trac nghiem cau soan theo abc- co dap an

8/2/2019 Trac Nghiem Cau Soan Theo ABC- Co Dap An

http://slidepdf.com/reader/full/trac-nghiem-cau-soan-theo-abc-co-dap-an 1/54

AZ b TRẢ LỜI G.CHÚA Ảnh hưởng của nền kinh tế

đến một công ty có thể làmthay đổi

giá trị và thu nhập của doanh nghiệp

A Ảnh hưởng then chốt của

lạm phát tới các doanhnghiệp là

Khó dự kiến tương lai, đầu tư trở nên mại hiểm

hơn

A ảnh hưởng then chốt của lạm

phát đến doanh nghiệp làkhó dự kiến tương lai, đầu tư trở nên mạo hiểmhơn

A Ansoff: tập trung vào công táchoạch định: phân tích độ lệch

tập trung vào công tác hoạch định: phân tích độlệch

A Abell nhấn mạnh định nghĩakinh doanh định hướng kháchhàng chứ không phải sản phẩm.

Theo Abell, các định nghĩakinh doanh cần nhất là

định hướng sản phẩm làm mờ chức năng thỏamãn nhu cầu khách hàng của công ty. tự tróimình vì nhu cầu cụ thể cho nhóm khách hàng cụthể. Định hướng khách hàng rộng rãi sẽ xác định

các cách thức bảo vệ công ty tránh lạc hậu vềnhận thức khi có thay đổi nhu cầu, lợi dungđược sự thay đổi môi trường, giúp trả lời câu 2:kinh doanh chúng ta sẽ là gì?định hướng vào khách hàng

B bản tuyên bố viễn cảnh sẽ rấtcó ích cới cty lớn bởi

cho biết cách thức gây khác biệt xem laitr73

B Bất lợi rất lớn khi người dẫnđạo chi phí theo đuổi chiếnlược của mình là

khả năng của đối thủ cạnh tranh bắt chước dễdàng cáckỹ năng hiệu quả và sự kém nhạy cảm trước cácthay đổinhu cầu

B Bản tuyên bố sứ mệnh làmmệnh lệnh then chốt và cáchthức mà tổ chức nhìn nhận vềđòi hỏi của:

Các bên hữu quan

73B Bộ phận quan trọng nhất

trong hiệu quả của công ty là:Lợi nhuận biên

B Bốn tiêu chuẩn đánh giá nguồn lực tạo ra lợi thế cạnhtranh…

Đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thay thế

B Bản tuyên bố viễn cảnh sẽ rất

có ích với công ty lớn bởiCho biết chúng ta có làm đúng việc hay không

73

B bất lợi rất lớn khi người dẫnđạo chi phí thay đổi chiếnlược dẫn đạo của mình là

khả năng của đối thủ cạnh tranh bắt chước dễdàng các kĩ năng hiệu quả, và sự kém nhạy cảmtrước các thay đổi nhu cầu

B bốn tiêu chuẩn để đánh giánguồn lực tạo ra lợi thế cạnhtranh bền vững theo barney là

đáng giá, hiếm, không thay thế, khó bắt chước

26b Bước đầu tiên trong phân

tích chuối giá trị lànhận diện các hoạt động tạo giá trị từ phíadoanh nghiệp và các đối tác liên quan

196



B Bước thứ hai của phân tíchchuỗi giá trị: nhận thứccách tạo giá trị, không baogồm các phân tích sau

các nguồn khả năng

197B bước thứ ba của phân tíchchuỗi giá trị: nhận thức khảnăng khác biệt nghĩa là:

tìm ra sự gắn kết giữa các nguồn lực và khảnăng với các hoạt động tạo giá trị

197B Bước đầu tiên quan trọng nhất

trong xây dựng tuyên bố sứmệnh là

xác định hoạt động kinh doanh bằng việc trả lờicác câu hỏi: hoạt động kinh doanh là gì, sẽ là gì,nên là gì?

C* Các ảnh hưởng của nềnkinh tế đến một công ty

có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị vàthu nhập của nó

C Các công cụ của thời kỳ giữacó thể kể đến là

các chiến lược chung và mô hình các lực lượngcạnh tranh,

chuổi giá trị 23c Các công ty có lợi thế chi phí

thấp khi các yếu tố khác giũakhông đổi nó phải có

Năng suất cao nhất trong ngành

C Các công ty có tiềm nănghưởng lợi tính kinh tế về quimô là khi

chi phí cố định chiếm tỷ trọng cao

C Các công ty có vị thế cạnhtranh mạnh trong giai đoạnđột biết cần nguồn lực đầu tư

lôi kéo khách hàng từ công ty yếu, duy trì thị phần,cách thức đầu tư nguồn lực tuỳ thuộc chiến lược

chung của họC Các đặc tính cơ bản của mục

tiêuCó thể đo lường, cách thức, định thời gian vàđánh giá

c Các điểm mạnh của công tykhông thể hiện dưới dạngsau

Lợi nhuận tăng nhanh

156C Các đối thủ tiềm tàng hay đe

doạ nhập cuộc là những ngườikhông cạnh tranh trong ngànhvà

có khả năng cạnh tranh trong ngành

106C Các giá trị nguồn lưc phải kể

đến

Mức độ ảnh hưởng đến việc phát triển các khả

năng và năng lực cốt lõiC Các giai đoạn phát triển

trong chu kỳ ngành(1) Phát sinh; (2) Phát triển; (3) Tái tổ chức;(4) bão hòa; (5) Suy thoái 128

C Các khả năng đáng giá là Cho phép công ty khai thác cơ hội, hoá giải cácđe doạtừ bên ngoài 176

c Các khối cơ bản tạo ra lợithế cạnh tranh

(1) Cải tiến vượt trội; (2) Đáp ứng kháchhàng vượt trội; (3) Hiệu quả vượt trội; (4)Chất lượng vượt trội



C Các lý thuyết trong giai đoạngiữa gồm

Trường phái định vị22

C Các mục tiêu trong sứ mệnh là định hướng kinh doanh C Các ngành rất khác nhau về

đặc tính kinh tế, trạng thái

cạnh tranh và

triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai

104C Các ngành có thể khác nhau

về tiêu điểm cạnh tranh như cạnh tranh giá,cạnh tranhchất lượng, các đặc tínhhiệu năng khác, và

cải tiến

C Các nguồn hữu hình không bao gồm

nhân sự167

c Các nguồn vô hình khôngbao gồm các yếu tố như

Khả năng tiếp cận nguồn nguyên vật liệu168

C Các nhà cung cấp đem đếncác đầu vào cho công ty vàhọ muốn

công ty cung cấp thu nhập cho họ và trungthành với họ

52C Các nhân tố cần xem xét khi

đánh gia lựa chọn phuơngpháp dự báo cung nội bộ

Các nhân tố trên đều đúng

c Các nhân tố ảnh hướng đếnđặc tính kinh tế của ngànhgồm: qui mô và tốc độ tăngtrưởng thị trường; tốc độ

thay đổi công nghệ; ranhgiới địa lý thị trường; mứctác động về tính kinh tế theoqui mô của người mua vàngười bán, kiểu kênh phânphối và

Qui mô của những người mua, người bán

104C Các phân đoạn sau không bao

gồm trong môi trường vĩ môdđịa lý và tự nhiên

C Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có thể phục vụ nhu cầu

khách tương tự ngành

đang phân tích 119C Cải tiến gây ra các điểm ngoặt trong tiến triển ngành 134C Cải tiến nghiã là là những khác biệt so với đối thủ 134C Cải tiến là nhân tố thúc đẩy cạnh tranh, làm phá băng và tái

định hình cấu trúc ngành 134C Cạnh tranh trong các ngành

mãnh liệt là khi(2 và 4) Các Cty có ý thù địch Và Doanh nghiê pnào đó nhân thấy cơ hôi cải thiên… 111



C Cạnh tranh trong kinhdoanh

tiến hành trong một môi trường ngành,hướng đến một phân đoạn thị trường mụctiêu và nỗ lực thu hút khách hàng

C Cạnh tranh trong ngành mạnh làm giảm khả năng sinh lợi, giảm lợi nhuậnbiên trên doanh số

C Cạnh tranh trong ngành suythoái giảm dần Sai, vì nhu cầu giảm mạnh, các doanh nghiệpphải cố sử dụng năng lực sản xuất thừa 132C Chiến lược công ty là Kế hoạch hướng tới mục đích và phạm vi

tổng thể của tổ chức 11C chiến lược đầu tư trong giai

đoạn phát sinh làtạo dụng thị phần

C Chiến lược định hướng vào

các khe hở trong chiến lượcsản phẩm thị trường

phục vụ ít một số ít phân đoạn sản phẩm - kháchhàng

200c Chiến lược sản phẩm-

khách hàng định hướng sản

phẩm có nghĩa là

bán số ít sản phẩm cho nhiều phân đoạnkhách hàng khác nhau

200C Chức năng quản trị nguồn

nhân lực đoáng góp vào việctạo giá trị

cung ứng đầy đủ số lượng và clượng lđộng cùngvới các hoạt độngcùng với thù lao hợp lý

C Chiến lược kinh doanh màkhông nhất thiết phải nhận biết sự khác biệtnhu cầu giữacác nhóm khách hàng

Là lựa chọn phục vụ khách hàng bình thường

C Chiến lược sản phẩm-thị

trường định hướng kháchhàng

Bán nhiều sản phẩm khác nhau cho một số ít

phân đoạn khách hàng200

C Các điều kiện nhu cầu có ảnhhưởng đến sựganh đua trong ngành vì

Vì sự tăng giảm của nhu cầu ảnh hưởng đếnkhông gian cạnh tranh

114C Các giá trị của một công ty

nêu trong sứ mệnhcách thức tự kiểm soát, cách thức kinhdoanh, đặc tính của tổ chức 78

C Các lực lượng thay thế lựcdẫn dắt ngành là

các lực lượng nổi bật nhất gây nên những tínhiệu, khích lệ, sức ép mạnh mẽgây ra sự thay đổi môi trường và cấu trúc ngành

c Các yếu tố cơ bản trong môitrường kinh tế ví mô là lãisuất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệtăng trưởng kinh tế và

tỷ lệ lạm phát

C cách thức cơ bản để phân tíchlợi thế cạnh tranh

là tập trung vào nguồn lực và tập trung và chuỗigiá trị

C cổ đông cung cấp vốn cho kỳ vọng về tỷ lệ sinh lợi trên vốn đầu tư thích 52



công ty nên họ có thể hợp

C Cải tiến là rất đáng giá, việccải tiến quá mức

Có thể rời xa các nhu cầu thực của thị trường

c Cạnh tranh trong ngànhmãnh liệt là khi

(2)&(4)

C Chiến lược kinh doanh dựatrên một sự phân đoạn thịtrường sâu sắc và chọn ra một phân đoạn haymột khe hở chưa được phụcvụ

Là chiến lược tập trung

c Các hoạt động sau đây

không phải là hoạt động hỗtrợ

các dịch vụ khách hàng

187

C Các nhà cung cấp không cóquyền lực khi

Sản phẩm của nhà cung cấp là sản phẩm khôngkhác biệt, có thể chuyển đổi dễ dàng

C Cấu trúc và ý tưởng chínhcủa hoạch định chiến lượctheo trường phái hoạch địnhgồm

(1)Thiết lập mục tiêu;(2)Đánh giá bên ngoài;(3)Đánh giá bên trong; (4) Đánh giá chiếnlược; (5) Cụ thể hóa chiến lược; (6) Lập kếhoạch toàn bộ

C Công ty có vị thế tốt để tạodựng và duy trì lợi thế cạnhtranh là các công ty có

Các hoạt động marketing nổi trội; sản phẩm chấtlượng cao; có thương hiệu tốt

C Công đồng địa phương cung

cấp cơ sở hạ tầng địa

phương, và họ muốn

làm tròn nghĩa vụ công dân

52C Các lý thuyết ban đầu của

quản trị chiến lược chủ yếuhướng đến

Nhận diện thay đổi môi trường tác động đếnhiệu suất của doanh nghiệp

C Cách thức cơ bản để người

theo chiến lược tập trungchống đỡ lại các lực cạnhtranh

Là cố gây ra các khác biệt, là cố gắng tạo dựnglòng trung thành của khách hàng

C Công ty khai thác ngoại lực

hiệu quả Nếu biết kết hợp các khả năng bên trong với bênngoài, phối hợp với các năng lực cốt lõi 188

C Công nhân cung cấp sức lao

động và kỹ năng cho công tyvì thế:

Kỳ vọng về thu nhập tương xứng, thoả mãn

công việc , điều kiện làm52

C Các trường phái quản trị chiếnlược trong giai đoạn đầu là:

Trường phái hoạch định và trường phái thiết kế14

C Các yếu tố không làm tăng giátrị cảm nhận của khách hangvề sản phẩm hay dịch vụ

Chi phí sản xuất thấp đáng kể so với đối thủ

c Các yếu tố không nhất thiết kể thị trường rộng lớn 168



đến trong nguồn lực danhtiếng

C Có thể kể vào lợi ích của quảntrị chiến lược là

Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóngcủa môi trường 13

C Cùng 1 vị thế bằng việc gia

tăng đầu tư là một việc quantrọng trong giai đoạn tăngtrưởng tuy nhiên đã có sự phân biệt hướng giữa cácchiến lược

Người gây khác biệt tập trung đầu tư phát triển

bảo vệ vị thế đi đầu về công nghệ, con ngườidẫn đạo chi phí đầu tư máy móc tối tân giànhđược tính kinh tế của đường cong kinh nghiệmmới

C Chức năng quản trị nguồn

nhân lực đóng góp vào việcsáng tạo giá trị

Cung ứng đầy đủ số lượng và chất lượng laođộng cho các hoạt động cùng với thù lao hợp lý

C Chính phủ cho công ty các

qui tắc, các điều chỉnh vàmôi trường pháp lý cho kinh

doanh, họ muốn

tôn trọng triệt để các qui tắc

52C Các nguồn nhân lực kỹ thuật

biểu thị các khả năng kỹ thuậtcông nghệ cho các hoạt độngkinh doanh của các tổ chứcgiúp tổ chức có khả năng cạnhtranh. Nó biểu hiện rõ nhất ở

Dự trữ kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệuthương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

C Chiến lược tập trung tạo cơ

hội cho các chủ doanh nghiệpnhỏ

không phải dàn trải lực lượng đối đầu với cáccông ty lớn

C Các điểm mạnh có thể không

thể hiện qua các dấu hiệu sau:Phát triển thêm một sản phẩm mới

C Các khối cơ bản tạo nên lợi

thế cạnh tranh1, cải tiến vượt trội, 2. đáp ứng khách hàng vượttrôi, 3. hiệu quả vượt trội 4. Chất lượng vượttrội

C Các yếu tố ko tạo ra tính kinhtế về quy mô trong ngành có thể kể đến

Khaả năng gây khác biêt nhu cầu phục vụ chocác nhu cầu đa dạng

C Các bên hữu quan bên ngoài

gồm những ngườiCó một số quyền đòi hỏi với công ty

52C các bên hữu quan bên trong

gồmcổ đông, công nhân viên, nhà quản trị, các thànhviên ban quản trị

C Các bên hữu quan có đòi hỏivà tác động khác nhau. Doanhnghiệp muốn đáp ứng điềunay để nâng cao giá trị củamình cần?

Đáp ứng bên hữu quan quan trọng nhất

53C Các bên hữu quan là các cá

nhân hay nhóm có(3) có tác động và chịu tác động của các kết cụcchiến lược,(4) có quyền đòi hỏi đối với thành

51



tích của công ty

C Các công cụ thời kỳ giữa Chiến lược chung, mô hình 5 lực lượng cạnhtranh, chuỗi giá trị 23

C Các công ty có vị thế cạnh

tranh mạnh trong giai đoạnđột biến cần nguồn lực đầu tư

Lôi kéo khách hàng từ công ty yếu, duy trị thị

phần,cách thức đầu tư nguồn lực tuỳ thuộc chiếnlược chung của họ

C Các đặc tính cơ bản của mụctiêu

Có thể đo lường, thách thức, định thời gian, cóthể đánh giá

79 8081

C Các điểm mạnh có thể không biểu hiện qua các dấu hiệu sau

Phát triển thêm một sản phẩm mới156

C Các điểm mạnh của công ty là là những điều đang làm tốt, hay các đặc tínhgiúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh 155

C Các doanh nghiệp thích dựavào nguồn lực vô hình đểtriển khai các khả năng và

năng lực cốt lõi

Đúng, bởi nó là nguồn khó nhận thấy, khótìm hiểu, mua, hay bắt chước

168C Các giá trị nếu không khớp

nối được trong sứ mệnhThì hiệu suất của công ty kém cõi, thiếu tôntrọng các bên hữu quan, kiềm tỏa mong muốnthay đổi ở tất cả các cấp 78

C Các giai đoạn của mô hìnhtrường phái thiết kế gồm

Đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài,tìm ra các cơ hội đe dọa, và các năng lực gâykhác biệt sau đó hình thành chiến lược, đánh giáchiến lược, cuối cùng là thực thi chiến lược 17,18

c Các hoạt động sau đâykhông ở trong các hoạt độngchính

Thu mua và cơ sở hạ tầng

186c Các khả năng khó thay đổi,

bởi vìviệc phân bổ nguồn lực và sự ảnh hưởngtrong quá trình ra quyết định

190C Các khả năng tiềm tàng Khả năng sử dụng các nguồn lực tích hợp một

cách có mục đích để đạt được trạng thái mụctiêu mong muốn 170

C Các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác cơ hội, hóa giảicácđe dọa từ bên ngoài

c Các khả năng thường dựatrên sự phát triển, truyềndẫn, trao đổi thông tin vàkiến thức thông qua conngười. vì thế

Không nên quá cường điệu nguồn vốn conngười bởi vì nền tảng kiến thức gây dựngtrên các hành động của công ty có thể khônghiểu rõ hết, mà nó lại nằm trong các cán bộ,thường là các chuyên gia trong các bộ phận

170C Các lực lượng hay thế lực dẫn

dắt ngành làcác lực lượng nổi bật nhất gây nên những tínhiệu, khích lỆ, Sức ép mạnh mé gây ra sự thayđổi môi trường và cấu trúc ngành. 133



C Các mục tiêu chiến lượctrong tuyên bố sứ mệnh

được xây dựng sau khi có một định nghĩakinh doanh định hướng vào khách hàng kếtnối với các giá trị căn bản 79

C Các mục tiêu xã hội màcông ty có thể chọn và

hướng đến là

thịnh vượng của cộng đồng; bảo vệ môitrường; phát triển bản thân người lao động

86C Các tài sản chiến lược là những nguồn lực, khả năng không chỉ tạora lợi thế cạnh tranh mà độc đáo, bền vữngcó thể sử dụng ở bất cứu đâu

c Công ty không thể đòi hỏimức giá phản ánh đúng đắnnhững gì họ cảm nhận vềgiá trị sản phẩm

Đúng vì công ty không thể phân đoạn thịtrường quá chi tiết để đạt điều đó, điều màcác nhà kinh tế gọi là sự bảo lưu của kháchhàng

157C các nguồn hữu hình không

bao gồm Nhân sự

C Các nguồn lực tổ chức biểuhiện ở các khả năng phù hợpcủa tổ chức với các chiếnlược, Nguồn lực này biểu hiệnrõ nhất ở

Cấu trúc quan hệ chính thức, hệ thống hoạchđịnh, kiểm soát, phối hợp chính thức

C* Các nhân tố then chốt thành

công của 1 ngành lànhững ntố tác động mạnh nhất tới khả năngthành đạt trên ttrường của các thành viêntrong ngành

C các phân đoạn sau không baogồm trong môi trường vĩ mô

địa lí tự nhiên

C Các trường phái nổi bật của

quan điểm dựa trên nguồn lựclà

(1) Học tập, (2) Văn hóa

26,27C Các yếu tố không làm tăng giá

trị cảm nhận của khách hàngvề sản phẩm hay dịch vụ

Chi phí sản xuất thấp đáng kể so với đối thủ

C Các yếu tố làm xuất hiện các

trường phái chiến lượctrong thời kỳ đầu là

các bất ổn môi trường do công nghệ mới, cácnhà cạnh tranh toàn cầu, và thay đổi về tháiđộ người tiêu dùng, song các thay đổi chưaphải là quá mạnh 20

C Các yếu tố không phải là đặctrưng của ngành tăng trưởng

gồm có

Cạnh tranh gây khác biệt, và tạo dựng lòngtrung thành đang là chủ đề chính

129C Các yếu tố không tạo ra tínhkinh tế về qui mô trong ngànhcó thể kể đến

Khả năng gây khác biệt phục vụ cho các nhucấu đa dạng

C Cách thức cơ bản để duy trì

lợi thế cạnh tranhLà tập trung vào đạt được sự vượt trội trên cáckhối tạo dựng lợi thế cạnh tranh 192

C cải tiến gây ra các điểm ngắt trong tiến triển của ngành C cải tiến nghĩa là những gì được coi là mới và hay mới lạ trong 162



cách thức vận hành hay sản xuất sản phẩmcủa công ty

c Cải tiến không thể là mộtchỗ dựa ổn định cho cạnhtranh dài hạn

Sai, vì nótạo ra những thứ độc đáo, giúp đòihỏi giá cao hơn hay chi phí thấp hơn

c Câu hỏi sau đây không đặtra khi nhận thức khả năngtạo giá trị cho khách hàng

C Cấu trúc ngành chỉ sự phân bốsố lượng và qui mô các côngty trong ngành. Cấu trúcngành thường được diễn tả

Phân tán đến tập trung

112C* cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các cty

trong ngành C Cấu trúc tuổi ảnh hưởng đến Cách thức chi tiêu,các nhu cầu và vấn đề lực

lượng lao độngC Cấu trúc viễn cảnh bao gồm Tư tưởng cốt lõi, hình dung tương lai C Chất lượng cao sẽ Dẫn đến hiệu quả cao hơn, chi phí thấp hơn do

giảm khuyết tật, giảm chi phí lao động và cácyếu tố đầu vào bỏ vào các yếu tố chất lượng

C Chi phí giao dịch bị chi phốibởi hành vi con người vàbản chất của các giao dịch,dụa trên các giả thuyết sau

Các giao dịch trong phạm vi hợp lý; Khôngchắc chắn; có khuynh hướng cơ hội; và cácđặc tính tài sản

C Chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh là

Giúp khai thác năng lực cốt lõi tạo ra lợi thếcạnh tranh trong thị trường sản phẩm cụ thể 35

c Chiến lược cấp kinh doanh phản ánh niềm tin về những gì doanh nghiệp cóthể đạt được nếu khai thác tốt năng lực cốt lõicủa mình

C Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể những hànhđộng nhằm cung cấp sảnphẩm hay dịch vụ có đặctính được khách hàng chấpnhận

Là với mức chi phí thấp trong mối quan hệ vớiđối thủ cạnh tranh

C Chiến lược gây khác biệt có

thể triển khai theo các hướngsau

Vượt trội về cải tiến, đáp ứng khách hàng và

chất lượng

C Chiến lược kinh doanh dựatrên một sự phân đoạn thịtrường sâu sắc và chọn ra phân đoạn hay khe hở chưađược phục vụ

Là một chiến lược cho những công ty không cósức mạnh để cạnh tranh



C Chiến lược kinh doanh màkhông nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữacác nhóm khách hàng

là lựa chọn phục vụ khách hàng bình thường

269C Chiến lược theo định nghĩa

của Quinn, là

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các

chính sách, một chuỗi các hành động vào mộttổng thể được cấu kết chặt chẽ. 10C Chiến lược theo khái niệm của

Chandler làTất cả các câu trả lời

10C Chức năng quản trị nguồn

nhân lực đóng góp vào việcsáng tạo giá trị

Cung ứng đầy đủ số lượng và chất lượng laođộng cho các hoạt động cùng voíư thù lao hợplý

C Chuỗi giá trị bao gồm Các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ 23C Chuỗi giá trị là một Biểu thị vai trò khả năng sáng tạo giá trị từ

các hoạt động chức năng trong công ty184

c Chuối giá trị của công ty làchuỗi ______A_____ chuyểnhóa các đầu vào thành đầura ___B_______cho kháchhàng

A- các hoạt động; B- tạo giá trị

184C Công ty cần quan tâm đến các

bên hữu quan bên ngoài côngty khi quyết định chiến lược

Bởi các hoạt động kinh tế đôi khi làm tổnthương lợi ích các bên hữu quan này

86C Cực đại hóa giá trị cổ đông sẽ

là mục đích lớn nhất của tấtcả các DN

Sai, vì nếu đây là mục đích lớn nhất sẽ cuốn cácnhà quản trị chạy theo các lợi ích ngắn hạn

82C đặc điểm không phải là nguồn

vượt trội của nguồn vô hìnhso với nguồn hữu hình là

khó quan sát khó nhận ra từ bên ngoài

C Cạnh tranh ngành mãnh liệt là

khiDN nào đó nhận thấy cơ hội cải thiện vị thế củanó trên thị trường, khi một DN bị thách thức bởicác DN khác ( 2&4)

C Chiến lược, lợi thế cạnh tranh Là những gì cho phép doanh nghiệp có sự vượttrội so với đối thủ

C Cạnh tranh chiến lược Đặc trưng là làm năng lực tạo sự khác biệt phùhợp môi trường mong muốn, tạo lợi thế cạnhtranh với đối thủ cùng môi trường

C Đặc trưng của cạnh tranhchiến lược là

sử dụng các sức mạnh và các năng lực tạo sự khác biệt phù hợp với môi trường giành lợithế cạnh tranh trong môi trường ấy

C Các chiến lược chung màPorter đề nghị, tương ứngvới các tình thế chiến lược

Chiến lược gây khác biệt; Chiến lược tậptrung; Chiến lược dẫn đạo chi phí

23



của công ty trong ngànhgồm

C Các lựa chọn hành động sauđây không phải là lựa chọncủa người theo đuổi chiến

lược gây khác biệt

sắn sàng tham gia vào cuộc chiến giá cả,

C Các lý thuyết Giai đoạn đầu: các phát triển nội tại C Các lý thuyết ban đầu: Trường phái thiết kế, Trường phái hoạch định 17C Các công cụ thường sử dụng

trong giai đoạn đầu của sự tiến triển các học thuyếtquản quản trị chiến lược

ma trận SWOT, Ma trận thị phần tăng trưởngBCG, Ma trận lực hấp dẫn ngành : Đơn vị kinhdoanh chiến lược SBU (SWOT, BCG,McKinsey, GE) 19

C Các công cụ thời kỳ giữa Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, Các chiến lượcchung, Chuỗi giá trị

C Các lý thuyết hiện đại (trang25)

Thuyết kinh tế học về chi phí giao dịch, Thuyếtđại diện, Quan điểm dựa trên nguồn lực 25

C Các trường phái thời kỳ hiênnay

Trường phái học tập, văn hóa, doanh nhân, kinhnghiêm, năng lực, Môi trường 26

C Các cấ p chiến lược Quản trị cấp công ty, Các nhà quản trị cấp đơnvị kinh doanh, Các nhà quản trị điều hành (chứcnăng)

C CHIẾN LƯỢC LÀ MỘTQUÁ TRÌNH PHÁT SINH

Xây dựng chiến lược trong thế giới không thểđoán trước, Xây dựng chiến lược bởi những nhàquản trị cấp thấp, May mắn và chiến lược, Cácchiến lược dự định và phát sinh

C Các bên hữu quan: Là cá nhân hay nhóm có tác động, chịu tác độngcủa các kết cục chiến lược, có quyền đòi hỏi đốivới thành tích công ty: đòi hỏi về thành tích, sựtồn tại, khả năng cạnh tranh, tính sinh lợi trongdự phần. chúng đạt hoặc vượt kỳ vọng; Có ràng buộc trong mối quan hệ trao đổi với công ty,cung cấp các nguồn lực quan trọng, kỳ vọng cáclợi ích của mình được thỏa mãn; Quản lý hữuhiệu các bên hữu quan có thể là nguồn tạo lợithế cạnh tranh.

C Các bên hữu quan bên ngoài Là cá nhân, nhóm có quyền đòi hỏi nhất định

với công tyC Các bên hữu quan phải thỏamãn

nếu muốn tồn tại và thịch vượng: Khách hàng,nhân viên, cổ đông

C Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bềnvững cho tổ chức 58

C Charles handy: ý nghĩa của kinh doanh là công cụ cho tổ chức,giúp đạt mục tiêu, đến chỗ kinh doanh giốngnhư cộng đồng có mục đích



C* Các llượng ctranh càngmạnh thì

càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận chocác Dn trong ngành

C Các giá trị khẳng định cách thức nhà quản trị dự định tựkiểm soát, cách thức tiến hành kinh doanh, đặctính muốn tạo dựng cho tổ chức. Nó điều khiển

hành vi tổ chức, là nền tảng văn hóa tổ chức củacông ty. Nó như người dẫn dắt lợi thế cạnh tranhC Các nhà quản trị cơ hội và

tư lợi muốn tìm cách cực đạihóa lợi ích của mình, thậmchí có thể làm tổn thươngquyền lợi cổ đông, bởi bảnchất của con người là có lýtrí

hạn chế

C Cách tiếp cận chiến lượccủa giai đoạn đầu, từ năm

1962-1970

dựa trên các thông lệ, tức là đi sâu nghiêncứu các tình huống

16 17C Chiến lược có thể nâng cao sự

thịnh vượngcho 1 số nhóm hữu quan nhưng lại gây tổn hạiđến một số nhóm khác

c Chiến lược đầu tư trong giaiđoạn phát sinh nhấn mạnh

phát triển khả năng khác biệt hóa và chính sáchsản phẩm, thị trường

C Chiến lược, và quản trịchiến lược là phần việc của

tất cả các cấp, các bộ phận và cán bộ

C Các mục tiêu cụ thể ý địnhđạo đức được lựa chọn gồm:

Nâng cao thịnh vượng cộng đồng, cải thiện môitrường, trao quyền hợp pháp cho người lao động

C* Cấu trúc ngành phân tán

đem lại

đe doạ lớn hơn cơ hội

C Chi phí chuyển đổi là chi phí một lần khách hàng phải trả khi chuyểntừ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác

c Chi phí chuyển đổi cao sẽ làmột cản trở đối với ngườinhập cuộc

Vì khách hàng cảm thấy bị kìm chân vào cácsản phẩm của công ty hiện tại

109C Chức năng sản xuất đóng

góp cho việc đáp ứng kháchhàng vượt trội bằng cách

sản xuất linh hoạt để có thể cá biệt hóa sảnphẩm và đáp ứng nhanh chóng

C Các hành động kinh tế gâyhậu quả XH tác động đến các bên hữu quan->

phải tính đến hậu quả XH khi xây dựng chiếnlược, nếu không, cộng đồng sẽ ngăn chặn nhữngcố gắng của công ty

C Công đoàn giúp công ty lựclượng lao động có khả năng,họ mong muốn

công ty tạo điều kiện thuận lợi hợp pháp chocác thành viên, có phần thu nhập tương ứngvới những gì mà thành viên của họ đóng góp 52



c Công ty khó thay đổi chiếnlược

C Cơ sở để tiên liệu lợi nhuậntrong ngành cao, thấp, hay

tuyệt vời dựa vào

diện mạo kinh tế cà các điều kiện cạnh tranhtrong ngành

c Cuốn hút quá mức vào cácvấn đề kỹ thuật tỷ mỷ

sẽ có thể mất tầm nhìn về thực tiễn thịtrường, để rồi rơi vào nghịch lý của kẻ lànhnghề

C Củng cố vị thế bằng việc giatăng đầu tư là một việcquan trong trong giai đoạntăng trưởng tuy nhiên đã cósự phân biệt hướng gữa cácchiến lược

người gây khác biệt tập trung đầu tư pháttriển bảo bệ vị thế đi đầu về công nghệ;người dẫn đạo chi phí đầu tư máy móc tối tângiành được tính kinh tế của đường cong kinhnghiệm mới

d Dấu hiệu cảnh báo về chiếnlược đang vận hành kémhoặc điều hành chiến lượckhông tốt là

Liên tục không đạt các mục tiêu hiệu suấtcủa công ty, và hiệu suất kém cỏi so với cácđối thủ

154d Dịch vụ khách hàng, đóng

góp làm tăng giá trị chokhách hàng

bởi vì nó tạo ra nhận thức về giá trị vượt trộitrong tâm trí khách hàng

D Doanh nghiệp cạnh tranhgiá

. cho thấy họ có hiệu quả vượt trội

D Doanh nghiệp cố gắng kiênđịnh để duy trì khả năngcung cấp sản phẩm/dịch vụvới đặc tính và mức chấpnhận được với mức chi phí thấp nhất

nghĩa là họ đang thực hiện chiiến lược dẫnđạo chi phí

D Doanh nghiệp nhỏ khôngthể có viễn cảnh

Sai, ai cũng có quyền mơ về tương lai, khámphá và theo đuổi các giá trị riêng

D Doanh nghiệp cần nghiêncứu môi trường kinh tế đểnhận ra các thay đổi,khuynh hướng và

hàm ý chiến lược của nó

95d Doanh nghiệp cần phân tích

các yếu tố của môi trườngchính trị pháp luật như:triết lývà các chính sách mới

chính sách thương mại, bảo hộ 101



liên quan đến quản lý nhànước; luật chống độc quyền,luật thuế, luật lao động,và

D Dịch vụ khách hàng đóng gó p

làm tăng giá trị cho KH

Bởi vì nó tạo ra nhân thwucjs về gái trị vượt trôi

trong tâm trí KHD* Dự đoán là phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn,cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như làkết quả logic của các thay đổi và khuynhhướng đã được phát hiện qua rà soát và theodõi 94

d Dự đoán là bước tiếp theocủa rà soát và theo dõi vớimục đích

Dự kiến các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốcđộ xuất hiện cũng như hệ quả của cáckhuynh hướng đã phát hiện

94đ Đáp ứng khách hàng là nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng

tốt hơn đối thủ163

Đ Đáp ứng khách hàng vượttrội có nghĩa là

thỏa mãn những gì khách hàng muốn, đúnglúc họ muốn

đ Đây không phải là lý do sauđây khiến người dẫn đạo chiphí ít quan tâm đến cácphân đoạn thị trường khácnhau

điều chính yếu để thu hút khách hàng là mứcgiá thấp hơn đối thủ

Đ Đặc điểm không phải làvượt trội của nguồn vô hìnhso với nguồn hữu hình là

mạng lưới người sử dụng càng lớn, lợi íchmỗi bộ phận càng tăng lên

Đ đặc tính cơ bản của ngành

phân tán làrào cản nhập cuộc thấp, hàng sơ cấp, ít phân biệt(2)&(4)

đ Đáp ứng khách hàng cònđược xét theo phương diện

thời gian đáp ứng cho khách hàng

164Đ* Để tồn tại trong tái tổ chức các công ty bắt đàu tập trung vào cả cực tiểu

hoá chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu Đ Để có thể lựa chọn được thị

trường mục tiêu trong chiếnlược cấp kinh doanh

cần phân chia khách hàng thành nhóm dựa vàosự khác biệt nhu cầu

đ Để có được sự vượt trội

trong các khối cơ bản tạo lợithế cạnh tranh cần

phát triển các khả năng tạo sự khác biệt



Đ Để đáp ứng các bên hữuquan, trong khi mục tiêucủa các nhóm khác nhau, vàcó thể xung đột, hơn nữacòn thay đổi theo thời gian.

Vì thế doanh nghiệp cần

Nhận diện bên hữu quan quan trong và đặtưu tiên chiến lược

Đ đe doạ lớn nhất đối với nhữngngười theođuổi chiến lược gây khác biệt

là khả năng bắt chước của các đối thủ

Đ Để nhận diện các giá trị cốtlõi cần

kiểm định tính chân thực, và bền vững theothời gian của các giá trị 59

Đ Để phục vụ cho các phânđoạn thị trường, có thể lựachọn các phương thức sau

Phục vụ khách hàng bình thường, phục vụ đadạng, phục vụ tập trung

đ Để sử dụng đầy đủ các lợi

ích từ khai thác ngoại lựcsẵn sàng các ý tưởng

188đ Để thành công trong mỗi

chiến lược chung cần có sự kiên định với các lựa chọnvề

Các nguồn lực, khả năng chiến lược, thịtrường và sản phẩm

Đ Để tạo dựng và bảo vệ lợithế chi phí thấp đối vớinhững đối thủ mới

công ty cần dịch chuyển nhanh xuống phíadưới đường cong kinh nghiệm

Đ Để tạo một hình dung tươnglai yêu cầu một mức độ nào

đó

cam kết, tin cậy khó lý giải, vượt cả năng lựchiện tại, cần cả một chút may mắn

71Đ Để vượt được cản trở về chi

phí chuyển đổi ở kháchhàng. Đối thủ tiềm tàng cần

tạo ra lợi ích vượt trội so với chi phí chuyểnđổi

109

ĐĐể xây dựng một chiến lượckd cty nên chọn ra một thịtrường mtiêu, khàng mtiêu vàgiải phápphục vụ thị t khách hàng

dựa vào năng lực cốt lỏi của doanh nghiệp vàcác cơ hội thị trường

Đ Điểm chung của mọi sứ mệnhlà

Phải có tham vọng trở thành số 1 hoặc tốt nhấthoặc đại loại nhu thế

Đ Điểm cốt yếu cho thànhcông của việc đầu tư chođơn vị kinh doanh ở giaiđoạn phát sinh là

biểu thị sự độc đáo để hấp dẫn các nhà đầutư bên ngoài, hay các nhà đầu tư mạo hiểm



đ Điểm nổi bật trong ngànhtập trung là

phụ thuộc lẫn nhau, cạnh tranh rất phức tạp.Dễ có các phản ứng mạnh mẽ để đáp trảhành động của nhau 113

đ Điểm yếu của rà soát môitrường là

Mơ hồ, không đầy đủ, dữ liệu và thông tin rờirạc

93Đ Điều cốt yếu trong chiếnlược cạnh tranh đó là

làm cho khách hàng cảm nhận được giá trịvượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp

Đ Điều cốt yếu trong quá trìnhxây dựng sứ mệnh là xácđịnh hoạt động kinh doanhcủa tổ chức. Quá trình nàytrả lời ba câu hỏi

((1) Khách hàng nào; (2) Họ cần gì; (3) nănglực khác biệt nào;

75Đ Điều chủ yếu trong phân

đoạn môi trường chính trịpháp luật là cách thức

ảnh hưởng lẫn nhau giữa doanh nghiệp vàchính phủ

101

đ Điều không thể xảy ra vớimột công ty có khả năngcạnh tranh là

Có một số nguồn chiến lược, nhưng chưa tạodựng được khả năng và năng lực cốt lõi

?Đ Điều quan trọng của theo dõi

thành công làkhả năng phát hiện ý nghĩa của các sự kiện, cáckhuynh hướng thay đổi 93

Đ Điều quan trong việc mô tảcác thức thay đổi định vịsản phẩm khách hàng là

cách thức thâm nhập vào cácphân đoạn mới,phát triển các phân đoạn hiện tại và loại bỏcác phân đoạn 200

Đ Điều quan trọng trong chiếnlược cấp đơn vị kinh doanh

là

lựa chọn thực hiện các hành động gây khácbiệt so với đối th

đ Định chuẩn có nghĩa là so sánh sản phẩm, dịch vụ quá trình thựchiện của công ty với các công ty đang xuấtsắc nhất về phương diện đó

Đ Định nghĩa về kinh tế vĩ môcó tính tương đối về phạmvi vì

nó là kết quả của nền kinh tế toàn cầu, cácquốc gia đang liên kết lẫn nhau

96đ Đối thủ nhập ngành là mối

đe dọa đối với ngành vìhọ đem theo năng lực sản xuất mới, phương thức mới vào ngành

Đ Đối với trường phái thiết kế,

năng lực gây khác biệt đượctìm ra bởi

Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu bên trong tổ

chức Đ Đối với đe doạ từ sản phẩm

thay thế, người dẫn đạo chi phí sẽ

Rất chủ động trong việc giảm giá mạnh mẽ đểcạnh trang vàduy trì thị phần

Đ điều quan trọng của quản trịchiến lượt trong kinh doanh là

tấc cả những điều kể trên

Đ Điều quan trọng việc mô tả Một bản tường trình về các phân đoạn sản



các thức thay đổi định vị sản phẩm khách hàng là

phẩm- khách hàng mà doanh nghiệp tham gia

Đ Đặc trưng của giai đoạn giữacủa tiến trình phát triển quảntrị chiến lược

Dịch chuyển theo hướng kinh tế học

Đ Điểm chung của mọi sứ mệnhlà: Phải nói đến công nhân viên và các nhà quản trị Đ Để có thể lựa chọn được thị

trường mục tiêu trong chiếnlược cấp kinh doanh

Cần phân chia khách hàng thành nhóm dựa vềkhác biệt về nhu cầu

Đ Để tồn tại trong giai đoạntái tổ chức các công ty cần

giảm mức độ đầu tư vào năng lực sản xuất

129Đ đánh giá các nguồn lực phải

kể đếnmức độ ảnh hưởng đến việc phát triển các khảnăng và năng lực cốt lõi

Đ Đánh giá chiến lược hiện tại

của công ty tốt đến mức nàocần bắt đầu từ

quan niệm chiến lược, pham vi cạnh tranh,

các chiến lược chức năng của công ty 154

Đ điều quan trọng của quản trịchiến lượt cấ p đơb vị kinhdoanh là

Lựa chọn thực hiên các hành đông gây khác biêtso với đối thủ

Đ Đáp ứng cho khách hàng là

một khối tạo ra lợi thế cạnhtranh

Bởi nó làm cho khách hàng cảm nhận về giá trịsản phẩm của công ty

Đ Đáp ứng khách hàng còn

được xem xét theo phươngdiện

Tăng sự cảm nhận của khách hàng

Đ Đe dọa lớn nhất với ngườitheo đuổi chiến lược gây khác biệt

là khả năng bắt chước của các đối thủ

Đ Để phục vụ cho các phân

đoạn thị trường có thể lựachọn trong các cách thức sau

Phục vụ các khách hàng bình thường, phục vụđa dạng, tập trung

Đ Để tạo ra ưu thế cạnh tranh

sắc nét so với đối thủCố gắng tạo ra khác biệt sản phẩm - dịch vụ để phục vụ khách hàng

Đ Để thành công mỗi chiến lựcchung cần có sự kiên định vớicác lựa chọn về

Nguồn lực, khả năng chiến lược, thị trường vàsản phẩm

Đ để thay thế chiến lược tậptrung điều quan trọng là

phải thực hiện chuyên môn hoá

Đ Để xây dựng một chiến lượckinh doanh công ty nên chọnra một thị trường mục tiêu ,khách hàng mục tiêu và giải pháp phục vụ thị trườngkhách hàng

Dựa vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp vàcác cơhội thị trường



Đ điểm chung của mọi sứ mệnhlà

phải có tham vọng trở thành số "1" "tốt nhất" vàđại loại như vậy

Đ điểm quan trọng việc mô tảcách thức thay đổi định vị sản phẩm khách hàng là

một bản tường trình về các phân đoạn sản phẩm- khách hàng mà doanh nghiệp tham gia

đ Điểm giống nhau cơ bảnkhiến người ta có thể suy rachiến lược cạnh tranh từ chiến lược quân sự

làm cho sức mạnh và các năng lực gây khácbiệt phù hợp với môi trường theo cách thứcmong muốn để tạo ra lợi thế trước đối thủ

Đ điều kiện cơ bản để đánh giánăng lực cốt lõi là

(1) Độc đáo; (2) đáng giá; (3) khó bắt chước;(4) không thể thay thế

Đ Điều quan trọng của chiếnlược kinh doanh là

Phát hiện các cơ hội tiềm tàng. Đẩy lùi các đedọa, vượt qua các điểm yếu, dịch chuyển hợp lýcác sức mạnh hay đúng hơn là các năng lực cốtlõi

Đ Điều quan trọng của quản

trị chiến lược trong kinhdoanh là

Tất cả những điều kể trên

Đ Định hướng môi trường đạodức của tổ chức gồm cácbước sau

(1)kết hợp các khíacạnh đạo đức vào các giátrị; (2) các giá trị đạo đức tích hợp vào sứ mệnh; (3) tuân thủ các giá trị đạo đức 84

Đ đôi khi các nguồn lực và khảnăng còn đem lại bất lợi chodoanh nghiệp

đúng, vì các nguồn lực và khả năng rơi vào vùngmà công ty yếu trong so sánh với đối thủ

Đ Đối với công tác hoạch định,

sứ mệnh có ý nghĩa Nền tảng cho các tham chiếu để giá các mục tiêuchiến lược, kiểm định mọi hoạt động 73

Đ Đối với đe dọa nhập cuộctiềm tàng, người dẫn đạo chiphí cảm thấy an toàn

bởi rào cản chi phí sẽ rất đáng giá, và khi màchi phí và giá vẫn là điều quan trọng vớinhiều người mua

Đ Với các bên hữu quan, sứ mệnh có ý nghĩa

Gởi thông điệp trong tâm trí họ rằng công tysẽ đáp ứng các đòi hỏi của họ 73

Đ Đối với đe dọa từ sản phẩmthay thế, người dẫn đạo chi phí sẽ

rất chủ động trong việc giảm giá mạnh mẽ đểcạnh tranh và duy trì thị phần.

277Đ Đối với giá trị cốt lõi, điều cốt

tử làCó giá trị đích thực

Đ Đối với trường phái thiết kếnăng lực gây khác biệt đượctìm ra bởi

Phân tích điểm mạnh điểm yếu trong tổ chức

đ Đối với tình huống thiếu hụt

nguồn nhân lực, nội dungcần xem xét trong chươngtrình nguồn nhân lực là

Gia công bên ngoài



Đ* Điều quan trọng cần phảihiểu rằng trong tkỳ ptriểnnhanh, khi cấu trúc mô hìnhđang bị CM hoá bởi sự cảitiến

giá trị di trú đến các mô hình kinh doanh mới

Đ* Điêu chủ yếu trong phânđoạn MT chính trị PL là cách thức mà các DN có thể Ảnh hưởng đếnCP và cách thức CP ahưởng đến họĐ Đặc tính của các quyết định

chiến lượcTrong kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh vớinhau trong môi trường ngành hướng đến phânđoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực thuhút khách hàng

Đ Điều then chốt không phải tổchức có mục tiêu cốt lõi gì

mà là nó có giá trị cốt lõi. và nó sâu sắc đến mứckhó thay đổi, đứng vững trước kiểm định củathời gian

Đ Đạt mục tiêu dài hạn sẽ tăng cường vị thế cạnh tranh, khả năng sinh lợidài hạn, cực đại hóa thu nhập cổ đông.

Đ Định hướng phát triểm môitrường đạo đức của tổ chức Một công ty phải thiết lập bầu không khí nhấnmạnh tầm quan trọng của đạo đức: 3 bước: 1.nhà quản trị sử dụng vị trí lãnh đạo kết hợp 1khía cạnh đạo đức vào các giá trị nhấn mạnh. 2.Các GTĐĐ phải tích hợp trong tuyên bố sứmệnh. 3. Các GTĐĐ phải được tuân thủ.

Đ Đánh giá một quan điểm đề ratrên quan điểm đạo đức:

Nhận dạng các bên hữu quan, tìm cách tác động,xem quyết định đề ra có vi phạm quyền các bênhữu quan không

Đ Đánh giá các khía cạnh đạođức của quyết định chiến lược

nên được hướng dẫn bằng hàng loạt các nguyêntắc đạo đức dễ bị vi phạm, có thể là nguyên tắc

đạo đức xã hội, có thể là nguyên tắc cơ bản trongsứ mệnh Đ Đường cong kinh nghiệm có thể biến mất bởi hiệu ứng kinh tế qui mô

và hiệu ứng học tập không tồn tại vĩnh viễn

Đ Đường cong kinh nghiệm từ hiệu ứng học tập và hiệu ứng kinh tế quimô

E Edward H Bowman xác nhận TNXH tác động đến tăng giá cổ phiếu g Giá trị cảm nhận của khách

hàng là

sự lưu giữ trong tâm trí khách hàng về những

gì họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm haydịch vụ của công ty 157G Giá trị cốt lõi là Là giá trị đích thực từ bên trong, được khám

phá, được nuôi dưỡng, tôn thờ và …G Giá trị cốt lõi trong viễn cảnh

và giá trị tuyên bố trong sứmệnh

Giá trị cốt lõi khám phá từ tổ chức và có ý nghĩa bên trong,các giá trị thì khẳng định cách thứccác nhà quản trị kiểm soát ,tiến hành kinhdoanh, các giá trị họ mong muốn tạo dựng cho



tổ chức.

G giai đoạn giữa trong tiến trình phát triển lí thuyết quản trịchiến lược diễn ra trong thờikì

TRONG NHỮNG NĂM 1980

20G Giai đoạn nào trong chu kỳ

ngành, chiến lược đầu tư vào đơn vị kinh doanh củacác doạnh nghiệp mạnhcũng như yếu đều giốngnhau

Phát sinh

G Giai đoạn thứ hai trong tiếntrình phát triển quản trịchiến lược ở các doanhnghiệp là

Hoạch định trên cơ sở dự đoán

29G Giai đoạn thứ 3 trong tiến

trình phát triển quản trị chiếnlược ở các doanh nghiệp là

Hoạch định hướng ra bên ngoài

29G Giai đoạn đánh giá chiến

lược trong trường pháihoạch định

là giai đoạn thứ tư, với các quá trình đánhgiá chính thức hướng tới các phương ánchiến lược tạo giá trị cao, bằng các kỹ thuậtphân tích đánh giá tài chính 18

G Giải pháp tạo khác biệt trongchiến lược cạnh tranh

Xoay quanh các khối cơ bản tạo lợi thế cạnhtranh

G Giai đoạn đầu phát triểncủa lý thuyết quản trị chiếnlược

Từ đầu những năm 1960 điến cuối nhữngnăm 1970

G Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành g Giai đoạn hiện nay hướng về nguồn lực doanh nghiệp g Giai đoạn phát sinh là giai

đoạn ngành mới xuất hiện,và bắt đầu phát triển, sẽkhông có các đặc điểm sau

sự dư thừa về năng lực sản xuất là yếu tốđáng sợ nhất vì nếu không thành công khó cóthể lấy lại

129

G Giá trị cốt lõi Nó không có tính phổ quát, không bắt buộc baogồm tất cả, không cần phải mang tính nhân văn,dễ mến.

G Giá trị cốt lõi của một côngty

không cần biện hộ, và lý giải từ bên ngoài

G Giá trị công ty hiệu suất kémkhông có khả năng khớp nốivới tuyên bố sứ mệnh,

ngạo mạn, thiếu tôn trọng các bên hữu quan,kiềm tỏa nỗ lực thay đổi, nhà quản trị cấp thấpvà trung gian có quá nhiều sự lãnh đạo



h Hai chỉ định quan trongnhất về thực hiện chiến lượchiện tại của công ty là

(1) có đạt trạng thái tài chính và mục tiêuchiến lược không? (2) khả năng sinh lợi cótrên trung bình hay không?

154H Hàm ý của chiến lược dẫn đạo

chi phí ..A… so với đối thủ,để chuyển thành ..B..kháchhàng,giành thị phần lớn hơn

A.Tìm kiếm nguồn cung rẻ tiền,B. chi phí thấp

cho khách hàng

H hàm ý không đúng về các đốithủ trong nhóm chiến lược

là các đối tác quan trọng rất dễ hợp tác hay liênminh 123

h Hiệu quả vượt trội nghĩa là công ty cần ít đầu vào hơn để sản xuất ra mộtđơn vị đầu ra 160

H Hiệu suất của công ty không biểu hiện trong các yếu tố sau

Có duy trì được các quan hệ với khách hàngvà nhà cung cấp hay không ?

H Hiệu ứng đường cong kinhnghiệm được khai thác nhờ

các biện pháp làm gia tăng sản lượng, giatăng thị phần

H Hiệu ứng đường cong kinhnghiệm là 80%, nghĩa là

chi phí đơn vị khi sản xuất đơn vị thứ 4 là 10ngàn, chi phí sản xuất đơn vị thứ 8 là 8 ngàn

H Hiệu ứng đường cong kinhnghiệm có thể biến mất

do sự lỗi thời về công nghệ.

H Hàm ý của rào cản nhập cuộclà

Nếu rào cản nhập cuộc cao có cơ hội để cáccông ty đặt giá cao để nhận được suất lợi nhuậncao. Cần gia tăng rào cản nhập cuộc

H Hạt nhân của lợi thế cạnhtranh là

Sáng tạo ra giá trị

158H Hàm ý của chiến lược dẫn đạochi phí A so với đối thủ, đểchuyển thành B khách hànggiành thị phần lớn hơn

a tìm kiếm nguồn cung rẻ tiền, b chi phí thấpcho khách hàng

H Hạn chế của mô hình năm lực

lượng cạnh tranhBỏ qua nét riêng của mỗi doanh nghiệp làm thayđổi hiệu suất cạnh tranh và tĩnh tại

H Hạn chế khả năng bắt chướccủa đối thủ là do

Họ đã cam kết chiến lược quá mức, gắn bó với phương thức kinh doanh của mình 182

H Hiệu suất của Công ty không biểu hiện trong các yếu tố

Có được xem là người lãnh đạo về công nghệcải tiến, chất lượng sản phẩm hay không

H hình dung tương lai có vẻ nhưlà một nghịch lí bởi nó baogồm hai mặt

truyền đạt rõ ràng sống động, hiện thực, baotrùm thời gian chưa thực hiện với khát vọng hyvọng ước mơ ?

H Hoạch định chiến lược: 5 giaiđoạn

Trang 18

H Hệ thống chiến lược trongdoanh nghiệp

Chiến lược chức năng, Chiến lược cấp đơn vịkinh doanh, Chiến lược toàn cầu, Chiến lượccấp công ty



H hình dung tương lai : là điều tổ chức khao khát trở thành và tạo ra.yêu cầu những thay đổi và tiến triển đáng kể đểđạt được

H Hình dung tương lai baogồm

Các mục tiêu thách thức, táo bạo và mô tảsinh động về tương lai 67

H Hoạch định nhu cầu nguồnnhân lực dựa vào số nhânviên thực hiện một CV nàođó trên một nhân viên thựchiện 1 CV khác được gọi làphương pháp nào sau đây

c. Phương pháp toán học đơn giản, dựa vàotỷ lệ nhân viên

K Kết quả của sự mắc kẹt chiếnlược là

không giành được thị phần, lợi nhuận thấp

K Khả năng tạo ra lợi thế chocác cty trong cạnh tranh là

năng lực tạo ra sự khác biệt

K Khác biệt cơ bản giữatrường phái định vị vớitrường phái thiết kế vàhoạch định là

Gắn doanh nghiệpvào các vị trí thị trườnggiúp nó thuận lợi trong cạnh tranh và đạthiệu suất cao

22k Khách hàng trong thị

trường đã chọn của ngườitheo chiến lược tập trung sẽcảm thấy quyền lực thươnglượng giảm

bởi chính họ đã được phục vụ liên tục theocách khác biệt mà các đối thủ khác khó cóthể làm

K Sự khác biệt căn bản của

trường phái định vị với cáctrường phái thiết kế vàhoạch định là

chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử

dụng trong một ngành nào đó. Khi sử dụngcác chiến lược này doanh nghiệp sẽ ở vị trí thuận lợi có thể giành lợi nhuận cao hơn 22

K Khe hở thị trường mà cácchiến lược tập trung hướng tớilà

xác định về phương diện đại lý, loại khách hànghay theo tuyến sản phẩm

K Khách hàng của CL cấ p KD

theo nghĩa rông bao gồmKhách hàng cuối cùng nhà phân phối

K Khả năng tìm tàng của công

ty có thể khái quát làLà sản phẩm của cấu trúc tổ chức, và hệ thốngkiểm soátChúng xác định cách thức, địa điểm ra quyết

định, sự tưởng thưởng, các giá trị và các chuẩnvăn hóa

K Khách hàng của chiến lượtcấp kinh doanh theo nghĩarộng bao gồm;

khách hàng cuối cùng và những nhà phân phối

K Khách hàng cung cấp thunhập cho công ty và họ kỳvọng

chất lượng, tin cậy đáng giá với những gì họđã bỏ ra

52



k Khách hàng có thể trả giácao cho sản phẩm/dịch vụcủa người theo đuổi chiếnlược gây khác biệt

bởi họ cảm nhận được giá trị từ chất lượngđược khác biệt hóa

K Khả năng trả đũa của các đối

thủ hiện tại là một yếu tố cótính rào cản đối với sự nhậpcuộc. Các đối thủ nhập cuộccần

Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ

hiện tại bỏ ngỏ

K Khai thác ngoại lực là tìm kiếm, khai thác các hoạt động tạo giá trị

từ bên ngoài

K Khái niệm chiến lược theoMintzberg là

Tất cả các câu trả lời

10 11K Khe hở thị trường mà một

chiến lược tập trung hướngtới thường là

xác định về phương diện địa lý, loại kháchhàng, hay theo tuyến sản phẩm

k Khía cạnh khác của đápứng khách hàng là

cung cấp theo nhu cầu riêng của nhóm kháchhàng hay từng khách hàng

164K Khuôn khổ phân tích bên

trong có thể bao gồmphân tích chiến lược, phân tích hiệu suất tàichính và lợi thế cạnh tranh bền vững

K* Kinh tế học tổ chức ngànhlà

1 phức hợp ktế gồm các DN hoạt động vớucác chức năng của chúng như nhà ccấp, ngbán, ng mua h/hoá, dvụ

K Kinh tế học tổ chức ngànhphát biểu như sau hiệu suất của doanh nghiệp chủ yếu là mộthàm số của cấu trúc môi trường ngành

K Kinh doanh của chúng ta nênlà gì

Thoả mãn nhu cầu77 ?

K Khi lựa chọn chiến lượckinh doanh để theo đuổi liênquan đến lựa chọn phânđoạn thị trường; giải phápđáp ứng nhu cầu và cácchính sách gây khác biệt vìthế

Hình thành các nhóm chiến lược trong ngành

k Khi xây dựng nhóm chiếnlược không cần lưu ý cácđiểm sau

Xác định quan hệ giữa các đối thủ

121K Khi trong ngành có tính

kinh tế về quy mô đối thủnhập cuộc sẽ cảm thấy

bất lợi vì phải nhập cuộc qui mô nhỏ bỏ mấtlợi thế qui mô, hay mạo hiểm nhập cuộc quymô lớn



K Khả năng rất khó bắt chước,không phải bởi các yếu tố sau

khả năng thường xuyên biến đổiKhả năng của tổ chức ít khi tập trung vàomột cá nhân

K kết quả của sự mắc kẹt chiếnlược là

không giành được thị phần lợi nhuận thấp

K Khả năng hiếm là khả năng không có hay rất ít có ở đối thủcạnh tranh

K Khả năng rất khó bắt chước,không phải bới các yếu tố sau

Khả năng thường xuyên biến đổi

k Khả năng tài chính của côngty có thể là nguồn lực chiếnlược, biểu hiện rõ nhất ở

khả năng vay nợ, khả năng tài trợ

K khả năng tạo ra ưu thế cho các

công ty trong cạnh tranh là

năng lực tạo ra sự khác biệt

K Khả năng tiềm tàng của côngty có thể khái quát là

sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểmsoát. Chúng xác định cách thức và địa điểm raquyết định, sự tưởng thưởng, các giá trị và cácchuẩn mực văn hóa. 170

K Khả năng và nguồn lực có ýnghĩa

Khi công ty biết hướng nó vào các cơ hội thựcsự, đi vào các vùng yếu, không thể hiện được sựkhác biệt 170

K Khác biệt chủ yếu của chiếnlược tập trung so với cácchiến lược khác là

Hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhómhay phân đoạn thị trường hẹp

K Khác nhau giữa mục tiêu vàmục đích Mục tiêu chỉ định được định lượng rõ ràng vàđịnh thời gian thực hiện, mục đích chỉ là ý địnhcần đạt

K Khách hàng của chiến lượccấp kinh doanh theo nghĩarộng bao gồm:

Khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài

267K Khách hàng ghi nhận thành

công của doanh nghiệpqua việc ghi nhận đặc tính quan trọng màdoanh nghiệp đã thỏa mãn nhu cầu của họ

K Khẳng định các quan tâmđạo đức khi quyền của cácbên hữu quan hay các

nguyên tắc đạo đức bị tổnthương

là thiết lập một ý định đạo đức trong tư duychiến lược

K Khe hở thị trường và chiếnlược tập trung hướng đến là

xác định về phương diện địa lý, loại khách hànghay theo tuyến sản phẩm 267

k Khi các nguôn lực đáng giánhưng không hiếm

là một nguồn cân bằng cạnh tranh

176



K Khi xây dựng các mục tiêu Nên có tính thách thực để các nhà quản trị vànhân viên nổ lực hết mình tìm ra cách thức tốtnhất để cải thiện tổ chức

K Kết cục cạnh tranh là khả năng đặc biệt tạo ưu thế nhất định. gồmkhả năng, kỹ năng, công nghệ, nguồn lực tạo

khác biệt với đối thủ, và tạo lợi thế cạnh tranh.K Khám phá tư tưởng cốt lõi không sáng tạo, thiết lập mà chỉ là khám phá bằng quan sát tinh tế từ bên trong, phải đíchthực, không thẻ ngụy tạo;

k Khi ngành vào giai đoạn bãohòa, yếu tố sau không nổilên như một đặc trưng củanó

một số đối thủ nhanh chóng đầu tư đổi mớimáy móc thiết bị hòng giành ưu thế so với cácđối thủ khác đã già nua

131K Không có gì lại nếu các giá trị

cốt lõi đích thực suy yếu theo

thời gian,

Không có gì lại nếu các giá trị cốt lõi đích thựcsuy yếu theo thời gian, miễn là chúng ta luôn

lưu ý đến tổ chức và làm việc tích cực để phụchồi chúng.k Không thể có nguồn lực nào

khó bắt chướcTất nhiên, song vấn đề là thời gian, và chi phí bỏ ra cho sự bắt chước thành công,Sai, vì có những trường hợp nguồn lực đượchình thành từ những yếu tố mà chỉ xảy ramột lần, và trong những điều kiện khó có thểtìm ra công thức. 179

K Không hắn là chiến lược màmay mắn đã giúp nhiều côngty thành đạt. Vi thế

Viễn cảnh rõ ràng, sứ mệnh đầy tham vọng,khiến chiến lược phát sinh là một bộ phậnquan trọng trong chiến lược công ty. 44

K Khác với mục tiêu, Mục đíchcũng chỉ các ý định cần đạt được nhưng không định lượng vàkhông rõ về thời hạnL Lãnh đạo sự tập trung vào

khách hàng có thể bằngcách

cam kết toàn công ty trong bản tuyên bố sứ mệnh, cùng với các hành động của lãnh đạocấp cao

L Lãnh đạo tập trung vàokhách hàng nghĩa là

bắt đầu ở cấp cao bằng bản tuyên bố sứ mệnh đặt khách hàng lên hàng đầu

l Lạm phát cao thường là đe dọa cho công ty

l Lạm phát có thể gây ra ảnh

hưởng tới chiến lược củacác công ty bởi

l Lợi ích của phân tích giá trịkhông rõ ràng trong cácmục đích sau

tìm ra khả năng và đặc biệt là năng lực cốt lõicủa công ty



L Lợi nhuận trong ngành phântán thường cao

Sai, vì ngành phân tán thường có rào cản nhậpcuộc thấp, sản phẩm thôngthường,lợi nhuận lên xuống chu kỳ

L Lợi thế cạnh tranh dẽ bị dịchchuyển khi

Năng lực của đối thủ cao, môi trường ngànhnăng động, quy định

luật pháp thay đổiL Lợi thế cạnh tranh mà dẫn đạochi phí đem lại là

nếu chấp nhận cạnh tranh giá doanh nghiệp vẫncó lợi nhuận trên trung bình

L Lý thuyết tổ chức ngành vớimô hình cấu trúc…

Nguồn lực và Năng lực cốt lõi của Cty

L Lý do giải thích cho việc cần phảicó ý đồ chiến lượt trong sứmệnh

Vì ý nghĩa định hướng; chỉ dẫn cho việc raquyết định phân bổ nguồn lực; tìm ra điều quantrọng để cải tiến

L lý thuyết tổ chức ngành với

mô hình cấu trúc, cách quản

lý, hiệu suất là nềntảng của thuyết định vị, chorằng hiệu suất của công ty phụthuộc chủ yếu vào

Cấu trúc ngành

21L Lợi thế cạnh tranh của người

gây khác biệt là doThoả mãn khách hàng theo cách thức độc đáonên có cơ hội đòi hỏi mức giá cao hơn

L Lợi thế cạnh tranh dễ bị dichuyển khi

Năng lực của đối thủ cao, ngành năng động, ràocản bắt chước thấp, khả năng tự dựng rào cản bắt chước của công ty kém

L* Lập bản đồ nhóm chiếnlược là:

một kỹ thuật dùng để Biểu diễn vị trí cạnhtranh mà các đối thủ đang chiếm giữ 121

L Lập kế hoạch toàn bộ cáchành động cần thiết cho kếhoạch

là bước cuối cùng trong mô hình xây dựng chiếnlược theo trường phái hoạch định18

L Lập kế hoạh toàn bộ các hoạtđộng cần thiết cho kế hoạch

Là bước cuối cùng trong mô hình xây dựngchiến lược theo trường phái hoạch định

L Lợi nhuận cao hơn trung bìnhtừ chiến lược dẫn đạo chi phínhờ

Nhờ chịu đựng được mức giá thấp nhất, chịuđựng được áp lực cạnh tranh, tăng lòng trungthành nhờ cung cấp thêm dịch vụ giá trị giatăng, tăng sản lượng

l Lợi thế cạnh tranh bềnvững là

Duy trì lợi nhuận cao trên trung bình ngànhtrong thời gian dài

157L Lợi thế cạnh tranh là sự khác biệt có ý nghĩa mà doanh nghiệp tạodựng được trước các đối thủ

?

L Lợi thế cạnh tranh dễ bị dịchchuyển khi

Năng lực của đối thủ cao, môi trường ngànhnăng động, quy định luật pháp thay đổi

L Lợi thế cạnh tranh mà chiếnlược dẫn đạo chi phí đem lại

Nếu chấp nhận cạnh tranh giá thì DN vẫn có lợinhuận trên trung bình



là

L Lý do cần có ý đồ chiến lượctrong sứ mệnh

Vì ý nghĩa định hướng, chỉ dẫn cho việc phân bổ nguồn lực, tìm ra điều quan trọng để cải tiến 75

L môi trường nhân khẩu học là phân đoạn của môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấutrúc tuổi, phân bố địa lí, cộngđồng dân tộc và

phân phối thu nhập

100L Chandler: Cách thức các công

ty lớn phát triển các cấu trúcmới đối phó với sự tăngtrưởng

Cách thức các công ty lớn phát triển các cấu trúcmới đối phó với sự tăng trưởng

L Lý thuyết giai đoạn giữa,

Rumelt, PortRumelt: mối liên hệ giữa chiến lược, cấu trúc vàhiệu suất DN 21Porter: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh,chuỗi giá trị

L* Lực lượng thứ 3 trong 5llượng của Porter là

năng lực thương lượng của người mua

L* Lực lượng thứ tư trong 5llượng của Porter là

năng lực thương lượng của nhà ccấp

L* Lực lượng cuuoí cùng trongmô hình của Porter là

đe doạ từ các sp thay thế

m Mô hình chu kỳ sống củangành

Giải quyết những nhược điểm trong phântích lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lượcvốn tĩnh tại 127

m Mô tả chiến lược khôngnhất bao gồm các yếu tố sau

một bản kế hoach chiến lược chi tiết tuyên bốrõ rang?

M* Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tếtrong đó Dn hoạt động

M Môi trường trong thời kỳcuối, làm nảy sinh rõ ràngquan điểm dựa trên nguồnlực, gồm

Toàn cầu hóa, và tự do kinh tế cùng với tiếnbộ kỹ thuật phát triển nhanh, liên tục

28M Một bước quan trọng để tìm

ra lợi thế cạnh tranh khi phụcvụ nhu cầu khách hàng là

phân đoạn thị trườngdựa trên những khác biệtquan trọng về nhu cầuvà sở thích của k.hàng

M Một chiến lược kinh doanhhữu hiệu

phải thích ứng với môi trườngphải tạo dựng và duy trì quan hệ với nhữngngười tốt nhất cho mục đích cực đại hóa giátrị

M Một công ty đã rất thành côngtrong việc đa dạng hoá hợp lýcần

thận trọng hơn đừng coi đó là mục đích củamình, nó sẽ dẫn công ty đi quá xa điểm có lợi

M Một điểm chiến lược yếu là những gì công ty đang thiếu, kém cỏi hay ở

vào điều kiện bất lợi 156



m Một lợi thế cạnh tranh cótính cải tiến trở nên khó bắtchước bởi đối thủ

bị gắn với các cam kết chiến lược lâu dài vớimột phương thức cạnh tranh

182M Một luận giải từ giai đoạn

đầu, đã ẩn chứa những ýtưởng ủng hộ quan điểmdựa trên nguồn lực, đó là

Có một sự cộng hưởng phát sinh nội tại từ sự

kết hợp các khả năng và năng lực

25M Một nguồn lực hay khả

năng khó bắt chước có thểkhông bắt nguồn từ yếu tốsau

Mô hồ về khả năng đóng góp vào năng lựccạnh tranh

M* Ngành tập trung là ngành Bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn

m Một trong những cách thức tốtnhất để có thể phát triển khảnăng tạo sự khác biệt

nhận diện cách thức thực hành tốt nhất trong ngànhvà thích ứng với nó

M* Một trong những Tác độngquan trọng nhất của thayđổi công nghệ là

thay đổi chiều cao rào cản nhập cuộc và địnhhình lại cấu trúc cạnh tranh tận gốc rễ

98M Một giá trị cốt lõi có thể được

khám phá khi bạn trả lời đúngcác câu hỏi sau đây

(1,3,5)Bạn sẽ thực hiên bát kể..; Bạn làm điềunày bất kể chịu thiêt hại; Với niềm tự hào..

M Mục đích của chiến lược đầu

tư vào đơn vị kinh doanhtrong giai đoạn tăng trưởng

là lôi kéo khách hàng làm cho họ nhận biết tốthơn về sản phẩm dịch vụvà khả năng gây khác biệt của công ty

M Mục đích cốt lõi Là lý do tồn tại của tổ chức 61M Mục đích cốt lõi khác so với

các mục tiêu và chiến lượckinh doanh, bởi

khó có thể thoả mãn, không thay đổi, mà lại thôithúc sự thay đổi

M Mục đích của vấn đề đạo đực

kinh doanh làcung cấp công cụ để đối phó những vấn đề phứctạp mag tính đạo đức,thực hiện các quyết định chiến lược có đạo đức

M mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tácđộng từ khuynh hướng

đã tìm được đến qtclM Mục tiêu cực đại hóa lợinhuận dài hạn bản thân nóđã là một qui tắc hành xử

song nên được áp dụng tùy theo các ràngbuộc về khả năng vi phạm các nguyên tắcđạo đức

M Mục tiêu nêu lên trongtuyên bố sứ mệnh

phải tập trung vào điều quan trọng, và khôngnên quá nhiều

80



M Muốn xây dựng một chiếnlược cấp kinh doanh hữu hiệutrước hết các nhà quản trị cấpcao cần

lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nu cầu

M Mục tiêu của phân tích MT vĩ

mô

Nhân diên các sự thay đổi, các khuynh hướng…

M Môi trường chính trị phápluật tác động đến

mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môitrường 101

m Môi trường chính trị phápluật thường xuyên thay đổisẽ gây

ảnh hưởng đến cạnh tranh

101M Môi trường công nghệ bao

gồm các vấn đề như thể chế,các hoạt động liên quan đếnsáng tạo kiến thức, chuyển

dịch kiến thức vào các

sản phẩm, quá trình, và vật liệu mới

97M Môi trường kinh tế nói đến bản chất và sự định hướng của nền kinh tế

trong đó doanh nghiệp hoạt động 96M Môi trường toàn cầu bao

gồm các thị trường toàn cầucơ bản, các đặc tính thể chếvà văn hóa cơ bản trên cácthị trường toàn cầu và

các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng

102m Môi trường văn hóa xã hội

thườn dẫn dắt sự thay đổivà các điều kiện công nghệ,chính trị, kinh tế, nhânkhẩu bởi vì

nó tạo nên nền tảng của xã hội

99M Môt Công ty ko có nguồn lực

đôc đáo và hiếm, thì Đúng bởi nguồn lực là gốc rễ của mọi phươngthức…

m Một công ty được xem là cólợi thế cạnh tranh nếu

Tỷ lệ lợi nhuận cao hơn bình quân ngành157

M Một công ty thành công cần không nhiều nhưng ít nhất là một năng lựccốt lõi

m Một khía cạnh của đáp ứngkhách hàng là cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm 164M Mục tiêu cực đại hoá lợi

nhuận dài hạn bản thân nó đãlà một quy tắc hành xử

Song nên được áp dụng tuỳ theo các ràng buộcvề khả năng vi phạm các nguyên tắc đạo đức

M Muốn xây dựng một chiến

lược cấp kinh doanh hữu hiệutrước hết các nhà quản trị cấp

Lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu



cao cần

M Một công ty không có nguồnlực độc đáo và hiếm, hay nócách khác không có nguồn

lực mang tính chiến lược, nókhông thể cạnh tranh hữuhiệu

sai, có nguồn lực chiến lược mà không biết sử dụng không tạo ra lợi thế cạnh tranh, khôngnhất thiết là nguồn lực mà cốt yếu phải có

khả năng tiềm tàng đối thủ không có

?m Một công ty theo đuổi chiến

lược tập trungnó sẽ trở thành một người gây khác biệt đượcchuyên môn hóa hay một nhà dẫn đạo chi phí trong thị trường đó

M Môi trường vĩ mô là môitrường rộng lớn bao quanhhoạt động của doanh nghiệp

gồm

Kinh tế - Văn hóa xã hội - Nhân khẩu học -Công nghệ - Chính trị pháp luật - Toàn cầu

M Một bước quan trọng để tìmra lợi thế cạnh tranh khi phụcvụ nhu cầu khách hàng là:

Phân đoạn thị trường dựa trên những khác biệtquan trọng về nhu cầu và sở thích của kháchhàng

M Một công ty đã rất thànhcông trong việc đa dạng hóahợp lý cần

thận trọng hơn đừng coi đó là mục đích củamình, nó sẽ dẫn công ty đi quá xã với điểm cólợi

M một doanh nghiệp thành công

cần phải chú tâm đếnnhân viên là những khách hàng bên trong đangsáng tạo giá trị, và khách hàng là những ngườisẵn lòng trả giá cho sản phẩm 156

M Một giá trị cốt lõi có thể đượckhám phá khi bạn trả lời đúngcác câu sau

Bạn sẽ thực hiện bất kể có được tưởng thưởnghay không?Bạn làm điều nay bất kể bạn chịu thiệt hại?Bạn làm điều này với niềm tự hào cả với thế ệtương lai, con cháu của bạn

m Một tổ chức có khả nănghọc tập cao

M Một trong những lợi ích củaquản trị chiến lược là

Tập trung chính xác hơn vào những điều có ýnghĩa quan trong trong chiến lược

13M Một trong những nguyêntắc căn bản của quản trịchiến lược là

mọi điều là không chắc chắn và biến đổiKhông thể đạt mục tiêu nếu không có chiếnlược và kế hoạch?

M mục đích chính của chiếnlược đầu tư vào đơn vị kinhdoanh trong giai đoạn tăng

là lôi kéo khách hàng, làm cho họ nhận biết tốthơn về sản phẩm dịch vụ, và khả năng gây khác biệt của công ty



trưởng

M mục đích cốt lõi khác so vớimục tiêu và chiến lược kinhdoanh bởi

khó có thể thoả mãn, không thay đổi mà lại thôithúc sự thay đổi

M Mục đích của vấn đề đạo đứckinh doanh

cung cấp công cụ đối phó vấn đề phức tạp mangtính đạo đức, thực hiện quyết định chiến lược cóđạo đức

M mục tiêu của đánh giá là xác định thời gian và tầm quan trọng của các tácđộng từ khuynh hướng đã tìm được đến quản trịchiến lược 23

M Mục tiêu cực đại giá trị chocổ đông là một mục tiêu cơ bản trong sứ mệnh

Nguy hiểm vì nó tiềm ẩn các nguy cơ theođuổi các mục tiêu ngắn hạn

M Mục tiêu đo lường được Để nhận rõ quá trình đạt đến mục tiêu, và là tiêu

chuẩn cho các nhà quản trị xem xét việc thựchiện

M Muốn chọn ra một sản phẩmđể phục vụ khách hàng, mộtgiải pháp phân phối, côngnghệ trước hết cần

lắng nghe nhận thức và thức hiểu khách hàng

79M Muốn theo dõi hữu hiệu

doanh nghiệp cầnnhận rõ các bên hữu quan trọng yếu

93M Muốn xây cấp chiến lược cấp

kinh doanh hữu hiệu trước hếtcác nhà quản trị cấp cao cần

lắng nghe ,nhận thức và thấu hiểu nhu cầu

M Muốn xây cấp chiến lược cấpkinh doanh hữu hiệu trước hếtcác nhà quản trị cấp cao cần

lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu

M Mục tiêu các nhóm có thể

xung đột,thông thường công ty dành sự quan tâm vànguồn lực đáng kể để quản trị các bên hữu quan,nhưng khi phải lựa chọn, cần cố gắng nhận dạngcác bên hữu quan quan trọng nhất và đặt ưu tiêncho chiến lược thỏa mãn nhu cầu họ.

M Muốn tổ chức cạnh tranh hữuhiệu.

phục vụ tốt phải thiết lập kim chỉ nam nhằm tậphợp nỗ lực trong thời gian dài, nó giúp làm sángtỏ mục đích, ý nghĩa tồn tại.

M Mục đích chính của hoạchđịnh nguồn nhân lực là

Xác định nhu cầu mỗi loại nhân viên với kiếnthức kỹ năng cần thiết, những bộ phận nàovà khi nào cần đến

M Mục đích cốt lõi Là lý do tồn tại của tổ chức

61



M Mục đích cốt lõi là lý do tổ chức tồn tại, tự nó không thay đổinhưng nó thôi thúc sự thay đổi và tiến bộ. vai tròcủa mục đích cốt lõi là dẫn dắt và thôi thúc;không có mục đích nào là cực đại hóa giá trị cổđông vì nó không thôi thúc các cấp, cung cấp

chỉ dẫn ít giá trị, chỉ có thể là sự thay thế và làmục đích thứ yếu; Mục đích tồn tại trên 100năm khác với mục tiêu và chiến lược có thể thayđổi nhiều lần

61 6263

M Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thựchiện, là kết quả cuối cùng của hành động đượchoạch định.

M Mục tiêu lớn, thách thức vàtáo bạo (BHAG)

là một mục tiêu, có tính cam kết, đầy tháchthức. Được trình bày rõ ràng, hấp dẫn, là tựutrung của các cố gắng, và hành động 67

M Mục đích của việc thiết lập

mục tiêu là

xác định chính xác điều gì phải làm được để đạt

sứ mệnhM Mục tiêu cực đại hóa thu nhậpcổ đông

là mục tiêu quan trọng nhất của hầu hết công ty,tốt nhất là bằng cách theo đuổi các chiến lượctăng khả năng sinh lợi (tỷ suất thu nhập/ đồngvốn đầu tư: ROI)

M* Mục tiêu của phân tích môitrường vĩ mô là

nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng sự kiến từ môi trường, tập trung vào tương laiđể tìm kiếm các cơ hội và phát hiện đe dọa

M Mục tiêu dài hạn liên quanđến:

sự thỏa mãn khách hàng, hiệu quả, năng suấtnhân viên, chất lượng sản phẩm, sự cải tiến.

M Mục đích của đạo đức kinh

doanh không phải chỉ ra

sự khác biệt giữa cái đúng, sai, mà cho con

người công cụ để đối phó sự phức tạp mang tínhđạo đức.M Mục đích của vấn để đạo

đức kinh doanh làcung cấp công cụ để đối phó những vấn đềphức tạp mang tính đạo đức, thực hiện cácquyết định chiến lược có đạo đức 83

m Mức độ ganh đua trongngành suy thoái tùy thuộcvào

tốc độ suy giảm nhu cầu, và rào cản rờingành

132m Mức lãi suất, và sự thay đổi

của chúng sẽ tác động đếnnhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp

96n Năng lực bắt chước của đốithủ chịu ảnh hưởng

bởi các cam kết chiến lược và khả năng hấpthụ kiến thức mới

182n Năng lực cốt lõi là khả năng công ty sử dụng nguồn lực tạo ra

sực khác biệt hay lợi thế cạnh tranh cho côngty 172



N Năng lực tạo khác biệt củamột doanh nghiệp nói đến

các khả năng, các kỹ năng, các công nghệ vàcác nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chứccó thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ và tạonên lợi thế cạnh tranh

n Năng lực thương lượng của

người mua

vị thế của người mua khi họ đặt ra các yêu

cầu đối với người bán 116n Nhận diện các hoạt động

chủ yếu hay hỗ trợ cần khaithác ngoại lực cần có

tư duy chiến lược, tạo ý tưởng, quản trị thayđổi, quản trị đối tác tốt

188N Nhiệm vụ của đạo đức kinh

doanh tựu trung trong haiđiểm

quyết định kinh doanh có cấu thành đạo đức;cân nhắc hàm ý đạo đức trước khi hành động

83N nền tảng cho những thành

công của chiến lược cấp cty lànhận thức rõ khách hàng

N Nếu công ty thất bại trong giaiđoạn phát sinh nên rời ngành nhanh để tránh lỗ n Ngành ở trong giai đoạn

phát triển nhanh do bị cáchmạng bởi cải tiến

giá trị di trú đến các mô hình kinh doanh mới

182n Nghịch lý Icarus cũng có

nghĩa làcon đường đã dẫn tổ chức đến thắng lợi sẽ làcon đường đi đến thất bại

191N Nguồn gốc của tư tưởng cốt

lõiKhám khá, quan sát tinh tế từ bên trong

64

n Nguồn lực được coi là tươngđương chiến lược . nếu được khai thác riêng rẽ vẫn tạo ra cùngchiến luợc177

N Nhà cung cấp có quyền lựcsẽ

thúc ép nâng giá, ít chú ý đến yêu cầu về chấtlượng đầu vào

118n Nguồn lực của tổ chức theo

nghĩa rộng bao gồm mộtloạt các yếu tố tổ chức, kỹthuật, nhân sự vật chất, vàtài chính. Vì thế nó không

bao gồm các yếu tố sau

quan hệ riêng giữa các nhân viên và nhàquản trị

166N Nguồn lực không thể thay thế Không có sự tương đương chiến lược 177N Nguồn nhân sự cực kỳ quan

trọng vì trong nền kinh tếtoàn cầu thành công của tổchức phụ thuộc và trí tuệcon người hơn là các tài sản

Lực lượng lao động dồi dào, được đào tạo bàibản

168



vật chất của nó. Các nguồnnhân sự chiến lược khôngthể hiện rõ nét yếu tố sau

N Khái niệm nhóm chiến lược chỉ nhóm các doanh nghiệp có chiến lượcgiống nhau hay tương tự nhau 22

n Những dấu hiệu sau đâychưa biểu hiện điểm yếu củacông ty

Đã từng tạo ra sản phẩm chất lượng kém bịkhách hàng trả lại

156N Những nguyên nhân cơ bản

dẫn đến trạng thái mắc kẹtchiến lược là

không chuẩn bị và phân bổ tốt nguồn lực; khôngtheo dõi…

N Những yếu tố môi trường

thuận lợi cho các trườngphái chiến lược trong giaiđoạn đầu là

Có những biến đổi môi trường, nhưng khôngquá sâu sắc

N Nguồn lợi thế cạnh tranh củamột công ty có thể bị triệt tiêu bởi

sự bắt chước và khả năng đưa ra cải tiến củađối thủ

?N Người theo đuổi chiến lược

tập trung bằng cách tiếp cậngây khác biệt sẽ cạnh tranhvới những người gây khác biệt rộng rãi

Nhưng chỉ ở những điểm thị trường mà họ đanghiểu biết sâu và cố gắng phục vụ tốt hơn

N Nguồn nhân sự cực kỳ quan

trọng vì trong nền kinh tế toàncầu thành công của tổ chức phụ thuộcvào trí tuệ con người hơn làcác tài sản vật chất của nó.Các nguồn nhân sự chiến lượckhông thể hiện rõ nét yếu tốsau:

Lực lượng lao động dồi dao, được đào tạo bài bản

n Nguy cơ nhập cuộc càng

cao, thì các công ty trongngành càng có khả năngsinh lợi cao

Sai, vì đối các công ty trong ngành không cócơ hội tăng giá, hoặc phải chống đỡ thế lựcnày

n Người theo đuổi chiến lượctập trung theo cách gâykhác biệt có thể có được cảitiến nhanh nhưng không đốiđầu trực tiếp với người gâykhác biệt

họ chỉ cố làm tốt trên phần thị trường củamình và bảo vệ nó



N Người dẫn đạo chi phí khôngmuốn trở thành ; họ sẽ đưathêm cácđặc tính vào sản phẩm/ dịchvụ

A-dẫn đầu về gây khác biệt sản phẩm_B khikhách hàng thực sự mong muốn

N Người ta ủng hộ tráchnhiệm xã hội vì là lợi ích tự thân của công ty, vì mọi hoạtđộng kinh tế đều mang lại hậu quả đến cácbên hữu quan. Qua đó công ty có được ủnghộ hay không 86

N Những đặc trưng sau đâykhông thuộc giai đoạn tăngtrưởng của ngành

Năng lực sản xuất dư thừa vì đối thủ thâm nhậpngành nhiều

N Nguồn lưc chiến lược đúng

nghĩa bao gồmĐôc đáo, đáng giá

N Năng lực cốt lõi của công ty

làNguồn lực độc đáo cho phép cạnh tranhthành công 172

N nền tảng cho những thànhcông chiến lược cấp kinhdoanh là

nhận thức rõ khách hàng

N Nếu công ty thất bại trong giai

đoạn phát sinh Nên rời ngành nhanh để tránh lổ lãi

N Người dẫn đạo chi phí có

khuynh hướngÍt gây khác biệt sản phẩm/dịch vụ

N Nghiên cứu của Chandler

cho rằngnếu cấu trúc không khù hợp với chiến lược,kết cục sẽ không hiệu quả

N Nguồn lực chiến lược đúngnghĩa phải bao gồm

Độc đáo và đáng giá

171N* Ngành phân tán bao gồm

Ngành phân tán là ngành

một số lớn các cty quy mô nhỏ hoặc tbình, kocó cty nào trong đó giữ vị trí thống trị

có một số lớn các công ty qui mô nhỏ haytrong ngành không có công ty nào thống trị

N nguồn nhân sự cực kì quantrọng vì trong nền kinh tế toàncầu thành công của tổ chức phụ thuộc vào trí tuệ conngười hơn là các tài sản vật

chất của nó. Các nguồn nhânsự chiến lược không thể hiệnrõ nét yếu tố sau

lực lượng lao động dồi dào được đào tạo bài bản

N Người gây khác biệt sẽ có

chi phí cao không phải vìcác yếu tố sau

cung cấp cùng lúc nhiều loại sản phẩm dịchvụ khác nhau cho nhiều thị trường

N Nhà dẫn đạo chi phí không tập trung hơn nữa vào nghiên cứu phát triển



nên thực hiện những hànhdộng chiến lược sau

n Nhân tố nào khiến năng lựcthương lượng của ngườimua sẽ cao (người mua

quyền lực) khi

trong ngành có nhiều hãng nhỏ cung cấp, vàmột số ít người mua khối lượng lớn

n Nhiệm vụ của phân tích lựclượng dẫn dắt ngành

tìm ra nguyên nhân chính gây ra thay đổitrong ngành

133n Nhiệm vụ của phân tích

năm lực lượng cạnh tranh lànhận thức cơ hội và nguy cơ đem lại từ thayđổi các lực lượng cạnh tranh để xây dựngchiến lược thích ứng 106

N Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ có điều kiện và cách tiếp cận cạnhtranh tương tự nhau 120

N Những nguyên nhân cơ bản

dẩn đến trạng thái mắc kẹtchiến lược là

Không chuẩn bị và phân bổ tốt nguồn lực,không

theo dõi kịp những thay đổi môi trường ;khôngkiên định chiến lược mất phương hướngN* Những sp thay thế là nhưững sp của các ngành mà pvụ nhu cầu

k/hàng ttự như dvới ngành đang phân tích N Năng lực tạo sự khác biệt Kỹ năng khả năng đáng giá gồm: thiết kế sản

phẩm, cải tién, chế tạo với chi phí thấp, côngnghệ có bảng quyền, chất lượng vượt trội, hiệusuất phân phối

N Những người cùng chia sẻ giátrị,

mục đích cốt lõi không nhất thiết suy nghĩ vànhìn nhận như nhau

N* Những ng mua có thể được

xem

như 1 đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu

cầu giá thấp hơn hoặc khi họ ycầu dvụ tốthơnN nên xác định 3 phương diện : ai được thỏa mãn (nhóm khách hàng nào),

được thỏa mãi điều gì (KH cần gì), cách thứcthỏa mãn (bằng kỹ năng, năng lực đặc biệt nào?

N* Nhiệm vụ đặt ra cho các nhàQT là

phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ,mà sự thay đổi của 5 llượng đem lại , qua đóXD chiến lược thích ứng

N Nhiệm vụ của đạo đức kinhdoanh: .

1.Quyết định kinh doanh phải có cấu thành đạođức. 2. cân nhắc cẩn thận các hàm ý đạo đức củanhững quyết định chiến lược trước khi lựa chọn

hành độngN Nội dung nào được nêu dướiđây là công cụ, phươngpháp được sử dụng trongdự báo cung nguồn nhân lực

Tất cả các điều được nêu đều đúng

P Penrose cung cấp nền tảngcho thuyết dựa trên nguồn

không đồng nhất



lực bằng cách chỉ ra rằngcác doanh nghiệp có đặctính độc đáo bởi chúng cócác nguồn lực

P Phát biểu nào sau về

phương pháp chuyên gia làchưa đúng

Công việc tổng hợp ý kiến chuyên gia phải

qua nhiều lần

P Phát biểu nào sau về kỹthuật Delphi tronghoạch định nguồn nhânlực là đúng hơn cả

Tất cả các điều được nêu

P Phân tích chuỗi giá trị baogồm các bước sau

Nhân diên các yếu tố liên quan đến chuỗi giá trị;mô tả vân hành; nhân thức cách đóng gó p; và sinh chi phí; định chuẩn.

P Phân tích ngành là một bộcác quan niệm và kỹ thuậtđể làm sáng tỏ (1) các đặctính kinh tế nổi bật củangành; (2) các lực lượngcạnh tranh trong nhành vàbản chất các lực lượng cạnhtranh; (3)Ai sẽ là người tạora dịch chuyển tiếp theotrong ngành và

tất cả các câu trả lời (t14,60,d1)

p Phân tích nguồn lực khôngbao gồm các phân tích sau phân tích khả năng đóng góp của các hoạtđộng vào việc tạo ra giá trị vượt trội 195P Phân tích nguồn lực tạo ra giá

trịtập trung tìm ra các nguồn lực dự trử quan trọngđã, đang và sẽ tạo lưọi thế cạnh tranh

p Phần chênh lệch giữa giá trịcảm nhận và giá mà kháchhàng chấp nhận trả cho sảnphẩm hay dịch vụ của công tygọi là

Thặng dư người tiêu dùng

P Porter chỉ ra rằng trong môhình năm lực lượng cạnh

tranh, nếu chúng ta càngmạnh

Càng hạn chế khả năng tăng giá và thu lợi nhuậncao của các công ty trong ngành

106P Phân tích khả năng hấp thụ

của đối thủ khi bắt chước cácnăng lực cạnh tranh là

tìm hiểu khả năng nhận diện, đánh giá, đồnghoá và hấp thụ kiến thức mới của họ

P Phân tích quản trị mối liên hệ

không hướng đến xem xét bảnchất và khả năng quản trị các

các quan hệ cá nhân 198



quan hệ sau

P Phân tích lực lượng dẫn dắtngành bao gồm hai bước:

nhận diện những lực lượng dẫn dắt; (2) đánh giátác động có thể có lên ngành 133

P phân tích ngành là một bộ các

quan niệm và kĩ thuật để làmsáng tỏ (1) các đặc tính kinhtế nổi bật của ngành, (2) cáclực lượng cạnh tranh trongngành và bản chất các lựclượng cạnh tranh, (3) ai sẽ làngười tạo ra dịch chuyển tiếptheo trong ngành và

tất cả các câu trả lời trên

P phân tích các chiến lược chức

năng không bao gồm các hoạtđộng sau

xác định mức đóng góp vào lợi thế cạnh tranhcủa các bộ phận chức năng trong công ty

P Phân tích chiến lược công tykhông bao gồm các yếu tố

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty và phương pháp xây dựng chiến lược

p Phân tích chiến lược sảnphẩm - khách hàng

xác định tâm điểm tập trung của doanhnghiệp trên phương diện sản phẩm- kháchhàng 200

P Phân tích giá trị hữu ích trongtrường hợp sau

Nhận diện lợi thế cạnh tranh là chi phí hay sựkhác biệt ở cấp đơn vị kinh doanh 195

p Phân tích nguồn lực hữu íchkhi

tìm ra năng lực cốt lõi

195P phân tích nguồn lực nghĩa là tìm ra các nguồn lực và khả năng trong sự so

sanh với các đối thủ và khả năng tạo giá trị P Phân tích nguồn lực tạo giá trị Tập trung tìm ra các nguồn các nguồn dự trữ

quan trọng đã ,đang và sẽ tạo lợi thế cạnh tranhP phân tích quan điểm cạnh

tranh nghĩa làcách thức cạnh tranh trong mỗi đơn vị kinhdoanh

P Phân tích quan điểm cạnhtranh cũng bàn luận về

logic chiến lược, các hoạt động then chốt, cáccách thức tạo ra giá trị vượt trội cho kháchhàng

p Phân tích việc quản trị cácmối quan hệ nhằm

nhận thức cách tương tác và quản trị các lựclượng cạnh tranh và hiệp tác bên ngoài

197

P Phần không thay đổi trongviễn cảnh

Tư tưởng cốt lõi56

P Phương án của người theođuổi chiến lược tập trung trênthị trường cụ thể có thể là

Hiệu quả vượt trội khi sản xuất với chi phí thấptrong vùng (Vật liệu, vận chuyển, phân phối, tồnkho…)

P Phân tích sự phù hợp chiếnlược nghĩa là

Phân tích sự phù hợp giữa các cấp độ chiếnlược, mối liên hệ logic, các tác động cộng



hưởng, tính nhất quán về logic gắn với các nănglực cốt lõi và tài sản chiến lược

P Phân tích các bên hữu quantheo các bước

Nhân dạng các bên hữu quan, Nhận diện lợiích và liên quan, Nhận diện các yêu cầu của họtác động lên tổ chức, Nhận diện các bên có tầm

quan trọng nhất, Nhận diện các thách thức chiếnlược gây ra.

P Phân tích môi trường bênngoài nhằm

phát hiện các cơ hội, các đe dọa tìm ra cácnhân tố then chốt để thành công

33p Phân tích tính bền vững của

lợi thế cạnh tranhlà xác định lợi thế cạnh tranh nay đã từngtồn tại bao lâulà xác định các lợi thế cạnh tranh có thể bịđối thủ làm xói mòn, hay bị chiếm đoạt haykhông 178

p Phân tích tính lâu bền củalợi thế cạnh tranh cần tậptrung vào các yếu tố sau

các rào cản bắt chước; năng lực của đối thủ;tính năng động của ngành

178P Porter: cần thiết của viễn

cảnh: Nếu không có viễn cảnh rõ ràng làm thế nào đểhoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng yêu cầucác đối tượng khách hàng hơn hẳn đối thủ, thì sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của cạnh tranh.

P Phân biệt cơ bản giữa giá trịcốt lõi bền vững với các thựchành và chiến lược nên thayđổi theo thời gian:

giữ gìn chúng dù có được tưởng thưởng haykhông, dù gặp khó khăn, dù tạo dựng tổ chứcmới

P Phân biệt viễn cảnh – sứmệnh

Sứ mệnh mô tả tổ chức, khách hàng, kỹ năngcần thiết để đáp ứng viễn cảnh. Cụ thể hơn viễncảnh, thiết lập định hướng lớn về cách thức đạthay đáp ứng viễn cảnh trong giai đoạn nhấtđịnh. bản tuyên bố sứ mệnh diễn dịch viễn cảnhvào điều kiện cụ thể, hoạch đinh ranh giới, cungcấp ý nghĩa định hướng. Báo cáo sứ mệnh diểntả khái quát khách hàng, sản phẩm dịch vụ chủyếu, định hướng doanh nghiệp trong 1 giai đoạn

P* Phân đoạn VH-XH liênquan đến

các thái độ Xh và các giá trị Vhoá

P* Phân đoạn nhân khẩu họctrong mtrường vĩ mô liênquan đến

dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộngđồng các dtộc và phân phối thu nhập

P* Phân đoạn toàn cầu bao

gồmcác thị trường toàn cầu có liên quan, cácttrường hiện tại đang thay đổi, các sự kiệnctrị quan trọng...



P* Phân đoạn công nghệ baogồm

các thể chế, các hoạt động liên quan đến việcsáng tạo ra kiến thức mới, chuyển dịch cáckiến thức đó đến các đầu ra, các sp, cácqtrình và các vât liệu mới

P Phương pháp năng suất

trong hoạch định nguồnnhân lực được hiểu như thếnào cho đúng

Việc tính toán nhu cầu nguồn nhân lực dựa

vào số SP bình quân một nhân viên thực hiệntrong 1 thời kỳ.

p Phân tích chiến lược công tykhông bao gồm các yếu tốsau

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty vàphương pháp xây dựng chiến lược

200Q Quán điểm đạo đức khi đánh

giá chiến lượcXuất phát từ việc gửi quyền của các bên hữuquan, nhận rõ ảnh hưởng của chiến lược củamỗi bên hữu quan

Q Quyết định cung cấp nhiềusản phẩm cho nhiều khe hở

thị trường có thể

giúp doanh nghiệp phục vụ tốt nhu cầu kháchhàng và tăng thu nhập

Q Quyết định tác nghiệp trongdoanh nghiệp là loại quyếtđịnh

Giành lợi thế cạnh tranhThuộc chức năng quản trị sản xuất????

Q Quan niệm của chandler vềquan hệ giữa cấu trúc tổ chứcvà chiến lược

nếu cấu trúc không phù hợp với chiến lược,kết cục sẽ không hiệu quả

15Q Quan niệm chiến lược của

Ansoff Mạch kết nối giữa doanh nghiệp, thị trườngsản phẩm, lợi thế cạnh tranh, và cộng hưởng 16

Q Quá trình Quản trị chiến lượctrong doanh nghiệp

Giai đoạn 1: Hoạch định tài chính cơ bản, Giaiđoạn 2: Hoạch định trên cơ sở dự đoán, Giai

đoạn 3: Hoạch định hướng ra bên ngoài, Giaiđoạn 4: Quản trị chiến lược 13Q Quan điểm đạo đức khi

đánh giá chiến lượcxuất phát từ việc chú ý tới quyền của các bênhữu quan, nhận rõ ảnh hưởng của chiến lượctới mỗi bên hữu quan 83

Q* QTCL bao gồm soát xét mtrường, XD chiến lược, thực thichiến lược, đánh giá kiểm soát chiến lược

Q Quản trị chiến lược đem lạilợi ích sau

Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược củacông ty 13

Q Quản trị chiến lược nghĩa là Tổ hợp các quyết định quản trị và các hànhđộng xác định hiệu suất dài hạn của công ty

Q QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NHẰM THỎA MÃN CÁCBÊN HỮU QUAN

29Q Quyết định chiến lược nhằm

mục đíchGiành lợi thế cạnh tranh

Q Quyết định chiến lược phảicân đối sự cạnh tranh giữa lợiích và chi phí,

phải xem xét cả chi phí kinh tế, ý nghĩa đạo đức, bất lợi tiềm tàng tác động đến vài nhóm hữuquan



r Rào cản di động hàm ý Các công ty trong nhóm sẽ được bảo vệ trướcsự thâm nhập các công ty nhóm khác tùythuộc chiều cao rào cản di động

R Rào cản di động là Yếu tố ngăn cản di chuyển các công ty giữa cácnhóm

R* Rà soát môi trường nhậndiện sớm các dấu hiệu về các thay đổi và khuynhhướng môi trưòng r Rà soát môi trường đòi hỏi

nghiên cứu tổng quát tất cảcác yếu tố của môi trườngkinh doanh. Nhằm:

phát hiện sớm các dấu hiệu thay đổi tiềm ẩn 93r Rào cản bắt chước là nhân tố gây ra sự khó khăn cho đối thủ khi

sao chép một hay nhiều năng lực gây khácbiệt của công ty 179

R* Rào cản rời ngành là bởi vì yếu tố xúc cảm, chiến lược hay kinh tế khiến

các công ty không muốn hay khó có thể rờingành 115R* Rào cản nhập cuộc là nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối

thủ khi họ muốn thâm nhập ngànhr R& D là một hoạt động tạo

giá trịtrong cả sản xuất chế tạo và dịch vụ bởi khảnăng cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quá trình

184R R&D là hoạt động tạo giá

trị, bởi vìtìm cách tăng tính hấp dẫn của sản phẩm, vàquá trình sản xuất hiệu quả 185

s Sản phẩm có chất lượngphải đáng tin cậy theo nghĩa

mà nó thực hiện

đúng thiết kế và làm tốt điều đó

161s Sáng tạo ra giá trị cho

khách hàngLàm ra sản phẩm để khách hàng sẵn sàng trảgiá cao

158?s So với chiến lược quân sự

nhằm tới sự đè bẹp đốiphương, chiến lược trongkinh doanh sẽ hướng tới

Giành được sự ghi nhận thành công từ kháchhàng

s Sự khác nhau của phân tíchgiá trị và phân tích nguồn

lực là

phân tích giá trị ở cấp đơn vị kinh doanh, cònphân tích nguồn lực lại ở cả đơn vị kinh

doanh và công ty 194S sự thay đổi về mặt nhân sự

học của người mua và cáchthức sử dụng sp

có thể thúc ép các công ty phải tìm ra các điềuchỉnh về cung cấp dịch vụkh, cáchthương mại sp, mrộng hay thu hẹp tuyến sản phẩm

S Sự trung thành nhãn hiệu chỉưa thích của k.hàng dành cho

nó trở thành rào cản đối với các đối thủ nhậpcuộc

108



sp của một cty

s Sự tăng tính đa dạng về vănhóa, dân tộc và giới đangđặt ra các hoàng loại cơ hộivà thách thức liên quan đến

sự kết hợp phong cách lãnh đạo, thực hành quảntrị, cấu trúc tổ chức

S Sự thay đổi ve mức tăngtrưởng dài hạn trở tnahf lựclượng dẫn dắt…

Làm cho các Cty giảm giá mạnh mẽ

S Sự thay đổi về mức tăng

trưởng dài hạn trở thànhlực lượng dẫn dắt phổ biếnkhông vì các lý do sau

Làm cho các công ty giảm giá mạnh mẽ

S sức mạnh từ vị thế thị trường

biểu hiện ở thị phần lớn

Tận dụng được tính kinh tế quy mô, hiệu ứng

đường cong kinh nghiệmsự trung thành nhãn hiệuS Sự dịch chuyển trọng tâm

của các quan tâm chiến lượcvề chính bản thân doanhnghiệp là một khuynhhướng hiện nay bởi vì

Các biến đổi đã vượt qua tầm mức ngành, vàhiệu suất của doanh nghiệp không giốngnhau trong ngành và thậm chí trong nhómngành

24S Sự khác nhau giữa phân tích

quản trị quan hệ và phân tíchnăm lực lượng chạnh tranh là:

Tìm ra các khả năng của doanh nghiệp trongviệc làm giảm các lực lượng tiêu cực

S Sản xuất tạo ra giá trị cho

khách hàng

Nhờ nỗ lực hạ thấp hoạt động hiểu quả hạ thấp

chi phí và thực hiện các hoạt động với chấtlượng cao 185S Sáng kiến xét về lâu dài là

những một lực lượng dẫndắt cạnh tranh vì thế nguồnlực sáng kiến thể hiện khôngrõ nét ở các yếu tố sau

Cơ chế thúc đẩy học tập và cải tiến

168S Sự khác nhau giữa mục đích

cốt lõi và BHAG ở chỗBHAG thì rõ ràng hiện thực, mục đích cốt lõithì cao xaMục đích cốt lõi CÓ THỂ không bao giờ hoàn thành, nhưng BHAG có thể hoàn thành

trong vòng 20 đến 30 năm 69 70S Sự tăng tính đa năng về vănhoá, dân tộc và giới đang đặtra các hàng loại cơ hội vàthách thức liên quan đến

Sự kết hợp phong cách lãnh đạo, thực hành quảntrị, cấu trúc tổ chức

S Sáng tạo giá trị cho khách

hàngLà khai thác các năng lực cốt lõi và lợi thế cạnhtranh để đáp ứng và đáp ứng trên các chuyểnmực và yêu cầu cạnh tranh



S So với các hoạt động quân sự,cạnh tranh trong hoạt độngkinh doanh

Giống nhau về hình thức, khác nhau các doanhnghiệp không trực tiếp đối đầu, là nỗ lực phụcvụ khách hàng

S Sự khác nhau của các công tythành công và thất bại khi

thực hiện hình dung tương lai

Là tầm nhìn xa, và các tạo dựng sức mạnh củatổ chức

71 72S Sự khác nhau của tư tưởngcốt lõi và hình dung tươnglai

Tư tưởng cốt lõi cần quá trình khám phá tinhtế từ bên trong, có ý nghĩa động lực và kết nốbên trong, hình dung tương lai là sự sáng tạohướng về tương lai 70

S Sự khác nhau giữa phân tíchquản trị quan hệ và phân tíchnăm lực lượng cạnh tranh là

Tìm ra các khả năng của doanh nghiệp trongviệc làm và giảm các lực lượng tiêu cực và tăngcác lực lượng tích cực 198

S Sự thay đổi của tỷ giá hốiđoái có tác động đến

Tính cạnh tranh của DN trên thị trường toàn cầu96

S sự thay đổi về mặt nhân khẩu

học của người mua và cáchthức sử dụng sản phẩm

có thể thúc ép các công ty phải tìm ra các điều

chỉnh về cung cấp dịch vụ khách hàng, cáchthương mại sản phẩm, mở rộng hay thu hẹptuyến sản phẩm 134

S* Sự thay thế chặt chẽ của cácsản phẩm, dịch vụ có nghĩalà

chúng thỏa mãn các nhu cầu của khác hàngvề cơ bản tương tự nhau

S* Sự thay đổi công nghệ BAO GỒM cả sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội

và đe doạ 98S Sức mạnh từ vị thế thị trường

thường biểu hiện ở thị phần

lớn

Tận dụng được tính kinh tế quy mô, hiệu ứngđường cong kinh nghiệm, sự trung thành nhãn

hiệuS Selznick: phân biệt “năng lựcgây khác biệt” và Lãnh đạotrong các tổ chức hành chính

phân biệt “năng lực gây khác biệt” và Lãnh đạotrong các tổ chức hành chính

293t Tác động của chất lượng

sản phẩm cao đến lợi thếcạnh tranh từ hai phía. Đólà tăng giá trị trong mắtkhách hàng và

đem lại hiệu quả cao hơn, chi phí thấp hơn

162T Thay đổi khả năng sẽ làm ảh

hưởng đến

quyền lực và sự ảnh hưởng của người vốn có

quyền lực, nên cuộc chiếnquyền lực sẽ là cản trở T Thay đổi tiêu điểm chiến

lược vào hướng vào nộingành dụa trên hai lý thuyếtkinh tế học tổ chức là

Lý thuyết cung cầu và lý thuyết cạnh tranh

T theo đuổi chiến lược tậ trungđiều quan trọng là

phải thực hiện chuyên môn hoá



T* Theo Porter có 5 llượngđịnh hướng ctranh trongphạm vi ngành là

nguy cơ nhập cuộc của đthủ ctranh tiềmtàng, mức độ ctranh giữa các cty trongngành, sức mạnh tlượng của ng mua, sứcmạnh tlượng của ng bán, đe doạ của các spthay thế

T* Thời kỳ đầu phát triển là khi ngành mới xuất hiện và bắt đầu ptriển T Theo quan điểm củaAndrew chính sách kinhdoanh có hai bộ phận

Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện

16T Thực hiện chiến lược theo

cách định nghĩa của Andrewđó là

là cách thức di chuyển các nguồn lực, xâydựng cơ cấu tổ chức, hệ thống khuyến khích,kiểm soát và lãnh đạo thích hợp 16

T Theo quan điểm của Andrewvà các cộng sự ở trường đạihọc Harvard, xây dựng chiếnlược nghĩa là

Điều hòa các yếu tố: cơ hội thị trường; nguồn lựccủa công ty; khát vọng và giá trị cá nhân nhàquản trị; nghĩa vụ với các nhóm hữu quan

16

T Theo Andrew xây dựngchiến lược là nhận diện vàđiều hòa bốn bộ phận củachiến lược. Đó là

. Cơ hội thị trường; năng lực và nguồn lựccủa doanh nghiệp, khát vọng và giá trị cácnhân nhà quản trị; các nghĩa vụ đối với cácnhóm xã hội khác nhau. 16

t Thị trường của ngành suygiảm có thể là tín hiệu

làm cho một số công ty rời ngành, thuyếtphục các công ty khác phải đóng cửa các nhàxưởng kém hiệu quả, hạn chế chi tiêu 132

T thuyết đại diện cho rằng do có sự tách rời quyền sở hữu và kiểm soáttrong các công ty hiện đại nên,thường có sự bất đồng về lưọi ích giữa chủ vànhà quản lý

25

T Thỏa thuận giá trong giaiđoạn bão hòa thường bị bỏ qua khi nhu cầu yếu đi, sự ganhđua trong ngành lại bùng phát, tạo thành lànsóng có tính chu kỳ

131

t Thủ tục lập bản đồ nhómkhông bao gồm các bướcsau

Xác định vị trí của mỗi doanh nghiệp trênbản đồ phân bố địa lý, hoặc phân đoạn thịtrường theo địa lý

t Tính lâu bền của lợi thếcạnh tranh không phụ thuộcvào yếu tố sau

Phạm vi áp dụng

183

t Tính trì trệ của tổ chức xuấthiện ở những đòi hỏi thay đổi vị thế quyền lực và ảnhhưởng

190t Trong chuỗi giá trị các hoạt

động hỗ trợ___________chohoạt động chính xảy ra

các đầu vào

186



T Trong giai đoạn tăng trưởngcủa ngành, người đi đầu cần phải

cần bổ sung liên tiếp dòng chảy vốn để duytrì xung lượng sinh ra nhờ thành công tronggiai đoạn trước

t Trong môi trường toàn cầu,kiến thức nằm trong nguồn

vốn nhân sự là quan trọngnhất trong công ty là gốc rễcủa mọi lợi thế cạnh tranh

công ty cần biết cách sử dụng kiến thức nằmtrong nguồn vốn nhân sự, làm cho nó lan

truyền đến mọi hoạt động của tổ chức. tạomôi trường để có sự cộng hưởng kiến thức 170-171

T Trong mỗi sứ mệnh cầnnhắc đến ba điều

khách hàng, sản phẩm, cách thức phục vụ

74T Trong ngành tập trung đe doạ cạnh tranh giá là chủ yếu T Trong nhóm chiến lược, các

doanh nghiệp có chiến lượctương tự nhau sẽ

cạnh tranh trực tiếp và cùng chịu ảnh hưởngcủa các lực cạnh tranh

T* Trong một ngành bão hoà, thị trường hoàn toàn đến mức bão hoà, nhu

cầu bị giới hạn bởi sự thay thết Trong phân tích cạnh tranh,

ngành được hiểu lànhóm các doanh nghiệp cung cấp sản phẩmhay dịch vụ thay thế chặt chẽ cho nhau

104T Trong phân tích chuỗi giá

trị người phân tích cầntìm ra các cách thức có thể tạo giá trị chokhách hàng

T Trong tổ chức các giá trịmong muốn xây dựng

thể hiện lợi thế cạnh tranh

T trong trường phái hoạch định,giai đoạn đầu của mô hìnhhoạch định chiến lược là

thiết lập các mục tiêu

18T Trường phái tập trung vào

hoạch định của Ansoff chuyển hóa việc hoạch địnhchiến lược từ các nguyên tắccơ bản áp dụng trong mộtsố doanh nghiệp thành mộtlý thuyết với ý tưởng chủđạo là

Hoạch định nghĩa là phân tích độ lệch và tìmcách giảm thấp nhất độ lệc với mục tiêu

15T Ý tưởng căn bản của trường

phái hoạch định mà Ansoff nêu ra là

Tập trung vào phân tích độ lệch giữa hiện tạivà mục tiêu mong muốn, sau đó đề ra chuỗihành động và các phân tích đánh giá khảnăng để làm giảm độ lệch tìm ra chiến lượchữu hiệu 15

T tình thế mắc kẹt chiến lược đólà khi

không tập trung hoạch định tất cả các yếu tố củakế hoạch cạnh tranh, do đóhọ đã lựa chọn các yếu tố chiến lượt mà khôngthể đạt lợi thế cạnh tranh



T Trong các ngành năng độngtốc độ

Cải tiến rất cao

T Tăng trưởng, hay suy thoáikinh tế sẽ dẫn đến các vấnđề về

Chi tiêu của dân cư và sức ép cạnh tranh

T Theo Chandler chiến lượccông ty cần phải thay đổi nhưlà sự đáp ứng với các thay đổimôi trường. Do vậy

Chiến lược mới cần có các cấu trúc mới để thựchiện

15T Tiếp theo sau rà soát, theo dõi

môi trường nhằmnhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinhtừ dữ liệu rà soátquan sát các thay đổi của môi trường đểnhận ra các khuynh hướng quan trọng nảysinhtừ những dấu hiệu mà việc rà soát môitrường đã phát hiện 93

T Thay đổi về nhân khẩu học

của người mua sản phẩm vàcách thức sử dụng sản phẩm

có thể ảnh hưởng đến trạng thái ngành như một

lực lượng dẫn dắt 134T trong ngành năng động chu kỳ sống của sản phẩm ngắn lại, lợi thế cạnh

tranh chuyển dịch nhanhT thời đại naycác công ty

thường khai thác ngoại lực vìlý do

thưòng không đủ các nguồn lực, khả năng hoặc phải tập trung vào các lĩnh vực có thể tạo sựvượt trội

T Thực hiện xuất sắc tráchnhiệm xã hội

có tác động tích cực đến gia tăng lợi ích củacổ đông 86

T Trong doanh nghiệp có thể cónhững nguồn lực và khả năng

không chuyển thành năng lựccốt lõi

Đúng, vì chỉ có nguồn lực và khả năng nào có ýnghĩa tạo ra lợi thế cạnh tranh, hay năng lực gây

khác biệt thôi

T Tăng trưởng hay suy thoáikinh tế sẽ dẫn đến các vấn đềvề

Chi tiêu của dân cư và sức ép cạnh tranh

T Thay đổi khả năng sẽ làm ảnh

hưởng đếnquyền lực và sự ảnh hưởng của người vốn cóquyền lực,nên cuộc chiến quyền lực sẽ là cản trở 190

T Thế giới thay đổi và thay đổinhanh chóng, doanh nghiệpmuốn tồn tại

Cần có một hạt nhân bền vững là giá trị tư tưởngcốt lõi

T Thế giới luôn thay đổi ,không chắc chắn, và phứctạp,vì thế

Chiến lược được suy tính cẩn thận cũng sẽ vôdụng khi có những thay đổi nhỏ

T Theo Johnson và Schole,chiến lược là định hướng và phạm vi của một chức về dàihạn nhằm giành thế cạnhtranh thông qua

Định dạng các nguồn lực của công ty trong môitrường thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thịtrường và thỏa mãn các bên hữu quan



t Theo khái niệm của đườngcong kinh nghiệm

khi công nhân có kinh nghiệm chi phí sản xuấtsẽ giảm

T Theo Porter, giá trị vượt trộilà hướng đến

Giảm thấp chi phí, tạo khác biệt sản phẩm vìthế khách hàng đánh giã cao và sẵn lòng trảgiá cao hơn 160

T theo Porter, lợi thế cạnh tranhcó thể đến với các công ty

Tạo ra giá trị vượt trội160

T Theo Porter, khả năng đểgiành lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

là do cách thức họ định vị và tự gây khác biệttrong một ngành

T Theo Porter, tác dụng củacác lực lượng cạnh tranh là

nêu ra các qui tắc của cạnh tranh,xác địnhtính hấp dẫn của ngành và giúp xác địnhchiến lược cạnh tranh 106

T Theo trường phái hoạchđịnh, đánh giá môi trườngbên ngoài

Được thể hiện ở giai đoạn 2

18

T Thị trường bão hòa, nhucầu bị hạn chế bởi sự thay thế

T Thiết lập một ý định đạo đức Nghĩa là quan tâm về các vấn đề đạo đức phảiđược lên trên các quan tâm khác khi có sự tổnthương đến các bên hữu quan

T Thông qua cạnh tranh cácdoanh nghiệp

có được những thành tích trên thị trường vàđược khác hàng ghi nhận trong tâm trí họ

T Thuyết đại diện cho rằng Do có sự tách rời quyền sở hữu và quyền kiểmsoát trong các công ty hiện đại nên thường có sự

bất đồng về lợi ích giữa chủ và nhà quản trị. 85T Các tiền đề quan trọng của

trường phái thiết kế là “năng lực gây khác biệt; sự kết hợp “trạngthái bên trong” với “các kỳ vọng bên ngoài”;mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc. 17

T* Tính ktế của quy mô là sự cải thiện hiệu quả biên do Dn tíchluỹknghiệm khi quy mô của nó tăng lên

t Tìm kiếm các lợi thế chi phí khi phân tích chuỗi giá trịkhông bao gồm vấn đề sau

phương pháp tính chi phí và định giá

197T Trên thế giới mọi thứ đều

đổi thay, chỉ có một điều

không thay đổi, đó là

. thế giới luôn biến đổi

T Trong các ngành năng độnglợi thế cạnh tranh bị dịchchuyển nhanh là do

Tốc độ cải tiến của đối thủ cạnh tranh

T Trong doanh nghiệp có thể có

những nguồn lực và khả năngkhông chuyển thành năng lựccốt lõi

Đúng, vì chỉ có nguồn lực và khả năng nào có ýnghĩa tạo ra lợi thế cạnh tranh, hay năng lực gâykhác biệt thôi



T Trong giai đoạn đột biết,những người dẫn đạo chiphí cần nhất là

đầu tư vào kiểm soát chi phí, giảm chi phí làđiều cốt yếu

T Trong giai đoạn phát sinh

công ty có thể có được vị thếcạnh tranh mạnh khi

giành được nguồn lực để phát triển khả năng

khác biệt hoá T Trong giai đoạn tăng trưởng

của ngành người đi đầu cần phải

Cần bổ sung liên tiếp dòng chảy vốn để duy trìxung lượng sinh ra nhờ thành công trong giaiđoạn trước

T Trong giai đoạn tăng trưởnghướng hành động của cáccông ty là

Gia tăng năng lực sản xuất, và tăng doanh số bán

T Trong mô hình xây dựng

chiến lược của trường pháihoạch định, cụ thể hóa chiến

lược

là giai đoạn thứ năm, nhằm chia các mụctiêu, chiến lược thành các mục tiêu bộ phậnvà chiến lược bộ phận

18 19T Trong môi trường năng động, biến thiên nhanh chóng

các công ty phải liên tục hoàn thiện các khốitạo lợi thế cạnh tranh để duy trì khả năngcạnh tranh của mình 193

T Trong ngành tập trung nếucó điều kiện thuận lợi nhấtlà các công ty

cố gắng tìm cách gây khác biệt để tránh cạnhtranh giá

T Trong việc tập trung vàokhách hàng bản tuyên bố sứ mệnh

. truyền thông điệp rõ ràng tới nhân viên vềsự tập trung cần thiết của họ

t Trong giai đoạn tăng trưởngcác công ty tùy thuộc vàokhả năng, kỹ năng của mình

bắt đầu phân hóa để phát triển các năng lựcđộc đáo gây khác biệt, và các nhóm chiếnlược bắt đầu hình thành

T Trong sự tiến triển của lýthuyết quản trị chiến lượctrường phái hoạch định là mộttrường phái cơ bản

Của giai đoạn đầu

18T Trong trường phái thiết kế,

các chiến lược hình thành dựatrên

Năng lực gây khác biệt, các nhân tố then chốtthành công cùng với trách nhiệm xã hội và cácgiá trị của người quản trị

t Trong vệc sáng tạo giá trịcho khách hàng, chức năngmarketing

làm tăng nhận thức của khách hàng, tạo ấntượng tốt, khám phá nhu cầu và truyền thôngcho R&D 185

T Trong viễn cảnh có Tư tưởng cốt lõi không thay đổi, nhưng hìnhdung tương lai cần thay đổi và tiến triển

T Trước đối thủ, năng lực cốtlõi phải

độc đáo, khó bắt chước175

T Trước khách hàng năng lực Đáng giá và không thể thay thế 175



cốt lõi của công ty được xemlà

T Trường phái thiết kế vàtrường phái hoạch định là haitrường phái nổi bật của

Giai đoạn đầu năm 1963 đến đầu năm 1970 củathế kỷ 20

14

T Tư duy chiến lược trênphương diện đạo đức kinhdoanh bao gồm

(1)Đánh giá chiến lược trên quan điểm đạođức; (2) Đánh giá khía cạnh đạo đức củaquyết định; (3) thiết lập một dự định có tínhđạo đức khi giải quyết các rắc rối; (4)yêu cầutham gia hành ví đạo đức 84 85

T Tư tưởng cốt lõi của công ty bao gồm

Giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi57

T Tư tưởng cốt lõi nhằm xácđịnh

Đặc tính lâu dài của tổ chức, một sự xác định cótính nhất quán

T Tư tưởng cốt lõi có thể biếnmất

Không thể xảy ra vì nó là nguồn chỉ dẫn vàkhát vọng

T Thực thi chiến lược Thiết kế cấu trúc chiến lược, Thiết kế hệ thốngkiểm soátT Thất bại trong thỏa mãn nhu

cầu khách hàng-> thu nhập giảm -> rút khỏi kinh doanh.

T Thách thức lớn nhất trong tạo

ra tương lai không làdự đoán tương lai mà tưởng tượng ra tương laihợp lý, có thể tạo ra.

T tư tưởng cốt lõi: điều tổ chức bảo vệ, ủng hộ, lý do để tổ chứctồn tại. xác định đặc tính lâu dài của tổ chức.gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi;

T Tư tưởng cốt lõi có ý nghĩa và truyền cảm hứng với người bên trong tổchức, chứ không hấp dẫn bên ngoài

T Tuyên bố sứ mệnh là mệnh lệnh then chốt về cách thức tổ chứcnhìn nhận về đòi hỏi của các bên hữu quan, làcơ sở đáp ứng viễn cảnh, là tiêu điểm, hiệu lệnhđể giải phóng tiềm năng của tổ chức, có khảnăng đạt được trong một khoảng thời gian. Làđiểm tham chiếu đánh giá mục tiêu, chiến lượccủa tổ chức. Phải tạo sự gắn bó các bên hữuquan 73

T Tuyên bố sứ mệnh nó tập trung vào thay đổi mong muốn của tổchức, phục vụ nhiều người nghe. Bên trong:cung cấp tâm điểm và xung lượng tổ chức, bên

ngoài: xác định mong muốn thiết lập, phát triểnquan hệ 73T thiết lập các mục tiêu chủ yếu

là bước tiếp theo của tạo ra sứ mệnh. Nó chỉ ra cácmục tiêu, mục đích hữu hình, cụ thể cần đạt đểhướng đến mục đích lớn lao hơn

T Tiềm ẩn các vấn đề về ngắnhạn

- theo đuổi thu nhập/ vốn đầu tư quá dẫnđến cực đại hóa thu nhập ngắn hạn hơn dài hạn



T Thiết lập một ý định đạo đức: đặt các quan tâm đạo đức lên trên quan tâmkhác trong trường hợp quyền các bên hữu quanhay nguyên tắc đạo đức then chốt bị vi phạm.Giai đoạn này dữ liệu từ quản trị cấp cao rất cógiá trị

T Trách nhiệm xã hội có ý nghĩa bắt buộc để tạo ra chuẩn mực chắcchắn trong quá trình ra quyết định chiếnlược

T Trách nhiệm xã hội được ủnghộ vì đó là

cách đúng đắn để công ty cư xử, nằm trong lợiích tự thân của mỗi công ty, cho hiệu suất tàichính tốt hơn

Ư Ưu thế có thể có được củangười theo đuổi chiến lượctâ p trung gây khác biêt so vớingười gây khác biêt râng rãi là

Hiểu biết sâu sắc nhóm nhỏ khách hàng hayvùng nên phục vụ tốt hơn

Ư Ưu thế có thể có được cảu

người theo đuổi chiến lượctập trung gây khác biệt so vớingười gây khác biệt rộng rãilà

Hiểu biết sâu sắc nhóm nhỏ khách hàng hay

vùng nên phục vụ tốt hơn

v Vấn đề lớn trong giai đoạn

phát sinh về phí công ty làhọ thiếu kinh nghiệm và cần lượng đầu tư rấtlớn khó có thể phát sinh từ nội bộ

v Vấn đề nào sau đây khôngcần quan tâm khi phân tíchngành

Không có vấn đề nào nêu ra ở đây

v Về khả năng kết hợp giữa

chiến lược dẫn đạo chi phí và gây khác biệt

có thể thực hiện bởi các công nghệ mới,

phương pháp sản xuất mềm dẻo, thương mạiđiển tử...

V Viễn cảnh của cty nêu lên một ý nghĩa tồn tại đọc đáo V Vai trò của mục đích cốt lõi Dẫn dắt và thôi thúc 63V Với các công ty gây khác biệt

sản phẩm, trong giai đoạntăngtrưởng họ không tiến hành cáchành động sau:

Tăng mức độ phân đoạn thị trường đáp ứng cácnhu cầu độc đáo

V với đe doạ từ phía các nhà

cung cấp có năng lực thươnglượng mạnhngười theo đuổi chiến lượtgây khách biệt

ít gặp khó khắn vì hướng quan trọng của họ là

tạo sự khách biệt có ý nghĩatăng lòng trung thành nhãn hiệu, đòi hỏi giá caotừ khách hàng chứ không phải chi phí thấp

V về dài hạn cạnh tranh có thểđược coi như một quá trìnhđược dẫn dắt bởi

hiệu quả, vì mọi thứ suy cho cùng cũng cần hiệuquả ?



V Với đe doạ nhập cuộc, ngườigây khác biệt

có thể được bảo vệ bởi lòng trung thành nhãnhiệu. Các đối thủ muốn nhập cuộc phá bỏ ràocản này bằng cách phát triển các sản phẩm khác biệt sẽ cực kỳ tốn kém

V Viễn cảnh cực kỳ quan trọng

bởi vì

tượng trưng cho sự tưởng tượng của con người

trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực nhằm đạtmục đích sự nghệpV Vấn đề cơ bản trong chiến

lược kinh doanh là1. cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụgì?2. Cách thức tạo ra sả phẩm và dịch vụ ấy,3.Cách thức đưa sản phẩm dich vụ đến với kháchhàng

V Với những người mua cónăng lực thương lượng caongười gây khác biệt

không thấy có vấn đề vì điều quan trọng là họcung cấp cho người mua những độc đáo tạo ralòng trung thành và chuyển sự tăng giá sangkhách hàng

V Về quan hệ giữa cấu trúc tổ

chức, chiến lược và môitrường, Chandler quan niệm

Môi trường thay đổi, công ty cần chiến lược mới

để thích ứng và cấu trúc mới phải thiết kế phùhợp với chiến lược 15V Viễn cảnh cần cuốn hút đầy cảm xúc, khuyến khích dốc toàn

toàn tâm toàn lực thực hiện lý tưởng 56V viễn cảnh của công ty nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo 56V Viễn cảnh cực kỳ quan trọng

vì Nó tựu trung sự tưởng tượng của con ngườitrong tổ chức và động viên mọi nổ lực nhằm đạtmục đích sự nghiệp và ý tưởng cao hơn

V Với các công ty gây khác biệtsản phẩm, trong giai đoạntăng trưởng họ không tiến

hành các hành động sau

tận dụng nhanh chóng tính kinh tế về quy mô vàdịch chuyển thanh xuống dưới đường cong kinhnghiệm

296V Với viễn cảnh, sứ mệnh nhằm

thực hiện viễn cảnh trênphương diện

điều kiện kinh doanh cụ thể, khách hàng phụcvụ và các kỹ năng cần phát triển

74V Viễn cảnh cung cấp sự hướng

dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn và tương lai thôi thúc tổ chức hướngđến

V Viễn cảnh thể hiện mong muốn cao nhất, khái quát nhất, khát vọngvà những gì muốn đạt đến. Nó quan trọng vì tựutrung sự tưởng tưởng của con người trong tổchức, động viên mọi nỗ lực trong tổ chức để đạtmục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn.

V Viễn cảnh của một công ty là một giấc mơ về tươnglai, thể hiện nhữngmục đích cao nhất, khái quát nhất. Là khátvọng của tổ chức

V Vai trò tư tưởng cốt lõi là dẫn dắt và truyền cảm hứng chứ không phải tạosự khác biệt. Nhiều công ty có thể có cùng giátrị cốt lõi và mục đích.

V Viễn cảnh là sự tựu trung các ý tưởng và mục tiêu của tổ



chức

W Warren Bennis: nhà lãnh đạo giởi phải tạo dựng viễn cảnh có ýnghĩa, có tầm quan trọng, được chia sẻ thì chắcchắn thành công.

Y ý đồ chiến lược ở trong mỗi

bản tuyên bố sứ mệnh

là việc các nhà quản trị đặt mục tiêu bao quát

đầy tham vọng thách thức tổ chức 75Y Yếu tố nào dưới đây là bộ

phận của môi trường vĩ môKinh tế

95Y yếu tố thời gian trong mục

tiêucần phải có trong mục tiêu vì ý nghĩa của việcđạt được mục tiêu phải nằmtrong thời gian xác định 80

Y ý đồ chiến lược ở trong mỗi bản tuyên bố sứ mệnh là

là việc các nhà quản trị đặt mục tiêu bao quátđầy tham vọng thách thức tổ chức

Y Ý nghĩa của sứ mệnh Tập trung vào những thay đổi mong muốncủa tổ chức, giải phóng tiềm năng của tổchức, phục vụ cho cả bên trong lẫn bên ngoài

Y Ý niệm chung khi các côngty đánh giá quyết định trênphương diện đạo đức

là nâng cao sự thịnh vượng của toàn xã hội

85 86Y Yêu cầu cơ bản với người

theo đuổi chiến lược gây khác biệt là

Giải quyết vấn đề chọn sản phẩm, thị trường vàcách gây khác biệt để cùng làm tăng giá trị trongsự cảm nhận của khách hàng

Y Yếu tố liên quan đến rào cảnrời ngành

Chi phí cố định rời ngành cao

Y Yếu tố thời gian trong mụctiêu

Cần phải có trong mục tiêu vì ý nghĩa của việcđạt được mục tiêu phải nằm trong khoảng thờigian xác định

Y Ý đồ chiến lược là mục tiêu bao quát để thách thức tổchức

Nó được thiết đặt vì: cho ý nghĩa định hướnghay mục đích, chỉ dẫn việc ra quyết định chiếnlược và phân bổ nguồn lực, thúc ép nhà quản trịtìm ra điều quan trọng cải thiện cách thức tiếnhành kinh doanh để đạt mục tiêu thách thức.

Y Ý nghĩa của việc theo dõi là chuẩn bị tốt hơn để tận dụng cơ hội giành lợithế cạnh tranh 93

Y Yếu tố sau đây của công tyhiện tại không nêu rõ lợi thếchi phí tuyệt đối so vớingười nhập cuộc

khả năng gây khác biệt sản phẩm

108y Yếu tố không đặc trưng cho

ngành ở giai đoạn tái tổchức là

các đối thủ cạnh tranh không ngừng đưa racác sản phẩm mới

129130

y Yếu tố không phải là tácnhân chính gây ra cạnhtranh mạnh mẽ trong ngành

Cấu trúc sản phẩm



y Yếu tố ít liên quan đến ràocản rời ngành

các nhà cung cấp với giá rẻ, và trung thành

y Yếu tố cơ bản hình thành tỷlệ lợi nhuận trong công ty là

Giá trị cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ ,và chi phí của nó

157

Lạm phát có thể gây ra ảnh hưởng tới chiến lược của các công ty bởiChọn một câu trả lời

a. làm cho dân chúng lo sợ về thu nhập thực tế của họb. bởi nền kinh tế trở nên kém ổn định hơnc. bởi sẽ làm tăng giá

d. người ta không muốn giữ tiềnCâu hỏi sau đây không đặt ra khi nhận thức khả năng tạo giá trị cho khách hàngChọn một câu trả lời

a. các cải tiến sản phẩm dịch vụ có thực sự hữu ích với khách hàng khôngb. chất lượng sản phẩm, dịch vụ hay là sự khác biệt sẽ đem lại sự hài lòng chokhách hànc. giá bán mà chúng ta xác định có đảm bảo trang trải chi phí thực khôngd. điều gì tạo ra sự thỏa mãn cho khách hànge. cách thức giao hàng, tốc độ giao hàng có đem lại sự hài lòng cho khách hàngkhôn

Công ty khó thay đổi chiến lượcChọn một câu trả lời

a. bởi nó đã bị gắn vào các chiến lược cũb. vì không có những con người cần thiếtc. vì thay đổi sẽ gắn với bất ổnd. nó không đủ nguồn lực tài chính cần thiết

Một tổ chức có khả năng học tập caoChọn một câu trả lời

a. có nhiều nhân viên theo học các trường danh tiếngb. có tỷ lệ cao về các nhân viên có trình caoc. có tỷ lệ chi phí đào tạo cao

d. có thể nhận diện, đánh giá và đồng hóa kiến thức mới và vì thế có năng lựcbắt chước cao

Một trong những cách thức tốt nhất để có thể phát triển khả năng tạo sự khác biệtChọn một câu trả lời

a. không sản xuất nhiều một loại sản phẩm nào đób. không nên bắt chướcc. là không làm những gì người khác làm



d. nhận diện cách thức thực hành tốt nhất trong ngành và thích ứng với nóĐiều không thể xảy ra với một công ty có khả năng cạnh tranh làChọn một câu trả lời

a. có một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung (là những nguồn lựckhông độc đáo)

b. Có một số nguồn chiến lược, nhưng chưa tạo dựng được khả năng và năng lựccốt lõic. Có tối thiểu một nguồn lực độc đáo và một khả năng tiềm tàng để khai thácnguồn lực đód. Có một năng lực cốt lõi và khả năng khai thác ngoại lực

trac nghiem cau soan theo abc- co dap an

Documents