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5/10/2018 TRABAJO GESTIÓN COMPORTAMIENTO HUMANO BOB MED PIC VIA - slidepdf.com

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MBA Gestión Empresarial

Universidad Técnica Federico Santa María

ADMINISTRACIÓN YLIDERAZGO

Gestión del Comportamiento Humano

28/05/2010

Alumnos:

Claudia Pichuante A.

Rubén Viancos A.

José Medel P.

César Bobadilla M.

Se presentan dos actividades de empresas de servicios a la minería, una dedicada al

arriendo y venta de maquinarias y la otra a los servicios profesionales y no profesionalesintensivos en mano de obra. Usando las teorías de Gestión de RRHH en laOrganizaciones, se evalúa la situación actual de estas empresas, en Liderazgo,Motivación y Toma de Decisiones. Y basados en los relatos de los profesionalesescogidos para el desarrollo del trabajo, se proponen situaciones de mejora yrecomendaciones, que pudieran incrementar el desarrollo y consolidación de mejoresformas de incentivar el buen desempeño, propendiendo al logro de objetivos, desarrollode carrera y satisfacción en todos los ámbitos, de los empleados.





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ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO ___________________________________________________4

1 INTRODUCCIÓN _____________________________________________________5

2 Análisis de la Situación Actual Actividad I __________________________________6

2.1 Descripción de la Actividad _________________________________________6

2.1.1 Descripción de la empresa: _______________________________________6

2.1.2 Lugar de trabajo: _______________________________________________7

2.1.3 Trabajador:____________________________________________________7

2.1.4 Tareas:_______________________________________________________8

2.1.5 Herramientas utilizadas:__________________________________________9 2.1.6 Interacciones:__________________________________________________9

2.1.7 Datos de Interés: ______________________________________________10

2.2 Gestión de Recursos Humanos_____________________________________11

2.2.1 Motivación:___________________________________________________11

2.2.2 Liderazgo: ___________________________________________________14

2.2.3 Toma de Decisiones: ___________________________________________18

2.3 Propuesta de Mejoras Actividad I ___________________________________20 3 Análisis de la Situación Actual Actividad II_________________________________22

3.1 Descripción de la Actividad ________________________________________22

3.1.1 Descripción de la empresa: ______________________________________22

3.1.2 Lugar de trabajo: ______________________________________________23

3.1.3 Trabajador:___________________________________________________23

3.1.4 Tareas:______________________________________________________23

3.1.5 Herramientas utilizadas:_________________________________________24

3.1.6 Interacciones:_________________________________________________24

3.1.7 Datos de Interés: ______________________________________________24

3.2 Gestión de Recursos Humanos_____________________________________26

3.2.1 Motivación:___________________________________________________26





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3.2.2 Liderazgo: ___________________________________________________29

3.2.3 Toma de Decisiones: ___________________________________________35

3.3 Propuesta de Mejoras Actividad II ___________________________________37





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RESUMEN EJECUTIVO

A través del siguiente informe pretendemos comprender las principalesperspectivas académicas, respecto a la motivación (Maslow, Douglas McGregor,McCleland), el liderazgo (Iowa, Ohio, Michigan, Fielder, Hersey & Blanchard) y latoma de decisiones (teoría clásica y teoría conductual), para lo cual se estudianlos modelos y se aplican en dos actividades asociadas a dos organizacionesdiferentes.

La primera actividad que se desarrolla es la descrita por el Gerente Zonal de laempresa CIMM Tecnologías y Servicios S.A.. Se analiza el comportamientoorganizacional a través de las variables Motivación, Liderazgo y Toma deDecisiones, luego, a partir de la investigación señalada en la organización segenera la intervención a través de algunas propuestas de mejora.

En la segunda actividad, el análisis se desarrolla a través de la experiencia delIngeniero de Ventas de la empresa Komatsu Arrienda, al igual que la actividad I,se aplican los conceptos de gestión de recursos humanos y se generan laspropuestas de mejora a través acciones concretas y políticas de largo plazo.

Una de las conclusiones interesantes de señalar es que los modelos delcomportamiento organizacional están presentes en todas las organizaciones y que

incluso conceptos como el liderazgo no son sólo atribuibles a cargos de mayor jerarquía en la pirámide organizacional, sino que también emergen en la base dela organización a través de circunstancias específicas.

Además, fue posible confirmar por ejemplo, la Teoría de Frederick Herzberg, pueslas organizaciones masivas en rrhh, han avanzado en satisfacer los factoreshigiénicos, habitual en este tipo de mercado y se está en una férrea intención desatisfacer los motivadores, a pesar de las características de este tipo de negocios.

Sin duda, el éxito de estas compañías se visualiza en mejorar la participación desus empleados, una fuerte ejercitación de la Equidad, basada en sus tres justicias,con premio al desempeño, desarrollo de carrera, participación en losprocedimientos y el derecho, por cierto, a ser informados y a recibir estainformación de la mejor manera posible, donde prime el respeto, el buen trato y laclaridad de las razones de los nuevos diseños a implementar.





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1 INTRODUCCIÓN

El capital humano ha cobrado gran interés en las últimas décadas, y Chile no haestado fuera de los avances globales y locales que se han gestado en beneficio delos trabajadores, la eficiencia y productividad de las empresas.

Antiguamente las organizaciones para obtener beneficios y ser competentes sebasaban en una división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones, en laque el gerente era quién tomaba las decisiones y los demás sólo acataban susórdenes y recibían un sueldo a cambio.

En la actualidad los estudios han demostrado que la organización es un sistemade relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo elmando de los gerentes persiguen metas comunes. Por lo que se haceindispensable conocer el comportamiento humano en las organizaciones, el cuales definido por Robbins, S. (1996) como, “Campo de estudio que investiga el quelos individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de lasorganizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento dela eficacia de una organización”.

Usando las bases teóricas del comportamiento organizacional, analizaremos dosactividades, que atañen a la motivación, liderazgo y toma de decisiones. Veremoscómo encajan estas teorías en estas particulares actividades y que tan cerca odistante se está de desarrollar lo planteado en la versión moderna delComportamiento Organizacional. Se intentará proponer mejoras, que superen o

disminuyan las brechas detectadas en cada una de ellas.





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2 Análisis de la Situación Actual Actividad I

2.1 Descripción de la Actividad

Actividad de César Bobadilla Muñoz

Cargo: Gerente Zona Centro Sur, CIMM Tecnologías y Servicios S.A.

2.1.1 Descripción de la empresa:

El cargo en estudio se desempeña desde Los Andes, con presencia jurisdiccionalen Los Andes, Rancagua y Ventanas, atendiendo principalmente a Codelco Chiley en menor proporción a particulares y mineras menores.

CIMM T&S S.A. es una empresa de basta trayectoria en servicios a la industriaminera, tanto nacional como internacional, sus negocios se dividen en Minería-Geología, Apoyo Industrial, Ambiental, Analítica y Metalurgia. Creada en 1996, alalero del Centro de Investigación Minera y Metalúrgica, empresa impulsada el año1970, a través de proyectos Corfo, colaboración de Naciones Unidas y Japón,para el desarrollo de la investigación minera y formación de profesionales de elite,capaces de asumir la nacionalización del cobre. Para descentralizar de suquehacer los servicios necesarios para complementar la investigación y desarrollode nuevas tecnologías, creó la empresa CIMM Tecnologías y Servicios S.A., lacual se dedica, entre otras cosas, a la Operación de Plantas Piloto en las faenasmineras, tanto en exploración y en operación, operación y administración deLaboratorios Químicos en faena o en recintos propios. Apoyo en proyectosgeológicos con profesionales y consultoría, administración de bodegas desondajes; apoyo a la operación de procesos metalúrgicos en plantas industriales

del cliente; consultoría ambiental en proyectos nuevos y de estudios de impactoambiental, levantamientos base, etc.; control de aguas en faenas mineras,administración de bodegas industriales en faenas mineras; apoyo en mantencióntermoplástica en plantas hidrometalúrgicas de la gran minería del cobre; apoyo enoperación de lixiviación de pilas industriales de minería del cobre. Operación yadministración de muestreras de preparación mecánica de muestras minerales enplantas mineras, otras actividades del ámbito industrial minero. Participación en la





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búsqueda de nuevos negocios y preparación de ofertas técnico-económicas paralicitaciones de la gran y mediana minería.

2.1.2 Lugar de trabajo:

El lugar de trabajo, se desarrolla principalmente en oficinas en la ciudad de LosAndes y con visitas periódicas a faenas de Codelco Andina, Ventanas y ElTeniente. Y con asistencia permanente a reuniones en Santiago (Casa Matriz).

2.1.3 Trabajador:

Este cargo reporta al Gerente de Procesos.

Respecto de este ámbito, el cargo se enmarca dentro de la “meritocracia”, al igualque los pares, pues los 4 actuales son personas con más de 15 años en laempresa, liderando grupos de negocios, con contratos a cargo de varios millonesde dólares, con grupos diversos de personas a cargo a lo largo de su trayectoria.En base al desempeño, conocimiento del mercado, desarrollo de las políticas de la

empresa y a las características personales de cada uno.Se suma a las capacidades demostradas en las diferentes instancias de crisis,negociaciones, conflictos internos, riesgos de accidentabilidad, implementación deplanes de acción en distintos ámbitos del quehacer de la empresa.

Como antecedentes cada uno de los Gerentes zonales posee pares de cadaépoca, con similares características formativas y sin embargo los ascensos hanrecaído sólo en algunas personas.





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2.1.4 Tareas:

Dentro de las principales responsabilidades del cargo se encuentran:• Liderar las políticas y estrategias de la empresa en los servicios y zona que

dirige. Promocionando la forma de hacer las cosas, el sello de la empresaen los servicios que desarrolla, procurando alineamiento pleno de losdirigidos y de quienes ellos dirigen.

• Representar a la empresa frente a los diferentes clientes e instanciaslegales que corresponda, según delegación de autoridad y poderes

• Decidir situaciones de conflicto en temas laborales internos, procurando elmínimo daño en lo patrimonial y en lo legal, logrando acuerdos en lo que

corresponda,• Manejar y mantener las relaciones laborales con los tres sindicatos de la

zona a cargo, propendiendo a las buenas relaciones, solución de conflictosy apego a la legislación vigente, haciendo cumplir los procedimientoslegales e internos que rigen las relaciones con los 350 trabajadores, en losnueve contratos vigentes.

• Gestionar y administrar las compras de relevancia para los distintosservicios que dirige, respaldando adecuadamente aquellos nopresupuestados, pero necesarios para dar continuidad a las operacioneshabituales o frente a nuevos requerimientos.

• Gestionar los procesos de cobros de los diferentes estados de pagomensuales de los servicios bajo su cargo, con la finalidad de minimizar elplazo de recuperación de dineros.

• Aprobar y/o visar procesos de pagos a proveedores y al recurso humano,de las remuneraciones mensuales y de beneficios estipulados en contratoscolectivos, cuando corresponda.

• Liderar los procesos de acreditación en normas tipo ISO 9000, ISO 14000,OHSAS 18000 y otras específicas de las actividades propias de servicios acargo, en función de directrices dadas por la empresa

• Contratar al personal requerido para los servicios existentes y/ nuevasactividades, en función de los requisitos implementados en la empresa y enbase a atribuciones definidas.

• Coordinar apoyos cruzados con otras zonas, en base a requerimientostemporales o en procesos de negociaciones colectivas.

• Reemplazar a Gerente de Procesos, cuando se requiera.





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2.1.5 Herramientas utilizadas:

• Software MS Office a nivel usuario.• Programas computacionales propios de la empresa, como registro de

asistencia del personal, formularios de procedimientos de los distintosprocesos internos de compras, de rrhh, de presupuesto, de control degestión, de procesos de licitaciones, entre otros.

• Notebook• Correo electrónico• Gastos de representación• Caja Chica Zonal• Celular• Oficinas fuera de faena minera

• Oficinas en faenas mineras• Camioneta• Impresoras• Retroproyector• Conexión IP• Banda ancha móvil• Teléfono fijo de oficina• Cámara digital• Software para proceso de licitaciones y otros

2.1.6 Interacciones:

• Gerencia Desarrollo Humano• Gerencia Comercial• Gerencia Legal• Gerencia Procesos• Gerencia Finanzas y Presupuesto

• Gerencia Auditoría Interna• Gerencia Proyectos• Subgerencia Abastecimiento• Gerencia General• Otros Gerentes zonales• Jefes de Contrato





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• Jefe Corporativo de Prevención de Riesgos• Proveedores• Dirigentes Sindicales

• En menor grado la comunidad• Clientes

2.1.7 Datos de Interés:

• N° trabajadores de la empresa: aprox. 1900• Ubicación de los negocios: en Perú y en Chile desde Iquique hasta

Concepción• Sindicatos: Once a nivel nacional de trabajadores, uno de profesionales, dos

federaciones. Tres para la zona Centro sur y miembros del de profesionales.• N° trabajadores de la zona: aprox. 360• Ausentismo Zonal: Menor al 3%• Proporción de profesionales Universitarios: Mayor a 40%• Nivel mínimo Educacional del personal: Cuarto Medio Completo• Antigüedad del personal zonal en la empresa: Mayor a 3 años• Jornadas de trabajo: hay jornadas ordinarias y especiales con turnos• Rotación de Personal Zonal: Menor al 3%• Facturación anual nacional estimada en MUS$50





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2.2 Gestión de Recursos Humanos

2.2.1 Motivación:

Con respecto a la motivación, se analizan todas las teorías y se identifican al casoestudiado. Se puede identificar claramente que el Gerente Zonal de la actividadanalizada cumple con las necesidades de orden bajo y alto identificadas en lateoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. Y al mismo tiemposu posición frente a la vida es de una persona “Y”, de acuerdo a la teoría de

Douglas McGregor. Es una persona que le gusta trabajar y lleva muchos añoshaciéndolo, partió de cero y todo lo ha conseguido a mucho esfuerzo. Secaracteriza por ser responsable, ordenado y autónomo. Y las necesidades quemás lo motivan son estima y la autorrealización, por lo que anhela el desarrollopersonal. Actualmente la labor que realiza tiene menos autonomía que antes,cuando estaba en el norte, esto se debe a que ahora en la zona centro sur,muchas decisiones se centralizan o se confirman en Santiago – Casa Matriz - porlo que debe solicitar muchos V°B° a distintas gerencias, como Desarrollo Humano,Finanzas, Abastecimiento, lo cual a su juicio son controles que no generan valor alproceso y sólo atrasan sus proyectos.

Al analizar en base a la teoría de las necesidades de McCleland, la cual proponela existencia de tres tipos de necesidades básicas (Logro, Poder y Afiliación), sevisualiza que la necesidad que más mueve al Gerente Zonal es Logro, ya que estáfuertemente motivado por sobresalir ante todo y es responsable, comomencionamos anteriormente. Cabe señalar en este caso, que una de lascaracterísticas de la necesidad de Logro, es que muchas veces pueden anteponersus logros personales ante los de la organización, en este caso no es así. Lasnecesidades de Poder y Afiliación están presentes en la persona analizada peroen menor medida.

Anteriormente se mencionó que el Gerente Zonal tiene una posición positiva frentea la vida (Persona “Y”) y a esto se le suma que realiza su trabajo más motivadopor el placer de hacerlo que por lo que pueda recibir a cambio, de lo cual sededuce que sus motivaciones son intrínsecas, en el ámbito de la teoría de laEvaluación Cognoscitiva, no obstante es importante mencionar que él comomotivador utiliza también la motivación intrínseca con sus trabajadores





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colaboradores directos, delegando el máximo de conocimientos sobre losprocesos de la empresa, manejo de información clave de sus negocios y criteriosde trabajo establecidos en otras áreas geográficas, que han sido exitosos, con la

finalidad de mejorar la perfomance de los diversos proyectos que ellos dirigen.Uno de los estudios más importantes con respecto a la motivación es la teoría deF. Herzberg, “Motivación – Higiene”, la cual nace por la idea de que en laorganización existen cosas que motivan y cosas que solamente satisfacen, eneste caso se han estudiado ambos factores y se ha concluido que los factores deHigiene están satisfechos por lo que no existen sentimientos de insatisfacción yque los factores Motivadores también lo están, por lo que se encuentra en unaposición bastante positiva. Adicional a esto se debe destacar que las 9 personasque están a cargo en forma directa, se encuentran con sus factores de higiene

satisfechos, por lo que generalmente no hay conductas de insatisfacción en eltrabajo al estar presentes éstos, sin embargo, existen factores Motivadores que nose han podido cumplir como él desea, como oportunidades de avance laboral ydesarrollo personal, debido a que no existen más oportunidades de avance quelas que ya tienen, por lo que la responsabilidad entregada por la gerencia y elreconocimiento al desempeño son marcadas fuertemente para compensar lo débilde las mencionadas anteriormente. Del universo de trabajadores, se observa quelos factores de Higiene están satisfechos, de lo contrario es muy probable que lasmanifestaciones podrían llegar a ser de rebeldía, llegando a paralizaciones yhuelgas, que destacan en los procesos de negociación colectiva, principal forma

de generar mayor presencia de los factores motivadores.

Con respecto a las metas (Teoría de Locke), fijadas al Gerente Zonal,normalmente son fuertes en cumplimientos de estándares de seguridad y saludocupacional y en control presupuestario, otras autoimpuestas, por lo que existe ungran compromiso hacia ellas y existe mucha seguridad de que existen lascapacidades necesarias para lograrlas. Pero al analizar a los empleados de lazona dirigida, se obtiene que siempre son específicas y con retroalimentación,

pero no siempre son difíciles, como optimización de procesos, aumento deeficiencia, de productividad, que podría trasuntar en beneficios. Aunque existe elcompromiso y en menor grado autoeficacia, pues las actividades, debido a laforma en que son concebidas, tras un proceso de licitación bajo estricto control decostos de parte del cliente, donde las eficiencias son inmediatamente exigidas enbeneficio del cliente, es menor el grado de aumento de desafíos al personal, paraobtener así mejoras remuneracionales. Por ejemplo, en el proceso de pago por





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horas hombre a pago por servicios, implementado en los últimos años en lasgrandes mineras, ha demorado en distintos clientes su aplicación plena, siendo aveces resistida esta nueva forma, que permitiría desarrollar elementos de mejora y

motivadores orientados al logro de objetivos difíciles. En este caso no favorece elhecho de que las diferencias jerárquicas son muy marcadas y que la mayoría delos trabajadores está más comprometida con su propio desempeño que con el dela organización, principalmente en la línea operacional. A nivel de cargossuperiores, de dirección de los diferentes proyectos, se avanza en lograr premiosal desempeño, poniendo metas públicas, tableros de control, apego a controlpresupuestario, ingreso de nuevos negocios o de crecimiento del mismo, el cualse hace diferenciado, en función del tipo de negocio que se trate, ya que aquellosmuy intensivos en mano de obra, generan más dificultad de aplicar incentivos a lalínea superior, pues el logro de los objetivos de premio al desempeño, por

ejemplo, se dificulta al flaquear la autoeficacia y la cultura nacional.

Finalmente, si se analiza la Teoría de la Equidad, acá fuertemente se notanmarcadamente las diferentes etapas, Justicia Distributiva, Procedural eInteraccional. Los trabajadores desean ser reconocidos, desean tratos iguales ymanifiestan abiertamente su descontento al no producirse esta justicia esperada.Se realizan los procedimientos de trabajo en conjunto, con alta participación deellos, para determinar de mejor forma el cómo hacer las cosas bien y sin riesgo alas personas y equipos.

Respecto de la justicia informacional, hay insatisfacción cuando hay bajaexplicación de las decisiones o de la implementación de nuevos diseños, siendoesta justicia informacional, aún débil, al criterio del responsable zonal.

También hay debilidad en la justicia procedural, desde el punto de vista demedidas aplicadas en el quehacer diario o ante situaciones de incumplimientos detrabajo, no siendo siempre consistente las medidas tomadas y no siendo siempreprecisas, de acuerdo a lo planteado por Leventhal, bajando así la satisfacciónlaboral. Los mandos superiores aplican distintos criterios y no existe un manualdonde se den pautas de cómo comportarse como director de un proceso, que

conlleva personas que perciben diariamente y evalúan diariamente las decisionesque adoptan sus superiores. Las estrategias de la empresa y la bajada de losobjetivos hacia los distintos estamentos, para aplicarse al grupo mayoritario de lostrabajadores no siempre es efectiva. Principalmente en servicios masivos enRRHH. Requiere de un alto compromiso de la segunda línea en asumir su rol en laaplicación de estas habilidades blandas.





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Desde el punto de vista del Gerente Zonal, al aplicar la teoría de la Equidad laregla básica es satisfacer los buenos tratos, el apego a la reglas establecidas,siempre, sin distinción de quienes pudieran infringirlas, el cumplirle al trabajador

en lo básico, pagos a tiempo, cumplimiento de compromisos, posibilidad decapacitación, desarrollo de carrera, participación en las decisiones, conocer lospor qué de ellas, recibir explicaciones de las formas de compensación, si lashubiere y del no logro de los objetivos.

Haciendo esta etapa, complicada por cierto, a todos los niveles, se da un granpaso a estandarizar ya en una zona superior, logros mayores, con participación enlos beneficios de mejora, en la claridad del trabajo y en las remuneraciones porestos logros. Fundamental, entonces, aplicar la justicia en forma clara, informada,explicando siempre los pasos dados, escuchando las opiniones, considerar los

aportes, reconocerlos públicamente, compensar localmente la buena participacióny entrega de ideas, de propuestas de mejora, con decisiones que están a sualcance, como días de regalo, publicación de felicitaciones, notas en diarioelectrónico de la empresa, que circula a nivel nacional, poco explotado a veces poresta segunda línea. Ya también, cuando los logros conllevan mejoras en losingresos de los proyectos buscar una forma de que recaigan en aquellos quepermitieron estas mejoras, aunque sea por periodos no permanentes, siendoclaramente explicados.

Esto último se alinea de mejor forma con la Teoría del Reforzamiento, pues si bien

los estándares en seguridad, en el cuidado de equipos, en el autocuidado, en laindustria minera del cobre son de los más avanzados, siempre se hace necesarioel reforzamiento positivo, frente al cumplimento de estándares, generado premiospor metas de tipo mensual u otra periodicidad, por ideas de mejora en seguridad,por denuncia de condiciones subestándar. Se hace a pocas personas.

Se aplica fuertemente el condicionamiento operante, en temas de seguridad,actuando sobre las consecuencias, evitando, tras los eventos, su recurrencia. Eltrabajador participa de la investigación de accidentes, expone frente a suscompañeros, firma compromisos de mejora de su conducta, si fue el caso. La Ley

efecto se ve claramente, las consecuencias son positivas, en la medida que loslogros se cumplen en esta materia.

2.2.2 Liderazgo:





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La actividad analizada requiere de habilidades de liderazgo necesarias parainteractuar con un equipo humano altamente heterogéneo en un ambientealtamente competitivo como es la minería.

El Gerente Zonal tiene un equipo de reporte directo de 9 profesionales quienes asu vez tienen equipos de personas a su cargo, creando un gran departamentozonal de más de 350 personas. Él lidera el equipo no por una situacióncircunstancial, su personalidad y motivación lo han llevado a asumir nuevas ymayores responsabilidades. Su personalidad extrovertida y necesidad de poderson una motivación intrínseca que lo ha llevado a cargos de alta dirección.

Esta Gerencia Zonal no existía antes y su conjunto dependía de la Casa Matriz,siendo uno de los factores para la creación de esta nueva Gerencia la falta deatención de las unidades, que al estar cerca de Santiago se controlaban desdeallá, dejando menos tiempo para atender las diferentes necesidades del grupohumano, debiendo asumir la responsabilidad de unificar criterios, alinear a lossuperiores jerárquicos, solucionar problemas de rrhh, hacer alianzas con lossindicatos satisfacer y reencauzar las estrategias de la empresa, bajándolas haciaesta zona, para asegurar su entendimiento. Todo significó conocer a toda estaorganización, casi en su totalidad por primera vez, dada su larga permanenciaanterior en la zona norte.

Los Gerentes Zonales de otras localidades, al estar más lejos de Santiago, sonmás independientes y tienen un manejo más local de sus decisiones.

Las características del líder que se analiza y se toma como referencia, de acuerdoal lenguaje que manejan las teorías de Iowa, Ohio y Michigan son las siguientes:

• Autoritario, controlador con apertura a democrático• Orientado a las tareas• Clara conciencia de la importancia de tener personas (empleados),

altamente motivados, sobre todo lo relacionado con la seguridad yautocuidado en operaciones de minería.

Si situamos el estilo de liderazgo del Gerente en la Matriz Gerencial, podríamosdecir lo siguiente:

• En una escala de 1 al 9 en la dimensión “Interés por la Gente” estaría en unnivel 6.-

• En una escala del 1 al 9 en la dimensión “Interés por la producción” estaría





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en un nivel 8.-• Puntuación final 8,6.

De parte del Gerente, existe un gran interés por la producción, pero existe un temaaún más importante en minería y tiene relación con la seguridad y el medioambiente, por lo que debe existir un equilibrio entre la función productiva y losesfuerzos de las personas para cubrir esa función.

De acuerdo a los antecedentes podríamos estar hablando de una Gerencia deEquipo, donde destacan;

• Búsqueda de alto desempeño• Lograr el compromiso de los trabajadores• Relaciones de confianza y respeto

Matriz Gerencial

9

8

7

6

5

4

3

2

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Interés en la producción

Si se analiza el cargo con la óptica de las teorías de las contingencias, se puededecir lo siguiente:

Interés en las persona





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Para conocer mejor el estilo de liderazgo de nuestro gerente le haremos algunaspreguntas relacionadas con algún colega de quién no tenga mayor relación.

Las respuestas arrojaron principalmente que su estilo de liderazgo es orientado alas tareas.

Finalmente para conocer mejor la situación del líder con la época que le estatocando vivir en su empresa se aplicó el modelo de contingencia de Fiedler.

a) Relación líder-miembro.

Respecto del grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinadostienen de su líder, se concluye que es bastante Buena.

b) Estructura de la tarea.

Las tareas que realiza el equipo de trabajo son bastantes estándares y altamenteconocidas por las personas, en consecuencia la estructura de tareas es alta.Basado incluso en certificaciones de los modelos usados, bajo normasinternacionales.

c) Posición de poder

El grado de influencia que el Gerente tiene sobre las contrataciones, despidos,disciplina, ascensos y salarios también es alto, es decir su posición de poder es

fuerte. Tomando estos parámetros y aplicándolos al modelo de contingencia de Fiedler,se obtienen las siguientes conclusiones:

• La situación del entorno de trabajo es muy Favorable.• En estas condiciones un líder fuertemente orientado a las tareas tendría un

alto nivel de rendimiento de su equipo de trabajo.

Si se compara este análisis con la primera parte del análisis de las teorías deIowa, Ohio y Michigan se puede concluir que el estilo de liderazgo del Gerenteestá totalmente indicado al momento que vive la empresa y su equipo de trabajoen la actualidad.

Si ahora se analiza el estilo de liderazgo situacional de acuerdo a las teorías deHersey – Blanchard, se puede decir lo siguiente:

• El estado de madurez del grupo es bastante bueno, son gente que sabe y





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que quiere hacer bien las cosas,• Adicionalmente, se puede decir que hay una baja interacción del líder en la

asignación de tareas, pero una alta relación con su equipo, en tal sentido el

modelo muestra que un buen nivel de desempeño se puede alcanzar con unlíder participativo.

2.2.3 Toma de Decisiones:

Para identificar el tipo de decisiones es necesario definir el entorno en que sedesenvuelve la empresa, en este caso, CIMM Tecnologías y Servicios S.A.

Según lo informado por el Gerente Zonal de la empresa, ésta convive en ciertassituaciones con diferentes entornos, lo cual analizamos a continuación:

• Entorno Cierto: Este entorno aplica en contratos de actividades habitualesque desarrolla la empresa, contratos estables en donde ya existe un KnowHow de la actividades que se realizan, por lo tanto, hay suficienteinformación que permite evaluar alternativas y predecir resultados.

• Entorno Incierto: En la reciente crisis financiera vivida el año 2009, segeneró un ambiente incierto, producto de la baja en el precio del cobre, losmandantes decidieron acotar los contratos lo que generó una disminución en

la demanda de servicios a la minería, el énfasis estaba en la producción. Loanterior generó una dificultad para predecir resultados, ya que no se sabíacon certeza cuándo terminaría la crisis y por tanto, cuándo se reactivaría lademanda por servicios a la minería.

• Entorno Riesgoso: Este entorno aplica principalmente en el estudio depropuestas de nuevos contratos, en donde las bases de adjudicacióngeneradas por los clientes (mandante) reflejan una información muy acotaday limitada, por tanto, se usan modelos probabilísticos (escenario positivo,negativo, etc.) para predecir resultados, sin embargo, existen contratosadjudicados que fueron mal estudiados y que finalmente se transforman en

compromisos que la empresa debe cumplir con el mandante, aún cuandogeneran pérdidas.

Ya habiendo analizado los entornos en los cuales convive la empresa, nosenfocamos en los tipos de decisiones que debe tomar la persona en estudio, eneste caso, el Gerente Zonal:





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• Decisiones Programadas: Generalmente se asocian a las decisiones delproceso de compra en donde el departamento de abastecimiento posee unaexperiencia previa apropiada al requerimiento, ¿Que insumos comprar?,

¿qué cantidad comprar?, ¿a qué proveedor comprar?, etc.• Decisiones no programadas: Este tipo de actividades son asociadas

principalmente a los imponderables o situaciones de emergencia que surgena lo largo del proyecto, en estos casos se requiere de rápidas y efectivasdecisiones para hacer frente a un problema en particular, debido a lanaturaleza del negocio minero, este tipo de situaciones ocurrefrecuentemente y es pertinente para la continuidad del contrato tomardecisiones no programadas, aún cuando su costo económico no haya sidocontemplado o no en su totalidad en el estudio previo del proyecto. Ejemplo:Se produce un accidente con daños materiales a equipos, inmediatamentehay que reemplazar o reparar lo siniestrado; significa seguir pagandoequipos detenidos (leasing), arriendos de largo plazo y pagar además, aprecios altos los reemplazos o reparaciones. Otro ejemplo, frente a un dañode un equipo de responsabilidad del cliente, que genera la detención de unproceso posterior, de la empresa en estudio, con el cual se logran losingresos del negocio y ante la demora del cliente en resolver (burocracia osimilares) lo más adecuado y práctico, es apoyar a dar la solución, a costopropio, a que esperar, con pérdidas de por medio, a la solución por elcliente, no siempre rápida y completa. No estaba presupuestado, pero es

claramente defendible la toma de decisiones de este tipo. Además, quequeda la instancia de negociar con el cliente, de acuerdo a lasresponsabilidades del problema, los gastos involucrados.

• Decisiones por asociación: A menudo en servicios a la Minería, por lacomplejidad de la tecnología y equipamiento de última generación, hayimponderables, que se van solucionando casi por prueba y error, definidoesto en cada nueva situación decisional. Por ejemplo, equipos de moliendade minerales de laboratorio, nuevos, que fallan, por recomendaciones delproveedor, se realizan cambios de piezas o partes completas para dar lasolución. Con el correr del tiempo, se producen mejoras y se reparan o

reutilizan piezas y sólo se compra la pieza directamente afectada,disminuyendo los costos de reparaciones y mejorando la disponibilidad delos equipos. También se aplica en conocimiento de problemas similares conlos pares de otras zonas, donde poseemos los mismos servicios con otrosclientes, generando soluciones basadas en la experiencia de la empresa enotras zonas.





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2.3 Propuesta de Mejoras Actividad I

• Encuesta de clima laboral ( Factores a evaluar, Higiene y Motivadores)

• Análisis de resultados – ranking por factor

• Análisis de brechas respecto de empresas bien evaluadas

• Definición de objetivos y metas, mediano y largo plazo

• Planes específico por factor analizado

• Revisión de cumplimiento de metas

Plan General – Largo Plazo

• Evaluación de desempeño global y personal–bonos por cumplimiento objetivos.

• Programa de mejoras en sus centros de trabajo PMCT.

• Cambiar enfoque de tareas a procesos

• Seguridad desde la familia al trabajador

Planes Específicos

El diagnóstico de la situación actual con que se relaciona la actividad evaluada,requiere urgente innovar en sus sistemas de gestión del recurso humano. El pliegode peticiones del sindicato demuestra un bajo nivel de motivación de parte de lostrabajadores, poniendo en riesgo la normal operación de las actividades de CIMMT&S.

Como propuestas de mejora se plantea la necesidad de abordar la gestión delclima laboral, tanto en aspectos de primera necesidad o de higiene, y aspectosmotivacionales.

Se recomienda establecer un mecanismo permanente de control de indicadoresde clima laboral, partiendo por una encuesta personal y privada a sustrabajadores, cuyo formato y contenido se recomienda sea diseñado por expertosen la materia.

La encuesta de clima arrojará realidades que deberán ser evaluadas de manerade compararlas con estándares de empresas líderes en administración derecursos humanos, las brechas deberán ser observadas con cuidado de manerade poner metas de mediano y largo para alcanzarlas.

Se recomienda un plan de 5 años, monitoreable permanentemente, cuyosresultados sean parte de la evaluación de desempeño de los Gerentes de área.





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Estrategias y planes específicos

Se hace necesario en forma paralela al plan de largo plazo, mostrar avancesrápidos e interés en incorporar elementos motivadores e integradores del RRHH alos objetivos de la compañía.

Se proponen varios frentes de acción a evaluar que pueden ayudar en estesentido;

1. Los incentivos económicos por desempaño deben actualizarse de maneraque sean agentes motivadores de logro y rendimiento y no sólo esquemasadministrativos para disfrazar las remuneraciones.

2. Se recomienda dar inicio a un programa de mejora en los centros de trabajo,mediante el establecimiento de comités formados por grupos de

trabajadores de un mismo centro, quienes puedan elaborar proyectosconcursables de mejora de los procesos, proyectos que serán revisados porcomités de Gerentes del tipo Sponsor, quienes verán la factibilidad deincorporar y validar las mejoras propuestas.

3. Se recomienda un plan de formación de líderes que sean capaces de influiren el comportamiento de sus equipos de trabajo, con objeto de cambiar elfoco de tareas a un foco de procesos, se recomienda una definición de unRol del supervisor que velará por integrar los planes estratégicos de lacompañía con los procesos y actividades del día a día de sus trabajadores,tareas aisladas de los procesos crean poco sentido de pertenencia ydesmotivación por la falta de entendimiento e integración de las tareas quese desarrollan.

Finalmente, como estrategia clave en términos de seguridad se recomiendarealizar un programa de seguridad focalizado en la familia de los trabajadores. Lapreocupación por la seguridad e integridad física de los padres de familia quesuben a faenas puede ser reforzada por un conocimiento del núcleo sobre lanecesidad de mantener una vida sana y un buen descanso en los días que tiene eltrabajador, se sabe que muchos de los accidentes se producen por la falta de

sueño o falta de un buen descanso, entre otros factores de riesgo.





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3 Análisis de la Situación Actual Actividad II

3.1 Descripción de la Actividad

Actividad de José Ignacio Medel Pizarro

Cargo: Ingeniero de Ventas de Komatsu Arrienda (KCCA)

3.1.1 Descripción de la empresa:

Empresa perteneciente al Holding Komatsu Cummins Chile, dedicada al arriendo yventa de Maquinarias para la industria de la Minería, construcción y forestal.

Posee equipos de Movimiento de Tierra (Bulldozer, Excavadoras, Cargadores,Rodillos y Motoniveladoras) y apoyo (Torres de iluminación, compresores, alzahombres, etc), siendo líder del mercado, en el segmento de equipos demovimiento de tierra.

Actualmente tiene una facturación promedio mensual de US$3 Mill, con sucursalesen Iquique, Calama, Antofagasta, Copiapó, Santiago, Talca y Concepción.

Hoy cuenta con una flota aproximada de 900 equipos, siendo la única empresa delmercado con equipos de gran capacidad que logran abastecer la demandanetamente Minera (Bulldozer D375, Cargadores WA900, Camiones Rígidos HD785).

Los clientes se pueden dividir en un 60 % empresas contratistas de la Minería(Incopesa, Techint, Contex, EMIN, Movitec, Sigdo Koppers, Claro Vicuña, FeGrande, etc.). Un 30% empresas dedicadas a la construcción (TECSA, SALFACORP, Vial y Vives, Con –PAX) y un 10% empresas Mineras (Codelco Chile,Antofagasta Minerals, Anglo American, BHP Billiton, Phelpsdodge, etc.).





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3.1.2 Lugar de trabajo:

Oficina en Calama y principalmente terreno.

3.1.3 Trabajador:

La empresa cuenta hoy con 152 trabajadores a nivel nacional

A nivel Local, la estructura es la siguiente:

• 1 Vendedor• 1 Asistente de Ventas• 1 Administrativo (Facturación, NC, depreciaciones, cierre de negocios por

SAP)• 1 Encargado de operaciones• 8 Mecánicos• Asistente de operaciones• 2 Ayudantes mecánicos

3.1.4 Tareas:

• A cargo de la gestión comercial de la sucursal Calama (Cotizaciones yvisitas)

• Visitas a Mineras de la zona (Spence, Tesoro, EL Abra, Chuquicamata,Gaby, Esperanza)

• Preparar propuestas para adjudicación de contratos con Empresas Mineras

y Contratistas• Preparar informes de gestión (Forecast, planilla de proyectos, informes de

facturación, etc)• Venta de equipos usados





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3.1.5 Herramientas utilizadas:

•

Camioneta 4 x 4• Celular con 2000 minutos• Notebook de la compañía• Gastos de representación• Asistente de Ventas ( enviar cotizaciones y seguimiento)• Suscripción a revistas especializadas ( Capital, CBC, Revista Minería)

3.1.6 Interacciones:

• Gerente de Ventas Nacional• Jefe de Ventas Zonal• Asistente de Ventas, perteneciente al área comercial• Administrativo, perteneciente al área de administración de venta• Encargado de operaciones, perteneciente al área de operaciones• Mecánicos, pertenecientes al área de operaciones• Ingenieros de ventas de otras Zonas• Evaluador de créditos, perteneciente al área de Finanzas

• Clientes

3.1.7 Datos de Interés:

• Empresa relativamente joven con una antigüedad de 7 años.• El mercado se encuentra concentrado en tres grandes competidores, CAT

Rental (Finning), SKC Rental (Sigdo Koppers) y KCCA, además decompetidores segundarios como HERTZ maquinarias y Alo Rental en el

rubro de equipos de levante.• La empresa cuenta con una estructura relativamente plana principalmente

con tres áreas funcionales: Ventas (Gerente, Supervisor, vendedores yasistentes), Administración (gerente, supervisores, administrativos) yoperaciones (Gerente, Supervisor, encargado de sucursal, mecánicos yayudantes mecánicos)

• Las tres aéreas funcionales operan en forma paralela, no existe una





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gerencia zonal que abarque todas las aéreas, esta configuración promueveel dinamismo de la estructura, pero en algunos casos cierta descoordinaciónpara cumplir con los objetivos.

• Cabe señalar que las sucursales no cuentan con un Jefe (agente) quesupervise las tres aéreas, los cargos funcionan en forma paralela, por lotanto, predomina la auto gestión, el auto control y la autonomía en la tomade decisiones.

• la sucursal de Calama ha obtenido históricamente los mejores índices degestión de la compañía en ámbitos comerciales (Facturación), operacionales(disponibilidad de equipos) y de administración de ventas (Evaluación decréditos, informes administrativos, etc.).

• Para los temas de RRHH (Remuneraciones, beneficios) y logística laempresa está bajo el alero de la empresa paraguas, Komatsu Chile.





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3.2 Gestión de Recursos Humanos

3.2.1 Motivación:

Al analizar la motivación buscamos comprender los distintos factores capaces dedirigir la conducta de las personas hacia un objetivo. Para identificar qué es lo quemueve al Ingeniero de Ventas que se está estudiando, se aplicaron las distintasteorías vistas en clases relacionadas a la motivación.

En primer lugar se analizó la motivación del cargo de acuerdo a la teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, la cual plantea que en todo serhumano existe una jerarquía de 5 necesidades. En base a esto se determinó quelas necesidades fisiológicas y de seguridad se encuentran completamentesatisfechas, sin embargo en lo social presenta algunos problemas debido a que esel único ingeniero de ventas en Calama y su jefe directo trabaja en Antofagasta,por ende, la gente con la que él podría relacionarse en la oficina son las áreas deoperaciones (servicio técnico) o administrativos, sin embargo, dado que el trabajoque realiza requiere estar casi 100% en terreno, la relación con estás otras áreases muy baja. A sus pares, ingenieros de ventas de otras sucursales, los ve sólo en

las reuniones zonales a las que deben asistir, no obstante, se siente muy valoradopor ellos y por su jefe directo, existen buenos vínculos, por lo que en la estima seencuentra bien. Por último, con respecto a la auto realización, existe un granproblema en la organización que podría atribuirse a la cultura de la misma que esque no se preocupan de reconocer los logros de las personas, el ingeniero deventas siente que realiza muy bien su trabajo y así lo demuestran los resultadospero no existen felicitaciones respectivas ni palabras de aliento en momentoscomplicados, esto último lo mantiene muchas veces desmotivado.

Al analizar la teoría X e Y de Douglas McGregor, se identifica a una persona con

una actitud positiva frente a la vida, persona “Y”. Una de las cualidades que mássobresalen del ingeniero de ventas en estudio, es que se auto dirige y autocontrola, debido a que no tiene un control externo directo para desarrollar susactividades. Por ende, podemos decir que las necesidades de orden superior deMaslow (social, estima y auto realización) son las que lo dominan y estás, como semencionó en el punto anterior, no se encuentran 100% cubiertas.





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Si se aplica lo analizado hasta el momento a la teoría ERC de Clayton Alderfer, seconcluye que las necesidades básicas de Existencia, se encuentrancompletamente satisfechas, sin embargo las de Relación y Crecimiento podrían

mejorarse sustancialmente.McCleland plantea la teoría de las necesidades y las divide en tres básicas; Logro,Poder y Afiliación. Al analizar cada una de estas necesidades para el ingeniero deventas, se determina que la necesidad de Logro es la que lo representacompletamente, ya que es una persona que actualmente está enfocadoabsolutamente en mantener bien a su familia, por ende, las metas personales seanteponen a las de la organización. Con respecto a la necesidad de poder sepuede decir que no está dentro de sus motivaciones ya que, hoy, no le interesatener influencia sobre otras personas y la motivación por afiliación existe

levemente, pero más que nada es utilizada como medio para poder tener éxito enlos desafíos que debe cumplir.

Al analizar la teoría de la evaluación cognoscitiva encontramos que existen másmotivaciones extrínsecas que intrínsecas, el hecho de que el cargo sea ingenierode ventas implica que la mayoría de sus logros está ligado a un beneficioeconómico, sin embargo existen actividades muy importantes que debe desarrollary no están ligadas a un beneficio económico ni a recibir algo a cambio y sondesarrolladas de excelente manera sólo por el placer de hacerlo.

La teoría de Motivación - Higiene propuesta por Frederick Herzberg planteó quelas respuestas que la gente daba cuando se sentía bien era muy distinta a cuandose sentía mal, las primeras se relacionan con la satisfacción y las segundas con lainsatisfacción en el trabajo. Al analizar los factores de Higiene, que determinan lainsatisfacción, se concluye que estos se encuentran todos cubiertos, sin embargo,existen factores motivadores que no lo están, como por ejemplo reconocimiento aldesempeño, oportunidades de avance laboral y oportunidades de desarrollopersonal. Es importante mencionar que actualmente la compañía se encuentratrabajando para poder cambiar esto, ya que vieron lo necesario e importante queresulta mantener a la gente motivada y eso se logra no sólo cumpliendo

fuertemente los factores de higiene, sino que también mediante los factoresmotivadores. A continuación podemos ver la posición analizada del ingeniero deventas en el gráfico:





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Con respecto a la teoría de la fijación de metas de Locke, que dice que las metasdeben ser específicas, difíciles y con retroalimentación para que mejoren eldesempeño, se buscó identificar si las metas propuestas cumplen con estascaracterísticas y se encontró que para este caso en particular las metas delingeniero de ventas no son difíciles ya que son las mismas que sus pares pero elhecho de que él está ubicado en una de las regiones con mayor demanda del

servicio ofrecido es mucho más fácil poder cumplirlas, por ende no sondesafiantes, sin embargo él se autoimpone metas mayores. Además existe unaalta relación de compromiso hacia el cumplimiento de las metas y el ingeniero deventas se siente capaz de cumplir la que se le imponga.

Al analizar la teoría de la equidad (justicia organizacional), encontramos que conrespecto a la justicia distributiva no hay problemas y se cumple plenamente ya quepor un lado todos los ingenieros de ventas tienen igual oportunidad de obtener lasrecompensas dadas y por el hecho de que deben cumplir metas el que más recibees el que más aportó en términos de negocios por ende los demás no se sienten

en desigualdad. Es importante mencionar que si se analiza este mismo punto perocomparando a los ingenieros de ventas con los administrativos o los deoperaciones, existe una gran diferencia en términos de sueldos y de tiempodedicado al trabajo, por lo que la gente de las áreas de administración yoperaciones podría estar bastante desmotivadas al sentir que no hay equidadentre áreas. La justicia en los procedimientos existe en la mayoría de los casos,sin embargo hay casos en que se hacen excepciones en los procedimientos





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establecidos por la compañía y no se hacen para todos, por ende se genera ciertodesapego al compromiso con la organización por parte de los empleados. Yfinalmente, con respecto a la justicia interaccional, se determinó que existe

equidad tanto en el trato como en la información dada, el hecho de que laestructura de la organización sea plana hace que la información sea conocida portodos y de manera rápida.

3.2.2 Liderazgo:

En la empresa analizada (KCCA) existe una estructura organizacional basada entres unidades operativas (Administración, comercial y operaciones), cada unidadlideraba por un Gerente a cargo con asiento en la casa matriz (Santiago) y consupervisores Zonales de las diferentes áreas, lo anterior se traduce en unaestructura relativamente plana, con decisiones y procedimientos rápidos que estánacordes con la naturaleza del negocio (arriendo de Maquinarias) y en función delas necesidades de los clientes.

Bajo esta perspectiva, la realidad de las sucursales es de una dinámica autodirigida y de autocontrol (no existe Jefe de Sucursal), en donde interactúan las 3aéreas de la organización y en donde nuestro caso de estudio (Ingeniero deventas) asume en circunstancias puntuales un rol de Líder para cumplir con loscompromisos adquiridos con los clientes o para lograr los objetivos globales de lasucursal, aun cuando no estén bajo su directa responsabilidad, es decir, existeuna estructura informal que tiene que ver con las dinámicas y relaciones entrelos individuos de la sucursal de Calama, en donde las relaciones de autoridad,expectativas, conflictos y fines mutuos de los miembros son lideradas en algunoscasos por el vendedor de la sucursal.

Habiendo explicado el contexto en donde se sitúa nuestro caso de estudio,analizaremos los modelos de Liderazgo que se puedan aplicar en esta actividad,

considerando que son situaciones circunstanciales de liderazgo, pero que enningún caso son derivadas de un poder legítimo (como consecuencia del puesto),aclarado este punto, comenzaremos desarrollando las teorías clásicas delcomportamiento (Iowa – Ohio – Michigan), las cuales proponen que son lasconductas específicas (más que características individuales) las que diferencian alos líderes.





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Estudios de Iowa

El estilo en el cual más se ve reflejado nuestro caso de estudio, es de un líderparticipativo o Democrático, basado en la confianza total en sus pares, obtieneideas y opiniones y las usa en forma constructiva, las decisiones operativas setoman considerando las diferentes opiniones, fomentando de esta forma laparticipación.

Ejemplo:

Como iniciativa propia de la sucursal Calama se realiza una reunión de gestión losdías Lunes de cada semana en donde participan las tres aéreas (Ingeniero deventas, Encargado de operaciones y administrativo) de la sucursal, se planificanlas tareas, se asignan los recursos y se generan los plazos a fin de cumplir los

compromisos adquiridos con los clientes.

Estudios de Ohio

El análisis de este estudio es difícil de aplicar en la actividad del ingeniero deventas de la sucursal Calama, ya que las tareas que desarrollan en este caso losmecánicos no son asignadas por él sino que directamente por el encargado deoperaciones de la sucursal, el ingeniero de ventas mantiene un Rol consultivo(consejero) en la aplicación de criterios y prioridades necesarias en algunos casospara la asignación de labores (Instrucciones) y es justamente en estos casos en

donde sus opiniones están sesgadas, principalmente por la categoría deconsideración, alineadas principalmente con conductas de auto cuidado propiasde la compañía.

Ejemplos:

No enviar mecánicos a faena después de las 5 de la tarde.

No cargar equipos sin luz natural (es más probable que te despidan por cargar unequipo sin luz, que por no arrendar el equipo)

No mandar a faena a mecánicos que tengan algún problema personal (un hijoenfermo) ya que no estarán enfocados 100% en su trabajo

Respetar sus horarios y feriados, etc. (por la naturaleza del negocio no siempre esasí)





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Estudios de Michigan

Al igual que el estudio anterior, nuestro analizado considera que el altodesempeño está relacionado con enfatizar las relaciones interpersonales a objetode cumplir con los objetivos de producción, no obstante lo anterior, entiende quelos mejores resultados se logran buscando un equilibrio entre ambas partes,situación que en la práctica se da puesto que la sucursal de Calama ha obtenidohistóricamente los mejores índices de gestión de la compañía, en ámbitoscomerciales (Facturación), operacionales (disponibilidad de equipos) y deadministración de ventas (Evaluación de créditos, informes administrativos, etc.)

Lo anterior es consecuente con este estudio, el cual dice que la orientación alempleado tiene mejor desempeño (incluso en producción) liderada por unaadministración de equipos, en donde se busca el alto desempeño, logrando elcompromiso de los trabajadores y creando relaciones de confianza y respeto.

Luego de haber analizado las teorías clásicas acerca del liderazgo, analizaremosel Liderazgo situacional a través de los modelos de contingencia de Fiedler yteoría del liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard.

Modelo de Fiedler

Teoría de que los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre elestilo de trato del líder con sus subordinados y el grado en el que la situación le da

el control y la influencia.

¿Cómo identificar el estilo de liderazgo?

Cuestionario del compañero menos preferido (CTMP), mejor conocido por lassiglas en inglés, que son LPC (Least Preferred Co-worker ), escala que mide elgrado de tolerancia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado.Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia). A lapersona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo conquien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella conquien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo untrabajo.

En su presentación original Fiedler afirmó: "...consideramos al individuo con un

alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo

relativamente favorable ) como una persona que obtiene su principal satisfacción

de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un





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grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables ) logra

su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo".

Para el caso de estudio y en concordancia con el análisis de los modelosanteriores, el ingeniero de ventas de Komatsu Arrienda, está orientado a lasrelaciones.

¿Cómo definir la situación?

Tres dimensiones de contingencia:

1. Relaciones entre el líder y los miembros: Grado de confianza y respeto quesienten los subordinados por su líder (Buenas, aunque formalmente losmecánicos no son subordinados del ingeniero de ventas, existe una relación deconfianza, respecto y credibilidad)

2. Estructura de la tarea: Grado en que las asignaciones laborales siguen unprocedimiento establecido (Baja, existe claridad en cuanto a metas y objetivos,pero no existen procedimientos estandarizados para cumplir dichos objetivos)

3. Posición de poder: Influencia que se deriva de la posición en la estructura de laorganización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender yaumentar sueldos (Débil, en este caso el líder no tiene la facultad para influirdirectamente en estos aspectos)

Clasificación de lo favorable de una situación

Situación RelacionesMiembro - líder

Estructurade la tarea

Posición depoder dellíder

Lo favorable de lasituación

1 Buenas Alta Fuerte Favorable

2 Buenas Alta Débil Favorable

3 Buenas Baja Fuerte Favorable





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4 Buenas Baja Débil ModeradamenteFavorable

5 Moderadamente

Deficientes

Alta Fuerte ModeradamenteFavorable

6 Moderadamente

Deficientes

Alta Débil ModeradamenteFavorable

7 Moderadamente

Deficientes

Baja Fuerte ModeradamenteFavorable

8 ModeradamenteDeficientes

Baja Débil Desfavorable

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho posicionesde grupo. Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones, y lofavorable o no de cada situación, de acuerdo a los resultados del LPC. Segúnesto, cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable, será apropiadotener un líder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la

situación es moderadamente favorable, entonces es más conveniente contar conun líder orientado a las relaciones, que es justamente el caso de nuestroanalizado.

Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard)

El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca enlos seguidores.

Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo seseleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación.Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposiciónpara desarrollar una tarea específica. Los seguidores son quienes aceptan orechazan al líder y su función de dirigente. Independientemente delcomportamiento del líder, la eficacia depende de las acciones de los seguidores.

Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de





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la Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea yel enfoque en las relaciones. Sin embargo éstos dan un paso adelante alconsiderarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos

específicos del líder:Comunicar (alta tarea - baja relación) Definición de papeles y tareas indicando ala gente qué, cómo, cuándo, y dónde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamientodirectivo.

Vender (alta tarea - alta relación) El líder dirige y proporciona apoyo.

Participar (baja tarea - baja relación) Líder y seguidores comparten la toma dedecisiones, el papel del líder es la facilitación y comunicación.

Delegar (baja tarea - baja relación) El líder proporciona poca dirección y apoyo.Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la definiciónde cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores:

R1.La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de haceralgo. No es competente ni tiene confianza en sí misma. Los seguidores necesitaninstrucciones claras y específicas.

R2.La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias delpuesto. Está motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas.

Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento dealta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relaciónfacilita que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder.

R3.La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. Losproblemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativoy no directivo.

R4.La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.

Habiendo explicado el modelo planteado por Hersey & Blanchard aplicamos suuso al caso de estudio:

Por ser la sucursal de Calama un grupo cohesionado, maduro y con un buendesempeño, se asume que los seguidores poseen la preparación adecuada ybuena disposición para asumir responsabilidades, por lo tanto el ingeniero deventas (Líder) responde reduciendo el control, pero también reduce el





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comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo trabajar sólo, sinnecesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación, porque no serequiere, por lo tanto el comportamiento especifico del líder se mueve entre

delegar y participativo.

3.2.3 Toma de Decisiones:

Para identificar el tipo de decisiones es necesario definir el entorno en que sedesenvuelve la empresa, en este caso, Komatsu Arrienda S.A.

Según lo informado por el ingeniero de ventas el negocio del arriendo de

maquinarias convive en un entorno cierto, en donde existe suficiente informaciónpara evaluar resultados, a partir de la cantidad de proyectos de inversión de unaño X se puede determinar la demanda de equipos, y de esta forma configuraruna oferta adecuada, por otro lado, el riesgo es asumido principalmente por losclientes quienes son los que se adjudican los contratos, la política de crédito de laempresa es conservadora ( adversa al riesgo), solo trabaja con clientes quecalifican no asume apuestas arriesgadas.

Ya habiendo analizado el entorno en el cual convive la empresa, nos enfocamosen los tipos de decisiones que debe tomar la persona en estudio, en este caso, elingeniero de ventas:

• Decisiones Programadas: asociadas a la reposición de inventariogeneralmente ¿qué equipos compra?, ¿qué equipos son los másdemandados?

• Decisiones no programadas: El dinamismo del negocio y la flexibilidad de laestructura permite generar decisiones no programadas y muchas veces estose traduce en una ventaja competitiva.

Si un cliente necesita arrendar un equipo X y nosotros no lo tenemos en nuestralínea de productos, tenemos la capacidad financiera para comprar este nuevoequipo X y arrendárselo al cliente en caso que nos convenga económicamente.

La evaluación es simple, si conviene se puede hacer.





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Lo mismo aplica para estrategias de Marketing, campañas de fidelizacion, etc,existe voluntad para tomar decisiones no programadas.

En relación a los modelos de toma de decisiones, los utilizados se enmarcan en lateoría clásica de decisiones, ya que se considera el mercado caracterizado por lacertidumbre y la demanda se determina básicamente en relación a dos factoresdisponibilidad y precio, los clientes necesitan arrendar máquinas y la decisiones sebasan en tener el equipo y el precio, no importa la Marca ni el modelo (Justamenteuna de las críticas a la racionalidad económica).





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3.3 Propuesta de Mejoras Actividad II

• Una de las principales debilidades en cuanto a motivaciones del Ingenierode ventas es que sus logros no son reconocidos por la organización. Lo cualpuede afectar fuertemente en su desempeño debido a que busca sólocumplir con lo que se le exige pero no está más comprometido con laempresa porque sabe que el desempeño no es reconocido por los demás.Esto está fuertemente ligado a la teoría de Motivación – Higiene, ya que los

factores de higiene se cumplen plenamente, en especial los deremuneración, seguridad, condiciones físicas en el trabajo y supervisión, sinembargo, estos sólo logran mantener al Ingeniero en un estado neutro, peropara lograr motivarlo y que sus conductas sean positivas hacia laorganización, es vital que se cumplan los factores motivadores y es ahídonde encontramos el reconocimiento al desempeño que debe serpotenciado, lo cual podría hacerse mediante un mail que informe a la





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compañía el desempeño de los ingenieros de ventas de las distintasregiones o mediante un ranking semestral publicado por intranet.

• Implementar un Sistema de Sugerencias mediante el cual los empleados

aporten con ideas para mejorar procesos, reducir costos, etc. Estoaumentaría la motivación de las personas y además podrían serrecompensadas con un premio las mejores ideas.

• Otro factor motivador que también debe ser mejorado son las oportunidadesde desarrollo personal, ya que prácticamente no existen posibilidades decapacitaciones o desarrollo de tareas en las cuales el ingeniero de ventaspueda ser capaz de desarrollar sus competencias.

• Las oportunidades de avance laboral se deberían mejorar mediante unproceso de reclutamiento interno, a través de este, la gente se motivaría alsaber que existe la posibilidad de surgir en la empresa, lo que se podríatraducir en conductas positivas.

• Se mencionó en este informe que las metas impuestas al cargo eran pocodesafiantes debido a que se lograban fácilmente y se sabe por la teoría de lafijación de metas que deben ser específicas, difíciles y conretroalimentación. Al estar ausente el desafío de la dificultad en la metaproduce una disminución en el desempeño, por ende, se recomiendaevaluar las ventas históricas del ingeniero y aumentar los montos de ventasacorde a un aumento en las comisiones también, ya que todo se traduce enmayores utilidades para la empresa.

• Finalmente, se recomienda implementar un Plan de Desarrollo Profesional elcual se desarrollaría en tres fases:i) Encuesta de declaración de intereses: Cada empleado debe responder

una encuesta que está orientada a definir los intereses personales decada persona y los proyectos personales que tiene considerados a lolargo de su desarrollo en la empresa.

ii) Anualmente se debe realizar la revisión de estas declaraciones yanalizar los intereses de cada persona y evaluar cuáles deben o puedenser desarrolladas.

iii) Planificar las estrategias para llevar a cabo los planes de carrera

seleccionados.

trabajo gestiÓn comportamiento humano bob med pic via

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