Talento Humano

KAIZEN I. Concepto KAIZEN

Origen etimolgicoEl trmino Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses:

Kai que significa cambio yZen que quiere decir para mejorarEntonces, puede decirse que Kaizen significa cambio para mejorar.

La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejoramiento. Ms an, KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa de KAIZEN supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera constante.

La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas como mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (control total de la calidad), circulos de CC (control de calidad) o relaciones laborales puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Entonces, KAIZEN es el concepto de una sombrilla que cubre esas prcticas exclusivamente japonesas. Vase la Fig. 1:

Fig. 1 La sombrilla de KAIZEN

El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.

KAIZEN y la administracin

La administracin tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes.

La figura 2 muestra cmo se perciben las funciones del puesto en Japn:

La administracin primero debe establecer polticas, reglas, directivas y procedimientos para todas las operaciones importantes.

En cada negocio, el trabajo de un empleado est basado en los estndares existentes, ya sea explcitos o implcitos, impuestos por la administracin. El mantenimiento se refiere a mantener tales estndares mediante entrenamiento y disciplina. Por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los estndares. La percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estndares.

El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e innovacin. KAIZEN significa mejoras pequeas realizadas en el status quo como resultados de los esfuerzos progresivos. La innovacin implica una mejora drstica en el status quo como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo.

Fig. 3 Percepciones japonesas de las funciones del puesto

Fig. 4 Percepciones occidentales de las funciones del puesto

La figura 4 muestra cmo son las percepciones de la mayora de los gerentes occidentales, donde hay poco espacio para el concepto KAIZEN.

Implicaciones del CC para KAIZEN

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de KAIZEN. En consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los problemas.

Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, KAIZEN tambin es un proceso para la resolucin de problemas. En realidad, KAIZEN requiere el uso de varias herramientas para la resolucin de los problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que,se resuelve? Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe estandarizarse. De este modo, KAIZEN tambin requiere estandarizacin.

El trmino mejoramiento, como se usa en el contexto occidental, con mucha frecuencia significa mejoramiento en equipo, excluyendo as los elementos humanos. Por contraste, KAIZEN es genrico y puede aplicarse a todos los aspectos de las actividades de todos. No obstante, dicho esto, debe admitirse que trminos tales como calidad y control de calidad han representado un papel vital en el desarrollo de KAIZEN en el Japn.

KAIZEN y el CTC

Ante todo, debe sealarse que las actividades del CTC en el Japn no estn relacionadas slo con el control de calidad. La gente ha sido engaada por el trmino control de calidad y con frecuencia se ha construido dentro de la estrecha disciplina del control de calidad del producto. En Occidente, el trmino CC est en su mayor parte asociado con la inspeccin de los productos terminados y cuando sale a discusin el CC, los altos gerentes, que por lo general suponen que tienen muy poco que ver con el control de calidad, pierden de inmediato el inters.

Japn ha desarrollado un elaborado sistema de estrategias de KAIZEN como herramientas administrativas dentro del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros administrativos ms notables de este siglo. Pero debido a la forma limitada en la cual se entiende el CC en Occidente, la mayora de los estudiantesoccidentales de las actividades japonesas del CC han fallado al tratar de entender el verdadero reto y significado. Al mismo tiempo, los nuevos mtodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y probados.

El CTC en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente con:

1. Aseguramiento de la calidad2. Reduccin del costo3. Cumplir con las cuotas de produccin4. Cumplir con los programas de entrega5. Seguridad6. Desarrollo del nuevo producto7. Mejoramiento de la productividad8. Administracin del proveedor

KAIZEN y el sistema de sugerencias

La administracin japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los empleados en KAIZEN a travs de las sugerencias. En esta forma, el sistema de sugerencias es una parte integral del sistema de administracin establecido, y el nmero de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeo del supervisor de estos trabajadores. Se espera que el gerente de los supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar ms sugerencias.

Una de las caractersticas notables de la administracin japonesa es que genera un gran nmero de sugerencias de los trabajadores y que la administracin trabaja mucho para considerarlas, incorporndolas con frecuencia a la estrategia general de KAIZEN. No es raro que la alta administracin de una de las principales compaas dedique todo un da a escuchar las presentaciones de las actividades de los crculos del CC, y otorgue recompensas basadas en criterios predeterminados. La administracin est dispuesta a dar reconocimiento a los esfuerzos de los empleados por los mejoramientos y hace visible este inters siempre que es posible. Con frecuencia, el nmero de sugerencias se fija en la pared del lugar de trabajo para estimular la competicin entre los trabajadores ygrupos.

KAIZEN y la competencia

Las compaas japonesas compiten por una mayor participacin en el mercado mediante la introduccin de productos nuevos y ms competitivos, usando y mejorando las ltimas tecnologas. Por lo general, la fuerza motriz para la competencia es el precio, calidad y servicio. Sin embargo, en el Japn, se puede decir que la causa final de la competencia es la misma competencia.

Cuando las utilidades son el criterio de ms importancia para el xito de un negocio, es concebible que una compaa pueda permanecer sin cambio durante ms de un cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compaas estn rivalizando una y otra sobre la fuerza de KAIZEN el mejoramiento debe ser un proceso en marcha. KAIZEN asegura que habr un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento.

La administracin orientada al proceso respecto a la administracin orientada a los resultados

KAIZEN genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Adems, KAIZEN est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas. Pero est en agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayora de los gerentes occidentales.

Japn es una sociedad orientada al proceso en tanto que los EUA es una sociedad orientada a los resultados. Por ejemplo, al revisar el desempeo de los empleados, la administracin japonesa tiende a enfatizar los factores de la actitud. Cuando el gerente de ventas evala el desempeo del vendedor, la evaluacin debe incluir criterios orientados al proceso tales como la cantidad de tiempo que el vendedor dedica en visitar a nuevos clientes, el tiempo dedicado fuera de las visitas al cliente contra el tiempo que dedic al papeleo en la oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con xito. Poniendo atencin a estos ndices, el gerente de ventas espera estimular al vendedor para que tenga mejores resultados tarde o temprano. Dicho de otra manera, el proceso est considerado de tanta importancia como el resultado obviamente intentado.

En los EUA, hablando en trminos generales, no importa lo duro que una persona trabaje, la falta de resultados arrojar una mala calificacin personal y menor ingreso y status. La contribucin del individuo slo se vala en resultados concretos. Slo cuentan los resultados en una sociedad orientada a los resultados.

Es el pensamiento orientado al proceso lo que ha capacitado a la industria japonesa a lograr su ventaja competitiva en los mercados mundiales y que el concepto de KAIZEN es el eptome del pensamiento japons orientado al proceso. Tales actitudes administrativas son la principal diferencia en la forma en que una organizacin logra el cambio. La alta administracin que est demasiado orientada al proceso corre el riesgo de carecer de una estrategia a largo plazo, de perder las nuevas ideas e innovaciones, de instruir al personal hasta causar nusea en detallados procesos de trabajo y de no ver el bosque debido a los rboles. El gerente orientado a los resultados es ms flexible al establecer las metas y puede pensar en trminos estratgicos. Sin embargo, tiende a menospreciar la movilizacin y realineamiento de sus recursos para la ejecucin de la estrategia.

Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino inters en los criterios P estar interesado en:

Disciplina Administracin del tiempo Desarrollo de la habilidad Participacin y compromiso Moral Comunicacin

En pocas palabras, un gerente est orientado a las personas. Adems, el gerente estar interesado en crear un sistema de recompensas que corresponda a los criterios P. Si la administracin hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso y adems la refuerza con la estrategia de KAIZEN, encontrar que la competitividad general de la compaa estar muy mejorada a largo plazo.

I. II. Mejoramiento oriental y occidental

KAIZEN en funcin de la innovacin

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia adelante. Por lo general, las compaas japonesas estn a favor del enfoque gradual y las compaas occidentales optan por el enfoque del gran salto hacia adelante mtodo cuyo eptome es la innovacin:

KAIZENInnovacin

JapnFuerteDbil

OccidenteDbilFuerte

La administracin occidental rinde culto en el altar de la innovacin. Esta innovacin se mira como grandes cambios en el despertar de los adelantos tecnolgicos, o en la introduccin de los ltimos conceptos administrativos o tcnicas de produccin. La innovacin es dramtica, logra una real atencin. Por otra parte, KAIZEN con frecuencia no es dramtico ni sutil y sus resultados rara vez son visibles de inmediato. En tanto KAIZEN es un proceso continuo, la innovacin es por lo general un fenmeno de una sola accin.

La Fig. 5 compara las principales caractersticas de KAIZEN y de la innovacin. Una de las cosas bellas respecto a KAIZEN es que no requiere necesariamente una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada. Para implantar el KAIZEN slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, histogramas, grficas de control, diagramas de dispersin y hojas de comprobacin). Con frecuencia, todo lo que se necesita es sentido comn. Por otra parte, por lo general la innovacin requiere tecnologa altamente sofisticada, as como tambin una enorme inversin.

Fig. 5 Caractersticas de KAIZEN y de la innovacinEn tanto que la innovacin sucede de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la intensa competicin y el deterioro de los estndares, KAIZEN es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevacin al correr de los aos. Por otra parte, KAIZEN significa un esfuerzo constante no slo para mantener los estndares sino para mejorarlos.

Otra caracterstica de KAIZEN es que requiere virtualmente los esfuerzos personales de todos. Para que el espritu de KAIZEN sobreviva, la administracin debe hacer un esfuerzo consciente y continuo para apoyarlo.

Por ltimo, la filosofa de KAIZEN est m ejor adaptada a una economa de crecimiento lento, en tanto que la innovacin est mejor adaptada a una economa de crecimiento rpido. En tanto KAIZEN avanza centmetro a centmetro sobre el producto de muchos pequeos esfuerzos, la innovacin sube a brincos con la esperanza de caer en una plataforma mucho ms elevada a pesar de la inercia gravitacional y del peso de los costos de inversin. En una economa de crecimiento lento, caracterizada por costos elevados de energa y materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, con frecuencia KAIZEN rinde mejores resultados que la innovacin.

III. KAIZEN por el Control Total de la Calidad KAIZEN puede practicarse de manera ilimitada sin embargo la manera ms fcil ha sido la prctica del control total de la calidad (CTC).El concepto del CTC con frecuencia en el occidente es entendido como CC y se piensa que es un trabajo para los ingenieros de control de calidad, por lo cual en el extranjero se usa el termino CCTC (Control de Calidad en Toda la Compaa) como el ms exacto para explicar el control de calidad japons.El control de Calidad trata sobre la calidad de las personasAl hablar sobre control de calidad se tiende a pensar primero en calidad del producto. Lo fundamental para el CTC es instalar calidad en ola gente, siendo asi las compaas que logran instalar calidad en su personal estn a medio camino de producir artculos de calidad.Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de KAIZEN. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto funcionales como funcionales transversales y debe ayudarse a la gente a identificar estos problemas. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la resolucin de los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado. Una vez que se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para evitar recurrencias. Yendo a travs de este ciclo de mejoramiento que nunca termina la gente puede llegar a estar orientada al KAIZEN y tratar de disciplinarse para lograr el KAIZEN en su trabajo.Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de KAIZEN. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto funcionales como funcionales transversales y debe ayudarse a la gente a identificar estos problemas. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la resolucin de los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado. Una vez que se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para evitar recurrencias. Yendo a travs de este ciclo de mejoramiento que nunca termina la gente puede llegar a estar orientada al KAIZEN y tratar de disciplinarse para lograr el KAIZEN en su trabajo.El pensamiento orientado al proceso significa que se debe comprobar con el resultado y no por el resultado. No basta evaluar a las personas simplemente en trminos del resultado de su desempeo. En cambio, la administracin debe considerar qu pasos se han seguido y trabajar sobre un criterio establecido en forma mancomunada para el mejoramiento.El CTC es una forma de pensamiento que dice, "Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encontrmoslo y basmonos en ello".Es necesario establecer prioridades en los mtodos para solucionar los problemas el trabajo, el gerente es bsicamente doble. Una parte del trabajo es la administracin relacionada con el mantenimiento:revisar el desempeo (el resultado) del trabajo, criterios . La otra parte es la administracin relacionada con el mejoramiento: revisar el proceso que ha conducido a un resultado especfico. Aqu el gerente est interesado en los criterios.Mtodos japoneses con recpecto a los occidentales para el control de calidad1. El trabajo del CC en Occidente suele ser tcnico, con poco apoyo de parte de la alta administracin para trabajar en las reas del personal y la organizacin. El gerente de control de calidad rara vez tiene la suficiente categora necesaria en el estrecho y constante contacto con la alta administracin para promover el CC como el principal objetivo corporativo en un programa que abarque a toda la organizacin.2. En Occidente, la composicin con frecuencia heterognea de la fuerza de trabajo y las relaciones antagnicas entre los trabajadores y la administracin dificulta a la administracin introducir cambios para mejorar la productividad y el control de calidad. La poblacin relativamente homognea del Japn tiene antecedentes educacionales y aspecto social ms uniforme, todo lo cual tiende a simplificar las relaciones entre trabajadores y la administracin.3. El conocimiento profesional del control de calidad y de otras tcnicas de ingeniera estn siendo difundidos en Occidente, pero rara vez es asequible a otros empleados. En el Japn se hacen muchos esfuerzos para transmitir a todos, los conocimientos necesarios, incluyendo a los trabajadores de cuello azul, para que el personal pueda resolver mejor sus propios problemas.4. Los altos gerentes en las compaas japonesas estn dedicados al CTC en un inters que abarca a toda la compaa ms que el solitario puesto de un gerente especfico del control de calidad. El CTC significa que todos los esfuerzos de CC deben involucrar al personal, organizacin, hardware y software.5. Existe un axioma japons, ''El control de calidad principia con el entrenamiento y termina en entrenamiento''. El entrenamiento es conducido con regularidad por la alta administracin, gerentes de nivel medio y trabajadores.6. En el Japn, los grupos pequeos de voluntarios dentro de la compaa se dedican a actividades del control de calidad, utilizando herramientas estadsticas especficas para el CTC. El crculo de la calidad es una de las actividades de esos grupos pequeos. Las actividades de los crculos de la calidad representan del 10 al 30% de todos los esfuerzos de la administracin en el campo del control de calidad. Los crculos de la calidad son una parte de mucha importancia del control de calidad, pero no debe exagerase su contribucin, ya que nada puede sustituir a un buen programa por completo integrado para la administracin del CTC.7. En el Japn, varias organizaciones promueven activamente las actividades del CTC sobre una base nacional. Ejemplos son el JUSE (El Sindicato de Cientficos e Ingenieros Japoneses, Japan Management Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association y Japan Productivity Center. Estas Organizaciones tienen pocas contrapartes, si las hay, en Occidente.Hablar con datosDebemos hablar con hechos y datos, pero cuando se vea datos dudemos de ellos, porque podran haber datos equivocados o falsos. La habilidad con que una compaa rene y utiliza los datos puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso. El problema es que aun cuando se dispone de informacin valiosa poca gente se toma la molestia de hacer buen uso de ella.La mayora de los gerentes preferira olvidarse de los clientes. Para estos gerentes, las quejas de los clientes son una molestia. En esta forma tales gerentes dejan pasar una oportunidadde oro para obtener informacin y llevarla a las personas que puedan utilizarla. Cuando la informacin est reunida, procesada, canalizada y puesta a un uso prctico en forma adecuada, siempre existe la posibilidad de mejoramiento.

Para desarrollar un producto que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia y hasta cierto grado, por el personal del departamento de quejas. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y producccin. El desarrollo de un producto nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.

La calidad es primero, no las utilidadesAqu la "calidad" se refiere a mejoramientos en todas esas reas. Los gerentes japoneses han encontrado que el mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de sus compaas. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidarn por s mismas. Los gerentes en cada nivel son los responsables de administrar estos ementos en forma adecuada. Una empresa slo puede prosperar si los clientes que compran los productos o servicios estn satisfechos.Al principio, debemos establecer las tecnologas y sistemas para hacer productos que puedan satisfacer a los clientes y en esta etapa, debemos desentendernos de factores tales como costo, volumen y productividad. Slo despus de que la tecnologa haya sido lograda debemos pasar a la fase siguiente de producir buenos artculo a bajo costo y en grandes cantidades sin sacrificar la calidad. Este es el segundo significado de primero la calidad.Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente)Debido a su preocupacin con los datos y procesos en vez de con los resultados, el CTC estimula a la gente a regresar al proceso anterior sobre la linea de produccin para averiguar las causas de un problema. El mejoramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo que viene del nuevo proceso. En la fbrica, a los solucionadores de problemas se lespregunta "por qu" no una sino cinco veces. Con frecuencia, la primera respuesta al problema no es la causa fundamental. Preguntando varias veces se descubrirn varias causas, una de las cuales por lo general es la fundamental.Pregunta 1; Por qu par la mquina?Respuesta 1: Porque se quem el fusible debido a una sobrecarga.Pregunta 2: Por qu hubo una sobrecarga?Respuesta 2: Porque la lubricacin del balero fue inadecuada.Pregunta 3: Por qu fue inadecuada la lubricacin?Respuesta 3: Porque la bomba de lubricacin no funcion bien.Pregunta 4: Por qu no estaba funcionando bien la bomba de lubricacin?Respuesta 4: Porque el eje de la bomba estaba desgastado.Pregunta 5: Por qu estaba desgastado?Respuesta 5: Porque le penetr sedimento.

El proceso que sigue es el clienteTodo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Es fundamental conocer para cada proceso quines son sus clientes, qu solicitan y qu caractersticas deben reunir el componente o la informacin entregada. En base a ello se determinar las caractersticas que deben reunir los insumos recibidos, y el personal ymquinas/ herramientas e instalaciones utilizadas en los procesos. Adems sirve para organizar debidamente las actividades y procesos. Tenemos los clientes externos y los clientes internos, para poder cumplir con los requerimientos de los clientes externos es menester dar satisfaccin a los requerimientos de los clientes internos.

CTC orientado al cliente, CTC no orientado al fabricanteEl concepto de CTC aplica en todas las etapas de produccin, llega por ltimo a los beneficiarios finales -los clientes que compran el producto-. As, se dice que el CTC est orientado al cliente. Tambin sta es la razn de que las actividades del CTC hayan cambiado su nfasis de mantener la calidad en todo e_l proceso de produccin a construir la calidad en el producto desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente.De este modo, definir al cliente es de mxima prioridad para la alta administracin, ya que la definicin determina las caractersticas de la calidad de que necesita el producto para satisfacer al cliente. El caso que sigue ilustra la forma en que los empleados mejoraron la atencin telefnica poniendo mucha atencin a las necesidades del cliente.

Principios y propsitos del CTC con entrenamientoLa introduccin del CTC en el Japn principia de manera invariable con toda clase de esfuerzos para entrenar a los gerentes y a los trabajadores. Esta es una secuela natural al concepto de formar la calidad en las personas. Si el CTC considera el proceso que sigue como el cliente, entonces su mbito se extiende por su misma naturaleza a las unidades adyacentes del negocio (procesos) y a la que sigue, hasta llegar a su destino final. Esta es la razn de que las esferas del CTC se extiendan verticalmente desde la alta administracin hasta la administracin media y de la administracin media a los supervisores, de los supervisores a los trabajadores y de stos a los trabajadores de tiempo parcial. Tambin es la razn de que se extienda en forma horizontal desde los proveedores por una parte hasta los clientes por la otra.Administracin funcional transversal para facilitar el KAIZENEl concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe extenderse para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistas con el fin de mejorar la calidad de los suministros y materiales. Como el CTC ha llegado a incluir la reduccin de costos, seguridad en la calidad, administracin del volumen y otras reas, ha dado origen al concepto de la administracin funcional transversal. De acuerdo con este concepto, varios departamentos cooperan en actividades funcionales transversales. Esta es una extensin horizontal del CTC.

Seguir el ciclo de PHRA (Una continuacin de la rueda de Deming)Deming destac la importancia de la constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas en la conduccin de los negocios de la compaa. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como el criterio mximo. Despus, este concepto de hacer girar siempre en la rueda de Deming para lo mejor, se extendi a todas las fases de la administracin y se vio que las cuatro etapas de la rueda correspondan a acciones administrativas especficas.Uso de la historia del CC para persuadirEl CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. Los que practican el CTC han encontrado que sus sugerencias y soluciones son persuasivas porque estn basadas en un anlisis preciso de los datos y no en corazonadas. De aqu la frase Use la historia del CC para persuadir.Las historias del CC tpicamente principian con una explicacin de la naturaleza del problema en un lugar de trabajo y la razn de por qu el grupo del CC elige ese tema en particular para el mejoramiento.Estandarizar los resultadosNo puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno. Debe existir un estndar preciso de medicin para todo trabajador, toda mquina y todo proceso. En forma similar, debehaber un estndar preciso de medicin para todo gerente. Inclusive antes de introducir el CTC y la estrategia de KAIZEN, la administracin debe hacer un esfuerzo para entender cul es la situacin de la compaa y cules son los estndares de trabajo. Esta es la razn de que la estandarizacin sea uno de los pilares ms fuertes del CTC.Como se ha observado, la estrategia de KAIZEN hace esfuerzos sin lmite para el mejoramiento. Dicho de otra manera, la estrategia de KAIZEN es un reto continuo a los estndares existentes. Para el KAIZEN, slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores. Cada estndar, cada especificacin y cada medicin claman por una constante revisin y mejora.El estndar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la adm inistracin es ver que todos trabajen de acuerdo con los estndares establecidos. A esto se le llama disciplina.Cada estndar conlleva las siguientes caractersticas:1. Autorizacin y responsabilidad individuales.2. Transmisin de la experiencia individual a la siguiente generacin de trabajadores.3. Transmisin de la experiencia y conocimientos individuales a la organizacin.4. Acumulacin de experiencia (en particular con los fracasos) dentro de la organizacin.5. Despliegue de conocimientos de un taller a otro.6. Disciplina.Slo cuando el trabajo posterior es conducido de acuerdo con el nuevo estndar podemos decir que ha habido un mejoramiento real (es decir, duradero). Kenzo Sasaoka define la estandarizacin como una forma de difundir los beneficios del mejoramiento por toda la organizacin.

IV. La Prctica de KAIZENPara llevar a cabo el programa Kaizen se recomiendan tres puntos muy importantes que son:Kaizen orientado a la administracin En donde los japoneses dedicaban cuando menos el 50% de su tiempo al mejoramiento y por consiguiente a evitar a toda costa los desperdicios que se generaban, tenemos unas recomendaciones para la administracin y ser eficientes: Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo Eliminar el trabajo pesado Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el esfuerzo Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin. Produccin Justo a TiempoSe refiere que el nmero exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de produccin en el momento adecuado, por consiguiente nunca se tiene piezas sobrantes y sus ventajas son las siguientes: acortamiento del tiempo de entrega reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento inventario reducido mejor equilibrio entre diferentes procesos aclaracin de problemasEste mtodo esta en contraste directo con la prctica occidental de producir un gran nmero de vehculos similares, al mismo tiempo Taiichi Ohno pionero en el sistema nico Toyota, estaba determinado a eliminar todas las formas de desperdicio, para eso clasific el desperdicio incurrido en el proceso de produccin en las siguientes categoras:

1. Sobreproduccin2. Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina3. Desperdicio involucrado en el transporte de unidades 4. Desperdicio en el procesamiento5. Desperdicio en tomar el inventario6 .Desperdicio de movimientos7 .Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

Kaizen orientado al grupoSe refiere al mtodo permanente donde los miembros de equipo no solo identifican las reas problemas sino que tambin identifican las causas, las analizan y ensayan nuevas medidas preventivas y establecen estndares y procedimientos. Aqu se forman grupos de personas pequeos voluntarios e informales organizado dentro de la organizacin para realizar sus tareas especficas.La mayora de los hombres en Japn estn convencidos de que la misin de la compaa es primero ante todo producir productos de calidad, ya que al aumentar la calidad se disminuyen los costos.Tanto en kaizen orientado al individuo como el kaizen orientado al grupo, es esencial que la administracin entienda en forma adecuada la funcin de los trabajadores en kaizen y aprovechen todas las oportunidades para ayudarlos.

Actividades de los grupos pequeosPueden diferirse como grupos pequeos de voluntarios, informales, organizados dentro de la organizacin para ejecutar tareas especficas en el taller.Las actividades de los grupos pequeos toman muchas formas, dependiendo de sus metas.Quiz uno de los descubrimientos ms importantes de los gerentes japoneses en los ltimos 30 aos es que al tratar de maximizar la satisfaccin del cliente mejorando la calidad del producto lleva automticamente al mejoramiento dela productividad y a un desempeo administrativo ms elevado. Ventajas del grupo pequeo:1. Fortalece el sentido del trabajo en equipo.2. Los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones repetitivas.3. Se mejora la comunicacin entre los trabajadores y la administracin4. La moral se mejora mucho.5. Los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos, desarrollan actitudes ms cooperativas.6. El grupo se sustenta as mismo. 7. Se mejora mucho la relacin entre la administracin y los trabajadores.

Kaizen orientado al individuo. Se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema sugerencias es un vehculo para llevar acabo el KAIZEN orientado al individuo y cumplir la mxima de que uno debe trabajar con ms habilidad.En la actualidad estn en operacin sistemas de sugerencias en la mayor parte de las grandes compaas manufactureras. De acuerdo con la Japan Human Relations Association, los principales temas para sugerencias son: Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente Otros.Las sugerencias que se dieron en estados unidos a los individuos eran beneficios econmicos mientras que los japoneses levantaban la moral en la participacin positiva de sus empleados. Los gerentes japoneses estaban dispuestos a acepar los cambios como eran: Facilitar el trabajo Eliminar la monotona del trabajo Eliminar lo fastidioso del trabajo Hacer ms seguro el trabajo Hacer ms productivo el trabajo Mejorar la calidad del producto Ahorrar tiempo y costos

VI. El problema en la Administracin

KAIZEN principia con un problema o, con ms precisin, con el reconocimientode que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Un problema en un negocio es algo que causa inconveniencias a la gente de abajo, ya sea a la gente en el proceso que sigue o a los clientes finales.Existe un refrn entre quienes practican el CTC (Control Calidad Total)en el Japn, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto. Pero, cuntas personas tienen el valor de decir que tienen un problema?

Segn el enfoque kaizen el problema de un cliente es visto como una oportunidad de mejorar para el cliente. Los problemas en el lugar de trabajo son detectados: a) Por el supervisorb) Por el trabajadorEl trabajador Identifica y reporta el problema cuando an es menor warusakagen al supervisor o jefe tiempo para analizarlo en trminos cuantitativos, combatirlos y resolverlo de manera realista.

CTC : El Control Total de CalidadEl Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles:

1. Aseguramiento de la calidad2. Reduccin de costos3. Cumplir con las cuotas de produccin4. Cumplir con los programas de entrega5. Seguridad6. Desarrollo de nuevos productos7. Mejoramiento de la productividad8. Administracin del proveedor

CTC: Filosofa

1. El trabajador Identifica y reporta el problema cuando an es menor warusakagen al supervisor o jefe quien recibe el reporte.2. El reporte debe estar expresado en trminos cuantitativos.3. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos.4. La retroalimentacin de la informacin y la coordinacin con otras reas es trabajo del gerente.

Relaciones Laborales -Administrativas: Kaizen1. Las relaciones no han sido buena de los sindicatos y la Administracin, oponindose a recibir capacitacin y adquirir nuevas habilidades en su trabajo.2. En 1965 la Administracin Isetan department store decidi reducir la semana de trabajo a 5 das, 1 da libre para descanso y el otro para auto mejoras.

Robando Trabajos: Kaizen1. Kaizen es el trabajo de un individuo y el de sus compaeros, aqu todos deben estar involucrados en el todo de la empresa.2. Los trabajadores son flexibles para intervenir en reas de otra persona por que existe la colaboracin que no afecta el empleo y el ingreso del otro.3. Estn dispuestos a ensear a otros si temor a perder el empleo.4. Robar significa en KAIZEN Contribucin Positiva y Humana

La administracin y los trabajadores Enemigos o Aliados?1. En Japn una sucursal de 50 personas tiene a su cargo a un Director Administrativo.2. El estilo de Gestin japons es: relacionarse con sus trabajadores, aprender de sus aficiones, charlar sobre temas familiares, a puerta abierta y a negociar salarios argumentando las condiciones del mercado y el ambiente econmico.

La Cultura de la Productividad: Kaizen

1. La meta de la administracin Kaizen es entrenar a los trabajadores en habilidades mltiples y terminar con el puesto de especialistas de un solo campo.2. Solo a travs de las actividades mltiples parece ser el paso vital para que la administracin actual se enfrente a los siempre cambiantes requisitos del maana.La productividad es un concepto que implica un progreso continuo, tanto material como espiritual. Por ejemplo los problemas de un trabajador son resueltos por mutua confianza, compasin y entendimiento.Para lograr la productividad es necesario mejorar las lneas de comunicacin, tomarse el tiempo y el esfuerzo para explicar su proposicin y evitar que el mensaje pueda estar mal interpretado.Capacitar a los lderes sindicales en programas educativos llamado Universidad del Trabajo a fin de que tengan un conocimiento slido y amplio de la administracin comercial, entender los estados financieros para que puedan tratar con la administracin con bases iguales. El mejoramiento continuo implica evolucionar de sindicatos artesanales a sindicatos empresariales.

VII. Cambiando la cultura de la compaa El cliente: El juez final de la calidadHasta el momento, se ha tratado de explicar el KAIZEN lo que es, cmo opera y lo que hace. Los beneficios de KAIZEN son obvios para aquellos que lo han introducido. KAIZEN conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Donde el KAIZEN se introduce por primera vez, la administracin puede ver con facilidad un aumento en la productividad del 30%, del 50% e incluso del 100% y ms, todo sin ninguna grande inversin de capital. KAIZEN ayuda a bajar el punto de equilibrio. Ayuda a la administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los requisitos de ste.

KAIZEN es un enfoque humanista, porque espera que todos verdaderamente, todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida.

Por ltimo, el KAIZEN hace al negocio ms competitivo y lucrativo. Durante los ltimos 30 aos, la administracin japonesa ha seguido la poltica de mejoramientos constantes sin llamarlos oficialmente KAIZEN. En la actualidad, por primera vez, las compaas no japonesas pueden seguir la pista al desarrollo de KAIZEN, ver la perspectiva total y comenzar a hacer planes para la implantacin de una estrategia de KAIZEN.

La estrategia de KAIZEN se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso y en consecuencia la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administracin. Este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por resultadosLa introduccin de una estrategia de KAIZEN requiere enfoques tanto de arriba a abajo como de abajo a arriba. Debe observarse en esta conexin que el estilo de administracin de arriba a abajo por lo general requiere un enfoque de diseo y que el estilo de abajo a arriba requiere un enfoque analtico. As, en los niveles inferiores de la jerarqua administrativa, tanto los trabajadores como los gerentes necesitan ser entrenados en el uso de herramientas analticas. Por otra parte, en los niveles superiores, el enfoque de diseo (por ejemplo, despliegue de la poltica, despliegue de la calidad y uso de las Nuevas Siete) es ms til, puesto que estos niveles estn ms interesados en el establecimiento de metas y en el despliegue de los medios para realizarlas.En tanto el enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas predeterminadas. Aun cuando el enfoque de diseo ha sido usado tradicionalmente en campos limitados como la ingeniera industrial y la arquitectura, su aplicacin a los asuntos administrativos merece una seria atencin. Cuando estos dos enfoques se combinan con las funciones de resolucin de los problemas y la toma de decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en herramientas para la implantacin de la estrategia de KAIZEN. La administracin debe tener en mente estos requisitos al desarrollar los programas tanto de entrenamiento como educativos para la introduccin de los conceptos de KAIZEN.Se han desarrollado muchos conceptos y herramientas tiles en el Japn al implantar la estrategia de KAIZEN y creo que la mayor parte de ellos tambin son vlidos en otros pases. stos incluyen la filosofa orientada al cliente, el ciclo de PHRA, la administracin funcional transversal, el despliegue de la poltica y herramientas tales como diagramas de los sistemas y tablas de la calidad.De acuerdo con el Prof. Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics Communication University, la estrategia de KAIZEN y la administracin del CTC producen los efectos siguientes:1. La gente entiende los asuntos, crticos reales con ms rapidez.2. Se pone ms nfasis en la fase de planificacin.3. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.4. La gente se concentra en los asuntos de ms importancia.5. Todos participan en la construccin del nuevo sistema.Aunque es cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual, tambin es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectar mediante una serie de factores o procesos. Por lo tanto, siempre es posible, sin tomar en cuenta la cultura, subdividir el comportamiento en procesos y establecer puntos de control y revisin. Esta es la razn de que herramientas administrativas tales como la toma de decisiones y la solucin de los problemas tengan una validez universal. Si bien el impacto de los factores culturales necesita ser considerado al aplicar el pensamiento orientado al proceso, no se niega en lo ms mnimo la validez del pensamiento orientado al proceso. KAIZEN no reemplaza ni excluye la innovacin. Ms bien, los dos son complementarios. Idealmente, la innovacin debe principiar despus que KAIZEN haya sido agotado y KAIZEN debe continuar tan pronto como se ini7 cie la innovacin. KAIZEN y la innovacin son ingredientes inseparables del progreso. CONCLUSIONES El Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad. Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que tome en cuenta los requisitos de ste. Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida. Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos con el reconocimiento por los resultados. La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bi-direccionales (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas; en los niveles superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar su despliegue. El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras que el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas predeterminadas. Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en herramientas para la implementacin del Kaizen. Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar), la administracin funcional transversal, el despliegue de la poltica y las as llamadas siete herramientas para el control de la calidad, as como las nuevas siete. Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos son complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que el Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deber iniciar nuevamente de la mano con la innovacin: ambos son ingredientes indispensables para el progreso. Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien definida sin embargo, Kaizen est limitado porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras. Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras instituciones.