transparência em movimento o atual estágio da governança ... · pdf...

Transparência em movimentoO atual estágio da Governança Corporativa no Brasil

Pesquisa 2013

Sumário

2

A Governança Corporativa é um tema que está cada vez mais presente nas empresas que pretendem melhorar a sua gestão e se destacar nos mercados em que atuam. Essa é uma realidade para organizações dos mais diferentes portes e áreas de atuação, e não apenas para aquelas que já abriram ou planejam abrir capital.

A geração de um ambiente financeiro vigoroso no Brasil passa pelo reconhecimento da importância da Governança Corporativa. Cada vez mais, as empresas são demandadas a adotar uma percepção estratégica de aspectos como gestão de riscos, gestão do desempenho e implementação de processos e sistemas de governança.

No Brasil, a governança é um processo ainda em estruturação, que está sendo acompanhado de perto pela imprensa e pelo mercado. O nível de tolerância a erros é cada vez menor.

A caminho da maturidade

Reconhecendo a importância desse tema, a Deloitte apresenta a pesquisa “Transparência em movimento – O atual estágio da Governança Corporativa no Brasil”, que retrata as percepções de conselheiros e executivos sobre as práticas de Governança Corporativa de 76 empresas que atuam no Brasil e identifica os principais elementos que compõem essa frente de preocupação nas organizações.

A pesquisa indica que as empresas participantes se mostram cada vez mais conscientes da importância da criação de uma estrutura de governança, mas encontram entraves na aplicação prática desse conceito.

A Deloitte espera que esta análise ajude a sua organização a identificar seus pontos fortes e possíveis áreas de aprimoramento, contribuindo para o fortalecimento de suas práticas de gestão.

A geração de um ambiente financeiro vigoroso no Brasil passa pelo reconhecimento da importância da Governança Corporativa.

Investimento na qualidade de gestão..................................................... 3

Amostra da pesquisa ....................................................................................... 4

Percepções sobre a Governança Corporativa ..................................... 6

As oito dimensões da Governança Corporativa ................................ 8

Governança em números ............................................................................10

Diagnóstico do modelo de Governança Corporativa ...................14

Transparência em movimento 3

Investimento na qualidade de gestão

A implementação e o desenvolvimento de uma estrutura de Governança Corporativa é um processo contínuo, que, na maioria das vezes, demanda uma grande mudança na organização. Nos últimos anos, uma série de regulamentações foram criadas para apoiar a maior transparência nos negócios ao redor do mundo, com destaque para leis anticorrupção – inclusive no Brasil.

É preciso que os distintos componentes da governança sejam entendidos e incorporados por todos na cultura organizacional, respondendo às particularidades de cada empresa. Comunicação, liderança e transparência são elementos fundamentais para garantir uma mudança profunda e positiva na cultura das empresas no sentido da adoção das melhores práticas de governança.

O impacto positivo da governançaEmpresas com boas práticas de governança, representadas pelo índice IGC, são mais atraentes a investidores e garantem maior retorno aos acionistas.

Para que as ações em governança sejam tomadas a fim de prever e mitigar riscos – e não apenas como uma resposta a situações de crise –, essa estrutura deve possuir uma abordagem preventiva.

O mercado responde positivamente a esse tipo de investimento. Um exemplo desse impacto pode ser observado pela ascensão das companhias listadas na BM&FBovespa que apresentam as melhores práticas de Governança Corporativa. Esse grupo, representado pelo índice IGC, obteve, ao longo da última década, uma evolução significativamente superior à registrada pelo Ibovespa (veja gráfico abaixo).

Esse resultado reflete que o investidor está disposto a pagar um prêmio maior por aquelas companhias que demonstram práticas reconhecidas de Governança Corporativa, que por sua vez ganha cada vez mais uma abordagem estratégica. As empresas, os investidores, o mercado e a sociedade só têm a ganhar com o aprimoramento dos mecanismos de governança nas organizações.

Jun

2001

Dez

200

2

Dez

200

4

Dez

200

6

Dez

200

7

Jan

2010

Mar

201

0

Mai

201

0

Jul 2

010

Set

2010

Nov

201

0

Jan

2011

Mar

201

1

Mai

201

1

Jul 2

011

Set

2011

Nov

201

1

Jan

2012

Mar

201

2

Mai

201

2

Jul 2

012

Set

2012

Nov

201

2

Jan

2013

Mar

201

3

Mai

201

3

Jul 2

013

Ago

201

3

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Evolução relativa do Ibovespa, IBrX, IBrX50 e IGC*

* Base 100 em junho de 2001

Fonte: Research – Deloitte (a partir de dados disponíveis no site da BM&FBovespa)

IGC IBrX IBrX50 Ibovespa

Amostra da pesquisa

Perfil dos respondentesA pesquisa foi realizada, por meio da aplicação de questionários eletrônicos, no mês de agosto de 2013. Participaram do estudo 76 empresas. Veja abaixo o perfil das organizações contempladas no estudo.

Nacional

Estrangeiro

Origem de capital (em %)

79

21

Familiar

Subsidiária de grupo empresarial

Capital pulverizado

Investidor institucional (fundos de investimento)

Controle (em %)

55

25

17

3

Prestação de serviços

Atividades financeiras

Alimentos

Tecnologia

Veículos e autopeças

Químico

Saúde

Atacado

Bebidas

Setores de atuação (em %)

5

11

8

8

75

5

3

3

3

3

222

2

1516

Até R$ 500 milhões

De R$ 500 milhões a R$ 1 bilhão

Mais de R$ 1 bilhão

Faturamento anual (em %)

57

18

25

1 a 100

101 a 500

501 a 1.000

1.001 a 5.000

Mais de 5.000

Número de funcionários na operação brasileira (em %)

15

12

24

31

18

Farmacêutico

Papel e celulose

Construção

Eletroeletrônicos

Perfumaria, cosméticos e higiene pessoal

Telecomunicação

Varejo

Outros*

* Açúcar e álcool, Metalurgia, Mineração, Energia e Agronegócio


Estrutura dos Conselhos de AdministraçãoEntre as empresas entrevistadas, 63% contam com Conselho de Administração. Em média, o conselho é formado por cinco membros. Há, também em média, duas mulheres em cada Conselho de Administração.

Em apenas um quarto dos casos, o presidente executivo é também presidente do Conselho de Administração, o que revela uma preocupação das empresas com a independência dessa instância em

Sim

Não

Há membros independentes no conselho? (em %)

59

41

Sim

Não

O presidente executivo é presidente do conselho? (em %)

76

24

Sim

Não

Há mulheres no conselho? (em %)

41

59

Menos de 3

Entre 3 e 5

Entre 6 e 10

Mais de 10

Número de membros do Conselho de Administração (em %)

47

29

18

6

relação ao executivo da organização. O Novo Mercado, grupo de companhias listadas na BM&FBovespa que adotam as mais avançadas medidas de governança, prevê a separação entre os cargos de presidente executivo e presidente do Conselho de Administração. Muitas dessas empresas, contudo, ainda estão em fase de adequação a esta norma, que representa uma nova exigência do segmento de listagem e visa aprimorar o modelo de gestão das empresas ao descentralizar decisões.

6

Os respondentes da pesquisa demonstraram ter uma visão distinta sobre o que consideram importante e o que consideram efetivo em termos de Governança Corporativa. Grande parte dos entrevistados destacou como alta a importância de uma boa estrutura de governança. Porém, os desafios práticos para a implementação dessa estrutura se traduzem na percepção de que mais da metade das empresas avaliam como médio o grau de efetividade do seu framework de Governança Corporativa (veja quadro na página ao lado). Esse resultado indica que, embora entendam a importância da estrutura de governança, as empresas ainda têm um caminho a trilhar na aplicação dos conceitos envolvidos.

É fundamental estabelecer mecanismos de comunicação com os diferentes públicos de interesse da organização, bem como compreender o seu impacto sobre as diferentes instâncias de decisão e ação (veja os mais importantes grupos de interesse no quadro à esquerda). Esse tem sido um dos principais desafios colocados às organizações no que diz respeito à governança (veja no quadro abaixo à direita os os temas mais relevantes).

As motivações mais indicadas pelas empresas para a estruturação de sua governança são mais internas, no sentido da busca pela melhoria da sua qualidade de gestão, do que externas – como pressões regulatórias e adequação à abertura de capital. Um resultado que mostra que a governança é vista como benéfica para a própria empresa, e não apenas uma resposta às regulamentações obrigatórias do mercado.

Percepções sobre a Governança Corporativa

Os principais desafios da governança

1. Economia Globalizada Turbulências geradas por fatores externos.

2. Gestão Integrada de Riscos Correto balanceamento do apetite e da

tolerância a riscos da empresa.

3. Estratégia, Crescimento e Performance O quão ágil é a estratégia da empresa?

4. Gestão Operacional Um papel da gestão operacional.

5. Mercado de Capitais e Gestão da Liquidez Eficiência na gestão do caixa.

6. Fusões e Aquisições Todas as empresas estão “no jogo”.

7. Estrutura Organizacional Global, flexível e conectada.

8. Gestão de Talentos Criação de uma estratégia de retenção e

reconhecimento do desempenho.

9. Sustentabilidade e Responsabilidade Social Componente vital na estratégia organizacional.

10. Regulações e Conformidade Um olhar para a próxima onda de regulamentações.

11. Transparência na Governança Corporativa Reporte da realidade.

12. Monitoramento As demandas e expectativas são crescentes.

Estrutura de governança e públicos de interesse

Grupos de interesse

• Analistas financeiros • Clientes • Fornecedores • Meios de comunicação

• Competidores • Governo • Meio ambiente

Conselho Fiscal

Conselho de Administração

Comitê de Auditoria

Gestão de Riscos e Controles Internos

Auditorias independentes

(interna e externa)

Sustentabilidade

Reguladores Bancos

Agências de rating

Investidores

Modelo de estrutura


Os desafios da governança na práticaA governança é vista como importante para uma parcela significativa das empresas (68% da amostra). No entanto, pouco mais da metade (53%) considera médio o grau de efetividade do framework de governança adotado pela organização. O levantamento das medidas que as empresas já tomam e pretendem tomar (apresentadas com detalhes nas próximas páginas e pontuadas na tabela abaixo) confirma que o grau de efetividade ainda é visto como baixo em alguns aspectos.

Nível de importância de uma boa estrutura de Governança Corporativa

Grau de efetividade do framework de Governança Corporativa

Alto 68% 25%

Médio 29% 53%

Baixo 3% 22%

Aspectos da importância da governança Aspectos da efetividade da governança

• Capilaridade de conselhos e comitês• Plano de investimento a longo prazo• Sistemas de informação e comunicação• Gestão de riscos• Comunicação externa• Compliance• Avaliação do desempenho de conselhos e comitês

• Plano ontológico• Tomada de decisões e delegação de autoridade• Comunicação interna• Controladoria• Auditoria independente• Controles internos• Definição de metas para conselheiros e executivos

Aumento da transparência e qualidade das informações

Profissionalização da gestão

Garantir a adequada sucessão dos empreendedores

Diferencial competitivo

Pressões regulatórias

Internacionalização

Redução do custo de captação

Abertura de capital

O que motiva ou motivou a sua organização para a estruturação do framework de Governança Corporativa? (em %)

61

57

12

8

7

21

21

12

Respostas múltiplas

Medidas que as empresas consideram mais importantes, e que pretendem adotar nos próximos anos.

Medidas que as empresas já adotam indicam onde a governança está aplicada de forma mais efetiva.

8

As oito dimensões da Governança Corporativa

1. Diretrizes estratégicas 2. Estrutura e organização

• Plano ontológico – missão, visão e valores

• Código de ética e conduta

• Regimentos internos

• Políticas corporativas – destinação dos

resultados e dividendos

• Acordo de acionistas

• Estatuto social

• Conselho e seus comitês

• Função de relação com os investidores

5. Gestão de riscos 6. Comunicação e informação

• Protocolo de gestão de riscos

• Papéis e responsabilidades

• Mapa de riscos e principais indicadores

• Estratégia de resposta e planos de mitigação

• Elaboração do formulário de referência

• Divulgação tempestiva de fatos relevantes

• Informação financeira e eventos corporativos

• Relatórios anuais

Os aspectos que permitem uma visão integrada da evolução do tema dentro da estrutura organizacional.


3. Plano de negócios 4. Processos e sistemas

• Desenvolvimento e acompanhamento da

estratégia

• Projeção dos resultados

• Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e

sustentabilidade

• Modelo de tomada de decisões e delegação de

autoridade

• Processos, riscos e controles internos

• Governança da tecnologia da informação

• Segurança e integridade da informação

• Processo de planejamento e análise financeira

7. Supervisão e controle 8. Gestão do desempenho

• Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria

• Auditoria interna e externa

• Transações com partes relacionadas

• Programa de aderência a normas e

regulamentações

• Mandato, competências, nomeação e

retribuição dos conselheiros e executivos-chave

• Ferramentas de avaliação

• Planos de desenvolvimento

• Planos de sucessão

A pesquisa realizada pela Deloitte traz um retrato do estágio das empresas participantes nos diversos aspectos de cada uma das oito dimensões da Governança Corporativa. Conheça os resultados nas páginas a seguir.

10

1. Diretrizes estratégicasAs empresas participantes possuem maior aderência a práticas de governança em suas estruturas fundamentais. É em seu plano ontológico (definição de seus valores, missão e visão) e no estabelecimento de protocolos que as empresas mais investem em práticas de governança.

As ações de caráter preventivo e os investimentos no monitoramento de questões éticas, fundamentais para a estratégia corporativa e para que a empresa possa se preparar para eventuais crises, são os que precisam ser mais bem desenvolvidos pelas organizações.

2. Estrutura e organizaçãoEntre os principais desafios a serem endereçados, ainda há espaços para a melhor clarificação e desempenho dos órgãos de supervisão – conselhos e comitês. Em geral, as empresas adotam as medidas em termos de formação dos principais conselhos e comitês, porém a capilaridade dessas instâncias ainda é pequena. Os comitês de auditoria estatutários são adotados por um número pequeno de empresas por conta de seu custo elevado, sendo muitas vezes substituídos pelo Conselho Fiscal “turbinado”.

Um espaço que apresenta grande oportunidade de aprimoramento é o estabelecimento de comitê de crises, necessário em diversos setores.

Missão, visão e valores

Código de ética e conduta

Diretrizes para a destinação de resultados e dividendos

Políticas corporativas documentadas

Manual de políticas contábeis

Política anticorrupção / antifraude

Canal de denúncias

Diretrizes para a aplicação de ações disciplinares

O estágio das diretrizes estratégicas das organizações (em %)

89 11

72 28

57 43

72 24 4

51 38 11

67 33

48 43 9

63 37

Conselho de Administração

Política de contratação de familiares

Acordo de acionistas

Comitê de Pessoas / Remuneração

Comitê de Ética / Conflitos de interesses

Comitê de Riscos / Compliance

Função de relação com investidores

Conselho Fiscal

Conselho Consultivo

Comitê de Auditoria estatutário

Comitê de Auditoria não estatutário

Comitê de Crises

64 30 6

58 21 21

46 43 11

56 18 26

40 18 42

53 33 14

35

33

30

21

24

28

30

23

24

39

37

37

47

55

37

49 28 23

Como as instâncias de governança estão estruturadas e organizadas (em %)

Governança em números

Existe em minha organização

Pretendo adotar nos próximos dois anos

Não pretendo adotar





3. Plano de negóciosQuando se trata do planejamento, mais uma vez se observa uma lacuna entre a implementação e a efetividade das medidas de governança. Uma parte substancial das organizações entrevistadas possui políticas e estratégias implementadas, porém, quase metade dos participantes declarou não ter um plano de investimentos de longo prazo.

As oportunidades para aumento da efetividade do framework de governança estão no grande interesse que as empresas demonstram por adotar, em um futuro próximo, essas medidas.

4. Processos e sistemasRecursos que envolvem tecnologia da informação para a gestão de processos ainda são pouco adotados pelas organizações, principalmente porque oferecem um custo de caráter preventivo. Isso quer dizer que o seu retorno não é obtido de forma direta, mas sim indiretamente por conta da segurança e da eficiência que promovem. Monitorar e controlar internamente esses processos é fundamental para minimizar a exposição das empresas aos riscos.

O grande interesse das organizações em adotar sistemas de controles internos se dá em virtude do ambiente regulatório atual e de mudanças previstas para ele no futuro.

O impacto da governança nos planos de negócios (em %)

79 19 2

2

72 23 5

39 48

70 24 6

13

69 29

52 48

Plano de continuidade dos negócios

Sistemas de controles internos – processos, riscos e controles mapeados

Política de segurança e integridade da informação

Cadeia de valor e mapa de processos documentados

Plano diretor de tecnologia da informação

Governança da tecnologia da informação

A aderência a sistemas e processos de controles (em %)

67 33

2

2

2

3

57 43

37 60

55 43

49 49

43 55

Política de tomada de decisões e delegação de autoridade

Estratégia de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade

Processo formal e periódico para o desenvolvimento e acompanhamento da

estratégia de negócio

Política de investimentos

Plano de investimentos de longo prazo (3 a 5 anos)

Ferramentas de Balanced ScoreCard







12

5. Gestão de riscosEste é o aspecto que mais apresenta desafios às empresas, pois grande parte delas ainda não estruturou a sua prática de identificação, mitigação e prevenção de riscos. Os altos índices de intenção em adotar estas medidas nos próximos anos demonstram que há um entendimento sobre a importância do papel da gestão de riscos, bem como uma demanda por incorporar esse modelo nos processos de tomada de decisão.

6. Comunicação e informaçãoOs respondentes indicam que os processos de comunicação e informação com o público interno estão mais maduros do que os com o público externo. O contato com os investidores e o mercado em geral pode ser aprimorado por meio de uma estratégia que contemple a diversidade de canais de comunicação disponíveis.

As empresas se demonstram atentas às novas mídias: as redes sociais surgem como uma ferramenta fundamental para a gestão da reputação corporativa.

A possível obrigatoriedade da produção de relatórios de sustentabilidade para as instituições financeiras (prevista pelo Edital 41/2012, publicado pelo Banco Central) explica o grande interesse das organizações em adotar essa prática nos próximos anos.

Ferramentas de comunicação com o público externo – como site corporativo para acionistas e investidores, e formulário de referência – são obrigatórias para as empresas de capital aberto. Os números indicam que essas ferramentas são pouco adotadas por organizações que não têm essa obrigatoriedade.

Papéis e responsabilidades definidos

Apólice de seguro sobre a responsabilidade civil dos administradores

Política / protocolo de gestão de riscos

Indicadores de risco (key risk indicators – KRIs)

Mapa de riscos

Estratégia de resposta ao risco e planos de mitigação

A adoção de medidas de gestão de riscos corporativos (em %)

66 32 2

50 47 3

35 62 3

20 73 7

334 63

29 66 5







Calendário de preparação e divulgação da informação financeira

Política de comunicação interna

Mídias sociais

Calendário anual de eventos corporativos

Política de divulgação tempestiva de informações relevantes (fatos relevantes)

Relatório de sustentabilidade

Política de comunicação externa

Site corporativo para acionistas e investidores

Processo para a elaboração / atualização do formulário de referência

Treinamento sobre insider information e insider trading

Programa anual de road shows

64 21 15

62 32 6

41 38 21

58 27 15

37 50 13

56 23 21

33 25 42

23 42 35

31 26 43

21 18 61

44 34 22

Os caminhos para a disseminação da informação (em %)


Acordos de metas para os executivos

Política de nomeação e remuneração dos conselheiros e/ou executivos

Modelo de competências dos executivos

Ferramentas de avaliação dos conselheiros e/ou altos executivos

Planos de desenvolvimento contínuo para os conselheiros e executivos

Planos de sucessão

76 24

53 36 11

24 61 15

44 44 12

38 56 6

35 55 10

Os meios de definição e gestão do desempenho (em %)

7. Supervisão e controleOs principais mecanismos de supervisão e controle são disseminados entre as organizações levantadas pelo estudo – controladoria, auditoria externa, função de controles internos e sistema de controles internos. Em resposta à recente aprovação da lei anticorrupção brasileira, grande parte das empresas pretende adotar uma função específica e um programa estruturado de compliance no curto e médio prazos. No entanto, a função de auditoria interna ainda não conta com uma representatividade à altura de sua importância.

Uma visão estratégica de governança prevê mecanismos internos que definam e acompanhem a produção e a divulgação de informações financeiras.

8. Gestão do desempenhoAs empresas participantes da pesquisa têm definidos as metas e os objetivos para a performance de conselheiros e executivos. No entanto, ainda encontram dificuldade para realizar a avaliação dessas metas e do impacto desse desempenho nos negócios.

A sucessão se coloca como uma questão ainda pouco estruturada, mas com uma forte tendência de se tornar um tema importante nos próximos anos. Esse indicador reflete a preocupação com a manutenção dos valores e do modelo de negócios das empresas, assim como sua visão de futuro.







Controladoria

Auditoria independente

Sistema de controles internos sobre a informação financeira

Função de controles internos

Função de auditoria interna

Política de transações com partes relacionadas

Função de compliance

Programa de compliance

91 7 2

2

2

84 11 5

61

40

30

49

62

11

8

25 14

75 23

72 26

62 30 8

A adoção de mecanismos de supervisão e controle (em %)

14

A boa Governança Corporativa implica o desenvolvimento de um sistema que articule de forma eficiente e eficaz as relações entre acionistas, Conselho de Administração e gestão.

A Governança Corporativa tem se desenvolvido no Brasil, de forma a atender a pressão dos investidores, tanto locais quanto internacionais, e reforçando a estrutura de negócios, o relacionamento com stakeholders e a transparência das empresas. Esse esforço tem requerido grande comprometimento das organizações, representadas por seus executivos e membros de conselho, e também de seus colaboradores, responsáveis pela implementação das estratégias de governança.

A pesquisa “Transparência em movimento - O atual estágio da Governança Corporativa no Brasil”, realizada pela Deloitte, demonstra que tal esforço tem se revertido em benefícios para as empresas, independente do estágio de maturidade de sua governança. Além disso, confirma que o tema da Governança Corporativa é um caminho sem volta, evolutivo, e em constante melhoria.

Um grande número de recomendações, códigos e princípios sobre Governança Corporativa surgiu nos últimos anos. Para ir além do atendimento às exigências de órgãos reguladores nacionais e internacionais, a implementação de boas práticas de Governança Corporativa destaca-se como um sistema integral para a geração de segurança e valor aos acionistas.

Incorporar as boas práticas e recomendações sobre governança à cultura empresarial e dinâmica de negócios sem descuidar da gestão estratégica é, sem dúvida, um dos principais desafios atualmente impostos às organizações. A boa Governança Corporativa implica o desenvolvimento de um sistema que articule de forma eficiente e eficaz as relações entre acionistas, Conselho de Administração e gestão.

O modo mais eficaz para avaliar um modelo de Governança Corporativa é a observação do incremento de valor e rentabilidade para o acionista no longo prazo, sem esquecer os aspectos que modelam o relacionamento da organização com suas partes interessadas – empregados, clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente.

Framework de governança corporativaO primeiro passo para o sucesso na implementação de um framework de Governança Corporativa é a realização de um diagnóstico do modelo atual, que vai direcionar os caminhos e os desafios para o desenvolvimento de um plano customizado que responda às particularidades de cada organização.

Conselhos de administração, comitês de assessoramento e a alta direção das empresas devem estar alinhados quanto aos principais aspectos relativos à governança, tais como gestão de riscos, desenvolvimento sustentável, tomada de decisão e delegação de autoridade.

O diagnóstico contribui para uma visão holística do cenário e da evolução da Governança Corporativa dentro da estrutura organizacional, apoiando as empresas em seus processos de reflexão estratégica e de estruturação e revisão dos componentes da governança.

A partir dessa análise detalhada, são identificadas as recomendações que elevarão o modelo de Governança Corporativa às melhores práticas da atualidade, respeitando as necessidades e as possibilidades de cada organização.

Diagnóstico do modelo de Governança Corporativa

Centro de Governança Corporativa da Deloitte

Camila Gualda AraújoSócia-líder do Centro de Governança [email protected](11) 5186-6221

Coordenação da pesquisa: Centro de Governança Corporativa e Departamento de Research da Deloitte

Produção do relatório: Departamento de Strategy, Brand & Marketing da Deloitte Arte: Mare Magnum

O conteúdo deste relatório e todos os resultados e análises relacionados à pesquisa “Transparência em movimento – O atual estágio da Governança Corporativa no Brasil” foram produzidos pela Deloitte. A reprodução de qualquer informação inserida neste relatório requer autorização expressa da Deloitte, com o compromisso de citação da fonte.

Para mais informações, contate a Deloitte pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone (11) 5186-6686.

“Deloitte” refere-se à sociedade limitada estabelecida no Reino Unido “Deloitte Touche Tohmatsu Limited” e sua rede de firmas-membros, cada qual constituindo uma pessoa jurídica independente. Acesse www.deloitte.com/about para uma descrição detalhada da estrutura jurídica da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e de suas firmas-membros.

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Todos os direitos reservados.

transparência em movimento o atual estágio da governança ... · pdf...

Documents