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Gestão de indicadoresTRANSCRIPT
Centro de Formação de AlvercaCurso Técnico de Logística – Acção nº 14062
Importância do Planeamento e indicadores de desempenho
15 de Abril de 2015
UF17 – Gestão de indicadores
Trabalho efectuado por:Ricardo Diniz
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Índice
Índice.................................................................................................................................1Preambulo..........................................................................................................................21 - Sumário Executivo.......................................................................................................22 - Planeamento.................................................................................................................2
2.1 – Fases do planeamento.......................................................................................32.1.1 – Análise da Situação.......................................................................................32.1.1.1 – Análise SWOT............................................................................................32.1.1.2 – Cadeia de Valor..........................................................................................62.1.1.3 – Benchmarking.............................................................................................72.1.1.4 – Missão, Visão e Valores.............................................................................82.1.2 – Determinação de objectivos........................................................................102.1.3 – Identificação de públicos.............................................................................122.1.4 – Definição de recursos..................................................................................122.1.5 – Definição de estratégias...............................................................................122.1.6 – Definição e programação de actividades.....................................................122.1.7 – Controlo e avaliação....................................................................................122.2 – Tipos de Planeamento.....................................................................................132.2.1 Planeamento estratégico.................................................................................142.2.2 – Planeamento táctico.....................................................................................162.2.3 – Planeamento Operacional............................................................................162.3 – Importância de Planear, Executar e controlar e Ferramentas de gestão de apoio ao Planeamento..............................................................................................17
3 – Indicadores na Gestão logística da empresa..............................................................173.1 – Introdução.......................................................................................................173.2 – Conceitos Básicos...........................................................................................183.2.1 – 10 Caracteristicas dos bons KPIs................................................................193.2.2 – Tipos de Indicadores de Desempenho.........................................................213.3 – Principais indicadores(KPIs)..........................................................................23
4 – Conclusão..................................................................................................................335 – Bibliografia / Webgrafia............................................................................................34
1UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Preambulo
Este trabalho está inserido no módulo de formação designado por Unidade de
Formação 17 (UF 17 7 UFCD 8503 – Gestão de indicadores), do Curso EFA
(Educação e Formação para Adultos) de Técnico de Logistica – nível IV,
leccionado pela formadora Rute Carmo e consiste na realização de um trabalho
escrito sobre o Planeamento, fases e importância do planeamento e os
principais indicadores de gestão utilizados na logística.
1 - Sumário Executivo
Qualquer actividade para que seja efectuada da forma mais eficiente possível,
exige um planeamento prévio e no final uma avaliação dos resultados obtidos,
sob pena não se chegar aos objectivos pretendidos.
A logística tem como principal objectivo a redução de custos e stocks,
disponibilizando os produtos na altura certa, na quantidade certa e por um
custo global mínimo com um indicador de serviço pré-determinado. Para isto, o
planeamento deve ser bem efectuado e os resultados bem medidos.
2 - Planeamento
O planeamento consiste em desenvolver acções no presente, de modo
consiste e sistemático de modo a obter o futuro desejado. Para que isso seja
possível, devemos analisar o meio envolvente externo (mercado, fornecedores,
clientes, etc.) e o meio interno (empresa, funcionários, dimensões,
equipamentos, etc.) e ter objectivos claros, atingíveis, realista e têm que
envolver todos os recursos humanos no processo.
Uma vez definidos os objectivos a atingir, segue-se o planeamento do projecto
que pode ser um de 3 tipos, em função do tempo de duração e do tipo de
medidas a tomar. Os tipos de planeamento são:
- Planeamento estratégico - fixa as orientações que a empresa fixa-se
relativamente à concorrência;
- Planeamento táctico - são medidas mais concretos. Exemplo, compra de
uma máquina por exemplo. O que tenho a ver: tipos de financiamento, o que
vai produzir (ver o engenheiro de produção), etc.
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Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
- Planeamento operacional – planeamento do dia a dia, sem pensar no
médio/longo prazo.
2.1 – Fases do planeamento
Em geral, a definição do número de fases de planeamento de um projecto não
é consensual mas os conteúdos das fases, independentemente do nº de fases,
são os mesmos. Assim, segundo alguns autores, para atingir os objectivos
pretendidos, o planeamento compreende as seguintes fases:
1 - Análise da Situação
2 - Determinação de Objectivos
3 - Identificação de públicos
4 – Definição de recursos
5 - Definição de estratégias
6 - Definição e programação de actividades
7 - Controlo e avaliação
2.1.1 – Análise da Situação
Antes de definir para onde vou e como vou (objectivos a atinguir e como atingir
os objectivos definidos) devo saber a onde estou, ou seja, definir a minha
actual situação e como está presentemente o mercado.
Para esta análise de situação ou diagnóstico inicial posso utilizar algumas
ferramentas tais como:
- Análise SWOT
- Cadeia de Valor
- Benchmarking
- Definição de Missão, Visão e valores.
Esta fase é fundamental uma vez que dependendo deste diagnóstico inicial vou
definir os meus objectivos e todo o planeamento posterior.
2.1.1.1 – Análise SWOT
A famosa matriz SWOT ou FOFA, foi desenvolvida na década de 60 na
Universidade de Stanford e, rapidamente, se transformou num
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Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
exercício/método utilizado por todas as principais empresas do mundo na
formulação de suas estratégias.
A criação da matriz/análise SWOT (FOFA) é etapa essencial para qualquer
planeamento estratégico de sucesso.
O nome, SWOT, é uma sigla que provem de Strenghts (Forças), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Por este
motivo, também é conhecimento como análise/matriz FOFA, em português.
Figura 1 - Análise SWOT.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT#/media/File:SWOT.png
Estes campos são separadas entre análise interna (forças e fraquezas) e
análise externa (oportunidades e ameaças). Também existe a visão dos
elementos que ajudam (forças e oportunidades) e aqueles que atrapalham
(ameaças e fraquezas). Assim, a SWOT ou FOFA se torna uma ferramenta
completa de análise de ambiente que deve ser aplicado em qualquer processo
de planeamento estratégico.
O grande objectivo deste análise, para alem de identificar os pontos fortes e
fracos e ameaças e oportunidades como já foi referido, é transformar uma
4UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
ameaça numa oportunidade e um ponte forte uma vez identificado, transformá-
lo num ponto forte.
I) Forças:
As forças são elementos internos que trazem benefícios para o seu negócio ou
projecto. Uma outra maneira de pensar sobre isso é imaginar os elementos que
estão sobre o seu controle, ou seja, você consegue decidir se mantém ou não
a situação.
São praticamente infinitas as forças que podem ser listadas em um negócio,
mas é importante focar no que realmente faz diferença e, também, elementos
que podem ser trabalhados em cima. Faz-se uma análise SWOT não apenas
para refletir, mas para criar um plano de ação. Vamos aprofundar o exemplo
acima.
Exemplos:
- Boa força de vendas da empresa;
- Versatilidade em tomadas de decisão devido a uma equipa directiva
pequena;
- Qualidade da produção.
II) Fraquezas:
As fraquezas são elementos internos que atrapalham o negócio. De modo
complementar às forças, são aquelas características dentro do seu controle,
mas que não ajudam na realização da missão.
Exemplos:
- Utilização de equipamentos obsolentos face à concorrência;
- Má comunicação a nivel de marketing;
- Falta de Organizaçáo interna da empresa.
III) Oportunidades:
As oportunidades são as situações externas à empresa que podem acontecer e
afetar positivamente no negócio. Estes fenômenos normalmente estão fora do
controle da empresa, mas existe uma chance deles acontecerem.
Exemplos:
- Abertura de novos mercados por via da internacionalização;
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- Apoios estatáis à criação de novas empresas, nomeadamente monetários,
consultadoria e com as incobadoras de empresas;
- Flexibilização das leis laborais.
IV) Ameaças:
Por fim, as ameaças são situações externas à empresa que podem atrapalhar
o negócio. Assim como as oportunidades, estão fora do controle da empresa,
mas sabe-se que existe uma chance de acontecerem.
Exemplos:
- Aumento do ordenado minimo;
- Aumento de impostos sobre a produção e sobre o trabalho;
- Mercado em crise com diminuição das empresas compradoras dos nossos
produtos/services.
2.1.1.2 – Cadeia de Valor
A cadeia de valor consiste na representação de um conjunto de atividades
desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores
e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi
introduzido por Michael Porter, um economista Americano em 1985.
Figura 2 - Cadeia de valor de Michael Porter.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor#/media/File:Modelo_de_porter2.png
Este economista decompõe uma organização nas suas atividades de
relevância estratégica, tornando-se possível analisar o comportamento dos
custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada
processo de negócio, otimizando o valor final que o seu produto representa
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Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem
valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no
contexto da indústria em que se insere.
A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de
atividades e constitui um sistema de valores onde estão integradas também
as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores.
A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao
consumidor final no âmbito de uma ou mais unidades de negócio
interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou
mais organizações independentes. O conceito de Gestão por Processos
representa o detalhamento ou o desdobramento de uma cadeia de valor para
os níveis tático e operacional
2.1.1.3 – Benchmarking
Benchmarking consiste no processo de busca das melhores práticas dum
determinado sector de mercado ou indústria e que conduzem ao desempenho
superior. É visto como um processo positivo e através do qual uma empresa
examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar a forma
como realiza a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação
do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking e as
cargas usadas são chamadas de benchmarks.
O Benchmarking pode ser de 4 tipos principais, dependendo do âmbito,
recursos afectos e objectivos, nomeadamente:
- Benchmarking Interno - Compara funções numa mesma organização;
- Benchmarking Competitivo - Caracteriza-se por ter como alvo específico as
práticas dos concorrentes;
- Benchmarking Funcional - Compara atividades funcionais similares em
empresas não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em
grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio
sector;
- Benchmarking Estratégico - É um tipo de benchmarking com um cariz ainda
mais radical, uma vez que promove a análise fundamental de processos que
cruzam várias funções em sectores não relacionados.
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Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado,
reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases
também designada por ciclo PDCA (Plan, Do, Control, Act):
- Planear: Desenhar e conceber o projeto em torno dos fatores críticos de
sucesso
- Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados
- Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria
- Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos
Figura 3 - Ciclo PDCAFonte: http://lillian.alvarestech.com/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf
Estas metodologias estão inseridas no processo denomidado Melhoria
Continua, em que basicamente consiste em estar sempre a corrigir erros e a
melhorar as metodoligas e procedimentos, quer internos, quer externos.
2.1.1.4 – Missão, Visão e Valores
As empresas têm, ou deveriam ter, uma razão de ser da sua existência e uma
filosofia própria e neste campo encontramos a Missão, Visão e Valores das
organizações. A existência desta Missão, Visão e valores é algo que também
serve para as empresas se identificarem e diferenciarem das restantes,
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transmitindo uma imagem para o mercado de empresas sérias e cumpridoras
das suas obrigações.
Assim, Missão consiste em descrever de forma detalhada a razão de ser da
empresa, ou seja, é o porque da empresa. Na missão, a empresa é defenida o
que faz a empresa, o que pretende conquistar no futuro e como espera ser
reconhecida pelos clientes e demais stakeholders. Segundo alguns autores, a
Missão está relacionada ao lucro quanto ao seu objectivo social ou seja, o que
a empresa faz e pretende obter de imediato.
Exemplos de Missões:
“Fiat: Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as
pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação
de valor e a sustentabilidade do negócio.
HSBC: Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços
financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas.
Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a
sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.” In
http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-
principios-essenciais/
Já a Visão pode ser definida como sendo o rumo que a organização vai tomar
a médio/longo prazo, projectando a imagem da empresa no futuro. Na Visão
deve estar definido a direção desejada, o caminho que se pretende percorrer a
médio/longo prazo e como espera a organização ser vista por todos. Há
autores que definem a Visão como sendo a organização quer estar daqui a 5
anos.
Exemplos de Visões:
“Fiat: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de
excelência em produtos e serviços automobilísticos.
HSBC: Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor
para clientes, acionistas e colaboradores.
Gerdau: Ser global e referência nos negócios em que atua.” In
http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-
principios-essenciais/
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Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Já os Valores refletem as regras e princípios que regem a organização, o seu
modo de conduta e dos seus colaboradores, com finalidade de atender aos
seus objectivos e às necessidades de todos à sua volta.
Exemplos de Valores:
“Fiat: Satisfação do cliente - Ele é a razão da existência de qualquer
negócio;
Valorização e respeito às pessoas - São as pessoas o grande
diferencial que torna tudo possível;
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat - Juntos nossa marca fica
muito mais forte;
Responsabilidade social - É a única forma de crescer em uma
sociedade mais justa;
Respeito ao Meio Ambiente - É isso que nos dá a perspectiva do
amanhã.
HSBC : Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;
Nossa comunicação deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser
transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.
Gerdau: Ter a preferência doCLIENTE;
SEGURANÇAdas pessoas acima de tudo;
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas;
EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE;
Foco em RESULTADOS;
INTEGRIDADE com todos os públicos;
SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental.” In
http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-
principios-essenciais/
2.1.2 – Determinação de objectivos
Planear implica acima de tudo a prévia definição de objectivos a atingir,
objectivos estes que devem ser sempre SMART, ou seja, os objectivos devem
ser:
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Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
- Especificos (Specific) – Devem ser formulados de forma especifica e
precisa por forma a não haver duvidas no que se pretende atingir;
- Mensuráveis (Mensurable) – Devem ser medidos e analisados em termos
de valores, volume ou quantidade. Os objectivos devem ser sempre
quantificáveis;
- Atingiveis (Attainable) – Devem ser possíveis de ser atingidos, ou seja, os
objectivos são possíveis de serem alcançados;
- Realistas (Realistic) – Os objectivos devem ser realistas, considerando os
meios à disposição para atingir os objectivos propostos. Estes objectivos
devem ser sempre exequíveis e reais.
- Temporizáveis (time Bound) – deve-se defenir sempre a duração ou
intervalo de tempo para atingir os objectivos propostos de modo a evitar o
prolongamento do projecto de forma desnecessária, sem que hajam resultados
práticos.
Figura 4 - Objectivos SMART.
Fonte: www.delano.com.br
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Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
2.1.3 – Identificação de públicos
Para sabermos com quem iremos lidar. Para aumentar sua produção, por
exemplo, é preciso pensar nossa maneira de agir levando em conta todas as
pessoas envolvidas nesse processo. Devemos definir o tipo de mercado a que
o meu serviço/ produto se aplica e como posso tirar o melhor proveito desse
mercado.
2.1.4 – Definição de recursos
Existem 3 tipos de recursos:
- Recursos materiais;
- Recursos financeiros;
- Recursos Humanos.
Nesta fase é importante sabermos o que temos à nossa disposição para a
concretização de nosso projeto e o que precisamos adquirir.
2.1.5 – Definição de estratégias
Nesta fase defino as estratégias e os planos de acção associdados por forma a
conseguir atingir os meus objectivos, mas sem nunca perder em atenção as
fases anteriores.
2.1.6 – Definição e programação de actividades
Nesta fase, ao definir e programar as actividades, defino que actividades que
vamos realizar para poder cumprir a estratégia. Devemos prever as actividades
a realizar e o seu prazo de execução ou seja, definir as acções a tomar
relativamente aos recursos humanos, equipamento, tecnologias a adoptar, etc.
A definição e programação de actividades deve ser cuidadosa ao ponto de
serem definidos actividades gerais e em cada uma dessas actividades devem
ser expecificadas cada uma das tarefas associdas, quantificadas e definidas as
suas janelas temporais.
2.1.7 – Controlo e avaliação
O controlo e avaliação é o evitar erros e não controlar quem andou a cometer
erro. Este controlo é mais no âmbito da verificação se os objectivos são ser
alcançados ou não, e não é no final do ano que vamos ver se atingimos ou não
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mas é durante todo o ano. Garantir que não se verificam desvios às acções
planeadas e aos recursos previstos face aos objectivos traçados. Em caso de
desvio, identificar as causas, comparando e corrigindo, ou seja, permitir a
antecipação das medidas correctivas.
Sem o cumprimento escrupoloso desta fase, corro o risco de perder recursos
humanos, materais, tempo e dinheiro sem atingir os resultados pretendidos.
2.2 – Tipos de Planeamento
Como já foi referido no ponto 2.,o planeamento quanto ao tipo pode ser de três
tipos:
- Planeamento Estratégico;
- Planeamento Táctico
- Planeamento Operacional
Figura 5 – Vários níveis de planeamento.
Fonte: http://lillian.alvarestech.com/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf
Quanto à duração o planeamento pode ser definido em:
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- Planeamento de longo prazo – normalmente corresponde ao planeamento
estratégico.
- Planeamento de médio prazo – Normalmente corresponde ao planeamento
táctico mas também pode ser planeamento estratégico dependendo das
situações.
- Planeamento de curto prazo – normamente é o planeamento
2.2.1 Planeamento estratégico
O Planeamento estratégico é o planeamento mais amplo e abrange toda a
organização, projectando a longo prazo e seus efeitos e consequências são
estendidos para vários anos, em geral no mínimo de cinco a dez anos.
Para este tipo de planeamento, na formulação de objectivos e planos de acção
devemos ter em conta o seguinte:
- Ambiente interno e externo à empresa;
- Prespectivas de evolução futura;
- Defenida pelo topo da organização e corresponde ao planeamento mais
macro da empresa em que todos os subordinados e departamentos
subjacentes têm que responder;
- É a principal ferramenta de gestão da empresa, em que se estabelece o seu
rumo com vista a obter a máxima optimização dos seus recursos (humanos,
materiais e financeiros);
- É um processo permanente e continuo;
- É sempre voltado para o futuro;
- Visa a racionalidade da tomada de decições;
- Visa selecionar uma entre várias alternativas, prevendo sempre planos de
contigência caso algo não ocorra como esperado;
- É uma ferramenta de alocação de recursos materiais, humanos e financeiros;
- É uma técnica de mudanças e inovação.
Quanto se toma uma decisão estratégica, há questões de base que devem ser
tomadas, tais como:
Questões Definem
14UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
O que queremos ser? (que valores a empresa
tem? O que a empresa acredita? Onde
queremos chegar?)
Visão (ver 2.1.1.4.)
O que é que vamos fazer? Missão (ver 2.1.1.4.)
Em que é que acreditamos? Valores (ver 2.1.1.4.)
Onde é que vamos vencer? Objectivos (ver 2.1.2.)
Como vamos vencer? Definição de Estratégias
O que pretendemos no final? RESULTADOS
Quando compro uma empresa estou a comprar o “good will” da empresa
(imagem, clientes, mercado, etc.).
O capital social e que investidores que temos para financiar devem ser
estudados ao pormenor.
É preciso envolver as pessoas e que as pessoas participem para poder mudar
e melhorar.
- Decisões estratégicas (a longo prazo – sempre mais de que um ano) –
São decisões que implicam um grande investimento e que tem um período de
duração longo de tempo. Exemplo: onde vou localizar um armazém. Qual o
layout do armazém? Que equipamento vou instalar no armazém? etc. Quando
se constrói o armazém devemos construir de maneira a que possa expandir,
mas deve ser construído com o tamanho ideal para a nossa altura. Deve ser
planificar de forma a se precisar de crescer tenho espaço.
As decisões estratégicas com o tempo podem ser alteradas em função da
variação do mercado a onde a empresa está inserida.
Os dados do INE (Instituto Nacional de Estatísticas) são grandes indicadores
de crescimento e comportamento de mercado.
Um exemplo de decisões estratégicas é colocar a empresa em Castelo Branco
e com a implantação das portagens tiveram que se deslocar para o litoral.
São decisões de grande abrangência que normalmente implicam grandes
investimentos e que se reflectem durante um grande período de tempo.
Exemplos: numero, função e localização dos armazéns; numero e localização
das instalações fabris; tipo de equipamento a utilizar nas fábricas e armazéns
(exemplo: tipo de stocks a constituir, matérias primas, produtos em curso,
produtos acabados, etc.).
15UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
2.2.2 – Planeamento táctico
O planeamento Táctito é um planeamento de médio prazo, geralmente anual e
que permite tomar decisões de âmbito mais regional / local, geralmente a nível
de cada departamento, em que cada departamento se preocupa em atingir os
seus objectivos. Traduz e interpreta as decisões do planeamento estratégicas
recebida do topo da organização e os transforma em planos concretos dentro
das unidades da empresa.
- Decisões tácticas (médio a curto prazo – normalmente são tomadas por um
ano ou menos de um ano) – tem haver com o atingir determinados indicadores,
períodos de tempo inferiores. São decisões de menos investimento e que
normalmente têm uma periodicidade anual ou inferior. Exemplos: selecção dos
meios de transporte nas diferentes fases da cadeia logística, nível de stock e
índice de rotação, objectivos de performance, definição de rotas na cadeia
logística. Afectar diferentes armazéns a diferentes fábricas, diferentes
armazéns a diferentes mercados, etc.
2.2.3 – Planeamento Operacional
O planeamento operacional é o planeamento de muito curto prazo, o
planeamento do dia-a-dia, nas tarefas rotineiras, como por exemplo, decidir o
colaborador que tarefa vai fazer naquele dia, preocupando-se unicamente com
metas especificas do trabalho daquele dia, daquele momento.
Coloca em prática os planos tácticos de cada sector da organização e como
referido acima, cria condições para a adequada realização dos trabalhos
diários da empresa. Os trabalhos específicos podem estar formalizados por
meio de metodologias estabelecidas formalmente por documentos.
Para o planeamento operacional devemos ter em atenção ao seguinte:
- Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
- Os procedimentos básicos a serem adoptados;
~- Os resultados finais esperados;
- Os prazos estabelecidos;
~- Os responsáveis pela sua execução e implantação.
16UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
- Decisões operacionais (decisões tomadas no dia a dia) – decisões
tomadas no dia a dia e não tem grandes custos. Dizem respeito ao dia-a-dia da
empresa. São decisões de baixo investimento e podem ser alteradas sem
grandes custos adicionais. Exemplo: dimensão dos lotes e frequência de
produção; dimensão e frequência das expedições da fábrica para o armazém;
definição de rotas e programas de entregas locais; necessidade de pessoal nas
diferentes áreas.
2.3 – Importância de Planear, Executar e controlar e Ferramentas de gestão de apoio ao Planeamento
Ao fazer um projecto e não se planear corro o risco de fazer algo mas não
controlar os resultados do que faço. Planear consiste defenir um rumo para um
objectivo que pretendo e só assim consigo ter sucesso em qualquer actividade
económica.
Já foram referidas algumas ferramentas do planeamento tais como:
- Análise SWOT;
- Benchmarking;
- Ciclo PDCA
- Cadeia de valor, etc.
Um correcto planeamento, uma forma de executar o mais eficiente e eficaz
possível e um controlo o mais preciso são 3 factores que podem definir um
futuro fantástico para a organização e permitirem atingir os objectivos
pretendidos. Caso contrário isto vai determinar a morte da organização logo ao
inicio.
3 – Indicadores na Gestão logística da empresa
3.1 – Introdução
Nos anos 50, EdwardsDeming e Juran Joseph, em conjunto com executivos
japoneses como GenichiTaguchi introduzem a moderna abordagem em
qualidade, inovação e empowerment, bem como conceitos relacionados a
feedback e gestão baseada em indicadores da performance. Começaria aí uma
grande revolução nas empresas, que se tornaria visível a partir dos anos 80 no
Brasil, com a popularização da visão da cultura da Qualidade Total.
17UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em
diferentes áreas. Na Logística, dada a sua importância como atividade
empresarial, a medição de indicadores tem encontrado enorme aplicação entre
usuários de diversos níveis, desde os auxiliares operacionais e conferentes,
passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos
gerentes e diretores.
Diversas questões complexas envolvem o uso de indicadores de desempenho,
que esperamos elucidar com o artigo abaixo.
3.2 – Conceitos Básicos
Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a
performance de uma organização na realização de seus objetivos e
estratégias.
Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-
Chave de Desempenho, Indicadores de Performance, Métricas de
Desempenho, Medidas de Performance, etc.
Somente o que é medido pode ser gerido; por outro lado, aquilo que não é
medido, merece pouca ou nenhuma atenção.
Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e
garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem
em direção aos mesmos objetivos e estratégias.
Indicadores de desempenho funcionam como "veículos de comunicação", pois
permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da
empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os
colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.
Diferenças entre um Indicador de Desempenho Chave e Métricas Ordinárias
Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas
(ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso não é correto, pois um
KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. A diferença básica é que
um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de valor estratégico enquanto
que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma
atividade.
18UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores de
Desempenho Chave (KPIs) e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas
é crucial para o sucesso da área, e conseqüentemente da organização.
3.2.1 – 10 Caracteristicas dos bons KPIs
Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto
que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas.
#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico
KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor
representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o
sucesso futuro da organização. Direcionadores de valor movimentam a
empresa para a direção correta, impulsionando-a para alcançar seus objetivos
organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor
podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um
produto".
#2: KPIs são definidos por Executivos
Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planeamento,
onde determinam o direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e
longo prazos. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor, os
executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho
organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos
terminam o seu planeamento estratégico antes de definir e validar essas
medidas de desempenho. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido.
#3: KPIs devem fluir ao longo da empresa
Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é
gerido por um "executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por
"presidentes divisionais", "diretores", "gerentes" ou "supervisores", entre
diversos outros termos. Como "executivos", também necessitam realizar
sessões de planeamento estratégico e identificar direcionadores-chave de
valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo",
19UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
em cada nível hierárquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por
seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata", fazendo com que seja
refletido nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos
pelos altos executivos da empresa.
#4: KPIs são baseados em padrões corporativos
A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é
através da criação de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso,
mas não impossível.
#5: KPIs são baseados em dados válidos
Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a
informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). Freqüentemente a
resposta não é positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em
sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros casos
preferem revisar o KPI.
#6:KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos
Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como
resultados disso, eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e
de modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI
(The Data WarehousingInformation), uma organização deveria ter, na média,
sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados
tomarem a decisão requisitada para cada um deles.
Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem
saber como calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para
alcançar as metas pretendidas. Treinamentos e reuniões de acompanhamento
são necessárias para o perfeito entendimento. Medidas de desempenho sem
reuniões são inúteis.
#7: KPIs são sempre relevantes
Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da
empresa, será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se
um KPI não está sendo utilizado, ele deverá ser re-escrito ou mesmo
20UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a
força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo
perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas
organizações realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência
de seus KPIs.
#8: KPIs proporcionam contexto
Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas
um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho
em função de expectativas. O contexto é proporcionado através de limites,
metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direção da performance, como
acima, abaixo ou estático.
#9: KPIs criam "empowerment" nos usuários
É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerido. Mas é
também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser
recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa
atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The
Data WarehousingInformation) nos EUA informaram ter reestruturado seus
sistemas de incentivos com a implementação de KPIs.
#10: KPIs conduzem a ações positivas
KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria
conjuntamente. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em
risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa.
Exemplo de aplicação da matriz:
Devido à complexidade na medição e gestão de indicadores de desempenho, o
ideal é ter de 3 a 5 indicadores por pessoa, não mais que isso.
3.2.2 – Tipos de Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas
categorias.
21UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes:
· Indicadores de inputs
· Indicadores de processos
· Indicadores de outputs ou de resultados
Os indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários para a
execução de um determinado processo.
Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão-de-obra, empilhadeiras
ou de caminhões, estamos tratando de indicadores de inputs.
Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas,
e estão relacionados à eficiência do processo. Quando medimos, por exemplo,
a acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de pedidos,
estamos lidando com indicadores de processo.
Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do
processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos
perfeitos, o nível de avaria no transporte, erros em faturas, etc., lidamos com
essa classe de indicadores.
Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos
(e se possível superarmos) as metas estabelecidas, necessárias para a
realização das estratégias da empresa.
Outros profissionais da área de Logística preferem classificar os indicadores da
seguinte forma:
· Indicadores de custos
· Indicadores de conformidade do processo
· Indicadores de serviços
São exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a
movimentação e armazenagem de materiais, o custo com stocks, o custo com
a logística reversa, custo com a obsolescência de stocks de insumos e
produtos acabados, etc.
Indicadores de conformidade do processo, semelhante à classificação anterior,
tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para o
resultado esperado ao término de determinado processo. São exemplos
desses indicadores, o nível de acerto na conferência de materiais recebidos, a
22UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a
utilização da capacidade de um caminhão.
Indicadores de serviços refletem a performance do processo e permitem
acompanhar o seu resultado final. Um exemplo é a acuracidade do inventário e
o percentual de pedidos completos.
Indicadores de Desempenho em Logística
Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho
em logística, abrangendo o monitoramento da performance nas atividades de
transportes, movimentação e armazenagem de materiais, logística reversa e
gestão de stocks.
Essa diversidade de indicadores é o resultado de diferentes nomenclaturas
adotadas pelas empresas e por pequenas adequações em relação ao conceito
original. É claro que seria ideal termos poucos indicadores medidos, e uma
uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. Isso será
praticamente impossível, dadas as particularidades de cada organização e a
percepção e interferências dos usuários finais.
Os indicadores apresentados abaixo são aqueles mais representativos em
termos de nível de serviço e custos, e também os mais medidos entre as
empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais para qualquer empresa,
independente das peculiaridades da sua operação logística.
3.3 – Principais indicadores(KPIs)
Os principais indicadores são:
1) Pedido Perfeito
Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo,
sem avarias e sem problemas na documentação fiscal.
Fórmula de Cálculo:
PP = número de pedidos perfeitos entregues x 100 total de pedidos expedidos
23UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Freqüência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, grupo de
Clientes, linha de produto ou total.
Práticas de Mercado: depende da forma como é medido. O ideal é medi-lo a
partir do pedido original.
2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no Prazo
Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com
o Cliente.
Fórmula de Cálculo:
% ERP = número de entregas realizadas no prazo x 100 total de entregas
realizadas
Freqüência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente,
Transportadora, rota ou região
Práticas de Mercado: acima de 95% em serviços de distribuição ou em
transferências, em áreas de alta densidade e em rotas de curto e médio
percurso (inferiores a 24 horas de viagem);entre 85% e 90% em serviços de
distribuição em regiões de baixa densidade e em rotas de longo percurso ou
que utilizam mais de um modal.
3) Custo de Transporte como um % das Vendas
Aponta a participação dos custos totais de transportes sobre a receita de
vendas da empresa. Pode-se trabalhar com a receita líquida ou bruta.
Fórmula de Cálculo:
CT%V = custo total de transporte x 100 receita de vendas
Freqüência de Medição: Mensal
24UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Práticas de Mercado: variam em função do segmento da empresa, de 0,5% a
15%; maioria das empresas encontra-se na faixa entre 3% a 5%; produtos de
baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais; algumas empresas
optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um % das
compras) e outbound.
4) Custo com Não-Conformidades em Transportes
Mede a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo
de planeamento, gestão e operação de transportes, como devoluções, re-
entregas, sobre-estadias, multas por atraso em entregas, indenizações de
avarias, frete premium ou carga expressa, gastos com frete aéreo não
estimado, etc.
Fórmula de Cálculo:
CFUE = custo adicional de transporte com não conformidades custo total de
frete
Freqüência de Medição: Mensal
Práticas de Mercado: Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente
gasto, mas em muitos casos, chegam a atingir ao redor de 15% total das
despesas com transporte.
5) Avarias no Transporte
Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.
Fórmula de Cálculo:
Avarias = avarias no transporte em € x 100 valor total das mercadorias
transportadas em €
Freqüência de Medição: Mensal
25UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Práticas de Mercado: depende do tipo de produto, equipamento utilizado,
distância percorrida e rota. Em geral, entre 0,1% e 0,5% do valor total
transportado.
6) Utilização da Capacidade de Carga do Caminhão
Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de
transporte utilizados.
Fórmula de Cálculo:
TCU = carga total transportada em ton ou m³ x 100 capacidade teórica do
equipamento em ton ou m³
Freqüência de Medição: Mensal, mas deve ser monitorada a cada embarque.
Práticas de Mercado: se medido em toneladas, para cargas que atendem a
relação 1m³ = 300 kg, o índice chega a 100% facilmente; em cargas menos
densas (mais leves), varia ao redor de 60% a 95%, ainda com algumas
exceções, como é o caso do transporte de algodão, papel higiênico, plásticos,
etc.
7) Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte Rodoviário
de Carga (CTRC)
Permite quantificar os erros na emissão de CTRCs em relação aos custos
totais de transporte.
Fórmula de Cálculo:
AE_CTRC = erros na cobrança em € x 100 total de gastos com transporte em
€
Freqüência de Medição: Mensal, por Transportadora.
26UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Práticas de Mercado: no caso de conferência manual, entre 2%e 5% do valor
total do frete pago. Em casos automatizados, o valor é praticamente nulo.
8) Tempo do Ciclo de Logística Reversa
Mede o tempo decorrido entre a identificação do material como parte do fluxo
reverso e o seu devido encaminhamento para stocagem, troca, conserto,
descarte, etc.
Fórmula de Cálculo:
TCLR = data / hora de conclusão do encaminhamento do material menos data /
hora de entrada do material no fluxo reverso
Freqüência de Medição:Mensal.
Práticas de Mercado: Variável.
9) Custo de Devolução como um % do Custo das Mercadorias Vendidas
(CMV)
Mede o custo total para a operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com
embalagens, manuseio, movimentação, armazenagem e transporte,
expressando-o como um percentual do CMV (Custo das Mercadorias
Vendidas).
Fórmula de Cálculo:
TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100 custo das mercadorias vendidas
Freqüência de Medição: Mensal.
Práticas de Mercado: Variável.
10) Índice de Atendimento do Pedido
27UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Mede o % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na
diversidade e itens, no primeiro envio ao Cliente. É conhecido no meio logístico
como OrderFill Rate.
Fórmula de Cálculo:
OFR = número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100 total de pedidos
expedidos
Freqüência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de
produto ou total.
Práticas de Mercado: se considerarmos o pedido recebido no armazém, o
índice deverá ser próximo de100%; se levarmos em conta o pedido original, o
índice poderá variar muito.
11) Tempo de Ciclo do Pedido
Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de
entrega. Também conhecido como OrderCycle Time.
Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de pedido do
Cliente até a data (ou hora) de disponibilização do produto na doca de
expedição, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de Pedido Restrito.
Fórmula de Cálculo:
OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) - (data / hora de
recebimento do pedido do Cliente
Freqüência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de
produto ou total.
Práticas de Mercado: Totalmente variável. O Habib´s por exemplo, fastfood
árabe, entrega em até 28 minutos, a partir do pedido recebido. A Loja virtual
Americanas.com entrega em 2 ou 3 dias úteis nas principais regiões atendidas.
28UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
12) Acuracidade do Inventário
Mede a % de acuracidade entre o stock físico e contábilistico
Primeiro, meça a acuracidade item a item, e depois, para obter o índice geral,
deve-se verificar o número de itens corretos em relação ao total de itens
inventariados.
Fórmula de Cálculo:
AI por Item = quantidade física do item x 100 quantidade do item no sistema
AI Geral = número de itens com 100% de acuracidade x 100 total de itens
inventariados
Freqüência de Medição: Mensal ou cada contagem do item
Práticas de Mercado: em operações que trabalham com o inventário cíclico ou
rotativo, entre 95% e 98%. Nos casos em que apenas é realizado o inventário
físico geral, o índice varia entre 90% e 95%.
13) Produtividade da Mão-de-Obra na Separação de Pedidos
Mede a produtividade da mão-de-obra na atividade de separação de pedidos.
Para pedidos uniformes, utilizar o número de pedidos; para situações em que o
número de itens ou quantidades variar muito, utilizar o número de linhas; na
separação de peças pequenas, utilizar itens.
Fórmula de Cálculo:
PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embalados total de horas
trabalhadas
Freqüência de Medição:
Diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.
29UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Práticas de Mercado: variável.
14) Acuracidade no Endereçamento
Mede a acuracidade do processo de endereçamento dos materiais recebidos.
Fórmula de Cálculo:
AE = número de endereços condizentes com a informação do sistema dividido
pelo total de endereços auditados.
Freqüência de Medição: a cada auditoria, podendo ser diária, semanal ou
mensal, por turno e equipe.
Práticas de Mercado: Próximo de 100%.
15) Utilização da Capacidade de Stocagem
Mede o nível de utilização da capacidade de stocagem.
Fórmula de Cálculo:
UCE = área ou número de posições-páletes ocupadas x 100 área ou total de
posições-páletes disponíveis
Freqüência de Medição: Diária.
Práticas de Mercado: Ideal seria máximo de 85% a 90% a produtividade de um
armazém diminui em cerca de 25% em qualquer armazém que esteja 85% a
90% lotado.
16) Tempo da Doca ao Stock (dock-to-stock time)
Mede o tempo decorrido entre o início da descarga e a disponibilização do
material para a separação de pedidos, envolvendo o lançamento da
movimentação no sistema de gestão de stocks da empresa e a alocação física
do material no stock.
30UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Fórmula de Cálculo:
TDE = tempo entre doca e stock
Freqüência de Medição: Diária, por turno. Possível medir pálete a pálete no
caso da utilização de sistemas WMS - Warehouse Management System.
Práticas de Mercado: Melhores marcas ao redor de 2 horas.
17) Custo de Armazenagem como um % das Vendas
Aponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem
(M&A) da empresa sobre a sua receita de vendas.
Envolve o custo com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia
elétrica e outros custos. Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro
com stocks.
Fórmula de Cálculo:
CA%V = custo total de M&A x 100 receita de vendas
Freqüência de Medição: Mensal
Práticas de Mercado: variam em função do segmento da empresa, em geral de
1% a 3%, mas com algumas exceções.
18) Custos Operacionais com Stocks (K factor)
Indica quantos € por € em stock a empresa está gastando na movimentação e
armazenagem de seus materiais.
Envolve os gastos com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia
elétrica e outros custos operacionais.
31UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Fórmula de Cálculo:
Fator K = custo total de M&A x 100 stock médio
Freqüência de Medição: Mensal ou Anual.
Práticas de Mercado: variam em função do segmento da empresa, em geral de
20% a 30% ao ano, mas com algumas exceções.
19) Custo de Manutenção do Stock
Calculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para
a empresa caso o valor investido em stock fosse aplicado no mercado
financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de poupança, SELIC, fundos de
renda fixa).
A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano.
Fórmula de Cálculo:
CME = valor do stock x taxa mínima de atratividade
Freqüência de Medição: Mensal, a partir do stock médio.
Práticas de Mercado: variável.
20) Custos Associados à Falta de Stock de Produtos Acabados
Mede a perda na lucratividade devido à falta de stocks para o atendimento de
uma demanda existente.
Fórmula de Cálculo:
FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de
contribuição
Freqüência de Medição: Mensal.
32UF17 – Gestão de Indicadores
Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho
Práticas de Mercado: variável.
21) Cobertura do Stock
Mede o tempo em que o stock existente é suficiente para atender a demanda,
sem a necessidade de reposição.
Indica quantos dias ou semanas de stock temos à mão.
Fórmula de Cálculo:
CE = stock atual x 4,28 previsão de venda mensal
Freqüência de Medição: diária.
Práticas de Mercado: variável.
22) Rotação dos Stocks
Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os stocks foram utilizados
em um determinado período.
Pense em rotação dos stocks como uma forma de avaliar a aceitação dos
produtos da sua empresa no mercado e o quão bem os stocks estão sendo
geridos.
Fórmula de Cálculo:
RE = custo das mercadorias vendidas valor médio dos stocks
Freqüência de Medição: Mensal.
Práticas de Mercado: variável.
4 – Conclusão
Para se atingir algo, temos que criar medidas do que queremos atingir e
planear como vamos chegar a esses objectivos pretendidos. Assim, planear é
33UF17 – Gestão de Indicadores
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uma actividade sem a qual não seria possível o mundo de hoje. Planear é
talvés a actividade humana que permite criarmos as maravilhas e poder colocar
os produtos, nos locais certos, no tempo certo, com o preço certo e de forma
correcta. Sem o planeamento nada seria possível de atingir e sem controlar os
resultados desse planeamento não evoluariamos para fazer cada vez mais e
melhor.
“Sem planeamento, uma empresa não terá a certeza do seu caminho … sem
objectivos, uma empresa não terá condições de medir o seu desempenho.” In
http://lillian.alvarestech.com/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf.
5 – Bibliografia / Webgrafia
http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/geral-todos-os-artigos/83-objetivos-smart (15/4/2015)http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/geral-todos-os-artigos/83-objetivos-smart (15/04/2015)http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/as-7-fases-do-planeamento/15544/ (15/04/2015)http://blog.luz.vc/o-que-e/como-desenvolver-uma-matriz-ou-analise-swot-fofa/ (16/04/2015)http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valorhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarkinghttp://www.administradores.com.br/noticias/negocios/as-7-fases-do-planejamento/15544/http://www.guiadotrc.com.br/logistica/inicial.asphttp://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-principios-essenciais/ (14/04/2015)http://lillian.alvarestech.com/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf (14/04/2015)
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