transform your business deloitte sustainability consulting ...€¦ · dzi komunikacji...

1

2015

Transform your businessDeloitte Sustainability Consulting Central Europe

2 © Deloitte Central Europe

3

Deloitte Sustainability Consulting Central Europe

Zespół Sustainability Consulting Central Europe, Deloitte to 15 ekspertów,

którzy zrealizowali kilkaset projektów i przeprowadzili ponad 1000 godzin

warsztatów dla prawie 200 klientów.

Jesteśmy zespołem, który koncentruje swoje działania na transformacji firm

i organizacji sektora publicznego, w celu przygotowania ich do stawienia

czoła lokalnym i globalnym wyzwaniom społeczno-ekonomicznym. Pracujemy

dla klientów w 17 krajach regionu Europy Środkowej.

Wspieramy naszych klientów z sektora prywatnego i publicznego w transfor-

macji z organizacji skupionych na efektach ekonomicznych, w podmioty świa-

domie budujące wartość, poprzez proaktywne zarządzanie swoim wpływem

gospodarczym, społecznym i środowiskowym. Nasze podejście spójne jest

z globalną wizją Deloitte, która koncentruje się wokół hasła „Zostaw po sobie

ślad” (ang. „Impact that matters”).

Nasze działania koncentrujemy w czterech obszarach:

• Economics,

• Impact,

• Relations,

• Transformation.

ECONOMICS

badania i analizy doty-

czące kwestii zrówno-

ważonego rozwoju i ich

wpływu na biznes oraz

możliwości angażowa-

nia biznesu w realizację

globalnych celów zrów-

noważonego rozwoju

IMPACT

analiza, mierzenie

i zarządzanie wpływem

ekonomicznym, podat-

kowym, społecznym

i środowiskowym

RELATIONS

zarządzanie relacjami

z interesariuszami, zarzą-

dzanie ryzykiem reputa-

cyjnym, angażowanie

interesariuszy, kreowanie

nowych modeli bizneso-

wych, produktów, usług

w odpowiedzi na wyzwa-

nia społeczno-

gospodarcze

TRANSFORMATION

strategiczna transforma-

cja biznesu w stronę

zintegrowanego

i odpowiedzialnego

podejścia do zarządza-

nia opartego o wartości

3

Zachęcamy do kontaktu

i współracy

Irena Pichola

Partner, Lider zespołu

Sustainability Consulting

Central Europe

K. +48 502 184 587

[email protected]

Follow us on Twitter

https://twitter.com/DSustainability

5

Czy Twoja firma tworzy wartość świadomie zarządzając swoim wpływem?

Mierzenie, zarządzanie i raportowanie wpływu organizacji na otoczenie gospodarcze, społeczne i środowisko naturalne

Jak zmniejszać wpływ na środowisko naturalne?

Kompleksowe podejście do poprawy efektywności energetycznej

Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszy

Powody i sposoby angażowania interesariuszy w proces decyzyjny w organizacji

Klient w centrum uwagi

Słuchać, odpowiadać, angażować – czyli relacje z klientem oparte o dialog i współpracę

Realna wartość, realny koszt, realny zysk

Zintegrowany sposób myślenia i raportowania – naturalna ewolucja i krok w przyszłość

Czy masz pewność, że Twoja firma rozwija się w zgodzie z przyjętymi zasadami?

Przegląd systemu zarządzania etyką

Zaufanie. Szansa. Zysk.

Budowanie lojalności i zaufania klientów poprzez odpowiedzialną sprzedaż

07

13

19

25

29

37

41

Spis treści

7

Czy Twoja firma tworzy wartość świadomie zarządzając swoim wpływem?Mierzenie, zarządzanie i raportowanie wpływu organizacji na otoczenie gospo-darcze, społeczne i środowisko naturalne


Czym jest pomiar wpływu?

Aby adekwatniej odpowiedzieć na potrzeby

wszystkich interesariuszy, przedsiębiorstwo może

zidentyfikować i ocenić swój wpływ oraz konse-

kwencje podejmowanych decyzji.

Podając ocenie wpływ swojej działalności, można

uzyskać jaśniejszy obraz tego, w jakim otoczeniu

przedsiębiorstwa funkcjonują oraz jaką wartość

(pozytywną lub negatywną) przynoszą ich działania.

Pomiar wpływu organizacji polega na przeanalizo-

waniu bezpośrednich efektów działalności przed-

siębiorstwa oraz pośrednich efektów odnoszących

się do klientów, pracowników, otoczenia rynko-

wego, pozostałych podmiotów z łańcucha dostaw

oraz innych interesariuszy.

Dlaczego warto mierzyć swój wpływ?

Mierzenie wpływu pozwala m.in. na zidentyfiko-

wanie pełnego wachlarza katalogu wartości, jakie

tworzy organizacja poprzez:

• Określenie łańcucha wartości i otoczenia spo-

łecznego, w którym funkcjonuje

• Wkład w gospodarkę i w finanse publiczne

• Wpływ na środowisko i społeczeństwo.

Z ekonomicznego punktu widzenia tylko firmy

kierujące się w swoich decyzjach wynikami z cało-

ściowego pomiaru i zrozumienia ich wpływu na

otoczenie są w stanie rozwijać się w sposób rze-

czywiście zrównoważony o przynosić tym samym

korzyści wszystkim interesariuszom tworząc

wspólną wartość.

Niedoskonała i niepełna informacja na temat realnych efektów działań w firmie prowadzi do błędnej alokacji nakładów oraz często nietrafionych decyzji.

Badanie:WBCSD baseline report 2013.

9

Wybrane korzyści z mierzenia wpływu

organizacji:

• Tworzenie atrakcyjnego otoczenia dla funkcjo-

nowania firmy

• Przejrzystość w komunikacji z interesariuszami

• Legitymizacja działania przedsiębiorstwa

• Świadome decyzje biznesowe oraz optymaliza-

cja działań

• Prawidłowa alokacja nakładów oraz sposobu

korzystania z zasobów

• Identyfikowanie nowych możliwości w całym

łańcuchu wartości

• Zarządzanie ryzykami, w tym reputacyjnymi

• Promowanie idei odpowiedzialnego biznesu

oraz zrównoważony wzrost

• Zaufanie między przedsiębiorstwem i jego

otoczeniem

• Dialog na rzecz tworzenia wspólnej wartości .

Wywierać wpływ, który ma znaczenie i przynosi korzyści

Niezależna firma analityczna Verdantix wskazała, że jednym z 10 najważniejszych trendów w roku 2015 jest dostosowanie strategii działania firm, w taki sposób, aby skupiały się na tematach naprawdę istotnych, a co ważniejsze potrafiły zmierzyć wpływ swoich podejmowanych działań i wyrazić je w pieniądzu.

Źródło: Verdantix Ltd., Hot trends in sustainability management for 2015, 2015


Mierzenie jest wiedzą.Szeroki wybór usług związanych z mierzeniem wpływu

Analiza kluczowych

obszarów wpływu

oraz identyfikacja istot-

nych obszarów oddzia-

ływania organizacji

na otoczenie

społeczno-gospodarcze

Analiza wpływu podat-

kowego, gospodar-

czego (bezpośredniego,

pośredniego, induko-

wanego) organizacji

z uwzględnieniem per-

spektywy regionalnej

i ogólnokrajowej

oraz w odniesieniu do

poszczególnych branż

Projektowanie planu

działań strategicznych

nakierowanych na mini-

malizację wpływu nega-

tywnego i zwiększenie

pozytywnego wpywu

na otoczenie (opcjonal-

nie wsparcie w pozy-

skaniu finansowanie na

wybrane działania ze

środków publicznych)

Projektowanie wskaźni-

ków pomiaru wpływu

gospodarczego, spo-

łecznego (w tym działań

zaangażowania spo-

łecznego) oraz na śro-

dowisko naturalne

Analiza wpływu zmian

regulacyjnych i gospo-

darczych na organiza-

cję, otoczenie, branże

(np. analiza typu ocena

skutków regulacji –

OSR, analiza i tworzenie

scenariuszy alternatyw-

nych, analizy ekono-

miczne na poziomie

mikro- i makrogospodar-

czym)

Opracowanie i wdroże-

nie systemu zarządzania

całościowym wpływem

organizacji na otoczenie

11

Opracowanie publikacji

(w tym raportów, bro-

szur, aplikacji mobil-

nych, stron

internetowych itp.) oraz

tworzenie innych narzę-

dzi komunikacji elektro-

nicznej i wizualnej np.

przygotowania klipu

video prezentującego

wyniki analiz wpływu

na otoczenie

Strategia oraz plan dzia-

łań komunikacji, a także

wsparcie w wybranych

działaniach komunika-

cyjnych prezentujących

wyniki analiz wpływu

Pomiar wpływuKontakt

Rafał Rudzki

Starszy Menedżer

Dział Sustainability Consulting CE

T: +48 (22) 348 37 39

K: +48 734 436 311

[email protected]

Aleksandra Stanek Kowalczyk

Starszy Menedżer


T: +48 (22) 348 37 39

K: +48 602 146 839

[email protected]

Paulina Kaczmarek

Menedżer


T: +48 (22) 348 37 37

K: +48 734 451 979

[email protected]

13

Jak zmniejszać wpływ na środowisko naturalne?Kompleksowe podejście do poprawy efektywności energetycznej


Zarządzanie energią to całościowe podejście

do zużycia energii w organizacji, mające na celu

zidentyfikowanie obszarów o istotnym zużyciu i

zarządzanie nimi w sposób systemowy.

Podejście opiera się na następujących elementach:

• Wdrożeniu systemu zarządzania energią wg.

normy ISO 50001

• Opracowaniu i wdrożeniu powtarzalnych pro-

jektów oszczędności energii

• Edukacji pracowników

• Uczestnictwie w systemie pozyskiwania białych

certyfikatów

Koszty związane ze zużyciem energii stanowią nie-

jednokrotnie ważną pozycję w kosztach prowadze-

nia biznesu oraz jednostek samorządów

terytorialnych. Dostępne rozwiązania, nie tylko

nowinki techniczne, ale także innowacyjne podej-

ście do wdrażania systemów zarządzania i budo-

wania świadomości wśród pracowników dają

szansę na zmniejszenie kosztów i emisji związa-

nych ze zużyciem energii.

Kompleksowe zarządzanie energią

15

Biznes odgrywa kluczową rolę w realizacji celów Unii Europejskiej w zakresie ograniczania emisji CO2. Przedsięwzięcia w zakresie efektywności energetycznej i uzyskane oszczędności energii bezpośrednio przekładają się na niższe koszty operacyjne przedsiębiorstwa. Popyt na energooszczędne produkty wzrasta na całym świecie, strategia zwiększania efektywności energetycznej przyczynia się również do wzrostu


Resource management

Public budgets

Disposable income

Asset values

Energy savings GHG

emissions

Energy security

Energy delivery

Energy prices

Macro-economic impacts

Industrial productivity

Povertyalleviation

Health and well-being

Employment

Local air pollution

ENERGY EFFICIENCY

IMPROVEMENT


Kompleksowe zarządzanie energiąPodejście

Identyfikacja obszarów

o istotnym zużyciu energii

Działania

• Przeglądy wstępne

• Audyty efektywności

energetycznej

• Przeglądy energetyczne wg

normy ISO 50001

Rezultaty

• Ocena potencjału do wdro-

żenia systemu zarządzania

energią i możliwości uzyska-

nia efektów oszczędności

energii

Wdrożenie rozwiązań

optymalizacyjnych

Działania

• Pomiary, monitorowanie

i przegląd technik monitoro-

wania efektywności

energetycznej

• Optymalizacja zużycia energii

• Opracowanie dokumentacji

zarządzania energią wg.

normy ISO 50001

Rezultaty

• Analiza i ocena potencjału

realizacji przedsięwzięć

poprawy efektywności

energetycznej

• Wdrożenie projektów/działań

i możliwości poprawy wyniku

energetycznego

Doskonalenie

Działania

• Szkolenia kadry zarządzającej

i pracowników w zakresie

ISO 50001 i obowiązków

wynikających z wdrożenia

systemu zarządzania energią

• Szkolenie w zakresie białych

certyfikatów

• Szkolenie audytorów

wewnętrznych

• Przeprowadzenie audytów

po-wdrożeniowych

Rezultaty

• Ocena uzyskanych efektów

energetycznych

• Monitoring i ewaluacja

systemu

Pozyskiwanie białych

certyfikatów

Działania

• Identyfikacja przedsięwzięć

efektywności energetycznej

i w razie potrzeby przepro-

wadzenie dodatkowych

audytów

• Wsparcie w procesie pozyski-

wania białych certyfikatów za

przedsięwzięcia poprawy

efektywności energetycznej

Rezultaty

• Opracowanie dokumentacji

do przetargów

Skuteczne wdrożenie

kompleksowego zarzą-

dzania energią wymaga

podjęcia następujących

kroków:

17

Rezultaty wdrożenia kompleksowego zarządzania

energią dotyczą przede wszystkim bezpośrednich

oszczędności w kosztach zużycia energii.

Pozwalają także na osiągnięcie innych korzyści

związanych ze zmianą zachowań i świadomości

pracowników i przygotowanie przedsiębiorstwa

do spełniania wymogów unijnych w tym zakresie.

Osiągnięcie oszczędno-

ści energii

Poprawa efektywności

wykorzystania energii

w procesach technolo-

gicznych, produkcyj-

nych oraz bieżącej

eksploatacji urządzeń

infrastruktury technicz-

nej poprzez wdrożenie

systemu zarządzania

energią

Wyszkolenie pracowni-

ków w zakresie systemu

zarządzania i efektyw-

ności energetycznej

Ustandaryzowanie

podejścia do planowa-

nia i realizacji inwestycji

w zakresie efektywności

energetycznej oraz

optymalizacja kosztów

tych przedsięwzięć

Dołączenie do grona

liderów w zakresie

zarządzania energią

Posiadanie Systemu

Zarządzania Energią

według normy 50001

- uniknięcie każdorazo-

wych kosztów komplek-

sowych audytów

energetycznych przedsię-

biorstwa, (wymaganych

w projekcie nowej

ustawy o efektywności

energetycznej).

Kompleksowe zarządzanie energiąRezultaty


Kompleksowe zarządzanie energiąKontakt

Rafał Rudzki

Starszy Menedżer


T: +48 (22) 348 37 39

K: +48 734 436 311

[email protected]

Monika Walencka

Konsultant


T: +48 (22) 22 511 04 25

K: +48 500 336 552

[email protected]

19

Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszyPowody i sposoby angażowania interesariuszy w proces decyzyjny w organizacji


Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszy

A jak Ty budujesz wartość swojej organizacji?

• W jaki sposób budujesz relacje z pracownikami,

klientami i innymi ważnymi interesariuszami?

• Jak obniżasz ryzyko prowadzonych projektów

inwestycyjnych czy wdrażania zmian

organizacyjnych?

• Jak budujesz relacje oraz partnerstwa z interesa-

riuszami na rzecz innowacji, czy bardziej efek-

tywnego sposoby działania?

• Czy twój sposób komunikacji buduje wiarygod-

ność twojej organizacji?

• Czy udało Ci się zidentyfikować istotne obszary

wpływu twojej organizacji?

• Skąd czerpiesz nowe pomysły na działanie?

• Jak monitorujesz czy twoje projekty odnoszą

pożądane efekty?

Jak rozumieć kompleksowe wzajemne

oddziaływanie organizacji i otoczenia?

Czym jest angażowanie interesariuszy?

Angażowanie jest wysiłkiem firmy w zrozumieniu

a także włączaniu interesariuszy – ich realnych

potrzeb i oczekiwań - w proces decyzyjny w firmie.

ORGANIZACJA

INTERESARIUSZE

Społeczeństwo, gospodarkai środowisko

oczekiwania

interesy wpływy

wpływy

ANGAŻOWANIE

Skuteczne funkcjonowanie firmy patrzącej w przyszłość a działającej w kontekście globalnej gospodarki, wymaga zaangażowania różnorodnych grup interesariuszy i włączania ich głosu oraz perspektyw do procesu podejmowania strategicznych decyzji oraz inicjatyw powiązanych ze zrównoważonym rozwojem.

Źródło: Ray Offenheiser, Przewodniczący Oxfam America

21

Jakie korzyści może nam przynieść?

• Lepsze zrozumienie konsekwencji podejmowa-

nych decyzji

• Wspomaganie procesu przeglądu efektów dzia-

łalności organizacji

• Rozwiązywanie konfliktów i wspierania proce-

sów zmiany

• Zdefiniowanie wpływu organizacji

• Zrozumienie i zarządzanie ryzykami

• Zdobywanie społecznej licencji na działanie

• Spełnianie zobowiązań prawnych

• Określenie najlepszych sposobów maksymalizacji

korzystnego i minimalizacji niekorzystnego

wpływu decyzji działań organizacji

• Buduje zaufanie oraz reputację organizacji

• Pozwala na pozyskanie zasobów (wiedza,

finanse i technologie) potrzebnych do rozwiązy-

wania kwestii i osiąganiu celów, które nie mogą

być rozwiązane przez pojedyncze firmy/

organizacje

Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszyKorzyści

Konstruktywny i ciągły proces zaangażowania pomiędzy firmami a inwestorami w zakresie zrównoważonego rozwoju jest warunkiem krytycznym w motywowaniu do integracji kwestii zrównoważonego rozwoju do strategii biznesowych. Tylko w taki sposób, inwestorzy będą mieli większe zrozumienie jak firmy adresują związane z tym ryzyka, kapitalizują możliwości i potencjalne przewagi konkurencyjne w długim okresie czasu.

Źródło: Kenneth B. Sylvester, Młodszy Kontroler w Pension Policy NYC Comptroller’s Office


Szeroki wybór usług związanych z angażowaniem interesariuszy

Identyfikacja kluczowych interesariuszy organizacji oraz opracowanie map interesariuszy

Audyt aktualnie realizowanych działań angażujących interesariuszy przez organizację oraz przygotowanie rekomendacji zmian

Opracowanie modeli i planów (strategii) angażowania interesariuszy przez organizacje

Opracowanie i wdrażanie kompleksowych planów konsultacji społecznych na rzecz planowaniaoraz realizacji inwestycji, w tym infrastrukturalnych, budowy obiektów przemysłowych, czy użyteczności publicznej

Dzięki angażowaniu i dialogowi z interesariuszami jesteśmy w stanie zrozumieć i monitorować efekty podejmowanych działań w społecznościach, w których funkcjonujemy. Jednocześnie ważne jest stworzenie i utrzymywanie różnorodnych mechanizmów angażowania interesariuszy.

Badanie: www.riotinto.com

23

Analiza potrzeb i oczekiwań interesariuszyw mediach społecznościowych oraz przygotowanie rekomendacji wynikających z analizy

Prowadzenie warsztatów dla kadry zarządzającej oraz Zarządów dotyczących angażowania interesariuszy w działania organizacji oraz edukacja w zakresie dostępnych narzędzi, dobrych praktyk, standardów np. AA1000SES (AccountAbility)

Przygotowanie dokumentacji typu Analiza Społeczna, Plan współpracy z zainteresowanymi stronami (SEP,z ang. Stakeholder Engagement Plan), Plan Działań Środowiskowych i Społecznych (ESAP,z ang. Environmental and Social Action Plan) wymaganych przez międzynarodowe instytucje finansujące np. EBOR (EBRD), EBI (EIB)

Projektowanie rozwiązań tradycyjnychi elektronicznych (np. platformy dialogowe)dla mieszkańców gmin, miast, regionóworaz realizacja wybranych działań konsultacyjnychna rzecz np. planowanie strategii rozwoju, rozwiązań z zakresu budżetów partycypacyjnych, czy realizacji kluczowych inwestycji dla społeczności


Angażowanie interesariuszyKontakt


Starszy Menedżer


T: +48 (22) 348 37 39

K: +48 602 146 839

[email protected]

Rafał Rudzki

Starszy Menedżer


T: +48 (22) 348 37 39

K: +48 734 436 311

[email protected]

25

sdfdsfdsfdsfdsfdsfdsf

TitleSubtitle

Klient w centrum uwagiSłuchać, odpowiadać, angażować – czyli relacje z klientem oparte o dialog i współpracę


System dialogu i angażowania klienta

To całościowe podejście do zarządzania relacjami

z klientem:

• Uwzględniające wszystkie dostępne i stosowane

narzędzia interakcji z klientem

• Wykorzystujące efekt synergii wynikający

z wielokanałowości i różnorodności działań

• Pozwalające na zwiększanie efektywności dzia-

łań i satysfakcji klienta, dzięki skutecznemu

zarządzaniu jego potrzebami oraz mechani-

zmom angażowania go

• Tworzące nowe obszary komunikacji i współ-

pracy między organizacją i klientem np.

w zakresie innowacji

• Wspierające budowaniu reputacji organizacji,

zaufania i lojalności klientów

Kluczowe pytania, na które odpowiadamy:

SZANSE

Czy organizacja wykorzystuje wszystkie szanse

związane z dialogiem i angażowaniem klientów?

EFEKTYWNOŚĆ

Czy organizacja komunikuje się z klientem jedno-

stronnie (informative), czy prowadzi z nim dialog

(responsive), czy angażuje klienta (engaging)?

ROLA

Czy obecnie wykorzystywane kanały komunikacji

i dialogu z klientem funkcjonują poprawnie? Czy

spełniają swoją rolę? Czy rola ta została zdefinio-

wana prawidłowo?

RELACJE

Co dzieje się z informacją pozyskiwaną

od klienta? W jaki sposób jest wykorzystywana dla

usprawniania biznesu, wspierania innowacyjności,

w końcu budowania relacji z klientem?

SYNERGIA

Czy organizacja wykorzystuje efekt synergii

powstały dzięki wykorzystywaniu różnorodnych

kanałów komunikacji i dialogu z klientem?

System dialogu i angażowania klientów

Szansa: bezpośredni dialog z klientem, może napędzać rozwój i innowacyjność – jeśli firma potrafi zaangażować klientów.


RESPONSIVE

KOMUNIKACJAZ KLIENTEM

ENEGAGING

INFORMATIVE

27

REVIEW

Przegląd istniejących kanałów komunikacji

z klientami w kontekście:

• Roli poszczególnych kanałów (informative,

responsive, engaging)

• Aktualnych efektów działań/ komunikacji

w ramach poszczególnych kanałów

• Identyfikacji istotnych tematów dla klientów

oraz oceny dotychczasowych działań komunika-

cyjnych w relacji z klientami

REBUILD

Zaprojektowanie całościowego podejścia do dia-

logu i angażowania klientów w oparciu o:

• Wnioski z przeprowadzonej analizy

• Istniejące w organizacji narzędzia komunikacji

z klientem

• Nowe rozwiązania i pomysły oparte o najlepsze

praktyki

• Kluczowe kierunki rozwoju firmy w wymiarze

biznesowym i komunikacyjnym

RENAME

Zaprojektowanie działań marketingowych i komu-

nikacyjnych wokół wdrażanych rozwiązań

oraz wsparcie we wdrożeniu wybranych rozwią-

zań, a także ustanowienie sposobu monitoringu

efektów

Klient w centrum uwagiJak możemy pomóc?

Pierwszym krokiem w wyprzedzaniu potrzeb klienta, jest znajomość tych potrzeb.

Roy H. Williams


Klient w centrum uwagiKontakt


Starszy Menedżer


T: +48 (22) 348 37 39

K: +48 602 146 839

[email protected]

Rafał Rudzki

Starszy Menedżer


T: +48 (22) 348 37 39

K: +48 734 436 311

[email protected]

29

Realna wartość, realny koszt,realny zyskZintegrowany sposób myśleniai raportowania – naturalnaewolucja i krok w przyszłość


Dlaczego warto?

W ciągu ostatnich 30 lat nastąpiła zmiana w zakre-

sie wyceny spółek. Obecnie szacuje się, że aktywa

niematerialne stanowią od 50% do 81% wartości

przedsiębiorstwa (w zależności od branży i rynku).

Źródło: Ocean Tomo, “Ocean Tomo’s Intangible Asset

Market Value Study,” 2010

Globalny kryzys finan-

sowy zrodził pytanie,

czy tradycyjna sprawoz-

dawczość odzwierciedla

realną jakość procesów

zarządczych

w organizacji?

Blisko 50% badanych

prezesów, dyrektorów

finansowych i COO

deklaruje chęć przejścia

na raportowanie zinte-

growane (badanie na

próbie 500 liderów

CIMA, AICPA).

Źródło: Realising the bene-

fits. The impact of integra-

ted reporting, Black Sun,

2014

Wstępna wersja meto-

dyki raportowania zin-

tegrowanego

opublikowana przez

International Integrated

Reporting Council

(IIRC), koalicję przedsta-

wicieli sektora publicz-

nego i prywatnego na

rzecz rozwoju metodyki

raportowania pozafi-

nansowego XXI wieku

78% inwestorów

stwierdza, że poziom

ujawniania informacji

pozafinansowych przez

spółki jest

niewystarczający.

Źródło: „What do investors

expect from non-financial

reporting?” Eurosif i ACCA

do 2008 2008 2011

31

Na świecie ok. 150

pierwszych raportów

zintegrowanych w 26

krajach, w tym w Polsce

W globalnym badaniu

CFO Deloitte 60%

dyrektorów finanso-

wych wielkich firm

stwierdza, że wyzwania

zrównoważonego roz-

woju wpłyną na zmianę

raportowania finanso-

wego i weryfikacji.

Źródło: DTTL global survey

of 208 CFOs, 2011

Komisja Europejska rozszerza sprawozdawczość

o obowiązek ujawniania danych pozafinansowych

oraz informacji dotyczące różnorodności. Od

2017 roku spółki giełdowe, banki i inne duże jed-

nostki zainteresowania publicznego w Polsce będą

zobowiązane do raportowania m.in. oceny ryzyk,

podstaw zarządczych i wskaźników wyników

z zakresu przeciwdziałania korupcji i łapownictwu,

negatywnego wpływu organizacji na środowisko

naturalne, aspektów społecznych, pracowniczych,

poszanowania praw człowieka, różnorodności.

Źródło: Dyrektywa ws. ujawniania informacji niefinanso-

wych i informacji dotyczących różnorodności przez niektóre

duże jednostki oraz grupy

2013 2014


Czym jest raport zintegrowany?

Według IIRC raportowanie zintegrowane to proces,

którego:

• podstawą jest zintegrowanie w strategii bizneso-

wej kwestii z zakresu zrównoważonego rozwoju

istotnych dla specyfiki branży i organizacji

• skutkiem jest cykliczne publikowany raport zinte-

growany pokazujący, w jaki sposób strategia, ład

korporacyjny i wyniki organizacji w kontekście oto-

czenia zewnętrznego pozwalają tworzyć wartość

w krótkiej, średniej i długiej perspektywie czasowej

IIRC wyróżnia sześć rodzajów kapitału, które zaleca

uwzględniać organizacji raportującej wytworzoną

wartość w sposób zintegrowany.

1. Kapitał finansowy

2. Kapitał produkcyjny

3. Kapitał intelektualny

4. Kapitał ludzki

5. Kapitał społeczny i relacyjny

6. Kapitał środkowiskowy

TREND: Uproszczenie

i ujednolicenie proce-

sów sprawozdawczych

organizacji pod wspól-

nym parasolem.

Zintegrowanie elemen-

tów do tej pory przed-

stawianych przez

organizacje w oddziel-

nej sprawozdawczości

– finansowej, społecz-

nej (CSR),

środowiskowej:

• w ramach jednego

procesu,

• w jedną spójną

całość,

• w formie jednej

publikacji.

RAPORT ZINTEGROWANY

Raport roczny (raport marketingowy)

Sprawozdanie z działalności zarządu

Sprawozdanie finansowe

Raport środowiskowy

Raport społeczny (CSR)

źródło: Consultation draft of the international <IR> frame-work, International Integrated Reporting Council, kwiecień 2013)

33

Wewnętrzne:

• Możliwość zrozumienia sposobu tworzenia war-

tości przez organizację,

• Wzrost zrozumienia modelu biznesowego, strate-

gii i ryzyk, w tym społecznych i środowiskowych

• Zburzenie silosów w ramach organizacji na rzecz

zyskania zintegrowanej perspektywy; lepsze

wzajemne zrozumienie funkcji poszczególnych

departamentów

• Możliwość weryfikacji celów strategicznych

przez całą kadrę zarządzającą w ujęciu

długookresowym

• Identyfikacja nowych szans biznesowych przy-

noszących zysk finansowy i wpływających pozy-

tywnie na otoczenie

• Zwiększenie trafności decyzji biznesowych

podejmowanych w organizacji

Zewnętrzne:

• Wzrost transparentności organizacji

• Wzmocnienie relacji z interesariuszami poprzez

włączenie ich w proces definiowania istotnych

kwestii dla organizacji

• Większe zrozumienie priorytetów strategicznych

organizacji przez inwestorów

• Szersza perspektywa możliwych ryzyk,

oraz większe zrozumienie szans działań opera-

cyjnych organizacji podstawą do podejmowania

bardziej przemyślanych decyzji inwestycyjnych

przez właścicieli i instytucje finansujące

Doświadczenia pionierów raportowania zintegrowanego w ramach programu pilotażowego IIRC

wskazują następujące korzyści

Raport zintegrowanyKorzyści

Źródło: Realising the benefits. The impact of integrated reporting, Black Sun, 2014

Zaangażowanie Deloitte w rozwój

raportowania pozafinansowego

International Integrated Reporting Council

(IIRC)

Kadra zarządzająca oraz liderzy raportowania

pozafinansowego i weryfikacji Deloitte zaan-

gażowani merytorycznie w tworzenie nowych

wytycznych IIRC, w tym poprzez:

• Członkostwo w Radzie IIRC: Steve Almond,

Globalny Prezes Deloitte Touche Tohmatsu

Limited

• Udział w Grupie Roboczej:Kristen Sullivan,

Deloitte Sustainability Reporting

& Assurance Leader

• Udział w ramach Programu Pilotażowego

na rzecz przetestowania metodyki IIRC

(„Pilot Programme for businesses”)

• Liczne secondmenty.


Oceń, na ile jesteś gotowy. Pomyśl, jak się

przygotować. Zainspiruj się!

• Czy wiesz, jakie korzyści może przynieść Twojej

organizacji raportowanie zintegrowane?

Czy jesteś świadom ryzyk, jakie niesie ze sobą

niepodjęcie tego tematu teraz?

• Czy umiesz ocenić, na ile Twoja organizacja jest

przygotowana, by raportować w sposób

zintegrowany?

• Czy umiesz zdobyć poparcie zarządu na rzecz

zmiany sposobu raportowania Twojej

organizacji?

• Czy znasz i rozumiesz wymagania wytycznych

raportowania zintegrowanego wg IIRC?

• Jeśli raportowałeś wcześniej dane pozafinan-

sowe w ramach dodatku do raportu rocznego

lub osobnego raportu społecznego, w tym w

oparciu o metodykę Global Reporting Initiative

(GRI), to czy rozumiesz, jakie są różnice wzglę-

dem raportu zintegrowanego?

• Czy posiadasz zespół do raportowania zintegro-

wanego? Czy w ramach zespołu odpowiedzial-

nego za sprawozdawczość finansową są

również przedstawiciele obszarów kluczowych

z perspektywy zrównoważonego rozwoju? Czy

w ramach zespołu odpowiedzialnego za rapor-

towanie społeczne są również przedstawiciele

strategii, finansów, kontrolingu, relacji inwestor-

skich, produkcji? Czy wiesz, kogo potrzebujesz

włączyć do współpracy i jak go do tego

zachęcić?

Zrób pierwszy krok, zaplanuj dalsze!

• Czy umiesz ocenić, jakie kwestie z zakresu zrów-

noważonego rozwoju i odpowiedzialnego biz-

nesu są istotne dla Twojej organizacji?

• Czy posiadasz system zarządzania ryzykiem,

z uwzględnieniem ryzyk społecznych

i środowiskowych?

• Czy umiesz włączyć kwestie z zakresu

zrównoważonego rozwoju w strategię bizne-

sową Twojej organizacji? Czy umiesz zmierzyć

swój wpływ i czy potrafisz zaraportować, w jaki

sposób Twoja organizacja tworzy wartość

z uwzględnieniem m.in. kapitału środowisko-

wego i społecznego?

• Czy wiesz, kim są Twoi interesariusze i umiesz

przeprowadzić z nimi dialog tak, by zdefinio-

wać oczekiwania względem strategii

oraz raportu?

• Czy zdefiniowałeś wskaźniki wyników (KPI)

w odniesieniu do obszarów pozafinansowych?

Czy posiadasz systemy zbierania danych pozafi-

nansowych adekwatnych do wymagań raporto-

wania zintegrowanego?

• Czy wiesz, jakie nowe procesy trzeba wdrożyć

w organizacji już teraz, aby w kolejnych latach

móc zaraportować w sposób zintegrowany?

Raportowanie zintegrowaneDroga do raportu zintegrowanego. Co trzeba wiedzieć? Jak możemy pomóc?

35

Ulepszaj!

• Czy masz wizję nowego raportu zintegrowa-

nego? Czy wiesz, co chcesz powiedzieć?

• Czy umiesz zebrać dane do raportu zintegrowa-

nego tak, by były wiarygodne i by raport był

gotowy na czas?

• Czy wiesz, o czym warto napisać w raporcie?

• Czy wiesz, jak opracować treść raportu, aby

zapewnić wysoką jakość merytoryczną?

• Czy wiesz, jak przygotować oprawę graficzną

i multimedialną raportu?

• Czy wiesz, jak zakomunikować raport, by dotarł

do grup docelowych, które wybrałeś?

Możemy pomóc odpowiedzieć na każde

z postawionych pytań!

Raportowanie zintegrowaneKontakt


Starszy Menedżer


T: +48 (22) 348 37 39

K: +48 602 146 839

[email protected]

Maria Ibisz

Menedżer


T: +48 (22) 348 37 36

K: +48 734 451 980

[email protected]

37

Czy masz pewność, że Twoja firma rozwija się w zgodzie z przyjętymi zasadami?Przegląd systemu zarządzania etyką


System zarządzania etyką w organizacji

To zbiór obowiązujących wartości i zasad etycznych,

a także dokumentów, narzędzi oraz procesów mają-

cych zapewnić ich przestrzeganie. Jego wdrożenie

w organizacji ma na celu aktywne kształtowanie

kultury etycznej opartej na wartościach i skuteczne

wspieranie działań służących podnoszeniu poziomu

jej odporności na nadużycia.

Skuteczne wdrożenie systemu zarządzania etyką

wymaga podjęcia następujących kroków:

• Identyfikacja kluczowych ryzyk i zagadnień pro-

blemowych z obszaru etyki

• Zaprojektowanie dokumentów formalnych

oraz narzędzi

• Wdrożenie opracowanych rozwiązań

• Cykliczne przeglądy systemu

Cykliczne przeglądy systemu zarządzania etyką

umożliwiają wczesną identyfikację luk, które mogą

zakłócić prawidłowe funkcjonowanie całego sys-

temu. Przeglądy pozwalają w sposób komplek-

sowy ocenić system poprzez:

• Identyfikację mocnych oraz słabych stron przyję-

tych w organizacji rozwiązań formalnych.

• Sprawdzenie znajomości i rozumienia systemu

przez pracowników.

• Ocenę efektywności działań podejmowanych

w ramach systemu zarządzania etyką.

Działania te umożliwiają skuteczne zarządzanie

ryzykiem nadużyć.

Problemy z zakresu etyki, z jakimi najczęściej

zmagają się przedsiębiorstwa działające w Polsce:

• Konflikt interesów

• Wręczanie lub otrzymywanie prezentów/

łapówek

• Niewłaściwe wykorzystanie czasu pracy lub mie-

nia przedsiębiorstwa

• Kradzież środków pieniężnych/informacji lub

własności intelektualnej

• Fałszowanie dokumentów

• Nierzetelna komunikacja z otoczeniem

zewnętrznym

• Nepotyzm w procesach rekrutacyjnych

• Molestowanie

• Mobbing

• Dyskryminacja

• Naruszenie przepisów BHP

• Nieprzestrzeganie polityki firmy odnośnie wyko-

rzystania Internetu

84% managerów uważa, że ważną kompetencją

członków zarządu jest budowanie firmy opartej na

wartościach, w której etyka jest równie ważna, jak

nastawienie na osiąganie biznesowych rezultatów.

„Liderzy na dziś. Liderzy na jutro. Raport z badania kompe-tencji menedżerów – kobiet i mężczyzn – w kontekście zmie-niających się potrzeb biznesowych.” Deloitte, styczeń 2015.

39

Przegląd systemu zarządzania etyką, jako element budowania kultury organizacyjnej opartej na etyce i wartościachJak możemy pomóc?

Wspieramy Klientów w projektowaniu, wdrażaniu systemów zarządzania etyką, jak również w prowadzeniu cyklicznych przeglądów, które uważamy za jeden

z kluczowych czynników sukcesu efektywnego zarządzania etyką w organizacji. Rekomendowany przez nas, cykliczny przegląd systemu zarządzania etyką

obejmuje:

Analizę ustanowio-

nych rozwiązań

formalnych

Analiza uwzględnia

przegląd kodeksów

etyki/postępowania,

polityk, procedur, struk-

tury i regulaminu orga-

nizacyjnego, rejestru

zgłoszeń.

Testy dostępnych

narzędzi

Testy obejmują działanie

infolinii, skrzynek

odbiorczych, formularzy.

Wywiady z osobami

zaangażowanymi

w podejmowanie

działań operacyjnych

związanych z zarzą-

dzaniem etyką

w organizacji

Rozmowy prowadzone

są m.in. z rzecznikiem

ds. etyki, członkami

komitetu etyki.

Analizę działań podej-

mowanych w sferze

komunikacji i edukacji

Analiza dokonywana

jest pod względem

jakości, przejrzystości,

adekwatności, częstotli-

wości, zasięgu działań.

Badanie skierowane

do pracowników

Obejmuje ono m.in.

zgromadzenie opinii

dotyczących sposobu

zaprojektowania i efek-

tywności rozwiązań

składających się na sys-

tem zarządzania etyką,

a także informacji na

temat faktycznego cha-

rakteru i poziomu kul-

tury etycznej organizacji.

Przygotowanie

raportu

Zdefiniowanie wnio-

sków i rekomendacji

dotyczących funkcjono-

wania systemu.


System zarządzania etyką Kontakt


Starszy Menedżer


T: +48 (22) 348 37 39

K: +t48 602 146 839

[email protected]

Jacek Kuchenbeker

Starszy Menedżer

Dział Zarządzania Ryzykiem

T: +48 (0) 22 511 03 42

K: +48 693 07 49 72

[email protected]

41

Zaufanie. Szansa. Zysk. Budowanie lojalności i zaufania klientów poprzez odpowiedzialną sprzedaż


Odpowiedzialna sprzedaż i działania fair play drogą do zaufania i lojalności klientów.

Odpowiedzialna sprzedaż i fair play

To podejście do sprzedaży i budowania długotermi-

nowych relacji z klientem oparte na założeniu, że:

• Proste procesy, procedury i produkty

• Transparentna i kompletna komunikacja

oraz marketing

• Działania edukacyjne

• Ciągły dialog z klientem

Pozwalają na:

• Budowanie zaufania i lojalności klientów, świa-

domie korzystających z produktów, których

potrzebują

• Budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu

o zaangażowanie klientów oraz dialog pozwala-

jący efektywnie odpowiadać na ich potrzeby

• Ograniczenie potencjalnych kosztów będących

efektem misselingu, zgłaszanych reklamacji,

czy kar nałożonych przez instytucje i organizacje

np. konsumenckie

Personalizacja usług i fair play są największymi ukrytymi szansami dla banków w Polsce

Raport Deloitte „Kurs na zmiany. Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce”, maj 2012


TRUSTJak możemy pomóc?

THINK

Ważne pytania:

• Czy nasze procesy sprzedażowe,w tym system

wynagradzania pracowników sprzyjają dostoso-

wanej do potrzeb klienta sprzedaży usługi?

• Czy brak wiedzy i zrozumienia produktu przez

klienta generuje dodatkowe koszty? Jak wysokie?

• Czy klienci nam ufają? Dlaczego? Czy nasze dzia-

łania sprzedażowe/ komunikacyjne/ marketin-

gowe wspierają budowanie zaufania klientów?

Jak możemy pomóc?

• Analiza istniejących procedur i dokumentów

w odniesieniu do najlepszych praktyk oraz

wytycznych międzynarodowych

• Przegląd procesów wewnętrznych

• Analiza dotychczasowych wyników/ wskaźników

w określonych obszarach i/lub dodatkowe bada-

nia klientów

• Przegląd treści dotyczących działania organizacji

i sprzedaży w mediach społecznościach

REPORT

Ważne pytania:

• Jakie są nasze mocne i słabe strony jeśli chodzi

o zachowania fair play w relacjach z klientem?

• W jakich obszarach są największe luki, gdzie są

szanse jeśli chodzio zachowania fair play w rela-

cjach z klientem?

Jak możemy pomóc?

• Opracowanie raportu, który pozwoli na:

• Zebranie i usystematyzowanie wniosków

z analizy

• Wskazanie mocnych i słabych stron

• Przedstawienie kluczowych wniosków

oraz rekomendacji do dalszych działań

60% pytanych uważa, że banki nie zasługują na zaufanie w takim samym stopniu

TNS Polska dla ZBP, kwiecień 2014

45

UPGRADE

Ważne pytania:

• Jakie obszary i działania są dla nas priorytetowe?

• Jakie korzyści/ efekty chcemy osiągnąć?

• Jakie działania chcemy podjąć, aby osiągnąć zało-

żone efekty?

Jak możemy pomóc?

• Zaprojektowanie rozwiązań i wskaźników

• Wsparcie w procesie wdrożenia rozwiązań

• Rekomendacje dotyczące sposobu kontroli,

monitoringu, wdrażania działań naprawczych

SHARE

Ważne pytania:

• W jaki sposób pokazać klientowi, że podejmu-

jemy konkretne działania?

• Jak powiązać podejmowane działania z komuni-

kacją produktową?

• Jakie narzędzia i kanały komunikacji

wykorzystać?

Jak możemy pomóc?

• Opracowanie planu działań komunikacji

wewnętrznej i zewnętrznej

• Zdefiniowanie formy i treści komunikatów do

klientów

• Opracowanie systemu ciągłego dialogu z klien-

tem, z wykorzystaniem różnorodnych narzędzi

komunikacji

TRACK

Ważne pytania:

• Czy podjęte przez nas działania pozwoliły nam

osiągnąć założone efekty?

• Czy klienci bardziej nam ufają? Czy to się prze-

kłada na efekty biznesowe

Jak możemy pomóc?

• Cykliczny monitoring/ przegląd podejmowanych

działań i efektów ich realizacji wraz ze wskaza-

niem wniosków i rekomendacji na przyszłość



Starszy Menedżer


T: +48 (22) 348 37 39

K: +48 602 146 839

[email protected]

Marianna Palczewska

Konsultant


T: +48 (0) 22 348 34 44

K: +48 728 459 611

[email protected]

System TRUSTKontakt

47

sdfdsfdsfdsfdsfdsfdsf

TitleSubtitle

Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas.

© 2015 Deloitte Central Europe

transform your business deloitte sustainability consulting ...€¦ · dzi komunikacji...

Documents