treball de recerca sobre els models productius20sobre%20models%20p… · model productiu de la...

1

Consell Comarcal del Berguedà

PROJECTE D’INVESTIGACIÓ SOBRE ELS MODELS PRODUCTIUS LOCALS I SOBRE L’ECONOMIA COOPERATIVA COM A TRACTORA DE LA RECUPERACIÓ ECONÒMICA D’UN

TERRITORI

Projecte realitzat per Sebastià Prat i Guilanyà i Jordi Escudero i Gili

Treball de recerca del Màster de Polítiques Públiques i Mediació Comunitària.

2

ÍNDEX

3

INTRODUCCIÓ ............................................................................................................................... 4

1.- TESI PROJECTE.......................................................................................................................... 6

1.1.- Hipòtesi 1: ......................................................................................................................... 6

1.2.- Hipotesi 2: ......................................................................................................................... 7

2.- IMPORTÀNCIA ESTRATÈGICA DE LA INVESTIGACIÓ................................................................. 8

3.- APLICABILITAT DEL PROJECTE D’INVESTIGACIÓ ...................................................................... 8

4.- METODOLOGIA ........................................................................................................................ 9

4.1- FASES DEL PROJECTE........................................................................................................ 11

ESQUEMA DE TREBALL............................................................................................................12 5.- L’EVOLUCIÓ DELS MODELS PRODUCTIUS I EL DESENVOLUPAMENT LOCAL ......................... 14

6.- EL BERGUEDÀ, BASES D’UNA CRISI PERSISTENT.................................................................... 19

6.1- EMPRESES PER RÈGIM JURÍDIC AL BERGUEDÀ................................................................26 6.2- APROXIMACIÓ A L’ATLAS COOPERATIU DE CATALUNYA FINS 1936................................28 7.- RESULTATS SOBRE EL MODEL DE DESENVOLUPAMENT DEL BERGUEDÀ.............................. 31

7.1 La creació de teixit productiu local, anys ‘80 .................................................................... 35

8.- MODELS COOPERATIUS EN L’ORGANITZACIÓ D’EMPRESES.................................................. 39

8.1.- Idees preestablertes en l’organització de l’empresa ...................................................... 39

8.2 El model imperant reformat ............................................................................................. 40

8.2.1 Del paternalisme autocràtic al paternalisme democràtic.............................................. 41

8.3.- Cap a un nou paradigma? ............................................................................................... 42

8.3.1 Conceptes bàsics per a un nou sistema empresarial ..................................................... 43

8.4 El model basc de transformació empresarial.................................................................... 46

8.5 Requisits per a la gestió de la fase de migració ................................................................ 46

8.9.- Metodologies per al canvi............................................................................................... 49

8.10 Conseqüències pel concepte i exercici de la direcció ..................................................... 51

8.10.1 La direcció estratègica.................................................................................................. 52

8.10.2 Sobre els resultats ........................................................................................................ 53

8.10.3 Gestió de les persones ................................................................................................. 53

8.10.4 El contracte psicològic.................................................................................................. 54

8.10.5 Cap a un nou contracte social ...................................................................................... 55

9.- Estudi de cas. El model organitzacional d’Irizar..................................................................... 57

9.1.- El plantejament............................................................................................................... 57

9.2.- En què consisteix el canvi?.............................................................................................. 58

9.2.1.- Els valors del projecte: llibertat, confiança i autocontrol ............................................ 58

9.2.2- Una organització preparada per a la innovació ............................................................ 59

9.2.3.- Algunes accions més per a un projecte comú.............................................................. 59

9.2.4.- La implicació en el projecte, la clau de volta ............................................................... 59

9.3.- L’organigrama dinàmic, l’estructura del canvi................................................................ 60

9.3.1.- L’objecte del nou organigrama .................................................................................... 60

9.3.2.- El nou organigrama...................................................................................................... 61

9.4.- A mode de conclusió....................................................................................................... 62

10.- TERRITORIS COOPERATIUS. EL FOMENT DE L’ECONOMIA COOPERATIVA.......................... 63

10.1.1- El foment de l’economia cooperativa a la Unió Europea ........................................... 63

10.2 Un context canviant ........................................................................................................ 67

10.3 Models teòrics sobre la intervenció pública i el cooperativisme........................................ 70

4

10.4 Anàlisi de polítiques públiques ........................................................................................... 72

11.- SECTORS EMERGENTS.......................................................................................................... 74

11.1.- La creació d’empreses................................................................................................... 74

11.2.- L’autogestió dels béns comuns..................................................................................... 76

11.3 Sectors emergents........................................................................................................... 77

12.-CONCLUSIONS.......................................................................................................80

BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................90

5

INTRODUCCIÓ

En el marc de l’Ordre TRE/142/2010, de 8 de març, per la qual s’estableixen les bases reguladores de les subvencions per al desenvolupament de les empreses d’economia cooperativa i per fomentar, promoure i divulgar les cooperatives i societats laborals, el Departament de Treball de la Generalitat de Catalunya ha posat a disposició de diverses institucions la possibilitat de desenvolupar activitats d’investigació relacionades amb l’àmbit cooperatiu. El Consell Comarcal del Berguedà va presentat una proposta d’investigació centrada en l’anàlisi dels models productius locals i en l’estudi de l’economia cooperativa com a motor des desenvolupament econòmic d’un territori. El projecte va estat aprovat per al Departament de Treball i es va iniciar l’Octubre del 2010. Les retallades pressupostàries degudes al context de crisi persistent, varen fer impossible realitzar les actuacions previstes en els moments desitjats. La impossibilitat material de realitzar els treballs venia determinada per la immediatesa en que les accions subvencionades havien d’esser justificades en els terminis presentats en els plans de treballs. (subvencions concedides a l’octubre de 2010, justificació finals de gener del 2011). En la mateixa ordre abans mencionada el Consell Comarcal va presentar-se per realitzar un pla de dinamització de l’economia cooperativa al territori. La convicció que les dues actuacions eren complementàries i absolutament necessàries varen determinar la concessió d’aquests ajuts. Possiblement, dels pocs territoris als quals es varen concedir dues línies de treball. Ara be, tal i com hem comentat la impossibilitat en el temps de realitzar aquestes dues actuacions i preveien que en el pla de treball de recerca estava previst fer-ho en el període 2010-2011, varem creure oportú força al màxim el treball sobre el pla de dinamització (de fet hi havia coincidència en el primer punt referent a la Diagnosi), i fer unes petites pinzellades sobre aquest treball de recerca amb l’objectiu de justificar l’ajut, i esperar al 2011 per finalitzar el treball. Coincidint amb la realització del Màster de polítiques públiques i mediació comunitària, la gerència del Consell Comarcal, sota petició meva, va decidir donar recolzament amb forma de temps i espais per finalitzar aquest treball de recerca, ja que complint el pla de treball es finalitzava en el període establert i no representava cap cost addicional al que s’havia implementat originalment. La idoneïtat del projecte era evident per totes les parts. Pel Consell Comarcal del Berguedà, una iniciativa d’aquestes característiques suposava emprendre la voluntat de generar coneixement al voltant de les bases per les quals ara mateix la comarca es troba en una situació de crisi que no només prové de la situació actual si no que té un arrelament històric originat molt més endarrere. Pel Consell Comarcal el projecte té una perspectiva clarament estratègica. En un moment en el què també s’ha dut a terme el Pla de Dinamització de l’Economia Cooperativa, s’ha cregut oportú aprofundir en la generació de coneixement, i recolzar aquesta iniciativa amb un projecte que compti amb els suport de la UAB. Es creu que, a hores d’ara, la comarca necessita emprendre treballs destinats a la cooperació entre tots els agents de manera que es respongui estratègicament als reptes del futur. Que una universitat com la UAB estigui al darrera d’aquest projecte, suposa que un grau d’acceptació molt més ampli, un major grau de reconeixement per part de tots els agents de la comarca.

6

Per últim, el Berguedà necessita començar a ser font de coneixement, cal parlar de què passa a la comarca, cal prendre’n consciència. Aquest projecte d’alguna manera ha de servir, precisament, perquè la comarca es posicioni, i ho faci amb fonament. Si l’aposta és l’economia cooperativa, que ho sigui perquè hi ha un anàlisi teòric profund que així ho recomana. El Berguedà s’hi juga molt en els propers anys i el context econòmic general indica que cal fer un pas més enllà dels paràmetres políticament correctes. En aquest sentit, l’estudi sobre l’economia cooperativa, i aquest projecte en concret, esdevenen essencials i estratègics per al desenvolupament de la comarca.

1.- TESI PROJECTE

El projecte d’investigació que es presenta planteja vàries línies de recerca. Aquestes , malgrat sembli que la primera pot condicionar la segona, com veurem al llarg del treball, les conclusions i els treballs analitzats, ens indiquen que no hi ha causa efecte, com es creia en un primer moment. En tot cas ens ha servit per descartar que aquest fet fos inicialment un factor determinant a posteriori, i que l’estat cooperatiu comarcal és i ha estat molt similar al llarg del temps. D’entrada però, les hipòtesis d’estudi que es proposen són les següents:

1.1.- Hipòtesi 1:

Model de producció com a factor explicatiu de la recessió econòmica (del Berguedà) La comarca del Berguedà viu un període de davallada econòmica que segurament sobrepassa l’actual conjuntura global. La crisi berguedana, doncs, no és d'ara. Des dels primers tancaments de mines als anys 70 del segle XX, el Berguedà ha perdut més d'un terç de l'ocupació i s'ha anat empobrint progressivament. No s’hauria d’oblidar que un cop sense mines, la crisi del tèxtil i el tancament de bona part de les colònies industrials, han fet que aquesta comarca s’hagi situat històricament a la cua dels creixement econòmic de Catalunya. Una dada rellevant, per exemple, és que en aquests 30 anys, la comarca ha perdut gairebé 2.000 habitants, passant de 43.000 persones al 1975 a 41.744 al 20091. Tot això, doncs, demostra que, més enllà dels motius de la present crisi, hi ha factors propis que contribueixen a la no recuperació econòmica. L’objectiu és veure si el model productiu de la comarca és un d'aquests factors, és a dir, si l'organització de les empreses berguedanes, la capacitat d'innovació, d'emprenedoria, i les diferents polítiques públiques s'han enfocat adequadament o no. Sobretot i objecte d’aquesta hipòtesi, si històricament la formula cooperativa s’ha desenvolupat d’una manera

1 Idescat (http://www.idescat.cat)

7

deficient o al menys diferent dels altres territoris del país motiu per el qual aquesta possible diferència ha afectat al desenvolupament posterior. Per altra banda, una de les qüestions metodològiques sobre les quals caldria reflexionar és si el cas del Berguedà és excessivament concret com per parlar de l’existència d’un problema d’investigació. Amb tot, també seria possible parlar d’un abordatge més generalista. En aquest sentit, la hipòtesi seria molt semblant i aniria relacionada amb l’afirmació de que: hi ha models productius que evoquen a períodes de recessió econòmica de forma sistemàtica. Per no caure en investigacions que ja fa temps que s’han fet (cal recordar l’abundant literatura existent sobre les crisis en el capitalisme), és important explicar ben bé què és el què entenem per models productius. En aquest cas, el territori, el fet local seria un referent que ajudaria a caracteritzar l’estudi. A més, la conceptualització de model productiu també podria ser molt àmplia, no només tenint en compte elements clàssics com les empreses, si no també el sector públic, el tercer sector o la ciutadania autoorganitzada. Pel què fa al fet local, cal dir que és un tema que pot permetre la comparabilitat amb d’altres territoris i aquí la investigació també podria guanyar el seu interès. La pregunta podria ser: per què hi ha territoris que són capdavanters en benestar econòmic, ocupació i productivitat i, en canvi, hi ha d’altres territoris que disposant de recursos molt semblants caminen de crisi en crisi? L’anàlisi del model productiu és el què hipotèticament pot respondre a la pregunta. O almenys, aquest seria el plantejament que afrontaria aquest estudi.

1.2.- Hipòtesi 2:

L’economia cooperativa com a tractora de la recuperació econòmica (del Berguedà) En aquesta segona hipòtesi caldria tornar a veure si el interès de la investigació cau directament sobre el Berguedà, o bé, sobre un territori més gran o entre d’altres territoris de la mateixa dimensió, treballant, d’aquesta manera, la comparabilitat entre ells. Amb tot, la hipòtesi vol analitzar el model productiu basat en la cooperació com a eix central. Es pretén veure si l'economia cooperativa pot exercir de motor tractor per a la recuperació econòmica d’un territori. Aquesta hipòtesi manté un lligam estret amb la hipòtesi 1. La idea és que, si queda clar que hi ha models productius obsolets, també quedar clar que s’ha de fer una aposta per una altra forma de fer les coses. Aquest fet, implica també la investigació comparada de polítiques públiques de foment de l'economia cooperativa, l'anàlisi de nous sectors d'activitat cooperativa i, sobretot, la investigació sobre nous models productius basats en l'economia cooperativa. Aquesta amplitud d’estudi, es pot anar estrenyent a mesura que es prioritzin certs àmbits temàtics. De nou, l’adaptació a línies de recerca sobre les qual hi hagi un interès especial torna a ser totalment possible i, fins i tot, necessària.

8

2.- IMPORTÀNCIA ESTRATÈGICA DE LA INVESTIGACIÓ

Aquesta investigació, pretén plantejar un nou model productiu per a la comarca del Berguedà basat en l'economia cooperativa. Es considera que les característiques del model cooperatiu són, precisament, les que encara no han entrat en prou força a la comarca i que, per aquest motiu, s'arrosseguen problemàtiques econòmiques que no venen, tant sols, del moment de crisi actual. La rellevància del projecte rau en què, directament, s'investiga sobre el model productiu d'una població, un model que probablement no ha sabut solucionar les seves necessitats. Per altra banda, es proposa un nou paradigma que mogui les relacions econòmiques berguedanes. Això implica la investigació en polítiques públiques de foment, en nous sectors d'activitat però encara més important, en un nou model de teixir les relacions de producció en un indret concret. L’impacta que això té, més enllà del interès acadèmic, és prou remarcable per justificar-ne la seva necessitat: aquesta investigació pretén repercutir directament sobre una població. I, no només això, aquest projecte té un ànim de comparació, amb la qual cosa, espera ser un model extrapolable a d'altres indrets, anant més enllà del Berguedà, ja que els fonaments teòrics que es plantegen són genèrics. Per últim, aquesta investigació pretén ser la base teòrica que doni suport i justifiqui el pla estratègic que es vol desenvolupar.

3.- APLICABILITAT DEL PROJECTE D’INVESTIGACIÓ

La investigació té dues línies clares d'aplicabilitat. Per una banda, la que afecta directament al territori sobre el qual es treballa. I per l'altra, la que preveu una extrapolació a d'altres indrets. El projecte pretén veure els punts febles del teixit productiu d'un territori, veure en què ha fallat el model empresarial del Berguedà. I a més, aportar una solució i veure com es pot transformar. Sosté la teoria que l'economia cooperativa ha de ser la base d'aquest canvi. Per això és necessària la comparació amb altres indrets, l'anàlisi de polítiques de foment de l'economia cooperativa, l'anàlisi de sectors d'activitat emergents en els què l'economia cooperativa pugui tenir un marge de creixement, i també, l'anàlisi dels models organitzacionals de les empreses. Els resultats d'aquesta investigació tenen una aplicació evident, ja que són el pilar sobre el qual es pot desenvolupar el Pla Estratègic de la comarca. Aquests resultats, a més, tindran unes característiques que permetran la possibilitat de que es puguin portar a d'altres indrets. És a dir, l'aplicabilitat no només s'adreça al Berguedà. La investigació té caràcter científic, amb una hipòtesi, unes variables

9

dependents i independents, i una teoria generalitzadora, sense aquests aspectes no es pot parlar de recerca. De fet, són, precisament, aquests factors els que en permeten la seva extrapolació.

4.- METODOLOGIA

El projecte ha comptat amb la direcció de la UAB-IGOP, a través del catedràtic de Ciències Polítiques Quim Brugué. Brugué és expert, entre d’altres àmbits, en desenvolupament local. La Diagnosi del Pla de Dinamització de l’economia cooperativa i les actuacions que generen al Pla es varen desenvolupar per Sebastià Prat, Llicenciat en ciències polítiques, i postgrau d’economia cooperativa de l’IGOP conjuntament amb Jordi Escudero. El treball de recerca ha estat desenvolupat per Jordi Escudero tècnic del Consell Comarcal del Berguedà en l’àmbit de creació d’empreses, Diplomat en relacions Laborals, amb especialització en economia cooperativa i que també ha cursat el Postgrau d’Economia Cooperativa de l’IGOP. • Planificació. Per a la planificació del projecte s’han realitzat 2 reunions entre la UAB, Jordi Escudero i Sebastià Prat. La intervenció de la UAB ha estat decisiva en aquesta fase per refer el calendari del projecte i tornar a dimensionar-lo d’una manera molt més adient i correcte. En aquest sentit, acollint-se a la possibilitat de que el projecte pugui portar-se a terme durant tres anys, la UAB ha apostat per acotar millor els objectius i el marc de treball del projecte . Això no ha implicat una disminució de la dedicació en el projecte, ja que la intensitat del treball s’ha centrat en la millora de cada una de les parts. ( Cal recordar com s’han succeït els fets, veure introducció). A partir d’aquí, els treballs que s’exposen a continuació s’han realitzat a partir del detall de les següents tasques: • Recull bibliogràfic. S’ha realitzat un treball d’anàlisi de diverses fonts d’informació quantitativa i qualitativa. En aquest sentit, des del Consell Comarcal del Berguedà s’ha realitzat una tasca intensa de coordinació entre projectes d’investigació i pla de dinamització amb la qual cosa, els esforços s’ha acotat i s’ha pogut utilitzar molta informació conjunta. En quan al recull bibliogràfic i de treball teòric, en aquest document s’aporta un apartat específic. A part també s’hauria d’esmentar les dades del Registre de Cooperatives del Departament de Treball i del Registre de Societats Laborals (agost 2010). En quan a l’estadística general s’ha recorregut al Institut d’Estadística de Catalunya (IDESCAT). Per a informació referent al Berguedà s’ha recorregut a diferents documents d’anàlisi socioeconòmica realitzats pel mateix Consell Comarcal del Berguedà i per altres entitats de promoció econòmica com el CFI Cercs-Berguedà que edita regularment el butlletí L’Observador, d’informació sobre l’ocupació i la realitat socioeconòmica de la comarca. Pel què fa al Consell Comarcal, es poden esmentar diversos documents com el Pla d’Innovació de la

10

Comarca o algunes presentacions realitzades per experts externs a la comarca vinculades a l’anàlisi d’alguns sectors estratègics com el turisme, o l’agroalimentari. Tampoc caldria oblidar l’Estudi Socioeconòmic de la Comarca del Berguedà, 2004, elaborat per la Cambra de Comerç de Barcelona. Com ja hem comentat anteriorment la realització del Pla de Dinamització de l’Economia Cooperativa del Berguedà, ha plantejat un suport al treball ja que hi havia un coincidència en el que seria l’extracció d’una diagnosi real del territori. Per últim, els serveis tècnics del CFI Cercs-Berguedà i del Consell Comarcal del Berguedà també han col·laborat facilitant les dades estadístiques dels respectius serveis d’atenció a les empreses i als emprenedors. La recollida i anàlisi de dades bibliogràfiques s’ha dut a terme entre l’octubre de 2010 i el Març del 2011 • Entrevistes obertes i en profunditat S’han realitzat entrevistes qualitatives en profunditat a 8 agents clau de diferents sectors. El perfil de les persones entrevistades és força divers, des de persones representatives de l’àmbit polític i institucional de la comarca, a tècnics de l’administració, passant per representants del món empresarial. La seva posició, feina o càrrec els permet aportar informació d’alt interès qualitatiu, tant des d’una perspectiva estratègica com d’anàlisi del present. Els agents clau entrevistats són els següents:

• Sergi Roca, president del Consell Comarcal del Berguedà per CiU • Judit Carreras, alcaldessa d’Olvan i Diputada al Parlament de Catalunya pel PSC • Juli Gendrau, alcalde de Berga per CiU • Eduard Barcons, gerent del CFI Cercs-Berguedà • Enric Montanyà, president de la Delegació Berguedana de la Cambra de Comerç

de Barcelona • Lluís Ubach, gerent de l’Oficina del Berguedà d’Agroxarxa (Unió de Pagesos) • Marc Bernadich, professor d’Economia i Empresa de la Fundació Universitària

del Bages • Dolors Bové, tècnica de promoció econòmica del Consell Comarcal Berguedà

Aquesta fase s’ha desenvolupat durant els mesos de Octubre de 2010 i febrer del 2011 • Tractament de dades i redacció del document. Finalment, s’ha realitzat un treball de tractament de dades i redacció del document. Aquesta fase s’ha desenvolupat en dos moments diferenciats, durant el mes de novembre de 2010 per tal de presentar un document justificatiu al departament de Treball de la Generalitat de Catalunya (amb les bases del treball de recerca) i un document definitiu que va estar llest a mitjans d’Agost del 2011.

11

Només afegir que el cronograma que s’ha seguit per a l’elaboració de la Diagnosi, ha estat el següent:

Tasques Octubre 2010

Novembre 2010

Desembre 2010

Gener 2011

Febrer 2011 Març 2011

Recull bibliogràfic.

Entrevistes obertes i en profunditat

Tractament de dades i redacció del document.

Document Provisional justificatiu

Tractament de dades i redacció del document.

AGOST 2011

Document definitiu

4.1- FASES DEL PROJECTE

Més enllà dels diferents treballs que s’han realitzat, el projecte consta de diverses fases que s’exposen a continuació. Aquestes fases s’han adaptat als paràmetres i a les indicacions de l‘IGOP. És per aquest motiu que s’ha decidit fer una aposta per un treball interanual, amb l’objectiu d’assolir els propòsits plantejats pel Consell Comarcal del Berguedà i els interessos conceptuals que també han anat sorgint des de la pròpia IGOP. FASE 1: PRESENTACIÓ PROJECTE I VALIDACIÓ EQUIP - reunions Presidència del Consell Comarcal i tècnics investigadors – IGOP. Període de desenvolupament: 2010 FASE 2: DESENVOLUPAMENT DE LA HIPÒTESI DE TREBALL 1. Model de producció com a base de la persistent crisi del Berguedà (1970-2010). S’ha realitzat un recull bibliogràfic important, s’han realitzat les entrevistes que entre d’altres coses, han aportat informació en aquest àmbit. Període de desenvolupament:2010 i 2011

12

FASE 3: DESENVOLUPAMENT HIPÒTESI DE TREBALL 2. L'economia cooperativa tractora de la recuperació del Berguedà. A partir de les entrevistes, i de l’anàlisi de diversos documents que provenen d’altres àmbits territorials, es disposa d’un recull documental d’aquest apartat, no només centrat en l’economia cooperativa si no també en la creació d’empreses. Període de desenvolupament: 2010 i 2011 FASE 4: HIPÒTESI DE TREBALL 2. Territoris cooperatius. Objectiu: comparar l'implementació de polítiques públiques en territoris a on l'economia cooperativa té molt pes. Anàlisi de dades bibliogràfiques. S’ha realitzat un recull de polítiques que s’han dut a terme en d’altres indrets. Període de desenvolupament: 2011 FASE 5: HIPÒTESI DE TREBALL 2. SECTORS EMERGENTS. Objectiu: analitzar sectors econòmics en els qual l'economia cooperativa tingui possibilitats de creixement al Berguedà. A partir dels anàlisis sectorials i de la situació econòmica del Berguedà, però també de les entrevistes realitzades, s’han pogut detectar alguns sectors emergents. Període de desenvolupament: 2011 CONCLUSIONS Amb tots els treball que s’han esmentat, un cop analitzats els resultats de la recerca s’han d’extret conclusions noves i profundament justificades sobre els models productius de la comarca, sobre les capacitats del territori de generar desenvolupament, sobre les potencialitats de l’economia cooperativa com a motor de tracció d’alguns sectors estratègics de la comarca. En aquest sentit, cal seguir fent pluja fina i cal que els diferents actors estiguin al corrent del fet que s’estan fent apostes importants per reflexionar de manera profunda en allò que s’ha fet malament i allò que pot arribar a ser clau per tirar endavant. Període de desenvolupament: 2011

13

PROJECTE D’INVESTIGACIÓ SOBRE LES MODELS PRODUCTIUS LOCALS I

SOBRE L’ECONOMIA COOPERATIVA COM A TRACTORA DE LA RECUPERACIÓ

ECONÒMICA D’UN TERRITORI.

5.- L’EVOLUCIÓ DELS MODELS PRODUCTIUS I EL

DESENVOLUPAMENT LOCAL, (punt introductori)

Des de ja fa un cert temps, l’emergència del territori com a entitat pròpia sobre la qual operen diferents actors i sobre el que es focalitzen els diferents recursos públics i privats per al seu desenvolupament econòmic, ha anat prenent força. El sorgiment d’un procés de descentralització de la UE, en un entorn de globalització econòmica i amb un procés de transformació dels paradigmes productius imperants, s’ha anat tendint a potenciar el paper dels governs locals, més enllà fins i tot dels nivells subestatals. Com es podrà observar, això no vol dir que l’estat desaparegui. Al contrari, algunes reflexions conviden a pensar que, precisament, es va reforçant. El significat de tot això, és que la perspectiva territorial, és la que agafa rellevància a l’hora d’analitzar i proposar polítiques de desenvolupament econòmic. Aquest fet es tradueix, amb un creixent interès per la planificació territorial, per l’articulació d’estratègies i la planificació d’intervenció en els mercats per mitjà de noves eines com els partenariats o la cooperació publico-privada. La planificació, doncs, requereix una forta connexió amb l’entorn econòmic, polític, social i ambiental. Per aquest motiu, l’òptica territorial sembla ser un marc amb capacitat per donar una resposta a tots aquests elements. En els darrers 30 anys, per tant, han sorgit diverses teories sobre el desenvolupament local. Inicialment, la perspectiva predominant era la que basava el progrés econòmic a través d’un sistema públic d’intervenció de model keynesià, amb grans aportacions econòmiques, combinat amb un model productiu fordista, amb un teixit empresarial basat en els patrons clàssics. Es considera aquest model com a exogen al territori ja que preveu que el desenvolupament es dóna per mitjà de grans inversions externes en infraestructures i té com a objectiu un model únic de desenvolupament basat en la concentració industrial. Només hi ha una forma de tirar endavant un territori. Això suposa que aquell que parteix amb unes característiques inicials avantatjoses (per exemple, un territori amb recursos naturals abundants) té àmplies possibilitats d’èxit. S’imposa, d’aquesta manera, una visió estratificada de l’espai, amb jerarquies, territoris que estant per damunt i territoris que estant per sota. Una situació que ve donada per condicions naturals i que només es pot resoldre a partir d’una incidència externa, una inversió, la instal·lació d’una empresa, etc. Amb tot, a partir dels ’90 a mesura que el model fordista va entrant en crisi, però també en consonància amb un procés d’estancament de les polítiques d’estimulació de la demanda, es comença a parlar d’una nova visió del desenvolupament d’un territori. Es tracta d’un nou enfocament, basat en una perspectiva endògena, que parteix dels factors socials i humans que habiten en un espai. Converteix, d’aquesta manera, els agents locals en intermediaris i representants del seu territori, adopten per tant un paper actiu. Els territoris comencen a desenvolupar un rol emprenedor i assumir, uns més conscientment que d’altres, un espai de joc competitiu. És sota aquests paràmetres que les institucions regionals i locals semblen ser més adequades per afavorir les dinàmiques d’innovació i competitivitat territorial. En aquest sentit, aquells indrets amb més capacitat de pacte entre els diferents actors locals, aquells que són capaços de

Projecte d’Investigació Models productius


15

pensar i actuar de manera concertada i estratègica (partenariat local) són les que tenen més possibilitats d’imposar-se. La tendència, doncs, es centra en espais de col·laboració intra-territorials i de competència entre-territorials. En tot aquest procés el territori esdevé el centre del debat, i el seu paper dins del “mercat dels territoris” així com la seva sobirania (les institucions que el regeixen) són variables clau que marquen les dues tendències que s’han observat. En el primer cas, el plantejament teòric s’ajusta a la realitat competitiva del procés d’industrialització, els territoris amb més recursos naturals passen a un primer pla. Els centres d’interès es troben a les ribes dels rius, a les mines de carbó o a les plantes d’extracció de recursos. Aquest paradigma es manté fins i tot en el moment que el component humà va guanyant rellevància dins dels processos productius. D’aquesta manera, les conurbacions més poblades i les grans aglomeracions són les zones que estructuren les principals àrees econòmiques. Segurament, hi ha una etapa de transició entre els espais a on es troben els recursos naturals i les ciutats més poblades. Són aquests segones àrees urbanes les que es van imposant com a centres d’activitat econòmica. Són els espais a on es troba la mà d’obra necessària per un sistema productiu que cada vegada a d’abastir a més població, també són les zones a on es troben les capacitats tècniques i de transformació dels productes. Aquest punt de vista es podria considerar com a funcional. Explica el nivell de desenvolupament d’un territori a través d’unes variables on els responsables locals no poden fer res, es tenen recursos o no se’n tenen. Amb la qual cosa, el territori sempre és dependent respecte actuacions exògenes. Els territoris no són actors econòmics si no espais a on opera l’economia, i en conseqüència, hi ha una ordenació jeràrquica, entre rics i pobres, entre territori centrals i perifèrics, entre poblacions de primera i de segona. Com s’ha dit, aquesta perspectiva encaixa amb el model fordista, de concentració econòmica, economies d’escala, massificació d’activitats i rutinització en els processos de treball. Igualment, les polítiques keynesianes tenen el seu sentit, són polítiques dominades des de l’àmbit estatal que inverteix en crear les condicions òptimes de demanda perquè el mercat operi sense problemes. En aquests termes, el territoris tant sols és receptor, no té reservat cap paper, no se li assigna cap responsabilitat, o et toca la inversió de l’estat o no et toca, o arriben recursos o no n’arriben però no hi ha marge per a l’actuació i la creació de polítiques. Només es pot implementar allò determinat per l’estat. La visió en aquests termes és molt fordista, el govern local és entès com un treballador ras, on el què s’espera d’ell és que actuï en funció del què està planificat i en funció del rol que ocupa dins de l’estructura estatal, no se li demana proactivitat ni emprenedoria, ni molt menys capacitat creativa. És l’estat, és a dir, la direcció qui dissenya i controla, el govern local tant sols executa. Tot això, com ja s’ha esmentat, va canviant. El fordisme comença a entrar en crisi amb l’emergència de model de producció cada vegada més flexibles. En una món on el mercat es centra a abastir les societats benestants, i on aquestes societats es troben saturades de productes es requereix que la producció sigui capaç de respondre a elements de personalització, d’individualització ferotge. Apareix, per tant, l’exigència d’una producció més basada en la diferenciació que en la massificació, més centrada en la proximitat i la resposta del client. Com es pot observar, en aquest context, no es tracta d’estimular la demanda, si no que la crisi apareix per un problema de l’oferta,



16

d’estímul de l’empresa, de foment de la competitivitat. Les polítiques keynesianes van cedint terreny a polítiques microeconòmiques centrades en l’empresa. La petita empresa guanya protagonisme i teixit empresarial d’un territori també. Des d’aquesta nova perspectiva el desenvolupament d’un territori no ve donat per la seva ubicació en un articulació jeràrquica, si no per la capacitat dels actors locals d’identificar i explotar les seves pròpies potencialitats de desenvolupament. El nou paradigma conté certes implicacions que cal tenir en present:

• Es reconeix l’existència de diversitat de camins i de diferents possibilitats de desenvolupament.

• Aquest ventall de possibilitats no depèn únicament d’inversions externes (models exògens) si no sobretot de la gestió de recursos interns (model endogen).

• El capital físic (infraestructures) perd terreny davant del capital humà (entès com les capacitats individuals que es concentren en un espai) i social (capacitat dels actors d’un territori a comprometre’s en un projecte comú).

• Es produeixen sensibilitats d’escala. La proximitat permet accedir a un coneixement únic del territori. El govern local va guanyant rellevància. Amb tot, es tracta d’un govern local entès d’una manera molt àmplia, no només hi ha l’administració pública si no que també hi entren els diversos actors privats que generen economia (empreses, fundacions, associacions, persones individuals, etc.). Es crea per tant un govern relacional, participat a través de xarxes i on la concertació és l’element clau per al desenvolupament i implementació de polítiques.

• Aquesta perspectiva suposa un cop baix a les polítiques de redistribució. El nou paradigma estableix territoris que guanyen i territoris que perden. Tothom és el què és en funció dels seus mèrits, en funció de com ha actuat i de les seves capacitats. Com que no hi ha res establert, cada territori és responsable del seu propi futur. Per tant, no hi ha motius per redistribuir, cadascú s’ha d’espavilar. Aquest òptica és brusca i realment, a la pràctica no s’arriba a aquest radicalisme teòric. Però des del punt de vista d’aquestes dinàmiques, el què s’està dient és justament això. Com assenyala Brugué2 la situació anterior segurament era preferible des del punt de vista dels territoris. Abans, potser erets pobre, però et venia donat, no podies fer res si no esperar una intervenció externa. Ara pot ser que sigui pobre però a sobre tens la mala consciència de que ets perdedor de que no has fet el què hauries de fer i de que no cal esperar res de fora, ets tu que t’has d’espavilar.

2 Brugué,. Quim. Territorios competitivos. UAB. 2010.



17

Aquest nou model terriblement competitiu, ha obert un conjunt de noves polítiques i línies d’actuació. Per primera vegada (s’estaria parlant de principis dels ’80 en els grans ajuntaments) el govern local comença a adoptar de manera conscient polítiques relacionades amb la promoció econòmica i el desenvolupament del seu territori. En aquest sentit, s’ha començat a parlar del màrqueting territorial, és a dir d’aquelles accions que permeten col·locar el territori en el mercat dels territoris, que el fan competitiu dins d’aquest àmbit. Aquestes polítiques territorials s’estructuren en tres grans blocs:

• Iniciatives locals d’ocupació: es tracta d’una primera generació de polítiques destinades a reaccionar davant de problemàtiques socials que en algunes èpoques (com els ’80) (paradigmàticament en plena crisi 2008-2011, sembla que es vol retornar a un discurs molt similar) anaven acompanyades d’índexs elevats d’atur. Aquestes polítiques van suposar la primera aventura de molts ajuntaments en l’àmbit econòmic-ocupacional. Les polítiques habituals en aquesta àrea són els plans de formació ocupacional, les iniciatives d’autoocupació, la generació dels anomenat llocs de treball protegits o les polítiques d’intermediació amb el món empresarial. A part dels dubtosos resultats d’aquestes polítiques, la seva concepció teòrica també ha generat cert debat, sobretot perquè sembla ser una política que suposa que quan algú no troba treball en el mercat sempre és culpa seva, mai del mercat. Per tant, tota la intervenció es concentra en adequar a la persona, en educar-la i formar-la per convertir-la en un candidat apreciable pel mercat. No es planteja mai, en canvi, la possibilitat d’intervenir sobre el mercat que potser no està oferint les suficients oportunitats en les persones d’un territori.

• Iniciatives de promoció empresarial: amb el temps comencen a sorgir iniciatives amb voluntat d’anticipar-se i impulsar noves actuacions per fomentar l’activitat econòmica local. D’aquesta manera, s’espera que aquest sigui menys vulnerable als cicles econòmics externs. En aquestes polítiques ja es solen realitzar amb l’acord d’actors empresarials locals. Normalment es materialitzen en zones comercials per a vianants, parcs industrials, serveis diversos per les empreses, plans de formació per a nous emprenedors o vivers d’empreses. A partir d’aquí, doncs, els governs territorials entren de ple en les polítiques de desenvolupament econòmic.

• Iniciatives locals de desenvolupament: fins ara s’han observat polítiques reactives o anticipatives sobre un territori, es tracta d’iniciatives que encara no són estratègiques i que encara tenen una orientació excessivament fragmentada. Aquest estadi però es supera amb les iniciatives locals de desenvolupament, amb un esperit realment estratègic, amb un esperit de donar coherència a totes les polítiques que s’emprenen i que, a part, es dissenyen i implementen des de la complexitat i el compromís amb els diferents agents socioeconòmics locals. Per una banda, es comença a fer una aposta per iniciatives que pretenen articular un



18

projecte de desenvolupament territorial a basat en conceptes estratègics. Així es parla de la ciutat digital, la ciutat tecnològica, les ciutats slow, les ciutat sostenible o la ciutat de la informació. I per altra banda, també són freqüents aquelles polítiques destinades a utilitzar tots els mitjans per posar la ciutat al mapa, per fer el territori visible. És en aquest àmbit on apareix el màrqueting territorial com a estratègia de desenvolupament local, posant l’accent en la competitivitat d’una determinada marca territorial. Aquesta perspectiva no només suposa vendre el territori. És un intent per planificar-lo, per moldejar-ho, per decidir com volem que sigui i quins clients són els desitjables. Aquestes iniciatives es concreten en actuacions promocionals per fer visible el territori (campanyes, iniciatives mediàtiques, etc.), una proliferació important d’esdeveniments, fires, festivals i també en un increment d’actuacions urbanístiques considerades com a insígnies del territori o la ciutat (per exemple, el Guggenheim a Bilbao, la ciutat de la ciència a València, o el 22@ a Barcelona). Aquesta dinàmica produeix dos tipus de problemàtiques que cal tenir en compte:

o Hi ha diferències importants entre els receptors dels missatges emesos en aquestes polítiques, per una banda els receptors externs i per l’altra els interns. Es poden produir friccions entre el què un espera i el què l’altre rep. Es pot estar parlant de la ciutat digital per una banda, en l’objectiu de captar empreses de tecnologies de la informació i la comunicació i per l’altra es pot tenir un nivell d’analfabetització digital important en amplis estrats socials.

o En aquestes polítiques s’accentua la dinàmica de competitivitat entre territoris. Apareixen de nou els territoris guanyadors i els perdedors. En aquest marc, s’obre de nou el debat al voltant de la sobirania. És des d’aquest punt de vista que, malgrat parlar del govern local, es pot debatre i molt de la persistència de l’estat. En contra dels indicadors més evidents que poden indicar que l’estat està en retrocés (economia global, poder de les grans empreses, cessió de competències a la UE, etc.), sembla que la perspectiva actual de desenvolupament local pot fer que l’estat trobi les seves justificacions per seguir-se mantenint al peu del canó. Després del descobriment de la llibertat (els territoris poden implementar les seves polítiques de desenvolupament local), s’ha anat generant un escenari bèl·lic (competitivitat entre territoris), ara torna a aparèixer l’estat com a agent mediador entre territoris.

Aquesta és la situació que ens ha portat fins al moment actual. Amb tot, per molt que la dinàmica local hagi anat guanyant terreny, com a àmbit d’implementació de polítiques i de concertació estratègica, el context global també ha continuat existint. Així, la crisi econòmica que ha tingut unes bases clarament sistèmiques i planetàries, també ha



19

afectat al nivell local. De nou, però, i sense allunyar-se dels paradigmes que s’han analitzat, sembla que apareixen territoris que guanyen i territoris que perden. Zones on la resistència a la crisi està sent molt superior a d’altres.

6.- EL BERGUEDÀ, BASES D’UNA CRISI PERSISTENT

No es descobreix res, si s’afirma que la crisi actual està afectant tota l’economia europea i en conseqüència la catalana i la berguedana. Es tracta, tampoc no és cap aportació nova, d’una crisi amb pocs precedents, alguns experts, de fet, es remunten al crack del 29 per trobar un impacte sobre l’economia que tingui unes dimensions similars. Entre d’altres coses, la crisi ha tornat a posar sobre la taula l’anàlisi d’un sistema que semblava inqüestionable. Per què s’entra en crisi? Què són els cicles econòmics? Per què hi ha cicles econòmics? Falla el mercat? Han començat a sorgir moltes preguntes relacionades amb el sistema. Fins ara, totes els períodes econòmics, especialment els de recessió, tenien un caràcter efímer i això permetia trobar explicacions políticament correctes sobre les seves causes. Això és podia trobar en tots els terrenys, en l’àmbit públic sempre es parlava del paper de l’estat com a ens que intervé en la regulació econòmica i com a ens que desenvolupa serveis bàsics a la societat. En el sector privat anaven apareixent modes diverses. Que si l’empresa per sortir de la crisi ha de diversificar, que si s’ha d’exportar, que si la qualitat del producte és la base de l’èxit, que si l’atenció al client és clau, etc. Però quin era el discurs, en el moment d’impacte de la crisi? La innovació. Tothom parlava d’innovació, de com l’empresa ha d’innovar per mantenir-se al mercat, de la innovació oberta, de la innovació tecnològica, la no tecnològica. En aquesta línia, experts com Sala Martín3 afirmen que mentre que els països pobres competeixen en costos, els intermedis en qualitat, els rics ho fan en innovació. La capacitat d’innovació d’un territori, d’una empresa, semblava obrir les portes a la competitivitat global. I, enmig d’aquest discurs, i de forma més o menys imprevisible, apareix la crisi econòmica. Davant de tot això, apareix la necessitat de buscar explicacions, de reprendre noves vies. En aquest sentit, Alfonso Vázquez4 considera que la gran majoria d’enfocaments i eines pretesament innovadores ignoraven totalment la lògica del sistema imperat, és a dir, la lògica capitalista. Afirma, igualment, que allò que s’ha tractat en el marc de la innovació sempre ha anat encaminat a presentar un discurs acceptable i benpensant, en sintonia amb el pensament dominant i sense cap pregunta ni dubte estructural. I aquesta és la situació en la qual, estem.

3 Professor de la Universitat de Columbia (Nova York). VV.AA. (2009) Dinámicas de gestión. Innobasque.

Bilbao. 4 Alfonso Vázquez (2009). Innovar en la crisi?. Nexe, 23 (FCTC). Barcelona



20

Si bé, s’han viscut crisis cícliques, la dels setanta (ruptura del domini colonial), la dels vuitanta (adaptació estructural i tecnològica) i la dels noranta (reestructuració davant dels processos de globalització), ara sembla que ha arribat, com s’ha dit en la primera part del capítol, una crisi de caràcter molt més sistèmic i estructural. Aquesta crisi, ha suposat l’esfondrament d’un model basat en el criteri especulatiu, en les expectatives i la confiança, en unes bases no sòlides. Per tant, si s’afirma que aquesta crisi té semblances amb la del 29, és pot creure oportú veure què va passar aleshores. I de fet, els resultats no es pot dir que fossin massa desitjables ja que en realitat, la crisi del 29 va tenir un impacte sobre l’economia que va durar tota la dècada dels 30, fins i tot alguns experts asseguren que força més enllà. També apareixen mesures dels governs, fetes amb celeritat i improvisació (com els rescats poc avaluats dels bancs). Per dir-ho d’una forma macabre, tal i com apunta Alfonso Vázquez, la sortida real de la crisi va ser la Segona Guerra Mundial, que va destruir capacitat instal·lada, éssers humans –disminuint l’atur- i tot tipus d’estructures, i va crear les condicions per a una elevada demanda de reconstruir tot allò que s’havia destruït, i com que el què s’havia destruït era de tanta magnitud, no es torna a produir cap crisi fins als anys setanta amb el petroli. En aquest cas, la situació és molt semblant a la del ’29. El xoc prové del model d’acumulació capitalista, no és una crisi de demanda i oferta descompensada. La crisi del ’29 sorgeix per la contraposició entre l’acumulació que practica el capital davant de les rendes del treball, insuficients per mantenir la demanda, i, com a conseqüència – algú hi troba semblances?- apareixen la maniobres especulatives en Borsa per mantenir el ritme d’increment del valor financer. Aquesta crisi fonamenta la confrontació entre capital i treball. Amb tot, la crisi actual no parteix d’aquesta confrontació, si no que troba sortida força més complicada: l’escissió entre “economia real” i economia financera”, però amb un afegit, l’economia real es sotmet de manera total i absoluta als designis de l’economia financera. Això què vol dir? Doncs, que s’imposa la lògica financera, revaloritzar-se sense parar, acumular sense límits. Un cop l’economia real es sotmet al capital, el sistema busca fonts de revaloració des seus actius financers que, ja inevitablement, passen a l’especulació més feroç. D’aquesta forma, s’activa l’antagonisme entre l’economia real, que genera valor i riquesa i l’economia financera que l’engoleix en el seus moviments especulatius. Dit d’una altra manera, entre la societat real i la societat virtual del capital. Com en el ’29, on l’antagonisme es produïa entre patrons i obrers, en l’actualitat, l’impacta també és de dimensions estructurals. En aquest marc, de lluita entre allò real i virtual, i en el què qui sembla esfondrar-se i qui ha arrossegat cap a la recessió ha estat l’economia financera/especulativa, aquelles societats, aquells territoris que tenen una sòlida base d’economia real, han tingut una capacitat d’aguantar la crisi molt major que aquells indrets que s’havien abocat completament a l’onada especuladora. Aquest fet es pot provar estadísticament. Al País Basc, per exemple, en dades d’ocupació està presentant unes xifres molt més bones que les de Catalunya. Això no vol dir que la crisi no hi hagi impactat. Evidentment, l’atur ha crescut, però no ho ha fet en la mesura que ho ha fet a tot l’Estat Espanyol o a Catalunya.



21

Gràfic 1. Taxa d’atur al País Basc i Catalunya

Font: Diari ARA. Com es pot observar, malgrat que l’impacta de la crisi pot ser semblant en un cas com en l’altre, al País Basc, la situació s’aproxima molt més als estàndards europeus de països com Holanda. Amb tot, també es pot avançar que ambdues taxes d’atur, 17,41% per Catalunya i 8,80% pel País Basc, són inferiors a la mitjana de l’Estat Espanyol on la taxa es situa al voltant del 20% d’atur, de les més elevades de la Unió Europea. Ara, n’hi ha prou en observar els tres indicadors, per veure que al País Basc la situació és diferent, molt diferent. Segons la publicació al diari ARA del reportatge sobre l’impacte de la crisi al País Basc, el responsables de l’administració basca i alguns experts també, apunten a factors que van molt més enllà del famós concert econòmic. S’assenyalen, especialment, elements estructurals, com el fet que la població basca ha variat poc en els darrers 20 anys, amb una immigració molt reduïda i que per contra el teixit productiu s’ha multiplicat. En aquest sentit, també es parla d’una estructura econòmica centrada en l’activitat industrial. Al País Basc, per exemple, la construcció representa el pes més baix de totes les autonomies de l’Estat. Per altra banda, a diferència de Catalunya on el PIB de la industria representa el 19%, al País Basc el seu pes és del 23%. Tot això, té una traducció real en xifres, a Catalunya, la construcció ha perdut 167.200 llocs de treball, al País Basc la pèrdua en la construcció ha estat d’11.709 llocs. No es pot oblidar que a Catalunya hi viuen més de 7.000.000 milions de persones i que al País



22

Basc, hi viuen poc més de 2.000.000 de persones. Tanmateix, tenint en compte això, s’ha de dir que en xifres relatives, l’impacta també es percep. La pèrdua de llocs de treball en la construcció al País Basc ha suposat un descens del 12%, mentre que a Catalunya els 167.200 llocs de treball perduts signifiquen el 60% de l’ocupació generada en la construcció.

Gràfic 2. Pèrdua de llocs de treball per activitat (2008-2010)

Font: Diari ARA. Amb tot, sembla clar que una de les fortaleses del País Basc és la industria. En aquest cas, tot i perdre llocs de treball d’una manera important (26.531 llocs en la industria, fet que suposa un 10% del total), les xifres comparades amb Catalunya rebel·len una situació molt més greu (en la industria al Principat s’han perdut 145.300 llocs de treball, un 20% del total, pràcticament el doble que al País Basc). Experts com Guillermo Ulacia5, president d’Innobasque, apunten a l’especialització de la industria basca en sectors de mitjana i alta tecnologia com a una de les explicacions d’aquest fet. En aquest sentit, també s’esmenta la capacitat d’internacionalització de les empreses basques, amb una important quota d’exportació bona part d’elles. La presència fins i tot d’una agència com Innobasque, centrada en la innovació, és una referència a l’aposta que s’està fent en l’àmbit industrial. El mateix Alfonso Vázquez parla d’un procés iniciat al País Basc amb l’objectiu de situar el territori com a regió europea puntera en innovació. Han anat apareixent diferents accions que van encaminades cap aquest objectiu. Així el Pla per a la competivitat i la innovació 2010-2013 té un pressupost de 12.000 milions d’euros

5 Entrevista diari ARA.



23

aportats no només per l’administració si no també per les empreses. S’estan produint importants apostes planificadores també en l’àmbit de la recerca (al 2009, la inversió en R+D es va situar a l’1,98% del PIB Basc, mentre que a Catalunya arribar a l’1,60%6). A part, també es podrien esmentar diverses ajudes adreçades a la modernització industrial (plans renove de maquinària, ajudes a l’adquisició de maquinària, etc.). La reflexió sobre aquest procés, a més, té una àmplia maduresa. Alfonso Vázquez, ja ha estat del primers a reflexionar sobre l’impacta de la crisi i el procés innovador. Les seves argumentacions van encaminades a un debat profund al voltant de la innovació, partint d’un punt inicial extremadament lògic: enmig de la febre innovadora, quan semblava que s’enfilava cap al camí de l’excel·lència ha arribat amb més impacte que mai la crisi econòmica. Què ha passat? I ara què s’ha de fer? L’escenari ha fet explosió, i ara el procés de construcció toca fer-se des de noves premisses, des de nous enfocaments, des de nous conceptes i des d’una idea de la societat diferent. La tesi d’Alfonso Vázquez es centra en la necessitat de recórrer a la societat real, a les seves il·lusions i desitjos, per construir escenaris de generació de riquesa no limitats a la lògica monetària i a l’esclavitud que aquesta imposa en benefici d’aquests pocs “llunyans i desconeguts”. Innovar avui és innovar el concepte d’innovació. En el marc actual, el què està canviant és l’autèntica base de l’economia, els sistemes de treball i la lògica de les organitzacions (empreses i altres) en el món capitalista: les bases de poder i de propietat. El fet que un àmbit territorial prou ampli, com és el País Basc, s’arribi a nivells de reflexió d’aquesta mesura que arriben a qüestionar fins i tot la base de la propietat en l’empresa, la lògica de l’organització empresarial i els sistemes de treball establerts, i en conseqüència la base del poder en la presa de decisions, mostra quin és el grau d’aposta conjunta per encaminar-se cap a la sortida de l’actual crisi. Com apunta, Ulacia, una de les claus del País Basc, es troba en la capacitat de col·laboració entre empreses. Els clústers sectorials són un instrument altament desenvolupat al País Basc. I en aquest context, apareix el darrer factor clau de l’economia basca: el cooperativisme. El cooperativisme al País Basc té un pes absolut i relatiu molt superior a la resta d’autonomies de l’Estat Espanyol, i fins i tot molt per sobre a d’altres territoris europeus i del món. Sense anar més lluny, el grup cooperatiu Mondragón, amb més de 90.000 persones ocupades i 256 empreses i entitats, és el setè grup empresarial de l’Estat Espanyol i el primer grup del País Basc. Un grup cooperatiu, doncs, està liderant el teixit empresarial que més bé ha aguantat la crisi de tot l’estat. Més enllà d’això, l’aportació del cooperativisme en una situació de crisi es tradueix en accions reals clarament perceptibles. Si des d’algun lloc s’ha lluitat per contenir l’impacta de la crisi ha estat des de les cooperatives, que han mostrat la seva capacitat per reaccionar sincronitzant els seus sistemes de producció amb la demanda, fent que això afectés al mínim possible als llocs de treball. A través de calendaris mòbils, reduccions salarials o transvasaments de treballadors les cooperatives han demostrat tenir moltes més eines i recursos que les empreses mercantils per afrontar un context ple d’adversitats. Si la cartera de comandes s’aprima, els treballadors eventuals no són

6 Pacte Nacional per a la Recerca i la Innovació. Informe de seguiment. 2010. OCRI. Generalitat de

Catalunya. Barcelona.



24

renovats. Un cop esgotat aquest recurs, s’activen els calendaris mòbils a la baixa i s’opta per la supressió de torns. Si encara així l’activitat en una cooperativa no és suficient, s’intenta recol·locar els socis a altres empreses del grup i s’inicien prejubilacions. La gestió d’aquestes mesures es finança a través d’un fons que es dota a través de l’aportació d’un 1% de la nòmina de tots els mutualistes. De moment, el saldo d’aquests fons és positiu a causa de la bonança econòmica de la darrera dècada. L’aposta principal de Mondragón en temps de crisi és la reducció de costos, sobre tot pel què fa a despeses d’estructura. El grup ha introduït ajustos de les retribucions dels socis, que en alguns casos es queden sense pagues extres o se’ls deneguen els avançaments. També es planteja la reducció o supressió temporal dels interessos del capital aportat per cadascun dels socis de la cooperativa. Com es pot observar, la cooperativa és capaç de plantejar un ventall d’iniciatives i d’opcions en l’organització del treball molt més ampli que les empreses mercantils. Això és perquè des de l’arrel, les bases del poder i de la propietat ja són diferents. De fet, aquestes mesures són possibles perquè parteixen de la implicació del soci, que a la vegada és propietari de l’empresa amb la qual cosa la base del poder i la capacitat d’estar informat sobre l’estat de les coses no té similitud en cap altre forma empresarial. Per això es poden tirar endavant totes aquestes mesures. Perquè la persona està al centre de l’empresa, coneix la situació i entén quines són les prioritats de tothom. En resum, doncs, la situació actual requereix una reflexió a fons sobre els models productius. Un replantejament que afecti a la pròpia estructura i a la pròpia manera de fer les coses. En el camp de l’aportació que pot fer l’administració pública, cada vegada sembla que s’imposen les bases de l’anomena’t desenvolupament local endogen, que planteja un model d’actuació pública centrat en el suport a l’empresa, en la seva competitivitat com a factor de generació d’ocupació, partint sempre d’una planificació estratègica. A la vegada, la crisi també obre un nou front en la gestió de l’empresa, en les bases que han motivat les organitzacions empresarials històricament. A poc a poc, apareixen debats que afecten a la pròpia raó de ser de l’empresa, i que es basen en els conceptes de propietat, poder i gestió de l’organització del treball. En aquest context, qui guanya és qui té la capacitat de conjuntar una estratègia d’actuació público-privada plenament concertada i qui l’hora s’està replantejant el model d’empresa i està proposant noves dinàmiques de gestió. Malgrat l’actual situació de crisi, es pot afirmar que el País Basc està en el camí del territori guanyador. Mentre que Catalunya planteja nombrosos dubtes. Per extensió i per a les seves característiques es pot dir que el Berguedà ja està en el camí dels territoris perdedors. Com s’ha pogut veure al llarg d’aquest capítol, el País Basc està en la línia de planificació concertada (arriben a l’acord pressupostari en R+D+I amb aportacions de l’administració publica i del sector privat), la capacitat de cooperació i col·laboració entre empreses és molt elevada, i a més, es disposa d’eines, com les cooperatives, que ara mateix estant a l’avantguarda de la gestió empresarial. Però per què passa això al País Basc? Segurament una de les millors explicacions, capaces de captar la base, l’arrel de perquè el País Basc és capaç de mostrar aquest teixit empresarial, aquesta capacitat d’aguantar la crisi i, en fi, aquest caràcter emprenedor i a la vegada concertador, cercador del



25

consens social és la que aporta el professor Marc Bernadich7, de la Fundació Universitària del Bages. El professor Bernadich ha entrat en un projecte d’investigació amb l’objectiu de conèixer les bases d’interacció i d’articulació del teixit empresarial de manera comparada en territoris catalans (concretament el Bages), bascos i suecs. La diferència que s’ha detectat és clau, bascos i suecs adopten actituds relacionals en la seva vida social i empresarial i els catalans ho fan de manera transaccional. Això significa que a la Catalunya Central les empreses i les persones basen les seves relacions externes mitjançant criteris econòmics, de compravenda a partir de l’import i de la relació qualitat-preu dels productes i serveis, sense tenir en compte la vessant territorial d’un productes (és a dir, d’eon prové, qui l’ha fet, amb quins materials, amb quins mitjans, etc.). S’ha pogut veure també, que això a curt termini fa que les empreses que es basen en aquests criteris siguin més competitives, compren més barat i això fa que els seus productes o serveis tinguin més possibilitats d’accés al mercat. Amb tot, aquesta actitud té conseqüències negatives a llarg termini. La primera és que provoca que no hi hagi relacions de proximitat. Com que tot és compravenda, quan alguna cosa falla, ningú ajuda. Com que mai hi ha hagut relacions basades en la confiança i la proximitat, no surt ningú al rescat. En segons lloc impossibilita tirar endavant grans projectes amb gent del territori. Com que no se sap cooperar, els grans projectes o són liderats per empreses de fora el territori que venen a instal·lar-se, amb totes les conseqüències que es deriven d’aquest fet, o bé no s’arriben a tirar mai endavant. I d’aquests casos, al Berguedà n’hi ha diverses experiències. En canvi, com s’ha pogut veure al País Basc o a Suècia, el principi relacional és prioritari i es situa per damunt del transaccionista. D’alguna manera, aquest valor suposa el fet de comprar i adquirir productes o serveis adoptant criteris territorials, de relació amb la societat i l’entorn proper. Es compra al veí, pel fet de ser el veí, de ser del territori, independentment del preu. Això s’ha demostrat que a llarg termini és molt més poderós ja que dóna vitalitat al teixit econòmic d’un territori, permet que tothom pugui seguir viu, així, si algun dia falla alguna cosa, el veí segueix comprant, pel fet que és el veí. La dinàmica d’aquestes relacions fa que el territori gaudeixi d’un desenvolupament molt més endogen, sobirà i no tant depenent de les derives econòmiques globals8. Aquesta actitud relacional fins i tot es justifica en bases culturals molt més profundes, lligades a la tradició familiar o religiosa. Per exemple, Bernadich apunta que una de les causes per les quals a la Catalunya central no s’han generat actituds relacionals és la tradició hereditària de les famílies catalanes, en les quals el segon fill, el cabaler, s’havia d’espavilar fora de casa. Dins l'estructura organitzativa de la família tradicional catalana, aquesta figura del cabaler o fadristern feia referència als fills que no eren hereus i que rebien com a herència una compensació econòmica en metàl·lic o en cabal al moment de casar-se o al morir els seus genitors. Aquesta estructura tenia unes finalitats econòmiques molt determinades. Les raons per les quals es transferia la propietat a les persones d'aquesta manera, cal trobar-les en un sistema basat en una economia de recursos escassos, que propicià un sistema de distribució de l'herència, que afavoria l'hereu, a qui arribava el patrimoni hereditari, i deixava els fadristerns o cabalers amb una participació prou curta en l'herència del pare,

7 Entrevista realitzada al 25-10-2010.

8 Diagnosi de l’Economia Cooperativa del Berguedà. Consell Comarcal del Berguedà. 2010.



26

si no havien estat objecte de donacions en vida. Era fruit d'una societat, relativament petita, formada per propietaris rurals que duien a terme una agricultura "de subsistència", que no permetia la constitució de grans capitals i precisament aquesta característica econòmica (una agricultura mitjana i, en certes zones, com les pirinenques, una agricultura pobra) imposa una actitud jurídica típica i molt definida, que tindrà com a trets característics el manteniment de la unitat del patrimoni, la seva vinculació a la família i la preferència de la masculinitat. Trets que amb tota seguretat no es corresponen amb la societat catalana d’avui9. En principi, doncs, aquesta podria ser una de les causes que han contribuït a reforçar aquesta manera de fer més individualista, poc cooperadora i transaccionista. S’ha de tenir en compte, per altra banda, que quan es diu que la societat catalana és emprenedora, en bona mesura, és probable tingui les seves arrels en el sistema hereditari català. Al cap i a la fi, el cabaler no deixava de ser un emprenedor per necessitat. Una persona que a la força s’havia d’espavilar i tirar endavant una nova activitat econòmica independentment de la de casa seva. Havia de gestionar els recursos dels que disposava, seleccionar molt bé l’àmbit de negoci i tirar-lo endavant tot sol. Aquesta manca de disposició de suports és el què segurament, a la llarga, ha reforçat el caràcter individualista que sovint també es relaciona a la mentalitat empresarial catalana. Una forma de fer que ha tingut molts èxits, només cal recordar el lideratge de Catalunya en tota la revolució industrial del segle XIX. Però que passada aquesta etapa i especialment, entrant al segle XXI, sembla que va quedant obsoleta. Així, segurament, els canvis que s’han de produir no només són de prioritats estratègiques, d’apostes tecnològiques, d’inversió en recerca i innovació si no, molt més profund encara, d’actituds, valors i principis. A hores d’ara, i amb la informació que s’ha aportat en aquest capítol queda clar que els valors relacionals són els que donen més competitivitat a un territori. Cal repassar-ho a través d’aquest leitmotiv relacional s’obté: concertació en la planificació estratègica del territori, capacitat de col·laboració entre món públic i món privat, capacitat de desenvolupar iniciatives empresarials basades en la cooperació i possibilitat de tenir organitzacions empresarials que a partir de la cooperació tenen la força per iniciar noves dinàmiques de gestió. En resum, major capacitat d’afrontar els reptes de l’actual economia, i de marcar-se objectius estratègics com a la innovació d’una manera consensuada i unida. Ara mateix, la concertació i la cooperació en un territori no és una opció, és un requisit. O, com afirma Xavier López, director general de Clade, “A Catalunya tenim fama d’individualitstes i en el context actual això es penalitza”10.

9 http://ca.wikipedia.org/wiki/Cabaler

10 Diari ARA.



27

EMPRESES PER RÈGIM JURÍDIC AL BERGUEDÀ. Si analitzem les dades existents respecte a la fórmula jurídica de les empreses que conformen el teixit productiu del territori, observem

Respecte a la comparativa amb les altres formes mercantils, segons l’IDESCAT, amb dades del 2002, al Berguedà hi havia 61 cooperatives i aquestes suposaven el 2,30% de les 2.649 empreses i persones físiques registrades a la comarca. Amb tot, aquesta comparativa sempre és més adequada si es realitza entre societat empresarials, és a dir, entre societats mercantils (limitades i anònimes) i cooperatives. En aquest cas, les cooperatives representen el 6,25% del total de societats empresarials del Berguedà.

Per altra banda, el fet que no es disposi de dades més recents complica l’anàlisi en termes comparatius entre cooperatives i d’altres empreses de règim jurídic. Tanmateix, es pot afirmar que entre el període 94-02 les cooperatives van guanyant presència. Així al 1994, les cooperatives representaven l’1,88% del total d’empreses (incloent-hi persones físiques i altres formes), mentre que al 2002, les cooperatives representaven el 2,30% del total. Es tracta d’un creixement petit, però existent. A l’hora, però, no es pot oblidar que es tracta de dades força antigues.

Gràfic 25. Empreses per règim jurídic. Berguedà, 2002.

Font: elaboració pròpia amb dades extretes de l’IDESCAT. Octubre, 2010.



28

La comparativa amb Catalunya, en aquest cas, també resulta interessant. Com s’ha dit, al 2002, l’any més proper del qual es disposen dades, les cooperatives representaven a la comarca el 2,30% de totes les empreses incloent-hi les persones físiques. Aleshores, a Catalunya, amb un registre de 5.498 cooperatives, representaven el 1,26% d’un total de 437.871 empreses (incloent-hi les persones físiques). A part, si s’analitzen només les societats empresarials (és a dir, excloent les persones físiques i altres formes), les cooperatives al Berguedà suposaven a 2002, el 7,8% del total (62 cooperatives d’un total de 976 societats empresarials (SL, SA, SCCL). Aquesta mateixa xifra a Catalunya és molt més baixa, ja que les cooperatives significaven el 3,07% del total de societats. En concret a Catalunya es registraven a 2002, 178.717 empreses entre SL, SA i SCCL).

Gràfic 26. Empreses per règim jurídic. Comparativa entre el Berguedà i Catalunya. 2002.

Font: elaboració pròpia amb dades extretes de l’IDESCAT. Octubre, 2010.

Observant la gràfica, una de les primeres conclusions que s’extreuen és que el nombre de cooperatives en termes absoluts i relatius és realment petit, tant al Berguedà com a Catalunya. Malgrat que es pugui entrar en el detall que a la comarca hi ha un pes relatiu major del nombre de cooperatives respecte el total d’empreses, és obvi que s’està parlant d’un volum realment escàs. Tot i això, no es pot oblidar que comparativament, al Berguedà les cooperatives tenen un pes sensiblement superior al que tenen a Catalunya, malgrat parlar de registres molt baixos. Per altra banda, respecte a l’estructura empresarial, hi ha una altra diferència important entre el Berguedà i Catalunya. La figura de l’empresari individual, és a dir, la ‘persona física’ es situa pràcticament 10 punts percentuals per sobre al Berguedà on representa el 59,46% de totes les empreses. A Catalunya l’empresari individual és el 49,57%. Amb tot, tant una xifra com l’altra confirmen el què més o menys tothom accepta, l’estructura econòmica catalana es sosté a través de la petita i mitjana empresa i, especialment, de la microempresa. Al Berguedà, com es pot veure, aquesta realitat s’accentua.



29

Per últim, i en conseqüència del que s’ha dit fins ara, el pes relatiu del nombre de societats limitades i anònimes respecte el total d’empreses és major a Catalunya que al Berguedà. (extret del Pla de Dinamització de l’Economia Cooperativa al Berguedà) Paradoxalment, els resultats indiquen una presencia de l’Economia social, en línia a altres territoris. ( fins i tot un pel superior) Per tal de donar pes aquesta premissa i veure si la fórmula cooperativa ha evolucionat d’una manera diferent per motius específics (mineria,tèxtil, i sobretot una influència extraordinària per la presencia d’antuvi al territori de Colònies industrials ) cal repescar dades del mon cooperatiu en èpoques coetànies a les colònies Industrial i comparar-la amb altres territoris.

APROXIMACIÓ A L'ATLAS COOPERATIU DE CATALUNYA FINS 1936. Malgrat que les dades disponibles son poques i poc referencials, si que podem concloure que el nombre de cooperatives existents al territori en un període en que les colònies estaven a ple rendiment, ens indica que el procés cooperatiu arriba al territori molt aviat. Les primeres cooperatives daten del 1869 ( Cooperativa de consum de Berga). Fins i tot cal comptar amb cooperatives com la de cal Bassachs que es manté oberta des de el 1916. Una qüestió encara més significativa referent al que varen ser les colònies industrials i la seva suposada incidència en la generació de cooperatives al Berguedà. Sis cooperatives és manifesten com a cooperatives de la seva respectiva colònia industrial. La resta, creiem que moltes d’elles, oferien els seus serveis i es vinculaven de manera indirecte a la colònia. En conclusió, al contrari del que en un primer moment estimàvem, el mon cooperatiu tenia una vida força important a la Comarca, i a més tenia una vinculació a la colònia que la va potenciar de forma directa o indirecte en la seva creació. El percentatge de cooperatives al Berguedà en aquestes dades és d’un 2% fins al 1936 respecte al nombre de cooperatives de Catalunya, percentatge força més elevat que l’actual 1,46%, mes de mig punt. Aquestes dades ens donen una pista, el contrari del que es pensava el nombre de cooperatives era percentualment més gran en un sistema industrial en que les colònies imposàvem la seva marxa. (estem parlant de promoció, i conscienciació ideològica). La promoció del model es presenta com un fet que dona uns resultats força bons i que si desapareix el nombre disminueix d’una forma considerable i proporcional a la divulgació, tant per passiva com per activa. Arribats aquest punt podem constatar aquest fet d’una manera evident i extrapolada a la realitat actual. Amb un any i mig de vida del servei de promoció de l’economia cooperativa de la comarca, liderat pel Consell Comarcal del Berguedà, s’han creat 6 cooperatives i s’està en via de crear-ne dues més. Estem parlant d’un percentatge molt elevat de creació anual quasi un 10% de les cooperatives existents. Per tant, en aquest punt ,podem concloure que no hi ha incidència històrica que justifiqui el moment actual si no que la incidència directa ha esta la manca de promoció i difusió del model. (Entre d’altres aspectes). Per altra banda l’anàlisi de les dades actuals ens indiquen un territori eminentment poc poblat i força localitzat, en que la industrialització (mineria i tèxtil) varen ser molt



30

potents i motor econòmic de la comarca. Aquest motor deixà de banda altres recursos força importants com eren la ramaderia i l’agricultura que va caure força. En el moment en que els motores industrials cauen en crisi, (bàsicament per processos econòmics mundials, i la manca d’innovació en el cas dels tèxtil i el baix rendiment del sector miner), la comarca no troba sortida i es veu abocada a una despoblació (migració cap a la capital). En l’actualitat la industria no ha sabut trobar uns clúster adequats . El turisme te que competir amb tots els altres territoris que tenen elements força competitius per fer-li ombra i el sector serveis es veu molt afectat per la galopant crisi econòmica. No cal explicar la situació produïda en el sector de la construcció, que si be es veu afectat una mica més tard que la resta de Catalunya, la seva caiguda ha estat constant des de el 2008, agreujat per tenir una forta vinculació amb sector turístic.

ATLAS COOPERATIU FINS 1936

22%

5%

3%

7%

6%

1%

3%2%2%3%2%

2%

3%

2%

1%

2%

3%

2%

3%

1%

1%

1%

1%

0%

4%

2%

2%

4%

2%0%

2%1%

1%3%

2% 0% 0% 0%0%

0%

Barcelona capitalBaix LlobregatBarcelonèsMaresmeVallès Occidental Vallès OrientalAlt EmpordàBaix EmpordàLa GarrotxaGironès La SelvaL'alt CampL'alt PenedèsBaix PenedèsGarrafTarragonèsBaix CampConca de BarberàPrioratRibera d'EbreBaix EbreEl MontsiàTerra AltaLa CerdanyaOsona Ripollèsl'AnoiaEl BagesEl BerguedàEl SolsonèsLes GarriguesLa NogueraLa SegarraEl Segriàl'UrgellL'alt UrgellEl Pallars JussàEl Pallars SobiràLa Vall d'AranSense Ubicació

Dades del gràfic Atlas cooperatiu fins el 1936 Confecció pròpia.



31

7.- RESULTATS SOBRE EL MODEL DE DESENVOLUPAMENT DEL

BERGUEDÀ

No han de caldre massa evidències per estar d’acord que el Berguedà no se’n surt des de fa ja un bon grapat d’anys. Es poden observar dades estadístiques, a continuació se’n farà una basta exposició, i veure com bona part d’elles confirmen aquest fet. N’hi ha algunes però que ho fan d’una manera preocupant, com per exemple pot ser la pèrdua constant de població des dels anys ’60. El fet que un territori perdi població és la millor manera de demostrar que la seva capacitat d’atracció ha anat disminuint. Tots els àmbits propers han augmentat de població, el Bages, Catalunya que ha passat dels 5.500.000 habitants dels ’70 als més de 7.000.000 en l’actualitat. Si es posa l’atenció en la població mundial, la connotació encara és més preocupant, des dels ’70, la població s’ha doblat, passant de més del 3.000 milions d’habitants de mitjans dels ’70, als més de 6.000 milions d’habitants de l’actualitat. Amb tot, també cal dir que en les societats benestants, com seria el cas de Catalunya el ritme de creixement poblacional ha estat molt menor que en el conjunt de la població mundial. És a dir, la referència comparativa per al Berguedà es trobaria amb poblacions com la catalana i en comarques como el Bages, Osona, que també han vist augmentar la seva població. El Berguedà en 50 anys ha passat de ser un motor econòmic, amb una focalització molt clara en els sectors de la mineria i el tèxtil, a una comarca arrossegada pel cicle econòmic amb escassa capacitat de protegir el seu teixit empresarial i amb poques expectatives de futur reals. Durant més de cent anys, ben bé des de la meitat del segle XIX fins a la meitat dels anys 70 del segle XX, la comarca va ser un dels puntals de l’economia catalana. La gran proliferació de colònies industrials al peu del Llobregat i la mineria a l’Alt Berguedà van ser el principals sectors d’activitat. En termes d’ocupació, el Berguedà va arribar a ser un territori de demanda de persones provinents de l’exterior de la comarca. Al llarg de la primera meitat del segle XX el Berguedà registra un progressiu augment de població: 39.600 habitants el 1930, 41.938 habitants el 1950 i 47.953 habitants el 1960. El model de desenvolupament del Berguedà era clarament exogen. És a dir, hi havia unes condicions donades sobre el territori i aquesta era la base de l’evolució econòmica. Com per art de màgia el què hi havia en termes de recursos naturals, era el què s’aprofitava. De fet, com s’ha vist en l’anterior capítol, aquesta realitat no dista massa de la percepció que es tenia aleshores a tot arreu sobre el progrés econòmic. Al Berguedà, per tant, s’aprofitava la força del riu Llobregat per produir energia elèctrica per a les fàbriques de tèxtil. D’aquesta manera, es crearen cap a una vintena de colònies només al Baix Berguedà. De fet, entre Cal Rosal i l’Ametlla de Merola es reuneix la seqüència de colònia industrials més intensa de Catalunya (Clua, 1993). Es tracta d’un conjunt molt homogeni de poblacions d’entre 300 i 500 persones per colònia. La intervenció administrativa també apareix per potenciar tot aquest creixement. Des de l’any 1855 fins el 1866, l'Estat va aprovar diferents lleis que proporcionaven avantatges fiscals als empresaris que instal·lessin colònies en zones rurals i que aprofitessin l’aigua dels rius com a font d’energia. Per exemple, se'ls



32

exonerava de pagar la contribució industrial durant deu anys11. Hi ha, doncs, una intervenció pública centrada en aprofitar els recursos que un territori ofereix. A part, també apareixen factors d’avantatge econòmic. Els terrenys a on es construïen les colònies eren molt barats i amplis i, per tant, adquirir una gran extensió aquí era molt més assequible que no pas fer-ho a Barcelona i rodalia; els materials constructius eren fàcils d'obtenir; la situació de les mines de Fígols permetia tenir, ben a prop, carbó i, a més, aquests terrenys estaven relativament a prop de Barcelona, des d'on arribaven, gràcies al tren, les matèries primeres (el cotó) que necessitaven les colònies per al seu procés de producció. Per entendre el model econòmic del territori en aquesta època, és clau fixar-se en els plantejaments exposats en l’apartat anterior. L’aposta econòmica per al desenvolupament de les colònies no es fa des del Berguedà. És a dir, no és liderat per gent del territori. Es tracta d’una inversió externa que troba un cúmul d’avantatges a la comarca per instal·lar-s’hi i fer activitat econòmica. Així, per a l’empresari barceloní, el Berguedà oferia energia, avantatges fiscals i preus baixos. I a part, una cosa molt important, no haver de gestionar la conflictivitat laboral que es vivia a Barcelona. Entre d’altres coses, el paternalisme de la colònia suposa una innovació en l’organització del treball amb l’objectiu de reduir els conflictes laborals i controlar de manera eficaç al moviment obrer. La situació és molt semblant en el cas de la mineria. Fins i tot encara és un exemple més clar del què suposa el model de desenvolupament econòmic exogen. El Berguedà disposa d’una de les reserves de carbó més grans de Catalunya. El temps ha acabat fent que aquest carbó, de baixa qualitat, fos poc competitiu per als usos que actualment té aquest material. Amb tot, aleshores, el carbó era un important recurs natural, d’un nivell molt semblant al petroli. Així, doncs, tot i que l’explotació de carbó es remunta fins a mitjans del segle XIX, no és fins al tombant de segle que l’aposta no es materialitza i arriba una inversió econòmica real. De nou, aquesta provindrà de fora del territori berguedà, amb De Olano, empresari bilbaí. En aquests moments, el Berguedà és un territori d’extracció de riquesa. D’aquí en surten els beneficis provinents de la mineria i del tèxtil que van a parar a les mans d’aquells que han fet l’aposta i han comprat territori i han posat capital. El treball, que a part del recurs natural, és el què aporta el territori en forma de les seves persones, existeix, però és desenvolupat d’una manera molt precària, amb pocs recursos i, en el cas del mina, amb molts perills. La generació d’ocupació, evidentment, provoca que la gent no marxi del territori. Aquí hi ha feina. Fins i tot serveix per atraure’n de fora. En aquest període, com ja s’ha dit anteriorment, la comarca és captadora de persones. Tanmateix, els beneficis, el valor generat per l’activitat humana, se’n va. Segurament, sorgeixen iniciatives locals de pes remarcable, a més, s’intensifiquen les activitats de petit comerç, però el gran gruix del diner generat a la comarca fuig. En aquesta lògica de desenvolupament, es produeix una situació que ja s’ha comentat en l’anterior capítol. Aquells territoris rics en recursos naturals veuen com la inversió pública i privada que reben és major que aquells llocs on no hi ha recursos ni potencialitats econòmiques. A tombant de segle, la inversió que es realitza al Berguedà és comparativament molt major que la que es produeix en l’actualitat. Sense anar més lluny, al 1904 el carrilet arribar a Guardiola de Berguedà, travessant de manera vertical

11

http://www.parcfluvial.cat/



33

tota la comarca. Més tard, al 1914 arribaria a la Pobla de Lillet. Amb el carrilet se solucionava en bona mesura el transport del carbó i es donava una sortida eficient a la seva comercialització. Aquesta és la base motivacional de l’implantació del carrilet, un tren que, a hores d’ara no existeix a la comarca. Els factors que mouen el desenvolupament exogen d’un territori van provocar que en un moment concret el Berguedà disposés d’un servei que ara mateix, més de cent anys després no disposa. I no es pot pas afirmar que el tren sigui una infraestructura endarrerida. Al contrari, països com Alemanya, França o Japó centre la seva xarxa comunicativa no amb el transport aeri si no amb el tren. Doncs bé, ara mateix al Berguedà no hi ha tren que arribi a cap estació. A mitjans dels anys ’60, l’extracció de carbó comença a entrar en recessió. L’economia comença a internacionalitzar-se i acaba imposant-se definitivament un poderós recurs natural que ha tret del pedestal el carbó berguedà, el petroli. L’extracció de carbó disminueix, tant pel seu cost, com per la seva qualitat, cada vegada és menys competitiu continuar l’activitat a la comarca. El tancament massiu es comença a produir a mitjans dels ’70 malgrat que caiguda productiva ja es comença a notar a mitjans dels ’60. Tot i que algunes mines continuaran obertes (Carbons Pedraforca fins a l’actualitat (2007)12), el símbol de l’entrada en crisi (sectorial) es produirà al ’73, amb el tancament del carrilet. El transport ferroviari, gestionat des de Barcelona, deixa de ser competitiu davant l’avenç del transport per carretera, però especialment degut al fet que la inversió en les millores tècniques i d’infraestructures s’han aturat des de fa anys. Un tren excessivament endarrerit i la davallada de transport del carbó seran els principals arguments que portaran a la companyia al tancament d’aquest mitjà de transport a la comarca. De nou, una decisió que prové de fora, externa condicionarà el desenvolupament de la comarca. En aquest sentit, el territori, la seva gent, poca cosa tindrà a dir ja que, en aquells moments, el carrilet era interpretat com un símbol del passat, quelcom endarrerit i anacrònic. La realitat, però, és cruel i com ja s’ha dit, el temps ha acabat posant el tren com un transport clau per al desenvolupament dels teixits productius locals (veure Alemanya o Japó). En aquells moments, però dos projectes més són duts a terme al Berguedà, la Central Tèrmica de Cercs i el Pantà de la Baells. Tot i que a Cercs ja hi havia un central tèrmica des del 1929, l’actual és inaugurada el 1972. En un primer, és un element clau de demanda de carbó de les mines berguedanes, però amb el temps, la qualitat del carbó anirà sent decisiva, i s’acabarà important d’altres territoris com Sud-Àfrica. La Central Tèrmica produeix energia elèctrica i es distribuïda per tot Catalunya. El Berguedà en aquest sentit, és un territori excedent d’energia. Amb tot, aquest fet no es tradueix amb cap avantatge visible ni palpable. És a dir, ni hi ha una tarifa especial, ni es compensa pels perjudicis que genera tal activitat. Actualment, la Central és propietat de la companyia italiana ENEL. Per la seva banda, la construcció del pantà de la Baells (1976), entesa com a reserva d’aigua de tota la conca del Llobregat i de l’àrea metropolitana, també és una altra iniciativa programada des de l’exterior. La projecció d’aquesta obra, també serà un dels factors que provocaran el tancament del carrilet, bona part del trajecte del tren passa per les actuals aigües del pantà.

12

Dolors Clotet (27-10-07). Adéu a la Mina. Revista Ruta Minera. Berga.



34

En resum, al llarg dels ’70, doncs, les mines de carbó comencen a decaure, es tanca el carrilet, i en aquest punt, el Berguedà comença a perdre població. Després d’arribar al seu nivell màxim als anys ’60, amb una població de 47.953 habitants, als ’70 es registra un lleu descens passant a 45.843 habitants. Però al 1981 la xifra ja ha baixat al 42.152 habitants. La capacitat d’atracció i l’activitat econòmica al Berguedà comença a decaure. Una de les fonts de desenvolupament dels darrers 80 anys, com és el carbó, comença a perdre gas. La Central Tèrmica mateix, no pot subministrar-se de carbó berguedà per la seva mala qualitat. Així, cada vegada més el carbó perd competitvitat. Al llarg dels anys 80 del segle XX, es continuen produint tancaments, i als ’90 la tendència no s’atura. Al 2007, es tanca la darrera mina activa del Berguedà, la mina propietat de Carbones Pedraforca, S.A. Amb tot, encara hi ha un dels motors econòmics de la comarca que aguanta, el tèxtil. El sector sostingut a la comarca, gràcies a les colònies industrials que beuen de la força del Llobregat, ha anat aguantant durant diversos anys i al llarg dels anys ’80 arribarà a ocupar cap a 12.000 persones a la comarca. Tanmateix, la crisi del sector de principis dels ’90 ho trinxarà tot. A principis del 2000, el tèxtil ocuparà amb prou feina a unes 800 persones. El tancament de gairebé totes les fàbriques de les colònies, provocarà la culminació d’un procés de desindustrialització gairebé absoluta de la comarca. D’aquesta manera, en 30 anys, el Berguedà passa de ser un territori demandant de població a un territori excedent de població. La davallada en el nombre d’habitants és total, s’arriba al mínim a l’any 2000 amb 38.051 habitants. Amb tres dècades, a part de la pèrdua de llocs de treball, la comarca perd cap a un 20% de la seva població. Això en un entorn com Catalunya, on la població segueix una progressió estable i de lleuger creixement, encara és més greu. El model de desenvolupament del Berguedà continua en aquesta marcada tendència exògena, és a dir, de dependència de grans decisions sempre des de fora de la comarca. Aquest fet, té unes conseqüència profundament negatives. El despoblament i la desindustrialització en podrien ser algunes. Però a partir d’aquí en surten d’altres, com per exemple, la baixa capacitat del territori per consensuar i tirar endavant polítiques estratègiques des de dins. Una altra conseqüència és que l’ocupació elevada que havia tingut el tèxtil ha deixat una població laboral molt especialitzada i poc qualificada. Això també ha comportat una manca de cultura emprenedora que fins ara ha frenat el procés de diversificació productiva d’una manera important. Com se sol dir col·loquialment, la gent de colònia no és gent emprenedora. Un altra fet especialment greu és que les persones més qualificades han buscat alternatives en llocs amb més oportunitats. Gairebé ha arribat a un nivell de clara acceptació social el fet que aquella persona que es forma i que per estudiar ha de sortir de la comarca, ho faci definitivament perquè el territori és incapaç de generar-li oportunitats, no només des de la vessant de l’ocupació, si no també des de la vessant de del desenvolupament d’un negoci propi. No hi ha xarxa de proveïdors, demanda, ni oferta amb nivell d’innovació i qualificació elevats. Aquest context provoca que, per exemple, les xifres d’atur de la comarca siguin històricament baixes, amb tot el preu que s’ha de pagar és excessivament elevat: alta emigració de la població de la comarca. Si no hi ha atur, és perquè la gent marxa.



35

7.1 La creació de teixit productiu local, anys ‘80

Al llarg dels ’80, apareixen les primeres iniciatives empresarials remarcables de capital berguedà. Fins aquest punt, la riquesa berguedana encara tenia una base profundament rural. Quan hi havia acumulació de capital, en comptades ocasions també s’ha de dir, aquest requeia normalment sobre grans propietaris rurals. Aquest propietari treien diners de la producció agrària, ramadera i també de l’extracció de fusta. No eren produccions massa competitives, ni tampoc tecnològicament avançades, però el fet de disposar d’una àmplia propietat permetia uns nivells d’ingressos considerables. Aquesta situació, a més, era més general al Baix Berguedà. A l’Alt Berguedà, el capital local es trobava amb famílies que havien fet apostes conjuntes en la mineria que en algun moment havien participat en inversions o que n’havien gestionat la propietat durant un temps. Les infraestructures públiques i les posicions favorables de determinats capitals en temps del franquisme van acabar fent la resta. Així, bona part del capital i la riquesa local era generada per tractes favorables en l’obertura de carreteres, gestió i manteniment d’infraestructures o grans obres, com podria ser la mateixa Central Tèrmica, la Baells o el Túnel del Cadí. En aquest cas, solien ser empreses que desenvolupaven activitats relacionades amb sectors com la construcció i que feien suport a grans empreses exteriors que aportaven la maquinària pesada que aquí no es disposava. Segurament, també hi ha cert capital originat a través del tèxtil. És a dir, a la comarca apareixen algunes empreses tèxtils de capital local, com el grup Esteve, o Planafil, S.L. Amb la recessió seran les últimes a tancar, si és que ho arriben a fer. Doncs bé, a part d’això, al llarg dels ’80 aquesta situació comença a canviar en el sentit que es diversifica l’activitat i que la generació de riquesa local no es crea arrelada a la propietat si no a través d’una aposta empresarial. Sense entrar en les bases o orígens dels capitals inicials que permeteren aquestes activitats, s’observa la creació de certes empreses en àmbits força diversos. D’una banda, es manté la trajectòria històrica de capital local que inverteix en la gestió forestal i crea empreses de transformació de la fusta. Aquesta tipus d’empresa si que encara va lligat a la gestió de la propietat, però almenys hi ha una aposta per industrialitzar l’activitat. En aquest cas, el capital d’aquestes empreses, la seva propietat si que és bàsicament local. I es podrien esmentar la Serradora Boix, S.L. (Puig-reig) i Maderas Cunill, S.A. (Olvan). Per altra banda, apareixen projectes d’activitat industrial força diversificats com la Planchisteria Bergadana, S.L. creada al 1979, dedicada a la carrosseria de vehicles, per transformar-los en cotxes fúnebres, primer, i ambulàncies després, però també per fer diferents adaptacions com vehicles descapotables, limusines o vehicles per persona amb capacitats reduïdes. Al 2004 l’empresa arriba a ocupar el primer lloc en rànquing empresarial del Berguedà i el 1.746 de les 3.000 empreses més importants de Catalunya, segons l’Informe Empresarial de Catalunya 2004, elaborat per la Cambra de Comerç i Industria de Barcelona. Bermaq, S.A. és un altre dels projectes iniciat durant els ’80 i que suposa un pas més en la diversificació productiva. Aquesta empresa es dedica a la creació de maquinària de control numèric, a la construcció de maquinària per manipular fusta ( fresadores, talladores, etc.) o materials metàl·lics. Bermaq, S.A. suposa també una iniciativa que genera ocupació qualificada des del punt de vista que requereix d’un servei d’enginyeria per al disseny de nova maquinària. També es pot esmentar l’empresa de productes químics Sistach, S.A. En l’àmbit de l’obra pública tampoc no es perd el fil, hi sorgeix una de les empreses més importants de la comarca, Pasquina, S.A. A part d’això, la industria agroalimentària també té certa presència al Berguedà, així es



36

podrien destacar dues empreses com Càrniques Valldan, S.A. i Palau i Fills, S.A. A partir d’aquí sorgeixen diferents empreses que ja es troben ubicades en el sector serveis. Comercial Peralba, S.A. per exemple dedicada a la comercialització de materials de construcció i pintura, Hoteles Berga, S.A., o la municipal (de Berga) Hospital Sant Bernabé. Aquest teixit empresarial, al llarg dels ’90 es consolida, serà també el pilar que aguantarà l’ocupació de la comarca en el moment de la crisi del tèxtil. Com s’observa, en els moments difícils és el capital local el que es queda al territori. Al llarg d’aquest període el Berguedà passa a una diversificació important de la seva activitat econòmica, s’abandona per complert la dependència i la focalització en sectors molt concrets com havia passat amb el tèxtil i la mineria. Durant la segona meitat dels ’90, doncs, la comarca comença a iniciar una tendència de recuperació econòmica, molt tímida. Els índexs d’atur són baixos, però la comarca encara segueix perdent població de manera progressiva (qui no té feina marxa). I els índexs de renda per càpita i PIB encara estant per sota de la mitjana de Catalunya. Comparativament, doncs, el Berguedà encara és un territori més pobre que la mitjana catalana. Amb tot, el capital local, les empreses berguedanes comencen a estar a primera línia de la comarca, com mai ho havien estat. En la majoria de casos es tracta d’empreses familiars, amb models de gestió molt clàssics i tradicionals, sovint adoptant un tracte amb les persones treballadores molt paternalista. A tombant del 2000 sembla que la situació canvia per primera vegada en 30 anys. Després d’una profunda crisi estructural que perdura durant tres dècades a la comarca, la conjuntura econòmica global regala al Berguedà un període d’expansió econòmica. Cal posar atenció en aquest fet. Al territori, a la comarca del Berguedà, allò estructural és la situació de davallada econòmica. La conjuntura de creixement econòmic dels 2000, és una oportunitat que s’aprofita per generar riquesa, bàsicament especulativa, però que no serveix per implantar nous models estructurals de producció o de desenvolupament econòmic. El creixement no prové d’una reflexió del territori, d’una voluntat o una aposta estratègica. Prové de les bases de sempre: un territori on l’evolució econòmica depèn profundament dels factors externs. Així, malgrat que el teixit local s’ha anat consolidant, no s’aprofita el període per fer una inversió decidida en innovació i per definir un model comú de desenvolupament. No hi ha lligams de col·laboració empresarial. I la pròpia administració no implementa mesures estratègiques per al desenvolupament del territori. Qui es menja aquest creixement, és la construcció. Aquest serà el sector que aportarà la riquesa al territori. El Berguedà es volca a la febre especulativa i de construcció. El ajuntament locals, amb grans dificultats pressupostàries, seran promotors d’aquesta deriva. Els beneficis extrets del sector, a més, no serviran per a una reorientació d’activitats o per fomentar els projectes industrials del territori. La manca de vincles entre empresaris, els pocs hàbits de cooperació que existeixen faran que no hi hagi traspassos de capitals entre sectors, d’una manera important i estratègica. Aquell que fa diners en la construcció i el sector immobiliari seguirà invertint en el sector. Com a molt, alguna empresa amb visió diversificarà en territoris i traurà capital de la comarca per internacionalitzar-lo en d’altres països (s’observen inversions a Xina o Romania). Aquesta situació, doncs, provoca un miratge on ningú no es preocupa de cap a on ha d’anar el territori. Com que no hi ha tradició de concertació, l’administració segueix en la captació de recursos (cada



37

entitat els seus) per a la gestió de programes d’ocupació, la majoria d’ells adreçats a l’atur estructural o programes de desenvolupament, en l’únic sector que sembla ser alternatiu a la construcció, el turisme. En el cas del sector privat, la bonança econòmica fa que s’oblidin apostes estratègiques, i el diner fàcil és massa atractiu per avançar en inversions que donaran resultats a llarg termini (innovació tecnològica, apostes d’internacionalització empresarial). Com s’ha dit, l’únic sector econòmic que sembla créixer durant els 2000 al marge, però també molt relacionat amb la construcció, és el turisme. Als anys ’80 ningú es podia imaginar que el Berguedà podia ser una comarca turística. Avui, fins i tot, en plena crisi sembla que pot ser un dels motors del territori. A principis dels ’90 apareix un dels projectes més rellevants, el Càmping Berga Resort, en l’actualitat el sisè càmping europeu segons la guia Michelin. A finals dels ’90, el turisme rural comença a créixer i al llarg dels 2000 s’arriba a consolidar. Es destaquen també projectes d’hostaleria i alguns restaurant també arriben a gaudir d’important prestigi (Sala, Estany Clar, Els Casals, etc.). Amb tot, algunes opinions expertes parlen de certes oportunitats perdudes. Hi ha alguns projectes que malgrat el bon moment econòmic no s’acaben de tirar endavant (Queralt, els Rasos de Peguera, etc.). Tot i això, si per alguna cosa ha servit aquest període ha estat perquè el Berguedà almenys ha pres consciència d’un dels seus motors potencials, el seu propi territori. Com es pot observar, doncs, els 2000 serveixen perquè la comarca comenci a créixer econòmicament. Ho fa, a més, per sobre dels nivells de Catalunya, l’evolució del PIB es situa per sobre la mitjana, i la renda familiar disponible bruta també arribar a situar-se per sobre de la catalana a partir del 2006. La població de la comarca també inverteix la seva evolució i comença a créixer, especialment, gràcies a la immigració. Per primera vegada, en 30 anys, el Berguedà passa a ser un territori d’atracció de població. El context és bo, però no és aprofitat. Està clar que les dimensions de la crisi actual afecten a totes les societats occidentals. És a dir, no es pot afirmar que si s’haguessin fet els deures quan tocaven el Berguedà no estaria en crisi. Amb tot, si que es pot dir que malgrat que es podria haver entrat en recessió, també s’hauria pogut fer d’una manera diferent, amb un replantejament estratègic, amb uns potencials consensuats i un canvi estructural en la manera de crear empreses, de relacionar l’activitat econòmica entre ella, i amb un important presa de consciència de que la base per al desenvolupament està en el propi territori. El fet d’haver arrossegant durant tants anys una base de desenvolupament totalment exògena, fa que en cap moment s’hagi produït una autèntica reflexió estratègica per part de tots els agents públics i privats del territori. No s’ha pres consciencia de nosaltres mateixos. El Berguedà ha estat durant 30 anys en crisi, i encara s’han continuat reclamant ajudes externes en comptes de mirar a dins i a veure què es fa. Les ajudes a la reindustrialització o les inversions en infraestructures han estat elements clau per l’imaginari berguedà. Però en cap moment s’ha fet un replantejament de la manera de fer pròpia. Per això, seguint la tendència, en el moment d’expansió econòmica no es mirar enrere i tothom fa el salt al què aleshores era el carro guanyador, la construcció. La generació de diners, no serveix, doncs, per assentar les bases per un futur econòmic renovat. I així, al tercer trimestre de 2008 arribar les primeres tempestes borsàtils i arrossegades per crisi d’hipoteques nord-americanes, apareixen els salvaments de bancs i en aquesta línia la compravenda d’habitatges s’atura i tot frena en sec. A partir d’aquí, s’inicia una davallada que no només afectarà a la construcció. L’atur comença a pujar de manera



38

important, al Berguedà es dobla i arriba a superar el 15%, de nou, tot i que no està per sobre de la mitjana catalana, el preu que es paga és el treball fora de la comarca, o bé la pèrdua de persones qualificades que tot i estar empadronades al Berguedà generen valor econòmic en un altre lloc. La crisi focalitzada en la construcció afectarà ràpidament a la resta de sectors de la comarca. El teixit productiu local se’n veurà profundament afectat. Així, s’inicia el tancament d’empreses locals com Bermaq, o la Planchisteria Bergadana. A hores d’ara, aguanten les empreses del tercer sector, les agroalimentàries i algunes de les centrades en l’obra pública. Hi ha hagut una pèrdua neta de teixit empresarial local total. Aquest factor encara no ha estat prou estudiat, igual com les seves causes. De totes maneres, es poden apuntar diversos factors: no hi ha cooperació entre el món empresarial de la comarca, el teixit empresarial no està acostumat a col·laborar. Gairebé totes les empreses han tancat per falta de liquidés i per no renovació de pòlisses per part dels bancs. Es fa difícil creure que la disponibilitat de diner no hagués pogut sortir de capital propi de la comarca. Però a això no s’hi està acostumat, voldria dir que el veí, aquell amb el qual sempre he estat competint per veure qui generava més riquesa, ara entri a casa meva. No s’ha cooperat per aportar al bé comú. No hi ha hagut cap tipus de reflexió sobre el model de gestió empresarial. Ningú encara s’ha plantejat si la manera d’organitzar les empreses al Berguedà és l’adequada. Ningú ha dit que el capital berguedà no ha sabut mantenir les seves empreses. Tampoc hi ha hagut cap aposta estratègica consensuada per totes les entitats per fer un suport decidit. Tothom ha fet el què ha pogut, però tothom des del seu àmbit d’acció. L’emprenedoria no gaudeix de programes estratègics, encara no és prou reconeguda a la comarca. A hores d’ara, encara no s’ha plantejat cap reflexió estratègica profunda que aporti canvis estructurals. Calen propostes, doncs, que aportin elements nous, que posin sobre la taula nous models empresarials i noves iniciatives basades en la concertació, en la presa de consciència d’un territori per al seu desenvolupament. Ara mateix, la cooperació entre actors d’un territori no respon a una determinada manera de fer, a una voluntat ideològica, respon a una necessitat, a una urgència, a un requisit. Cal cooperar a dins per sortir a fora a competir. De fet, és un element imprescindible, si cooperes potser no te’n surts, però estàs en el camí, si no cooperes només et toca esperar que vinguin de fora, o que la comarca vagi perdent gas i població Ara mateix, un 35% de la renda familiar bruta disponible provés de prestacions socials, això és un 10% més de la mitjana catalana. El Berguedà per tant és un territori demandant, no generador. Amb tots els respectes, ens acostem més a Grècia que a Alemanya en el marc de les comarques de Catalunya. Les expectatives, doncs, passen per visualitzar una aposta comuna que sigui capaç de genera prou massa crítica en persones, en capital i en coneixement com per tirar la comarca endavant. Està clar que aquestes noves formes de treballar que exigeixen els nous temps passen obligatòriament per estratègies de cooperació, i en l’àmbit del treball, l’economia cooperativa té molt a dir en metodologies d’organització.



39

8.- MODELS COOPERATIUS EN L’ORGANITZACIÓ D’EMPRESES

Tal i com s’ha explicat en el capítol 6, al País Basc fa molt temps que estant en una fase de profunda reflexió estratègica que els està portant al desenvolupament d’una planificació concertada entre tots els agents del territori. La seva capacitat relacional i de cooperació està fent que en aquests moments sigui el territori de l’estat espanyol que més bé està contenint la crisi. En el capítol 7 ja s’han vist els motius i les bases per les quals el País Basc està tenint més força per aguantar. Un dels elements que s’esmenten és la força del seu cooperativisme, i lligat amb això, la seva capacitat d’aprofitar els models de gestió que es poden derivar d’organitzacions provinents de l’economia cooperativa. A partir d’aquí, al propi País Basc s’ha començat a parlar d’un model de transformació de l’empresa basca, sobretot, en els àmbits organitzatius. El recull bibliogràfic i l’anàlisi de la situació al Berguedà són dos elements clau per a la següent proposta de treball en les empreses berguedanes. Bona part dels continguts que s’exposen a continuació tenen una clara influència en les tesis d’Alfonso Vázquez (1998)13.

8.1.- Idees preestablertes en l’organització de l’empresa

En l’organització de l’empresa hi ha la idea de que com més amunt es tira en l’arbre jeràrquic més bé es pot predir el futur. El control esdevé un esgraó clau, del model mental actual d’empresa. Es manté principi de direcció científica de Taylor. El poder es manté lligat a la vella corporació industrial i a les seves concepcions de funcionament. I la planificació no es centra tant en obrir nous fronts i nous replantejaments, si no en conservar les posicions, en assegurar-se a través d’un discurs que es farà allò que està previst. No hi ha esperit d’innovació perquè es fa sense participació, és quelcom tancat i elaborat des de la cúspide de l’empresa. Des d’aquests plantejaments apareixen una sèrie de valors que són inherents a l’empresa clàssica:

• EQUILIBRI- situació normal per la teoria del cicle planificador. Genera: paternalisme, identificació del no equilibri com a situació negativa.

• PARTICIPACIÓ- només adreçada als àmbits directius, direcció participativa

per objectius.

• MOTIVACIÓ- recompensa econòmica, augment de poder. La retribució en aquests aspectes és una visió basada en l’acompliment dels mers objectius, quan

13

Vázquez. A. (1998). El modelo vasco de transformación empresarial (retando al futuro). Hobest

Consultores. País Basc.



40

es plantegen canvis (“els marginats” han de desenvolupar una tasca política (argumentació...combatre l’estatus quo)... (L’exemple de les categories és flagrant, en l’empresa clàssica es troben casos on apareixen fins a 14 categories per un col·lectiu de 300 persones).

• PATERNALISME AUTOCRÀTIC

Absència d’intenció Dependència com a flux vital del sistema: unidireccional. Lligada al control com a domini de les persones. Ells (els caps) saben què i com i jo sóc capaç de fer-ho (de donar-li la raó). Obsessió per l’ordre, estabilitat i control. Redundància. Uniformitat. Organitzacions tancades en l’aprenentatge

En situacions de crisi la gestió d’aquest model provoca empetitiments (acomiadaments...), organitzacions incapaces de fer front a la competència, genera una política defensiva en front a competidors amb major capacitat innovadora.

8.2 El model imperant reformat

Darrerament, la gran majoria d’anàlisis sorgits en el món del management han tingut aquesta orientació. Es tracta de propostes relacionades amb la reforma del model imperant, en cap cas en la seva substitució. És per aquest motiu que tenen poc aprofundiment, i que en la situació actual de crisi no són capaces de donar resposta al context actual. Malgrat tot, a aquests treballs se’ls hi deu 2 blocs d’aportacions clau per a l’empresa i que han estat el discurs dominant dels darrers 20 anys:

- El descobriment dels factors competitius bàsics: clients, qualitat, productivitat basada en processos.

- Receptes organitzacionals per fer-los incardinar a la vida de l’empresa (lideratge, missió, visió, motivació, participació, cultura i valors, etc.).

El resultat d’aquest procés ha estat el pas del paternalisme autocràtic al paternalisme democràtic, paternalisme malgrat tot. Es manté, doncs, la presumpció ideològica que el cicle planificador suposa que tot està sota control. En aquesta corrent és genera una filosofia bàsica centrada en els següent conceptes: CLIENT, QUALITAT I PRODUCTIVITAT. Es solen generar accions “d’una sola vegada”, amb processos des de dalt, amb principi i final, en recerca d’un equilibri estàtic propi del model imperant.



41

8.2.1 Del paternalisme autocràtic al paternalisme democràtic

En un entorn de competitivitat com l’actual, la dinàmica d’adaptació, transformació i creació de valor depèn directament de l’aportació continua, massiva de coneixement i iniciativa (creativitat) per part de les persones que composen l’organització. L’empresa per tant, competeix més a través de capacitats que de productes o tecnologies hard. Però aquesta aportació només pot anar lligada a la voluntat de la persona, l’objectiu doncs és tenir un context en què aquesta voluntat pugui ser fàcilment canalitzada i això vol dir adquisició de protagonisme per part de la persona. Aquest entorn és radicalment impossible en el model paternalista, no es plantegen canvis radicals si no parcials, més aviat, canvis edulcorants. LIDERATGE Concepte de líder lligat a la jerarquia i a l’estatus quo. Els líders han de ser el punt d’arrencada per al canvi organitzatiu emergent per després autoimmolar-se, per destruir el sistema que els explica en la seva posició moral, social i política. Per això és tant difícil fer el canvi del model imperant a l’emergent, tot i que és obvi que l’emergent dóna millor rendiment. VISIONS/MISSIONS Es manifesta la ineficàcia en l’aplicació del cicle planificador. Fa 30 anys que es parla d’excel·lència. En aquest sentit, la visió o la missió es percebuda com coberta cultural i ideològica. El cant de cigne dels dinosaures. Una aportació retòrica poc pràctica, molt formal i prou. “És una idea que es posa emmarcada a l’entrada de l’empresa per mostrar modernitat al visitant”. És pura paraula i prou, no aporta valor. A més, una preocupació excessiva en la visió i la missió pot portar un risc de tancament intern en un mateix. La raó de ser de l’organització ha de ser definida i dinàmicament evolucionada a través de pactes i compromisos entre tots els agents implicats. (els stakeholders). Això implica fòrums de debat de conceptes i valors no immediatament relacionats amb la seva aplicació en el dia a dia. Cal fixar-se que normalment, les missions habituals es refereixen al servei, al cost, a la qualitat, a la rentabilitat...aquests factors no constitueixen una raó de ser si no condicions essencials per sobreviure en el nostre món competitiu. Un cost competitiu, la millor qualitat del mercat, això no aporta res en el caràcter de l’empresa, simplement és el requisit pe continuar existint. Per altra banda la visió és un concepte del futur que volem. En la tradició cristiana la visió d’una nova civilització es consumeix en una acte de creativitat final i definitiva a través del suplici i la mort del seu líder, Jesucrist. La derrota física és la llavor de la victòria moral. En la visió estem en el domini de la innovació. La visió pot transcendir radicalment la gestió ordinària per convertir-se en un element de subversió de la mateixa, però malauradament també té molts riscos. El més comú és que la visió tant sols projecti allò que estem fent ara mateix, sense anar més enllà, per seguretat.



42

CULTURA I VALORS Tot sota control. Control fred, tribunals inquisitorials jutgen els treballadors i, sobretot, a les noves incorporacions per comprovar la seva exacte adaptació a lo establert. El resultat és un codi genètic inamovible. En entorns de violenta transformació del sistema ecològic la diversitat es essencial en la supervivència, i la gestió de la diversitat una habilitat clau del manegement del futur. S’ha de tenir en compte que entre els dinosaures i els mamífers, els primers eren els més ben adaptats i dominaven mentre que els altres s’amagaven, però el canvi brusc, fos quin fos l’origen, va donar l’oportunitat als pitjor adaptats. L’empresa és un element més (família, educació, societat, religió...) que conforma la cultura i valors i això es reflecteix a dintre de l’organització. En el model imperant tots depenem d’un superior, d’un controlador. El model imperant sosté l’essència del sistema.

8.3.- Cap a un nou paradigma?

Una sèrie de factors importants que han sorgit en aquests darrers 10 anys conviden repensar el model imperant. Es comença a parlar del món postindustrial, de la civilització postcorporativa. Cap a on anem?

- Durant un cert temps no coneixerem un model tipus taylorisme, una cosa acabada...no ho veurem. Espai de models, sorgiran diferents vectors d’innovació organitzacional i conceptual amb alta dependència de les condicions inicials de cada empresa. El llenguatge influeix en la cultura i encorseta l’organització.

- El coneixement com a tret bàsic de la nova dinàmica empresarial (però no el coneixement amb títols o experiència professional, si no tot el què fa referència a la seva condició de persona humana: coneixement, voluntats, somnis, projeccions, emocions...). No hi ha avantatge competitiva que no es fonamenti en el coneixement. Les Empreses d’avui estant basades en elements estàtics (maquinària, llocs de treball, bases tecnològiques...no hi ha dinàmica (aprenentatge).

- La tecnologia hard s’autocancel·la. S’han de potenciar les capacitats que s’interrelacionen, el seu entorn per recrear-se, créixer, etc.

- La direcció ha de canviar de manera de ser perquè la base és qüestionar coses dinàmiques.

- Noves complexitats socials i la interacció entre empresa i societat. L’empresa com a nou motor per a la revolució.



43

8.3.1 Conceptes bàsics per a un nou sistema empresarial

Temes que replantegen l’essència organitzacional: PROPIETAT Ara mateix, les persones són l’actiu principal de les empreses. La dinàmica d’aprenentatge esdevé clau. El coneixement pertany a la persona i aquesta el comparteix voluntàriament amb l’organització. Això no es pot controlar perquè ningú sap el què una altre persona sap. A qui pertany, doncs, l’empresa? En el marxisme la qüestió no era qui posseïa els mitjans de producció, si no el propi concepte de propietat i de mitjans de producció. Paper de l’inversor o propietari també és rellevant per al present estudi. Tota empresa familiar té enormes problemes derivats de la incorporació massiva de familiars, sobretot quan aquests al marge de la seva capacitat professional, s’entesten a fer valer la seva condició de propietaris. A hores d’ara, en el model cooperatiu tampoc s’identifiquen de manera generalitzada trets característics del model emergent, però si que és veritat que té les bases per a avançar en aquesta línia. Hi ha contradicció entre les noves formes de treball i les normes legals i jurídiques. Però no s’acaba aquí. Hi ha socis-treballadors de la cooperativa que pot ser que no es sentin, en absolut, propietaris de la cooperativa. És per aquest motiu que es proposen diverses línies de treball: Proposta 1: convertir la missió i el disseny de la raó de ser de l’empresa en objecte d’un fòrum obert a tots els agents de la mateixa i en permanència en el temps. Disseny de sistemes de treball i compromisos de comportament. Disseny de raó de ser i visió. La diferència entre el què és una missió pels òrgans directius clàssics i per aquest nou model és molt gran, aquí es parla de raó de ser, de compartir, debatre, en fets pràctics i periodicitats. Proposta 2: productes, processos i projectes pertanyen a qui els realitza. El divorci entre qui fa i qui decideix és un focus de malgastament de temps, recursos, coneixements, etc. Significat, decisió i acció han de pertànyer al mateix àmbit. Proposta 3: mitjans de producció, espais físics i recursos econòmics haurien de ser administrats pels propietaris dels processos i projectes mentre estiguin sota la seva autoritat i responsabilitat. Gestió dels recursos pròpia, incloent-hi dotació econòmica. PODER



44

Tots som portadors de poder en la mesura que posseïm coneixement i voluntat. L’altre no sap el què jo sé i jo no sé el què l’altre sap. El tema és que en el nou paradigma el directiu queda exposat a la seva capacitat de direcció sense els símbols del poder en què la propietat l’havia investit. Això és el què fa més difícil la transició. Però no s’ha de confondre la difusió del poder real, amb la desaparició de la jerarquia. La diferència, la gran diferència, és el canvi radical en la forma d’entendre el paper i exercici de la direcció i la gestió, això s’ha de mantenir, hi ha motius i raons clares. Per què és necessària la jerarquia?

- Els recursos són escassos i, per tant, la seva assignació exigeix un sistema de prioritats i, en conseqüència algú decideix en última instància.

- Qualsevol organització es constitueix al voltant d’un projecte i d’unes fites, més o menys definides i variables en el temps. I això crea una restricció si l’organització vol mantenir-se. La jerarquia ha d’agilitzar els moviments de conflicte, cohesió, desacord, compromís...

- Capacitats i forces de voluntat no són, ni molt menys, igualitaris en una organització. Si no les reconeixem i creem els seus àmbits de joc, l’status quo i l’igualitarisme es carregaran el poder de direcció i empobriran el seu potencial actual.

Proposta 4: reconsideració de tot el sistema de direcció i gestió de baix a dalt (des de l’àmbit de producció del valor afegit a l’estratègia, missió i gestió de valors). Proposta 5: a mesura que s’entri en la fase de migració, s’ha d’explicitar el debat, a tots els nivells, sobre el significat de l’exercici de la direcció. ORGANITZACIÓ Organització és comunicació, és posar en comú. La comunicació és el cor del canvi. És possible una altre organització? Estem familiaritzats en una forma de jerarquia, divisió de funcions i estructura piramidal. En les organitzacions que estan en procés de canvi l’ORGANITZACIÓ pren un caràcter casi extrahumà, objectiu, aliè als seus components i a la seva dinàmica. Equips i xarxes són tot, l’organització res. El criteri imperant és el dinamisme, el moviment. Dinàmica, dinàmica i dinàmica. A qualsevol empresa hi ha dos tipus de dominis.

- Referit a activitat repetitives (aquí hi ha la gestió ordinària) - Referit a la innovació (la gestió de nous projectes, idees, problemes sense

solució...) En l’actualitat, tal i com està organitzada l’empresa quan hi ha alguna incidència en l’àmbit ordinari, aquell que executa una feina només està capacitat per repetir-la fins a la sacietat i per tant, quan apareix la problemàtica, ha de dirigir-se al seu superior.



45

L’organització clàssica, exigeix un encaix burocràtic entre departaments i àrees que la fa molt pesada, molt lenta. Per això es plantegen 2 formes d’organització, dues dinàmiques, la de processos de valor afegit (allà on es produeix la gestió ordinària)i la d’innovació (més propera a l’àmbit de la direcció estratègica). Proposta 6: començar per estructurar l’àmbit del valor afegit en unitats amb sentit, propietàries de processos lo més complets possibles i amb dotació de recursos que permeten la seva autogestió. Concepte d’equips que dominen processos de valor afegit i la seva millora continua a través del seu caràcter autogestionat. Proposta 7: promoure l’àmbit de la innovació impulsant la creació d’equips de projecte i generant el context on puguin funcionar i constituir-se espontàniament. Un projecte no pot tenir resultats coneguts per avançat, no poden introduir-se mesures habituals de control, com benefici/cost o retorn de la inversió. Tot el què pot fer la jerarquia és posar limitacions a través de l’assignació de prioritats (entre projectes) traduïdes en recursos econòmics i dotació de temps. AUTOORGANITZACIÓ Proposta 8. El paper essencial de la direcció consisteix a crear un context en el què les formes autoorganitzades i autoregulades prenguin relleu a les formes burocràtiques. Les presència de formes autoorganitzades està directament relacionada amb la competitivitat de l’empresa. En la nostra cultura el caos és dolent i és contrari al desitjat ordre i equilibri. Però en un entorn canviant com l’actual, l’adaptació de l’empresa, la resposta que dóna és més dinàmica en formes autoorganitzades, creatives. L’autoorganització està mal vista, és reprodueix malgrat la direcció. La direcció ha de crear context. Hi ha tres factors per la generació de context:

- Informació. Xarxa oberta, transparent i autogestionada. -

- Formació. Orientada a l’aprenentatge, no a l’adquisició formalitzada de

coneixements enllaunats.

- Comunicació. Informació i formació es converteixen en aprenentatge i acció col·lectiva a través de la comunicació. Arquitectura pensada per la comunicació i el punt de trobada, sales de formació... temps garantit per sobre de les pressions del dia a dia.



46

8.4 El model basc de transformació empresarial

Un model empresarial ve referit, en quant a la seva zona geogràfica quan apareixen:

- Certs elements diferencials derivats de la història del desenvolupament industrial i de les característiques socials i culturals de la zona.

- Alta densitat d’experiències similars basades en els conceptes-arrels del sistema emergent amb la seva avantatge competitiva derivada i contrastable.

- Una teorització –per propis i estranys- del model que contribueix a la seva profundització i difusió (i popularització).

Què passa al País Basc:

- Forta presència del moviment cooperatiu. Ha impregnat la filosofia empresarial basca i el concepte de treball, radicalment diferent de la tradició capitalista.

- Desenvolupament industrial igualitari en tot el territori sense originar grans urbs industrials, això ha fet que hi hagi molta proximitat entre l’empresa i la societat, evitant grans diferències de classes socials i cercles tancats de relació entre els membres d’una classe específica. Això promou més intensitats de relacions socials. Hi ha un grau de comunicació molt elevat.

A finals dels ’80 un petit grup d’empreses comencen a explorar nous camins, convençuts que “el seguir com fins ara” és una recepta pel desastre. Apareixen noves maneres de fer amb èxit. La difusió d’experiències, la política de portes obertes, la participació desinteressada en fòrums, conferències, seminaris. La presa de consciència sobre el territori, la reflexió al voltant de la idea de que cal fer alguna cosa, són els motors claus per al canvi, ja que a partir d’aquí es comença a caminar.

8.5 Requisits per a la gestió de la fase de migració

La persona és col·loca al centre, i això no és una concessió de la jerarquia, si no una condició vital per la supervivència i futur de l’organització. El coneixement adquireix centralitat. Condicions pel canvi:



47

1.- Intenció. Hi ha d’haver una voluntat, un objectiu, que es pot formular de forma estratègica o bé en forma de projecte concret, etc. Són més idees-guia que grans plans estratègics. 2.- Autonomia. Si hi ha dependència tothom es comporta com s’imagina que espera el controlador, no hi ha aprenentatge. Donar autonomia al personal, encara es malinterpreta. L’exercici de l’autonomia ha de ser estructurat i gestionat, s’ha d’entendre com una manera de donar prioritats.

- autonomia individual, cada persona pot impulsar projectes, amb les seves idees, iniciatives i il·lusions. - autorreferència, estructuració organitzacional. Els equips autogestionats tenen un grau elevat de coneixement sobre el què passa dins seu. - autoorganització, equips creats de manera intencionada o espontània al voltant de projectes estratègics.

3.- Fluctuació. Generació de caos creatiu. Això implica que quan s’entra en un procés d’aquest tipus no hi ha res planificable ni previsible, s’està creant una cosa nova, ningú sap a on s’anirà a parar. 4.- Redundància. Dedicació d’un espai del temps, p.e., a fer reunions a veure’s i parlar, explorar lo nou, tot això consumeix temps. És flexible però hauria de ser obligatòria per tothom. Que les màquines es parin,perquè la gent parli, és més noble que no pas que es parin per averies o perquè falta material, reparacions... Això segurament exigeix tenir una sobrecapacitat de persones per sobre d’allò estrictament necessari. 5.- Diversitat. La connexió/confrontació entre diferents òptiques té un efecte enormement accelerador en la generació de l’aprenentatge i en la creació de coneixement. Edat, sexe, origen, religió, etc. Aquestes condicions bàsiques per al canvi es classifiquen de la següent manera: Forces centrífugues: autonomia i fluctuació, generen dispersió Forces centrípetes: intenció i diversitat, concentren iniciatives, aprenentatge i generació de coneixement. Comunicació: la redundància la facilita. L’origen del canvi sol provenir d’alguna de les següents qüestions:

- Pressió competitiva (de vegades utilitzat com a excusa) - Influència d’algun agent extern. Paper descol·locador amb voluntat de desafiar el

coneixement convencional. I paper de suport en el procés del canvi. - Accés a l’alta direcció d’una persona nova

De fons, però, sempre hi ha una inquietud, una intuïció més o menys borrosa de que s’ha de fer alguna cosa per seguir en el futur.



48

S’identifiquen per tant un conjunt de factors característics comuns:

- Insatisfacció amb la situació actual - Concepte de consciència social, sentir-se bé amb el tracte directe amb la gent - Intenció clara i la clara voluntat d’impulsar un procés de transformació

profunda, aportant grans dosis de generositat “donar sense demanar res a canvi”, donar transcendència “estem construint una cosa gran, una cosa que perdurarà”.

- Aparició d’un element extern que condiciona i propulsa el canvi. Per altra banda, no s’ha d’oblidar que el procés de canvi té característiques pròpies dels sistemes caòtics:

- Alta dependència de les condicions inicials. S’avança cap a espais de models mentals, no cap a un nou model definit que substitueixi el MODEL.

- Són estructures dissipatives, elevat consum d’energia: perseverança, constància, dedicació plena.

- A partir d’un cert moment ( el d’ebullició) no hi ha possibilitat de tirar endarrere. És irreversible.

La nostra cultura procedent del model tècnic-racional ens pressiona amb la idea de que els processos han d’estar guiats per objectius numèrics que permetin mesurar el progrés. Però el procés de canvi planteja noves formes d’acostar-se al seguiment dels resultats que es van generant:

- Fites amb fonaments fortament qualitatius. L’aspecte qualitatiu és el què dóna un caràcter altament ambiciós al projecte.

- Els objectius han de ser una guia pel desplegament del projecte. - Dissenyar i redissenyar sovint l’estructura organitzacional. Dedicació de moltes

hores i energies a crear esperit (credibilitat, confiança, sentit de pertinença, sentit de destí...). “canvi en la manera de pensar: dedicar menys temps a pensar en línies específiques de productes i categories de mercats, i dedicar més temps a pensar en el disseny organitzatiu”.

En aquest sentit, està clar que cal invertir en temps. Dedicar temps a la reflexió, a l’anàlisi entenent que aquest temps és treball. A hores d’ara un element clau com al direcció de l’empresa és el què necessita més reflexió. Com assenyala Mintzberg (1994)14, la direcció podrà ser part de la solució, però, de moment, és part del problema. A part, s’ha d’entendre que el procés de canvi no és planificable en el sentit clàssic del concepte. No sabem a on arribarem. Els intents de planificar el canvi són la recepta segura per no canviar. En tot el procés hi ha diverses victòries que cal anar-se apuntant:

14

Mintzberg, H. (1994). The ris and fall of strategic planning. Prentice Hall.



49

- Concepte de permanència per part de totes les persones implicades, però també

des de la visió del canvi, el canvi permanent. - Aposta pel creixement. “tot el què es vol fer és més amb els mateixos, no el

mateix amb menys”. - Acord estable en termes retributius. IPC + algun variable no lligat a la

productivitat de manera directa. Alguns consells per viure en el canvi permanent.

- No aixafar les zones de resistència al nou model (són sempre una referència de les imperfeccions del mateix). Eliminem la inquisició.

- Afavorim l’aparició, establiment i autoorganització de zones crítiques al model emergent en la seva vessant més radical, revolucionària.

- Respectar les zones marginals, rares, de l’organització. - Impulsar periòdicament, des de la cúpula empresarial, processos de

qüestionament del model emergent - Líder, motor i fre. - Distribució desigual del poder (poder distribuït però desigualment concentrat,

desequilibrat) i distribució irregular del poder.

8.9.- Metodologies per al canvi

L’experiència acumulada en els treballs en les organitzacions empresarials al País Basc han portat a una seria de mètodes o d’accions que permeten emprendre el camí cap el canvi. No es tracta de cap recepta, ni cap mètode establert. Són simples orientacions, ja que queda clar que cadascú té la seva pròpia realitat. Amb tot, a continuació s’exposen una sèrie d’elements per a la gestió de canvi organitzacional de les empreses: Origen: es produeix o s’ha de produir una decisió per qui té poder (normalment direcció o propietat) L’inici: construir la visió del canvi i un compromís intel·ligent al voltant d’aquesta visió. Treballar amb conceptes i llenguatges comuns (molt sovint els conceptes genèrics de qualitat, client i participació, tenen significats diferents per cada interlocutor). És la fase del plantejament d’arrencada, l’impuls inicial.



50

Alliberant l’organització, alliberant la persona: refermar suports amb la participació de tothom. Importància de l’arquitectura. Un nou tipus de coalicions: en el nou model es produeixen coalicions, multinivell, multiclasse, no passa que hi hagi qui aspiri a ocupar el lloc de l’altre. En el model imperant les coalicions es produeixen al voltant del poder i per a la defensa de l’status. Creant el nou ordre: equips autogestionats, traspàs del poder a la base. Creix el nombre de gestors , però no des de l’àmbit de persones que engrassen l’estructura jeràrquica si no des del punt de vista de persones que assumeixen tasques pròpies de gerència des del propi lloc de treball. Es transforma el personal en enginyers del coneixement. Adoptar una gestió des del mig cap amunt i des del mig cap avall.

Organització hipertext (en el nostre llenguatge, combinació d’àrees d’autorreferència i àrees autoorganització)

Construir una xarxa de coneixement amb el món exterior



51

8.10 Conseqüències pel concepte i exercici de la direcció

Ara mateix, la direcció de les empreses és un problema:

- Escassa difusió dels models transformadors, hi ha poques referències a on sostenir-se (especialment respecte el model imperant).

- Escassa teoria disponible sobre el tema - El fet que els nostres directius han estat educats en el paradigma imperant, que el

seu èxit s’hagi basat en les pràctiques establertes, en el respecte a elles... ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓ Malgrat els canvis, es considera que la direcció té un paper clau. En primer lloc perquè és necessària i en segon lloc perquè continua l’agent clau que pot parar i promoure el canvi. Dues premisses bàsiques expliquen la necessitat de l’existència d’una direcció:

- Poder difós, però desigualment i irregularment en el temps.

o Assignació de recursos escassos (tot i que la coherència pot ser discutible, algú ha de decidir sobre la utilització i consum de recursos comuns)

o Algú ha de decidir les prioritats organitzacionals i orientar els recursos necessaris cap a la seva consecució

o Transmetre les intencions organitzacionals (hi ha d’haver un cos de persones que s’encarregui d’aquesta tasca).

- Necessitat de definir diferents àmbits d’actuació amb formes i continguts de

gestió radicalment diferents:

o El domini del valor afegit ha d’adoptar formes decidides d’autogestió i autoregulació

o El domini de la innovació no té una estructura fixa. Hi ha equips autoorganitzats, el grau de prioritat i poder dels quals depèn en cada cas de l’atracció que aconsegueixen cap al seu projecte

o El domini de la política i els valors correspon a la cúpula corporativa. Es crea una interacció creativa. Es dóna suport, però no es controla, ni s’intervé en els diferents grups.



52

El procés de transformació exigeix molta activitat per part de la direcció. Està a sobre de les coses, refusar actituds passives, i ser conscient que caldrà desaprendre tot el què s’arrossega del vell paradigma per tornar a aprendre sobre el nou.

8.10.1 La direcció estratègica

Es refusa en primer lloc la idea de creació d’un pla. El pla és pretensiós, suposa que el futur pot ser conegut, és essencialment analític, i per tant, continuista, rígid, per definició i propi d’organitzacions jeràrquiques de tipus piramidal (és transmès de dalt a baix). Cal tenir present que al final, l’estratègia realitzada es deriva d’una complexa combinació d’estratègia intentada, estratègia no realitzada, estratègia deliberada i estratègia emergent (aquesta última aliena l’exercici intentat des de la direcció). L’estratègia és una forma de relació (entre organització i entorn). A priori és part del què s’ha de descobrir. Les empreses avançades impulsen l’estratègia a través d’intencions, i creen un context d’exploració i aprenentatge a través del qual intenten donar un significat a les senyals que les seves accions provoquen en el seu entorn i en el seu interior. Concepte: INTENTS ESTRATÈGICS En les empreses tradicionals no existeixen les intencions, impera la inèrcia. Per tant, l’estratègia es redueix a una formulació embafadora de llocs comuns, moviments parcials, etc. Això provoca que l’alta direcció actuï essencialment en l’àmbit operatiu (qualitat, productivitat, costos, etc.) i no en els altres dos àmbits (intencions i innovació). El rol de la direcció no consisteix tant en dissenyar l’estratègia general –encara que sigui necessari per la coherència de la direcció- com en contribuir a que els diferents dominis d’activitat dotin de significat propi la seva activitat. Implicacions per l’exercici de la direcció:

- Reconèixer des de la direcció l’essencial llibertat de les persones i els equips (alliberar l’organització)

- Impulsar contextos de comunicació no burocratitzats (intel·ligents i emocionants)

- Entendre que el paper essencial de la direcció és crear significats –no els seus- impulsar la seva generació a tots els nivells.



53

8.10.2 Sobre els resultats

En el model clàssic, els resultats són l’indicador definitiu de la capacitat de la direcció. Però els resultats destrueixen l’eficàcia directiva. Ja que no és veritat que una cosa ben fet tingui bons resultats i que una cosa mal feta tingui mals resultats. No es pot dir que si una cosa surt malament és perquè qui ho ha dirigit ho ha fet malament. De vegades, si que és cert però no sempre, la realitat és molt més complexa. No es pot tenir un control total sobre els resultats sempre hi ha factors externs, incontrolats, que influeixen en l’evolució dels resultats. Les explicacions basades en els principis newtonians de causa-efecte, sovint no són capaces d’explicar tots els aspectes de realitats molt més complexes. Els resultats són una combinació aleatòria entre intenció i atzar. La retribució variable per objectius i resultats constitueix un disbarat ja que centra la gestió en buscar un resultat “malgrat tot”. Ignora, a més, la verdadera riquesa de l’exercici de direcció: exploració, descobriment, significat i innovació. Només així es creen les condicions de permanència organitzacional i del seu futur.

8.10.3 Gestió de les persones

El treball està estretament lligat a la permanència en una organització. A la vegada la vida d’una persona dins de l’empresa influeix estretament en la vida d’aquesta persona fora de l’empresa a través de factors com:

- La seva retribució econòmica

- El seu grau de seguretat/inseguretat en la conservació del lloc de treball

- El seu grau de seguretat/inseguretat en si mateix i en les seves possibilitats de seguir treballant més enllà de la sort de la seva actual organització.

- Els aspectes d’estatus social derivats dels estatus organitzacionals

- Factors psicològics com l’estrès, l’autoestima, l’alegria, el traslladar problemes de la feina a casa o inversa, etc...

- Entorn familiar

- Entorn educatiu dels nens marca una perspectiva d’inserció a l’organització identificada amb l’èxit professional.



54

El treball – la vida organitzacional - és una continuïtat del fluxe social i vital d’una persona. El repte no ha de recaure en com millorar la qualitat de vida dels treballadors a la feina si no en com millorar la qualitat de vida dels treballadors. En les persones i en la societat existeixen, entre els individus i entre els col·lectius, contractes implícits (psicosociològics), també contractes implícits amb l’empresa que determinen conductes, actituds, expectatives en les persones. En l’actual societat del coneixement apareixen elements que van molt més enllà dels paràmetres teòricament controlats fins ara. Com es reconeix/retribueix l’aportació d’idees, iniciatives i coneixement a l’empresa? Conceptes retributius clàssics:

- Sou: mai ha estat lligat a l’aportació a l’empresa, sinó al manteniment i reproducció de la força de treball. La mà d’obra es paga per viure i sostenir la seva família, amb incrustacions de sobreesforç basades en primes de productivitat.

- Salaris: basats en el potencial d’aportació d’un treballador, basats en els anys que l’empleat ha dedicat a la formació (adquisició de coneixements) i al títol acadèmic que pot presentar, i incrementen amb base a criteris com l’antiguitat.

- En la zona intermèdia es situa el tractament de les categories professionals. Partint del sou (lligat al nivell de vida, no a l’aportació a l’empresa) s’escala cap a compensacions basades en coneixement, experiència, titulacions, component addicionals, etc.

La base vital (sou) ha variat per les pressions socials i sindicals, i perquè algú va veure que era necessari generar consum (Ford), però els criteris segueixen sent aliens al devenir de l’empresa.

El salaris han de tenir una relació directa amb l’aportació que el treballador fa a l’empresa i la seva evolució, si no tenim en compte això, no podem parlar de noves formes de retribució, incentivació i tractament de l’aportació a l’organització.

8.10.4 El contracte psicològic

Les persones tenen integrades una sèrie de condicions que marquen la seva conducte:

- La jerarquia, com element determinant del coneixement, les decisions, el poder, i per tant, el desenvolupament professional i personal dels seus dependents.

- La fidelitat absoluta al cap com a forma de progrés.



55

- La dimerització amb l’entorn per no destacar negativament, per no ser una persona rara, no assumir riscos...per progressar en la corba professional.

- L’assumpció dels suposats valors i cultura de l’organització per esperar progressos en la seva escala.

Ignorar que les persones de l’organització tenen en ment un contracte psicològic amb l’empresa ens portarà a desenvolupar accions incoherents.

8.10.5 Cap a un nou contracte social

Cada vegada més, serà necessari explicitar les característiques del nou contracte. El factor clau que provoca aquests reptes de transformació és l’emergència del coneixement (en el seu sentit més ampli) com a component essencial de valor afegit i de generació de dinàmiques organitzacionals. Això té conseqüències en els següents aspectes:

- Els conceptes de valoració, remuneració, sous i salaris. Hi ha una evolució de la remuneració per força bruta a la remuneració per l’aportació de coneixement i molt important, per contribució activa a la combinació, generació i recreació i aplicació de coneixement en tot. A més, la medició en l’aplicació i el desplegament de coneixements, és molt complexa, per no dir impossible.

- La relació empresa-treballador en termes de propietat. La contradicció entre treball i propietat

- Si això s’hi afegeix que les inversions més essencials de l’empresa són en formació, pots trobar-te invertint per la competència si aquella persona formada per tu et marxa a l’altra banda.

- Desapareix el contracte per coneixement adquirits i la seva adscripció estreta a un lloc de treball, s’avança cap a un aprenentatge de per vida, amb constant intercanvialitat de llocs, ràpida obsolescència dels coneixements adquirits, etc.És a dir, el què fins ara ens permetia valorar i fixar retribucions, avui no serveix.

- La dependència jeràrquica com a columna vertebral de l’organització, es comença a trenca a favor de formes de dependència i interdependència.

Davant d’aquest panorama només és possible l’automotivació. Pensar que des de la direcció es motivarà el personal de manera estable i durable és una utopia. L’automotivació només es pot produir des del reconeixement de la individualitat, de la persona. Per a un nou contracte, primer cal generar un nou marc de valors.



56

L’organització tradicional estableix un marc regulador a través de reglaments, normes i formes definides de conducta que persegueixin la uniformitat i predictibilitat de tots els comportaments. L’aposta ha de ser per la llibertat autoregulada per les necessitats i projectes de l’organització. Per això, acordar els valors que constituiran l’entorn d’interdependències i, per suposat, gestionar a través d’aquests valors, constitueix un sistema de direcció sotmès – autoregulat- al respecte de l’exercici de la llibertat. El sistema es basa en l’exercici creatiu de totes les capacitats existents en l’empresa i el seu desenvolupament i projecció cap al futur. Hi ha diversos motius que poden explicar les raons per la qual és necessari tirar endavant una gestió basada amb els valors i les capacitats de les persones:

- Constitueix el suport estratègic de l’empresa

- Connecta els interessos de l’empresa com a projecte de futur amb els seus membres com a persones que desenvolupen i aprenen, com a forma essencial de garantir el seu futur professional. En aquesta direcció l’empresa defineix de manera dinàmica les capacitats a adquirir i construir i cada treballador, en aquest marc, dissenya la seva corba d’aprenentatge, construeix el menú de capacitats que desitja tenir.

- Substitueix els burocràtics plans de formació Per al seu èxit, per tant, cal:

- Promoure la formació a tots els nivells

- Promoure fòrums de trobada amb temàtiques d’interès

- Impulsar i facilitar l’estructura d’una base del coneixement, tipus biblioteca CONCLUSIONS FINALS La convergència entre l’exercici de la direcció i l’alliberament de la persona i de la societat coma base de la construcció intel·ligent del futur es manifesta avui, amb llums i ombres, en el món empresarial per una raó clara: no hi ha elecció.



57

9.- Estudi de cas. El model organitzacional d’Irizar.

El repte del canvi organitzacional a les empreses. Com acabar amb el caduc organigrama piramidal

En aquesta breu lectura, es trobarà els principals conceptes que apareixen al llibre “Un nuevo estilo de

relaciones. Para el cambio organizacional pendiente”15

, de Koldo Saratxaga

Koldo Saratxaga16

(Sopuerta,Bizkaia, 1947) és Enginyer Tècnic per la Escuela de Ingeniería Técnica de Bilbao, MBA per la Universidad de Deusto i MBA per la Universidad Autónoma de Madrid. Emprèn la seva vida professional a Vidreries de Llodio, VILLOSA, com a responsable de diferents departaments. A partir de 1984, com a promotor i gerent es posa al capdavant de ETORKI, S. Coop., Caixa Laboral, actuant en cooperatives en crisi i a Urola, S. Coop., aconseguint excel·lents resultats. Entre 1991 i 2005, es farà càrrec de Irizar, S. Coop. com a Coordinador General del Projecte Irizar i a la vegada president de Irizar Group. L’èxit d’aquesta experiència serà reconeguda en tots els àmbits en els que es treballa i s’estudia la direcció d’organitzacions empresarials, fet que li comportarà molt prestigi així com l’obtenció de nombrosos premis. Actualment, i després de crear Koldo-2k Emocionando, S.L., actua de conseller i assessor en diversos projectes empresarials, tant públics com privats, així com de ponent en diverses xerrades i seminaris en els que exposa els seus pensaments i sentiments sobre els canvis que es necessiten a les organitzacions.

El llibre “Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente”17 suposa una revolucionària guia de management per a l’empresa que es vol adaptar a l’actual entorn transformador, complex i flexible en què s’ha convertit el mercat. Koldo Saratxaga proposa acabar amb l’estructura piramidal clàssica en l’organització de les empreses, com a mesura per garantir-ne el seu futur. El canvi, però, es planteja d’una manera constant i diària. Així, l’única forma d’assolir aquesta dinàmica de treball amb èxit és a través de la participació i de la implicació de les persones treballadores en el projecte.

9.1.- El plantejament

A l’hora d’establir una metodologia, Koldo Saratxaga prefereix, prèviament, parlar de filosofia, de concepció i de formes de comportament. La primera idea fonamental, doncs, és la de creure en les persones. Aquest concepte el contraposa als mètodes i als instruments de gestió prefabricats com a estructures funcionals de l’organigrama humà de l’empresa. La clau es troba en les persones i només és qüestió de donar-los oportunitats, de facilitar espais, per tal que puguin desenvolupar els seus coneixements i la seva creativitat. Per exemple, en alguna de les seves entrevistes, Koldo Saratxaga ha afirmat que “el correu electrònic és un càncer per a les organitzacions”18. La crítica no es fonamenta tant en les potencialitats d’aquesta eina, sinó en els seus efectes perversos: persones que es troben en contacte diari, a poc més de tres metres de distància, es comuniquen per correu, sense parlar ni veure’s les cares, sense captar la intensitat de la paraula, l’orientació, el to, la gestualitat, la priorització, etc. Les persones i el seu hàbitat social, la comunicació, són l’element central en la nova organització de Koldo Saratxaga. Com s’ha dit, aquest plantejament compta amb l’aval de l’èxit, a través de la gestió del canvi, que s’ha dut a terme a Irizar, empresa d’autocars de la qual n’era director. Irizar va passar de ser la darrera empresa en resultats econòmics de Mondragón Corporación Cooperativa a situar-se al capdavant de tot el grup. Aconseguint, fins i tot que The Economist la considerés “l’empresa fabricant d’autobusos més eficient del món”19. La proposta de Koldo Saratxaga passa per l’èxit. Si es parla de confiar en les

15 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. 16 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. 17 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. 18 http://artesaniaenred.blogspot.com/2007/11/koldo-saratxaga-un-tipo-especial.html 19 http://eadminblog.net/post/2008/01/07/koldo-saratxaga-un-nuevo-estilo-de-relaciones



58

persones és perquè els seus resultats són més enriquidors, saludables, i innovadors: “Sigueu egoistes, doneu oportunitats a la vostra gent perquè pel mateix cost us aportaran molt més valor. Doneu-los espais, deixeu-los somiar!”20.

9.2.- En què consisteix el canvi?

Es tracta de deixar de veure l’empresa com un cos jeràrquic i començar-la a entendre com un projecte compartit i participatiu. “Les capacitats, la intel·ligència i els valors de les persones no van directament relacionades, en principi, amb la seva titulació, ni amb la seva posició funcional dins l’estructura organitzativa. Les persones som portadores de valors i capacitats: tanmateix, el model centenari imperant les classifica i decideix qui és qui pensa, qui ordena, qui controla i qui realitza. La part dolenta és que, en tots els casos, independentment de la classificació jeràrquica, el sistema ens porta a la repetició a la feina, a la falta de motivació, a la falta de creativitat...”21 afirma Koldo Saratxaga. Aquesta problemàtica apareix en tot tipus d’empreses, independentment de la forma jurídica. Des d’aquest punt de vista, doncs, la participació de les persones és la principal via per donar la volta a la situació. En aquest sentit, la comunicació esdevé un element autènticament imprescindible. Acostumar-se a escoltar opinions diferents, dispars, aprendre a cedir, sempre per l’assoliment d’uns objectius comuns, són aptituds que l’empresa ha d’anar adoptant. El vehicle de treball d’aquesta nova organització és el treball en equip, creador de xarxes d’acció i de comunicació, instrument bàsic pel canvi, per a la implicació, per a l’alliberament de tasques avorrides o repetitives i que tampoc aporten valor. “Els equips permeten que les persones s’il·lusionin i gaudeixin amb els seus nous reptes, que sorgeixin noves persones amb capacitat de liderar i de prendre decisions, que la nostra organització creixi en coneixement al crear xarxes de comunicació i d’informació que faciliten construir un projecte comú i compartit”22. Aquests equips són multidisciplinars i estan autogestionats, són els mateixos equips, els que es marquen els reptes i objectius.

9.2.1.- Els valors del projecte: llibertat, confiança i autocontrol

La llibertat de les persones i, en conseqüència, la responsabilitat de l’organització per generar espais de desenvolupament d’aquest valor, són eixos bàsics, també. Si realment es vol començar a transformar l’organització esquemàtica que encara mantenen moltes empreses, cooperatives incloses, cal tenir en compte la llibertat de les persones. Relacionat amb això, Koldo Saratxaga incorpora dues connotacions més: la confiança i el control. Un equip, per ser responsable i capaç d’autogestionar-se, participatiu i obert, necessita confiança. “Les persones són responsables quan es confia en elles”23. La confiança és donar oportunitats, fomentar iniciatives i aprendre a conviure amb l’error. L’altra vessant de la moneda és el control: “No podem seguir dedicant esforços, amb despeses tremendes i visió a curt termini, per controlar el que va passant”24. A Irizar, per exemple, s’ha abandonat el control d’horaris, cadascú és responsable i sap quins són els objectius a assolir. Si realment es vol desenvolupar un projecte de persones, l’aspecte psicològic és un punt bàsic que s’ha d’aprendre a mimar, a treballar i a educar. L’aposta per les persones passa, per tant, per la llibertat, per la confiança i per la disminució de control com a mètodes que faciliten el progrés de l’equip, la responsabilitat de cada persona i la participació en un projecte comú. Des d’aquest punt de vista, doncs, “cada vegada ens serveixen menys les experiències del passat i la cultura empresarial vigent”25.

20 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 53 21 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 36. 22 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 39. 23 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 46 24 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 54 25 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 63



59

Koldo Saratxaga afirma, per exemple, que en els processos de transformació les persones que li han causat més problemes han estat, precisament, “aquelles que s’han cregut i han exercit d’imprescindibles”26. En aquest sentit, el treball en equip suposa fomentar la generació de coneixement i experiència de manera compartida, evitant tendències més personalistes. La socialització del coneixement és la socialització del poder. El coneixement s’exerceix com a instrument de poder quan s’individualitza, es concentra i apareixen les figures que es resisteixen a l’evolució. És en la mesura que es comparteix que es dinamitza l’organització, que es creen persones més segures perquè coneixen més i que s’està més adaptat i preparat pel canvi.

9.2.2- Una organització preparada per a la innovació

Des de la llibertat, la confiança i la comunicació, és com es crea la situació òptima per a la innovació. Una innovació, però, que es percep com un conjunt de “processos creatius, que no entenen d’estàndards, de regles precises, ni de terminis, i que depenen sobretot de l’entorn social, la llibertat d’acció, de la confiança i del fluxe d’idees i informació útil que circula entre les persones”27. Cercar la innovació suposa està obert, lliure, capaç d’absorbir de l’entorn tot allò que arriba. És d’aquesta manera que es passa a un estat d’innovació permanent i s’abandona la innovació estàtica, molt més costosa i temporal.

9.2.3.- Algunes accions més per a un projecte comú

En aquest procés de transformació, Koldo Saratxaga, introdueix de nou un altre concepte essencial: la idea de compartir la informació econòmica de l’empresa amb totes les persones que en formen part. Ocultar informació, per motius i tòpics habituals com: “Per què hem de mostrar els resultats econòmics si a la gent no li interessa? Per a què ho expliquin fora? Si no ho entenen...”28 ha desembocat en uns hàbits que es consideren normals, però que resulten ser autèntics obstacles a la implicació de les persones en el projecte. Tot això sense oblidar que: “tot el que no es mesura i analitza, no es millora, i tot el que no es millora, es podreix”29, és pura lògica, com més persones intel·ligents puguin disposar de la informació, aquesta més ben estudiada i analitzada serà i, per tant, també podrà disposar de més idees i propostes per ser millorada.

9.2.4.- La implicació en el projecte, la clau de volta

Koldo Saratxaga dóna una elevada importància al fet que una persona es senti orgullosa de formar part d’un projecte. Ho considera com un factor imprescindible. Per començar, l’orgull s’alimenta si el projecte aconsegueix l’èxit, si els resultats són positius, però, especialment, si tot això s’assumeix pel conjunt de l’equip. El projecte sempre s’ha d’entendre com un objectiu compartit, en el moment de la sembra i en el moment de la collita, en la planificació, en l’execució i en els resultats. Serà en la mesura en què això s’assoleixi que la persona respondrà amb més implicació i amb més sentit d’identificació amb el projecte. Aquest procés revoluciona també el concepte clàssic del treball, establert en la igualtat: “Treball= Salari”, per introduir un procés més innovador: “Creació= Resultats= Collita”30.

26 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 70 27 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 97 28 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 106 29 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid.pg. 106 30 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 131



60

9.3.- L’organigrama dinàmic, l’estructura del canvi

9.3.1.- L’objecte del nou organigrama

En el seu llibre, Koldo Saratxaga parla també de l’organigrama que es correspon, en coherència, al nou estil de relacions que proposa. El concepte és el de “l’organigrama dinàmic”31 en contraposició a “l’organigrama piramidal”32 que se segueix aplicant en bona part d’empreses, i que encara s’ensenya a les universitats. Tot i que encara és predominant, l’organigrama piramidal té nombrosos inconvenients pels objectius de canvi que es pretenen. Per exemple, s’instaura un cap suprem, a la cúspide, una persona que reparteix i delimita poder, que defineix molt bé, qui depèn de qui. Això provoca que la persona sempre enfoqui el seu treball cap al seu cap respectiu, i d’aquesta manera, piràmide amunt. En aquest organigrama és clara la visió cap el poder intern ascendent. No hi ha cap tipus de visualització cap al client, cap relació, cap focalització de la persona a la que s’ha de servir i facilitar-li la vida. En l’organigrama dinàmic, la idea, l’objectiu, és conegut i compartit per tots els integrants. “Donem per fet que estem en un món global i que, per tant, tothom ha d’estar amb les antenes posades per captar totes les oportunitats que ofereix un entorn tan ampli, canviant i complex. Això ens porta a ser flexibles i polivalents i a respondre com un tot. Els mercats i els clients són quelcom que ens afecta a tots, sense excepció”33. L’enfocament als clients és present en el dia a dia de l’empresa, de fet, els clients “són la garantia de futur”34. Per tant, és el mercat el que indica cap a on s’ha d’anar, per això l’organigrama acosta el client a l’empresa. No són els caps els que diuen què s’ha de fer, és el mercat, el client al que es vol servir, qui porta la veu cantant. Això repercuteix en un treball en equip, en uns valors compartits (“Qualitat, Servei, Cost i Innovació”35).

31 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 154 32 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 154 33 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 155 34 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 155 35 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 155



61

9.3.2.- El nou organigrama36

A partir d’aquí, hi hauria el següent organigrama compost per diversos equips coordinats entre ells. El concepte dominant és el de l’orientació al client. Equips de Satisfacció a Clients (ESC): “tenen la missió (...) de liderar l’estratègia, definir objectius qualitatius i quantitatius del client, de connectar i arrencar el millor del PELC (Procés Equip Línia Client), comuniquen i comparteixen les necessitats del client amb l’objectiu d’aconseguir l’estratègia per mitjà de la visió”. Aquests equips són vitals per aconseguir el canvi organitzatiu, són els primers impulsors d’un nou estil de relació i de la connexió del client amb les tripes de l’empresa. “No es tracta de produir: es tracta d’entusiasmar el client”. Serveis Tecnològics: com a equip i en funció de les necessitats, responen a la innovació de productes, desenvolupaments i adaptacions de productes, processos, manteniment, etc. També hi hauria el personal directe que forma els Equips Línia Client (ELC). Altres Serveis (AS) al PELC: concentren els serveis administratius i de suport amb polivalència i flexibilitat. Àrea de postvenda: propera al PELC, es troba integrada pels col·laboradors externs, els proveïdors. Equip de Pilotatge (EP): substitueix el clàssic Consell de Direcció. L’EP el componen el Coordinador General del Projecte i aquelles persones que es consideren crítiques, en cada moment, per pilotar el projecte. Aquesta és la principal novetat de l’EP: les persones no són fixes de per vida, es dóna entrada a aquelles persones que lideren equips d’importància estratègica o crítica en períodes puntuals, ofereix experiència a diferents persones, i mira de tenir una visió més a llarg termini. Amb tot, hi hauria una composició bàsica de perfils (encara que hi hagi rotació de persones) de manera que l’EP estaria compost

36 Gràfic i exposició en cursiva i entre cometes: Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación,

S.A. Madrid. pg. 155-156



62

per responsables de les relacions amb els clients, amb els proveïdors, amb les plantes de l’exterior, amb la visió tecnològica, l’àrea economico-financera,...

9.4.- A mode de conclusió

Com ja s’ha dit més amunt, Koldo Saratxaga assegura que la principal dificultat ve de les persones que tenen càrrecs de responsabilitat i una trajectòria dilatada dins l’empresa, que s’oposen al canvi i s’aferren a la cadira amb perseverança. No és fàcil canviar actituds sedimentades i assentades en una cultura i estil de fer implementat durant molts i molts anys. I, encara que, tan sols sigui un problema mental i cultural, no d’aptituds, s’ha de tenir sempre en compte. És per aquest motiu que per assolir el canvi és important facilitar la comunicació entre les persones. La idea es centra en obtenir una visió compartida, orientada al futur, no exprimida per les urgències i en la que és molt nítid què es busca i com es relaciona. En aquest sentit, Koldo Saratxaga sosté que no és necessari copiar res, és imprescindible tenir clars els plantejaments i els valors. Per exemple, no és clau disposar d’un pla estratègic que defineixi el futur de l’empresa en números i resultats; és més important tenir clares les idees que volem compartir i com fer d’elles els nostres valors de futur. Això és el què de debò garanteix l’èxit en aquest món cada vegada més imprevisible. “En la cultura organitzativa d’Irizar, més enllà de les revisions dels Pensaments Estratègics, es prepara l’anomenat Pla d’Idees i Objectius (PIO) de cada any, que es comparteix en l’assemblea d’hivern i que és realitzat per a totes les àrees i equips. Això suposa una gran participació que permet definir les grans idees que es seguiran i els quadres de comandament que s’hauran d’analitzar”37. En resum, projecte comú = èxit compartit.

37 Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. pg. 157



63

10.- TERRITORIS COOPERATIUS. EL FOMENT DE L’ECONOMIA

COOPERATIVA

10.1.1- El foment de l’economia cooperativa a la Unió Europea

El foment de l’economia cooperativa no només s’ha defensat des dels àmbits de representació de l’economia cooperativa (Confederació de Cooperatives de Treball, Federacions diverses: FCTC, FCAC , FESALC) o des de les pròpies competències de l’Administració Pública catalana (Direcció General d’Economia Cooperativa i Creació d’Empreses de la Generalitat de Catalunya) si no que també s’ha defensat des de nivells supraestatals com la Unió Europea, i s’ha recolzat per nombrosos experts en matèria de desenvolupament econòmic. Sense anar més lluny, la Comissió Europea va emetre el 23 de febrer del 2004, una comunicació sobre el foment de les cooperatives a Europa. La Comissió considera que és necessari millorar la imatge, i aprofitar al màxim el potencial que ofereixen les cooperatives a escala nacional i europea. Amb l’adopció de l’Estatut SCE, des de la Comissió, es considera que tots els Estats Membres, tenen una bona oportunitat perquè tan les autoritats nacionals, com totes les altres parts interessades puguin emprendre iniciatives per a millorar la legislació sobre cooperatives i instaurar un entorn més propici per a les creació d’aquestes. Les cooperatives, cada vegada desenvolupen una funció més important i positiva com a eina per aconseguir nombrosos objectius comunitaris en diferents àmbits, com la política de la ocupació, la integració social, el desenvolupament regional i rural, l’agricultura, etc. Per aquest motiu, és important mantenir aquesta tendència, i a la vegada aprofitar i fomentar la presència de cooperatives en diversos programes i polítiques comunitàries. A escala internacional, també hi ha un gran interès per les cooperatives, de fet el 2002, tots els estats membre de la Unió Europea, van adoptar i aprovar la Recomanació sobre la promoció de les cooperatives per part de l’Oficina Internacional del Treball. Des de la Comissió, l’any 2002, es va realitzar una àmplia consulta entre les cooperatives europees de tots els sectors per poder extreure unes accions concretes per dura a terme i arribar a uns objectius:

- Fomentar una millor utilització del model cooperatiu a Europa, millorant la visibilitat,

les característiques i la comprensió del sector.

- Seguir millorant la legislació europea sobre cooperatives.

- Mantenir i millorar la situació de les cooperatives, així com la seva contribució als

objectius comunitaris.



64

Des de les institucions europees, doncs, es treball per al foment de l’economia cooperativa en diversos àmbits. De fet estableix una classificació de motius pel quals cal actuar en el foment cooperatiu i planteja també possibles línies d’actuació. A continuació se’n fa una exposició molt resumida. 1. Foment de la formula cooperativa i d’una comprensió adequada del sector:

- La importància econòmica de les cooperatives

Les cooperatives poden ser un mitjà per poder construir o augmentar la força econòmica de les petites i mitjanes empreses (PYME) en el mercat, ja que les cooperatives permeten a aquestes empreses obtenir avantatges econòmics d’escala, accés als mercats, poder de compra de matèria prima, força comercial, formació en el desenvolupament de sistemes i de gestió i capacitat d’investigació. Les cooperatives també ofereixen una formula apropiada per què les empreses puguin emprendre activitats conjuntes i compartir els riscos, conservant a la vegada la seva independència. Les cooperatives, també poden permetre una integració vertical de les cadenes de producció. Tot i això, la majoria d’empreses que no són cooperatives, ignoren que el model cooperatiu pot ser apropiat per a activitats conjuntes. El model cooperatiu, és un mitjà que permet donar serveis d’alta qualitat. El fet de què els usuaris dels serveis de la cooperativa també són socis d’aquesta, la formula cooperativa els permet influir sobre l’empresa que els dóna el servei, garantint, així que aquesta els dóna el servei que respon a les seves necessitats. Per aquest motiu, en el sector de la sanitat i de la assistència, és on el nombre de cooperatives creix més ràpidament. Les cooperatives contribueixen a construir una societat basada en el coneixement, ja que desenvolupen el paper d’escoles de gestió empresarial per a persones que d’una altra manera no podrien haver accedit a llocs de treball de responsabilitat. Les autoritats dels Estats membres, així com les organitzacions nacionals, regionals o locals han de desenvolupar o intensificar els esforços per a una millor comprensió del sector, amb accions per sensibilitzar sobre el potencial que ofereix el model cooperatiu per crear empreses o agrupacions de petites empreses, a través de conferències, estudis d’investigació temàtics, jornades, creació de xarxes, etc. Degut, però al diferent grau de desenvolupament de participació de les cooperatives en els diferents països, existeix el potencial per augmentar l’intercanvi d’informació i d’experiències, per poder identificar bones practiques sobre com fer negocis a través de les cooperatives. En les economies planificades de l’Europa central, les cooperatives s’han trobat amb problemes específics com ara la forma d’empresa més lliure autoritzada pels règims de planificació centralitzada. Des de la Comissió, s’intenta augmentar la transferència d’informació i d’experiències a Europa, amb l’objectiu d’intercanviar i difondre tot el coneixement que es genera al voltant del cooperativisme. Un altres dels obstacles amb els que topen les cooperatives és la falta de documentació sobre la seva importància quantitativa i sobre la seva evolució, per aquest motiu, des de



65

la Comissió, s’analitza la possibilitat d’utilitzar tècniques de compte per satèl·lit per poder recollir i analitzar totes les dades estadístiques de les cooperatives.

- Accions d’ajuda a les cooperatives

Els programes de formació empresarial, es basen principalment en el model d’empresa predominant, és a dir, les societats per accions, i per aquest motiu, els joves empresaris no consideren la “opció cooperativa”, tot i que en molts casos podria ser la opció més apropiada per a l’activitat que volen realitzar. Inclús en ensenyaments específics de formació sobre gestió de cooperatives, la majoria d’iniciatives queden aïllades. La Comissió, adopta mesures per poder fomentar la participació de cooperatives en els programes d’educació i de formació. La naturalesa de les cooperatives, requereix serveis específics de suport empresarial personalitzat, per aquest motiu de les de la Comissió s’analitza la possibilitat d’identificar i de difondre bones practiques en l’àmbit dels serveis de suport a les empreses, dirigit especialment a les cooperatives. Les cooperatives tenen accés limitat o nul, als mercats capitals i per tant, depenen dels seus propis fons i de crèdits, degut, generalment al desconeixement general del model cooperatiu per part de les institucions de crèdit i de les autoritats de reglamentació. Des de la Comissió s’estudia incloure una referència concreta a les cooperatives en els instruments financers gestionats pel Fons Europeu d’Inversions, i a la vegada que aquestes puguin accedir a altres programes comunitaris i a tota la informació d’aquests.

- Àmbits específics de política d’empresa en els què les cooperatives desenvolupen

una funció important.

En els pròxims anys, es transmetrà la propietat de moltes empreses fora del cercle familiar de l’actual propietari. Tot i que els treballadors comprenguin bé l’empresa on treballen, normalment els manques els mitjans financers i de suport per poder reprendre i gestionar l’empresa. La preparació progressiva de la cessió d’una empresa als seus treballadors organitzats en una cooperativa de treballadors, pot millorar els índexs de supervivència. En aquest context, convé destacar la Comunicació de la Comissió del juliol del 2002, relativa a la participació financera dels treballadors.

2. Entorn jurídic adequat:

- Aplicació de l’Estatut de la Societat Cooperativa Europea

L’adopció de l’Estatut de la Societat Cooperativa Europea (SCE) permet a les cooperatives operar a tota la Unió Europea amb una mateixa personalitat jurídica i un mateix conjunt de normes. Des de la Comissió, es vol convocar una sèrie de reunions amb els funcionaris dels Estats membre, responsables de l’aplicació del Reglament i amb la Directiva, sobre la SCE, per poder debatre totes les qüestions per a les quals és necessària adoptar mesures a escala nacional i per a les que s’aplica la legislació nacional.



66

- Coherència entre les legislacions nacionals

Tot i que en tots els Estats membre es permet la creació i el funcionament de cooperatives, en alguns d’ells estan prohibides en alguns sectors. A més, les formes jurídiques i les tradicions de les cooperatives dels Estats membre són molt variades. Els enfocaments de la legislació sobre cooperatives es poden classificar en tres tipus:

1. Països on existeix una llei general única de la matèria

2. Països on aquesta legislació defereix segons el sector i la finalitat social de la

cooperativa

3. Països sense legislació en la matèria i on el caràcter cooperatiu d’una empresa es

deriva només ens els seus estatuts o reglaments interns

Aquesta heterogeneïtat pot ser un obstacle per al bon funcionament de les cooperatives a escala transfronterera o europea, al fet de no tenir definit clarament quins són els drets i les obligacions dels socis, dels dirigents i dels tercers. Una manera de millorar la legislació sobre cooperatives és fomentant els contactes entre els legisladors nacionals i oferint oportunitats per analitzar conjuntament bones pràctiques o pràctiques innovadores. El grup d’experts d’alt nivell en Dret de Societats europeu, va proposar que les organitzacions de cooperatives agafin la iniciativa de desenvolupar “reglamentacions tipus” per fomentar la progressiva aproximació de les normatives nacionals sobre cooperatives, acció que va ser acollida per la Comissió. La nova legislació nacionals sobre cooperatives ha de basar-se en la definició, els valors i els principis cooperatius, no obstant, però, les governs han de ser flexibles per permetre a les cooperatives poder competir eficaçment en el mercat en igualtat amb qualsevol altra formula empresarial. Una bona legislació, pot contribuir mitigar algunes restriccions inherents al model cooperatiu, com les limitacions per poder accedir a nou capital. Per exemple, les cooperatives podrien estar autoritzades a emetre participacions negociables i remunerades per a inversors no usuaris, a condició de què es fixin uns límits a la participació dels mateixos que garanteixen el manteniment del caràcter cooperatiu de l’empresa. Des de la Comissió, es proposa als Estats membres garantir que, en el moment de liquidar o transformar una cooperativa, els seus actius es distribueixin segons el principi cooperatiu de “distribució desinteressada”, és a dir, entre altres cooperatives en les què els socis puguin participar, o entre associacions de cooperatives amb objectius similars o d’interès general. En casos molt concrets, fins i tot ha de ser possible distribuir els actius de la cooperativa entre els seus socis.



67

4. Contribució de les cooperatives als objectius comunitaris

Els nombrosos avantatges de les cooperatives per a l’economia europea, les converteixen en un element imprescindible per aconseguir els objectius de Lisboa. De fet les cooperatives constitueixen un exemple excel·lent d’un tipus d’empresa que respon simultàniament a objectius empresarials i socials, de manera que aquests es reforcen mútuament. Les cooperatives desenvolupen, també una funció molt important en l’economia agrícola, en el desenvolupament de regions amb dificultats econòmiques, en les que l’estructura cooperativa resulta ideal per fomentar l’ocupació i la cohesió social. A Europa, les cooperatives han exercit, i segueixen exercint, un paper fonamental en el sector agrícola. Les mesures de desenvolupament rural finançades per FEOGA, faciliten les ajudes per crear empreses que donen serveis col·lectius als agricultors. Crear cooperatives de petites empreses que operen en el mateix sector, o en sectors relacionats, els poden permetre aconseguir la massa crítica per afrontar projectes més grans d’inversió, i per oferir a bancs i inversors garanties adequades.

10.2 Un context canviant

El context econòmic actual convida a un conjunt de reflexions importants. Un sèrie d’esdeveniments econòmics comencen a qüestionar l’actual ordre de relacions en el desenvolupament d’activitats productives i empresarials. El comportament dels mercats evidencia la imposició de nous valors en una societat que, cada vegada més, es preocupa per a les conseqüències de les seves accions. Proliferen grups de consum responsable, empreses preocupades per demostrar la sostenibilitat de les seves accions, etc. Determinats sectors d’activitat semblen arribar al seu punt i final, mentre que d’altres, desenvolupats des d’una vessant més cooperativa, descobreixen nous impulsos i nous factors d’innovació estratègica, sempre a través de relacions més humanes, més sostenibles i més properes. L’emergència d’un nou paradigma econòmic i empresarial En aquest context de canvi, l’economia cooperativa pot adquirir una rellevància cabdal. La seva difusió té més sentit que mai. Molts experts, com David Schweickart38, apunten a la implementació de regulacions democràtiques en la gestió d’empreses. Hi ha diversos objectius que sostenen aquests punts de vista: impuls d’un desenvolupament més sostenible, racional i estable, augment

38

SCHWEICKART, D. Más allá del capitalismo, Sal Terrae, Presencia Social. Santander, 1997



68

de l’estabilitat laboral i manteniment o augment de l’eficiència productiva. Des d’aquest plantejament, les empreses d’economia cooperativa són eines imprescindibles i suposen una experiència clau en l’obertura de noves dinàmiques productives. El tret fonamental és que, a la tradicional sosteniblitat i responsabilitat que se li atribuïa al sector, ara també se li afegeix la major capacitat productiva. És a dir, comença a ser clar que, qui pot produir més i millor són les empreses gestionades democràticament. I, en aquest terreny, algunes cooperatives o societats laborals ja han començat a enfilar el camí, i a liderar sectors d’activitat que fins ara sempre havien estat desenvolupats per empreses mercantils. Les respostes a les noves necessitats socials La complexitat de l’actual situació econòmica exigeix, a més, major capacitat de resposta en l’atenció de les necessitats de la societat. En aquest sentit, l’administració i l’empresa privada són els actors principals que han d’exercir de motors de la recuperació econòmica a partir del foment de nous sectors d’activitat. Els països desenvolupats s’enfronten al repte de donar resposta a noves necessitats que sorgeixen com a conseqüència dels canvis demogràfics i socials que es produeixen. La gestió de recursos per part del sector públic i privat, i de la societat civil, en les formes relacionals de cooperació i partenariat, suposen esquemes que faciliten la implementació de polítiques públiques més eficients. El fet que el sector privat es relacioni amb l’administració pública mitjançant empreses de l’economia cooperativa pot arribar a ser essencial, si és té en compte la responsabilitat social i ambiental que acrediten aquest tipus d’empreses. Les condicions per al desenvolupament de l’economia cooperativa Cal acceptar la idea que l’economia cooperativa té una tendència evolutiva pròpia. Això és important, alhora de preveure el creixement del sector. S’ha d’entendre que de vegades algunes estructures, fins i tot les de caràcter cooperatiu, tendeixen a desaparèixer perquè, en realitat, ja han viscut prou temps bé perquè han acomplert el seu objectiu o bé perquè el sector d’activitat en el què s’inscrivien ja no és un sector en plena emergència. A aquestes dues possibilitats caldria afegir-hi l’existència de problemàtiques presents en totes les empreses de transformació, de situació social dels assalariats o col·laboradors. Per tant, és important treballar pel manteniment d’empreses però també cal afavorir la creació de noves societats d’economia cooperativa, ja que la vitalitat d’un teixit viu depèn, sens dubte, de les empreses que creixen i de les que apareixen de nou en nou. En aquest sentit, hi ha dos factors clau per garantir la creació i el desenvolupament d’empreses d’economia cooperativa: el factor financer i el factor legal-fiscal. En el primer dels casos, cal assenyalar que la situació actual fa que la cooperació entre món financer i empresa s’orienti cap a un tipus de finança més pacient en detriment de la que ha predominat en els darrers temps, la finança especulativa. La finança pacient començarà a viure bons moments per la seguretat que transmet i perquè no deixa d’assentar-se en unes perspectives fonamentades sobre previsions més realistes. Si fins ara el món financer s’ha fixat més en el retorn de la seva inversió, és probable pensar que la tendència derivi cap a valoracions més estratègiques, donant suport a projectes



69

empresarials ben planificats i amb esperances de creixement raonades, més calmades, però també més estables. Aquest aspecte i el legal-fiscal que, de nou, torna a ser subjecte d’anàlisi i reflexió, són dos dels elements bàsics per al desenvolupament de l’economia cooperativa. Territoris cooperatius: l’economia cooperativa i el desenvolupament territorial En una situació de crisi econòmica com l’actual, l’emergència i el desenvolupament de l’economia cooperativa, pot rebel·lar també la capacitat d’un territori i una societat per avançar. Iniciar el canvi de model productiu, canalitzant un progrés econòmic real traduït en benestar a llarg termini. En aquest sentit, les empreses d’economia cooperativa no són cap novetat. Però si que ho és l’interès que estan prenent en tant que organitzacions econòmiques molt més democràtiques, sostenibles i solidàries que les societats mercantils convencionals. A hores d’ara, a més, a part del destacable procés de renovació de les cooperatives agràries, estant sorgint empreses cooperatives en àmbits com la generació de coneixements i la gestió avançada de professionals. En definitiva, les empreses de l’economia cooperativa poden ser formes empresarials que expressin maneres modernes i transformadores de producció, molt més sostenibles, arrelades al territori i solidàries que les empreses que coneixem actualment. Les empreses d’economia cooperativa poden ser un element clau per avançar cap a un nou model productiu més efectiu a mig i llarg termini. L’empresa en transformació: dels valors a la gestió Perquè les empreses de l’economia cooperativa siguin un referent vàlid, cal avançar en noves metodologies d’organització, desenvolupant dinàmiques que siguin capaces de traslladar els valors i principis cooperatius a la gestió diària de l’empresa. A hores d’ara, bona part de les societats de l’economia cooperativa mantenen models de gestió empresarial propis del món capitalista. El canvi de referent, és possible amb el desenvolupament de nous valors i noves formes de gestió. No es tracta de res més que portar a terme projectes centrats en les persones, amb capacitat pròpia per autoorganitzar-se, sense privilegis, ni interessos personals que es situïn per sobre dels altres. Valors que portats a la pràctica demostren la capacitat de tenir un poder d’innovació, adaptació i anticipació als mercats canviants inigualable en les empreses jeràrquiques clàssiques. El desenvolupament d’un procés de transformació en l’organització de l’empresa no és, doncs, una qüestió ideològica o sentimental. És una qüestió de competitivitat i lideratge. Tal i com apunten alguns experts, en el termini d’una dècada, a molt estirar, poden ser moltes les organitzacions que es quedin pel camí per no haver fet la feina a temps i per no afrontar la necessitat del canvi. La realitat d’un futur més incert, provoca també la necessitat de projectes de màxima implicació de les persones que en formen part. És a dir, és probable que la única forma de tirar endavant sigui gràcies a l’aportació de tots i cadascun dels membres d’una organització. En aquest sentit, les empreses d’economia cooperativa, per a les seves característiques originàries i encara que tenen molta feina a fer, estant més ben situades que les empreses mercantils convencionals.



70

10.3 Models teòrics sobre la intervenció pública i el

cooperativisme

A l’hora de parlar de les polítiques de foment en l’economia cooperativa, cal en primer lloc veure els models teòrics que imperen en l’actualitat, o que han existit en el passat, veure quin posicionament s’agafa i quina perspectiva es té de la intervenció pública. A continuació es presenta un quadre teòric i s’expliquen els següents eixos: Eix 1 Liberalisme: desenvolupament de les llibertats individuals com a forma d’augmentar el benestar dels individus d’una societat. Entès com a tendència individualista que promou les llibertats civils i que planteja al màxim el límit d’intervenció dels governs sobre les persones. S’oposa a qualsevol forma de despotisme. Intervencionisme: acció de l’administració pública en l’àmbit privat i públic, col·lectiu o comú. La intervenció de la comunitat (en forma de govern local, assemblea, departament, etc.) en tots els àmbits socials maximitza el benestar dels individus d’una societat. Eix 2 Utilitarisme: respecte al concepte de cooperació. La cooperació és útil en tant que maximitza el benestar de qui el practica. Fa eficient una organització o equip de treball. També la cooperació com a finalitat en si mateixa. Polític-social: respecte el concepte de cooperació. La cooperació permet a una societat assolir graus més elevats de benestar i per tant una assignació més eficient dels recursos. La cooperació com a mitjà per accedir a graus de benestar-felicitat més elevats.



72

10.4 Anàlisi de polítiques públiques

Aquest apartat és preveu desenvolupar d’una manera molt més aprofundida en la segona fase del projecte. L’objectiu es detectar polítiques públiques que s’hagin desenvolupat amb èxit en d’altres territoris, veure com s’actua en àmbits on el cooperativisme està més consolidat, identificar bones pràctiques, etc. El temps disponible no ha permès aprofundir en aquesta línia de treball ja que segurament requereix establir contactes amb la zona si es vol dur a terme un autèntic treball de recerca. Amb tot, s’extreu que com a eixos bàsics les polítiques de dinamització de l’economia cooperativa es poden centrar en els següents àmbits:

1 Sensibilització i difusió de l’economia cooperativa

Es considera que, davant d’un context, en el què l’economia cooperativa és poc present cal emprendre en primer lloc, accions que contribueixin a donar visibilitat a les empreses cooperatives i societats laborals. Fer arribar i donar a conèixer al conjunt de la societat i als emprenedors especialment el model cooperatiu. Un altre dels reptes que es troben en aquest apartat podria ser el de la tasca de sensibilització en els propis actors de l’administració pública. En aquest sentit, es tractaria d’explicar més bé les característiques de l’economia cooperativa per tal de veure tot allò que aporta com a projecte empresarial, com a generador d’economia i ocupació.

2 Creació d’empreses d’economia cooperativa. Nous projectes

Els reptes d’aquest eix es centren en aportar eines per tal que el ritme de creació d’empreses d’economia cooperativa vagi creixent. Des d’aquest punt de partida ja s’entreveuen alguns àmbits d’acció claus, com la millora de la informació a l’emprenedor, l’edició de productes concrets adreçats a emprenedors cooperatius o la coordinació dels serveis tècnics públics i privats per tal de posar facilitats als processos de constitució.

3 Enfortiment de l’economia cooperativa

Bàsicament en aquest eix es preveuen mesures per potenciar la competitivitat de les cooperatives i societats laborals. Així, es parla de formació a les empreses, de potenciació d’una marca cooperativa associada a la qualitat o de millorar l’assessorament a les empreses en temes d’ajudes i subvencions.

4 Intercooperació

Aquest eix té un clar caràcter transversal. I que va destinat a emprendre accions de cooperació entre diferents agents, es centra molt en aspectes relacionals, especialment, entre sectors: públic, privat, sector financer, empresarial, etc.



73

En la identificació de bones pràctiques, s’ha previst recórrer a dos models territorials: País Basc i Trento. Aquest dos models han de ser estudiats en la segona fase del projecte.

A part també s’identifiquen algunes mesures i bones pràctiques. A la web del Departament de

Treball, es poden observar les següents experiències internacionals.

• SOWECSOM

Societat mercantil de capital públic gestionada de forma autònoma

• INVERSO

Incubadora d'empreses de l'economia cooperativa

• INSCOOP

Institució autònoma participada pe fons públics

• PROJECTO E-QUALIFICAÇAO

Estratègies de formació digital a distància e-learning- per al tercer

sector,cooperatives i tècnics de suport

• RURAL COOPERATIVE DEVELOPMENT GRANTS PROGRAM

Programa de suport financer adreçat a les cooperatives agràries i a les zones

rurals

• QUART COOPÉRATIF

Càpsula reguladora dels contractes públic per fomentar l'economia cooperativa

• CITTÀ DELL'ALTRA ECONOMIA

Espai físic i estable d'esxposició,venda, actes i trobades del conjunt de negocis

cooperatius de la ciutat de Roma

• AGÈNCIES DE DESENVOLUPAMENT COOPERATIU

Foment de l'economia cooperativa a través de partenariats público-privats

• LA CONCERTACIÓ QUEBEQUESA Pla Estratègic de foment del

cooperativisme en situacions excepcionals de crisi

L’aprofundiment de l’anàlisi de polítiques públiques també pot venir de l’experiència desenvolupada a través dels diversos plans de dinamització que s’estan duent a terme en diversos territoris catalans. El fet que calgui deixar un cert període de temps per veure com s’implementen, és una raó més pel qual és més oportú treballar aquest tema amb més aprofundiment en la segona fase del projecte.



74

11.- SECTORS EMERGENTS

Abans d’entrar en una llista de sectors emergents per a la comarca del Berguedà, cal fer una aproximació en com treballar-los, com tractar-los. És a dir, no n’hi ha prou en identificar sectors potencials, si no que també és molt important adoptar criteris, metodologies d’actuació.

11.1.- La creació d’empreses

La riquesa i el benestar social d’un territori mantenen una estreta relació, entre d’altres variables, amb la seva capacitat de crear i desenvolupar noves empreses. Hi ha una estreta relació entre activitat emprenedora i desenvolupament econòmic i regional39. Les creences, valors i actituds d’una societat determinen i condicionen les decisions i comportaments dels seus membres. La teoria econòmica institucional proporciona un marc conceptual consistent i apropiat per a l’estudi de la influència dels factors de l’entorn en la funció empresarial i la creació d’empreses. És per aquest motiu que determinar com es creen les empreses en un territori i com s’estructuren els seus factors determinants són dues premisses fonamentals abans de començar a veure com s’ha de treballar la creació d’empreses en un sector concret. Les aportacions teòriques que s’han fet en aquest cap, són bàsiques per entendre com cal treballar la dinamització de sectors emergents, en part perquè permeten identificar qui fa què en el desenvolupament econòmic d’un territori. North (1993) 40estableix una sèrie de factors informals i formals, com a elements condicionants del creixement i el desenvolupament econòmic de les regions i països europeus. Plantejaments que es relacionen amb l’eficàcia de les institucions i la importància de les regles formals i informals per al desplegament econòmic sostenible. Així, obté la següent classificació:

• Factors formals per a la creació d’empreses: polítiques governamentals, oferta i demanda de mecanismes de suport, mesures específiques de suport a nous empresaris.

• Factors informals, la cultura com a barrera o eina de l’activitat emprenedora, l’esperit emprenedor d’una societat determinada, la legitimació de la funció empresarial i el prestigi social de l’empresari, el procés de socialització del futur

39

Urbano, D. (2005). La creació d’empreses a Catalunya. Departament de Treball i Industria. Generalitat

de Catalunya. Barcelona. 40

North, D.C. (1993). Insitituciones, cambio institucional y desempeño económico. Fondo de Cultura

Económica, S.A. Mèxic.



75

empresari (antecedents empresarials a la família), la por al fracàs empresarial, les actituds de la societat cap a la creació d’empreses.

Per la seva banda, Veciana41 estableix els següents factors clau per entendre el procés de creació d’empreses:

• Factors fonamentals: antecedents i atributs personals de l’empresari, organització incubadora i entorn

• Factors que precipiten: insatisfacció o deteriorament del rol i l’oportunitat de crear una empresa.

• Fases en la creació d’una empresa: gestació, creació, llançament i consolidació. Igualment, també en l’àmbit de la creació d’empreses Gnyawali i Fogel42 defineixen diferents dimensions de l’entorn amb l’oportunitat, la predisposició i l’habilitat de crear una empresa pròpia. L’entorn (legislació, polítiques governamentals, aspectes socioculturals, mesures de suport econòmiques i no econòmiques, la formació i la capacitació de l’empresari potencial) influeixen en els elements clau (oportunitat, predisposició i habilitat). Per últim, Krueger i Brazeal43 consideren que l’anàlisi de la percepció de desig (tenir afany, interès) i viabilitat (creure que és possible) es troben en l’origen de la intenció de crear una empresa. Es tracta, per tant, de diferents plantejaments teòrics que han de contribuir a indentificar diferents actors i agents, a l’hora d’establir un pla de treball per a la dinamització econòmica del Berguedà a través de la creació d’empreses i de l’economia cooperativa com a tractora de noves activitats.

41

Veciana, J.M. (2000). Políticas de fomento a la creación de empresas en Catalunya i en Europa.

Experiencias y tendencias. Departament d’Economia de l’Empresa (UAB), Diputació de Barcelona i

Institut d’Estudis Regionals i Metropolitans de Barcelona. 42

Gnyawali, D.R. I Goel, D.S. (1994): Environments for entrepreneurship development: key dimensions

and research implications. Entrepreneurship theory and Practice, juny, p. 43.62. 43

Krueger, N. i Brazeal D. (1994): “Entrepreneurship Intentions: applying the theory of planned

behaviour. Entrepreneurship and regional development, vol. 5, núm. 1, p. 315-330.



76

11.2.- L’autogestió dels béns comuns

Com ja s’ha posat de manifest, l’actual situació de crisi, ha posat sobre la taula un conjunt de reflexions que van orientades a canvis profunds en la gestió d’un territori. Per damunt de tot, i pel reconeixement que han rebut, a hores d’ara, destaquen les aportacions de dos premis Noble, Olstrom44 i Stiglitz45. Les seves principals aportacions són les següents:

• Amb la crisi actual, alguns dels paradigmes socio-econòmics dominants en els darrers anys han començat a decaure. Es qüestionen algunes de les dinàmiques del mercat i, per tant, es posa en dubte la idea que aquest és infal·lible o que el seu funcionament òptim depèn de la no intervenció pública. La inexistència real d’un accés a la informació de manera equitativa és una mostra de les incapacitats del mercat. Malgrat que alguns plantejament teòrics ho puguin mantenir, no és cert que tots els agents que intervenen en el mercat disposin de la mateixa informació i puguin accedir a qualsevol dada o document. En el mercat operen actors interessats en crear no-transperència informativa i falsificació documental.

• Principis com que l’ànim de lucre individual, regularitzat a través del mercat,

optimitza la distribució dels recursos, estant quedant, com a mínim, en qüestió. El liberalisme que aposta per l’emprenedoria individual i per l’obtenció de màxims beneficis sense necessitat de rendir comptes comença a perdre terreny.

• Cada vegada més, s’imposa la sensació que calen canvis a diferents nivells amb

l’objectiu de reajustar allò que el cicle especulatiu ha generat en aquests darrers anys. I malgrat que no es parla de la fi del mercat capitalista si que s’accepta que s’ha d’entrar en un procés de transformacions profundes i serioses, més estructurals que conjunturals.

• Nous plantejaments, doncs, comencen a emergir i ho fan d’una manera que no

necessàriament suposen un retorn a tesis social-demòcrates, en el què l’estat intervé i garanteix drets, però on el mercat opera amb un capital i uns recursos de propietat que continuen sent privats. Es comença a plantejar una realitat econòmica capaç de superar l’esquema de propietat privada o propietat estatal que ha dominat la segona meitat del segle XX. L’híbrid socialdemòcrata, la tercera via, que durant el segle XX havia tingut el seu període gloriós sembla, ara, que tampoc podria ser una solució satisfactòria malgrat tenir, almenys, unes bases mínimes acceptables.

44 Bunge, M. 19-10-2009. Elinor Ostrom, un Nobel de Economía bien ganado. Diari La Nación. Antoni Domènech: Crisis de la Universidad, crisis de las ciencias sociales y unas palabras sobre el Nobel a Elinor Ostrom. www.sinpermiso.info 45 STIGLITZ, J. Incentives, Risk and Information: Notes Toward a Theory of Hierarchy. Bell Journal of Economics, vol. 6, nº 2, 1975, pp. 552-579.



77

• El què s’analitza, actualment, és l’eficiència en la gestió de la producció de béns i serveis i l’assignació dels recursos en el conjunt de la societat, amb l’objectiu de garantir la cobertura de necessitats de totes les persones. Per això es planteja un sistema d’autogestió del bé comú. Es considera que una propietat col·lectiva autogestionada, podria reportar, tal i com es pot demostrar en alguns casos, a un nou paradigma capaç d’anar més enllà de la realitat vigent. La gestió col·lectiva del bé comú és més eficaç que la propietat privada o la propietat estatal. La cooperació és capaç de superar la competitivitat com a criteri d’eficiència alhora d’administrar els recursos globals. Una correcte i justa assignació de recursos entre humans passa per la gestió del bé comú de forma autoorganitzada. Aquesta autoorganització depèn de les condicions i propietats en què es desenvolupi. Cal no caure en la ingenuïtat “d’entregar les coses a la gent perquè si”. Perquè la gent es pugui autoorganitzar d’una forma eficient és important el context i les condicions en què ho faci. La qualitat de l’administració i la gestió del béns comuns són tant o més importants que la tipologia de propietat.

• Cal explorar les metodologies de cooperació i veure en quines condicions són

més efectives. Igual que en l’economia cooperativa i la gestió empresarial no és tant rellevant la forma jurídica (propietat) com l’administració de la cooperativa (bé comú) i que aquesta prengui metodologies de cooperació en la seva activitat diària i de forma real.

• En resum, es parla de la necessitat de reequilibrar el paper de l’Estat, del Mercat

i d’establir una nova projecció cap el futur de l’economia cooperativa ja que representa a entitats que es troben en l’origen de la producció autogestionada i, per tant, són un punt de partida idoni. L’èxit del mercat ve determinat per la intervenció de les autoritats públiques. I, les empreses d’economia cooperativa han de tenir un paper més destacable en el nou ordre econòmic ja que són organitzacions innovadores menys propenses a explotar les asimetries d’informació i els poders de negociació que es poden derivar d’aquesta situació. L’economia cooperativa és capaç de garantir, d’un forma més sostinguda, la competència lleial i portar el mercat cap a condicions més perfectes.

• Com a conclusió, si el mercat tendeix a la perfecció, existeix més innovació,

més transparència i accés a la informació, més equitat, qualitat i productivitat. El paper de l’economia cooperativa és, doncs, molt rellevant des d’aquest punt de vista.

11.3 Sectors emergents46

Pel què a l’anàlisi de potencialitats pròpiament dit, el primer que s’ha fet ha estat veure aquells sectors econòmics que els diversos agents clau entrevistats han identificat com a emergents o estratègics per a la comarca. Aquest anàlisi de sectors emergents no fa tanta referència al posicionament de l’economia cooperativa dins de cada sector si no que més aviat parla en un context de tota l’economia del Berguedà. Són àmbits on

46

Treball de camp a partir d’entrevistes realitzades a agents clau.



78

l’economia cooperativa hi pot fer apostes estratègiques perquè, d’alguna manera, s’endevinen com a motors tractors de l’economia comarcal. TURISME. El nostre propi territori és un actiu important. Hi ha diversos projectes turístics que cal destacar: Queralt, la Baells, els Rasos, el Parc Natural del Cadí-Moixeró, l’Estació de Coll de Pal, la Via verda. A part els diferents serveis de restauració i hostaleria també comencen a gaudir d’un reconeixement exterior. En aquest sentit es podrien destacar diversos restaurants que tenen l’acreditació de la guia Michelin, o bé serveis com el càmping Berga-Resort, considerat el 6è càmping d’Europa. Així, doncs, a hores d’ara aquest sector ja té la seva rellevància dins de l’economia berguedana, de fet, anualment sol aportar entre un 8 i 10% del PIB de la comarca47. Amb tot, hi ha certs elements que conviden a treballar. En alguns casos es parla de la coordinació en la promoció del territori, però també amb l’aprofitament del patrimoni natural esmentat més amunt, alguns elements del qual estant clarament desaprofitats. A part, hi ha projectes interessants com pot ser la Central de Reserves que comença a impulsar el Consell Comarcal o bé el nou equipament d’acollida turística (CAT) que s’ubicarà al costat de l’actual institut públic de Berga. Tots aquests antecedents, són un bon terreny per tal que l’economia cooperativa pugui obrir-se camí, tant des d’un vessant de projectes emprenedors, com des de l’àmbit de tirar endavant projectes de coordinació entre diferents agents o empreses sota el paraigües del cooperativisme de serveis o de segon grau. SERVEIS. Es tracta d’un sector no massa consolidat i molt damnificat per l’economia submergida que amb la situació de crisi ha tornat a ressorgir amb força. Amb tot, el context d’envelliment de la comarca (amb taxes de població majors de 65 anys superiors al 20% del total d’habitants) és evident que obre un conjunt de necessitats socials que d’alguna manera o altre s’han de cobrir. L’economia cooperativa podria tenir el seu sentit en aquest sector a partir de l’agrupament de professionals del territori. Aquesta experiència ja ha resultat triomfadora en d’altres indrets. A més, en aquest cas també es detecten cooperatives de treball associat que són líders de mercat en el marc de tot Catalunya, com Suara, SCCL. del grup cooperatiu CLADE. Per últim, com en el cas del turisme hi ha hagut persones que han apuntat a iniciatives més relacionades amb el cooperativisme de serveis o de segon grau. La proposta va en la línia d’aprofitar recursos de les residències i centres de dia de la comarca. Es tracta d’entitat que tenen experiència en el desenvolupament de serveis d’atenció a les persones i que a través d’una estructura cooperativitzada podrien donar resposta a diferents necessitats socials com l’atenció a domicili, la neteja, l’acompanyament de persones, etc. AGROALIMENTARI. El sector agroalimentari té certes potencialitats malgrat moure’s històricament al peu de la crisi, sobretot, en el sector primari pròpiament dit. En aquest àmbit, però, ja hi ha algunes iniciatives d’economia cooperativa que estant demostrant la seva viabilitat i estant esdevenint cada vegada més empreses de referència. Així es podria esmentar la cooperativa agrícola Ramaders de Muntanya del Berguedà, SCCL., Ramaders Associats, SCCL., Agropecuària i Forestal de Catalunya o bé la cooperativa de serveis, Carnissers de Berga, SCCL. Un altre indicador és el pes del sector primari al Berguedà, que de manera comparada és força superior a la mitjana

47

Anuari Comarcal Caixa Catalunya, 2009.



79

catalana. Més enllà d’això, cada cop més es comença a parlar del sector agroalimentari com estratègic, no només per la comarca si no pel país. Es tracta d’un sector que contribueix a generar valor afegit, en tot el procés de producció. Això es deu al fet que transforma el valor original dels productes a través de l’activitat relacionada amb diferents sectors, des de la ramaderia, a la industria de transformació alimentària a tot el què incumbeix a la distribució i la comercialització. Com es pot veure, afecta a tots els sectors de l’economia: el primari, el secundari i el terciari. És per aquest motiu que pot ser considerat un sector prioritari. Amb tot, ara mateix encara s’identifiquen certs dèficits. Gairebé unànimement totes les persones entrevistades accepten que l’agroalimentària pot ser bon motor de l’economia berguedana, però també quasi bé tothom accepta que el punt clau passa per augmentar la capacitat de comercialització dels seus productes. En aquest sentit, els projectes empresarials vigents, bona part representats per les cooperatives esmentades, admeten que el sector ramader i agrari no es planteja ampliar terres o caps de bestiar, si no que la continuïtat es troba via producte agroalimentari directe al consumidor. A més, els productes berguedans tenen capacitat d’associar-se a una imatge de qualitat. Així,doncs, a part del treball amb les cooperatives ja existents, s’identifiquen potencialitats en l’àmbit de projectes de cooperació conjunts, és a dir, a través d’entitats que desenvolupin serveis de venda i de difusió que siguin capaços de centralitzar el producte, d’assegurar una comercialització bàsica anual, de fer arribar els productes més lluny. FORESTAL i ENERGIES RENOVABLES. Aquest sector apareix identificat com a estratègic en el Pla d’Innovació comarcal elaborat pel Consell Comarcal del Berguedà. Igualment, com en el cas del sector agroalimentari és tracta d’un àmbit que ofereix quelcom més global a la definició d’activitats econòmiques que estableix la Classificació Nacional d’Activitat Econòmiques (CNAE) o la Classificació Catalana d’Activitats Econòmiques (CCAE). Aquest nova perspectiva, doncs, permet donar resposta a aspectes més amplis, permet contribuir a més necessitats socials i ambientals. Així, dins d’aquest sector apareixen diverses activitats que avui en dia són autèntics reptes per la societat catalana i berguedà des de la gestió forestal, a la recerca de noves activitat energètiques com la biomassa, passant per altres activitats relacionades amb la micologia, els pasturatges, o àmbits que són capaços de relacionar diversos sectors com el turisme o l’agroalimentari. Aquesta perspectiva permet obrir nous temes de debat fins ara molt poc tractats com el concepte de gestió paisatgística del nostre territori, a l’entorn de la pregunta sobre quin paisatge volem les persones que vivim al Berguedà en un futur. El cooperativisme en aquest cas té escassa presència a la comarca, però hi ha territoris on la gestió de la biomassa comença a ser tractada per empreses cooperatives (al Bages, per exemple). A part, una vegada més es poden potenciar projectes de cooperativisme en serveis o de segon grau, entre diferents institucions o empreses. TÈXTIL. Durant 20 anys, ha estat un dels sectors més oblidats de la comarca. El seu increïble pes històric ha deixat una petjada cultural, patrimonial i humana només comparable a la mineria. Segurament, es deu a la davallada de principis dels ’90 que durant cert temps ha sofert certa desconsideració i ha passat a estar tractat com un sector gairebé mort, desaparegut i tractat com una cosa del passat. La realitat però és tossuda i aquest sector comença a donar signes de certa recuperació. Així, sempre des d’una vessant més tècnica a diferència del tèxtil tradicional, es registren experiències d’èxit



80

com la del Grup Sauleda a Viladomiu Nou (Gironella) que, a hores d’ara, probablement és l’empresa, junt amb Liven, que genera més ocupació de la comarca. El tèxtil actual, a més, té trets que mostren una salut de ferro en aquest context tant advers com l’actual. Ara mateix, és dels molt pocs sectors amb capacitat d’exportació internacionals, aquesta és segurament la clau del seu bon moment. A part, comença a mostrar certa capacitat per retenir persones formades i qualificades pel seu reforçament de l’àmbit tècnic. És un sector que permet lligar tecnologia i capital humà (s’observen alguns treballs entre la UPC-Terrassa i el Centre Tecnològic Tèxtil del Berguedà). Malgrat tot, ara mateix, segurament és el sector esmentat on l’economia cooperativa hi pot trobar més dificultats. En primer lloc, perquè al llarg dels ’90 diversos tancaments d’empreses van transformar-se en cooperatives o societats laborals. Cap d’aquests projectes va tenir un durada significativa. Hi ha, per tant, diversos fracassos remarcables i això ha contribuït a generar una imatge distorsionada del model cooperatiu. A hores d’ara, a més, tot i que hi ha empreses cooperatives que es registren com a actives, no s’ha detectat cap cooperativa o societat laboral que mantingui la seva activitat econòmica. És evident que el proper pas, en la línia d’avançar en aquests sector emergents, consisteix en aprofundir en cadascun d’ells, entendre les dinàmiques de relació entre agents i identificar línies d’actuació encaminades a dinamitzar la creació d’empreses o a proposar nous models de gestió en cada àmbit. En aquest terreny, la segona fase del projecte pot resultar clau per establir de quina manera l’economia cooperativa ha d’intervenir i ha de ser motor econòmic.



81

CONCLUSIONS FINALS

INTRODUCCIÓ. Es fa necessari desprès d’una extensa exposició, extreure i concretar conclusions sobre les hipòtesi plantejades a priori en aquest treball de recerca. Malgrat la dificultat que això representa, ja que en tot treball de recerca, en la mesura que apareixen possibles respostes a les hipòtesi plantejades, també apareixen noves qüestions. Es un fet innegable que sobre aquestes matèries no hi ha una veritat absoluta, els contexts son canviants, les polítiques aplicables encara ho son més i l’evolució dels plantejaments originals es desdibuixen al llarg del temps. Cal mantenir una actitud positiva al respecte i adequar-se al moment per tal d’arribar a uns objectius marcats. En el plantejament original, es preveia realitzar un treball de recerca que donava suport a un pla de dinamització de l’economia cooperativa a la comarca. Els canvis polítics, i les penúries econòmiques varen obligar a replantejar l’organització inicial. Però aquesta és la feina dels tècnics. D’alguna manera i com s’ha vist en la realització del màster de polítiques públiques i mediació comunitària, una nova manera de treballar s’està imposant poc a poc en l’administració. Una de les qüestions que del punt de vista tècnic, tenia força rellevància, era el d’adequar el desenvolupament del projecte als diferents ritmes, habituals i del tot indesitjables que porta el protocol administratiu per una banda, la necessitat de la política a desenvolupar per l’altre i l’adequació de la dotació econòmica disponible a curt i mig termini, com a oli d’amanida que ho envolta tot. Per acabar de complicar la qüestió, un projecte d’aquestes característiques a de ser un projecte participat, a fi i efecte d’involucrar als actors en el desenvolupament i la continuïtat del mateix. Tanmateix la transversalitat del projecte en les àrees de l’administració no s’haurien d’oblidar. Aquest dilema, es un exemple de quina manera s’intenta consensuar en l’àmbit tècnic dues maneres d’entendre la gestió pública a l’administració. Per una banda una gestió molt propera a la NGP, i una gestió deliberativa. Potser, pel fet de qüestionar-se aquest dilema, ja és indicatiu d’un nou model participatiu. Al meu entendre, crec que el procés de l’aplicació d’una gestió deliberativa, es un procés gradual que la formació tècnica, el moment polític i econòmic acceleren o alenteixen segons sigui el cas. En el cas que ens ocupa, el projecte, te un origen pròpiament tècnic, podríem dir que enquadrat en un espai de NGP. La idea no sorgeix d’un treball comunitari, que dona resposta a uns problemes d’uns col·lectius determinats. El procés arrenca amb la detecció tècnica d’aquestes “diferencies” territorials que donen a entendre un problema de fons i per tant un recerca de solucions. Però un cop, determinat aquest inici, el que s’intenta i crec que s’aconsegueix es mobilitzar als actors per tal de dissenyar un projecte de futur (Gestió Deliberativa). En l’anàlisi del procés apareixen de manera més o menys conscient la figura del tècnic dinamitzador . Com comenta en Quim Brugué “Fer efectiu aquest lideratge mediador és crucial per al desenvolupament pràctic d'una administració deliberativa. També ho és l'existència d'un lideratge no autoritari, però sí potent.” Un altre aspecte que en Quim Brugué desenvolupa en el seu article sobre modernitzar l’administració pública diu: La possibilitat de construir una administració deliberativa passa, per tant, per la necessitat de jubilar a l'autoritat com a ciment organitzatiu. Necessitem una



82

organització on les parts s'integrin a través de la comunicació i del diàleg (Innes i Booher, 2003). Aquesta és l'essència de l'administració deliberativa que proposem. I utilitza com a eines tres requisits bàsics (autonomia i descentralització), (confiança vs. autoritat), Direcció mediació). Crec que el tres aspectes han estan utilitzats en major o menor mesura en el disseny del projecte. També com he comentat anteriorment, crec que aquests processos s’aniran succeint de forma gradual i fins i tot d’una manera no del tot conscient en les administracions. En el cas de les administracions locals el procés serà mes ràpid ja que els aspectes mes ferregossos i degut a que la “maquinaria” no és monstruosa (aquí ens coneixem tots), és més fàcil desenvolupar aquests elements. Per tal de mirar de consensuar aquestes qüestions, varem trobar com a bona solució, la divisió del ritme del projecte (independentment de la manera formal de presentar-ho), en tres vessants: 1- Acció immediata. Incloeu-n’hi tot allò que és pot fer per dinamitzar l’economia cooperativa i que sabem per intuïció i coneixement del territori, que és necessari i per altre banda, si més no, no afectarà de manera negativa l’objectiu del projecte. Caldrà per tant, assessorar en la creació, sensibilització i formació cooperativa. Accions que generen despeses suportades per altres politiques públiques que ja es desenvolupen. Aquestes polítiques publiques son prioritàries ,en la crisi actual, en totes les agendes polítiques. Per tant, sempre i quant, sigui innovadora i generi creixement serà mantinguda. El projecte te continuïtat en el temps. 2- Acció diferida. Incloeu-n’hi tot allò que representa un estudi i el desenvolupament d’un Pla de Dinamització conjuntat amb un treball de recerca. Es evident que per desenvolupar un pla cal treballar en una diagnosi, saber el punt de sortida i el d’arribada. Aquest coneixements ens seran vitals per tal d’anar aplicant a les accions immediates. En el punt d’inici del projecte es presenta l’oportunitat d’aconseguir el finançament econòmic per tal de desenvolupar aquesta acció diferida. Lògicament aquesta acció te un cost, majoritàriament inicial. L’avaluació i el seguiment tenen costos molt inferiors. En conclusió, el moment era oportú per presentar el projecte i que aquesta acció diferida, ho fos sols pel temps necessari de construcció d’un projecte participat, i condicionat temporalment per l’ejecció i justificació de la subvenció corresponent. Per una banda el condicionant garantia què, no fos un procés indefinit en el temps, per altre, podia fer que la participació fos insubstancial. Si be és cert que sabíem d’una certa permissibilitat temporal en la seva execució i que ens donava un marge relativament còmode de treball. 3- Acció constant. Incloeu-n’hi tot allò que es pot anar treballant en la mesura que les altres accions vagin generant recursos informatius, generació de xarxes i recursos econòmics. Per part tècnica havíem desenvolupat recursos extrets de diferents subvencions afins, per tal d’optimitzar-los i d’aquesta manera construir una plataforma web cooperativa que, fos marc públic del Pla de Dinamització i del treball de recerca així com de recursos de sensibilització. D’aquesta manera, a mesura que el procés de creació del pla avança, el procés de creació de xarxa cooperativa te un estímul material immediat, un suport a la xarxa virtual que comunica diferents agents del territori., creant sinergies, que hauran d’esser importants en el futur, responent al objectiu del projecte, la promoció de l’economia cooperativa.



83

HIPÒTESI 1.

Model de producció com a factor de la recessió econòmica.

• Justificació Organització d’empreses. El model organitzacional de les empreses berguedanes focalitzat clarament en els sectors de la mineria i el tèxtil amb escassa capacitat per protegir el seu teixit empresarial, és un dels factors d’aquesta persistent recessió econòmica. El berguedà ha passat d’esser un dels puntals de l’economia catalana a estar a la cua d’aquesta. D’un model especialment innovador a l’època (colònies industrials), ha deixat pas a un model en que l’economia es centra d’una manera important en la petita i mitjana empresa, sobretot amb un pes substancial al treball autònom. Aquest fet no hauria d’esser determinant, ja que a Catalunya ens trobem en una situació similar. (potser no tant accentuada). Creiem que el fet important fa referència a la manca d’un objectiu comú, a una determinació de finalitats i la absència d’encaminar l’economia en uns sectors emergents que no han estat detectats a temps. Creiem que ara és un bon moment de canviar aquest model, i com veurem mes endavant d’utilitzar l’economia social com a cavall de Troia per canviar aquestes expectatives. • Justificació Capacitat innovadora. La capacitat Innovadora del model productiu berguedà ha estat força desconeguda. Tot just en els darrers anys s’han estat analitzat i promocionant la innovació, tant tecnològica com organitzacional com una eina per combatre el fracàs econòmica. Recentment s’han creat clústers per reformular una nova industria tèxtil. Aprofitant el coneixement i la infraestructura tèxtil existent en un sector en el que l’especialització en productes d’alta qualitat i estratègics estant sortint al mercat. Aquest potser un dels èxits que comporti un trencament de les sinergies observades en l’actualitat. • Justificació Emprenedoria. L’emprenedoria a la comarca del Berguedà ha respost a la filosofia que s’ha mantingut com a conseqüència del model productiu, agreujat per el creixement desorbitat i insostenible dels darrers anys. Les empreses que s’han constituït necessariament s’han basat en el creixement del benefici, i en la poca sostenibilitat al llarg del temps. Empreses importants han desaparegut, i s’han traslladat a altres territoris on el marge de benefici era més rendible. Els sectors que han crescut, com el constructiu han estat basats en un creixement especulatiu que ha donat uns resultats per tots coneguts. En el sector autònom ha estar molt afectat ja que la majoria o una molt bona part donava suport als altres sectors esmentats. En els darrers anys 2010-2011, ja en plena crisi s’observa un creixement natural de l’economia social (les cooperatives sempre creixen en períodes de crisi), però encara es insuficient. Caldrà veure si en el futur el suport institucional i el desenvolupament incert de la crisi econòmica, sobre tot en la Europa actual, ens encamina o no cap a un nou model productiu. • Justificació Polítiques públiques. Paradoxalment les polítiques públiques que es varen utilitzar en el moment en que els motors miner i tèxtil entraren en recessió, i com a pal·liatiu de l’impacta negatiu en l’economia berguedana, han estat els desencadenants d’una altra recessió. Les jubilacions anticipades tant a la mina com al tèxtil han originat que la comarca del Berguedà estigui al capdavant en nombre de persones al càrrec del sistema.



84

Aquest fet, com a conseqüència ha produït una migració i una pèrdua de talent cap a la capital. Els joves que volien un futur marxaven a la capital en busca d’oportunitats, formació i feina. Els que es varen quedar un cop perduda l’única oportunitat que els quedava (la Construcció), ara es troben sense ofici ni benefici i engreixant les files de l’atur amb un futur certament incert. Les polítiques actuals intenten combatre aquest fet potenciant la creació d’empreses innovadores i cercant recursos per fer possibles polítiques adients al moment. Cal no perdre més el temps, finalitzar el Pla d’innovació que s’està desenvolupant al territori d’una manera consensuada (Consell Econòmic i Social, liderat pel Consell Comarcal) per encaminar l’economia cap nous jaciments i sectors emergents, intentant aplicar altres paràmetres que no sols siguin els mercantils.

• Justificació històrica al model cooperatiu. Un dels punts en que calia fer un estudi per tal desbrinar, si l’economia social a la Comarca portava un cert endarreriment o presentava divergències amb altres territoris i que alhora, podia aportar llum sobre el perquè d’aquest model productiu s’havia desenvolupat d’una manera que a priori crèiem inferior. Els resultats han estat sorprenents i força reveladors. Ens plantejàvem l’aparició de les colònies industrials com element competitiu al model cooperatiu i o que havia desenvolupat altres característiques pròpies del territori. Cras error, el desenvolupament cooperatiu va ser molt primerenc al territori, i al contrari del que pensàvem es va donar la mà amb les colònies industrials. El seu futur va estar condicionat de la mateixa manera que ho va ser a altres comarques i de fet la seva persistència al llarg del temps ha estat molt similar. No cal buscar en aquest àmbit per donar resposta a la crisi persistent del berguedà com a un factor determinat. En tot cas la constatació que el que li cal al model es un fort moviment divulgatiu per aconseguir fites importants, i com veurem en les conclusions de l’hipòtesi següent els resultats son, si més no, encoratjadors.

HIPÒTESI 2.

L’economia cooperativa com a tractora de la recuperació econòmica.

• Justificació Models productius obsolets.

En aquests darrers anys i forçats per la galopant crisi econòmica, ens obliguen a repensar el model productiu, ja hem comentat que en àmbits econòmics es parla d’un model postindustrial o de la civilització postcorporativa. Els recents esdeveniments econòmics semblen indicar aquest camí com a un futur immediat. Ara be, aquest canvi es realitzarà en etapes i d’una manera no traumàtica o pel contrari serà un canvi forçat pels esdeveniments. No tenim resposta, però m’inclino a pensar que serà traumàtic. Els esdeveniments sobre els problemes comunitaris respecte a la moneda, el finançament del deute i les ingerències dels mercats en aquestes qüestions, em fan pensar en aquesta possibilitat. Per tant, en la mesura en que els territoris promoguin el desenvolupament d’aquests nous models, avançaran cap a noves solucions. Els que donin les primeres passes en aquest sentit enfortiran el seu teixit productiu, cercant la recuperació de mercats interiors, avui en dia, deixats de la ma de Deu. No sense oblidar que de cara l’exterior la unió dona la força i si cal sortir i obrir els



85

mercats ho hem de fer quant tinguem els nostres ben coberts, qüestió que molt sovint hem oblidat.

• Justificació Polítiques públiques de foment de l’economia cooperativa. En aquest sentit les polítiques públiques del foment de l’economia cooperativa en el nostre territori han esta força satisfactòries, però aquestes mesures han estat bàsicament econòmiques. En els moments que corren, creiem que les mesures econòmiques a curt termini es reduiran, per tant, veiem que en aquests termes, si les crisis han estat sempre un bon moment per l’economia cooperativa, a hores d’ara cal buscar, altres accions que puguin donar el suport necessari per tal que el model generi sinergies positives en aquest sentit. Els ajuts econòmics baixen, ( en el moment del tancament del treball, s’han rebut les resolucions a les ajudes sol·licitades des de la nostra entitat per diferents cooperatives, amb un descens aproximat d’un 50% respecte l’any anterior per projectes similars) respecte anys anteriors. Els beneficis fiscals que suposadament tenien cooperatives i Societats laborals han reduït la distància respecta a formules mercantils. Els ajuts per dinamitzar l’economia cooperativa per part d’entitats i administracions, han quedat deserts aquest 2011. Per tant, i a l’espera de temps millors cal que s’imposi un sentit pràctic de la qüestió. La nostre administració a obert les portes a la recerca d’altres ajuts fins ara obviats, s’han buscat ajuts fora dels canals habituals (administració central i altres), s’han diversificat els eixos estratègics extrets del Pla de Dinamització i cercat ajuts individualitzats per cada acció. Cal entendre que això representa molta feina per part dels tècnics, però en moments de crisi i recessió l’únic que cal o es pot fer, és treballar per sortir-te’n. En resum el Consell Comarcal per aquest 2011 ha realitzat en aquest sentit, ha estat força interessant. S’han aconseguit un total de 126.000 euros, diversificats en diferents ajuts per implementar el nostres Pla. Cal destacar la creació d’un centre d’empreses cooperatiu, i una jornada i mostra cooperativa a la comarca. Potser no podem deixar els euros que fan falta a les cooperatives del territori, però si podem generar el major nombre d’accions que facilitin, difonguin, i ajudin a fer creixa l’economia cooperativa al Berguedà. • Justificació Idoneïtat dels sectors emergents al model cooperatiu.

És d’una evidència incontestable que els sectors emergents esmentats, presenten unes característiques que fan de l’economia cooperativa una excel·lent fórmula per tal d’aconseguir teixit empresarial que dinamitzi aquests sectors. Turisme: Com ja hem esmentat el turisme és un dels actius importants de la Comarca, entre un 8 i un 10% del PIB. De les empreses estudiades sols dues tenen fórmula cooperativa, els esforços per dinamitzar el territori, han obviat la cohesió que representaria la coordinació en una estructura cooperativa de les diferents ofertes que existeixen. Cal també, vincular en aquest sector l’oferta d’allotjaments existents. No serveix de res impulsar el turisme sense tenir cobertura, i és també en aquest aspecte a on l’economia cooperativa podrà tenir un fort impuls. Serveis: El sector està fortament condicionat per l’economia submergida. Tot i així el context d’envelliment poblacional del territori dona un pes important com a element



86

generador d’emprenedoria social. Des del Consell Comarcal s’està treballant en aquest aspecte per tal de generar una cooperativa participada per l’administració pública que doni cobertura a molts dels treballadors que en el seu dia varen ser formats per a tal i que la crisi, la no consolidació de la llei de la dependència i la manca d’iniciatives empresarials sostenibles han condicionat fortament. Sector Agroalimentari. Històricament ha estat un sector al peu de la crisi, però en el context econòmic actual, en el que, el retorn de les autenticitats territorials tenen un pes fonamental, ha estat donant mostres d’una potencialitat inusitada. La filosofia Cooperativa encaixa com un guant en aquest sector. En aquest sentit des del Consell Comarcal s’està treballant en un projecte finançat per l’Unió Europea, per tal de generar un clúster potent que sota la fórmula cooperativa abraci tot un seguit de recursos alimentaris propis, i sobre tot amb un denominador comú per la comarca, el Bolet. Es innegable que si es parla de la comarca del Berguedà, l’associació d’idees ens porta cap el bolet per una banda i la Patum cap una altre. Per tant, l’idea de producte autòcton lligat a un territori te una doble vessant, el sector agroalimentari per una banda i el sector turístic per l’altre. Poques vegades una mateixa qüestió resolt varis problemes alhora, cal desenvolupar l’estructura per que això sigui possible, i potenciar-ho, com ja s’ha previst, en el Pla de Dinamització. Forestal i Energies renovables. Identificat en el Pla D’innovació Comarcal elaborat pel Consell Comarcal del Berguedà i validat per la Generalitat de Catalunya, com a un dels sectors emergents e idonis per la comarca, dona una gran oportunitat al cooperativisme (ja tenim exemples a altres territoris, com el Bages). Ja hi ha hagut moviments en aquest sentit, una possible cooperativa per l’explotació de la Biomassa, en l’Alta Berguedà, on el municipis tenen un pes important per tal de generar recursos, crear llocs de treball, i tenir un manteniment dels boscos que d’altre manera resten infra-utilitzats. En els propers anys veurem si les desavinences polítiques del territori esdevenen aliances en aquest sentit, i es genera una sinergia favorable. Els primers moviments han donat pas a dos projectes de centrals de biomassa un autònom i l’altre depenent del sector elèctric amb la reconversió de la central tèrmica en una central de biomassa. El que està clar és que els nous temps ens portaran a dependre d’altres fonts d’energia que no sigui el petroli i aquesta és una fórmula molt bona. La comarca del Berguedà és una de les reserves boscoses més importants del país, cal donar-li sortida i en tot cas la formula cooperativa dona una sortida important al sector. Tèxtil. El pes Històric del sector és innegable, en aquest petit article estret del Pla estratègic Berguedà, que està realitzant la consultora Innopro consulting, presidida per Miquel Barceló, ens dona una visió real d’aquest fet. Berguedana i maixerina son els noms assignats a una màquina de filar dissenyada pel fuster Ramon Farguell entre els anys 1790 i 1795. Les denominacions es deuen al gentilici de la localitat de Berga i al sobrenom del seu inventor el “Maixerí”. Aquesta filadora permetia filar a la mateixa vegada amb més d’una pua, incrementant el rendiment. D’aquesta manera, amb les 130 pues, avantatjava la Spinning Jenny de l’anglès James Hargreaves, que tan sols en tenia 40, fet que va donar un gran impuls a la industria catalana del cotó , al substituir una part de les importacions de cotó filat



87

per filatures locals. La màquina es va utilitzar fins el 1.870 quan es va imposar el vapor. Per tant, cal recuperar l’esperit de la Berguedana i ser innovadors en aquest sector. Els primers síntomes de la recuperació del territori s’han començat a fer visibles , la potenciació del sector amb un clúster tèxtil que explota la vessant tècnica del sector. La tradició tèxtil i la concentració d’empreses en el Berguedà, especialistes en filatura, teixidoria, de punt i de calada, i en la confecció industrial són un element molt positiu per la creació d’un clúster per la fabricació de productes per a ús mèdic i sanitari. En els darrers anys han desaparegut moltes empreses tèxtils de la zona degut a la forta crisi, però queda la formació de la seva gent en temes específics. Un clúster per a fabricar aquest tipus de tèxtils requereix una molt bona preparació tècnica del seu personal en tots els seus nivells. Entenem que és una bona opció de negoci per aprofitar tot el potencial humà i material disponible en el Berguedà. Les empreses que actualment estan en funcionament podrien dedicar una part de la seva producció a aquests nous productes. És ben coneguda la tendència que els tèxtils, per aplicacions mèdiques i sanitàries, en el sector mundial dels teixits tècnics, en els propers 10 anys experimentaran un fort creixement. l’objectiu és Innovar amb nous productes ,altament competitius, amb un component tecnològic. La fórmula cooperativa, pot tenir un pes important en aquesta qüestió, si be estem parlant principalment d’empreses cooperatives de segon grau, d’idoneïtat del sector amb la fórmula és innegable. En aquest aspecte i conjuntament amb la UPC, s’està desenvolupant un projecte (Estudi per la Millora de la competitivitat del clúster de empreses tèxtils per aplicacions mèdico/sanitàries innovadores en la comarca del Berguedà), que recentment ha rebut el suport d’ACC1Ó amb un subvenció considerable per a tal fi. Altres sectors que poden es poden beneficiar de la fórmula cooperativa, encara que no han estat considerats com a sectors emergents. Arribats aquest punt, no voldríem finalitzar l’estudi, sense comentar un parell de sectors que per la seves característiques podrien reconvertir-se en cooperatives, per tal de beneficiar-se dels recursos i avantatges del model. Ens referim al sector autònom i en concret als petits negocis familiars per una banda i les Associacions amb un marcat context mercantil. Pels negocis familiars, pot ser una sortida per la qual la família està en el mateix negoci, sense tenir que recolzar-se en col·laboradors i formules poc avantatjoses, ja sense comptar el que pot representar estar sotmès al règim general i obtenir avantatges sobre la subrogació empresarial en cas de jubilació. Sols son algunes de les millores que podria suposar aquest canvi d’estructura empresarial. Per altre banda associacions empresarial que ara no exploten els seus recursos econòmics (associacions sense ànim de lucre), gaudirien d’altres estatuts empresarial i tindrien un personalitat jurídica amb molt mes pes de cara a entitats financeres, entre d’altres. Al respecta, el Consell Comarcal està assessorant a un parell de negocis familiars, i un cop revisades les viabilitats empresarials creiem que poden ser una font important en la creació de noves cooperatives. També s’està treballant en aquest sentit amb una



88

associació empresarial de Berga per convertir-la en una empresa de serveis. Caldrà seguir treballant en aquest sentit per veure els resultats a mig i llarg termini.

• Justificació dels resultats del primer any d’aplicació del Projecte SPECOOP i del Pla de Dinamització de l’economia cooperativa al Berguedà.

DADES ASSESSORAMENT E INFORMACIÓ EN LA CREACIÓ D’EMPRESES COOPERATIVES 2010: Informació sobre formula cooperativa : 85 emprenedors Sensibilització Cooperativa : 4 seminaris i 3 ponències àmbit cooperatiu 118 participants Formació cooperativa . 2 tallers a emprenedors i 2 tallers a gestories Creació de cooperatives. 2 cooperatives en funcionament 1 tercera a Notari.

DADES ASSESSORAMENT E INFORMACIÓ EN LA CREACIÓ D’EMPRESES COOPERATIVES 2011 ( a Setembre 2011) Informació sobre formula cooperativa : 50 emprenedors Sensibilització Cooperativa : 2 seminaris i 2 ponències àmbit cooperatiu 80 participants Formació cooperativa . 2 tallers a Tècnics i 2 tallers a emprenedors Creació de cooperatives. 3 cooperatives en funcionament 2 Sol·licitud negatives de nom social Accions del Pla de Dinamització En aquest apartat s’exposen les accions que s’han consensuat a partir de totes les reunions i treballs realitzats. El resultat ha estat la configuració d’un total de 27 accions. En el seu conjunt són accions que parteixen d’un consens molt ampli i que estant justificades a partir dels resultats obtinguts en la diagnosi de l’economia cooperativa del Berguedà. Amb l’exposició d’aquestes accions es considera que el Pla de Dinamització de l’Economia Cooperativa queda completament finalitzat. No obstant, és clar que el projecte té un programa de treball de tres anys, amb la qual cosa, les tasques relacionades amb el Pla no queden ni molt menys acabades. D’entrada, es preveuen reunions periòdiques per definir les accions a realitzar al llarg de cada un dels tres anys de vigència del pla. En aquestes reunions també s’hauran de nomenar responsables d’àrees que s’encarreguin de detallar al màxim cada un dels projectes plantejats. Com es podrà observar, aquest pla no dóna per tancades les característiques de les accions, amb la intenció que el pas del temps no les desfasi. La idea és que en cada moment que s’emprengui una acció, existeixi una fitxa de treball concreta i específica, elaborada i revisada just abans de començar a treballar. Tot i que a hores d’ara ja es disposa d’una fitxa orientativa de cada acció, es preveu que aquesta es revisi i es modifiqui, si s’escau, en el moment de dur-la a terme. Hi ha, doncs, certa flexibilitat en la concreció de les accions. Per altra banda, cal esmentar que s’ha prioritzat establir un programa de treball assumible, consensuat i validat per tothom. El pla té un marcat un caràcter propositiu i pretén donar molt marge a totes les persones que en cada moment estiguin al capdavant de cada acció. Per dir-ho d’alguna manera, s’entén que les actuals fitxes de treball poden estar sotmeses a canvis a partir del context general existent en el moment de la seva implementació. No es pot oblidar que el Pla s’ha elaborat entre el 2010 i el 2011 i



89

que hi ha alguna acció que, pot ser que s’iniciï al 2013. Es probable i raonable creure que en alguns casos caldrà adaptar-se al context del moment. Com a conclusió , els resultats del projecte SPECOOP ,semblen donar-nos la raó, l’increment del nombre de cooperatives creades en menys d’un any i mig, és percentualment d’un 10%. Caldrà seguir treballant i analitzant les dades per tal comprovar aquesta hipòtesi, però els resultats son ,de moment , força encoratjadors..



90

BIBLIOGRAFIA

DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC I LOCAL (Bibliografia aportada per Quim Brugué, director del projecte) Aglietta,M. (1979) A Theory of Capitalist Regulation. Londres: New Left Books. Albrechts,L., Moulaert,F., Roberts,P. y Swyngedouw,E. (1989) Regional Policy at the Crossroads: European Perspectives. Londres: Jessica Kingsley Ed. Alden,J. (1996) "Regional Development Strategies in the European Union" en Alden et al. (eds) Regional Development Strategies: An European Perspective. Londres: Jessica Kingsley Publishers. Alden,J. y Boland,J. (1996)(eds) Regional Development Strategies: An European Perspective. Londres: Jessica Kingsley Publishers. Allen,J., Massey,A. y Cochrane,A. (1998) Rethinking the Region. Londres: Routledge. Amendola,G. (2000) La Ciudad Postmoderna. Madrid: Celeste Ediciones. Amin,A. y Thrift,N. (eds)(1994) Globalization, Institutions and Regional Development in Europe. Oxford: Oxford University Press. Amin,A. y Tomaney,J. (eds.)(1995) Behind the Myth of the European Union. Prospects for Cohesion. Londres: Routledge. Andersen,S. y Eliassen,K. (eds.)(1996) The European Union: How Democratic is it? Londres: Sage. Andersen,S. y Eliassen,K. (eds.)(2001) Making Policy in Europe. Londres: Sage. Anderson,J. (1996) “The Shifting Stage of Politics: New Medieval and Posmodern Territorialities”, Environment and Planning, 14, pp. 133-53. Aproximació a l’Atlas cooperatiu de Catalunya fins 1936, Rafael Celada ( Generalitat de Catalunya, Departament de Treball) Institució per a la Promoció i la Formació de Cooperatives , Gener 1989. Asworth,G.J. y Voogd,H. (1990) Selling the City: Marketing Approaches in Public Sector Urban Planning. Londres: Belhaven. AA.VV. (2000) Desarrollo Local y Empleo en Tiempos dee Globalización. Granada: APFE. Aydalot,P. (1985) Économie Régionale et Urbaine. Paris: Economica. Bagnasco,A. y Le Galès,P.(eds.) (2000) Cities in Contempporary Europe. Cambridge: Cambridge University Press. Bailey,J.T. (1989) Marketing Cities in the 1980s and Beyond. Chicago: American Economic Development Council. Balchin,P. y Sykora,L. (1999) Regional Policy and Planning in Europe. Londres: Routledge. Barceló,M. y Oliva,A. (2002) La Ciudad Digital. Pacto Industrial en la Región Metropolitana de Barcelona. Barcelona: Beta Editorial. Baron,S., Field,J. y Schuller,T. (2000) Social Capital. Critical Perspectives. Oxford: Oxford University Press. Becattini,G. (ed.)(1987) Mercato e Forze Locali: il Distretti Industriale. Bolonia: Il Molino. Becattini,G. (1989) “Sectors or Districts: Some Remarks on the Conceptual Foundations of Industrial Economics” en Goodman,E. Y Bamford,J. (eds) Small Firms and Industrial Districts in Italy. Londres: Routledge.



91

Beck,U. (1992) Risk Society: Towards a New Modernity. Londres: Sage. Beck,U. (2002) Libertad o Capitalismo. Barcelona: Paidós. Begg,I. y Mayes,D. (1993) "Cohesion, Convergence and Economic and Monetary Union in Europe", Regional Studies, 27 (2), pp. 149-65. Benko,A. y Lipietz,J. (1997) Las Regiones que Ganan. Valencia: Ed. Alfons el Magnànim. Benz,A. (1998) “German Regions in the EU. From Joint Policy-Making to Multi-Level Governance” en Le Galès,P. y Lequesne,C. (eds.) Regions in Europe. Londres: Routledge. Berry,B. (ed.)(1976) Urbanization and Counterurbanization. Beverly Hills: Sage. Bingham,R. y Mier,R. (eds.)(1997) Dilemmas of Urban Economic Development. Londres: Sage. Blakely,E. (1994) Planning Local Economic Development. Londres: Sage. Börzel,T. (1998) “Rediscovering Policy Networks as a Modern Form of Government”, Journal of European Public Policy, 5, pp. 354-359. Braunerhjelm,P., Faini,R., Norman,V., Ruane,F. y Seabright,P. (2000) Integration and the Regions of Europe: How the Right Policies Can Prevent Polarization. Londres: Centre for Economic Policy Research. Bullmann,U. (1997) "The Politics of the Third Level" en Jeffery,Ch. (ed) The Regional Dimension of the European Union. Towards a Third Level in Europe? Londres: Frank Cass. Cagmani,R. (1995) “The Concept of Innovative Milieux and its Relevance to Public Policy in Europe’s Lagging Regions”, Papers in Regional Science, 74 (4), p. 317. Caporaso,J.A. (2000) The European Union. Dilemmas of Regional Integration. Colorado: Westview Press. Castells,M. (1989) The Informational City. Oxford: Blackwell. Castells,M. (1993) “European Cities, the Information Society, and the Global Economy”, Sociale Geografie, 84, pp. 247-257. Castells,M. (1999) La Era de la Información. Vol. I, II y III. Barcelona: Alianza Editorial. Castells,M. y Hall,P. (1994) Technopoles of the World. Londres: Routledge. Castells,A. y Bosch,N. (eds.) (1999) Desequilibrios Territoriales en España y Europa. Barcelona: Ariel. Cecchini,R. (1988) The European Challenge, 1992. Aldershot: Wildwood House. Chesire,P. y Gordon,I. (1996) “Territorial Competition and the Predictability of Collective (In)Action”, International Journal of Urban and Regional Research, 20 (3), pp. 383-397. Cockburn,C. (1979) The Local State. Londres: Pluto Press. Cohen-Tangui,L. (1995) Le Choix de l'Europe. Paris: Fayard. Cole,J. i Cole,F. (1997) A Geography of the European Union. Londres: Routledge. Comission of the European Communities (1991) Europe 2000: Outlook for the Development of the Community’s Territory, Supplement 4/90, Brussel·les. Comission of the European Communities (1993) Community Structural Funds, 1994-99: Reviesd Regulations and Comments. Luxemburgo: CEC. Comission of the European Communities (1994a) Fifth Periodic Report on the Social and Economic Situation and Development of the Regions in the Community. Luxemburgo: CEC.



92

Comission of the European Communities (1994b) Europe 2000+: Cooperation for European Territorial Development. Luxemburgo: CEC. Comission of the European Communities (1994c) Europe at the Service of Regional Development. Luxemburgo: CEC. Comission of the European Communities (1996) Employment in Europe. Luxemburgo: Comission of the European Communities. Commission of the European Communities (1996b) First Report on Economic and Social Cohesion. Luxemburg: Commission of the European Communities. Commission of the European Communities (1999) Scenarios Europe 2010. Five Possible Futures for Europe. Bruselas: Working Paper de la Forward Studies Unit. Consejo de Europa (1984) European Regional/Spatial Planning Charter. European Council: Estrasburgo. Cooke,P. (ed)(1995) The Rise of the Rustbelt. Londres: UCL Press. Cooke,P. (1996) "The Co-operative Advantage of Regions" en Barnes,T. y Gertler,M. (eds) Regions, Institutions and Technology. Londres: Routledge. Cooke,P., Christiansen,T. y Schienstock,G. (1997) "Regional Economic Policy and a Europe of the Regions" en Rhodes,M. et al (eds) Developments in West European Politics. Londres: Macmillan. Delors,J. (1992) Discurso del 7 de septiembre en el “London Forum onn Europe and the Word”, European Documents, nº 1795. Dematteis,G. (2000) “Spatial Images of European Urbanization” a Bagnasco,A. i Le Galès,P. (eds) Cities in Contempporary Europe. Cambridge: Cambridge University Press. DGXVI (2001) Segundo Informe sobre la Cohesión. Web CEC. Downey,J. y McGuigan,J. (eds.)(1999) Technocities. Londres: Sage. Duffy,H. (1995) Competitive Cities: Succeesing in the Global Economy. Londres: Spon. Dunford,M. y Kafkalis,G. (eds)(1992) Cities, Regions and the New Europe. Londres: Belhaven. Dunford,M. (1998) “Regions and Economic Development” en Le Galès,P. i Lequesne,C. (eds) Regions in EuRope. Londres: Routledge. EP (1983) Report Drawn up on Behalf of the Committe on Regional Policy and Regional Planning on a European Regional Planning Scheme (EP doc. 1-1026, 21 de Novembre), Luxemburg. EP (1995) Report on the Commission Document on Europe 2000+, Committee on Regional Policy (A4-0147/95, PE 211.942, 15 de juny), Brussel·les. Falk,N. (1986) "Baltimore and Lowell: Two American Approaches", Built Environment, 12, pp. 145-152. Faludi,A., Zonneveld,W. y Waterhout,B. (2000) "The Committee on Spatial Development" a Christiansen,T. y Kirchner,E. (eds) Committee Governance in the European Union. Manchester: Manchester University Press. Font,N. y Subirats,J. (eds.)(2000) Local y Sostenible. La Agenda 21 Local en España. Barcelona: Icaria. Friedmann,J. i Wolff,G. (1982) “World City Formation: An Agenda for Research and Action”, International Journal of Urban and Regional Research, 3, pp. 309-344. Furió,E. (1996) Evolución y Cambio en la Economía Regional. Barcelona: Ariel. Gamble,A. (1988) The Free Economy and the Strong State. Londres: Macmillan. Garofoli,G. (ed.)(1992) Endogenous Development and Southern Europe. Avebury: Aldershot.



93

GaWC (Global Cities and World Cities Study Group and Network)(1998) www.lboro.ac.uk/gawc Gellner,E. (1983) Nations and Nationalism. Oxford: Basil Blackwell. Goddard,J. (1995) “Information and Communication Technologies, Corporate Hierarchies and Urbann Hierarchies in the New Europe” a Brotchie,J. et al (eds.) Cities in Competition. Melbourne: Logman. Giddens,A. (1985) Tha Nation-State and Violence. Cambridge: Polity Press Giddens,A. (1994) Beyond the Left and Right: The Future of Radical Politics. Cambridge: Polity Press. Goetz,E. y Clarke,S. (eds.)(1993) The New Localism: Comparative Urban Politics in a Global Era. Londres: Sage. Gold,J.R. y Ward,S.V. (eds.)(1994) Place Promotion: The Use of Publicity and Marketing to Sell Towns and Regions. Chichester: Wiley. Gomà,R. et al (2001) “De la Exclusión a las Exclusiones Sociales: Nuevos Retos para las Políticas Públicas”, Revista Española de Ciencia Política, Mimeo. Goss,S. (2001) Making Local Governance Work. Londres: Palgrave. Graham,B. (ed.) (1998) Modern Europe. Place, Culture, Identity. Londres: Arnold. Grant,R. (1998) “The Poliitical Geography of European Integration” a Graham,B. (ed.) Modern Europe. Londres: Arnold. Griffiths,R. (1998) “Making Sameness: Place Marketing and the New Urban Entrepreneurialism” en Oatley (ed.) Cities, Economic Competition and Urban Policy. Londres: Paul Chapman. Guersent,O. (2001) "The Regional Policy of the European Union: A Baalance and an Outlook", Regional Studies, 35, pp. 163-180. Haas,E. (1964) Functionalism and International Organization. Standford: Standfors University Press. Hall,P. (1993) "Forces Shaping Urban Europe", Urban Studies, 30 (6), pp. 883-898. Hall, P. (1996) Cities of Tomorrow. Oxford: Blackwell. Hall,P. y Landry,C. (1997) Innovative and Sustainable Cities. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Hall,P. y Pfeiffer,U. (2000) Urbban Future 21. A Global Agenda for Twenty-First Century Cities. Londres: E & FN Spon. Hall,R. (1999) “Disparidades Regionales en Europa Durante los Años Noventa” a Castells,A. y Bosch,N. (eds.) Desequilibrios Territoriales en España y Europa. Barcelona: Ariel. Hardt,M. y Negri,A. (2002) Imperio. Barcelona: Paidós. Hood,C. (1994) Explaining Economic Policy Reversals. Bickingham: Open University Press. Harvey,D. (1989) "From Managerialism to Entrepreneurialism: The Transformation in Urban Governance in Late Capitalism", Geografiska Annales, 71 B, pp. 3-17. Harvey,D. (2000) Spaces of Hope. Edimburgo: Edinburgh University Press. Healey,P. y Williams,R. (1993) "European Urban Planning Systems: Diversity and Convergence", Urban Studies, 30 (4-5), pp. 701-720. Héritiers,A. (1999) Policy-Making and Diversity in Europe. Cambridge: Cambridge University Press. Hirschman,A.O. (1958) La Estrategia del Desarrollo Económico. México: Fondo de Cultura Económica. Hooghe,L. (eds)(1996) Cohesion Policy and Subnational Mobilisation. Oxford: Oxford University Press.



94

Hooghe,L. i Marks,G. (1999) “Una Politeya en Formación: Pugnas sobre la Integración Europea” en Llamazares,I. y Reinares,F. (eds.) Aspectos Políticos y Sociales de la Integración Europea. València: Tirant lo Blanch. Hooghe,L. i Marks,G. (2001) Multi-Level Governance and European Integration. Nueva York: Rowman & Littlefield. Hudson,R. (1999) “The New Economy of the New Europe: Eradicating Divisions or Creating New Forms of Uneven Development” en Hudson,R. i Williams,A. (eds) Divided Europe. Society and Territory. Londres: Sage. Hudson,R. i Williams,A. (eds) (1999) Divided Europe. Society and Territory. Londres: Sage. Imbroscio,D. (1997) Reconstructing City Politics. Alternative Economic Development and Urban Regimes. Londres: Sage. Jeffery,Ch. (ed)(1997) The Regional Dimension of the European Union. Towards a Third Level in Europe? Londres: Frank Cass. Jeffery,Ch. (1997b) "Conclusions: Sub-National Authorrities and European Domestic Policy" en Jeffery,Ch. (ed) The Regional Dimension of the European Union. Towards a Third Level in Europe? Londres: Frank Cass. Jessop,B. (1990) “Regulation Theories in retrospect and Prospect”, Economy and Society, 19 (2), pp. 153-216. Jessop,B. (1992) "Towards a Schumpeterian Workfare State? Preliminar Remarks on Post-Fordist Political Economy", Studies in Political Economy, 40, pp. 7-40. Jessop,B. (1994) "Changing Forms and Functions of the State in an Era of Globalization and Regionalization" en Delmore,R. y Dopfer,F. (eds) The Political Economy of Diversity: Evolutionary Perspectives on Economic Order and Disorder. Londres: Edward Elgar. Jiménez,E., Barreiro,F. Y Sánchez,J.E. (1999) Los Nuevos Yacimientos de Empleo. Los Retos de la Creaciópn de Empleo desde el Territorio. Barcelona: Icaria. Jönsson,C., Tägil,S. i Törnqvist,G. (2000) Organizing European Space. Londres: Sage. Judge,D., Stoker,G. y Wolman,H. (eds)(1995) Theories of Urban Politics. Londres: Sage. Kearns,G. y Philo,C. (eds.)(1993) Selling Places: The City as Cultural Capital, Past and Present. Oxford: Pergamon. Keating,M. (1998) The New Regionalism in Western Europe. Territorial Restruucturing and Political Change. Cheltenham: Edward Elgar. Keohane,R. y Hoffmann,S. (1990) "Community Politics and Institutional Change" en Wallance,W. (ed.) The Dynamics of European Integration. Londres: RIIA-PINTER. King,A. (1990) Global Cities. Londres: Routledge. Knox,P. i Taylor,P. (eds.)(1995) World Cities in a World System. Cambridge: Cambridge University Press. Kohler-Koch,B. i Eising,R. (eds.)(1999) The Transformation of Governance in the European Union. Londres: Routledge. Kooiman,J. (ed.)(1996) Modern Governance. New Government-Society Relations. Londres: Sage. Kotler,P., Haider,D.H. y Rein,I. (1993) Marketing Places: Attracting Investment, Industry, and Tourism to Cities, States, and Nations. New York: Free Press. Kuklinski,A. (ed.)(1972) Polos y Centros de Crecimiento en la Planeación Regional. México: Fondo de Cultura Económica.



95

Kuklinski,A. (ed.)(1981) Desarrollo Polarizado y Políticas Regionales. México: Fondo de Cultura Económica. Kunzmann,K. I Wegener,M. (1991) The Pattern of Urbanisation in Western Europe, 1960-1990. Informe per la DG XVI. Brussel·les: CEC. Lauria,M. (ed)(1997) Reconstructing Urban Regime Theory. Londres: Sage. Le Galès,P. y Lequesne,Ch. (eds)(1998) Regions in Europe. Londres: Routledge. Levitas,R. (1998) The Inclusive Society. Londres: Macmillan. Lipietz,A. (1985) The Enchanted World: Inflation, Credit and the World Crisis. Londres: Verso. Logan,J.R. y Molotch,H.L. (1987) Urban Fortunes: The Political Economy of Place. Berkeley,CA: University of California. Lorenz,E. (1994) "Flexible Production Systems and the Social Construction of Trust", Politics and Society, 21 (3), pp. 407-425. Loughlin,J. (1997) "Regional Regions in Europe: The Committee of the Regions" en Jeffery,Ch. (ed) The Regional Dimension of the European Union. Towards a Third Level in Europe? Londres: Frank Cass. Llamazares,I. y Marks,G. (1999) "Gobernación de Múltiples Niveles, Movilización Regional e Identidades Subestatales en la UE" en Llamazares y Reinares (eds) Aspectos Políticos y Sociales de la Integración Europea. València: Tirant lo Blanch. Llamazares,I. y Reinares,F. (eds.) Aspectos Políticos y Sociales de la Integración Europea. València: Tirant lo Blanch. Lloyd,P. y Meegan,R. (1996) "Contested Governance" en Alden y Boland (eds) Regional Development Strategies: An European Perspective. Londres: Jessica Kingsley Publishers. Marcuse,P. i van Kempen,R. (eds.)(2000) Globalizing Cities, A New Spatial Order? Oxford: Blackwell. Marks,G., Sharpf,F., Schmitter,P. i Streeck,W. (1996) Governance in the European Union. Londres: Sage. Marks,G. y McAdam,D. (1996) "Social Movements and the Changing Structure of Political Opportunity in the UE" en Marks et al (eds) Governanve in the European Union. Londres: Sage. Masser,I., Svidén,O. y Wegenner,M. (1992) The Geography of Eurpe’s Future. Londres: Belhaven Press. Mayes,D. (1995) “Conflict and Cohesion in the Single European Market: A Reflection” en Amin,A. y Tomaney,J. (eds.) Behind the Myth of the European Union. Prospects for Cohesion. Londres: Routledge. Mazey,S. y Richardson,J. (1995) “Promiscuous Policy-Making in Europe: The European Policy Style” en Rhodes,C. y Mazey,S. (eds.) The State of the European Union. Boulder: University of Colorado. Meer van der,L. (1998) “Red Octopus” en Blass,W. (ed.) A New Perspective for European Spatial Development Policies. Aldershot: Asgate. Meijer,M. (1993) "Growth and Decline of European Cities: Changing Positions of Cities in Europe", Urban Studies, 30 (6), pp. 981-990. Méndez,R. (1997) Geografia Económica. La Lógica Espacial del Capitalismo Global. Barcelona: Ariel. Michies,J. (1995) “Unemployment in Europe” en Amin,A. y Tomaney,J. (eds.) Behind the Myth of the European Union. Prospects for Cohesion. Londres: Routledge.



96

Milward,A. (1992) The European Rescue of the Nation-State. Berkeley: University of California Press. Miller,D. (1992) “Deliberative Democracy and Public Choice” en Held,D. (ed.) Prospects for Democracy, Political Studies special issue, 40. Minc,A. (1993) Le Noveau Moyeu Age. Paris: Gallimard. Monnet,J. (1976) Mémoires. Paris: Fayard. Morata,F. (2000) "La Política Regional y de Cohesión" en Morata (ed) Políticas Públiicas en la UE. Barcelona: Ariel. Moravcsik,A. (1999) “A new Statecraft? Supranational Entrepreneurs and International Cooperation”, International Organisation, 53 (2), pp. 267-285. Moravcsik,A. y Nicolaidis,K. (1998) “Federal Ideas and Constitutional Realities in the Treaty of Amsterdam”, Journal of Common Market Studies, 36, pp. 13-38. Morinn,E. (1998) Pensar Europa. La Metamorfosis de Europa. Barcelona: Gedisa. Mouffe,C. (1995) “Politics, Democratic Action and Solidarity”, Inquiry, 38, pp. 19-26. Mouffe,C. (1996) “Radical Democracy or Radical Democracy” a Trend,D. (ed.) Radical Democracy: Identity, Citizenship and the State. Nova York: Routledge. Myrdal,G. (1957) Teoría Económica y Reegiones Subdesarrolladas. México: Fondo de Cultura Económica. Neunreither,K. Y Wiener,A. (eds.)(2000) European Integration Afetr Amsterdam. Innstitutional Dynamics and Prospects for Democracy. Oxford: Oxford University Press. Oatley,N. (ed) (1998) Cities, Economic Competition and Urban Policy. Londres: Paul Chapman Publishing. Ohler,N. (1989) The Medieval Traveller. Woodbridge: Boydel Press. Ohmae,K. (1995) The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies. New York: Free Press. O'Riordan,T. (ed)(2001) Globalism, Localism and Identity. Londres: Earthscan. Ortega,A. (1994) La Razón de Europa. Madrid: El País - Aguilar. Painter,J. (1999) “New Geographies of Democracy in Contemporary Europe” a Hudson,R. i Williams,A. (eds.) Divided Europe. Society and Territory. Londres: Sage. Percy-Smith,J. (ed.)(2000) Policy Responses to Social Exclusion. Towards Inclusion? Buckinghham: Open University Press. Perrons,D. (1999) “Deconstructing the Maastricht Myth? Economic and Social Cohesion in Europe: Regional and Gender Dimensions of Inequality” en Hudson,R. i Williams,A. (eds) Divided Europe. Society and Territory. Londres: Sage. Perroux,F. (1955) "Note sur la Notion de Pole de Croissance", Économie Appliquée, vol VIII, pp. 307-320. Pierre,J. y Peters,G. (2000) Governance, Politics and the State. Londres: Macmillan. Piore,M. (1993) "Human Resources Management: A Critical Assessment", Review of Employment Topics, 1 (1), pp. 1-12. Piore,M. y Sabel,C. (1984) The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity. Nueva York: Basic Books. Pollack,M. (1995) "Regional Actors in an Intergovernamental Play: The Making and Implementation of the EC Strctural Policy" en Rhodes y Mazey (eds) The State of the EU. Building a European Polity? Colorado: Logman. Putman,R. (1992) Making Democracy Work. Princeton: Princeton University Press. Pyke,F. y Sengenberger,W. (eds.)(1992) Industrial Districts and Local Economic Regeneration. Génova: International Institute for Labour Studies.



97

Rhodes, R.A.W. (1997) Understanding Governance. Policy Networks, Governance, Reflexivity and Accountability. Londres: Sage. Richardson,H.W. (1975) Elementos de Economía Regional. Madrid: Alianza. Rokkan,S. i Urwin,D. (1983) Economy, Territory, Identity: Politics of Western European Peripheries. Londres: Sage. Romer,P. (1994) "The Origins of Endogenous Growth", Journal of Economic Perspectives, 8 (1), pp. 3-18. Saunders,P. (1984) Social Theory and the Urban Question. Londres: Unnwin & Hyman. Sassen,S. (1991) The Global City: New York, London, Tokyo. Princeton: Princeton University Press. Sassen,S. (2000) Cities in the World Economy. Boston: Pine Forge Press. Sbragia,A. (1992) Euro-Politics: Institutions and Policy-Making in the “New” European Community. Washington,DC: Brookings. Scharpf,F. (1996) “Negative and Positive Integration in the Political Econommy of European Welfare States” a Marks,G. et al. Governance in the European Union. Londres: Sage. Scharpf,F. (1999) Governing in Europe. Oxford: Oxford University Press. Schmitter,P. (1996) “Examining the Present Euro-Polity with the Help of Past Theories” en Marks,G. et al. Governance in the European Union. Londres: Sage. Schoutheete,P. (2000) The Case for Europe. Unity, Diversity and Democracy in the European Union. Londres: Lynne Rienner Publishers. Scott,A. (1988) New Industrial Spaces. Londres: Pion. Scott,A. (1993) Technopolis. High-Technology Industry and Regional Development in Sourthern California. Berkeley: University of California Press. Scott,A. y Storper,M. (eds)(1992) Pathways to Industrialization and Regional Development. Londres: Routledge. Self,P. (2000) Rolling Back the Market. Londres: Macmillan. Simmie,J. (ed.)(2001) Innovative Cities. Londres: Spon. Smith,A. (1998) "The Sub-Regional Level: Key Battleground for the Strctural Funds?" a Le Galès,P. y Lequesne,C. (ed) Regions in Europe. Londres: Routledge. Smith,M. (1999) "La Gran Transformación de Europa: El Mercado Único y el Modelo Europeo de Sociedad" en Llamazares y Reinares (eds) Aspectos Políticos y Sociales de la Integración Europea. València: Tirant lo Blanch. Smyth,H. (1994) Marketing the City: Flagship Developments in Urban Regeneration. Londres: Spon. Stohr,H. (1986) “Regional Innovation Complexes”, papers on the Regional Science Association, 59, pp. 29-44. Stoker,G. (ed)(1999) The New Management of British Local Governance. Londres: Macmillan. Streeck,W. (1996) “Neo-Voluntarism: A New European Social Policy Regime?” a Marks,G. et al. Governance in the European Union. Londres: Sage. Swyngedouw,E. (1992) "The Mammon Quest. 'Glocalisation', Interspatial Competition and Monetary Order: The Construction of New Scales" en Dunford,M. y Kafkalis,G. (eds) Cities, Regionsn and the New Europe. Londres: Belhaven. Taylor,P. (1996) The European Union in the 1990s. Oxford: Oxford Universsity Press. Taylor,P. (2001a) “Specification of the World City Network”, GaWC Research Bulletin, 23.



98

Taylor,P. (2001b) “Visualizing a New Metageography: Explorations in the World-City Space·, GaWC Research Bulletin, 23. Taylor,P. y Hoyler,M. (2000) “The Spatial Order of European Cities under Conditions of Contemporary Globalizaation”, Sociale Geografie, 91 (2), pp. 176-189. Teague,P. (1995) “Europe of the Regions and the Future of National Systems of Industrial Relations” en Amin,A. y Tomaney,J. (eds.) Behind the Myth of European Union. Londres: Routledge. Tömmel,I. (1997) "The Eu and the Regions: Towards a Three-tier System or new Modes of Regulation?", Government and Policy, vol. 15, pp. 413-436. Van den Berg,L., Drewett,R. i Klaaasen,L. (eds.)(1982) Urban Europe: A Study of Growth and Decline. Oxford: Pergamon Press. Vázquez Barquero,A. (1993) Política Económica Local. Madrid: Pirámide. Vázquez Barquero,A. (1999) Desarrollo, Redes e Innovación. Lecciones sobre Desarrollo Endógeno. Madrid: Pirámide. Veltz,P. (1999) Mundialización, Ciudades y Territorio. Barcelona: Ariel. Veltz,O. (2000) “European Cities in the Word Economy” a Bagnasco,A. i Le Galès,P. (eds) Cities in Contempporary Europe. Cambridge: Cambridge University Press. Venturi,M. (1994) Grandi Eventi. La Festivalizzazione della Politica Urbana. Venecia: il Cardo. Waitt,G. (1999) “Playing Games with Sydney: Marketing Sydney for the 2000 Olympics”, Urban Studies, 36 (7), pp. 1055-1077. Wallance,H. i Wallance,W. (eds.)(1996) Policy Making in the European Union. Oxford: Oxford University Press. Ward,S.W. (1998) Selling Places. The Marketing and Promotion of Towns and Cities 1850-2000. Londres: Spon. Weiler,J. (1981) “The Community System. The Dual Character of Supranationalism”, Yearbook of European Law. 1: 257-306. Weyand,S. (1997) "Regional Information Offices in Brussels and Multi-Level Governance in the EU: A UK-German Comparison" en Jeffery,Ch. (ed) The Regional Dimension of the European Union. Towards a Third Level in Europe? Londres: Frank Cass. Weyand,S. (1997b) "Inter-Regional Associations and the European Integration Process" en Jeffery,Ch. (ed) The Regional Dimension of the European Union. Towards a Third Level in Europe? Londres: Frank Cass. Wheeler,J., Aoyama,Y. y Warf,B. (eds.)(2000) Cities in the Telecommunications Age. Londres: Routledge. Williams,R. (1996) European Union Spatial Policy and Planning. Londres: Pau Chapman Publishing.



99

Bibliografia: Antoni Domènech: Crisis de la Universidad, crisis de las ciencias sociales y unas palabras sobre el Nobel a Elinor Ostrom. www.sinpermiso.info AIZEGA, J. M. y ULAZIA, M. (2003): “Introducción: Las cooperativas como sistema de participación integral de los trabajadores”. En AIZEGA, J. M. (coord.): La participación de los socios trabajadores en los resultados de la cooperativa. Ed. Fundación EZAI, Oñati, pp. 5 – 9. ARITZETA, A. y AYESTARAN, S. (2002): “Utilidad de los Equipos de Trabajo para incrementar la participación, autogestión, interdependencia, satisfacción e integración de conductas cooperativas y competitivas”, CIRIEC-España, nº 40, pp. 195-214. Amat, O. (1991) Anàlisi dels Factors d’èxit del Cooperativisme Agrari a Catalunya. Barcelona: Generalitat de Catalunya - Institut Català de Crèdit Agrari. Azkabarraga, J. (2006)Mondragon ante la globalización. La cultura cooperativa vasca ante el cambio de época. HUHEZI (Mondragon Unibertsitatea), LANKI Ikertegia Brugué,. Quim. Territorios competitivos. UAB. 2010. Bunge, M. 19-10-2009. Elinor Ostrom, un Nobel de Economía bien ganado. Diari La Nación. CAMP, R.C. (1997): “Cómo medirse con los mejores”, Excelencia, nº 16, Mayo, pp. 16-18. CASTILLO, J. J., JIMENEZ, V. y SANTOS, M. (1991): “Nuevas formas de organización del trabajo y de implicación directa en España”, Revista Española de Investigaciones Sociológicas, nº 56, pp. 115-141. Diagnosi de l’Economia Cooperativa del Berguedà. Consell Comarcal del Berguedà. 2010. Dolors Clotet (27-10-07). Adéu a la Mina. Revista Ruta Minera. Berga. DRUCKER, P. (1954): The practice of management, Nueva York, Harper & Row. trabajo asociado). Manifestaciones excelentes del microemprendimiento económico-financiero. Ezai Foundation Fomento delas cooperativas en la Unión Europea. 2004. Position paper. Arrasate-Mondragon (País Basc). Gnyawali, D.R. I Goel, D.S. (1994): Environments for entrepreneurship development: key dimensions and research implications. Entrepreneurship theory and Practice, juny, p. 43.62. HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1994): Reingeniería de la empresa, Barcelona, Parramón Editores. JEANTET, T. La Economía Social Europea o la tentación de la democracia en todas las cosas. Valencia: CIRIEC- España, 2000. Krueger, N. i Brazeal D. (1994): “Entrepreneurship Intentions: applying the theory of planned behaviour. Entrepreneurship and regional development, vol. 5, núm. 1, p. 315-330. Saratxaga, Koldo. (2007). Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Pearson Educación, S.A. Madrid. MORALES, A. C.; MONZÓN, J. L. y CHAVES, R. (eds.): Análisis Económico de la Empresa Autogestionada. Ed. CIRIEC-ESPAÑA, Valencia, pp. 161 - 181. Versión original: (1984) “On the stability of the cooperative type of organizations”. Journal ofComparative Economics, Vol. 8, pp. 247 – 260.



100

MORALES GUTIÉRREZ, A. C. “Modas de gestión en el siglo XX y modelo cooperativo: convergencias implícitas hacia una empresa de alto rendimiento”, Ciriec-España, nº 56/2006 ((pp. 161-186) Mintzberg, H. (1994). The ris and fall of strategic planning. Prentice Hall. North, D.C. (1993). Insitituciones, cambio institucional y desempeño económico. Fondo de Cultura Económica, S.A. Mèxic. Pacte Nacional per a la Recerca i la Innovació. Informe de seguiment. 2010. OCRI. Generalitat de Catalunya. Barcelona. QUILEZ, M. (2005): “Los valores de las PYMEs”, Dirigir personas, nº 37, pp. 56-58. ROTHSCHILD, J. y WHITT, J. A. (1991): El lugar de trabajo cooperativo. Posibilidades y dilemas de la democracia y la participación en las organizaciones. Ed. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid. RODRIGO, B. (1995): “La excelencia empresarial de la sociedad cooperativa”, CIRIEC- España, nº 19, abril, pp. 43-54. SCHWEICKART, D. Más allá del capitalismo, Sal Terrae, Presencia Social. Santander, 1997. STIGLITZ, J. Incentives, Risk and Information: Notes Toward a Theory of Hierarchy. Bell Journal of Economics, vol. 6, nº 2, 1975, pp. 552-579. UGARTE, L. (2004): ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar, Granica, Barcelona. Urbano, D. (2005). La creació d’empreses a Catalunya. Departament de Treball i Industria. Generalitat de Catalunya. Barcelona. Vall Casas, P. El sistema de colonias textiles del Baix Berguedà. Génesis y revaloración http://upcommons.upc.edu/revistes/bitstream/2099/1891/1/Sistema.pdf Vázquez. A. (1998). El modelo vasco de transformación empresarial (retando al futuro). Hobest Consultores. País Basc. Vázquez, A. (2009). Innovar en la crisi?. Nexe, 23 (FCTC). Barcelona Veciana, J.M. (2000). Políticas de fomento a la creación de empresas en Catalunya i en Europa. Experiencias y tendencias. Departament d’Economia de l’Empresa (UAB), Diputació de Barcelona i Institut d’Estudis Regionals i Metropolitans de Barcelona. VV.AA. (2009) Dinámicas de gestión. Innobasque. Bilbao. VV.AA (2004) Estudi socioeconòmic del Berguedà 2004. Cambra de Comerç de Barcelona. Barcelona. Jesús CLEMENTE LÓPEZ; Millán DÍAZ FONCEA;Carmen MARCUELLO SERVÓS: SOCIEDADES COOPERATIVAS Y SOCIEDADES LABORALES EN ESPAÑA: ESTUDIO DE SU CONTRIBUCIÓN A LA CREACIÓN DE EMPLEO Y AL CRECIMIENTO ECONÓMICO. Revista Revesco. 2n Quadrimestre de 2009. Raquel PUENTES POYATOS, María del Mar VELASCO GÁMEZ: IMPORTANCIA DE LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS COMO MEDIO PARA CONTRIBUIR AL DESARROLLO ECONÓMICO, SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL, DE FORMA SOSTENIBLE Y RESPONSABLE, Revista Revesco, 3r quadrimestre de 2009. Garcia Gutierrez, F. Cooperativismo y desarrollo local. Rev. Revesco, 1999. Documentació facilitada per Marc Bernadich, projecte doctoral i d’investigació relacionada amb el teixit industrial del Bages.



101

Altres: http://www.parcfluvial.cat/ http://ca.wikipedia.org/wiki/Cabaler Diari ARA. http://artesaniaenred.blogspot.com/2007/11/koldo-saratxaga-un-tipo-especial.html http://eadminblog.net/post/2008/01/07/koldo-saratxaga-un-nuevo-estilo-de-relaciones http://www.galder.net/2007/11/24/libro-koldo-saratxaga/ http.// www.cooperabergueda.cat