¡TRANSFORMATU EMPRESACON LOS OKRS! ¡Alcanza el rendimiento que deseas!

En 1999 John Doerr, un socio e inversionista en el prestigioso fondo de capital de riesgo

Kleiner Perkins Caufield and Byers, presentó una herramienta de gestión a un grupo de 30

empleados en una pequeña empresa de tecnología, en la cual había invertido 11.8M de USD

(su mayor inversión en los 12 años que llevaba como inversor).

Esta herramienta fue tan potente para ellos que la convirtieron en su cultura.

Esta empresa no era ni la primera, segunda o tercera empresa en su mercado emergente de

motores de búsqueda en Internet. ¡Era la número 18!

Pero los jóvenes fundadores de la empresa, Serguéi Brin y Larry Page, dos alumnos de

Stanford que habían dejado sus estudios para montar la empresa, estaban convencidos de

que iban a poder competir con las demás compañías a pesar de su atraso y falta de recursos.

Se habían fijado un propósito claro y audaz: “Organizar toda la información del mundo para

que fuera accesible y útil.” y habían decidido utilizar esta nueva forma de gestión para llevarlo

a cabo.

Hoy esta empresa se llama Google, un gigante mundial de tecnología con un valor en la

bolsa de 1.04 trillones de USD y es una de las compañías más exitosas del mundo.

CÓMO EMPEZÓ TODO

Primera oficina de Google en el garaje de Susan Wojcicki en Menlo Park, 1998.

Andrew Grove:

Fue el CEO de Intel, considerado el padre de los OKRs, porque

fue quien estableció este modelo desde 1968 en su libro:

“High Output Management”, antes de que se hiciera público.

John Doerr:

Socio en la empresa de capital de riesgo Kleiner Perkins

Caulfield and Byers. John aprendió la metodología de OKRs de

Andy Grove en Intel, años más tarde invirtió 12 millones USD

en una empresa y les presentaría una innovadora forma de

trabajar.

Larry Page y Serguéi Brin:

Comenzaron su empresa en un garaje de Menlo Park,

desafiándose y estableciéndose metas audaces con un

propósito claro. Al día de hoy han hecho un impacto en la

forma de ver el mundo a través de diferentes productos y

servicios como Chrome, Youtube, Google Maps y otros. Lo más

importante, es que luego de más de 20 años, continúan

siguiendo su propósito y sus valores.

OKRs (Objectives and Key Results) significa “Objetivos y Resultados Clave”. Es un marco de

pensamiento crítico y disciplina continua que impulsa a que los colaboradores trabajen

juntos, enfocando sus esfuerzos a hacer contribuciones medibles que impulsen a la

compañía hacia adelante con base en su misión y visión.

¿Qué son los OKRs?

Desafíos que presentan hoy las empresas

LOS OKRS CAMBIAN A LAS EMPRESAS

RENDIMIENTO

Alineación

y conexión

de equipos

Compromiso

y seguimiento

de metas

Motivación

Comunicación

Cuando son implementados de forma correcta, los beneficios son tan medibles como los

mismos OKRs, es por esto que Google y otras grandes empresas los han implementado en su

cultura, mejorando indudablemente su rendimiento, cultura y gestión. Intel, luego de

implementar los OKRs en su empresa, disparó su valor un 994% en el mercado. Nada mal

¿Cierto?

Las empresas que usan OKRs obtienen

resultados potentes

“Los OKRs cambiaron a Google para siempre”.Eric Schmidt (Ex CEO de Google)

LOS 4 SUPERPODERES DE LOS OKRS

Foco y Compromiso

Establece objetivos claros que van alineados con la misión de la empresa. A su vez compromete a cada colaborador a

cumplir ya que está en constante seguimiento.

Seguimiento

Los OKRs se establecen de forma anual y trimestral, además, deben ser revisados

cada semana o en cada reunión de equipo para poder tomar decisiones

oportunas y cumplir.

Alinear y Conectar

Integra los esfuerzos de los equipos ya que cada objetivo debe ir alineado a la

empresa, por lo que permite una comunicación abierta y transparente sobre qué se está haciendo y cómo

encaja en los OKRs.

Desafiarse

Al establecerse objetivos más difíciles, se motiva al equipo a alcanzar metas más desafiantes y al llegar a estos objetivos (aunque sea al 80%), el éxito es mayor y

más beneficioso para los equipos y la empresa.

Objetivo: Aumentar la cobertura geográfica de conductores

Resultados Clave:- Aumentar en 75% la cobertura en ciudades claves

para el 31 de diciembre de 2012

- Mejorar la cobertura en San Francisco 100% para el

31 de diciembre 2012

- Reducir el tiempo de espera en horarios “peak” a

menos de 10 minutos para el 31 de diciembre 2012

EJEMPLOS DE OKRS

7

FOCO Y COMPROMISO

CASO:

SUPERPODER:

Objetivo: Ayudar a más gente en todo el mundo

Resultados Clave:- Añadir 27M de usuarios nuevos en 2014

- Lograr 80M de usuarios registrados total

ALINEAR Y CONECTAR

CASO:

SUPERPODER:

Extraido de "Measure What Matters" Recursos. 2019

Objetivo: Lograr mil millones de minutos vistos por día a fines

del 2016

Resultados Clave:- Aumentar el uso de la App Móvil

- Aumentar el uso de Youtube en Living Room

- Aumentar horas vistas de Gaming

- Lanzar YouTube en realidad virtual y aumentar

catálogo de videos en RV de X a Y Videos*

SEGUIMIENTO Y HACERSE CARGO

CASO:

Objetivo: Eliminar Malaria completamente para el año 2040

Resultados Clave:- Demostrar al mundo que existe una solución radical

que puede eliminar la Malaria al nivel regional

- Planificar “scale-up” creando herramientas SERCAP y

diagnósticos

- Sustentar el progreso mundial para asegurar que

existe un ambiente que promueve la eliminación de la

MalariaDESAFIARSE

CASO:

SUPERPODER:

SUPERPODER:

Extraido de "Measure What Matters" Recursos. 2019*Los valores para este Key Referencial eran confidenciales

“El 90% de las empresas que han rediseñado su gestión, ven mejoras directas en el compromiso de sus empleados”.

Deloitte. "Performance Management: Playing a Winning Hand"

La forma de medir cada OKRs en Google es asignándole un puntaje desde 0 hasta 1, siendo

1 un éxito total y por supuesto siendo 0 un tema de análisis profundo para encontrar las áreas

de mejora y aprendizaje. Si el puntaje fuera de 0.7 o menos al finalizar el periodo de los OKRs

se tiene que realizar una reunión de equipo donde se presenta los resultados y se analiza las

acciones que llevaron a cabo para llegar hasta la puntuación obtenida.

Lo bueno de este “approach” es qué, aunque no llegamos a los resultados deseados, cada

fracaso se ve como una oportunidad de aprendizaje y mejora para que el equipo tenga

feedback y se vayan identificando oportunidades de desarrollo profesional.

En LEAP siempre decimos: No hay fracaso, solo aprendizaje.

Y es aquí donde la importancia de que sean medibles se deja ver, ya que nos da la increíble

oportunidad de aprender y mejorar constantemente.

Se debe hacer un informe detallado para saber por qué no se

cumplieron, hay veces que no se cumplen por establecer objetivos

poco realistas o por falta de foco y/o recursos.

Se cumplió una cantidad aceptable de Resultados Clave, sin

embargo, hay un espacio importante de mejora, por lo que es

necesario realizar una discusión de equipo al respecto.

Es importante mencionar que si en todos tus OKRs obtuviste un 1

quiere decir que no te colocaste objetivos suficientemente

desafiantes, por lo que se aconseja replantearse objetivos más

difíciles.

ASÍ LO HACE GOOGLE¿Cómo medimos los OKRs?

0.0 - 0.3

0.0 - 0.3 0.4 - 0.6 0.7 - 1.0

0.4 - 0.6

0.7 - 1.0

Toma decisiones audaces. Si no tomamos decisiones audaces, nada nuevo sucede, no

avanzamos y además nos estresamos porque nos quedamos estancados con la duda. Por

ejemplo, en Google Play una vez que habíamos decidido que íbamos a competir en serio con

Apple, la siguiente decisión fue relanzar la tienda y crear una marca nueva acompañada de

varios tipos de contenido diferentes incluyendo música, películas y libros.

Comparte. Cuando compartimos nuestras acciones y decisiones con los demás, nos estamos

comprometiendo a un nivel muy importante, además de que las personas con las que

compartimos esto, usualmente nos apoyan y dan ánimo a continuar y lograrlo. Nuestra forma

de compartir era tanto interna como externa. Durante las famosas reuniones llamadas “Thank

God Its Friday” (TGIF) compartimos nuestros OKRs para Google Play con toda la empresa.

Luego compartimos ciertas métricas y objetivos con nuestros “partners” como Electronic Arts,

Warner Brothers y otros que iban a tener su contenido en nuestra tienda.

Realiza las acciones medibles que acompañan a la decisión. Sin acciones las decisiones no se

vuelven reales. En este caso la acción medible era lanzar la nueva “app store” en marzo 2012

acompañado de un catálogo de X películas, Y libros y Z álbumes de música.

En LEAP tenemos para ti 3 tips potentes

que provienen de nuestro Fundador y CEO

Patrick Mork para que te ayuden a realizar

OKRs imbatibles para tu empresa.

TIP1

¡DECIDE!

PRO TIPS

118

TIP2

¡COMPARTE!

TIP3

¡TOMA ACCIÓN!

EL CICLO DE VIDA DE LOS OKRS

Una de las cosas que hace que los OKRs sean tan potentes es su ciclo de vida, comparado a

la forma tradicional de fijar y medir resultados que, para la mayoría de las empresas, tiene la

tendencia a ser anual, el ciclo de vida de los OKRs es anual y trimestral. Además, como

vemos, los OKRs se discuten y revisan con mucha mayor frecuencia. En Google los

hablábamos casi de forma semanal en nuestras reuniones de equipo o 1-1.

La magia del ciclo de vida de los OKRs es que siempre son un tema de discusión ya que, o

estás elaborando los OKRs, o estas revisándolos o están en revisión final del trimestre para

ver cómo te fue, lo que aprendiste y que tienes que hacer mejor o diferente el próximo

trimestre.

Nov Dic Ene Feb Mar Abr

Brainstorm ydesarrollar OKRsdel año y T1

Individuoscomparten OKRsde T1

Monitoreo de progreso OKRs T1

Comunicar OKRsde equipospara T1

Revisión y análisisde T1 OKRs

Comunicar OKRsdel año y T1 a lacompañia

Comunicar OKRsT2 a la compañia

CICLO DE OKRS EN TU EMPRESA

Noviembre (T4) es el mes ideal para iniciar un brainstorming sobre

nuestras metas con nuestro equipo para el año siguiente y su primer

trimestre (T1). Un punto de partida puede ser:

“¿Dónde queremos estar a finales del año siguiente?”

BRAINSTORMING EN T4

Al inicio del nuevo año lo vamos comunicando y hablando en más

detalle con cada uno de los equipos y departamentos. Esto

normalmente suele ser la primera semana de enero.

COMPARTE Y DETALLA DURANTE T1

Una vez que tenemos claro nuestros OKRs para el año siguiente y T1,

lo comunicamos al resto de la compañía. (normalmente a fines de

diciembre).

DECIDE Y COMPARTE

Es turno de los equipos de hacer sus OKRs individuales y

compartirlos con todas las dependencias de ese equipo, para que así

se genere transparencia y se alineen esfuerzos. *

MÁS OKRS EN T1

*Por ejemplo, si en Google play yo sabía como director de marketing que no iba a tener presupuesto para apoyar a todos los diferentes productos, lo compartía con el product manager del producto que no iba a recibir apoyo, para que este pudiera ajustar sus OKRs en función de la falta de marketing.

1PASO

3PASO

2PASO

4PASO

Los OKRs deben ser el primer tema de conversación en cualquier

reunión de equipo o 1-1, además de revisarlos, deben tomarse

decisiones orientadas a cumplir el objetivo y tomar las acciones

necesarias. La frecuencia depende de cada uno, pero en cuanto más

nuevo es la implementación del proceso y/o más nuevo son los

miembros de un equipo, mayor es la necesidad de revisar el

progreso con más frecuencia.

ACCIÓN Y SEGUIMIENTO (T1-T2)

La penúltima semana de marzo hacemos una revisión de los OKRs

del T1.

Lo importante es que este proceso es previo a comunicar los nuevos

OKRs de T2, con lo cual tenemos otra oportunidad de aprovecharnos

de lo que hemos aprendido antes de fijar metas para T2*.

REVISAR LOS OKRS DE T1.

A mitad de febrero, ese el momento de realizar un brainstorming con

el equipo para establecer los OKRs del siguiente trimestre, esto se

hace para agilizar el proceso de realizar los OKRs y ajustar los

esfuerzos.

BRAINSTORMING PARA LOS OKRS DE T2

La última semana de marzo se comunican los OKRs para T2 con la

empresa y los respectivos equipos, como en el paso 2 y ¡Se reinicia el

proceso!

¡REVISA TODO E INICIA OTRA VEZ!

*En Google, se hacía una presentación de Larry Page y Serguéi a toda lo compañía, junto a los directores de cada unidad de negocio, para compartir como nos había ido y que habíamos aprendido durante el transcurso del trimestre. Se hablaba abiertamente de los fracasos y se celebraban con aplausos los éxitos. Luego esto se hacía en cada unidad de negocio, equipo y entre jefes y colabores.

5PASO

7PASO

6PASO

8PASO

EVITA ESTAS TRAMPASTrampa #1:No diferenciar entre un OKRs

medible y uno aspiracional

Trampa #2:OKRs simples o cotidianos

Trampa #3:OKRs aspiracionales muy

tímidos

Trampa #4:OKRs que no requieren

recursos adicionales

(sandbagging)

Trampa #5:OKRs de bajo valor añadido

Trampa #6:OKRs insuficientes para lograr

objetivos

Solución #1:Recuerda que tus objetivos son el “Qué” y

tus Key Results el “Cómo”. Para poder

alcanzar tus objetivos debes poder

medirlos claramente.

Solución #2:Verifica si realmente es un objetivo y no es

solo una tarea que podría completarse en

una lista semanal o diaria.

Solución #3:¡Arriésgate y desafíate! No existe el

fracaso, solo aprendizaje. Así que, si no

llegas, ¡es una excelente oportunidad para

mejorar y analizar cómo hacerlo mejor!

Solución #4:Si son OKRs que puedes cumplir sin

esfuerzo ni recursos extra, quiere decir que

los limitaste a lo que dispones, de ser así,

dejan de ser desafiantes.

Solución #5:Tus OKRs deben impulsar a la empresa, su

misión y visión, fija metas que realmente se

alineen con tu equipo y empresa.

Solución #6:Asegúrate de tener suficientes KR para

poder llegar a tu objetivo, que, en caso de

completarlos todos, aseguran que llegues.

Utiliza la técnica SMART (Inteligente) para preparar tus OKRs y asegúrate de que son:

SMART

pecific (específicos)

easurable (medibles)

ttainable (alcanzables)

elevant (relevantes)

imely (con plazo definido)

¿NECESITAS AYUDA CON TUS OKRS?

LEAP Culture

LEAP Performance

LEAP Together