nacional de pasajeros fue de aproximadamente 36.1%, con base en el número de
pasajeros transportados, de acuerdo a la DGAC. Ver Sección “(3)La Emisora –
(b)Descripción del Negocio –(viii) Información del Mercado”.
Las operaciones de pasajeros nacionales representaron el 43.4% y el 46.0% del
total de nuestros ingresos para los dos años terminados el 31 de diciembre de
2014 y 2013, respectivamente
1.3.5 Internacional
Al 31 de diciembre de 2014 la participación de Grupo Aeroméxico en el mercado
internacional de pasajeros de y hacia México (provenientes de y con destino a
E.U.A., Canadá, Centroamérica y el Caribe, Sudamérica, Europa y Asia) alcanzó
el 15.9%, con base en número de pasajeros transportados, de acuerdo a la
DGAC.
Las operaciones de pasajeros internacionales representaron el 45.5% y el 43.1%
del total de nuestros ingresos para los dos años terminados el 31 de diciembre de
2014 y 2013, respectivamente.
1.3.6 Operaciones de Carga y Otras Operaciones
Las operaciones de carga representaron el 5.8% y 5.1% del total de nuestros
ingresos para los años terminados el 31 de diciembre de 2014 y 2013,
respectivamente. A partir del 1 de enero de 2012 nuestras operaciones de carga
33
han sido manejadas por nuestra recién constituida subsidiaria propiedad al 100%,
Aeroméxico Cargo. Previo a 2012 nuestras operaciones de carga fueron operadas
por Aeromexpress.
Transportamos carga de tres formas: (1) en el interior de nuestras aeronaves de
pasajeros, (2) en los compartimentos de otras aerolíneas mediante contratos de
arrendamientos en bloque y, (3) en la aeronave de carga 767-300 que arrendamos
a través de un contrato de ACMI, por sus siglas en inglés (Aeronave, Tripulación,
Mantenimiento y Seguro). En los términos de nuestro contrato ACMI, que también
se conoce como arrendamiento con tripulación (“wet-lease”) el arrendador
proporciona y opera la aeronave, tripulación, mantenimiento y seguro a través de
un contrato que podemos cancelar mediante notificación con 60 días de
anticipación.
Adicional al transporte de carga, Aeroméxico Cargo opera y comercializa el
espacio de los 2 almacenes fiscalizados de Grupo Aeroméxico dentro de las
instalaciones de la aduana del AICM, negocio que contribuye con el 3% del
ingreso de nuestra filial de carga.
1.3.7. Otras Operaciones
Las otras operaciones consisten principalmente en operaciones de mantenimiento,
operaciones charter y Gran Plan, así como otros ingresos complementarios.
Otros Ingresos Complementarios
Otros servicios incluyen ingresos por boletos no utilizados, servicios
complementarios (exceso de equipaje y otros cargos a pasajeros,) así como
capacitación y servicios de asistencia a tierra.
Operaciones Charter
En octubre de 2011, Aeroméxico Travel, nuestra unidad de aerolínea charter, dejó
de operar. Desde entonces nuestras operaciones charter son conducidas por
Aeroméxico y Aeroméxico Connect, en adición a las operaciones regulares.
34
Gran Plan
Ofrecemos a nuestros clientes paquetes vacacionales a través de nuestro
producto Gran Plan (Aeroméxico Vacations en Estados Unidos). Los clientes
obtienen la oportunidad de comprar paquetes que consisten en una combinación
de vuelo, hotel y/o renta de auto a un precio de descuento comparado con el costo
de dichos productos por separado.
Operaciones de Mantenimiento
Las operaciones de mantenimiento a terceros a través de nuestra filial TechOps se
registran bajo el método contable de participación.
1.4 FODA de la Empresa
Fortalezas
Es la aerolínea más grande de México cuenta con 125 aeronaves en
servicio con vuelos nacionales e internacionales.
Es la única aerolínea en América Latina con vuelos a Asia.
Aeroméxico es miembro fundador de la alianza Skyteam
Cuenta con los vuelos más largos a nivel mundial.
Ocupa los primeros lugares en cuanto a pasajeros nacionales
transportados y carga nacional transportada.
Oportunidades
Aumento en el tráfico de pasajeros en vuelos domésticos de 1.4% y en
vuelos internacionales aumento 1.9%
Expansión del mercado de aviación en México del 1.7%
Aumento de un 40% del precio de los boletos de avión en promedio.
Extinción de la Aerolínea “Mexicana” dejando libre un 40% del mercado
de servicio aéreo.
Desarrollo del Nuevo Aeropuerto de la Ciudad de México.
Baja de precio de combustible (turbosina)
35
Debilidades
Deuda financiera neta de 2,273 millones de pesos.
Personal involucrado en conflictos legales por supuesto narcotráfico.
Reducción del valor de las acciones.
Falta de Mantenimiento de aeronaves.
Falta de incorporación de procedimientos a todos niveles.
Amenazas
Tránsito aéreo que imposibilitan las salidas en tiempo de los vuelos.
Narcotráfico y crimen organizado
Plan de tarifas bajas de la competencia nacional (Interjet, Volaris)
Aerolíneas extranjeras con incremento de vuelos desde México.
36
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA
37
2.1 Objetivo de la Investigación
Desarrollar una propuesta de Plan Integral de Redes Sociales para Incrementar el
factor de ocupación del 75% al 90% en la ruta México – Boston – México.
2.1.1 Objetivo General
Evaluar la efectividad de los medios de comunicación utilizados por Aeroméxico
para dar a conocer su nuevo producto/servicio el vuelo México-Boston-México
2.1.2 Objetivo Particular
1. Demostrar la efectividad de la Mercadotecnia Digital en el Ramo de
Servicio de Transporte Aéreo.
2. Analizar los medios de comunicación utilizados por Aeroméxico para
motivar la adquisición de los servicios.
3. Comparar la efectividad de rutas México-Estados Unidos-México a
través de una Matriz BCG (Boston Consulting Group).
2.2 Planteamiento del problema
El factor de ocupación que presenta Aeroméxico en la ruta MEX-BOS-MEX
se encuentra en un promedio del 75% equivalente al punto de equilibrio, es
necesario desarrollar una estrategia para incrementar este porcentaje,
generar rentabilidad y desarrollo en la ruta, de lo contrario será inminente su
cancelación.
38
2.2.1 Preguntas de la investigación
1. ¿Cuáles son los medios de comunicación que utilizan con más frecuencia
para anunciar Aeroméxico México-Boston-México?
2. ¿Qué tipo de información se tramita por dichos medios?
3. ¿Qué propósitos tiene la información?
4. ¿Con que frecuencia se envía dicha información?
2.2.2 Justificación
Las redes sociales y otros cambios digitales han modificado la manera en la que
gente ahora viaja o se va de vacaciones. Asi mismo del como utiliza dichas redes
para poder reducir tiempo y costo y poder realizar su reservaciones en distintas
aerolínea.
Las redes sociales son páginas creadas para proporcionar un mayor contacto
entre conocidos. Estas hoy en día han tenido gran auge y son de uso diario y
prácticamente “necesario” debido a cierta dependencia que se ha creado a las
mismas. Al ser estas tan comunes son, ya, parte de nuestro mundo y nos rodean
por lo que el uso abusivo no nos ha permitido darnos cuenta de los posibles
efectos negativos que estas pueden acarrear.
Desde un ámbito laboral, muchas empresas utilizan estas “redes” para lograr
llegar a un público mayor, del que podrían llegar si solamente se promocionaran
en medios como la radio o televisión. Pero esta “busqueda” de cómo interactuar
con clientes meta a veces llega a introducir a los empleados a dejar su trabajo y
caer en el “desperdicio de tiempo efectivo”. Al existir comunidades enteras en
estos sitios es fácil para los mismos, conseguir personas que sigan a cierta
empresa por algún producto y así inducir a otros conocidos a un comportamiento
similar sobre ciertos productos, creando una cadena de consumo por medio de
39
una red social, por esta razón las redes sociales se ha convertido en uno de los
medios más importantes de mercadeo de productos y marcas en estos tiempo,
llegando a competir con los medios televisivos. Por esta razón las empresas llegan
a estar en un contacto elevado con facebook, twitter, entre otros… que hace a los
empleados de estas empresas muy propensos a caer en el mal uso del tiempo, un
arma de doble filo.
Basado en un estudio de Marketing Digital y Social Media en 2014 de la AMIPCI
de las 100 empresas mexicanas que conforman dicho estudio, el 79% están
presentes en Facebook y el 80% están presentes en Twitter, de las cuales las
empresas de Servicios aeroportuarios y Aerolíneas cuentan con 310,479 followers,
destacan como los sectores con más followers en Twitter, esta información nos
habla sobre la importancia hoy en dia estar posicionado en redes sociales y poder
desarrollar planes integrales de redes sociales y asi poder llegar a una conversión.
La misión de este proyecto es realizar un propuesta de plan de mercadotecnia
digital para el relanzamiento de la ruta México- Boston- México ya que
podemos encontrar una nueva forma de observar y analizar las redes sociales y
poder provocar una reacción de compra de nuestro target al que queremos
alcanzar y poder así Contribuir con el cumplimiento de objetivos de una empresa
Mexicana que contribuye con más de 5000 empleos a nivel nacional de manera
directa y más de 4000 de manera indirecta.
2.2.3 Hipótesis
“La definición, desarrollo y ejecución de un Plan Integral de Redes Sociales,
¿Lograran generar el incremento de ventas requerido para los vuelos a Ciudad de
Boston- Ciudad de México, con respecto al año anterior? “
40
2.2.4 Variables
Variable Independiente:
1. Plan Integral de Redes Sociales
Variable Dependiente:
1. Incremento de Ventas Requerido para los Vuelos Ciudad de Boston –
Ciudad de México
2.3 Marco Teórico
2.3.1 Mercadotecnia Digital
Definición
“El marketing digital es la aplicación de las estrategias de comercialización
llevadas a cabo en los medios digitales. Todas las técnicas del mundo off-line son
imitadas y traducidas a un nuevo mundo, el mundo online. En el ámbito digital
aparecen nuevas herramientas como la inmediatez, las nuevas redes que surgen
día a día, y la posibilidad de mediciones reales de cada una de las estrategias
empleadas. Se conocen dos instancias” Según Agencia MD Mercadotecnia Digital
Manual Marketing Digital 2010 explica “El marketing Digital es un sistema
interactivo dentro del conjunto de acciones de Marketing de la empresa, que utiliza
los sistemas de comunicación telemáticos para conseguir el objetivo principal que
marca cualquier actividad de marketing”
Eje de Comunicación de Marketing Digital
La mercadotecnia sigue evolucionando, continúa mostrando su flexibilidad y
capacidad de adaptación al entorno en el que se desenvuelve; tan es así, que
apenas el año pasado el considerado padre de la mercadotecnia contemporánea,
Philip Kloter (en el Foro Mundial de Marketing y Ventas 2010), realizó una
conferencia enfocada en el marketing 3.0, concepto introducido en 2005 y
41
presentado dos años después en Jakarta; sin embargo, aún ahora el marketing
3.0 sigue en desarrollo.
La mercadotecnia ha sufrido cambios importantes desde su consolidación hasta la
actualidad, y no es de sorprenderse que el tan sonado tema de sustentabilidad, en
conjunto con temas como valores, amor a la marca, etc., esté generando cambios
fuertes en las estrategias y objetivos de la mercadotecnia.
La mercadotecnia 3.0 surge en respuesta a las nuevas necesidades y demandas
de la sociedad. Una de las claves de éxito de la mercadotecnia 3.0 es que se
identifica con el consumidor; es decir, se moldea de tal forma que el cliente gana
mucho más que satisfacer una necesidad específica. Pensemos en una compañía
de alimentos que se preocupa por la calidad y contenido nutrimental de sus
productos, sus consumidores sabrán que además de estar adquiriendo un
producto que supla determinada necesidad, estarán participando en la
conservación de su salud. Pero hay mucho más, una compañía que es capaz de
mantener un estrecho contacto con el cliente (mediante el departamento de
atención y servicio al cliente) aun después de la venta del producto, genera una
sensación de interés que para el cliente es fundamental.
Este nuevo enfoque (de valores) que ha adquirido la mercadotecnia debe ser en
realidad parte de la cultura organizacional; la forma en cómo la empresa realiza
todas sus actividades debe estar dirigida por valores de respeto hacia el medio
ambiente y al ser humano.
En este tema, la mercadotecnia debe incluir en el mix de la mercadotecnia
(variables relacionadas con la compra de un producto o servicio: producto como
tal, precio, promoción y plaza.
42
Figura 9 Variables del mix de la mercadotecnia, su definición y ejemplos
La mercadotecnia ha pasado de ser un departamento dirigido principalmente a
ventas, a ser un departamento que busca satisfacer necesidades y orientar a la
organización hacia una responsabilidad social y medioambiental.
La mercadotecnia evoluciona a la par que sus herramientas tecnológicas; la
mercadotecnia 1.0 cuya promoción se basa principalmente en los recursos que
trajo consigo la revolución industrial, abrió paso a la mercadotecnia 2.0, la cual se
apoyó en las tecnologías de la información.
En la mercadotecnia actual el cliente puede interactuar con la organización gracias
a la tecnología New Wave, constituida por tres grandes fuerzas: las computadoras
y teléfonos celulares relativamente baratos, internet de bajo costo, y fuentes
abiertas, lo que además representa la base de Social Media.
Los consumidores no son vistos como una aglomeración de personas que quieren
satisfacer necesidades, son vistos como seres humanos completos y de
necesidades complejas que esperan de una marca mucho más que sólo el
43
producto; esperan valores con los que se identifiquen y no únicamente el
cumplimiento de especificaciones.
Para lo anterior se requiere que la organización defina claramente su misión,
visión y valores, que los ponga en práctica y que sea capaz de crear interacciones
de muchos miembros de la organización con muchos actores externos (cliente con
atención personalizada), de manera eficaz y constante
Figura 10 Evolución de la mercadotecnia y características por período.
Todo lo anterior nos lleva a ver a la mercadotecnia como un vínculo especial que
se genera entre el consumidor y la organización, y que es capaz de determinar la
manera en que esta última es vista por la sociedad. Por ello, la evolución
constante es vital para la empresa. La tendencia actual cambia hacia una
mercadotecnia integral, que sepa llegar a su público meta de manera
personalizada y especializada para cada medio seleccionado; y brindarle de
manera adicional la capacidad al consumidor de formar parte de las decisiones
organizacionales, que al fin de cuentas se reflejan en los productos que adquiere.
44
Ventajas y Desventajas de Marketing Digital
Ventajas
Llegar al público objetivo de una manera rápida y a un costo relativamente
bajo
Conocer e investigar lo que las personas opinan de la marca.
Ayudan a aumentar la visibilidad de la marca por el alcance que tienen.
Comunica los beneficios de los productos o servicios, así como también,
dan a conocer las actividades de la empresa en el ámbito social.
Poder responder de una forma rápida los comentarios u opiniones de los
clientes.
Desventajas
No darle seguimiento a los clientes puede tener un impacto negativo.
Brindar sólo información de los productos sin agregar un valor.
Dejar de utilizar las redes sociales por un largo periodo.
No brindar la información clara y detallada sobre su empresa
2.3.2 Plan de mercadotecnia digital
DEFINICIÓN
El plan de Marketing Digital es un documento que recoge los objetivos y las
estrategias de una empresa en el entorno digital. Operativamente sirve para trazar
una línea con los pasos a seguir para alcanzar unas metas determinadas, ya que
siempre responde a dos preguntas cruciales que debes formularte antes de
emprender y lanzarte al mercado
45
ESTRUCTURA DE UN PLAN DIGITAL
Seguidamente exponemos los puntos básicos que debe integrar todo buen plan de
marketing digital.
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
El primer apartado sirve para efectuar un diagnóstico que ofrezca una panorámica
clara y realista del estado en el que se encuentra tu empresa. Para ello es
esencial realizar un análisis externo que contextualice y sirva de marco de
referencia, y un análisis interno que audite al detalle la presencia online de tu
startup.
ANÁLISIS EXTERNO:
Investigación de aquellos factores que conforman el entorno y el contexto en el
que tu startup desarrolla su actividad. Para este análisis es necesario recurrir a
fuentes contrastadas y actualizadas (estudios, informes, noticias, herramientas de
búsqueda).
Se compone de:
Análisis PEST. Matriz que identifica los factores políticos, económicos,
sociales y tecnológicos del macro entorno de tu empresa.
Análisis de mercado. Estudio cualitativo que recoge los aspectos más
relevantes respecto a la dimensión, el usuario y las tendencias del mercado
online donde tu startup opera.
Análisis del entorno competitivo. Selección de una muestra representativa
de competidores. Análisis de sus estrategias y acciones más relevantes en
el terreno online (Best practices).
ANÁLISIS INTERNO
Auditoría Web y de los canales de comunicación (Social Media) para poder hacer
una radiografía de la presencia online de tu startup.
46
Auditoría Web: Se atienden aspectos como el posicionamiento en
buscadores (SEO), la usabilidad, la navegabilidad, el diseño y la
arquitectura web.
Auditoría de los canales de comunicación: Se presta especial atención a las
métricas propias de los diferentes canales de Social Media. Blog (visitas,
comentarios), Facebook (likes, alcance, personas que están hablando de
esto…), Twitter (RT, tuits, favoritos…). Para lo que puedes ayudarte de los
plugins de analítica de WordPress o Blogger, de las estadísticas de las
páginas de Facebook, de Twitter Analytics y de herramientas que arrojen
información sobre el sentimiento, el engage y la reputación que generan tus
publicaciones en Social Media (Buzzmonitor, Topsy Analytics, Radian6…).
DAFO
La matriz DAFO es una metodología de estudio de situación ampliamente utilizada
en el marketing por su simplicidad a la hora de identificar las debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades de una empresa o proyecto. Resulta
esencial que tu plan cuente con un DAFO que recoja a modo de síntesis lo
plasmado en el análisis interno y externo, y señale las potencialidades,
limitaciones, riesgos y desafíos a los que se enfrenta tu startup. En consecuencia
el DAFO deberá servirte de punto de inflexión entre la fase analítica y la
estratégica, convirtiéndose en la antesala a la fijación de objetivos.
OBJETIVOS DE MARKETING ONLINE
Los objetivos constituyen la parte más crítica de tu plan de marketing online, ya
que de ellos dependerá la estrategia y las acciones a ejecutar para su
consecución. Ten en cuenta que los objetivos de marketing online tienen una
relación directa con los objetivos generales de tu negocio y con el resto de
objetivos offline que te hayas planteado. En consecuencia, tienen que ser
coherentes con lo que eres y con lo que quieres llegar a ser más allá del entorno
digital.
47
Los objetivos de un plan de marketing online pueden ser muchos y muy variados.
Desde realizar una venta, a difundir información de la compañía, pasando por
promocionar un descuento o incrementar las visitas al sitio web. En cualquier
caso, siempre deben ser: específicos, medibles, factibles, realistas y encuadrados
en unos plazos razonables
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE MARKETING ONLINE
El marketing online es una disciplina muy amplia que pone a tu alcance un gran
número de estrategias y tácticas útiles para alcanzar unos determinados objetivos.
El secreto para que tu plan de marketing sea funcional está, por tanto, en conocer
e identificar cuáles son las estrategias más eficaces para poder conseguir los
resultados que te has marcado.
Una buena práctica consiste en agrupar los objetivos según busquen atraer,
convertir o fidelizar a tu público objetivo, ya que en base a ello te resultará más
fácil determinar qué táctica es la más adecuada.
Seguidamente te ofrecemos un cuadro con las líneas estratégicas de marketing
online más utilizadas en función del tipo de objetivo.
Figura 11 Líneas estratégicas de la mercadotecnia online
48
Cada estrategia se compone de diferentes acciones. Acciones que deberás
especificar y describir en tu plan de marketing online. Por ejemplo, si tu objetivo
era dirigir 1000 visitas al sitio web para finales de marzo y has considerado que
una estrategia de marketing en buscadores es la que mejor se ajusta a tus
necesidades, detalla qué acciones vas a hacer hasta marzo (análisis de keywords,
linkbuilding, mejora de la arquitectura web…).
MEDICIÓN DE KPIS Y MECANISMOS DE CONTROL
La evaluación de resultados es una fase crucial en toda estrategia de marketing
online, ya que permite constatar si realmente se están consiguiendo los objetivos
fijados y reorientar las acciones en caso necesario. Para que esto sea posible
debes definir una serie de indicadores o KPIs para cada línea estratégica y
articular los mecanismos de control necesarios para llevar su seguimiento.
Si has planteado objetivos medibles e hitos intermedios, esta fase del Plan de
Marketing no te debería suponer ningún problema. Así si tu objetivo era dirigir
1000 visitas al sitio web para finales de marzo mediante una estrategia de
marketing en buscadores (SEO) integrada por acciones de linkbuilding y
arquitectura web, los KPIs podrían ser número de visitas al sitio web, visitantes
únicos, tasa de rebote, número de enlaces entrantes, ratio de texto/html, posición
SERP, número de páginas indexadas…
Los mecanismos de control los componen el instrumental y las herramientas 2.0
que se vayan a utilizar en la ponderación de los KPIs; que siguiendo el mismo
ejemplo podrían ser Google Analytics, Woorank y SEOmoz.
PRESUPUESTO
El quinto y último apartado, aunque no por ello el menos importante, es el
presupuesto. En él debes elaborar una balance de gastos e ingresos por el tiempo
para el que hayas planteado tu plan de marketing online (lo recomendable es entre
uno y tres años).
49
Adjudica a cada línea estratégica una partida de gastos (derivados de los
esfuerzos de marketing: compra de herramientas, contratación de personal…) y
una previsión de los ingresos que esperas obtener. Cuando lo tengas podrás
establecer tu umbral de rentabilidad y una aproximación del ROI que vas a
generar una vez empieces a cumplir los objetivos que te planteaste en un
principio.
2.3.3. Las 4ps de Marketing Digital
PARTICIPATION
Es el involucramiento directo de los clientes en la mezcla de marketing digital. Es
lo que podríamos definir como comunicación 2.0; es decir, una vez que la
experiencia online se vuelve personal, cada individuo puede participar y opinar
generando mutuamente contenido de valor (co-creación de valor). La experiencia
y la comunicación se hace bidireccional (ida y vuelta) Son los propios clientes
quienes definen qué quieren de los productos, incluso la experiencia que quieren
vivir.
PERSONALIZATION
Partiendo de la premisa de que “No todos los clientes son iguales”. En
Mercadotecnia Digital contamos con la capacidad de rastrear, medir y almacenar
datos de los usuarios web y su comportamiento. Hablamos de una experiencia en
línea más personalizada, enfocada a gustos, compras y visitas anteriores.
Ejemplo de esta experiencia digital:
Los anuncios de Google en nuestro G-mail;
Los ofrecimientos de diferentes E-commerce de acuerdo a compras
anteriores.
La publicidad de Facebook ADS donde se segmenta en función a gustos,
páginas vistas, intereses concretos y generales
50
PEER TO PEER COMMUNITIES (COMUNICACIÓN DE IGUAL A IGUAL)
Este es el concepto básico del social media. A través de las redes sociales se
puede construir engagement en nuestra comunidad; es decir, construir clientes
comprometidos con la marca. En la medida en que una marca comparta y
transmita información de valor para sus consumidores, podrá fidelizar y generar la
suficiente confianza entre sus diferentes comunidades o mercados.
Por ello cobra tanta importancia que las empresas entren bien y de lleno en el
social media; esta táctica debe ser considerada como parte fundamental de
nuestro plan integral de Marketing Digital.
PREDICTIVE MODELLING
Se trata de identificar, captar clientes y por supuesto vender en función del Big
Data o factores cuantitativos. Internet actualmente permite que cada usuario
pueda ser seguido, medido y almacenado en función a su comportamiento en la
web. El Marketing Digital nos permite medir, evaluar y predecir nuestras acciones
de marketing.
Por lo tanto en nuestro plan de Marketing Digital debemos:
1. Interpretar como interactúa el consumidor con nosotros.
2. Contemplar una eficiente gestión de datos.
3. Intentar predecir el comportamiento de nuestro consumidor en nuestros
diferentes canales digitales.
2.3.4. Canales Digitales
PÁGINA WEB
Una Página Web es un documento electrónico que forma parte de la WWW (World
Wide Web) generalmente construido en el lenguaje HTML (Hyper Text Markup
Language o Lenguaje de Marcado de Hipertexto) ó en XHTML (eXtensible Hyper
Text Markup Language o Lenguaje de Marcado de Hipertexto Extensible). Este
51
documento puede contener enlaces (característica del hypertext) que nos
direcciona a otra Página Web cuando se efectúa el click sobre él.
Para visualizar una Página Web es necesario el uso de un Browser o navegador.
Una Página Web puede estar alojada en un ordenador local o en un ordenador
remoto. Al servidor donde esté alojada la Página Web se le denomina Servidor
Web. El Servidor Web atiende las peticiones de Páginas Web utilizando el
protocolo HTTP (HyperText Transfer Protocol); del lado del cliente es el Browser o
navegador el que recibe y muestra las Páginas Web utilizando el mismo protocolo.
Otra característica importante es que una Página Web puede ser estática (su
contenido siempre es el mismo) o dinámica (su contenido se construye a partir de
la información introducida por el usuario). Una Web es un conjunto de Páginas
Web interrelacionadas que conforman lo que se conoce como un Sitio Web.
La WWW o la Web es todo el conjunto de información interrelacionada que se
haya disponible en Internet, ésta se conforma por una serie de servidores a nivel
mundial organizados por dominios (nombres lógicos asociados a instituciones o
empresas, otorgados por empresas registradoras oficiales).
¿QUÉ ES HYPERTEXT Y COMO FUNCIONA?
El Hypertext o hipertexto, es un mecanismo de comunicación que permite desde
un documento navegar a otro documento. Este mecanismo se realiza insertando
un enlace en algún texto del documento y es una facilidad que provee el lenguaje
HTML. Cuando navegamos en Internet estamos visualizando Páginas Web. A
cada Página Web le corresponde un único URL (Uniform Resource Locator o
localizador uniforme de recursos), que es una secuencia de caracteres que se
utilizan para identificar objetos (como documentos e imágenes) en Internet por su
localización, ej: http://www.econta.com/demo/index.html El URL identifica en que
ordenador se encuentra el objeto a mostrar (www.econta.com), bajo que
estructura de directorio (/demo) y finalmente, el nombre específico del objeto
(index.html). Cada enlace que se encuentren en una Página Web contiene una
dirección URL, cuando efectuamos un click sobre cualquiera de estos enlaces se
52
envía un requerimiento para obtener un documento que se encuentra alojado en
un ordenador en alguna parte del mundo y que está identificado unívocamente por
su URL.
ELEMENTOS DE UNA PÁGINA WEB
Una Página Web puede contener cualquiera de los elementos siguientes: Texto,
Imágenes, Audio, Objetos Animados (generalmente construidos con la
herramienta Adobe Flash), hipervínculos (característica que permite la navegación
de una página web a otra), Meta tags (son instrucciones en lenguaje HTML que le
indican a los buscadores cuales son las palabras o términos por los que debe ser
indexada una página para ser encontrada), hojas de estilo en cascada o CSS
(Cascading Style Sheets) que permiten separar la presentación de la página de su
estructura.
HERRAMIENTAS PARA CREAR UNA PÁGINA WEB
Para crear una Página Web se recomienda disponer de las herramientas
siguientes: Ordenador, Editor de Texto (Front Page, Dreamweaver, Notepad,
Wordpad, etc.), Editor de Archivos Gráficos (Photoshop, Paint, etc.), espacio en un
Servidor Web para alojar la Página y el software cliente del FTP (File Transfer
Protocol) utilizado para enviar al servidor web la Página Web. Dentro de la gama
de los Editores de Texto se pueden utilizar desde los más básicos (Notepad,
Wordpad) los cuales requieren conocimiento experto en HTML, los denominados
intermedios (editplus, gnu emacs) que colorean las palabras claves del código
fuente, y los más completos (Front Page, Dreamweaver) que se caracterizan por
presentar el entorno conocido como WYSIWYG (What You See Is What You Get
que significa lo que ves es lo que obtienes). Este tipo de editores permite la
creación de documentos, observando en la pantalla el resultado final del mismo
(no es necesario imprimirlo). Con éste tipo de editores no es imperativo el
conocimiento del lenguaje HTML, ya que el editor genera automáticamente el
código HTML resultante de la creación del documento. El Editor de Archivos
Gráficos son herramientas útiles para generar imágenes, los más completos
53
proveen herramientas para generar botones, texturas, transparencias y otros
efectos gráficos.
HTML
El HTML es un lenguaje de programación sencillo, basado en un lenguaje de
marcas o etiquetas generalizado. El HTML utiliza tags o etiquetas para estructurar
texto en: encabezado, párrafos, listas, enlaces de hipertexto, etc. Cada símbolo
usado en la etiqueta es lo que le indica al Browser como presentar el documento
contenido en la Página Web. El inicio de una etiqueta se indica de la forma
siguiente: < etiqueta > y para indicar el fin de esa etiqueta se utiliza < /etiqueta >.
La barra indica el fin de la etiqueta. Todo documento HTML se inicia con la
etiqueta que actúa como contenedora de todo el documento. El documento se
divide en un encabezado, que lo identificamos con la etiqueta , y es la sección
utilizada para definir el título del documento, la declaración de estilos, scripts, etc.
La otra sección corresponde al cuerpo que se identifica con la etiqueta esta es la
sección que contiene toda la parte visual del documento.
Para crear un vínculo dentro de un documento que referencie o direccione a otro
documento se utiliza la etiqueta a seguida de la palabra clave href donde se
colocará la dirección URL del documento a referenciar y el texto que aparecerá
mostrado en el documento, mediante el cual se establecerá el enlace.
¿Qué es una página web?, recuperado 11 de Agosto de 2015,
LANDIND PAGE
Una página de aterrizaje o landing page, es la primera página sobre la que un
usuario aterriza como resultado de nuestros esfuerzos de atracción o compra de
tráfico.
Este tipo de páginas deben estar especialmente cuidadas, puesto que, si después
de conseguir que los usuarios nos encuentren (con todo lo que ello representa), el
54
lugar en el que entran en contacto con nosotros no es suficientemente claro...
tenemos más probabilidades de perder aquello que tanto hemos trabajado.
Podemos definir 4 tipos de páginas de aterrizaje o landing pages:
DENTRO DE NUESTRA PÁGINA WEB PRINCIPAL:
La landing page puede ser parte de nuestra página Web principal. Normalmente,
éstas, están sumergidas en la navegación de la página y su aparencia suele ser
igual o muy parecida al resto de páginas de la página web.
La única diferencia está en el hecho que este tipo de páginas suelen ser las que
se han trabajado/optimizado para aparecer en los principales puestos de los
buscadores, de modo que son las puertas de entrada del tráfico a nuestra página
Web.
MICROSITES
Un microsite suele ser una página Web diseñada específicamente para un
propósito concreto. Normalmente dispone de una llamada a la acción (Call-to-
action CTA) principal y toda la información necesaria para que el usuario pueda
crearse un criterio sobre su decisión a la hora de tomar tal acción.
Los microsites, a menos que tengan mucho contenido y se actualicen de forma
periódica, no son la mejor opción para aparecer en las búsquedas orgánicas.
Normalmente se suelen utilizar más en campañas de compra de tráfico, como por
ejemplo Google Adwords.
PÁGINAS ÚNICAS
A veces se diseñan páginas cuya única función es la de conseguir que el usuario
deje sus datos o realice una acción muy determinada.
Cuando se trata de algo muy especifífico: descargar un contenido dar los datos
para que se pongan en contacto contigo etc... Enton ces este tipo de landings
puede ser el apropiado.
55
Esta última tipología de páginas de aterrizaje se usa mucho en las campañas de
creación de bases de datos mediante inbound marketing. En este tipo de
campañas, lo que se busca es que el usuario intercambie sus datos por una oferta
de contenido valioso. En estos casos, las páginas únicas son la mejor alternativa.
LANDING PAGES DE FACEBOOK
Hemos añadido un nuevo tipo de landing (según el autor Tim Ash en su libro
Landing page Optimization) que ha cobrado importancia en los últimos años.
Facebook además de una red social para relacionarse con los amigos, es una
exelente maquinaria que te permite ejecutar acciones de marketing para captar
nuevos clientes, fidelizar audiencias....
Las landing pages de Facebook se usan de forma variada. Además de ser el lugar
de aterrizaje cuando hacemos una campaña de publicidad pagada en el mismo
Facebook, las grandes multinacionales utilizan esta red para hacer grandes
campañas de captación. Solemos ver frecuentemente, ejemplos de empresas que
invierten en campañas en televisión que nos remiten a la página en Facebook.
Pues esa página es la que debe estar optimizada como una página de aterrizaje,
pués es el lugar en el que llegaran todos los usuarios.
MAILING
El emailing (o e-mailing) es una palabra en inglés que se utiliza para definir el
envío masivo de correos electrónicos a un conjunto de contactos.
El envío de una campaña de email marketing es a la vez un acto de comunicación
online y marketing directo. Su objetivo es promover un mensaje a un conjunto de
usuarios a través de la bandeja de entrada de sus emails.
LAS VENTAJAS DEL EMAIL MARKETING
El email marketing, sigue permitiéndonos llegar a nuestros usuarios de forma más
directa y exitosa. Existen múltiples razones por las que crear una campaña de
emailing es una muy buena idea:
56
ES EFICAZ
El usuario nos da voluntariamente su dirección porque quiere seguir nuestras
novedades. Es por lo tanto un público proactivo y abierto a seguir nuestras ofertas.
Además nos sirve como herramienta de fidelización.
PERMITE SEGMENTAR
Es muy sencillo segmentar tu base de datos de correos para enviar cada oferta
solo al target que necesites. De esta forma, podemos hacer un mensaje específico
para cada tipo de usuario al que nos queremos dirigir.
ES MEDIBLE
Medir la eficacia de una campaña de emailing es utilísimo, herramientas como
mailchimp, te permiten analizar al máximo tanto clics, aperturas, bajas, impacto,
etc.
FLEXIBILIDAD DE FORMATOS
Nos permite la posibilidad de configurar el emailing como queramos. Destacando
una oferta o varias, preparando una invitación para un evento, aumentar las
suscripciones, resaltar una noticia, etc.
ES ECONÓMICO
No se necesita una gran inversión para poner en marcha una campaña de email
marketing. Además elimina costes fijos, y permite conocer todos los gastos y
comprobar al instante el retorno de la inversión.
ES UN MEDIO NO INTRUSIVO
El usuario que quiere recibir un email es consciente de la acción que acaba de
hacer. Recibir una comunicación deseada hace que ésta no sea intrusiva. Eso sí,
es importante que tengas en cuenta que los envíos solo los puedes a hacer a esas
personas que realmente desean recibir las notificaciones en su email y así lo han
dejado fijado. Si esto es así, la conversión de la campaña será mucho más alta.
57
2.4.5. Cómo Entender el Mobile Marketing
Desde hace ya unos años el móvil se ha convertido en un elemento
imprescindible en nuestras vidas.No nos separamos ni un minuto del el. Peor aun,
no sabemos vivir sin el . Sin embargo, las empresas aun no están sacando todo el
provecho que podrían de esta situación.
En cierto modo es normal esta reticencia de las empresas, ya que el mundo que
se abre frente a ello es complejo y puede provocar miedo e inseguridad:
Figura 12 ecosistemas Mobile
¿Qué puede hacer una empresa ante esta situación?¿Tratar de estar presentes
en todas las plataformas? ¿Sólo en una? ¿web móvil o app? La solución empieza
por entender quién es nuestro cliente y entender como nuestra audiencia usa el
móvil en cada una de las etapas de nuestro proceso de marketing y ventas
58
Figura 13 cliente Mobile
En función de este análisis sobre el comportamiento de nuestro cliente,
estaremos en disposición de definir nuestra estrategia. Para cada una de las fases
de nuestro proceso debemos utilizar herramientas diferentes.
Figura 14 de tráfico de datos de diferentes dispositivos
59
2.4.6. Redes Sociales
DEFINICIÓN
Las redes sociales en internet son aplicaciones web que favorecen el contacto
entre individuos. Estas personas pueden conocerse previamente o hacerlo a
través de la red. Contactar a través de la red puede llevar a un conocimiento
directo o, incluso, la formación de nuevas parejas.
Las redes sociales en internet se basan en los vínculos que hay entre sus
usuarios. Existen varios tipos de redes sociales:
1. Redes sociales genéricas. Son las más numerosas y conocidas. Las
más extendidas en España son Facebook, Instagram, Google+ y Twitter.
2. Redes sociales profesionales. Sus miembros están relacionados
laboralmente. Pueden servir para conectar compañeros o para la
búsqueda de trabajo. Las más conocidas son LinkedIn, Xing y Viadeo.
3. Redes sociales verticales o temáticas. Están basadas en un tema
concreto. Pueden relacionar personas con el mismo hobbie, la misma
actividad o el mismo rol. Las más famosas son Flickr, Pinterest y
YouTube.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS REDES SOCIALES
Las redes sociales están cobrando gran importancia en la sociedad actual,
reflejando la necesidad del ser humano de expresión y reconocimiento, bien lo dijo
aristóteles ?el hombre es un ser sociable por naturaleza?, pues para satisfacer sus
exigencias físicas y espirituales necesita vivir en sociedad, ya que al ser una
criatura racional e individual, no es autosuficiente y requiere la ayuda
y protección de los demás de su especie, por ello forma comunidades?.
60
VENTAJAS
Reencuentro con conocidos.
Oportunidad de integrarse a Flashmobs (reuniones de diseño breves
vía online con fines lúdicos y de entretenimiento con el propósito de
movilizar a miles de personas)
Excelentes para propiciar contactos afectivos nuevos como: búsqueda de
pareja, amistad o compartir intereses sin fines de lucro.
Compartir momentos especiales con las personas cercanas a nuestras
vidas.
Diluyen fronteras geográficas y sirven para conectar gente sin importar la
distancia.
Perfectas para establecer conexiones con el mundo profesional.
Tener información actualizada acerca de temas de interés, además
permiten acudir a eventos, participar en actos y conferencias.
La comunicación puede ser en tiempo real.
Pueden generar movimientos masivos de solidaridad ante una situación de
crisis.
Bastantes dinámicas para producir contenido en Internet.
DESVENTAJAS
Son peligrosas si no se configura la privacidad correctamente, pues
exponen nuestra vida privada.
Pueden darse casos de suplantación de personalidad.
Falta en el control de datos.
61
Pueden ser adictivas y devorar gran cantidad de nuestro tiempo, pues son
ideales para el ocio.
Pueden apoderarse de todos los contenidos que publicamos.
Pueden ser utilizadas por criminales para conocer datos de sus víctimas en
delitos: como el acoso y abuso sexual, secuestro, tráfico de personas, etc
PRINCIPALES REDES SOCIALES
Es la principal red social a nivel mundial, el 23 de enero llegó a los 1230 millones
de usuarios, esta funciona como un diario de vida, donde a través de un Perfil uno
muestra su vida, (imágenes, lugares visitados, acciones realizadas, etc) puede
uno comunicarse con sus amigos, y saber de la vida de quienes son parte de esta
red. Es importante señalar que los comienzos de Facebook estuvieron marcados
por un acto delictivo: para su creación, Zuckerberg jaqueó la base de datos donde
se hallaban registrados los alumnos de la universidad; de hecho, los directivos lo
denunciaron y estuvo durante un tiempo siendo estudiado por la justicia, hasta que
alguien retiró los cargos.
Por otro lado, aparecieron tres personas que dijeron formar parte del proyecto
junto con Mark y lo denunciaron por haberse robado la licencia de este trabajo,
tampoco se supo demasiado al respecto.
Todas estas versiones de la historia han quedado sepultadas. Es posible que esta
forma de encubrir la verdad esté relacionada con las inmensas posibilidades que a
simple vista ofreció este servicio. Facebook ha permitido la masificación de la
comunicación en Internet a límites imaginados y es el proyecto que ha marcado
las pautas que debe seguir toda red social que desee introducirse de forma
irrevocable en la red.
Facebook fue fundada en 2004 sin embargo tardó unos años en hacerse público y
recién a partir del 2007 comenzaron a desarrollarse versiones en español,
62
portugués, francés, alemán y otros idiomas. Cabe mencionar que pese a lo muy
masificado que se encuentra el servicio, la mayoría de los usuarios viven o residen
en Estados Unidos. En la actualidad se estima que la red social cuenta con más
de 500 millones de usuarios.
El funcionamiento de Facebook es similar al de cualquier otra red social, aunque
esta oración deberíamos formularla al revés, ya que es esta la red social que
marca los antecedentes y las condiciones que deben cumplir las demás.
En facebook existen dos tipos de cuentas: las de cualquier usuario normal y
corriente y la que pueden abrir las empresas. Las primeras son totalmente
gratuitas y permiten la comunicación fluida entre personas reales; las segundas
sirven para ofrecer productos o servicios y mantener contacto cercano entre
empresas y clientes. A su vez en las cuentas de empresas existen las versiones
gratuitas y las pagas, estas últimas ofrecen más prestaciones, permitiendo una
mayor visibilidad a la compañía pertinente.
Si una persona quiere abrir una página personal en Facebook debe realizar una
serie de pasos. En primer lugar debe registrarse con su nombre y apellido y dar
una dirección de correo electrónico de contacto, con la cual podrá ingresar en su
cuenta, una vez que esta se halle habilitada.
Una vez aceptada la solicitud, puede comenzar a publicar información en su perfil
que será a partir de entonces su espacio personal dentro de la red social. Puede
subir en su muro (del inglés “wall”: el espacio en el perfil de cada miembro) textos,
vídeos, fotografías y cualquier otro tipo de archivo digital a fin de que las personas
que él desea puedan verlos, compartir, comentar o expresar que les gusta. En
este tipo de páginas el contenido puede publicarse o compartirse de forma pública
(con todos los usuarios de la red social), o privada (únicamente con aquellos que
forman parte de la red de contactos o amigos de dicho usuario).
A su vez cada usuario puede crear una página personal que recibe el nombre de
“grupo”, donde se muestran actividades o eventos a realizar por esa persona de
forma profesional. Estos grupos suelen encontrarse visibles para que cualquier
63
internauta los encuentre aunque solo aquellos que forman parte de él pueden
participar comentando o compartiendo el contenido.
FACEBOOK INSIGHTS: FANS
La herramienta de Facebook nos ofrece una comparación del número de
seguidores diarios. El primer gráfico nos muestra el número de usuarios activos de
nuestra página con análisis diario. Nos ofrece una buena visión sobre el uso que
hacen los usuarios de nuestra página: el número de fans que participan, cuantos
“Me gusta” obtienen nuestros comentarios, cuantos comentarios en el muro, etc.
Figura 15 grafico evolución del número de fans
El segundo gráfico nos muestra la evolución del número de fans. Con número de
fans nos referimos a cuantos seguidores hemos agregado y cuantos seguidores
han dejado de ser fans de la página. Lo interesante de la nueva herramienta es
que ahora podemos ver en qué punto un fan se hace fan de la página (y analizar
el porqué: un artículo, una oferta, un sorteo, etc.). Seguido de estos gráficos
Facebook Insights nos ofrece un análisis de la composición demográfica de
nuestros seguidores. Se nos ofrece una distinción por países, ciudades e incluso
idioma.
64
Figura 16 grafico muestra visitantes de página de Facebook
El tercer gráfico nos muestra qué visitan nuestros seguidores de nuestra página y
se distingue entre visitas a la página y visitas únicas. Visitas únicas se consideran
el número de clicks que recibió la página (puede que un seguidor haya hecho
varios clicks). Visitas únicas se refiere al número de seguidores que visitaron la
página.
Figura 17 grafico muestra seguidores de página de Facebook
FACEBOOK INSIGHTS: INTERACCIONES
Facebook Insights interacciones nos permite analizar la calidad y el rendimiento de
nuestra página de fans. Aquí podemos ver qué post obtienen buenas críticas entre
nuestros fans y cuáles no, así podemos adaptar la calidad de nuestros futuros post
al gusto de nuestros consumidores. El objetivo es identificar aquellas interacciones
que tienen valor para nuestros fans. Además del número de “Me gusta” y de
65
Comentarios que reciben nuestros post, se incluye una lista con el número de
impresiones y los feedback que recibe cada uno de nuestros post. Esta
información pero se encuentra aún inactiva. Echamos de menos también que
Facebook Insights ofrezca un gráfico sobre las interacciones de nuestros
seguidores en nuestro muro.
Figura 18 grafico FACEBOOK INSIGHTS: INTERACCIONES
FACEBOOK INSIGHTS: RESUMEN
El nuevo Facebook Insights supone una herramienta clara y cómoda y ofrece
información más relevante que la que ofrecía las estadísticas de las páginas de
fans. Por desgracia, aún no funciona al 100% y se echa de menos informaciones
relevantes como las interacciones de las fans con el muro y la información sobre el
número de impresiones y los feedbacks. Facebook Inisght ofrece también la
opción de conectar con páginas webs externa.
Es un sistema de blog, donde uno puede comunicar información, u opinión,
expresarse a través de texto, imágenes o videos, en 140 caracteres. Expresar a
66
tus seguidores o personas en esta red social tu malestar, alegría, descontento u
opinión alguna del acontecer de tu país, o a nivel global.
Desde hace algunas semanas, las marcas y las cuentas verificadas podían
acceder a Twitter Analytics y ver las estadísticas de sus Tweets. Desde hoy, esta
nueva opción está abierta para todos los usuarios de Twitter. Por primera vez,
podrás ver los ratios de interacción de tus Tweets en la plataforma.
TWITTER ANALYTICS
Puedes utilizar Twitter Analytics para obtener más información sobre cuándo se
comparten tus Tweets o por ejemplo para:
Ver cuántos usuarios interactuan con tus Tweets en tiempo real
Comparar la actividad mensual de tus Tweets y ver las tendencias
históricas
Hacer clic en el Tweet que desees y ver en detalle el número de retweets,
respuestas, favoritos, suscriptores y clics que cada genera uno de tus
Tweets
Descargar tus estadísticas de Twitter
Es un programa o aplicación, donde uno puede subir fotos, y retocarlas con
distintos estilos, filtros, marcos colores y texturas, todo para obtener el formato
deseado de tu imagen, aquí la gente podrá darle un “like” o comentar sobre ellas,
muchas noticias o gente de interés que informan de lo que acontece.
Red social que consta en compartir imágenes de moda, estilo, tendencia, belleza,
sociedad, hobbies y entretención, todo esto en un tablero versátil donde uno
puede acceder a estas fotos, poner me gusta, comentarla y ponerlas en tu página.
67
Esta red social es muy utilizada por jóvenes mujeres donde pueden ver estilos
distintos y compartir sus tendencias.
GOOGLE+
Google+ Google+ es la más nueva y reciente de las redes sociales y ya cuenta
con una inmensidad de miembros. No posee las características de Facebook, ni
pretende imitarlo. Gracias al inmenso protagonismo y poder de Google en internet,
puede llegar a ser una de las redes más grandes y poderosas.
Brinda facilidades para crear redes de amigos y organizarlos en los llamados
círculos. Posibilita subir contenido para compartir de forma sencilla. Se facilita la
publicación de artículos en dicha red mediante el botón +1 que ya aparece en
varias páginas de internet y en la barra de Google en el navegador que la tenga
instalada.
Se integra con otros servicios populares de Google como Gmail, GMaps,
Calendario, Docs, etc. Google+ es una red en pleno desarrollo y llena de nuevas
posibilidades.
Google+ ha hecho posible y aún está en proceso de desarrollo, una herramienta
única en los sitios sociales de internet, que es llamada los Hangouts (también
conocida como quedadas). Consiste simplemente en compartir conversaciones en
video con los miembros de la red.
Al entrar a tu página y usar el botón necesario, verás los Hangouts que se están
realizando y en los que podemos participar. Esta funcionalidad puede dar
posibilidades en el futuro cercano, de ver y participar en cualquier entrevista hecha
en vivo a personalidades, artistas o figuras públicas. Se debe estar al tanto de
todos los nuevos cambios en esta red, única en internet por las inmensas
posibilidades de su promotor.
68
YOUTUBE
YouTube es un sitio de almacenaje gratuito en la red, donde es posible subir para
compartir, ver, comentar, buscar y descargar videos. Es uno más de los varios
servicios que ofrece Google. Es muy popular gracias a la posibilidad de alojar
vídeos personales de forma sencilla. Posee una gran variedad de clips de
películas, programas de televisión y vídeos musicales.
LinkedIn es una red orientada a los negocios y para compartir en el ámbito
profesional.
Están representadas en ella la gran mayoría de las empresas de más de 200
países. Indispensable para la promoción profesional y muy útil para buscar y
compartir información técnica y científica.
FOURSQUARE
Foursquare se considera como una red social, pero verdaderamente es un servicio
de localización aplicado a las redes sociales. En Foursquare sus miembros
comparten lugares específicos a los que acceden físicamente y que consideren de
interés, marcarlos se conoce como "check-ins". Lógicamente solo tiene sentido
hacerlo usando un móvil, aunque a la red también se puede acceder desde un
equipo de escritorio o una Laptop.
Gracias a la gran expansión del uso de los teléfonos celulares y su popularidad,
Foursquare ha ganado una enorme cantidad de miembros.
Posee una enorme base de datos que permite hacerle sugerencias a cualquiera
de sus usuarios de acuerdo a su ubicación. Para convertirse en miembro solo es
necesaria una cuenta de email o autentificarse con una cuenta de Facebook.
69
Es una red muy útil e interesante que motiva mucho a sus miembros, los que
compiten constantemente acumulando puntos de acuerdo a sus sugerencias, que
finalmente ayudan a todos los que utilizan el servicio.
INTERNET EN TIEMPO REAL
Figura 18 internet en tiempo real
70
Figura 20 principales redes sociales en las empresas
Figura 21 como crear el post perfecto en redes sociales
71
PLAN INTEGRAL DE REDES SOCIALES
Es la organización, planificación y adecuación de los diferentes medios sociales
que tenemos a nuestro alcance para establecer una vía de comunicación online1
con nuestros usuarios con el fin último de conseguir los objetivos que nuestra
empresa necesita y donde el usuario SIEMPRE se sitúa en el centro.
A continuación te propongo un total de 10 pasos para estructurar de la manera
más eficaz posible tu próximo Plan de Social Media:
Paso 1º → Objetivos: ¿Qué queremos conseguir?
Paso 2º → Estrategias ¿Qué camino vamos a tomar?
Paso 3º → Acciones ¿Cómo lo vamos a conseguir?
Paso 4º → Elección de los canales ¿Dónde vamos a actuar?
Paso 5º → Planificación específica por cada canal social.
Paso 6º → Establecimiento y medición de las KPIs
Paso 7º → Elección de herramientas a utilizar para la gestión y la medición.
Paso 8º → Elección del Personal necesario.
Paso 9º → Protocolo de actuación para casos de crisis de reputación.
Paso 10º → Presupuesto ¿Cuánto me voy a gastar?
KPI EN REDES SOCIALES
Principales KPI en Redes Sociales
La decisión de cómo elijo los KPI deben proceder sobre aquellos indicadores que
realmente afectan a tu negocio o empresa, pero para facilitaros su creación, aquí
os dejo una extensa lista de ejemplos KPI que podréis aplicar tanto a vuestra
estrategia SEO como Social.
Retorno de Inversión (ROI)
Tenemos que medir los ingresos que genera nuestra campaña de marketing y
compararlos con el gasto que suponen.
72
Aumento de ventas
El objetivo es demostrar que nuestra campaña de marketing está incidiendo en un
aumento de las ventas.
Fuentes del tráfico
El objetivo es medir y evaluar los diferentes medios o fuentes donde conseguimos
captar visitas a la página web de nuestro negocio.
Existen 4 tipos:
1. Tráfico directo. Son aquellos usuarios que nos visitan escribiendo la url en
el propio navegador. Cuanto más conocido y popular es nuestra marca en
Internet más tráfico directo podemos conseguir.
2. Tráfico de referencia. Visitas que recibimos a través de enlaces en otros
sitios web. Este tráfico de referencia lo podemos clasificar en:
a. Visitas que recibimos a través de los canales sociales.
b. Mención. Visitas que recibimos por un enlace en un blog o sitio web
similar que nos ha mencionado.
3. Tráfico orgánico. Los usuarios descubren tu sitio web cuando realizan una
consulta en los principales buscadores (Google, Bing y Yahoo).
a. Para conseguir aumentar nuestro tráfico orgánico necesitamos
realizar una buena Estrategia SEO, que nos ayude a mejorar la
visibilidad de nuestro sitio en los principales buscadores.
4. Tráfico de campaña. Estas visitas proceden de campañas de anuncios que
podemos realizar en diferentes medios, aunque los más conocidos son los
anuncios en adwords, anuncios en facebook y anuncios en twitter, pero hay
muchos más.
EMBUDO DE VENTAS
Aspecto muy importante en el Inbound Marketing, ya que entender el proceso de
cómo conseguimos clientes o ventas es fundamental para que podamos
optimizarlo.
73
Este embudo de conversión analiza a fondo el proceso de adquisión de clientes,
aspecto que nos ayudar enormemente para saber cómo clientes potenciales
descubren nuestro producto o marca.
El embudo de marketing se suele dividir en 5 etapas: conciencia, interés,
consideración, preferencia y compra1, y con ello podremos saber las tasas de
conversión en cada una de las etapas y extraer cuáles son nuestras fortaleces y
debilidades que nos ayuden a convertir oportunidades en ventas.
MEDICIÓN DE LA TASA DE ÉXITO
El objetivo es medir la eficacia de sus acciones que le están ayudan para
conseguir los objetivos marcados.
Mediremos el número de personas que completan un objetivo de marketing
específico como por ejemplo la suscripción a una lista de correos, y nos ayudan
para saber la tasa de conversión de los usuarios que llegan a la etapa de
consideración.
Define objetivos específicos de marketing, como suscripción al correo, venta de
ebook, o cualquier acción que estemos buscando conseguir leads, y analiza el
total de conversión y la tasa de conversión, que no es otra cosa que dividir las
visitas totales entre el número de leas conseguidos.
Existe muchos factores que pueden hacer cambiar o variar esta tasa de
conversión, pero por regla general la tasa de conversión suele estar entre 4% o
5%, aunque por mi experiencia os digo que en ocasiones puede ser mayor
llegando a superar el 10% de conversión.
¿Qué tasa de conversión consigues tú en tus estrategias de venta?
Rendimiento de las palabras clave
Tenemos que analizar el ranking que ocupan nuestras palabras clave para medir y
entender la eficacia de nuestra estrategia SEO, y especialmente en lo que se
refiere al tráfico de visitas que nos aporta.
74
Para poder conseguir leads tenemos que conseguir miles de visitas a nuestra
landing page o sitio web, pero dado a los grandes cambios de algoritmo y la
volatilidad de la posición de nuestros rankings, es importante prestar especial
atención a:
1. Lista de keywords. Tenemos que analizar la evolución del listado de
keywords que está captando tráfico de visitas en Google.Puedes utilizar
SEMrush para ver la evolución de los últimos meses de las keywords de
tu sitio web que tienes posicionadas en la página 1 y 2 de Google.
2. Posición de cada una de las palabras clave. Analizaremos la posición
que ocupa cada palabra clave, así como su evolución de las mismas.
3. Aumentar el CTR. Analizaremos el CTR de nuestros post y páginas, ya
que tenemos que conseguir aumentar el CTR lo más posible para que
con ello incida en un mejor SEO (Search Engine Optimization).
4. Reducir el porcentaje de Rebote. La primera impresión sí que cuenta
para mejorar el SEO ya que si el usuario no le atrae lo que ve o lee en
pocos segundos, es muy probable que abandone nuestra página y con
ello obtengamos un porcentaje de rebote muy alto. Para evitarlo tienes
que prestar especialmente atención a la imagen destacada y al
contenido del primer párrafo, ya que tienes que impactar y enganchar al
usuario para que se interese por lo que está viendo.
5. Aumentar el tiempo promedio de visita. Para que los visitantes
permanezcan muchos minutos en nuestro sitio web es importante que
sigas los siguientes consejos
TASA Y RANGO DE LA ACCIÓN FINAL
Este indicador KPI mide la eficacia de nuestra campaña de marketing prestando
toda nuestra atención a la última acción que realiza el usuario que nos visita.
Estas son algunas de las acciones finales que podrían recoger este KPI:
1. Salida. Visitante que abandona nuestra página.
2. Rebote. Analizaremos el porcentaje de rebote.
75
3. Social. Los visitantes terminan su visita en nuestros canales sociales.
4. Contacto. El visitante toma contacto con nosotros a través de cualquiera
de las vías de comunicación que hayamos establecido.
5. Lead. Recogeremos los datos de los usuarios interesados en nuestro
producto o servicio.
6. Compra. El número de visitantes que se transforman en cliente y
finalizan su visita con una compra o contratación de un servicio.
COSTE POR LEAD
Este KPI mide la efectividad de nuestra campaña de marketing. Esto es muy
importante porque tenemos que cuantificar el coste o gasto de nuestras acciones
para dividirlo en total de leads, y podemos saber a cuanto alcanza dicho coste por
lead.
Este coste por clic nos ayuda a calcula el retorno de inversión o ROI.
Este coste por lead se puede calcular de 2 formas:
1. General. Se establece el coste por lead de toda nuestra estrategia de
marketing.
2. Específica. Analizamos el coste por lead de una campaña individual
(SEO, Adwords, baners, anuncios en redes sociales, etc.).
ENGAGEMENT DEL EMAIL MARKETING
El objetivo de este indicador KPI es medir la eficacia de nuestra estrategia de
email marketing.
Analizaremos aspectos como:
Tasa de aperturas.
Tasa de clics.
Leads conseguidos.
Compras obtenidas.
Este indicador también lo utilizaremos para medir el ROI.
76
KPIS SOCIALES
Desde la llegada de las Redes Sociales han dado la entrada a un gran número de
indicadores KPI que miden las interacciones y objetivos en el medio social.
Uno de los KPIs del Social Media más conocidos es el que mide la interacción, es
decir analiza la efectividad de nuestra campaña en base al Engagement en Redes
Sociales obtenido.
Otro indicador social es el crecimiento de nuestras comunidades de seguidores en
los diferentes canales sociales, aunque lo ideal es ligar al anterior KPI para que
podamos analizar la calidad de los seguidores en base a su grado de engagement
social.
77
CAPITULO III: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DESTINO MEX-BOS-MEX
78
2.1 Descripción del Servicio
Figura 22 descripciones del servicio
Estos vuelos serán operados por equipos Boeing 737, con capacidad para 124
pasajeros - 12 de ellos en Clase Premier-
Figura 23 descripción del avión
Empresa: AEROMEXICO
Destino: México – Boston SIN ESCALA
Duración de Vuelo: 5 hrs
Modelo de avión: B 737-800
Capacidad de pasajeros: 160
Tipo de Vuelo : Clásica, Flexible, Premier.
79
Con el siguiente itinerario:
Ciudad de México - Boston
AM 698 09:00 hrs. 15:25 hrs. Lunes, Miércoles a Domingo
Boston - Ciudad de México
AM 699 16:35 hrs. 20:55 hrs. Lunes, Miércoles a Domingo
* Los horarios publicados son en horas locales y están sujeto a cambios sin previo
aviso.
La incorporación de nuestro destino número 16 en los Estados Unidos, reflejando
el compromiso de Aeroméxico para aumentar nuestra presencia en uno de
nuestros mercados más importantes. Boston es una ciudad de gran relevancia
para México y América Latina, al contar con un amplio potencial económico en el
mundo, con una extensa oferta académica, a la que muchos estudiantes de
México y Latinoamérica llegan cada año.
Boston atrae a más de 50 mil pasajeros anuales y, tan sólo el año pasado, este
mercado representó un total de 15 millones de dólares, motivo por el cual este
vuelo directo de Aeroméxico abrirá nuevas oportunidades para las empresas de
Massachusetts, generando un impacto económico para la región estimado en $ 49
millones de dólares anuales.
Los pasajeros que viajen desde Boston a la Ciudad de México, podrán conectar
con los 45 destinos nacionales de Aeroméxico como Acapulco, Aguascalientes,
Bajío, Cancún, Chihuahua, Guadalajara, Ixtapa, Los Cabos, Monterrey, Puerto
Vallarta, Tijuana, Villahermosa; 16 importantes ciudades en América Latina como
Buenos Aires, Río de Janeiro, Lima o Bogotá, entre otras; tres importantes
capitales en Europa y 2 en Asia.
80
Con el inicio de esta ruta, Aeroméxico ofrecerá 80 vuelos diarios desde la Ciudad
de México a Estados Unidos lo que permitirá transportar cerca de 9,000 pasajeros
al día entre ambos países, acción que refrenda el compromiso de la aerolínea por
ofrecer a sus clientes una mejor red de conectividad y un servicio de clase mundial
2.1.1 Precio
DESTINO: MEX-BOS SIN ESCALAS DESTINO: BOS-MEX SIN ESCALAS
CLASE ECO CLASICA
FLEXIBLE PREMIER CLASE ECO CLASICA FLEXIBLE PREMIER
PRECIOS $4,307 $7,322 $11 ,367 $23,615 PRECIOS $2,632 $6,478 $10,516 $17,207
EN LA COMPRA DEL BOLETO AL DESTINO MEX-BOS Y BOS-MEX SE LE AGREGAN LOS SIGUIENTES CARGOS ADICIONALES:
1 Impuestos $ 1,182.00 MXN
2 IVA $ 561.00 MXN
3 Otros Impuestos $ 606.00 MXN
LOS PRECIOS ESTAN SUJETOS A CAMBIOS DEACUERDO A LA TEMPORADA
81
2.1.2 Plaza
Grupo Aeroméxico cuenta con la más amplia red de canales de distribución entre
las aerolíneas nacionales para la venta de boletos de avión, servicios y paquetes
Gran Plan principalmente.
La venta de los boletos para el vuelo México- Boston será realizada a través de:
Centros de llamadas
La página de Internet
APPS
Atención directa a clientes, por oficinas y puntos de venta en el aeropuerto
En las 73 oficinas en modalidad de franquicia distribuidas en México
Inplants ubicadas en oficinas gubernamentales y en las instalaciones de los
principales clientes corporativos.
2.1.3 Promoción Integral Aeroméxico
Análisis Medios Digitales México-Boston-México
El nuevo destino de Aeroméxico público en su Landing Page la siguiente
Informacion.
Publicación 30 de Mayo de 2015
Inicio de Operaciones
82
Figura 24 comunicado inauguración del servicio
Recibiendo los siguientes datos:
Likes Comentario Share´s
381 Personas 9 Comentarios de los Cuales
El 100% son comentarios
resolviendo dudas sobre los
diferentes servicios de
Aeroméxico.
Se compartió 40 veces, donde
los diferentes usuarios difuern
la nota y generaron un alcance
orgánico.
Figura 25 Promoción Integral Aeroméxico
Publicación 5 Junio
Video Straiming Video Inaugural
83
Figura 26 video inaugural
Likes Comentario Share´s
11,945 Likes
629 Comentarios, los cuales
referían acerca de la
experiencia que vivieron en
el primer vuelo y
felicitaciones por el servicio
ofrecido el día inaugural.
Se compartió 2088 Veces, esto
refiere a que se creó un impacto
sobre los internautas de Facebook,
generando en su mismo Canal de
Youtube mas de 1.1 Millones de
Reproducciones.
Figura 27 comentarios video inaugural
Publicación 8 de Junio
Detrás de Cámaras de Vuelo Inaugural
84
Figura 28 detrás de cámaras video inaugural
Likes Comentario Share´s
428 Likes
48 Comentarios concordaban
sobre la experiencia vivida ese
día.
Se compartió 87 veces
Figura 29 comentarios detrás de cámaras video inaugural
85
Redes Sociales
Red Social Likes Share´s o
RT´s
Comentarios
3 Publicaciones
1-8 Junio
610 Favoritos
263 RT´s
1 publicación
1695 Likes 27 Comentarios
Relacionado sobre las
condiciones del vuelo y
sobre la experiencia del
viaje inaugural.
Youtube
2 Videos
245 Me gusta en el
video
1.1 de Views 29 Comentarios,
reslatando varios temas,
desde el nombre de la
canción, hasta del porque
realizan ese tipo de
publicidad.
Figura 30 comparativo Redes Sociales
2.2 Ciclo de Vida; Destino México-Boston-México
El nuevo servicio de Aeroméxico México-Boston Boston-México se encuentra en
etapa de introducción, debido a que por primera vez apareció en el mercado el
pasado 1° de Junio. En esta etapa el nuevo servicio tiene un arranque lento en las
ventas, mientras se da a conocer y encuentra a sus consumidores. En este punto
Aeroméxico debe invertir en este servicio para su desarrollo y producción, para tal
fin deben adicionarse los recursos para posicionarlo en el mercado y sostener los
primeros tiempos, hasta que se alcance la rentabilidad.
86
Para ello Aeroméxico debe investigar el mercado, contemplar necesidades de los
clientes en el desarrollo, establecer relación con canales de distribución, definir
posicionamiento, dar a conocer la existencia del producto en el mercado y
sostenerlo durante los primero tiempos, hasta que se alcance la rentabilidad
deseada.
Es importante que durante toda la etapa de este ciclo de vida del servicio,
Aeroméxico se detenga a evaluar n que etapa del ciclo se encuentra, para poder
planificar las acciones que permitan impulsarlos, adecuarlos, reemplazarlos o
discontinuarlos.
Figura 31 ciclo de vida del producto
2.3 Target
87
Figura 32 target 1
Figura 33 target 2
Figura 34 target 3
88
2.4 Valor de Mercado
Según la Bolsa Mexicana de Valores Grupo Aeroméxico tiene un valor de
mercado de 13 mil 519.9 millones de pesos
2.4.1 Participación del Mercado
De acuerdo con cifras de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC),
Aeroméxico mantuvo la participación del mercado doméstico más alta con el 35%,
lo que significó un punto porcentual adicional que el mismo mes del año anterior.
En el segundo sitio está Volaris con el 23.5%, seguida de Interjet con el 22.9%,
ambas con un retroceso en su participación, mientras que VivaAerobus
incrementó 0.6 puntos para cerrar en 12.7 por ciento. En conjunto el mercado
nacional aumentó 6.1 por ciento.
En el segmento internacional por primera vez en el año una línea aérea nacional
logró la mayor participación, pues Aeroméxico reportó 17.6% superando a las
estadounidenses American-US Airways y Continental-United con el 17.3 y 15.5%
respectivamente.
2.4.2 Tamaño de Mercado
Consideramos que el sector aéreo mexicano cuenta con características que le
confieren un gran potencial. Por un lado, México tiene sólidas bases
macroeconómicas y demográficas que facilitan un adecuado desarrollo orgánico
del sector. Por otro, el sector aéreo nacional, en nuestra opinión, se encuentra
relativamente sub-penetrado en relación con lo que se aprecia en otros países.
Estos dos elementos se conjuntan actualmente en un entorno de consolidación de
la industria que consideramos coloca a Grupo Aeroméxico, el principal grupo
89
aéreo del país en términos de pasajeros transportados en una gran posición para
capitalizar este enorme potencial.
Por lo que se refiere a las condiciones macroeconómicas destacan, por una parte,
las expectativas de crecimiento económico en el futuro: algunas estimaciones
apuntan a un crecimiento de la economía mexicana superior al 4% en los
próximos años, 5 es decir hasta 2 puntos porcentuales adicionales al crecimiento
esperado para nuestro principal socio comercial, Estados Unidos. Igualmente
favorable resulta la expectativa de crecimiento del producto interno bruto per
cápita, el cual se espera lo haga a una tasa compuesta cercana al 3% entre el
2014 y 2015, condición que podría permitir la continuación del incremento en el
número de hogares de clase media, mismos que han crecido más de 3 veces
entre 1992 y 2008 al pasar de 5.1 millones a 15.8 millones.
Por lo que se refiere a la dinámica poblacional, un porcentaje cercano al 40% de la
población mexicana es menor de 20 años, lo que nos permitirá contar con un
mercado creciente de pasajeros. Esto contrasta favorablemente con mercados de
aviación más maduros como el estadounidense en el cual alrededor del 28% de la
población es menor a 20 años. Además, los hogares de clase media en México
han ido aumentando en los últimos años, siendo en 2008 el doble de hogares de
clase media que se tenían en el año 2000
Lo anterior se enmarca en un entorno de consolidación del mercado. En particular,
la flota de las aerolíneas comerciales mexicanas ha disminuido en 40%, al pasar
de 375 aeronaves en 2008 a 224 aeronaves en 2014 . Asimismo, en el periodo
2007-2010 dejaron de operar 10 aerolíneas (Azteca, Aladia , Aerocalifornia,
Avolar, Alma, Aviacsa, Nova Air, Mexicana, Click y Link)10, lo que se ha reflejado
en un incremento de 9.8 puntos porcentuales de enero 2014 a diciembre 2015.
Consideramos que las características de mercado antes mencionadas (sólidas
bases macroeconómicas y demográficas, mercado relativamente sub-penetrado e
90
industria en consolidación), le confieren al sector aéreo mexicano un enorme
potencial y que, dadas nuestras fortalezas y ventajas competitivas, tenemos una
posición privilegiada para capitalizarlo
2.4.3 Competencia Directa e Indirecta
Aeroméxico es el la única compañía que maneja vuelos directos hacia Boston, sin
embargo debido a que todavía muchas personas desconocen este nuevo servicio
eligen viajar realizando escalas con las siguientes aerolíneas:
Figura 35 competencia directa American Airlines
Figura 36 competencia directa Alaska Airlines
91
Figura 37 competencia directa United Airlines
2.5 FODA del Servicio
FORTALEZAS.
CONECTIVIDAD: Los pasajeros que viajen desde Boston a la Ciudad de
México, podrán conectar con los 45 destinos nacionales de Aeroméxico
como Acapulco, Aguascalientes, Bajío, Cancún, Chihuahua, Guadalajara,
Ixtapa, Los Cabos, Monterrey, Puerto Vallarta, Tijuana, Villahermosa; 16
importantes ciudades en América Latina como Buenos Aires, Río de
Janeiro, Lima o Bogotá, entre otras; tres importantes capitales en Europa y
2 en Asia.
CAPACIDAD PARA ATENDER LA DEMANDA: Con el inicio de esta ruta,
Aeroméxico ofrecerá 80 vuelos diarios desde la Ciudad de México a
Estados Unidos lo que permitirá transportar cerca de 9,000 pasajeros al día
entre ambos países, contando con una flota en crecimiento incluyendo
nuevos equipos tipo Boeing 787-800.
SERVICIO ÚNICO: Vuelos directos al destino (son conexión), además se
cuenta con 12 lugares disponibles para clase Premier.
PRECIO: Debido a que la competencia actual no cuenta con vuelos directos
al aeropuerto de Logan en Boston se tiene un mejor tarifa por la reducción
de costos sin conexiones, se optimiza tiempo y precio.
92
Seguridad en las operaciones a EEUU
Aeromexico cuenta con la certificación de la TSA (Transport Security
Administration) que avala las operaciones seguras en materia de Safety y Security
teniendo un valor agregado frente a la competencia.
OPORTUNIDADES.
MERCADO POTENCIAL/MERCADOS EMERGENTES: Boston es una
ciudad de gran relevancia para México y América Latina, al contar con un
amplio potencial económico en el mundo, con una extensa oferta
académica, a la que muchos estudiantes de México y Latinoamérica llegan
cada año.
Boston atrae a más de 50 mil pasajeros anuales y, tan sólo el año pasado,
este mercado representó un total de 15 millones de dólares, motivo por el
cual este vuelo directo de Aeroméxico abrirá nuevas oportunidades para las
empresas de Massachusetts, generando un impacto económico para la
región estimado en $ 49 millones de dólares anuales.
El desarrollo del Nuevo Aeropuerto de la Ciudad de México permitirá
incrementar el número de frecuencias al destino.
DEBILIDADES.
BAJA PARTICIPACIÓN: Actualmente no se ha dado la difusión efectiva del
nuevo vuelo que permita incrementar la participación en el mercado.
BAJA DEMANDA: En los vuelos BOS-MEX se tiene un bajo nivel de factor
de ocupación, afectando la rentabilidad en la ruta.
AMENAZAS.
93
PRECIO DE INSUMOS: La fluctuación del precio de la turbosina no permite
desarrollar estrategias de inversión a mediano plazo por el nivel de riesgo
que conlleva.
NUEVA COMPETENCIA: Aerolíneas nacionales e Internacionales buscan
obtener una concesión para la misma ruta, Interjet cuenta certificación por
parte de la TSA.
2.6 Matriz BCG
Figura 38 Matriz BCG
2.10 Análisis de Ventas
2.10.1 Pronósticos de Ventas
94
El objetivo de nuestro proyecto es lograr un factor ocupacional del 90% de tal
manera de que por vuelo tendríamos el siguiente pronóstico de ventas:
Precio por
boleto
Asientos
disponibles
CLASICA 7,322$ 112 70% 574,044.80$ 90% 738,057.60$
PREMIER 23,615$ 12 70% 198,366.0$ 90% 255,042.0$
TOTAL 124 772,476.68$ 993,099.60$
Factor de ocupación Pronostico de Ventas
DESTINO: MEX-BOS SIN ESCALAS
Precio por
boleto
Asientos
disponibles
CLASICA 6,478$ 112 70% 507,875.20$ 90% 652,982.40$
PREMIER 17,207$ 12 70% 144,538.80$ 90% 185,835.6$
TOTAL 124 652,479.88$ 838,818.00$
Factor de ocupación Pronostico de Ventas
DESTINO: BOS-MEX SIN ESCALAS
Figura 39 Pronóstico de ventas
2.11.1 Análisis del Consumidor Digital
95
Figura 40 conexiones consumidor digital
Figura 41 Tiempo de Conexión
96
Figura 42 Actividades online
Figura 43 Dispositivo de conexión
97
Figura 43 Uso de redes sociales
2.11.2. Análisis Participación de Mercado Aerolíneas en Estados Unidos de
Norteamérica
J.D. Power Reporta:
Los pasajeros toleran altos costos de cuotas en las aerolíneas mientras la
satisfacción continúe mejorando, sin embargo la satisfacción sigue por debajo de
otras industrias.
Alaska Airlines y JetBlue Airways continúan ocupando el primer lugar en sus
respectivos segmentos
WESTLAKE VILLAGE, Calif.: 14 de mayo de 2014 — A pesar de que los
pasajeros pagan más para volar, en general la satisfacción de los consumidores
por parte de las aerolíneas mejoró por segundo año consecutivo, esto debido al
incremento de la satisfacción respecto a costos y tarifas, acorde al estudio de
98
satisfacción de aerolíneas de Norteamérica 2014 - J.D. Power 2014 North America
Airline Satisfaction StudySM. , liberado el pasado 14 de mayo.
El estudio mide la satisfacción de los pasajeros con las aerolíneas de
Norteamérica en función del rendimiento de siete factores (en orden de
importancia): costos y tarifas, servicios a bordo del avión, abordaje/descenso del
avión/ equipaje, tripulación de vuelo, aviones, documentación y reservación.
En un momento, en que el costo de volar está aumentando debido a la
consolidación de las aerolíneas, el aumento de costos del combustible, impuestos
y nuevos esfuerzos de las compañías aéreas para aumentar los ingresos, la
satisfacción general de los pasajeros con las aerolíneas se encuentra en un
puntaje récord de 712 (en un escala de 1000 puntos), un aumento de 17 puntos
desde 2013.
La satisfacción con los costos y tarifas, que tiene el mayor impacto en la
satisfacción global por parte de los consumidores, ha mejorado a 642 puntos en
2014, teniendo anteriormente 618 en 2013.
"No es que los pasajeros están satisfechos con las tarifas, sino que simplemente
están más satisfechos porque se dan cuenta de que los costos se han convertido
en una forma de vida con el transporte aéreo", comentó Rick Garlick, Líder de la
práctica global de turismo y hospitalidad en J.D. Power.
"Los pasajeros ya no se impactan con el costo de las tarifas para volar, con el
pago por documentación de equipaje, POR EL AGILIZAMIENTO EN control de
seguridad o para solicitar asientos preferenciales." La satisfacción entre los
pasajeros que pagan por documentar su equipaje ha mejorado de manera
constante durante los últimos cuatro años.
La satisfacción general se encuentra entre el 44 por ciento de los pasajeros que
pagan para tener su equipaje documentado con un promedio de 694 puntos, en
comparación con 742 PUNTOS del 56 por ciento de los pasajeros que reciben la
documentación de su equipaje de manera gratuita. En comparación; en el 2011, la
99
satisfaccion general fue de de 637 entre el 57 por ciento de los pasajeros que
pagaron para documentar su equipaje.
Además, el 44 por ciento de los pasajeros sienten que los pagos para documentar
su equipaje son razonables, por encima del 37 por ciento en 2013. La satisfacción
general entre los pasajeros que sienten que estos costos son razonables es de
771 puntos, comparado con 633 de los personas que nos están de acuerdo con
los costos.
Garlick señaló que las aerolíneas también están minorizando la molestia que les
produce a los consumidores el costo de un vuelo por la adicion de valores en
distintas areas como por ejemplo proceso más fácil de documentación y servicios
adicionales durante el vuelo como el acceso gratuito a una conexión Wi -Fi.
A pesar de las mejoras, la satisfacción de las aerolíneas continúa por debajo de la
que tienen los consumidores de otras áreas como los hoteles (777) y renta de
autos (775), así como muchas otras industrias, incluyendo las tarjetas de crédito
(767) y los préstamos hipotecarios (771). “Sin duda, la industria de las aerolíneas
está haciendo un mejor trabajo satisfaciendo a los pasajeros, pero todavía hay
mucho que mejorar", dijo Garlick. "Sin duda debe haber satisfacción en los
consumidores por las mejoras, pero es complicado decir que los pasajeros son
realmente felices”.
La satisfacción en aviones de bajo costo tiene como promedio 763, un aumento de
8 puntos desde 2013, mientras que las aerolíneas tradicionales mejoraron 20
puntos llegando a 683.
Mientras aumenta la satisfacción con el costo y las tarifas en ambos segmentos,
estos factores han contribuido a reducir la brecha de satisfacción general entre el
segmento tradicional y uno más bajo con 92 puntos en el 2013, con el costo y
tarifas, factor que representa más de la mitad de la diferencia de 80 puntos en
2014. Rankings de aerolíneas tradicionales Alaska Airlines ocupa el primer lugar
en el segmento de aerolínea tradicional por séptimo año consecutivo, con una
100
puntuación de 737, lo que supone una mejora de 20 puntos desde 2013. La
aeronave se comporta bien en los siete factores del estudio.
Delta Air Lines ocupa el segundo lugar con una puntuación de 693, mejorando en
11 puntos a 2013, con ganancias significativas en cuatro de los siete factores.
American Airlines / American Eagle mejoró 24 puntos obteniendo 684 en 2014
logrando pasar de la cuarta posición en 2013 a la tercera en este año.
Todas las compañías en el segmento tradicional mejoraron por lo menos 11
puntos respecto al año anterior, US Airways fue la que más mejoró (+ 26 puntos).
Ranking de aerolíneas de bajo costo JetBlue Airways ocupa el primer lugar entre
las aerolíneas de bajo costo por noveno año ha ocupado el lugar más alto en el
estudio. [1] JetBlue, que mejoró 2 puntos respecto al año anterior, se desempeña
bien particularmente en los servicios de vuelo y características de la aeronave.
Southwest Airlines ocupa el segundo lugar con una puntuación de 778, ha tenido
un aumento de 8 puntos desde el 2013, y ha mejorado en todos los factores
excepto en documentación y abordaje / descenso / equipaje.
2.11.3 Análisis Destino: Ciudad de Boston
BOSTON
Boston, fundada en 1630, es una de la ciudades más viejas de América. Además
de ser la capital de Massachusetts.
CLIMA
Los meses de verano, Julio y Agosto, pueden llegar a ser muy calurosos y
húmedos en Boston. La temperatura promedio de Julio es de 81 F (28 C). Durante
los meses de invierno, de Noviembre a Febrero, el clima es lluvioso y con nieve.
La temperatura promedio en Enero es de 21 F (-6 C).
ECONÓMIA
Los institutos y universidades de Boston tienen un gran impacto en la economía de
la ciudad y de la región. No sólo son una de las principales fuentes de empleo,
101
sino que también atraen industrias de alta tecnología a la ciudad y a la región
circundante.
En 2006, Boston y su área metropolitana fueron clasificadas como la cuarta
ciberciudad más grande en los Estados Unidos con 191.700 empleos de alta
tecnología.
Por otra parte, el Puerto de Boston es uno de los principales puertos marítimos a
lo largo de la costa Este de los Estados Unidos.
En los últimos 20 años, la ciudad ha vivido una transformación al pasar de los
trabajos en la manufactura a los de la tecnología y servicios. "Ahora, la economía
del área metropolitana de Boston se basa en la alta tecnología, servicios
financieros, profesionales y empresariales, además de la defensa y las
instituciones educativas y médicas
Los principales empleadores de la ciudad son el Brigham & Women's Hospital y el
Hospital General de Massachusetts, con más de 10,000 empleos, según el
Gobierno estatal. Le siguen la Universidad de Medicina de Boston, la Universidad
de Boston y el Hospital Infantil de Boston, con un rango de entre 5,000 y 9,999
empleos.
Boston también es sede de un banco regional de la Reserva Federal (Fed), uno de
los doce bancos que conforman el sistema.
La educación superior, la atención médica y los servicios financieros juegan un
papel importante en la economía de Boston. Un estudio de 50 mayores empresas
privadas de Boston en 2010 muestra que el 80% están involucrados en estos
sectores clave.
EDUCACIÓN
En 2002, la revista Forbes clasificó a las Escuelas Públicas de Boston como el
mejor sistema escolar del país, con una tasa de graduación del 82%. En 2005, la
población estudiantil en el sistema escolar fue de 45,5% negros o afroamericanos,
102
31,2% de hispanos o latinos, 14% de blancos y 9% de asiáticos, en comparación
con el 24%, 14%, 49% y el 8%, respectivamente, en Boston.
Boston alberga 34 universidades, colegios y universidades de la comunidad, con
una matrícula combinada de más de 150,000 estudiantes al año
La Universidad de Boston es la cuarta mayor universidad privada del país y
la cuarta fuente de empleo de la ciudad.
La Universidad Northeastern: Otra gran universidad privada, se encuentra
en la zona de Fenway, y es especialmente conocida por sus escuelas de
Ciencias de la Salud y Empresariales y su programa de educación
cooperativa.
El Wheelock College, Massachusetts College of Art and Design, Simmons
College, Emmanuel College, Massachusetts College of Pharmacy & Health
Sciences y Wentworth Institute of Technology, miembros fundadores de los
Colleges of the Fenway, son adyacentes a la Universidad Northeastern.
La New England School of Law: Una pequeña escuela privada de derecho,
fue originalmente establecido como la única escuela de derecho femenina
de América.
La escuela de Medicina de Harvard: A unos cuantos minutos -en
Cambridge- la sede central de esta universidad y del también prestigioso
Massachusetts Institute of Technology (MIT).
La Escuela de Negocios de Harvard: Hay planes para la expansión
adicional a Allston.
El Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT): Que se originó en Boston
y durante mucho tiempo fue conocido como "Boston Tech", se trasladó a
Cambridge en 1916.
La Universidad Tufts : Cuenta con su escuela médica y dental adyacente al
Centro Médico de Tufts, una institución médica académica con 451 camas,
un hospital de servicio completo para adultos y el Floating Hospital for
Children.
103
El Eastern Nazarene Colleg: En Quincy, es el único colegio cristiano
evangélico en el área metropolitana de Boston.
SALUD
El área médica y académica de Longwood es una región de Boston con una
concentración de instalaciones de investigación y médicas, incluyendo:
El Centro Médico Beth Israel Deaconess
El Hospital de Brigham y las Mujeres de Boston
El Hospital Infantil de Boston
El Instituto de Cáncer Dana-Farber, la Escuela Médica de Harvard
La Escuela de Salud Pública de Harvard
La Escuela de Odontología de Harvard y el Massachusetts College of
Pharmacy and Health Sciences.
El Centro Médico St. Elizabeth está en el Brighton Center del barrio
de Brighton de Boston,
El Hospital Bautista de Nueva Inglaterra en Mission Hill.
Además, Boston cuenta con un centro médico para veteranos de guerra en los
barrios de Jamaica Plain y West Roxbury.
CULTURA Y ACTIVIDADES AL AIRE LIBRE
Los bostonianos suelen ser considerados como personas con una fuerte identidad
cultural, tal vez como resultado de su reputación intelectual; mucha de la cultura
de Boston se ha originado en sus universidades.
Los museos dedicados a las artes culturales en Boston o Cambridge son él:
Museo de Bellas Artes,
El Museo Nacional del Arte Afroamericano
El Instituto de Arte Contemporáneo
El Museo Isabella Stewart Gardner
104
Así como los museos de arte asociados con la Universidad de Harvard,
la Universidad de Boston, el Instituto Tecnológico de Massachusetts , el
Boston College y otras escuelas. Numerosas galerías de arte se encuentran en la
calle Newbury, en el South End y en la zona del canal Fort Point. Algunas de las
galerías más influyentes y de más larga duración son la:
Galería Bernard Toale,
La Galería Barbara Krakow
La Galería Howard Yezerski
Lla Gallery NAGA.
La carrera más prestigiosa del mundo- La Maratón de Boston- se realiza el tercer
lunes en Abril para el día del Patriota. Es una tradición local de más de 100 años,
y cada año, miles de corredores de todo el mundo compiten en esta carrera de
26.2 millas, mientras cientos de miles de espectadores bordean las calles de la
ciudad para alentarlos en el camino.
El Parque Fenway es el hogar de los Red Soxs: el equipo profesional de
Béisbol de Boston. Construido en 1912, Fenway es uno de los estadios de béisbol
más antiguo, y más pequeño, de todos los estadios de América. Sus angostos
asientos de madera le dan al parque un atractivo único y antiguo. Los Red Sox
juegan desde Abril hasta Septiembre
Unas 20 millas al noroeste de Boston está Lexington y Concorde: Lexington es
un atractivo y tranquilo pueblito con históricas casas y tabernas. En Lexington es
donde Paul Revere hizo su histórica corrida para avisarle a la gente del pueblo
que venían los ingleses.
Salem: donde personas acusadas de ser brujas y hechiceros se enfrentaron con
interrogaciones y luego con la muerte, está a 20 millas al noreste de Boston. El
Museo de las Brujas de Salem está lleno de exhibiciones interesantes y el Museo
de la Cueva de la Bruja recrea históricamente los juicios de las brujas. El Trolley
de Salem lo llevará a los puntos de interés más importantes. Si prefiere caminar,
105
siga el recorrido de la Herencia de Salem. La línea roja lo llevará hasta el Museo
Peabody Essex, el Museo de las Brujas de Salem y la Casa de los Siete Tejados.
106
CAPÍTULO IV: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
107
4.1. Segmento de mercado
Geográfica
Según la Secretaría de Comunicaciones y Transportes nos presenta los
siguientes datos sobre el número de pasajeros que viajan al extranjero en el
periodo de Enero a Abril de 2015.
Siendo un total de: 1, 822,497 de pasajeros en el periodo de Enero a Abril de
2015 que será considerado como nuestro universo, para nuestro estudio de
mercado.
Conductuales
Perfil del Consumidor México 2015
Figura 45 Perfil Dinks
EMPRESAS NACIONALES / DOMESTIC AIR CARRIERS EN SERVICIO REGULAR INTERNACIONAL / SCHEDULED INTERNATIONAL SERVICE
E m p r e s a / Air Carrier Ene/ Jan Feb/ Feb Mar/ Mar Abr/ Apr Total/ Total Aeromar 1,267
581 766
848 3,462
Aeroméxico (Aerovías de México) 405,851
334,796 400,454
400,114 1,541,215
Aeroméxico Connect (Aerolitoral) 68,467
58,035 79,926
74,854 281,282
Interjet (ABC Aerolíneas) 86,503
73,621 96,973
101,549 358,646
Vivaaerobus (Aeroenlaces) 12,033
7,666 13,736
15,620 49,055
Volaris (Concesionaria Vuela Cia de Aviación) 180,883
126,940 158,627
168,902 635,352
T o t a l 755,004
601,639 750,482
761,887 2,869,012
108
Figura 44 Perfil estudiantes que viajan al extranjero
Según un estudio realizado por Agencia De la Riva (dlR) Investigación Estratégica
y presidenta de la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado
y Opinión Pública (AMAI)
Figura 45 Perfil académico
109
4.1.1. Delimitación de la muestra
Figura 46 Tamaño de la muestra
4.2. Tipo de Estudio
Adhoc utilizando la técnica cuantitativa con un instrumento de investigación cara a
cara.
4.3. Tipo de Investigación
Concluyente características causales.
4.4. Cuestionario
Se elaboró un cuestionario de 10 preguntas para la recolección de datos. A
continuación se muestra cuáles fueron las preguntas y los objetivos que tienen:
Parte 1: Target
Parte 2: Evaluación del destino
Parte 3: Medios digitales
110
Figura 47 Encuesta
En nuestra investigación realizamos diferentes baterías las cuales fueron de
género, de edad, de profesión y estado civil; con la finalidad de identificar el
segmento de mercado potencial que frecuentemente viaja con AMX. Resultados:
111
Figura 48 gráficos batería de la investigación
Pregunta 1. En general, ¿cuál es su motivo principal para viajar a Estados
Unidos? Esta pregunta se elaboró con la finalidad de conocer el motivo principal
por el cual los usuarios viajan a E.U.A. De esta forma determinamos la información
que debemos incluir cuando ofrecemos nuestros servicios, los resultados fueron:
Figura 49 gráfico pregunta 1
112
Pregunta 2. En general, ¿con qué frecuencia viaja hacia Estados Unidos? Esta
pregunta se elaboró con la finalidad de conocer la frecuencia de con que realiza
dicho viaje. De esta forma realizamos un forecast a un año, para infórmalos acerca
de nuevos destinos y/o promociones durante diferentes épocas del año, los
resultados fueron:
Figura 50 gráfico pregunta 2
Pregunta 3. ¿Con que aerolínea viaja a EEUU? Esta pregunta se elaboró con la
finalidad de conocer el impacto que tiene la competencia para con AMX. De esta
forma conoceremos la ventaja competitiva de AMX, los resultados fueron:
Figura 51 gráfico pregunta 3
113
Pregunta 4. ¿Ha volado por Aeroméxico? Esta pregunta se elaboró con la
finalidad de identificar si las personas entrevistadas utilizan el servicio de AMX.
Adicionalmente se incluyeron preguntas relacionadas con la calidad del servicio
para poder identificar áreas de oportunidad, los resultados fueron:
Figura 52 gráfico pregunta 4
Pregunta 5. ¿Con que frecuencia viaja con Aeroméxico a EEUU? Esta pregunta
se elaboró con la finalidad de conocer la frecuencia con la que utiliza el servicio de
AMX para sus viajes a EEUU. De esta forma conoceremos la ventaja competitiva
de AMX, los resultados fueron:
Figura 53 gráfico pregunta 5
114
Pregunta 6. ¿Conoce el nuevo destino de Aeroméxico México-Boston, Boston-
México? Esta pregunta se elaboró con la finalidad de conocer si los las personas
que realizan viajes a EEUU conocen el nuevo destino MEX-BOS BOS-MEX. De
esta forma sabemos que tan informados se encuentran los usuarios de los
servicios que brinda AMX, los resultados fueron:
Figura 54 gráfico pregunta 6
Pregunta 7. ¿Le llama la atención viajar a Boston? Esta pregunta se elaboró con
la finalidad de conocer si se encuentran interesados en viajar a este destino. De
esta forma identificamos las preferencias de los usuarios y si realmente es
atractivo este destino para ellos, los resultados fueron:
Figura 55 gráfico pregunta 7
115
Pregunta 8. ¿En qué clase viaja? Esta pregunta se elaboró con la finalidad de
conocer la capacidad de pago que tienen al volar. De esta forma identificamos la
capacidad de pago que tienen los usuarios e identificar cuanto están dispuestos a
pagar por su comodidad, los resultados fueron:
Figura 56 gráfico pregunta 8
Pregunta 9. ¿Cuál es el medio que utiliza para reservar su vuelo? Esta pregunta
se elaboró con la finalidad de conocer como adquieren su viaje. De esta forma
identificamos los medios que podemos utilizar para ofrecer los servicios de AMX,
los resultados fueron:
Figura 57 gráfico pregunta 9
116
Pregunta 10. ¿En qué redes sociales consulta información de AMX? Esta
pregunta se elaboró con la finalidad de identificar las redes sociales en donde
consultan información. De esta forma identificamos las redes sociales a utilizar
para nuevas campañas, los resultados fueron:
Figura 59 gráfico pregunta 10
4.1.3. Análisis de datos
En base a la información obtenida en la investigación anterior, pudimos identificar
el segmento de mercado al que podemos llegar, algo muy importante que
encontramos fue que la mayoría de las personas que entrevistamos no tienen
conocimiento del nuevo destino de Aeroméxico y que en base a una fuerte
campaña de Redes Sociales lograremos que las personas lo conozcan y que
utilicen los servicios que brinda Aeroméxico.
117
Capítulo 5: Mercadotecnia Holística
118
5.1. Marketing Integrado
5.1.1. Comercialización, Ventas y Distribución
Los esfuerzos de publicidad y promoción de Aeroméxico se enfocan en resaltar el
posicionamiento de su marca y apoyar aspectos específicos de sus esfuerzos
comerciales. Dichas actividades incluyen el uso de la televisión, anuncios
impresos, exteriores y de radio así como mercadeo directo y en línea para atacar
múltiples segmentos de clientes.
Adicionalmente, utilizan promociones de única vez, incluyendo descuentos
específicos por evento. Asimismo llevan a cabo actividades de mercadeo a través
de sus distintas alianzas, incluyendo la alianza SkyTeam.
Ofrecen servicios innovadores tales como boletos “Voy Vuelvo”, que permiten a
los pasajeros hacer viajes redondos en la mayoría de sus rutas nacionales a y
desde la Ciudad de México y algunas de nuestra sus rutas internacionales el
mismo día a un precio fijo, independientemente de la fecha de los segmentos de
vuelo, y permiten a los pasajeros programar el vuelo de regreso en cualquier vuelo
disponible, independientemente de la fecha de la reservación original.
Utilizan tanto canales de distribución directos como indirectos. Actualmente se
estan enfocados en reducir su estrategia de distribución para reducir costos e
intensificar la efectividad de nuestros esfuerzos comerciales. Este esfuerzo ha
resultado en ganancias de eficiencia, y creemos que nos llevará a mayores
beneficios en el futuro.
5.1.2. Canales de Distribución Indirectos
Las agencias de viajes son el principal canal de distribución indirecto de boletos
para nuestros vuelos. Las ventas indirectas de boletos por agencias de viajes,
incluyendo agencias de viajes en línea, reportaron ventas por el 62.9% de
nuestros segmentos de vuelos comprados, representando el 56.67% de nuestros
RPKs, durante el año terminado el 31 de diciembre de 2013. Actualmente
119
Aeroméxico paga a las agencias de viajes una comisión estándar de entre el 0.5%
y el 2% dependiendo del mercado geográfico. Celebran contratos con ciertas
agencias de viaje otorgando incentivos de desempeño de entre el 2% y el 4% con
base en los volúmenes de venta de boletos. Las agencias de viaje obtienen
información de viaje de la aerolínea y emiten boletos de la aerolínea a través de
GDSs, que les permite hacer reservaciones en vuelos de un gran número de
aerolíneas. Participan activamente en los los GDSs internacionales más
importantes, incluyendo Sabre, Amadeus, Galileo, Travelport y Travelsky. Como
contraprestación por el acceso a estos sistemas, pagamos una tarifa de operación
para cada segmento de vuelo reservado a través de un GDS. Al 31 de diciembre
de 2013, había aproximadamente 8,569 agencias de viajes para la venta de
boletos para nuestros vuelos, incluyendo agencias de boletos en línea.
Adicionalmente, en menor medida, las ventas indirectas de boletos se llevan a
cabo a través de mayoristas y operadores de tours que compran los boletos con
un descuento por volumen y los revenden a los pasajeros. Las ventas de boletos a
través de estos canales de distribución indirectos representaron el 62.9% de
nuestro segmento de vuelos comprados, representando el 56.7% de los pasajeros,
durante el año terminado el 31 de diciembre de 2013.
Como parte del plan para simplificar sus canales de distribución y reducir tarifas de
reservación, han negociado reducciones a las tarifas pagadas a los GDSs en los
que participan. Adicionalmente, frecuentemente renegociamos con los distintos
agentes de viajes con los que tenemos acuerdos de bonos de incentivo para
reducir los bonos de incentivo que pagamos.
5.1.3. Canales de Distribución Directos
Asimismo, Aeroméxico vende los boletos directamente a los pasajeros a través de
su página de Internet, centro de atención telefónica, oficinas de boletos y módulos
de venta de boletos (on-site). Su página de Internet permite a los clientes revisar
las tarifas y horarios y comprar boletos. La venta de boletos a través de su sitio de
Internet representó el 11.8% de nuestros pasajeros para el año terminado el 31 de
120
diciembre de 2013. El centro de atención telefónica cuenta con números gratuitos
para 18 países y permite a los clientes revisar las tarifas y horarios y comprar
boletos en seis idiomas. Adicionalmente, el centro de atención telefónica opera
como una oficina de boletos virtual (on-site) con servicio dedicado a ciertas
compañías más pequeñas. La venta de boletos a través de su centro de atención
telefónica representó 11.8% de los pasajeros, para el año terminado el 31 de
diciembre de 2013. Asimismo, tenemos una red de 16 oficinas de boletos en los
aeropuertos a los que volamos, complementados por 25 oficinas de boletos
urbanas operadas por la compañía y 96 oficinas operadas por franquicias a lo
largo de México, y 37 módulos de venta de boletos (on-site) ubicadas en oficinas
gubernamentales y en las instalaciones de los principales clientes corporativos. La
venta de boletos a través de sus oficinas de boletos representó el 12.1% de sus
pasajeros para el año terminado el 31 de diciembre de 2013. Aeroméxico tiene
más de 4,000 contratos corporativos con compañías en México los cuales otorgan
ciertos beneficios comerciales. Dependiendo del cliente, estos beneficios pueden
incluir tarifas preferenciales relacionadas con el nivel de ventas, soporte extendido
al cliente, ascensos y kilómetros Premier adicionales.
El fortalecimiento de sus ventas por Internet representa una oportunidad
importante para reducir los costos de distribución. Por lo que Aeroméxico pretende
canalizar más de sus ventas a través de su página de Internet y centro de atención
telefónica usando incentivos como descuentos y promociones.
5.1.4. Programa de Lealtad “Club Premier”
En diciembre de 1991, Aeroméxico lanzo su programa de viajero frecuente “Club
Premier”, el primer programa de lealtad para una aerolínea mexicana. “Club
Premier” fue diseñado para promover la lealtad entre sus pasajeros y atraer a
nuevos clientes. En septiembre de 2010, celebraron un convenio de participación
con AIMIA, anteriormente conocida como Groupe Aeroplan Inc., para operar y
mejorar “Club Premier”. En los términos del contrato de participación, el programa
“Club Premier” a PLM, y AIMIA pasó a ser un accionista minoritario de PLM. AIMIA
121
es líder global en la administración de programas de lealtad y opera programas en
Canadá, Reino Unido, Italia, Estados Unidos y el Medio Oriente. En diciembre de
2012, AIMIA aumentó su participación de capital en PLM. Al 31 de diciembre de
2013, “Club Premier” tenía aproximadamente 3.6 millones de miembros.
Adicionalmente, “Club Premier Corporativo”, su programa de lealtad corporativo,
ofrece beneficios a aproximadamente 16,000 negocios.
PLM presta a sus socios comerciales los servicios de mercadeo de lealtad para
atraer y retener clientes y estimular la demanda para los productos y servicios de
dichos socios. El objetivo de PLM es ofrecer a sus socios comerciales un valor
superior en relación con otras alternativas de mercadeo a través del acceso a la
base de los miembros de PLM y el diseño y ejecución de programas de mercadeo
con miras a aumentar el ingreso, la participación de mercado, y la lealtad del
cliente.
Los miembros de “Club Premier” pueden acumular “Kilómetros Premier” de varias
formas. Los Kilómetros Premier pueden ser acumulados al viajar por Aeroméxico,
Aeroméxico Connect u otras aerolíneas miembros de SkyTeam o con las que
tenga acuerdos de Código Compartido. Desde 1997, Aeroméxico tiene una alianza
con American Express en virtud de la cual American Express emite varias tarjetas
de crédito de marca compartida que otorgan a los tarjetahabientes varios
beneficios a través de su programa “Club Premier”. Adicionalmente, reciben un
porcentaje del total del ingreso derivado de las compras realizadas con estas
tarjetas de crédito. Tenemos acuerdos similares con Banamex y US Bank en
relación con la emisión de tarjetas de crédito de marca compartida Visa.
Actualmente tienen acuerdos con la mayoría de los bancos de mayor emisión de
tarjetas en México bajo los cuales sus clientes pueden canjear los puntos
bancarios generados por las compras realizadas con tarjeta de crédito por
Kilómetros Premier. Asimismo tenemos programas con ciertos hoteles y cadenas
de hoteles, incluyendo Marriott, Hilton y Camino Real, y con las agencias de renta
de autos más importantes, incluyendo Hertz, Avis y Budget, bajo los cuales sus
miembros acumulan Kilómetros Premier por cada estancia o renta. Celebran
122
alianzas con varias empresas en México, incluyendo Soriana, OfficeMax,
Sanborns, Palacio de Hierro y Café Punta del Cielo, bajo las cuales sus miembros
pueden acumular Kilómetros Premier con base en las compras productos o
servicios. Los miembros de “Club Premier” pueden asimismo convertir los puntos
acumulados a través de ciertos otros programas de recompensa en Kilómetros
Premier.
“Club Premier” tiene cuatro niveles de viajero frecuente, Clásico, Oro, Platino y
Titanio, que se alcanzan con base en el número de Kilómetros Premier
acumulados por viajar en Aeroméxico, Aeroméxico Connect o un miembro de la
alianza SkyTeam o al realizar compras con sus tarjetas de crédito compartidas
durante un periodo de doce meses. Cada nivel otorga a los miembros diferentes
beneficios. Adicionalmente al modelo de “Club Premier” estándar diseñado para
adultos, Aeroméxico tiene tres programas diseñados para niños y adultos jóvenes:
Cometa (niños de entre 2 y 12 años de edad), Skape (niños de entre 13 y 17 años
de edad) y Universitarios (adultos jóvenes de entre 18 y 23 años de edad).
Asimismo Aeroméxico tiene un programa diseñado para empresas.
Los miembros de “Club Premier” pueden utilizar Kilómetros Premier para comprar
vuelos y ascensos en Aeroméxico, Aeroméxico Connect y demás aerolíneas
miembro de SkyTeam o con las cuales tengamos acuerdos de Código Compartido
así como comprar noches en ciertos hoteles. Adicionalmente, los miembros de
“Club Premier” en México pueden usar Kilómetros Premier para comprar artículos,
incluyendo electrónicos, juguetes y perfumes, a través de su Tienda Premier.
Actualmente Aeroméxico está en el proceso de mejorar las tarjetas “Club Premier”
lo que permitirá a los miembros pagar artículos en ciertos comercios directamente
con Kilómetros Premier.
Su página de Internet de “Club Premier” permite a los clientes inscribirse a “Club
Premier” así como canjear Kilómetros Premier y aprender acerca de nuevas
promociones. Los miembros de “Club Premier” asimismo pueden participar en
“Subastas Premier,” lo que permite a los miembros ofertar por artículos y
experiencias utilizando Kilómetros Premier. Aeroméxico continua buscando
oportunidades para expandir las relaciones de PLM con terceros, incluyendo
123
comercios e introducir formas innovadoras de generar ingresos a través de la
venta de Kilómetros Premier.
5.1.4. Propuesta
Principalmente se encuentra dentro de la propuesta de Redes Sociales, en donde
queremos crear más interacción de nuestros clientes en las diferentes redes
sociales y queremos encuentre promociones, información turística e información
de nuevos destinos.
5.2. Marketing de Relaciones
5.2.1. Clientes
Los principales clientes de las subsidiarias de Grupo Aeroméxico son pasajeros
nacionales e internacionales, corporativos y diversas entidades gubernamentales
que seleccionan el servicio que se otorga en Grupo Aeroméxico en base a
diversas decisiones como ruta, horario, costo, etc. No se tiene identificado un
cliente único que represente más de 10% de los ingresos.
5.2.2. Calidad y Seguridad
En marzo de 2015, y por sexta ocasión consecutiva, Aeroméxico concluyó
exitosamente la auditoría de recertificación IOSA (IATA Operational Safety Audit)
que realiza la IATA (International Air Transport Association). La renovación de este
certificado tendrá vigencia hasta junio de 2017.
Aeroméxico cuenta con la Certificación IOSA desde el 2005, lo que significa que
los procedimientos y políticas bajo los que se conduce cumplen con los más altos
estándares en términos de seguridad operacional y calidad en el servicio, tanto a
nivel nacional como internacional de acuerdo a los niveles que IATA promueve.
La parte de Security fue auditada los días 25 y 26 de febrero de 2015, y arrojó
como resultado cero hallazgos y cero observaciones.
El liderazgo que tenemos en la industria aérea nacional, gracias a la preferencia
de sus clientes, que los obliga a distinguirse como una empresa comprometida
con la seguridad de las operaciones.
124
5.2.3. Protección de Datos Personales
Durante el segundo semestre del 2014 se trabajó en las empresas del Grupo que
dan tratamiento a datos personales de colaboradores, clientes y proveedores, con
el fin de identificar brechas y riesgos de protección, y reforzar el diseño de
medidas jurídicas, de seguridad y lineamientos complementarios para cumplir lo
dispuesto en la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de
los Particulares y su reglamento.
De igual manera se reforzó la estructura de privacidad que, en las empresas de
Grupo Aeroméxico, atiende las solicitudes de Derechos de Acceso, Rectificación,
Cancelación y Oposición (ARCO) manifestadas por los Titulares.
Aeroméxico busca mejorar sus procesos constantemente, a fin de aumentar la
confianza de quienes les proporcionan sus datos personales.
5.2.4. Experiencia del cliente
Para Aeroméxico es muy importante conocer la opinión de sus clientes. Por esto,
en enero de 2012, se implementó un programa de investigación (sobre la
experiencia del cliente) a través de encuestas que se envían a nuestros pasajeros.
Su encuesta evalúa lo siguiente:
Producto:
Comodidad del asiento
Entretenimiento
Avión en general
Limpieza en:
o Cabina
o Baños
Alimentos
Procesos:
Compra
125
Check-in
Documentación equipaje
Abordaje
Puntualidad
Desembarque
Conexiones
Entrega de equipaje
Servicios:
Información en sala de última espera
Amabilidad del personal en:
Check in
Sala de última espera
Sobrecargos
Mensajes de pilotos
Desde 2012 y al cierre de marzo de 2015 Aeroméxico tuvo más de un millón de
encuestas respondidas, con una tasa de respuesta promedio del 16%, lo que
indica que sus clientes quieren otórgale una retroalimentación de forma activa.
El programa de Medición de Lealtad y Satisfacción tiene el objetivo de evaluar el
nivel de satisfacción a bordo y el manejo de operaciones irregulares como puntos
de contacto medulares en la experiencia de viaje.
A partir de febrero de 2015 el programa evolucionó con la suma de todos los
puntos de contacto incluidos en experiencia del viaje, para poder tener una mayor
visión del servicio que se brinda a sus clientes.
El programa les permite:
Brindar herramientas de apoyo a los colaboradores que tienen una correcta
interacción con los clientes.
Identificar las áreas de oportunidad, haciéndolas medibles y mejorables.
126
Fomentar el trabajo en equipo y fortalecer la relación “jefe-subordinado”, ya
que una parte central del programa se basa en la retroalimentación.
Resarcir la relación con el cliente, puesto que el programa está diseñado
para que los responsables de área atiendan directamente los casos de los
clientes con los que ellos mismos interactuaron en un principio.
Reconocer el trabajo de los colaboradores que entran en contacto directo
con el cliente.
En la Gerencia de Investigación de Experiencia del Clientes se colectan datos de
las distintas fuentes de información de las áreas operativas, lo cual les permite
obtener datos específicos de cada una de las respuestas. Gracias a este esfuerzo
Aeroméxico ha identificado los siguientes hallazgos:
Los aeropuertos que brindan el mejor servicio al cliente.
Nivel de servicio por empleado.
Atributos y acciones que generan lealtad a la marca.
Importancia de la comunicación al cliente en los puntos de contacto.
Áreas de oportunidad en el diseño de alimentos a bordo.
Niveles de satisfacción por tipo de avión.
Nivel de servicio por sala de abordaje del principal HUB de Aeroméxico.
Conocimiento y satisfacción de productos que ofrece Aeroméxico.
127
5.2.5. Proveedores
Figura 60 Cadena de suministro
Aeroméxico tiene el compromiso de llevar a cabo negociaciones honestas y
equitativas con sus proveedores, sustentadas únicamente sobre las bases de
calidad y capacidad de prestación de servicios, con respeto por los requerimientos
de salud y seguridad ocupacional de sus trabajadores. Por lo anterior, buscan que
se tenga una conducta ética que impida el uso de trabajos forzados, obligatorios,
castigos corporales y coerción mental y física. Para lograrlo, todo proceso de
selección y monitoreo de proveedores se apega a la Política de Conflicto de
Interés y Relación con Proveedores.
El proceso de compra es el siguiente:
I. Se realiza un concurso con mínimo tres proveedores, a quienes se les
envían las condiciones comerciales deseadas (incluyen las condiciones
éticas de la Política mencionada anteriormente) así como la especificación
del producto que se utiliza.
II. De forma esporádica se realizan visitas a las plantas para verificar la
calidad y sus procedimientos de producción, al igual que el cumplimiento de
128
los estándares éticos incluidos en la Política de Conflicto de Interés y
Relación con sus Proveedores.
III. Se encuentran en proceso de desarrollar el Procedimiento de Certificación
de Proveedores, en donde se incluirá información vinculada con los
procesos productivos sobre el cuidado del medio ambiente.
5.2.5. Propuesta
Creemos que la mayoría de sus esfuerzos están enfocados a los clientes, por lo
cual nuestra propuesta se basa más en los proveedores, por lo cual proponemos
que se le realice una rifa anual en donde el premio sea viajes todo incluido a
atractivos destinos, quienes entren en esta rifa deberán cumplir con diferentes
rubros como entregas en tiempo, calidad, servicio, precios. Esto para incentivarlos
a que den a Aeroméxico un mejor servicio.
5.3. Marketing Interno:
Aeroméxico diseño un programa para mejorar la Cultura de Grupo Aeroméxico y
promover un balance entre la satisfacción de su gente y la obtención de
resultados.
Cuida de forma integral la calidad de vida de sus empleados, su bienestar físico y
emocional, así como ofrecerles desarrollo personal y profesional. Al mismo tiempo,
busca la obtención de resultados corporativos al promover entre sus
colaboradores un enfoque por objetivos, con una cultura corporativa en la que
ellos mismos ofrezcan lo mejor de sí y hagan su trabajo con excelencia.
Para lograrlo Aeroméxico a diseñado programas de desarrollo; campañas
constantes de comunicación que refuercen esta forma de vida; evaluaciones de
desempeño y mapeo de talento, entre otros, que tienen como objetivo un
crecimiento constante en sus colaboradores.
También trabajamos en un programa de Balance de género, en el que se
promueva el apoyo a madres trabajadoras a través de convenios con guarderías,
creación de cuartos de lactancia, y más acciones similares.
129
Creación de Empleos
Uno de los impactos más positivos que Aeroméxico tiene en la comunidad es la
creación de empleos. Al estar comprometidos con tener el mejor equipo de
sobrecargos en la industria, tiene como objetivo reforzar las operaciones para
atender el plan de crecimiento de su flota y de conectividad para los próximos
años.
Por esta razón a principios de 2015 se realizaron tres reclutamientos masivos de
sobrecargos: en Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. En total cuentan con
2,600 aspirantes, de los cuales quedaron seleccionados 350, que se incorporaron
a la empresa entre los primeros meses del mismo año. El proceso se realizó de
manera objetiva y equitativa para todos los participantes, apegándonos a los
criterios establecidos en su Política de No Discriminación.
Para lograr una mayor atracción de talento, el área de Recursos Humanos ha
implementado acciones para asegurar la igualdad de oportunidades en el proceso
de reclutamiento y selección. En sus formatos de solicitud de empleo eliminamos
los campos referentes a género, estado civil y edad. También se eliminó del
examen médico para personal administrativo y se han llevado a cabo
capacitaciones para sensibilizar a los líderes de área sobre la importancia de tener
un proceso de selección y contratación no discriminatorio.
5.3.1 Comités de Seguridad e Higiene
Los comités de Seguridad e Higiene sesionan mensualmente. Durante 2014 se
llevó a cabo dos semanas de salud, para dar asesoría y otorgar revisiones de
salud preventiva para nuestros colaboradores. Durante estas semanas
participaron más de 1,013 personas, al realizarse más de 560 estudios de
triglicéridos y colesterol, antígeno prostático, ácido úrico, 275 mastografías y 178
papanicolaou. También se generaron: programas preventivos sobre el virus del
papiloma humano; 1,500 vacunas de influenza; 10 estudios de baciloscopia; 361
vacunas de tétanos; una campaña de hidratación con 1,730 dosis de electrolitos
otorgados; 302 aplicaciones de vacuna contra neumococo; revisiones preventivas
130
de hipertensión, obesidad y diabetes, así como revisiones periódicas para todo el
personal de Grupo Aeroméxico, tanto sindicalizado como no sindicalizado.
5.3.2 Comunicación
Para mantener un equipo informado, Aeroméxico cuenta con un área de
Comunicación Interna que se encarga de publicar toda la información pertinente
para todos sus colaboradores. Ésta circula a través de sus diferentes medios,
como el correo electrónico (difunde circulares, avisos y comunicados de manera
continua), el portal interno, el sitio web de Grupo Aeroméxico (donde se
encuentran los informes anuales, trimestrales y operativos), y los tableros de
comunicación instalados en los pasillos y áreas comunes de sus edificios. Todas
estas formas de comunicación permiten que su equipo esté al día con los sucesos
más relevantes de la empresa.
A través de estas comunicaciones también Aeroméxico publica oportunidades de
trabajo, algo que se ha convertido en la herramienta utilizada para el reclutamiento
interno. A partir de esto, los colaboradores con antigüedad de un año o más en la
Empresa pueden iniciar un proceso de selección para un puesto determinado. De
igual manera Aeroméxico reconoce diversas fuentes de reclutamiento externo,
entre las que destacan medios como internet, el sitio web de Aeroméxico,
boletines, juntas de intercambio, universidades, escuelas y contacto con otras
empresas.
5.3.3. Capacitación
Mantener actualizado a nuestro personal nos permite ser una empresa más
competitiva, por lo que la capacitación constante y la instrucción en nuevos
equipos y procedimientos se han convertido en pilares de nuestra operación.
Derivado de ello, durante el 2014, Aeroméxico Capacitación impartió un total de
7,468 cursos a 56,380 participantes de Grupo Aeroméxico (esta cifra incluye a
aquellos que recibieron más de un curso en el año), lo que representa un
incremento del 2.15% en el número de asistentes respecto a 2013.
131
De igual manera se obtuvieron importantes beneficios al evitar gastos y emisiones
de CO2 derivados del traslado de tripulaciones al extranjero, a través del empleo
de los simuladores de vuelo en la Ciudad de México, cuyo nivel de utilización fue
de:
Embraer 145: 4,349 horas, con una confiabilidad de 99.8%
Embraer 190: 4,376 horas, con una confiabilidad de 99.6%
Boeing 737NG: 5,064 horas, con una confiabilidad de 97.3%
Por otro lado, en lo que va del año, se ha implementado capacitación en línea para
sobrecargos a través de iPads; incluye temas como reglamentación aérea,
procedimientos, mercancías peligrosas, equipos de vuelo, procedimientos de
emergencia, seguridad de la aviación civil, área médica, factor humano y servicios
a bordo. Respecto a la capacitación práctica, que se realiza en el Centro de
Capacitación, se obtuvo un 7.3% de mejora en los resultados de la evaluación
diagnóstica en comparación con 2014, lo que redujo además un día de
capacitación presencial y que equivale a 2,335 días de sobrecargo disponible en
ambas empresas del Grupo. A través de Aeroméxico Capacitación, seguimos
desarrollando el mejor equipo de trabajo de la industria.
Adicionalmente, en 2015 se tiene el objetivo de realizar cursos voluntarios para
nuestros sobrecargos y personal de mostrador sobre temas relacionados con
derechos humanos, en específico trabajo infantil y trabajo forzado. Dichos cursos
serán impartidos por personal de una fundación aliada en colaboración con
personal de la Comisión Nacional de Derechos Humanos.
5.3.4. Evaluación del Desempeño
Aeroméxico cree que un factor clave que contribuye al éxito de la organización es
la participación activa de todos los colaboradores. Por ello realiza esfuerzos
continuos para mantener una corporación que recompensa a los trabajadores
calificados, comprometidos y competitivos, y les ofrece la oportunidad de
crecimiento y desarrollo. Ponemos especial énfasis en la honestidad, el
compromiso, el respeto y la eficiencia de nuestros empleados.
132
Como resultado, Aeroméxico considera que contar con un equipo entusiasta,
puntual e informado fomenta la confianza y lealtad de los clientes, y esto distingue
a Aeroméxico de otros competidores. Con la finalidad de crear una cultura de alto
desempeño, durante 2014 se realizó la evaluación ligada al cumplimiento de
metas funcionales. En ella se incluyó al personal administrativo, desde Directores
Ejecutivos hasta Gerentes, y a ciertas áreas de negocio claves como Ventas y
Estrategia de Ingreso.
5.3.5. Propuesta
Relacionado a la evaluación de desempeño de los colaboradores de Aeroméxico
queremos proponer un programa en donde se premie con diferentes incentivos a
los mejores colaboradores, creando campañas de este programa que los motive a
tener un mejor desempeño.
5.4. Marketing de responsabilidad Social
Figura 61 logos responsabilidad social
Aeroméxico al estar comprometido con la responsabilidad social, es importante
que colabore con los diversos actores en la industria de la aviación. Por esta razón
participo en la 38° Asamblea de la Organización de Aviación Civil Internacional
(OACI), en donde se trataron, entre otros temas, las medidas propuestas para
reducir la emisión de gases efecto invernadero de la aviación internacional a
través de estándares tecnológicos, medidas operativas, combustibles alternativos
y mecanismos basados en el mercado (MBMs).
También participa con el Departamento de Transporte de Estados Unidos y la
Secretaría de Comunicaciones y Transportes de México en el Foro de la Mujer en
133
el Transporte, en el marco de la 8ª Reunión Ministerial de Transporte de la Asia-
Pacific Economic Cooperation (APEC), al proporcionar información sobre equidad
de género en la aviación y compartir imágenes relevantes para el Mural Histórico
de las Mujeres en el Transporte.
En este periodo Aeroméxico continua apoyando a diferentes iniciativas de
responsabilidad social como el Pacto Mundial de las Naciones Unidas y SAFUG
(Sustainable Aviation Fuel Users Group); entregamos nuestro tercer reporte de
gases efecto invernadero al programa GEI México coordinado por SEMARNAT y
CESPEDES, y por quinto año consecutivo obtuvo el distintivo ESR que otorga
CEMEFI.
5.4.1. Medio Ambiente
Aeroméxico enfrenta el cambio climático a través del principio de precaución y del
análisis de proyectos que, de manera individual o colaborativa, puede implementar
en nuestra operación para mitigar el impacto que tenemos sobre el medio
ambiente.
Por esta razón, durante el 2015 se implementará un Sistema de Gestión Ambiental
(SGA) en los procesos de mantenimiento línea del Hangar Oriente de la Ciudad de
México, el cual se pretende registrar bajo la norma ISO 14001 en 2016.
Los trabajos tomarán en cuenta las premisas de la Política Ambiental de Grupo
Aeroméxico relativas a:
Reducir nuestras emisiones de gases de efecto invernadero.
Eficientar el consumo de los recursos naturales.
Adoptar prácticas sustentables a través del uso de productos que tengan un
menor impacto en el ambiente.
Campañas de reducción, re-uso y reciclaje de residuos.
Las políticas, objetivos, metas, indicadores, procesos y estructuras formarán parte
de los entregables a lo largo de la implementación del mencionado sistema. Los
134
trabajos se replicarán a partir de 2016 en otros sitios de empresas de Grupo
Aeroméxico localizados en la Ciudad de México y en aeropuertos nacionales.
Este Sistema de Gestión Ambiental (SGA) permitirá instrumentar un ciclo de
mejora continua desde la planeación e implementación hasta la revisión y las
acciones de mejora, para cumplir así con nuestras obligaciones ambientales.
Dicho sistema proporcionará un proceso estandarizado compatible con otros
requerimientos, por ejemplo, los de seguridad ocupacional e higiene.
El proyecto considera la realización de las siguientes tres etapas:
I. Diagnóstico de Cumplimiento: a realizarse en marzo/abril del 2015 en
hangares y en la terminal de servicios del Aeropuerto Internacional de la
Ciudad de México y de aeropuertos nacionales.
II. Desarrollo/ Implementación del SGA: enfocado al Hangar Oriente que será
concluido en diciembre del 2015.
III. Registro ISO 14001: a realizarse en junio del 2016 para los procesos de
mantenimiento línea del Hangar Oriente.
Impulso a los Biocombustibles
Figura 62 biocombustible
135
5.4.2. Otras Iniciativas Ambientales
En el mes de mayo del 2015 se iniciará, en las oficinas corporativas ubicadas en
Paseo de la Reforma, la sustitución de unidades de aire acondicionado más
antiguas por sistemas que reducen hasta en 35% el consumo de energía eléctrica.
Además se reemplazarán los gases de refrigeración por otros de una nueva
generación (HCFs), que son 80% menos contaminantes que los modelos
anteriores.
Asimismo, a partir de abril del 2015 se inició la sustitución de mingitorios y llaves
de agua en Hangar Oriente, lo que ahorra el consumo de hasta dos millones de
litros de agua al año, así como en pago de recibos de suministro de agua potable,
y reduce los costos de mantenimiento y las descargas a drenajes.
Por otro lado, desde el 2013 se sustituyeron las bolsas de polietileno empleadas
en la limpieza de cabina de los aviones, por bolsas fabricadas con materiales
OXO-biodegradables. Estas tienen la propiedad de degradarse e integrarse a los
rellenos sanitarios en alrededor de seis años (a diferencia de las anteriores,
hechas de polietileno, que requieren más de 100 años para su degradación total).
Durante esa misma iniciativa, ajustamos el tamaño de bolsa usada en los
procesos de limpieza, lo que permitió reducir en 23% su consumo y hasta en un
30% el gasto semanal por re-abastecimiento. Las bolsas no utilizadas cada año,
una vez extendidas, cubrirían un terreno de 30 hectáreas aproximadamente.
Finalmente, en el Hangar Oriente instalaran una compactadora de botes de
aceite/hidráulico; permite reducir en un 75% el volumen de residuo que
entregamos a la empresa responsable de transportarlo al sitio donde es
procesado. También se cabbiaran los límites de inventario de diversos materiales
químicos que caducaban en almacén, lo que nos genera ahorros en el proceso de
compra mientras reduce el desecho de residuos peligrosos y sus costos por
disposición final.
136
5.4.3 Política Anticorrupción
En 2011 se implemento la Política Anticorrupción, la cual se encuentra accesible a
todos los colaboradores vía intranet. Ésta busca asegurar que se cumpla con los
requisitos impuestos por diversas Leyes Internacionales, incluyendo la Ley
Anticorrupción en el Extranjero de Estados Unidos que le prohíbe a las compañías
norteamericanas y a las empresas extranjeras que hacen negocios dentro de los
Estados Unidos, hacer pagos a funcionarios extranjeros (tanto oficiales del
gobierno, como empleados del mismo, y cualquier persona que actúe en
capacidad oficial) con el propósito de obtener o retener negocios. Las actividades
de Grupo Aeroméxico están sujetas a dichas leyes en cualquier país del mundo.
Durante 2012 se difundió la Ley y Política Anticorrupción a nivel sistema
mediante la impartición de pláticas informativas, la firma de conocimiento y
aceptación de cumplimiento por parte de todos los colaboradores, así como la
inclusión de la cláusula anticorrupción en los contratos de Grupo Aeroméxico.
Otra medida implementada a favor de la prevención de conductas ilícitas es el
sistema de denuncias corporativas que se encuentra en la página web. A través
de dicho mecanismo, los colaboradores, proveedores, clientes y demás partes
interesadas pueden hacer denuncias sobre comportamientos no éticos, ya sea
comportamientos contrarios al comportamiento ético determinado por la empresa,
a la Política Anticorrupción o a la Política de No Discriminación. Cualquier
denuncia es investigada y evaluada por la Dirección Corporativa de Auditoría
Interna, que es un órgano independiente de la administración.
A este respecto, Aeroméxico tiene implementada una política de “Cero
Tolerancia”, en donde la honestidad y lealtad de nuestros equipos de trabajo es de
vital importancia para el desempeño diario y el alcance de los objetivos de la
empresa. Así, cuando se corrobora la realización de prácticas deshonestas, las
medidas adoptadas pueden llegar a la terminación de la relación laboral con la
persona que cometió la infracción y, dependiendo de la gravedad del hecho, la
remisión del caso ante las autoridades.
137
5.4.4 Incorporación de mejoras aerodinámicas
Durante el 2014 y con miras a hacer más eficiente nuestra operación reduciendo
costos y mitigando nuestras emisiones, invertimos más de 5 millones de dólares
para instalar Winglets en los aviones Boeing 767-300ER. Dichos dispositivos
colocados en las puntas del ala del avión reducen la turbulencia de aire y la
resistencia al avance, permitiendo ahorrar consumo de combustible y emisiones.
Durante su primer año de uso, los Winglets permitieron disminuir un 3.9% el
consumo horario de combustible, evitando el consumo de 1,737 toneladas de
turbosina y por ende la emisión de 5,470 toneladas de CO2, lo cual equivale a las
emisiones producidas por más de 740 hogares derivado de su consumo anual de
electricidad.
Como resultado de la modernización de la flota, se redujo sustancialmente el ruido
generado en las zonas urbanas adyacentes a los aeropuertos operaciones. Al
cierre del año 2014.
5.4.5 Mejora de Consumos e Insumos
Durante 2013 se lanzo la campaña “Ayuda al mundo desde tu lugar” a través de
la cual se compartieron consejos para disminuir el consumo de papel, luz y agua.
El mes posterior a la campaña se vio una reducción en el uso de energía de 5%
en la terminal de servicios y edificio corporativo así como una reducción de hasta
25% en nuestra base de mantenimiento de la Ciudad de México.
Figura 62 logos consumo e insumos
138
5.4.6 Protección de Datos Personales
Desde la entrada en vigor de la Ley Federal de Protección de Datos Personales en
Posesión de los Particulares, Grupo Aeroméxico implementó medidas técnicas,
físicas y administrativas de manera escalonada para cumplir con los lineamientos
que marca dicha ley y su reglamento. Esto, con el fin de propiciar un tratamiento
legítimo, controlado e informado, a efecto de garantizar la privacidad y el derecho
de la autodeterminación informativa de nuestros colaboradores, clientes y
proveedores.
Dentro de las medidas implementadas se encuentra la publicación y observancia
de políticas generales, lineamientos específicos, procesos para atención y
ejecución de los derechos consagrados en la ley, sensibilización a integrantes del
Grupo y ejecución de medidas legales a nivel contractual así como la creación de
avisos de privacidad particulares para cada titular (colaboradores, clientes y
proveedores).
5.4.7 Participando con la Comunidad.
El criterio para seleccionar a grupos de interés fue identificar a quienes influyen la
operación de Aeroméxico y que también son beneficiados/afectados por la
operación de acuerdo al principio de materialidad.
De esta manera se consideró elementos importantes las opiniones de accionistas
(reunión anual de accionistas), clientes (a través de revistas a bordo, redes
sociales y blogs), socios comerciales (reuniones con SkyTeam), asociaciones de
industria (a través de las reuniones programadas de CANAERO, ALTA e IATA),
colaboradores (a través del portal interno), sindicatos (a través de la Dirección de
Relaciones Laborales), instituciones gubernamentales y las comunidades en las
que operamos.
Mediante fundación Aeroméxico constituida en 2007 y tiene entre sus objetivos
apoyar causas de responsabilidad social y filantropía a través de la transportación
aérea de personas físicas que necesiten tratamientos médicos, sean casos graves
139
o urgentes, que requieran de un traslado para su seguimiento médico y asistencia
a otras asociaciones en el traslado de órganos.
La Fundación también da apoyo a proyectos que fomentan la cultura en México, a
mujeres artesanas e instituciones dedicadas a difundir la cultura de México, a
proyectos educativos, así como al fomento del deporte para personas con
discapacidad.
Igualmente se apoya a los integrantes de la Brigada Internacional de Topos
Tlatelolco A.C. en caso de desastres alrededor del mundo. En marzo de 2011 se
apoyó con el transporte de personal, equipo y carga general hacia Japón con la
finalidad de auxiliar a víctimas del terremoto y tsunami en dicha zona.
Adicional con una aportación económica al Teletón a nivel corporativo, realizo
otras actividades en apoyo a esta causa. Entre estas actividades y gracias a las
aportaciones voluntarias de los colaboradores, pudieron donar $153,850 pesos
adicionales a la causa. Además, por tercer año consecutivo, 50 voluntarios de la
empresa recibieron en el hangar de mantenimiento del Aeropuerto Internacional
de la Ciudad de México a niños del Centro de Rehabilitación Integral Teletón
Tlalnepantla (CRIT), donde les ofreció una gran aventura preparada
especialmente para ellos. Recibieron a más de 100 niños y 140 miembros del Club
Amigos Teletón.
5.4.8 Propuesta.
En este aspecto Aeroméxico tiene diferentes programas que apoyan a tener una
mejor responsabilidad social, por lo que queremos enfocarnos a comunicar con
una atractiva campaña de redes sociales, estos esfuerzos que se encuentran
realizados.
140
Capítulo VI: Plan Integral de Redes
Sociales Aeroméxico Destino: México-
Boston-México
141
6.1. Objetivo General
Implementar una estrategia de posicionamiento digital para incrementarlas ventas
en 6% respecto año anterior en el periodo de Octubre-Diciembre, a través de los
diferentes canales digitales (Redes sociales)
6.2. Normas de Uso y Estilo
Las normas de uso y estilo en los medios sociales de la Empresa Aeroméxico,
pretenden dar unas pautas generales para cuidar la imagen y presencia de la
empresa en Internet.
Los medios sociales deben usarse de acuerdo con los fines y objetivos de
Aeroméxico y desarrollarse de forma segura y respetuosa con su comunidad
digital. El personal del área digital que trabaja con los medios sociales debe
comprender la responsabilidad que asume con el uso de estas herramientas
puesto que representa a la Empresa y toda su actuación debe ser acorde con la
misión y valores de Aeroméxico.
La participación de Aeroméxico en los medios sociales es un instrumento en la
mejora continua de la gestión y servicios prestados al usuario, y por tanto a través
de esta experiencia se aporta una información muy valiosa y un feedback
constante para evaluar los parámetros de calidad.
6.3. Estilo de Línea Editorial
Debemos intentar en la medida de lo posible seguir las siguientes pautas:
Utilizar un lenguaje directo simple e informal
Elaborar textos breves
Utilizar un estilo directo evitando las oraciones.
Incluir enlaces con acceso a información de apoyo a lo publicado para situar
al usuario en contexto
Elegir títulos explicativos que con pocas palabras sitúen rápidamente al
lector en la materia tratada; deben ser claros, breves y concisos
El texto debe organizarse con palabras resaltadas, listas numeradas, líneas
separadoras; Los párrafos deben contener una única idea
142
Debe evitarse el uso de cursivas, negritas o subrayados siempre que no
sea necesario
6.4. Estilo de Comunicación
Si tener las palabras acertadas es un punto importante a la hora de comunicar
algo, no lo es menos el del tono con el que se dice.
Ser amable y utilizar un tono cercano y cordial, como el mantenido en una
conversación en presencia física
Sostener conversaciones, no argumentos. La gente quiere hablar con
personas no con instituciones
Ser honesto, educado, considerado y respetuoso
Ser claro y conciso. Ajustar el mensaje a las necesidades de la audiencia
Dar respuesta de forma rápida y adecuada. Hay que mostrar predisposición
para escuchar y ayudar al usuario en todo lo que sea posible ofreciendo
soluciones a sus preguntas.
6.5. Pautas de Uso
Si bien la transparencia es un principio básico para las organizaciones de todo
tipo, esto no significa que el personal no tenga que tener en cuenta algunas
precauciones para publicar en los medios sociales de la institución a la que
pertenecen:
No invadir espacios privados de los usuarios
No intervenir en debates que susciten cuestiones de tipo ético, político o
social
No emitir opiniones personales. Tener en cuenta que se habla en nombre
de la empresa, no en nombre personal
Transmitir los valores del Servicio de Aeroméxico
No compartir información confidencial. Ante la duda, es mejor no difundir la
noticia o información
Cuando se produzca algún error de cualquier tipo deberemos procurar
corregirlo en el menor tiempo posible
143
El tiempo máximo de respuesta a cualquier duda o pregunta formulada en
las plataformas sociales no debe ser superior a 48 horas.
6.5.1. ¿Cuántas publicaciones debo hacer por día?
3 – 4 publicaciones en Facebook
Twitter no hay límite, dependerá de la cantidad de información con la que se
cuente.
6.5.2. Licencias, derechos de autor y protección de datos
Los contenidos de terceros que se encuentran en Internet (música, imágenes,
textos, etc.) pueden estar protegidos por derechos de propiedad intelectual, por lo
que hay que ser respetuoso a la hora de utilizarlos, asegurarse que son de libre
uso o de que se cuenta con la autorización del titular de los derechos. El contenido
puede estar protegido por copyright (©), con protección de todos sus derechos y
permiso de uso solo en los casos legalmente previstos.
6.6. REDES SOCIALES
6.6.1. Objetivo General de Difusión y Conversión
Incrementar en 20% el total de personas que han visto un mensaje o
publicación en nuestros diferentes medios sociales de nuestro vuelo
México-Boston-México, en el periodo octubre diciembre.
Incrementar las ventas en un 10% respecto al trimestre anterior utilizando
Facebook y Twitter como principales redes sociales.
Incrementar el número de clientes potenciales en un 30% respecto al mes
anterior, lanzando una promoción en nuestras redes sociales.
6.6.2. Descripción de las Estrategias
Difusión de un mensaje o idea. Realizar publicaciones en los meses de
Octubre, Noviembre y Diciembre donde se denote Boston como destino,
describiendo eventos importantes de dicha ciudad en el transcurso de estos
meses, esto con el fin de dar a conocer el Destino de Boston, Asignando el
144
nombre de “AM Conociendo Boston” a través de información importante y
que puedan consultar vía redes sociales y genere un Plug-in. Esto ser
realizara de manera Bidireccional, esto se refiere a que se realizaran en
ambos perfiles de Landing Page y Perfiles de Twitter Aeroméxico y EUA,
tanto PC como Mobile.
Difusión de una promoción. Realizar publicaciones en los meses de
Octubre, Noviembre y Diciembre donde la información relevante sobre
costos de viajar con Aeroméxico, que parte desde nuestra Landing page y
esta se traslade a nuestra página de aterrizaje, obteniendo así una
conversión que es lo que buscamos generar.
6.7. Facebook
6.7.1. Aeroméxico México y EUA
Objetivos específicos de la Campaña a través de Facebook Ads, para difusión son
los siguientes:
- Promocionar publicaciones
- Atraer a personas a Sitio web
- Aumentar las conversiones en sitio web
- Lograr que las personas soliciten tu oferta.
6.7.2. Facebook Aeroméxico
Diseñar publicaciones que permitan difundir Precio del vuelo hacia Boston,
enlazando con su página Web y con todos los recursos disponibles, crear y
producir contenido pagado que puede ser modificado, mejorado y ampliado en
todo momento y enlazar con recursos externos, actividades culturales,
aplicaciones y portales, tanto en la Landing Page de México como la EUA.
Para la generación de URL cortos que se compartirán dentro de nuestras
publicaciones se utilizara la herramienta Bitly, y se colocara en cada una de las
publicaciones, los cuales generan un Plug-in de Aeroméxico.
145
6.8. Publicación 1 Mes Octubre
Objetivo de la Campaña: Lograr que las Personas soliciten tu Oferta
6.8.1. Línea Editorial (1°)
“Llego el momento de Viajar con Aeroméxico, Te unimos con Boston desde 269
USD, Valido solo (Tendrá un día de vigencia), Bitly: http://vuela.am/1NzEEnV
Enlace directo a Pagina de Reserva de Vuelo”
Imagen de Ciudad de Boston, con Botón que menciones “Viaja a Boston desde
269 USD”, la imagen tendrá una dimensión de 1200 x 1200 pixeles
Figura 63 Línea editorial 1
6.8.2. Timeline
1 de Octubre de 2015 al 31 Diciembre de 2015
6.8.3. Costo:
146
Figura 64 Línea editorial 1: costo
6.9. Publicación 2 Octubre
Objetivo de la Publicación: Lograr que las Personas Soliciten tu Oferta
6.9.1. Línea Editorial:
Semana de la Moda Boston (2°)
“Descubre la Semana de la Moda en #Boston, ¡Reserva Ahora!, Bitly;
http://vuela.am/1NzEEnV y Bitly para mas información: http://bit.ly/1K2oAKr
147
Figura 65 Línea editorial 2
6.9.2. Time Line
A partir del 26 de Septiembre hasta el 3 de Octubre, de igual forma se realizaran
dos publicaciones al día, una por la mañana y otra por la noche, teniendo un
horario de 11 am y 8 pm respectivamente.
6.9.3. Costo:
Figura 66 Línea editorial 2: costo
6.10. Publicación 3 Octubre
Objetivo de la Campaña: Lograr que las Personas Soliciten tu Oferta
6.10.1. Línea Editorial
“¿De Viaje en Boston? Aeroméxico y Rodgers + Hammerstein’s Cinderella te
Invitan” en Boston Opera House
“Sólo síguenos en Pinterest y manda una captura de pantalla como evidencia a
¡Los primeros 9 ganan un pase doble!
148
Figura 67 Línea editorial 3
6.10.2. Time Line
Se publicara el Anuncio el día 7 de Octubre a las 8 pm y se darán a conocer a los
ganadores al día 9 de Octubre.
6.10.3. Costo
Figura 68 Línea editorial 3: costo
149
6.11. Publicación 4
Objetivo de la Campaña: Conversiones en el Sitio Web
6.11.2. Línea Editorial
“Boston es tecnología, innovación y prestigio académico Bitly: Direccionar a
pagina web de Aeroméxico http://vuela.am/1NzEEnV, Información sobre destino;
Boston”
Figura 69 Línea editorial 4
6.11.3. Timeline:
1 de Octubre de 2015 al 31 Diciembre de 2015, en publicaciones graduales, esto
dependerá de los resultados arrojados durante el primer mes
6.11.4. Costo:
150
Figura 69 Línea editorial 4: costo
6.12. Publicación 5 Octubre “Hallowen in Cambridge”
Objetivo de la Campaña: Conversiones en el Sitio Web
6.12.1. Línea Editorial
“#DisfrutaAM Del Halloween en Cambridge: The Official Guide
http://bit.ly/1OnyOpM”
Figura 70 Línea editorial 5
151
6.12.2. Timeline:
Se publicara el Anuncio los días 28, 29, 30 de Octubre, realizando dos
publicaciones al día una por la mañana y por la noche.
6.12.3. Costo:
Figura 71 Línea editorial 6
6.13. Costo Total
Publicación Costo
Post 1 $1839.97
Post 2 $239.92
Post 3 $69.58
Post 4 $5519.96
Total $7,849.39
Figura 72 Costo total
152
6.13.1 Programa de Contenido para los Meses Noviembre y Diciembre
Se plantearan los siguientes temas para el desarrollo de la línea editorial del mes
de Noviembre y Diciembre, revisando y consultando los topics, más populares
dentro del Área de Boston, y pueden existir factores externo que puedan surgir
durante el desarrollo de la campaña de redes sociales.
TOPICS NOVIEMBRE:
Festival del Cine, del 4 al 16 de Noviembre
Festival de la Comedia, del 6 al 14 Noviembre.
Proyectos de Ciencia de la Universidad de Harvard, 27 de Noviembre.
TOPIC DICIEMBRE:
Festividades Navideñas
Ugly Sweater Run/Walk, 12 de Diciembre: Wear your ugliest sweater for the
Ugly Sweater Run 5K and after-party at Brockton Fairgrounds.
Boston Tea Party, 16 de Diciembre: Revive 16 de diciembre 1773 cuando
los colonos se reunieron para debatir el impuesto del té del rey Jorge y
decidir el destino de los tres cargamentos de té en el puerto de Boston en la
Recreación Boston Tea Party con 100 actores voluntarios en el vestuario en
Old South Meeting House.
6.14. Aeromexico Contigo (Fanpage EUA)
Objetivo: Conversiones en el Sitio Web
6.15. Publicación 1
6.15.1. Linea Editorial
“Can you tell what Mexican dish this is? Book one of our great deals to Mexico and
try it! Bitly; de pagina web de reserva de página Web de Aeromexico, para
reservar vuelo”
153
Figura 73 Publicación 1
6.15.2. Timeline
1 de Octubre de 2015 al 31 Diciembre de 2015
6.15.3. Costo
Figura 74 Publicación 1: costo
154
6.16. Publicación 2
Objetivo: Conversiones en el Sitio Web
With the Aeromexico Visa Signature© Card you'll get one FREE Seat upgrade to
Clase Premier each year! Start planning your next vacation
today. http://vuela.am/1O9bn29
Figura 74 Publicación 2
6.16.1. Timeline
1 de Octubre de 2015 al 31 Diciembre de 2015
155
6.16.2. Costo
Figura 75 Publicación 2: costo
6.17. Publicación 3
6.17.1. Objetivo:
Conversiones en el Sitio Web
Ever been to Frida Kahlo’s house in Mexico City? Travel to Mexico City with our
incredible offer. http://vuela.am/1UPy80q
Figura 76 Publicación 3
156
6.18.2. Timeline
1 de Octubre de 2015 al 31 Diciembre de 2015
6.18.3. Costo
Figura 77 Publicación 3: costo
6.19. Publicación 4
6.19.1. Objetivo:
Conversiones en el Sitio Web
Save $200 on flights and hotels to Guadalajara, Merida, Mexico City or Oaxaca.
#Mexicomagic. http://vuela.am/1WzXJbZ
Figura 78 Publicación 4
157
6.19.2. Timeline
1 de Octubre de 2015 al 31 Diciembre de 2015
6.19.3. Costo
Figura 79 Publicación 4: costo
6.20. Costo Total Campaña en Facebook
Publicación Costo
Post 1 $1839.97
Post 2 $1839.97
Post 3 $1839.97
Post 4 $1839.97
Total $7,359.88
Figura80 Costo Total 2
158
6.20.1. Programa de Contenido para los Meses Noviembre y Diciembre
Se plantearan los siguientes temas para el desarrollo de la línea editorial del mes
de Noviembre y Diciembre, revisando y consultando los topics, más populares
dentro del Área de Boston, y pueden existir factores externo que puedan surgir
durante el desarrollo de la campaña de redes sociales.
TOPICS NOVIEMBRE:
Festival del Cine, del 4 al 16 de Noviembre
Festival de la Comedia, del 6 al 14 Noviembre.
Proyectos de Ciencia de la Universidad de Harvard, 27 de Noviembre.
TOPIC DICIEMBRE:
Festividades Navideñas
Ugly Sweater Run/Walk, 12 de Diciembre: Wear your ugliest sweater for the
Ugly Sweater Run 5K and after-party at Brockton Fairgrounds.
Boston Tea Party, 16 de Diciembre: Revive 16 de diciembre 1773 cuando
los colonos se reunieron para debatir el impuesto del té del rey Jorge y
decidir el destino de los tres cargamentos de té en el puerto de Boston en la
Recreación Boston Tea Party con 100 actores voluntarios en el vestuario en
Old South Meeting House.
6.21. Twitter Descripción de estrategia: DIFUSIÓN
Desarrollar una serie de publicaciones en nuestro perfil de Aeroméxico sobre
Ofertas y Promociones del vuelo hacia Boston, dirigiendo y estableciendo y
aprovechando las Alianzas comerciales que tenemos con; Banamex y American
Express.
Para crear un posicionamiento orgánico creando una seria #Hastags
relacionándolo con la un Topic o Adwords de Conversión, y estos de adecuaran;
Ejemplos:
#OfertasAMBoston
159
#MesesSinInteresesBoston
#PromocionAE
#Boston
#SinEscalas
#HallowenBoston
6.22. Linea Editorial 1
#Aprovecha y #viaja a #Boston, donde vivirás unas #vacaciones como en
ningún otro lugar. https://goo.gl/WnpXpF
6.22.1. Costo
Figura 81 Costo línea editorial 1
Octubre
Se utilizaran las mismos Anuncios utilizados en Fanpage, esto con el fin de
aprovechar cada una de las promociones con Aeromexico ofrecidas en dicho mes.
TOPICS NOVIEMBRE:
Festival del Cine, del 4 al 16 de Noviembre
Festival de la Comedia, del 6 al 14 Noviembre.
Proyectos de Ciencia de la Universidad de Harvard, 27 de Noviembre.
160
TOPIC DICIEMBRE:
Festividades Navideñas
Ugly Sweater Run/Walk, 12 de Diciembre: Wear your ugliest sweater for the
Ugly Sweater Run 5K and after-party at Brockton Fairgrounds.
Boston Tea Party, 16 de Diciembre: Revive 16 de diciembre 1773 cuando
los colonos se reunieron para debatir el impuesto del té del rey Jorge y
decidir el destino de los tres cargamentos de té en el puerto de Boston en la
Recreación Boston Tea Party con 100 actores voluntarios en el vestuario en
Old South Meeting House.
6.23. Medición de Resultados
1. La métrica que mide la difusión es el alcance
2. Número de fans, de follower´s, (Red social)
3. Alcance orgánico, pagado, viral y el alcance total (Facebook Insight´s)
4. Alcance por post (Facebook Insight´s)
5. Alcance estimado de un tuit o cuentas alcanzadas, impresiones
(Tweetreach)
6.24. Objetivo de awaraness y engagement
6.24.1. Estrategia Focalizada al Cliente y al Servicio
Basándose en el estudio de mercado y a los resultados arrojados, se
implementara una estrategia para generar awaraness y engagement de
información turística acerca de la Ciudad Boston que es lo que busca nuestro
cliente potencial. (Lead)
6.24.2. Objetivo Awaraness
Incrementar el awaraness en 50% (conocimiento) de Vuelo México-Boston-
México, entre nuestro público meta con respecto al mes anterior en el periodo
febrero-marzo.
161
6.24.3. Objetivo ENGANAMENT
Mantener el nivel de crecimiento del 10% mensual de engagement (compromiso)
en las cuentas de Facebook y Twitter
6.24.4. Estrategias En Redes Sociales (FACEBOOK)
Portada Facebook
Se cambiara la Foto de Perfil y Fondo de Portada, creando diseñando propios de
los cuales se publicaran y se harán los cambios, la primera semana de cada mes.
Diseño;
Figura 82 Diseño Awaraness y Engagement Facebook
“Recorriendo Boston Aeromexico”
Se pretende una consolidación con nuestra Marca y sobre todo con nuestro nuevo
destino, realizando un serie de publicaciones en nuestro perfil de Facebook de
Aeromexico y de igual forma en el Perfil de Aeromexico EUA en la cuales denote
información turística, lugares donde ir, lugares emblemáticos tanto como en
162
arquitectura, ciencia y tecnología, como los lugares más recónditos de la Ciudad
de Boston y de la República Mexicana pero de igual forma crear una interacción
con nuestros seguidores, invitarlos a compartir opiniones, comentarios y/o
recomendaciones, Siguiendo la siguiente Linea Editorial
Linea Editorial
“¿Es Massachusetts la capital oficial de Boston? Éste y otros datos necesarios
sobre Boston. http://vuela.am/1MbkiAR (Bitly que nos dirige hacia Pagina web con
datos sobre Aeromexico) “
“El Centro Cultural Clavijero, el Palacio de Gobierno o la Catedral: ¿cuál es tu
edificio favorito de Morelia? http://vuela.am/1KQSBxh” (Bitly que Dirige hacia
nuestra Pagina Web)
Imágenes: Se desarrollaran diferentes diseños sobre sitios emblemáticos de
Boston y la República Mexicana, donde se en la parte inferior izquierdo se
colocara la imagen del caballero águila de Aeromexico, teniendo como medida
12000 x 1200 Pixeles
Timeline
Se realizaran de 4 Publicaciones al día durante el mes de Octubre, con el fin de
obtener datos que nos permitan crear mayor información con nuestro target y
posteriormente se podrá continuar con nuestra campa de Noviembre y Diciembre
respectivamente, teniendo en cuenta los horarios de mayor interacción del Target
Digital (por la mañana y por la noche), esto con el fin de generación mayor
interacción y crear que las personas estén leyendo o interactuando con la
información
“¿Qué tanto haz Viajado?”
Estrategia
Qué Tanto has Viajado en Facebook: el usuario gana Kilómetros Premier
adivinando dónde fueron tomadas ciertas fotos de la Ciudad de Boston esto es
163
dentro del perfil de Aeroméxico y en Aeroméxico EUA se seguirá la misma
estrategias pero con la República Mexicana el usuario tendrá que descargar una
app de Facebook , en la cual presenta una serie de fotografías y al acertar esto
generara Km Premiare que nuestro usuario pueda utilizarlos en las diferentes
promociones que ofrece Club Premiere Aeromexico (Contenido Pagado), así
mismo realizar una publicación donde se le pregunte a los usuarios a que destino
a viajado (Contenido Orgánico), esto con el fin de crear interacción de nuestros
usuarios y poder crear un Engagement, conforme establecido en los objetivos.
Linea Editorial ¿Qué tanto ha viajado?
¿Qué tanto has viajado por Boston? ¡Demuéstralo con nuestro juego! Y Gana
Kilómetros Premiere con Aeroméxico https://apps.facebook.com/triviaaeromexico/
Linea Editorial “Que ciudad de Boston, recomiendas”
¿Qué sitios has visitado por #AMboston y has tenido la fortuna de hacer buenos
amigos?
Timeline
En el caso de la publicación “Preguntado a sobre ciudades de Boston? El día 16
de diciembre como apoyo a la publicación de nuestra App
Para la Publicación de nuestra app se tomara el día 16 de diciembre por la
mañana y por la noche con el fin de dar, ya que por la Temporada de sembrina es
Época ideal para poder generar conversiones a través de nuestra Fan Page
6.24.5. Estrategias En Redes Sociales (TWITTER)
Portada de Twitter
Cambiar los primeros días del mes la foto de perfil y fondo de nuestro perfil de
Twitter, denotando la ciudad de Boston.
Diseño:
164
Figura 83 Diseño Awaraness y Engagement Twitter
Estrategia
Describir Características y beneficios de volar con Aeromexico Denotando los
beneficios de la clase Premiere e informar sobre los beneficios de volar hacia
Boston y República Mexicana.
Descripción
En cuanto a la estructura de un tuit puede estar formada por los siguientes
elementos:
@ nombre de usuario + Texto a modo de titular +enlace acortado+ #etiqueta
hashtag
En el caso de retransmisión de eventos en directo, no es necesario asociar
ningún enlace, pero es importante incluir en el tuit el hashtag que haga referencia
al evento.
Enlaces. Los enlaces aportan valor añadido a un tuit. Hay que leer bien los textos
que se enlazan y asegurarse de que la fuente es fiable y que los contenidos
compartidos son de interés. En la divulgación de contenido de terceros deberá
respetarse los derechos de autor y citar siempre la fuente a través de la fórmula
165
vía@usuariofuente, que con carácter general aparece al final del tuit.
Tuit+hashtag+enlace+ vía@usuariofuente.
Se recomienda utilizar un acortador de URL, aplicaciones como TweetDeck o
Hootsuite incorporan sus propios acortadores y Google nos brinda una
herramienta para acortar enlaces denominada URL Shorterner. Es importante
comprobar antes de tuitear que los enlaces funcionen correctamente
Retuits: Los Retuits (RT) son los tuits de otros usuarios que volvemos a publicar
entre nuestros Seguidores o Followers por su interés y para contribuir a la
conversación. Para que los demás usuarios puedan retuitearnos, se recomienda
que los tuits no tengan más de 125-130 caracteres.
Estructura de un retuit:
RT +@Nombre del perfil retuiteado + texto + enlace acortado + #hashtag
Línea editorial
“Contamos con el impulso necesario para que tus #sueños viajen hasta las
#nubes: http://vuela.am/1Nup0Ko#
Figura 84 Linea Editorial Twitter
Linea Editorial “Preferente”
Conoce los #beneficios de asientos preferentes y disfruta del viaje de tus #sueños:
http://vuela.am/1JPpIhj
166
Figura 85 Linea Editorial Preferente Twitter
Timeline
Twitter se conceptúa como una canal de información relevante en el que prima la
inmediatez, por ello no existe unanimidad en cuanto al número mínimo de tuits que
deben publicarse; vendrá determinado por las siguientes variables: actualidad,
hecho noticiable, y el tipo de usuario al que se dirige. Algunos expertos
recomiendan no publicar más de 5 ó 6 actualizaciones por día para evitar el spam,
otros por el contrario creen que hay que publicar cuantos tuits sean necesarios
siempre que se trate de información relevante, y que esté en conexión con los
objetivos que pretendemos alcanzar en el periodo de Octubre a Diciembre.
6.24.6. Medición de Objetivo: Awaraness
Alcance total: A cuántas personas está llegando mi información, mensaje o
marca. (Facebook Insight´s y Tweetreach)
Número de Menciones y RT: Cuántas personas están leyendo o viendo
información relacionada a mi mensaje o marca en Twitter. (Tweetreach)
167
Número de shares, likes, comentarios: Cuántas personas están leyendo o
interactuando con mi información (“Usuarios que interactúan”, “Personas
que están hablando de esto” Facebook Insight´s)
Frecuencia: Cuántas veces una misma persona está viendo nuestra
información o mensaje. (Facebook Insight´s y Tweetreach)
Número de reproducciones (views): El número de personas que vieron el
mensaje o idea por medio de nuestro video. (Youtube Insight´s)
6.24.7. Medición del Objetivo de Enganament:
Personas que están hablando de esto. (Facebook Insight´s)
Número de Menciones y RT (Tweetreach)
Interacciones: likes, share´s, comentarios (Facebook Insight´s)
Feedback: lo que la gente dice de tu marca en redes sociales, comentarios
positivos o negativos.
Rate engagement.
Figura 86 Fórmula para calcular el porcentaje de engagement de Facebook.
168
Figura 86 Fórmula para calcular el porcentaje de engagement en Twitter
6.24.8. Objetivo Fuente de Tráfico (YOUTUBE)
Incrementar en 30% el número de (visitas, descargas, views, registros) a nuestra
Landing page, canal de Youtube, blog, presentación, en un periodo de Octubre
Diciembre por medio de nuestras redes sociales.
¿Por qué YouTube?
YouTube es la mayor plataforma de entretenimiento,…donde los usuarios acceden
a la mayor selección de vídeos, colaboran para crear una experiencia de usuario
única y las marcas tienen acceso a la audiencia más activa. Información privada y
confidencial de Google
Estrategia
1. Blog De Viaje: Se realizara una seria de videos describiendo sobre cada
rincón de Boston, así como su descripción detallada con una duración como
mínimo de 2:30 y también se invitara a nuestro suscriptores de la mano
con la campaña ¿Qué tanto ha viajado? Y “Que ciudad de Boston,
recomiendas”, videos sobre sus experiencias de viaja en la ciudad de
Boston y República Mexicana y poder generar un plug- in entre nuestro
canal de Youtube y nuestras redes sociales
169
2. Banners Publicitarios; Se realizarán Banner Wach Page: Invideo overlay
Youtube con acompañamiento que sean utilizados en nuestro canal como
complemento de una estrategia de conversión teniendo las siguientes
3. Portada de Canal: Cambiar la foto de portada, la primera semana de cada
mes, con imágenes denotando la Ciudad de Boston.
Figura 87 Diseño de Portada de Canal de Youtube:
170
Pauta
Formato del Anuncio Ubicación Especificaciones
Banner, Wach Page:
Invideo overlay YouTube
Anuncios superpuestos
semitransparentes que
aparecen en la parte
inferior de 20% del video
480 x 70 (Flash)
Con Acompañamiento:
Aparecen a la derecha
del video destacado y
sobre la lista de
sugerencias de videos.
En el caso de
reproductores más
grandes, este anuncio
puede aparecer debajo
del reproductor
300 x 250 y 300 x 60
(Flash)
Figura 88 Pauta YouTube
Elementos del “Call-to-Action” Overlay
Título (25 caracteres) Sube la información.
Texto del anuncio (70 caracteres totales)
Miniatura (56 x 56)
171
Valores:
Impresiones
Clics En pantalla
Porcentaje de Clics
Banners
Consultar archivos Banners en Anexos
Timeline
Todos los videos que produzca Aeromexico se subirán al canal y se eliminarán
aquellos que hayan quedado obsoletos.
Hay que revisar periódicamente la obsolescencia de los videos subidos. Si están
desfasados en forma o contenido, hay que ocultarlos. En el periodo de Octubre a
Diciembre
¿Cómo se Crean los anuncios?
Colocar Pantalla de Google Adwords
Medición del Objetivo de Fuente de Trafico
Herramientas para medir las fuentes de tráfico:
• Google analytics y adworks.
• Estadísticas de Youtube.
6.24.9. Estrategia E-Mailing
Descripción
Al recibir una registro por parte de nuestro usuarios de redes sociales, se generará
una base de datos de correos electrónicos, la cual servirá para generar una
campaña de e-mailing la cual podremos hacer llegar diferentes tipos de Boletines
172
a nuestro suscriptores y esto conlleva tomar muchas decisiones sobre el
contenido, el diseño visual, el tono de comunicación, el asunto
Registros a través de la pagina web, donde se les podrá enviar una campaña e-
mailing donde se manda información acerca de Aeromexico
6.25. Recomendaciones de Redes Sociales de nuevo impacto para
Aeroméxico.
6.25.1. Estrategias
Ofrecer promoción de Clientes American expréss, consultar los beneficios de
convenio Aeroméxico con American Expréss
Generar código QR en mostrador para denotar en mostrador la reserva del Vuelo
de Aeromexico Mex-Bos-Mex
6.25.2. Estrategia Mobile
Desarrollar banner para consolas de PSP colocadas en el avión el área premier
del avión desplegándose dentro de los videos juegues
6.25.3. Gestión de Cuentas
SOCIALBRO
Una de nuestras favoritas. Se trata de una herramienta muy útil para la gestión de
Twitter, ya que nos permite analizar nuestra comunidad en esta plataforma social
a fondo, conociendo a los usuarios desde diferentes criterios: por localidad,
frecuencia de publicación, influencia, etc. Dispone además de versión para
escritorio y como servicio web. Además recientemente ha publicado que ofrece un
análisis en tiempo real para Twitter.
TWEETDECK
173
Esta conocida y gratuita herramienta, comprada por Twitter en Mayo de 2011, es
de las más útiles para gestionar la publicación y seguimiento de diferentes redes
sociales (no sólo Twitter) como Facebook (para perfiles personales), Foursquare,
Linkedin, etc. Está disponible en versión escritorio, móvil y online.
Se basa en una disposición en columnas, totalmente configurables, y en las que
puedes realizar un seguimiento individual de los streams que necesites ya sea por
hashtag, búsquedas, listas de usuarios, menciones, etc. y con opciones de
búsqueda, filtrado, etc. para cada columna. Además te permite añadir diferentes
cuentas y programación de publicaciones. Una característica que nos gusta
mucho en Socialdente es que se integra muy bien con nuestro acortador de
direcciones favorito: bit.ly
HOOTSUITE
Esta herramienta/servicio web es también de los más utilizados a nivel mundial, y
muy similar al concepto de columnas que propone TweetDeck. Se basa en un
modelo Premium, y no tiene versión para escritorio pero sí para móvil, destacando
la aplicación que tiene para iPad.
Permite la gestión de diferentes redes sociales, pero una característica por la cual
la hace imprescindible en nuestra opinión, es la posibilidad de trabajar con las
páginas de fans de Facebook. Al igual que TweetDeck, permite la programación
de las publicaciones, y además dispone de una parte de estadísticas y de creación
de informes. Para nosotros el punto que menos nos gusta es que no permite una
selección del acortador de direcciones, obliga a utilizar el suyo propio ow.ly
COTWEET
Esta no la utilizamos pero hemos considerado incluirla, porque al igual que
Hootsuite, se trata de un servicio web que nos ayuda a gestionar nuestras
publicaciones, pero su característica principal es su enfoque corporativo, con la
posibilidad de crear equipos, y la gestión de las publicaciones con estos.
BUFFER
174
Fundamentalmente, este servicio web está creado para programar tus
publicaciones, que como bien comenta Tristán Elosegui en su blog, nos permite
optimizar nuestra comunicación en las redes sociales, al poder espaciar en el
tiempo nuestras publicaciones de Twitter y de Facebook. Dispone de versión para
móvil, y de un plugin para el navegador que hace todavía más sencillo si cabe la
publicación de una página que consideres interesante. De las últimas en llegar a
nuestras manos, pero de las más importantes, no cabe duda.
6.26. Plan de contingencia Redes Sociales
Realizando un protocoló.
Se plantea la respuesta a dar en caso de quejas y/o comentarios negativos (vale
aclarar que hay que estar preparado para esto, porque seguramente al menos una
vez OCURRIRÁ)
6.26.1. Gestión de crisis
Con la participación de Aeroméxico en las redes se asume que las conversaciones
y opiniones de usuarios y seguidores pueden producir comentarios tanto positivos
como negativos hacia la empresa. Es necesario realizar un seguimiento constante
de dichas opiniones porque de ellas dependerá la buena o mala reputación online
de la institución e influirá en el prestigio, influencia y percepción social que se
tenga de la empresa Aeromexico. El servicio de aerolíneas podría desembocar en
una crisis de reputación online cuando las interacciones que se produzcan en las
redes viertan de forma reiterada opiniones negativas, quejas o críticas sobre la
biblioteca, sus miembros o sobre alguno de sus servicios. Este es el momento de
pasar a la acción mediante la puesta en marcha del plan de gestión de crisis que
ayude a controlar este tipo de situaciones y minimicen el perjuicio que las críticas
puedan ocasionar a Aeromexico. El procedimiento de actuación en los casos de
crisis de reputación del servicio se realizará en proporción a su grado de
importancia, recogiéndose a continuación unas pautas que ayudarán a de los
medios sociales a afrontar una situación de estas características
175
6.26.2. Plan de actuación
1. Identificación del medio donde se origina la crisis. Las quejas o comentarios
negativos pueden ser recibidos a través de cualquiera de las redes sociales
puestas en marcha en la Aerolínea(Twitter o Facebook) y por cualquiera de los
medios sociales donde se permitan Plan de Medios Sociales Aeromexico 38
comentarios de los seguidores de las cuentas. La identificación del medio de
origen de la crisis permite dar la respuesta adecuada a través del mismo canal.
2. Análisis de la causa del problema. Se debe investigar el origen de la queja o del
malestar comprobando su veracidad, pertinencia y si el comentario negativo se
sustenta en una mala actuación de Aeromexico o si por el contrario carece de
fundamento y es realizado con intención de dañar su imagen utilizándose para ello
frases provocativas, insultos o incluso palabras malsonantes.
3. Identificación de la persona que origina la queja. Siempre que se pueda porque
el seguidor se identifique, y la queja se haya dirigido de forma expresa hacia
alguna de las cuentas genéricas o de área, se le dará respuesta por el mismo
medio y además se intentará contactar con la persona si se conociera el correo
electrónico, con el fin de elaborar respuestas personalizadas. Por el contrario, si
se detectara una queja o comentario negativo hacia Aeromexico en las redes y
medios por un “no” seguidor de las cuentas de Aeromexico, no se invadirán los
espacios personales. En este caso es recomendable que los responsables de las
cuentas de la Biblioteca publiquen comentarios o tuits haciendo alusión indirecta al
problema o queja, justificando o razonando la respuesta, sin dirigirnos nunca a la
persona que la originó, intentado controlar la situación.
4. Comunicación a la Dirección Social Media. El responsable de las cuentas
genéricas o responsables de las cuentas de Aeromexico de área transmitirá el
malestar y las quejas de los usuarios o seguidores e informarán puntualmente a la
Dirección de Social Media de Aeromexico para que en el caso de especial
gravedad se decida una primera respuesta lo antes posible. La implicación del
equipo directivo es siempre recomendable en este tipo de situaciones porque
176
trasmitirá una imagen de transparencia, cercanía y seguridad muy positiva para la
empresa.
5. Características de las respuestas. En el caso de quejas leves, las
comunicaciones y respuestas se harán por los propios responsables de los medios
y a través de los mismos canales. Si la queja derivara en conflicto grave la
respuesta se elaborará por la Dirección de Social Media, a través de una nota
pública que puede transmitirse a través de las noticias de la web de Aeroméxico,
de la red social institucional (cuenta de Facebook o Twitter, si la hubiera) y del
correo electrónico personal si se conociera. En cualquiera de los casos, las
respuestas deben tener las siguientes cualidades:
Las respuestas deben ser lo más inmediatas posible a la publicación de la
queja.
Se debe mostrar empatía con el usuario, ser honestos, y actuar con
transparencia.
Si la crítica fuera fundada, pedir disculpas y reconocer los errores
Explicar qué se va a hacer para subsanar los errores y solucionar el
problema;
Explicar los siguientes pasos que Aeroméxico realizará para prevenir casos
similares
En el caso de una acusación no cierta, la respuesta debe mantener un tono de
respeto y acompañarse de argumentos documentales, si fuera posible. En el caso
de que los términos en que se exprese el usuario contengan insultos o
expresiones malsonantes, lo invitaremos a que cambie el tono de sus palabras. Si
persiste en su actitud, se borrarán esas expresiones y se bloqueará en los medios
que fuera posible
177
6.26.3. Diagrama de Flujo
Figura 88 Diagrama de flujo
178
CAPÍTULO VI: PROPUESTA FINANCIERA
179
6.1. PUNTO DE EQUILIBRIO
Aeroméxico tienen muy bien trazado su objetivo principal, específicamente
incrementar su nivel de rentabilidad enfocando su esfuerzo a las diferentes
estrategias que posibiliten lograrlo.
Una de las herramientas administrativas de mayor importancia, fácil de aplicar y
que nos provee de información importante es: "El punto de equilibrio. " Esta
herramienta se emplea en la mayor parte de las empresas y es sumamente útil
para cuantificar el volumen mínimo a lograr (ventas y producción), para alcanzar
un nivel de rentabilidad (utilidad) deseado.
En otras palabras, es uno de los aspectos necesarios dentro del plan integral de
redes sociales para Aeroméxico destino México-Boston, Boston-México, ya que
permite determinar el volumen de ventas a partir del cual dicha empresa obtendrá
beneficios.
El Punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos son iguales a los costos,
esto es, en el que se obtiene un beneficio igual a cero. La empresa no tiene
beneficios ni pérdidas.
El punto de equilibrio lo podemos clasificar de la siguiente manera:
Punto de equilibrio económico
Punto de equilibrio productivo
El punto de equilibrio económico y productivo, representan el punto de partida
para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía opera sin
pérdidas.
Con el propósito de hacer un ejercicio para entender el beneficio de este modelo y
su aplicación, se proponen en primer término las formulas y su explicación.
6.1.1. Cálculo del punto de equilibrio
De acuerdo con la definición: PE = IT - CT = 0 (1)
Por tanto: IT = CT (2)
180
Que representan las literales:
PE = Punto de Equilibrio, beneficio igual a cero.
IT = Ingresos Totales.
CT = Costos Totales, se encuentran formados por la suma de los costos
fijos (CF) y los costos variables (CV).
6.2. PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio es aquel punto donde los Ingresos totales se igualan a los
Costes totales.
Vendiendo por encima de dicho punto se obtienen beneficios y vendiendo por
debajo se obtienen pérdidas.
Datos iniciales
Precio Venta 7,322
Coste Unitario 4,100
Gastos Fijos Mes 5,120
Pto. Equilibrio 2 Q de Equilibrio
$ Ventas
Equilibrio 11,635 $ de Equilibrio
Datos para el gráfico PERDIDA P.E. UTILIDAD
Q Ventas 0 1 2 2
$ Ventas 0 5,818 11,635 17,453
Costo Variable 0 3,258 6,515 9,773
Costo Fijo 5,120 5,120 5,120 5,120
Costo Total 5,120 8,378 11,635 14,893
Beneficio -5,120 -2,560 0 2,560
Para alcanzar el punto de equilibrio debes vender 1.589 unidades
mes
Derivación de la fórmula: Q = cantidad Qe = cantidad de equilibrio VT = ventas totales VTe = ventas totales de equilibrio CT = costes totales Cu = coste unitario Pu = precio unitario Mu = margen unitario CV = costes variables CF = costes fijos VT - CT = 0 VT - CV - CF = 0 Pu * Q - Cu * Q - CF = 0 CF = Pu * Q - Cu * Q CF = Q * (Pu-Cu) CF = Q * Mu Qe = CF / Mu VTe = Qe * Pu ITe = Qe * (Pu
181
Figura 89 Punto de equilibrio
Figura 90 Pronostico de ventas
6.3. TASA INTERNA DE RETORNO
La tasa interna de retorno (TIR) es una tasa de rendimiento utilizada en el
presupuesto de capital para medir y comparar la rentabilidad de las inversiones.
También se conoce como la tasa de flujo de efectivo descontado de retorno. En el
contexto de ahorro y préstamos a la TIR también se le conoce como la tasa de
interés efectiva. El término interno se refiere al hecho de que su cálculo no
incorpora factores externos (por ejemplo, la tasa de interés o la inflación).
La tasa interna de retorno de una inversión o proyecto es la tasa efectiva anual
compuesto de retorno o tasa de descuento que hace que el valor actual neto de
todos los flujos de efectivo (tanto positivos como negativos) de una determinada
inversión igual a cero.
En términos más específicos, la TIR de la inversión es la tasa de interés a la que
el valor actual neto de los costos (los flujos de caja negativos) de la inversión es
igual al valor presente neto de los beneficios (flujos positivos de efectivo) de la
inversión.
Las tasas internas de retorno se utilizan habitualmente para evaluar la
conveniencia de las inversiones o proyectos. Cuanto mayor sea la tasa interna de
182
retorno de un proyecto, más deseable será llevar a cabo el proyecto. Suponiendo
que todos los demás factores iguales entre los diferentes proyectos, el proyecto de
mayor TIR probablemente sería considerado el primer y mejor realizado.
Figura 91 Periodo de inversión
6.4. ROI
El ROI o retorno sobre la inversión, cuyas siglas provienen del término en
inglés “return on investment”, es la relación o ratio financiero que compara el
beneficio obtenido frente a la inversión realizada. Es decir, es un ratio que
cuantifica en términos financieros el rendimiento de una empresa, proyecto o
actividad, por lo que es una herramienta útil a la hora de valorar su eficacia.
Se ha venido utilizando este parámetro para poder seguir la evolución del vuelo
México-Boston, Boston-México, en el tiempo. Para ver si el crecimiento va
acompañado de aumento de la rentabilidad o para pronosticar si la ruta se está
agotando y no está rindiendo un beneficio económico. En este caso, los niveles de
ROI serán crecientes con el paso del tiempo.
Inversión
Ingresos año
1
Ingresos año
2
Ingresos año
3
Ingresos año
4
Ingresos año
5
-
183,624.00
47,668,780.80
47,668,780.80
47,668,780.80
47,668,780.80
47,668,780.80
TIR 77880%
183
Ingresos netos producidos por la inversión 47,668,781
Gastos netos (y-o importes invertidos) 183,624
25960%
259.60 ROI en $
Cálculo del ROI
ROI en %
El retorno de inversión cuando mi ingreso es $47,668,780.80 y mi inversión es de
$183,624.00 es igual a 25960%
Por cada peso invertido, obtengo $259.60 pesos de retorno.
184
Glosario de términos
A
Adwords El programa anunciante que rellena el programa Adsense. El
anunciante paga a Google en una base por clic, en la que él mismo puede elegir
las palabras clave que los usuarios verán en sus búsquedas en google. El anuncio
aparece junto a los resultados de búsqueda, con lo que estos anuncios estarán
dirigidos a un público interesado en ellos de alguna manera.
APP (aplicación) El término APP designa a cada aplicación que realiza una función
específica en un equipo o dispositivo de mano, como los iPhone, iPod Touch,
iPad… Se adquieren a través del servicio App Store, de Apple Inc., y están
disponibles para ser compradas o adquiridas libres de costo.
B
Balance Documento contable que indica la situación económica y financiera de
una sociedad a una fecha determinada. Está compuesto por dos partes que han
de tener idéntico valor: el activo (conjunto de bienes y derechos) y el pasivo
(recursos propios y ajenos con los que se financia el activo). Ver ACTIVO y
PASIVO.
Bit.ly Es un servicio para acortar URL gratuito que proporciona estadísticas de la
cuota de usuarios en línea. Se usa para condensar las URL largas y que sean más
fáciles de compartir en redes sociales como Twitter.
Blog Post (entrada) Es la unidad de publicación de un Blog o bitácora. Las
entradas pueden incluir imágenes o vídeos incrustados, así como enlaces URL.
Blogger Es una aplicación gratuita, propiedad de Google, para la creación,
mantenimiento y alojamiento de blogs.
185
C
Categorías Palabras pre-especificadas para organizar el contenido de un blog.
Dichas palabras se pueden utilizar cada vez que se publica contenido.
Community (comunidad virtual) Grupos de personas que se comunican
principalmente a través de Internet, ya sea por un interés común, por alguna red
social o foro, o por conversaciones alrededor de o entre bloggers. Los vínculos,
interacciones y relaciones tienen lugar en un espacio virtual como Internet.
Costo Directo Costo o gasto que se puede identificar específicamente con un
producto, proceso, trabajo o centro de responsabilidad.
Costo Estándar Costo predeterminado científica o muy cuidadosamente el cual
se constituye en un objetivo a alcanzar.
Costo Fijo El costo o gasto constante, que permanece sin cambios durante un
período de tiempo determinado y para un rango de producción específico, no
importando el volumen producido dentro de ese rango.
Costo Indirecto Aquel que no se puede identificar específicamente con un
producto, proceso, trabajo o centro de responsabilidad.
Costo Total La suma de los tres elementos del costo: Materiales directos, mano
de obra directa y costos generales de fabricación.
Costo Variable El costo o gasto que cambia proporcionalmente con el volumen
producido, durante un período de tiempo determinado y para un rango de
producción específico.
Costos del Producto Costos capitalizados, asignados, a los inventarios cuando
se incurre en ellos. Solo se convierten en gastos cuando se venden. También
conocidos como costos inventariables o capitalizables.
186
F
Facebook Es un sitio de redes sociales. Los usuarios pueden participar en una o
más redes sociales, en relación con su situación académica, su lugar de trabajo o
región geográfica. Ha recibido mucha atención en la blogosfera y en los medios
de comunicación al convertirse en una plataforma sobre la que terceros pueden
desarrollar aplicaciones y hacer negocio a partir de la red social.
Foursquare Es una aplicación basada en la geolocalización web aplicada a
las redes sociales. Los usuarios hacen “check-in” en lugares físicos con su móvil,
con mensajería de texto, o con una aplicación específica, y el dispositivo le
concede puntos. Es, en parte, un juego.
G
Google Adsense Pago de Google por clic. Es un programa gratuito y sencillo, a
disposición de los editores de blogs y webs. Es una forma de generar ingresos
mediante la publicación de anuncios de Google orientados a sus sitios web.
Google Analytics Es un servicio gratuito de estadísticas de sitios web. Ofrece
información agrupada según los intereses de tres tipos distintos de personas
involucradas en el funcionamiento de una página: ejecutivos, técnicos de
márketing y webmasters. Se pueden obtener informes tales como el seguimiento
de usuarios exclusivos, el rendimiento del segmento de usuarios, los resultados de
la campaña de márketing, el márketing de motores de búsqueda, las pruebas de
versión de anuncioes, el rendimiento del contenido, el análisis de navegación…
187
H
Hashtag Es un convenio impulsado por la comunidad para añadir un contexto
adicional y los metadatos de sus tweets. La palabra viene del
inglés: hash=almohadilla y tag=etiqueta. En servicios tales
como Twitter y FriendFeed, es una cadena de caracteres formada por una o
varias palabras concatenadas y precedidas por una almohadilla (#).
Posteriormente, un usuario podrá buscar la cadena y verá los mensajes que
tengan el mismo hashtag en el contenido.
Hosting (alojamiento web) Es el servicio que provee a los usuarios de Internet un
sistema para poder almacenar información, imágenes, vídeo, o cualquier
contenido accesible vía web. Se refiere al lugar que ocupa una página web, sitio
web, sistema, correo electrónico, archivos, etc. en Internet o, más
específicamente, en un servidor que por lo general hospeda varias aplicaciones o
páginas web
L
Es una red social orientada a negocios, es principalmente profesional y
empresarial. Fue fundada en 2002, y en mayo de 2011 se convirtió en la
primera red social de Estados Unidos en poner acciones en la bolsa de valores.
M
Marketing holístico: consiste en la integración de todos los medios que están al
alcance del target (grupo o segmento de mercado objetivo para los intereses
comerciales de la compañía) para una misma campaña. al hablar de medios, nos
referimos a que el cliente es accesible y/o accede a la empresa a través de
distintos canales de venta y comunicación bidireccional; ej.: el cliente puede ser
contactado por teléfono, sms, correo electrónico; y a su vez el cliente puede
188
contactar a la empresa a través de similares medios y otros no tan convencionales
pero que van adquiriendo popularidad como las redes sociales, internet, etc. Está
basado en la teoría que, desarrollando una estrategia de fragmentación de medios
(realizando una campaña global con diferentes formatos dependiendo el tipo de
medio) combinada con una estratificación de potenciales consumidores del
producto/marca, se logra un éxito en la emisión/recepción del
mensaje/anuncio/campaña, con mejores resultados y mayor efectividad comercial.
Marketing relacional: visualiza a proveedores, clientes, distribuidores y otros
socios como parte importante para lograr éxito. por lo que establece vínculos de
relaciones duraderas con los mismos desde una perspectiva económica, técnica y
social. el resultado final del marketing relacional es la creación de un activo único
para la compañía denominado red de marketing. las redes de marketing está
formada por una empresa y por las personas que las sustentan (clientes,
empleados, proveedores, distribuidores, minoristas, agencias de publicidad,
científicos, entre otros) con los que la empresa establece negocios mutuamente
rentables.
Marketing integrado: los responsables del marketing se encargan de idear las
actividades y de ensamblar los distintos programas de marketing integrado para
crear, comunicar y generar valor para los clientes. el marketing integrado tiene dos
facetas fundamentales: 1) existe una gran diversidad de actividades de marketing
(productos y servicios, precio, distribución, comunicación y valor agregado) para
comunicar y generar valor, y 2) todas las actividades de marketing se coordinan
para maximizar sus efectos de forma conjunta.
Marketing Interno: abarca las tareas de contratar, entrenar y motivar al personal
idóneo para atender adecuadamente a los clientes. el marketing interno se ejecuta
en dos niveles: coordinando las funciones de marketing (ventas, publicidad,
servicio al cliente, investigación de mercados, administración del producto) y
promoviendo una filosofía orientada al cliente en los otros departamentos de la
empresa.
189
Marketing socialmente responsable: implica la comprensión de temas de interés
público así como el contexto ético, ambiental, legal y social de las actividades y
programas de marketing.
Márketing viral Es un término empleado para referirse a las técnicas de márketing
que intentan explotar redes sociales y otros medios electrónicos para producir
incrementos exponenciales en “renombre de marca”, mediante procesos de
autorreplicación viral análogos a la expansión de un virus informático. Se suele
basar en el boca a boca mediante medios electrónicos; usa el efecto de “red
social” creado por Internet y los modernos servicios de telefonía móvil para llegar
a una gran cantidad de personas rápidamente.
N
Network (red): Término de Facebook para un grupo social más amplio, como una
ciudad, una gran empresa o una universidad.
P
Punto de Equilibrio Volumen de ventas de una empresa en el cual no hay utilidades ni
pérdidas (Total Ingresos = Total de costos y gastos).
R
Redes Sociales Son estructuras sociales compuestas de grupos de personas, las
cuales están conectadas por uno o varios tipos de relaciones, tales como amistad,
parentesco, intereses comunes o que comparten conocimientos.
El origen de las redes sociales en Internet se remonta, al menos, a 1995, cuando se
crea el sitio web classmates.com. La popularidad de las redes sociales creció
rápidamente y grandes compañías han entrado en el espacio.
190
ROI (Return On Investment) es el rendimiento económico de cualquier operación.
Debería ser el estándar para cualquier actividad en Internet. Su cálculo es simple:
la diferencia entre los ingresos y los gastos para determinada actividad. Produce
una medida homogénea que facilita comparaciones.
S
SEO (Search Engine Optimization) El Posicionamiento en Buscadores o
Posicionamiento Web es el proceso de mejorar la visibilidad de un sitio web en los
diferentes buscadores, como Google, Yahoo! o Bing de manera orgánica, es decir,
sin pagarle dinero al buscador para tener acceso a una posición destacada en los
resultados. Es la tarea de optimizar la estructura de una web y el contenido de la
misma, así como la utilización de diversas técnicas de linkbuilding, linkbaiting o
contenidos virales con el objetivo de aparecer en las primeras posiciones de los
resultados de los buscadores. La aplicación de técnicas SEO suele ser más intensa
en sitios web con mucha competencia, y lo que se pretende con su aplicación es
el posicionarse por encima de los competidores por determinadas palabras clave.
SMM (Social Media Marketing) El Márketing en Medios Sociales combina los objetivos
de márketing en Internet con medios sociales como blogs, agregadores de
contenidos, sitios de compartición de contenidos, redes sociales, sitios
de microblogging y muchos otros. Los objetivos de este tipo de márketing serán
diferentes para cada empresa y organización, sin embargo, la mayoría abarca de
alguna manera la forma de márketing viral para crear una idea, posicionar una
marca, incrementar la visibilidad e incluso vender un producto. Social
Media (medios de comunicación sociales)
Son plataformas de comunicación online donde el contenido es creado por los
propios usuarios mediante el uso de las tecnologías de la Web 2.0, que facilitan la
edición, la publicación y el intercambio de información.Los tipos de medios
191
sociales más utilizados son las redes sociales, los blogs, los microblogs y los
servicios de compartición multimedia.
T
Twitter Es una red social basada en el microblogging. La red permite mandar
mensajes de texto plano bajo tamaño con un máximo de 140 caracteres,
llamados tweets, que se muestran en la página principal del usuario. Los usuarios
pueden suscribirse a los tweets de otros usuarios – a esto se le llama “seguir” y a
los suscriptores se les llama “seguidores”. Además, los ususarios pueden utilizar el
comando @nombre de usuario para dirigir un mensaje a otro usuario deTwitter. Ha
sido apodado como el “SMS de Internet”.
Twitter Search Es un motor de búsqueda operado por Twitter, que permite
buscar mensajes de Twitter y a los usuarios en tiempo real.
Y
YouTube Es un sitio web en el cual los usuarios pueden subir y compartis vídeos.
Usa un reproductor en línea basado en Adobe Flash para servir su contenido. Es
muy popular gracias a la posibilidad de alojar vídeos personales de manera
sencilla. Aloja una variedad de clips de películas, programas de televisión, vídeos
musicales, a pesar de las reglas de YouTube contra subir vídeos con derechos de
autor, este material existe en abundancia, así como contenidos amateur
como videoblogs.
192
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