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FACULTÉ D’ADMINISTRATION Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives et les mutuelles
de l’Université de Sherbrooke (IRECUS)
LA BONNE GOUVERNANCE DANS LES COOPÉRATIVES DE SOLIDARITÉ
par ANDRÉE-ANNE TREMBLAY
HADJIA SAIDOU KINDO INDATOU MARIA CECILIA ZULUAGA
Essai présenté dans le cadre du programme de Maîtrise en gestion du développement des coopératives et des collectivités
Sherbrooke DÉCEMBRE 2007
ii
iii
TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS V
INTRODUCTION 1
MÉTHODOLOGIE 3
CHAPITRE I : REVUE DE LITTÉRATURE 5
1.1 QU’EST-CE QU’UNE COOPÉRATIVE? 5 1.1.1 COOPÉRATIVE MULTISOCIÉTAIRE 5 1.1.2 COOPÉRATIVE DE SOLIDARITÉ 6 1.2 PRINCIPES ET VALEURS COOPÉRATIFS 7 1.2.1 LES VALEURS COOPÉRATIVES 7 1.2.2 LES PRINCIPES COOPÉRATIFS 8 1.2.3 ÉMERGENCE DES COOPÉRATIVES DE SOLIDARITÉ 11 1.2.4 LES PARTIES PRENANTES DANS UNE COOPÉRATIVE DE SOLIDARITÉ 15 1.2.5 DÉFINITION DES CONCEPTS 16 1.3 NOS DIMENSIONS D’ANALYSE DE LA GOUVERNANCE 20 1.4 LA GOUVERNANCE DANS UNE COOPÉRATIVE DE SOLIDARITÉ 21 1.4.1 POUVOIRS ET RESPECT DES CHAMPS DES COMPÉTENCES 22 1.4.2 TRANSPARENCE ET COMMUNICATION 31 1.4.3 GESTION DÉMOCRATIQUE ET/OU PARTICIPATIVE 34 1.4.4 LEADERSHIP 36 1.4.5 ÉDUCATION- FORMATION 39 1.5 LES DÉRIVES DE LA GOUVERNANCE 43 1.5.1 LA THÉORIE DE L'HÉGÉMONIE GESTIONNAIRE 45 1.5.2 LA THÉORIE DE LA DÉGÉNÉRESCENCE DE L'IDÉAL DÉMOCRATIQUE 45
CHAPITRE II :ÉTUDE DE TROIS COOPÉRATIVES DE SOLIDARITÉ 47
2.1 MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE DE CAS 47 2.1.1 LES CRITÈRES DE SÉLECTION DES COOPÉRATIVES DE SOLIDARITÉ 47 2.1.2 DESCRIPTION DES COOPÉRATIVES 48 2.1.3 DESCRIPTION DU GROUPE DE PERSONNES INTERVIEWÉES 48 2.1.4 LA DÉMARCHE DES ENTREVUES 49 2.1.5 DIFFICULTÉS ET BIAIS DE L’ENQUÊTE SUR LE TERRAIN 49 2.2 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 50 2.2.1 POUVOIRS ET RESPECT DES CHAMPS DE COMPÉTENCES 50 2.2.2 TRANSPARENCE ET COMMUNICATION 59 2.2.3 GESTION DÉMOCRATIQUE 69 2.2.4 LEADERSHIP 79 2.2.5 ÉDUCATION / FORMATION 86
iv
CHAPITRE III : ANALYSE DES CAS ÉTUDIÉS 93
3.1 POUVOIRS ET RESPECT DES CHAMPS DES COMPÉTENCES 93 3.1.1 PRATIQUES LIÉES À LA BONNE GOUVERNANCE 93 3.1.2 LES OBSTACLES À LA BONNE GOUVERNANCE 95 3.2 TRANSPARENCE ET COMMUNICATION 96 3.2.1 PRATIQUES LIÉES À LA BONNE GOUVERNANCE 96 3.2.2 LES OBSTACLES À LA BONNE GOUVERNANCE 97 3.3 GESTION DÉMOCRATIQUE 98 3.3.1 PRATIQUES LIÉES À LA BONNE GOUVERNANCE 98 3.3.2 LES OBSTACLES À LA BONNE GOUVERNANCE 99 3.4 LEADERSHIP 99 3.4.1 PRATIQUES LIÉES À LA BONNE GOUVERNANCE 99 3.4.2 LES OBSTACLES À LA BONNE GOUVERNANCE 100 3.5 ÉDUCATION – FORMATION 101 3.5.1 PRATIQUES LIÉES À LA BONNE GOUVERNANCE 101 3.5.2 LES OBSTACLES À LA BONNE GOUVERNANCE 102
CHAPITRE IV: ÉTUDE DE MODÈLES DE COOPÉRATIVE À MULTISOCIÉTARIAT 103
4.1 LA SOCIÉTÉ COOPÉRATIVE D’INTÉRÊT COLLECTIF (SCIC) EN FRANCE 103 4.1.1 DÉFINITION 103 4.1.2 BRÈVE DESCRIPTION DU CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES SCIC 105 4.1.3 LA GOUVERNANCE DANS LES SCIC 107 4.2 LA COOPÉRATIVE SOCIALE EN ITALIE 111 4.2.1 DÉFINITION 111 4.2.2 BRÈVE DESCRIPTION DU CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES COOPÉRATIVES SOCIALES EN ITALIE 112 4.2.3 GOUVERNANCE DANS LES COOPÉRATIVES SOCIALES EN ITALIE 114
ANNEXES 119
ANNEXE 1 : GUIDE D’ENTREVUES 121 ANNEXE II : OUTIL D’ANALYSE 129 ANNEXE III : ARTICLE SYNTHÈSE 141
BIBLIOGRAPHIE 153
v
REMERCIEMENTS Bien qu’une multitude de personnes aient permis la finalisation de ce rapport, celui-ci n’aurait
pas vu le jour sans la précieuse collaboration de quelques personnes en particulier que nous
désirons remercier chaleureusement.
D’abord, merci à nos directeurs de recherche, Jean-Pierre Girard, Michel Lafleur et Ernesto
Molina, pour avoir accepté généreusement de codiriger notre travail, pour leurs corrections et
suggestions pertinentes. Nous sommes aussi très reconnaissantes de l’ouverture et de la
disponibilité qu’ils nous ont témoignées, chacun à sa façon.
Nos remerciements vont également à Sandra Serrano Molina, de la Coopérative de
développement régional pour ses précieux conseils; à Jocelyne Chagnon de la Direction des
coopératives du Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation
(MDEIE), pour sa précieuse participation en répondant à nos questions.
Soulignons aussi la généreuse contribution des participants de notre étude : merci à tous les
membres interrogés pour leur temps et leur accueil chaleureux; merci aux présidents et aux
directeurs généraux de nous avoir ouvert les portes de leur coopérative et ce, en toute confiance.
Leur accueil et la gratuité de leur geste nous ont fait redécouvrir le sens des mots solidarité et
intercoopération.
Merci à tous nos enseignants de l’Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives et
les mutuelles de l’Université de Sherbrooke (IRECUS) pour nous avoir fait découvrir le monde
du coopératisme, sans oublier l’ensemble de l’équipe de l’IRECUS pour son support et
l’encouragement qu’elle n’a cessé de nous apporter.
Enfin, merci à nos conjoints, familles et ami(e)s pour leur appui inconditionnel nécessaire à la
réalisation de ce projet.
vi
1
INTRODUCTION
Par leur structure économique performante et stable orientée exclusivement vers les besoins des
membres et leur communauté, les entreprises collectives en général et les coopératives en
particulier, jouent un rôle important dans l’économie des pays aussi bien du Nord que du Sud .
Par un bref retour historique, il convient de rappeler que les coopératives sont nées de suite
d’incapacité de l’État et des entreprises à satisfaire les besoins d’une frange de la population. Il
est à noter que depuis les besoins ont évolué et que, malgré une relative prise en charge par l’État
de plusieurs services à la population, celui-ci n’est pas en mesure de répondre à tous les besoins,
particulièrement ceux touchant le développement des collectivités locales dans un contexte de
mondialisation, globalisation, internationalisation.
En réaction à tous ces changements, le modèle coopératif se transforme. En effet, en 1997,
inspirée en majorité de modèles européens, une nouvelle forme de coopérative naît au Québec: la
coopérative de solidarité. À l’origine, celle-ci est crée pour donner une plus grande possibilité de
solidarité et de prise en charge aux habitants de petites communautés fragilisées par le contexte
socio-économique. Après 10 ans d’existence, et quelques ajustements à la Loi sur les
coopératives, près de la moitié des coopératives crées au Québec sont sous la forme de
coopérative de solidarité1. Même si sa popularité peut témoigner de sa pertinence, plusieurs
auteurs soulèvent le défi que représente sa gestion, puisqu’elle rassemble une multitude d’acteurs
avec des intérêts différents.
Depuis quelques années, à la suite des nombreux changements survenus dans la gestion des
organisations, le thème de la gouvernance prend de plus en plus une place prépondérante.
Cependant, malgré sa popularité, ce concept demeure peu étudié dans le domaine de l’économie
sociale. Attirées par le thème et sous l’impulsion d’un de leurs enseignants, trois étudiantes
finissantes en maîtrise en gestion du développement des coopératives et des collectivités de
l’Université de Sherbrooke (IRECUS) ont choisi d’approfondir la question de la gouvernance.
1 Direction des coopératives (Entrevue n° 11, 2007).
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Cet intervention-essai présente les résultats d’une recherche portant sur la pratique de la bonne
gouvernance dans les coopératives à multisociétariat, et plus spécifiquement, dans les
coopératives de solidarité québécoises. En effet, à la lumière du contexte économique et social
actuel québécois et de la courte durée d’existence des coopératives de solidarité, cette recherche
vise à mettre en relief, et ce de façon non exhaustive, les pratiques favorables et défavorables à la
bonne gouvernance dans les coopératives à multisociétariat. Pour y arriver, en plus d’une étude
théorique, les auteures ont observé la gouvernance de trois organisations coopératives. Grâce à
ces études, elles proposent cinq thèmes qui constituent la base d’une grille d’analyse de la
gouvernance dans les coopératives.
Sans prétendre être la solution aux problématiques de gestion des différents intervenants qui
prennent part au projet de la coopérative de solidarité, cette étude propose des éléments pour
favoriser un plus grand équilibre des pouvoirs mais aussi et avant tout, permet d’approfondir la
réflexion sur un sujet d’actualité telle la gouvernance dans les entreprises démocratiques.
Ce travail se divise en quatre principaux chapitres. Le premier chapitre porte sur le contexte
d’émergence des coopératives de solidarité. Ensuite, il est traité des principaux concepts liés à la
gouvernance, en terminant par une brève présentation des cinq dimensions de la gouvernance
retenues pour son analyse.
Le deuxième chapitre s’attarde à la présentation des trois études de cas. Le troisième chapitre
quant à lui est une analyse des éléments favorables et défavorables à la bonne gouvernance dans
les coopératives en lien avec les cas observés. Enfin, le chapitre quatre, présente deux modèles
de coopérative à multisociétariat, la Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) en France et
la coopérative sociale, en Italie.
3
MÉTHODOLOGIE Le choix du thème de ce travail est le fruit d’une volonté de répondre à des besoins actuels du
milieu coopératif. Issues de différents échanges et réflexions, voici les questions qui sont
ressorties et qui ont guidé notre recherche tout au long des démarches subséquentes :
Comment gérer les différents intérêts des parties prenantes internes des coopératives de
solidarité?
Pouvons-nous identifier des pratiques formelles et informelles favorables et défavorables à la
gouvernance pour les différents groupes d’acteurs intervenants dans les coopératives de
solidarité [assemblée générale, conseil d’administration, direction générale et employés] des
coopératives de solidarité étudiées?
L’élaboration de ce travail a nécessité différents modes de cueillette de données. D’abord, nous
avons entrepris une recherche documentaire sur la gouvernance ainsi que sur d’autres thèmes
intimement liés. Pour y arriver, nous avons d’abord consulté les documents pertinents mis à notre
disposition ou élaborés lors de notre année de maîtrise. Cette documentation a été ensuite
enrichie par de nouvelles références et différents entretiens avec des acteurs du milieu.
L’étape suivante a été consacrée à l’élaboration d’un cadre conceptuel. Celui-ci a été pour nous
l’occasion de faire une synthèse des éléments théoriques et de délimiter nos principaux champs
d’étude.
Suite à l’identification de concepts clés, et en préparation à la cueillette de données terrain, nous
avons procédé à l’élaboration d’un guide d’entrevue. C’est à l’aide de celui-ci que nous avons
procédé aux entrevues de neuf membres et une partie prenante externe dans trois coopératives de
solidarité québécoises.
Nous avons fait l’étude du verbatim de ces rencontres grâce à un cadre précis faisant ressortir nos
principaux thèmes d’analyse de la pratique de la bonne gouvernance dans les coopératives de
4
solidarité. Ce cadre d’analyse a été élaboré à la suite des observations terrain et à la lumière des
connaissances assimilées en matière de gouvernance.
Enfin, dans la rédaction de cet intervention-essai, nous avons opté de préserver la confidentialité
des coopératives participantes. Cet aspect anonyme a guidé toute la rédaction du présent
document.
5
CHAPITRE I
REVUE DE LITTÉRATURE Il nous semble important, avant de nous intéresser aux concepts reliés à la gouvernance, de faire
un rappel de la définition globale de la coopérative et de nous attarder un peu sur le concept
spécifique de la coopérative multisociétaire. Nous rappellerons également les principes et valeurs
des coopératives tels que définis par l’Alliance Coopérative Internationale (ACI).
1.1 Qu’est-ce qu’une coopérative? Selon l’Alliance Coopérative Internationale (ACI), une coopérative se définit comme « […] une
association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et
besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété
est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement » (ACI, 2007).
Cette définition distingue les deux principales dimensions d’une coopérative, soit la dimension
entrepreneuriale et la dimension associative. Une coopérative, c’est d’abord un groupement de
personnes physiques et/ou morales ayant des besoins économiques, sociaux et culturels
communs à satisfaire. Cette union de personnes représente la dimension associative de la
coopérative qui met en exergue l’adhésion volontaire, le droit de propriété collective et de
contrôle démocratique. La dimension entrepreneuriale quant à elle, constitue le moyen utilisé par
ces personnes pour atteindre leurs fins c’est-à-dire satisfaire leurs besoins et aspirations.
1.1.1 Coopérative multisociétaire Appelée encore coopérative « Multi-stakeholder co-operative », la coopérative multisociétaire
est une nouvelle forme de coopérative qui a la particularité d’associer ou de solidariser différents
types d’acteurs autour d’un projet rassembleur pour la collectivité (MDERR, 2004b). Ces acteurs
ou catégories de membres sont désignés sous le nom de parties prenantes internes. Le terme
« parties prenantes» désigne tout groupe potentiellement affecté par les décisions et les
6
orientations d’une entreprise (Robbins et al., 2004). Les « parties prenantes internes » dans une
coopérative sont alors tous les membres de la coopérative. Elles intègrent non seulement des
membres utilisateurs, des membres travailleurs (employés et gestionnaires(s)) et des
administrateurs, mais aussi différents acteurs locaux qui croient aux projets que la coopérative
développe (membres de soutien).
Pour Hans-H. Münkner (Borzaga et Spear, 2004), en ces temps de décentralisation, de
débureaucratisation et d’émergence de la société civile, on peut observer une tendance de
partenariat entre l’État et les organisations civiles. Ces ententes seraient le résultat d’une
nouvelle perception de la distribution des rôles entre les organisations publiques et privées où
l’entente devient possible. Par ailleurs, on y affirme que « l’intérêt pour cette nouvelle forme de
société coopérative a mené à la promulgation de nouvelles lois et amendements de lois
coopératives déjà existantes en Italie (1988, 1991), Canada (1997), Portugal (1998) et France
(2001) » (Traduction libre, Borzaga et Spear, 2004, p. 49).
La coopérative multisociétaire est en net contraste avec la coopérative traditionnelle à sociétariat
unique. Ce type de coopérative porte au Québec le nom de coopérative de solidarité.
1.1.2 Coopérative de solidarité La coopérative de solidarité se caractérise par la multiplicité de son membership. Elle offre donc
la possibilité aux personnes ayant des besoins diversifiés, mais visant un objectif commun, de se
regrouper au sein d’une même coopérative. Cette nouvelle forme de coopérative vise toutes les
activités supportées par le milieu. Selon les dispositifs du chapitre VII, titre II.1 de la Loi sur les
coopératives, on peut définir la coopérative de solidarité comme étant celle qui regroupe au
moins deux catégories de membres parmi les suivantes :
1. des membres utilisateurs, soit des personnes ou société qui utilisent les services offerts par la coopérative
2. des membres travailleurs, soit des personnes physiques oeuvrant au sein de la coopérative
3. des membres de soutien, soit toute autre personne ou société qui a un intérêt économique, social ou culturel dans l’atteinte de l’objet de la coopérative (art. 226.1, Loi sur les coopératives).
7
1.2 Principes et valeurs coopératifs Qu’elle soit unisociétaire ou multisociétaire, la coopérative est caractérisée par un certain
nombre de valeurs et principes.
1.2.1 Les valeurs coopératives Selon la déclaration sur l'identité coopérative approuvée par l'Assemblée Générale de l'ACI au
Congrès de Manchester (Angleterre) en septembre 1995, les valeurs fondamentales des
coopératives sont: la prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles, la
démocratie, l'égalité, l'équité et la solidarité. Aussi, les membres des coopératives à travers le
monde adhèrent à une éthique fondée sur l'honnêteté, la transparence, la responsabilité sociale
et l'altruisme pour rester fidèles à l'esprit des fondateurs que sont les pionniers de Rochdale
(ACI ). Ces valeurs coopératives se traduisent de la manière suivante:
La prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles: les personnes ont la capacité,
mais surtout la volonté d'améliorer leur destin pacifiquement et conjointement par une action
collective et non individuelle.
La démocratie: les membres de la coopérative ont le même droit quant à la participation,
l’information, l’implication dans la prise des décisions. Les membres constituent l’unité de base,
mais aussi la source d'autorité au sein de la coopérative.
L’égalité: les droits et les responsabilités sont égaux pour tous les membres au sein de la
coopérative.
L’équité: elle implique le partage juste et approprié ou adéquat du revenu et du pouvoir dans la
coopérative, mais aussi, on tend vers une contribution équitable au capital de la coopérative.
La solidarité: «une relation entre personnes ayant conscience d’une communauté d’intérêts qui
entraîne une obligation morale d’assistance mutuelle» (Dictionnaire Le Robert, 1998, p.1246).
La solidarité se situe à deux niveaux : d’une part la coopérative est née sur le postulat selon
lequel la prise en charge et l'auto-assistance mutuelles sont porteuses de force, donc la
coopérative a la responsabilité collective du bien-être de ses membres. D’autre part, chaque
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coopérative prise individuellement, se propose de créer un mouvement coopératif unis en
travaillant avec d'autres coopératives avec comme souci l'amélioration du bien-être collectif.
Des principes découlent de ces valeurs qui sont au nombre de sept formulés par l’Alliance
Coopérative Internationale.
1.2.2 Les principes coopératifs
1- Adhésion volontaire et ouverte à tous « Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes à toutes les personnes aptes à utiliser leurs services et déterminées à prendre leurs responsabilités en tant que membres, et ce sans discrimination fondée sur le sexe, l´origine sociale, la race, l´allégeance politique ou la religion » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date) Deux aspects ressortent de ce principe : le volontariat et l’ouverture à tous. Pour ce qui est du
volontariat, on comprend aisément qu’il n y a aucune contrainte d’adhésion à une coopérative.
Quant à l’ouverture, elle suppose que toute personne capable d'utiliser les services offerts par la
coopérative peut y adhérer. La participation en tant que membre actif et responsable devrait être
basée sur la compréhension des valeurs coopératives et être apte à les défendre. Néanmoins,
notons que cette formulation reconnaît que certaines coopératives peuvent restreindre leur
membership sur la base de "l'habilité à utiliser les services de la coopérative" ou de "la limite du
nombre de membres que la coopérative peut effectivement et efficacement servir".
2- Pouvoir démocratique exercé par les membres « Les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participent activement à l'établissement des politiques et à la prise de décisions. Les hommes et les femmes élus comme représentants des membres sont responsables devant eux. Dans les coopératives de premier niveau, les membres ont des droits de vote égaux en vertu de la règle - un membre, une voix - ; les coopératives d'autres niveaux sont aussi organisées de manière démocratique. » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date) Ce principe rappelle la base de gestion et d’administration de la coopérative. La nature de prise
de décision, d’élection des représentants, de contrôle, ainsi que l’élaboration de la mission et de
la politique générale de la coopérative sont stipulées par ce principe. Ainsi, dans une coopérative
9
c’est la qualité de membre qui donne accès au droit de vote et ce droit n’est pas proportionnel à
l’argent investi ou au nombre de parts sociales détenues.
3- Participation économique des membres « Les membres contribuent de manière équitable au capital de leurs coopératives et en ont le contrôle. Une partie au moins de ce capital est habituellement la propriété commune de la coopérative. Les membres ne bénéficient habituellement que d'une rémunération limitée du capital souscrit comme condition de leur adhésion. Les membres affectent les excédents à tout ou partie des objectifs suivants: le développement de leur coopérative, éventuellement par la dotation de réserves dont une partie au moins est impartageable, des ristournes aux membres en proportion de leurs transactions avec la coopérative et le soutien d'autres activités approuvées par les membres. » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date) Ce principe constitue une des marques distinctives entre la coopérative et l’entreprise capitaliste
traditionnelle. Il ressort trois aspects importants du modèle coopératif. Selon ce principe, les
membres utilisateurs de la coopérative doivent participer à sa capitalisation en souscrivant à une
part de qualification et en utilisant les services de la coopérative pour lui permettre d’assurer sa
pérennité. Le deuxième aspect traite de la répartition des excédents réalisés par la coopérative :
une partie peut être retournée aux membres au prorata de l’usage qu’ils ont fait de l’entreprise.
C’est ce que l’on appelle la pratique de la ristourne. L’autre partie est versée à la réserve
générale, qui constituée au fil des années, est inaliénable et non partageable. Elle est la propriété
de l’association. Le troisième aspect indique la responsabilité du membre à participer à la
rentabilité de sa coopérative, tout en assumant la pratique de la non redistribution des richesses.
4- Autonomie et indépendance « Les coopératives sont des organisations autonomes d'entraide, gérées par leurs membres. La conclusion d'accords avec d'autres organisations, y compris des gouvernements, ou la recherche de fonds à partir de sources extérieures, doit se faire dans des conditions qui préservent le pouvoir démocratique des membres et maintiennent l'indépendance de leur coopérative » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date) La raison d’être d’une coopérative est de permettre à ses membres de se prendre en charge grâce
à l’association coopérative, par l’acquisition de l’autonomie et de l’indépendance. Loin de prôner
l’individualisme, la coopération fait l’éloge d’une solidarité qui est possible uniquement lorsque
les membres qui y participent sont autonomes et indépendants. Ce principe, tel qu’il est énoncé,
10
s’applique à l’association et aux membres de l’association qui assument pleinement leurs
responsabilités sans pour autant renoncer à leur propre liberté.
5- Éducation, formation et information « Les coopératives fournissent à leurs membres, leurs dirigeants élus, leurs gestionnaires et leurs employés l'éducation et la formation requises pour pouvoir contribuer effectivement au développement de leur coopérative. Elles informent le grand public, en particulier les jeunes et les dirigeants d'opinion, sur la nature et les avantages de la coopération » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date) L'éducation, la formation et l’information sont une priorité du mouvement coopératif et sont loin
d’être un outil de publicité et de distribution d'informations. La coopérative est une forme
d’organisation humaine complexe et nécessite de ce fait, un apprentissage particulier pour sa
gestion. Ayant comme leitmotiv la participation, il est indispensable d’impliquer à fond les
esprits et l'intelligence des membres, des leaders élus, des gestionnaires et des employés afin
qu'ils comprennent et saisissent pleinement la complexité et la richesse de la pensée et de
l'action coopératives. En plus, étant porteuse d’un modèle de développement complémentaire à
l’économie de marché et à l’intervention étatique, la coopérative fait partie intégrante des
solutions alternatives aux problèmes actuels. De ce fait, les coopérateurs et les non coopérateurs
ne doivent pas seulement être au courant du concept, ils se doivent aussi d'apprécier, de
s’approprier et d'avoir la volonté de participer à la formule coopérative : un engagement actif qui
ne peut se produire sans l’éducation, la formation, et l’information.
6- Coopération entre les coopératives « Pour apporter un meilleur service à leurs membres et renforcer le mouvement coopératif, les coopératives oeuvrent ensemble au sein de structures locales, nationales, régionales et internationales » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date) Ce principe est connu sous le terme « intercoopération ». Il sert à encourager les coopératives à
oeuvrer au sein de structures locales, nationales, régionales et/ou internationales au nom de
l’efficacité économique. Elles peuvent ainsi éviter d’évoluer en vase clos et se regrouper sous
forme de fédération et de confédération dans le but de mieux servir ses membres et de renforcer
le mouvement coopératif. Toutefois, ce principe ne doit pas être une obligation, sinon il irait à
11
l’encontre du principe d’adhésion volontaire qui s’applique autant aux membres d’une
coopérative qu’aux coopératives qui sont membres d’une structure de deuxième niveau.
7- Engagement envers la communauté « Les coopératives contribuent au développement durable de leur communauté dans le cadre d'orientations approuvées par leurs membres » (Les principes de la coopération de l’ACI, Orion, sans date) Grâce à l'effort mutuel, pourvoir aux besoins d’un membre de la coopérative, équivaut à
pourvoir à certains besoins des proches du membre. Ainsi, par un effet d’entraînement, la
distinction particulière des coopératives contribue à la satisfaction des besoins des membres de
la communauté, donc favorise la construction d'une meilleure société en général (création
d’emploi, protection de l'environnement, etc.).
1.2.3 Émergence des coopératives de solidarité De façon générale, on fixe l’origine des coopératives à la fin du 19e siècle. Les initiatives sont
toujours nées en réaction à des besoins ressentis qui demeurent insatisfaits. Traditionnellement,
le sociétariat des coopératives a été formé d’une catégorie unique de membres. L’une des
premières coopératives à plus d’une catégorie des membres est née en Italie en 1966 pour
apporter un service aux enfants orphelins d’une zone septentrionale de l’Italie (Clément et
Gardin 1999) : C’est la naissance de la coopérative de solidarité sociale italienne qui marque la
reconnaissance officielle de cette forme de coopérative à sociétariat varié que les spécialistes
appelleront les « multi-stakeholders ». Rappelons, toutefois que, bien qu’elle semble incarner
une nouveauté, la coopérative multisociétaire et multifonctionnelle reste une vieille utopie, car
comme l’indique Jean-Pierre Girard : « il est maintenant largement reconnu que la coopération
n’a pas une mais plusieurs influences » (Gagnon et Girard, 2001, p. 4-5).
Le Québec demeure une terre de prédilection des coopératives. Il a connu toute une panoplie de
coopératives touchant une grande variété de secteurs d’activité sous le modèle de coopérative
unisociétaire. Cependant, les besoins des populations évoluant d’une part, et d’autre part
l’insatisfaction de ces besoins par l’État où le marché interpelle les différents acteurs de la vie
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sociale, mais aussi des universitaires sur la nécessité d’innover. C’est ainsi que entre 1986 et
1988, des professeurs des universités québécoises mèneront des « recherches sur les
expérimentations et les innovations dans les entreprises capitalistes comme dans l’économie
sociale » (Lévesque, cité par Girard et Langlois, 2006, p.199). De ces recherches sera née la
notion « d’innovation sociale ». Les innovations sociales se focaliseront surtout sur des besoins
liés au développement local et aux services de proximité.
Ainsi, en 1996, dans le cadre de la préparation du Sommet de l'économie et de l'emploi, un
Groupe de travail est mis en place et mandaté par le gouvernement du Québec pour soumettre
des recommandations sur la relance de l’emploi. L’une des recommandations proposées sera
l’actualisation du statut juridique des coopératives (Groupe de travail, 1996). Parmi les mobiles
expliquant une telle proposition, on soulignera les difficultés pour les coopératives d’obtenir des
financements des services financiers conventionnels, réticences attribuées en partie à leur statut
juridique. Il est aussi ressorti qu’
« Actuellement, la Loi des coopératives ne permet pas un membership mixte sur une base permanente. Or, des besoins en ce sens émergent de plus en plus dans les communautés, notamment en ce qui concerne les services de garde et celui de la création de coopératives multiservices. La coopérative dite de solidarité est actuellement la formule de membership mise de l'avant par différents groupes » (Groupe de travail, 1996).
C’est dans ce contexte que s’inspirant du modèle de coopératives sociales italiennes, le « groupe
de travail sur l’économie sociale, recommandait d’amender la loi sur les coopératives pour
autoriser la création de coopératives de solidarité» (MDERR 2004b, p.5). Cette formule est
mise de l’avant par différents groupes (dont le CQCM à l’époque appelé CCQ, un autre
important représentant de l’économie sociale).
C’est en juin 1997 que l’Assemblée nationale va adopter le projet de loi 90 modifiant la Loi sur
les coopératives afin de permettre la constitution de coopérative de solidarité. À son institution
originale, la coopérative de solidarité regroupe à la fois trois (3) types de membres.
- des membres qui sont des utilisateurs des services offerts par la coopérative
- des membres qui sont des travailleurs oeuvrant au sein de celle-ci, et
13
- des membres de soutien, soit toute autre personne ou société qui a un intérêt
économique, social ou culturel dans l’atteinte de l’objet de la coopérative (Loi sur
les coopératives, article 226.1).
Dans le vécu des coopératives de solidarité, « les membres de soutien sont surtout des personnes
ou des organismes communautaires, ou proviennent d'autres organismes du milieu tels que les
centres locaux de services communautaires (CLSC) » (MDERR 2004b, p.22). On comprendrait
alors aisément l’assertion de Girard qui dira que les «acteurs de développement avaient à
l’esprit, comme son nom l’indique, l’application d’un modèle organisationnel fédérateur à des
situations nécessitant la solidarité de plusieurs groupes d’acteurs réunis autour d’une
problématique commune » (Girard et Langlois, 2006, p. 209). En facilitant la création des
coopératives de solidarité, « l’État aussi avait ses attentes, tels combattre le travail au noir,
inciter plus de personnes âgées à demeurer dans leur résidence, réintégrer des personnes
exclues sur le marché de travail » (Girard et Langlois, 2006, p. 209).
On peut affirmer sans risque de se tromper que les coopératives de solidarité québécoise, sont
nées surtout pour favoriser les partenariats et la prise en charge de certains services par les
collectivités. Ceci s’explique par le fait que près de 80% des coopératives de solidarité opèrent
principalement dans le secteur tertiaire et hors de grands centres urbains (MDERR 2004b, p.9-
12).
Même si le contexte de leur émergence laisse penser à la primauté de la législation sur leur
création, les coopératives de solidarité sont issues d’une décision ascendante (« bottom-up »).
Elles sont en effet nées des initiatives et de la mobilisation d’individus et d’organismes locaux.
Leur création peut être associée aux objectifs de résolution des problèmes qui nécessitent de
compromis et consensus qui font appel à plusieurs parties prenantes. Pour Jean-Pierre Girard et
Geneviève Langlois:
« Ce modèle [en référence au modèle des coopératives de consommateur] s’est cependant révélé moins pertinent pour répondre à de nouveaux besoins non ou mal satisfaits par l’État ou le marché, des besoins interpellant divers parties prenantes et qui répondent davantage à une rentabilité d’usage qu’à une profitabilité économique, par exemple, des besoins liés au développement local ou à des services de proximité. Prenant acte de cette demande et à la lumière de certaines
14
expériences en cours en Europe, particulièrement le modèle des coopératives italiennes, à la faveur d’une série d’initiatives découlant d’un Sommet sur l’économie et l’emploi [Rencontre regroupant les principaux acteurs socioéconomiques et les représentants du gouvernement du Québec à l’automne 1996.], le législateur québécois a introduit en 1997 dans la loi sur les coopératives de dispositions reconnaissant un nouveau type de coopérative, la coopérative de solidarité » (Girard et Langlois, 2006, p. 198).
Sous l’impulsion de la problématique des Services à domicile (SAD), notons que la Loi sur les
coopératives a subi d’importants amendements en 2004, qui prendront effet en 2005. Nous nous
sommes intéressées aux raisons et contexte qui ont nécessité les révisions de la Loi sur les
coopératives et plus précisément celles relatives aux coopératives de solidarité. Madame
Jocelyne Chagnon de la Direction des coopératives du Ministère du Développement économique,
de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE), nous confia lors d’une entrevue téléphonique que
ce type de coopérative a été crée pour donner un accès aux populations locales à une formule
légale permettant à la solidarité d’émerger avec moins de contraintes légales. Elle nous notifia
également que les changements à la loi ont été faits en collaboration avec le milieu, ce qui
semble aujourd’hui satisfaire toutes les parties. Toutefois, remarquons qu’au Québec, il est
impossible aux municipalités d’être membres des coopératives.
Selon notre interprétation d’un document fourni par Madame Chagnon, expliquant les
principales modifications apportées à la loi sur les coopératives, particulièrement les
coopératives de solidarités, les principaux amendements sont relatifs à :
- l’introduction d’ « une nouvelle définition de la coopérative de solidarité pour offrir plus
de souplesse dans la modulation de son membership » (Entrevue n° 11, 2007). En effet,
les coopératives de solidarité ont désormais la possibilité d’avoir deux catégories de
membres plutôt que trois : les membres utilisateurs et les membres de soutien (Girard et
Langlois, 2006, p. 201);
- le retrait des membres travailleurs comme membres obligatoires de la coopérative de
solidarité. Notons qu’un article de la loi permet « que la coopérative de solidarité qui
compte des membres travailleurs soit régie par certaines dispositions du chapitre de la
coopérative de travail » pour lui permettre de soumettre un travailleur à l’essai et donc,
pouvoir compter parmi ses membres des membres auxiliaires;
15
- permettre « la présence de membres de soutien à titre de fondateurs d’une telle
coopérative dans la mesure où ils constituent une minorité de fondateurs pour
reconnaître la participation de ces membres au processus de mise en place de la
coopérative, tout en préservant le contrôle de cette démarche entre les mains des
membres-usagers » (Entrevue n° 11, 2007);
- l’application d’articles pour permettre au secteur de l’habitation d’inclure la coopérative
de solidarité.
Statistiquement, notons qu’au Québec, il existait deux cent dix-huit (218) coopératives de
solidarités déclarées en décembre 2005 (Michaud, 2006). Elles œuvraient essentiellement dans le
secteur tertiaire (notamment les services personnels et les loisirs) et avaient leurs sièges en
régions. Lors d’un entretien avec Madame Chagnon, celle-ci nous informa qu’en 2006, environ
la moitié des constitutions coopératives (au Québec) l’ont été sous la forme de la coopérative de
solidarité.
1.2.4 Les parties prenantes dans une coopérative de solidarité Telle que stipulée dans sa définition, la particularité de la coopérative de solidarité est
essentiellement la multiplicité de ses membres. Il importe par ailleurs de noter que selon la Loi
sur les coopératives « une personne ou une société membre d’une coopérative de solidarité ne
peut faire partie que d’une catégorie de membres ». Toute catégorie confondue, les membres de
la coopérative de solidarité ont un droit de propriété dans la coopérative.
Les membres utilisateurs Selon la définition donnée par la Loi sur les coopératives, « les membres utilisateurs sont des
personnes physiques ou morales qui utilisent les services offerts par la coopérative ». Ils
reçoivent des biens et des services pour leur usage personnel. Ils désirent obtenir les meilleurs
biens et services au coût le plus bas possible, ce qui fait qu’ils sont perçus beaucoup plus comme
des clients de la coopérative. En général, au sein de la coopérative, les membres utilisateurs sont
« les plus nombreux en nombre absolu » (MDERR, 2004b, p. 29).
16
Les membres travailleurs Selon la définition donnée par la loi sur les coopératives, « les membres travailleurs sont les
personnes physiques qui oeuvrent au sein de la coopérative ». Le but principal du membre est de
s’offrir du travail aux meilleures conditions possible par l’entremise de la coopérative. On
suppose que l’emploi du membre travailleur dépend de la satisfaction des membres utilisateurs.
Les membres de soutien Selon la définition donnée par la loi sur les coopératives « les membres de soutien, sont toutes
autres personnes ou sociétés qui ont un intérêt économique, social ou culturel dans l’atteinte de
l’objet de la coopérative ». En général, les membres de soutien n’utilisent pas les services ou les
produits de coopérative et n’y travaillent pas. Leur fonction principale réside dans le soutien
qu’ils apportent à la réalisation et la réussite du projet. On suppose en général que les membres
de soutien, en fonction de leur position dans la collectivité, soient d’une grande utilité dans la
capitalisation de la coopérative de solidarité. Néanmoins force est de constater qu’il en est
autrement, comme le dira Jocelyne Chagnon « il est possible pour un membre qu’il soit peu
intéressant d’investir sans obtenir un rendement de son investissement » (MDERR, 2004b, p.
40).
1.2.5 Définition des concepts
L’origine du thème de la gouvernance Le thème de la gouvernance prend racine, selon Philippe Moreau Defarges (2003) à la « rupture
de la modernité » en référence au moment où « le monde se libère de l’emprise du sacré » pour
laisser place à un nouveau questionnement quant au pouvoir : « quel est le meilleur pouvoir
possible? ». Dès lors, deux principaux axes de réflexions se dégagent : « l’un démocratique
(Hobbes, Rousseau) et le libre consentement des hommes […] l’autre technocratique (St-Simon),
17
faisant valoir que le bon pouvoir est celui qui est exercé par ceux qui ont la connaissance […] »
(Moreau Defarges, 2003, p.6).
Outre cette conception plus philosophique, le terme gouvernance est issu du XIIe siècle, en
France, désignant un élément très pointu : la direction des baillages (Moreau Defarges, 2003),
c'est-à-dire, la direction des officiers d’épée qui rendaient la justice au nom d’un roi ou d’un
seigneur. Du côté anglophone, il semble que le mot « governance » provient de la tradition
anglo-saxonne (Dicko Baldé, 2000) pour caractériser le mode d’organisation du pouvoir féodal
(Moreau Defarges, 2003).
Même si l’on évalue l’émergence du terme francophone « gouvernance » aux environs des
années 1100, il semble que celui-ci ne soit pas fréquemment utilisé pendant une longue période.
C’est toutefois au début des années 1990 que l’expression refait surface dans le contexte de la
mondialisation (Ebrahimi, 2003) (1980 selon Dubé, 2002), quand « certains auteurs ont ressenti
le besoin de donner un nom particulier aux actions pouvant être assimilées à celles de gouverner
au sein d’une organisation » (Dubé 2002, p.18). À cet instant, les intérêts des actionnaires
deviennent le centre de toutes les décisions par conséquent, la problématique tourne autour du
partage de la richesse et du contrôle de la direction afin qu’elle ne détourne pas la richesse issue
de l’exploitation de l’entreprise (Moreau Defarges, 2003).
Aujourd’hui encore, la compréhension de la gouvernance ne cesse de se complexifier. Stéphane
Dubé dira que ce concept est encore en émergence (Dubé, 2002, p.19) et Mamadou Dicko Baldé
ajoutera qu’il se prête à plusieurs significations (Dicko Baldé, 2000). En effet, la gouvernance ne
cesse d’élargir son domaine d’application, influencée par l’époque et le contexte économique
dans lesquels elle est appliquée. Par exemple, au début de la mondialisation, l’apparition
graduelle de nouveaux indices financiers permet l’arrivée de la « nouvelle gouvernance
financière » (Ebrahimi 2003, p.65). Soulignons que la définition et l’application de la
gouvernance sont différentes selon le contexte où elle s’applique : « le champ de la gouvernance
n’est ni spécifique, ni précis » (Dicko Baldé, 2000, p. 40). Dans cette optique, le terme
« gouvernance » est plus utilisé de façon générale pour représenter le champ d’étude relié à ce
domaine et être appliqué dans différents contextes organisationnels (Dubé 2002, p.16). Cela
18
explique pourquoi certains auteurs classifient la gouvernance selon différents paliers comme
dans cet exemple où elle est catégorisée selon deux niveaux : la « gouvernance mondiale ou
globale» et la « gouvernance locale » (Dicko Baldé, 2000, p.44). À la lumière de cette
catégorisation, ce premier niveau de gouvernance inclura des concepts comme la « gouvernance
mondiale » (Moreau Defarges, 2006, p. 45) ou la « gouvernance des États » (Moreau Defarges,
2006, p.39) tandis qu’au second niveau, la « gouvernance locale », inclura la gouvernance qui a
trait aux terroirs, aux villes, aux entreprises, aux régions (Dicko Baldé, 2000, p.54) et donc,
comprendra un concept comme la « gouvernance d’entreprise » (Labelle et Rousseau, 2007, p.39
et Bancel, 1997). Ces différents niveaux de gouvernance entraînent inévitablement des variantes
en ce qui a trait à son application sur le terrain. Pas étonnant qu’il n’ y ait pas de consensus sur
ses « définitions ni sur ses lignes de démarcation » (Dubé, 2002, p.108).
La bonne gouvernance Définir la bonne gouvernance permet de mieux visualiser l’application concrète de la
gouvernance. La bonne gouvernance est définie comme : « celle qui met en place un système
formel réunissant des conditions favorisant l’atteinte de la mission de l’organisation, son
développement et sa pérennité. » (Schwab, 2007, p.2). Schwab ajoutera que « ce système de
gouvernance en place peut être formel ou informel, il peut être bon ou mauvais, mais il y a
toujours gouvernance. » (Schwab, 2007, p.2).
Une autre définition nous éclaire sur la bonne gouvernance : C’est un «système permettant à
l'entreprise de gérer ses affaires non seulement de façon efficace mais également en respectant
certaines recommandations éthiques » (Verne, 2006, p.147). Il est intéressant de constater que
les notions d’efficacité et d’éthique font leur apparition dans cette définition contrairement à la
première, nous rapportant ainsi aux principes moraux et à la conduite.
La gouvernance coopérative Comme l’affirme Stéphane Dubé dans son mémoire sur la gouvernance dans les organismes sans
buts lucratifs : « les recherches et les études en matière de gouvernance d’entreprise ont surtout
19
été effectuées sur des entreprises à but lucratif cotées en bourses (Dubé, 2002, p.16). La
gouvernance d’entreprise, dans sa définition plus courante :
« […] repose sur l’idée selon laquelle il est indispensable, afin de maximiser la création de la richesse, de mettre en place des systèmes susceptibles de résoudre les conflits non prévus dans les contrats initiaux passés entre les différents stokeholders (Hart, 1995) [en référence à toutes les parties prenantes de l’entreprise]. En outre, un système de gouvernance performant est capable de prévenir certains conflits en favorisant, par exemple, l’expression des stakeholders [en référence aux actionnaires] (Charreaux, 1997). […] Si l’entreprise est « gouvernée » en respectant une certaine équité entre les stokeholders, son efficacité ne peut que se trouver renforcée en longue période » (Dicko Baldé, 2000, p. 66)
Une autre définition, issue d’une traduction libre de Cadbury Commitee Report2, présentée par
Schwab (2007) nous aidera à améliorer notre compréhension de gouvernance. « La gouvernance
corporative c'est le système qui départage à la fois l’exercice et le contrôle du pouvoir au sein
d'une organisation. » (Schwab, 2007, p. 2).
De toute évidence, la première définition ne peut être appliquée intégralement dans le cadre
d’une coopérative puisque sa finalité n’est pas la maximisation de la richesse mais l’optimisation
du lien d’usage. En d’autres mots, la maximisation de « l’avantage coopératif selon une logique
dominante d’appartenance » (Gagnon et Girard, 2001, p. 21). Néanmoins, cette première
définition aide à avoir une idée générale sur la gouvernance. Lors de la présentation de la
première phase d’une recherche à propos de la bonne gouvernance dans le secteur de l’économie
sociale, Molina et Kindo Dan-Malam définiront la gouvernance comme « un système permettant
d’établir des limites entre l’exercice du pouvoir et le contrôle du pouvoir à l’intérieur de
l’organisation » (Kindo Dan-Malam et Molina, 2006, p. 5). Nous suspecterons même que la
double polarité de ce type d'organisation collective fasse de la gouvernance une question
beaucoup plus complexe. Le cas des coopératives de solidarité qui constitue l’objet de notre
étude est un exemple éloquent qui favorise la participation à la gouvernance de deux ou trois
parties prenantes. 2 Cadbury Committee Report: DAHYA, Jay, John J. MCCONNEL et Nickolaos G. TRAVLOS (2000). « Cadbury Committee, Corporate Performance and Top Management Turnover », [En ligne], janvier 2000, http://www.mgmt.purdue.edu/centers/ciber/publications/pdf/99-004.pdf (Page consultée en août 2007).
20
La présence de plusieurs parties prenantes nous recommande de bien préciser la notion de
« gouvernance » et de « gestion » afin de mieux définir les prérogatives de chacune d’elles. À
l’effet du possible mélange des termes, la Fédération de l’habitation coopérative du Canada
(FHCC) met en garde de bien distinguer la gouvernance de la gestion. Pour y arriver, elle situe la
ligne de partage par la distinction entre le rôle du conseil d’administration et le rôle des
gestionnaires. (FHCC, 2004). Selon Dubé (2002), Carver, dans son ouvrage « Boards that Make
a Difference : A New Desingn for Leadership in Nonprofit and Public Organizations », prend
aussi soin de distinguer la gouvernance de la gestion. Selon son point de vue :
« […] la gouvernance doit répondre à l’exercice de la gouverne dans l’organisation et donc, être réservée au conseil d’administration. En contrepartie, la gestion doit être réservée à la direction et correspondre à la réalisation de la mission par des programmes organisationnels » (Dubé, 2002, p. 27).
En analysant ces deux approches, un point important se démarque : tous deux sous-entendent
qu’il est du devoir du conseil d’administration d’assurer la bonne gouvernance. La FHCC (2004)
l’affirme d’ailleurs sans détour en écrivant que « Le travail du conseil consiste à assurer la
bonne gouvernance » (FHCC, 2004, p.8). Bien que cette affirmation aide à comprendre qui est le
« principal acteur » de la gouvernance, nous croyons toutefois important de rappeler la
dynamique particulière trouvée dans une organisation comme la coopérative puisqu’il n’est pas
aussi automatique de différencier hermétiquement les membres du conseil d’administration des
membres propriétaires. Aussi, insistons sur le fait que, même si les membres du conseil
d’administration peuvent être les « principaux » acteurs de la bonne gouvernance, d’autres
acteurs sont aussi responsables de la bonne gouvernance. La bonne gouvernance dans la
coopérative ne peut être abordée sans tenir compte des liens qui unissent ses différentes parties
prenantes, liens que nous expliquerons à l’aide du quadrilatère d’Henri Desroche (1976), lors de
l’étude des acteurs de la gouvernance (membres, administrateurs, direction générale, employés).
1.3 Nos dimensions d’analyse de la gouvernance La coopérative de solidarité fait d’une part, l’objet d’une bipolarité – association / entreprise - et
d’autre part, elle met en présence plusieurs parties prenantes. Sa gouvernance est fondée sur les
prérogatives des différentes parties prenantes. Cette gouvernance met alors en exergue aussi bien
21
la participation de chacun des membres que l’établissement d’une structure équilibrée dans
l’exercice et le contrôle du pouvoir à l’intérieur de l’organisation. Pour ce faire, notre étude se
focalisera sur les principaux éléments de la gouvernance que nous avons retenus :
1- Pouvoirs et respect des champs des compétences
2- Transparence et communication
3- Leadership
4- Gestion démocratique
5- Éducation- formation
1.4 La gouvernance dans une coopérative de solidarité En nous référant au célèbre quadrilatère de Henri Desroche (1976), rappelons que la gestion
démocratique des coopératives repose généralement sur une structure selon laquelle,
l’Assemblée Générale des membres élit les administrateurs pour les représenter, les
administrateurs engagent la direction générale à qui ils délèguent les responsabilités de gestion.
Les gestionnaires embauchent les employés, qui à leur tour servent les membres. Ces règles
démocratiques s’appliquent dans le respect de la démocratie, d'égalité, d'équité et de solidarité
pour concilier au mieux les intérêts de toutes les parties prenantes.
La dynamique dans la gestion et l’administration d’une coopérative de solidarité suppose à la
fois un regroupement des intérêts autour de besoins et/ou d’aspirations communs, mais aussi,
l’équilibre dans une relation d’usage avec des intérêts différents selon la catégorie
d’appartenance du membre (membre travailleur, membre travailleur gestionnaire, membre
administrateur, membre utilisateur, membre de soutien...). Ce double intérêt, à savoir « intérêts
collectifs » et « intérêts individuels » dénote l’importance de clarifier d’une part les pouvoirs et
droits et d’autre part les rôles et responsabilités de différentes parties prenantes dans un souci de
compromis visant le dépassement des corporatismes pour faire primer l’intérêt collectif. La
clarification des pouvoirs, rôles et responsabilités constitue en quelque sorte la base de la
gouvernance au sein de la coopérative.
22
De nombreux écrits tels que nous les citons dans ce travail, précisent des notions de
gouvernance, en plus de la loi sur les coopératives, qui décrit les pouvoirs, rôles et
responsabilités des différentes parties prenantes d’une coopérative de solidarité. Cette description
est souvent faite sous forme d’une liste d’actions à entreprendre ou d’actes à respecter. Aussi,
pour mieux appréhender la pratique de la gouvernance dans la coopérative de solidarité en
fonction des dimensions que nous avons dégagées plus haut, nous nous proposons d’utiliser une
approche systémique. En effet, nous pensons qu’il serait plus pertinent de faire ressortir les
relations des différentes prérogatives attribuées par la loi aux différentes parties prenantes de la
coopérative de solidarité.
La logique de notre étude de la gouvernance sera basée sur des interprétations des relations entre
les différentes dimensions de la gouvernance que nous avons définies. Les termes centraux sont :
le pouvoir, le contrôle, les rôles et responsabilités des parties prenantes, la communication, la
gestion démocratique, le leadership ainsi que l’éducation et la formation.
1.4.1 Pouvoirs et respect des champs des compétences Avant de décrire les pouvoirs et les champs de compétences, rappelons quelques définitions.
Qu’est-ce que le pouvoir? Le pouvoir peut être défini comme « la capacité dévolue à une autorité ou à une personne
d'utiliser les moyens propres à exercer la compétence qui lui est attribuée soit par la Loi, soit
par un mandat dit aussi "procuration" » (Braudo et Baumann, 1996-2007).
Pour Marie-Claire Malo, le pouvoir dans une société de capitaux ou une organisation du tiers
secteur (associations, coopératives et mutuelles) ne se réduit pas seulement à représenter les
intérêts des actionnaires (shareholders), des membres ou des parties prenantes (stakeholders).
Celui-ci est « délégué, au moins partiellement, à un ou plusieurs responsables ou gestionnaires »
(Malo, 2003a, p.1). Se référant à la gouvernance, elle ajoute que :
« […] qu’elle soit contrôle ou coordination, la gouvernance a trait au pouvoir sur l’organisation (ce qui implique jusqu’à la régulation par le marché ou par l’État), au pouvoir de l’organisation (ce qui implique jusqu’à l’autorégulation par la
23
hiérarchie ou l’association) et au pouvoir dans l’organisation (ce qui implique jusqu’à l’implication et la coopération des acteurs de la chaîne d’activités). » (Malo, 2003a, p. 1).
La détention du pouvoir par de nombreux acteurs implique une multitude de « rapport sociaux »
et de « dimensions institutionnelle et organisationnelle », dimensions qu’elle appelle pour
simplifier : stratégie et structure. Aussi pouvons-nous affirmer sans risque de nous tromper qu’un
mécanisme de coordination impliquant un mode de gestion particulier est donc essentiel pour
arriver à orienter stratégiquement et structuralement tous ces acteurs en détention de pouvoir,
comme le témoigne une des définitions de la gouvernance à savoir un « système qui départage à
la fois l’exercice et le contrôle du pouvoir au sein d'une organisation. » (Schwab, 2007, p.2).
Et le Bureau International du Travail de définir:
« déléguer, c’est confier à un organe subordonné certains attributs, essentiels certes, du pouvoir, mais non pas ce pouvoir lui-même; c’est lui assigner une mission en lui laissant le choix des moyens, mais en conservant la responsabilité finale, tandis que les personnes investies d’une fonction doivent assumer leur responsabilité individuelle, et les membres des organes recevant délégation une responsabilité solidaire vis-à-vis de la source du pouvoir. Ce n’est pas de s’en remettre à d’autres, fusent-ils judicieusement choisis, du soin de penser et d’agir pour tous et de leur abandonner toute responsabilité. » (Bureau international du Travail, 1976, p.17).
Le Bureau International du Travail ajoute que la délégation implique l’obligation : « de faire
confiance, de définir clairement les objectifs, de laisser le choix des moyens dans des limites
précises, d’accorder le temps convenable pour atteindre les objectifs, de contrôler l’exécution,
de se faire rendre compte des résultats, de sanctionner éventuellement. » (Bureau international
du Travail, 1976, p.17-18).
Détenir un pouvoir, implique de facto une responsabilité vis-à-vis du mandant. On peut définir
la responsabilité comme étant l’« obligation faite au titulaire d'une fonction de s'acquitter
d'une tâche ou d'une catégorie de tâches, et de répondre de son exécution, à son supérieur ou à
l'autorité compétente, suivant des critères établis et auxquels il a consenti » (Le grand
dictionnaire terminologique, 2007).
24
Pouvoir et champs de compétences de l’assemblée générale des membres Le pouvoir des membres trouve toute son essence dans le deuxième principe coopératif à savoir
le « pouvoir démocratique exercé par les membres » dont une partie de l’énoncé est « les
coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participent
activement à l'établissement des politiques et à la prise de décisions […] » (ACI) (Orion, sans
date)
De ce fait, l’assemblée des membres, qu’elle soit annuelle ou extraordinaire constitue l’instance
suprême et la plus représentative dans une coopérative. Toutefois, le pouvoir des membres est
collégial. Pris individuellement, aucun membre n’a de pouvoir sur la coopérative. C’est
l’assemblée des membres qui a des « pouvoirs qui ne s'exercent qu'en groupe donc en réunion
d’instances démocratiques » (Bridault, sans date c).
L’assemblée générale est alors un espace de débat, de consultation, de concertation, de prise de
décision et de contrôle où chaque membre quelque soit sa catégorie participe à la vie de sa
coopérative selon le principe de « un membre – un vote ». C’est le lieu privilégié d'exercice de la
démocratie.
La loi confère à l’assemblée des membres des pouvoirs exclusifs qui sont en lien avec l’existence
même de la coopérative. C’est, en effet, le lieu où sont déterminés le règlement de régie interne
et sont définies les grandes orientations de la coopérative. C’est là que se décide la dissolution de
la coopérative ou sa fusion avec une autre, mais aussi de son adhésion à toute autre organisation
intercoopérative. Elle se dote d’un organe représentatif, en l’occurrence le conseil
d’administration, à qui elle donne mandat d’administrer la coopérative afin de répondre aux
besoins des membres.
En mandatant des administrateurs, la responsabilité des membres se trouve être limitée au
paiement de leur part sociale, à l’utilisation des services fournis par la coopérative, la
participation aux réunions et à d'autres activités de la coopérative. Toutefois, il importe de noter
que les membres ont pour obligation de s’assurer que la coopérative prend la direction souhaitée.
En cas d’écart, ils ont le devoir de communiquer des plaintes et / ou des suggestions au conseil
25
d'administration et à la direction générale. S’ils atteignent un certain pourcentage, les membres
peuvent convoquer une assemblée extraordinaire selon les spécifications de la Loi et des
règlements de la coopérative afin de débattre d’un sujet bien précis (art. 89, Loi sur les
coopératives).
Le pouvoir des membres étant collégial, tout manquement d’un membre face à ses
responsabilités, peut entraîner sa suspension par le conseil d’administration. En effet comme le
stipule l’article 60.1 de la Loi sur les coopératives, le conseil d’administration peut « […] si le
règlement l'y autorise, suspendre le droit de vote d'un membre à une assemblée si, pendant les
deux exercices financiers précédant cette assemblée:
1. il n'a pas fait affaire avec la coopérative;
2. il n’a pas fait affaire avec la coopérative pour la somme déterminée par règlement;
3. dans le cas d'une coopérative de travail, d'une coopérative de travailleurs actionnaire ou
d'une coopérative de solidarité qui regroupe des membres travailleurs, il n'a pas effectué le
nombre de jours de travail déterminé par règlement » (art. 60, Loi sur les coopératives).
En approfondissant la logique de cet article de la Loi sur les coopératives, il importe de
remarquer que sur une échelle de plusieurs années (sur 25-30 ans), la loi sur les coopératives
évolue et transfert le plus de pouvoirs de l’assemblée générale vers le conseil d’administration.
En effet, on peut noter qu’en fonction de l’animation d’une assemblée générale par les membres
du conseil d’administration, celle-ci peut être très dynamique avec une forte participation ou à
l’inverse, pratiquement inanimée.
En recevant son mandat de l’assemblée générale, le conseil d’administration doit faire face à un
certain nombre de responsabilités et devoirs, mais aussi acquérir des pouvoirs qui authentifient
toute sa légitimité.
Pouvoirs et champs des compétences du conseil d’administration Dans son article 91 la Loi sur les coopératives stipule que les « les administrateurs, dirigeants et
autres représentants de la coopérative sont considérés comme des mandataires de la
26
coopérative ». Cet article de loi supporte le deuxième principe coopératif dont une partie de
l’énoncé est « les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres
qui participent activement à l'établissement des politiques et à la prise de décisions. Les hommes
et les femmes élus comme représentants des membres sont responsables devant eux […] ». (art.
91, Loi sur les coopératives).
Ainsi, en plus du deuxième principe coopératif, les pouvoirs du conseil d’administration sont
déterminés par deux autres sources à savoir la Loi sur les coopératives qui stipule en son article
89, que « le conseil d’administration a tous les pouvoirs pour administrer les affaires de la
coopérative » et l’assemblée générale « qui peut, par règlement, déterminer parmi ces pouvoirs
ceux que le conseil d’administration ne peut exercer qu’avec son autorisation » (art. 89, Loi sur
les coopératives).
Ayant reçu leur mandat suite à une élection, les administrateurs relèvent de l’assemblée générale
et seuls les membres, réunis en assemblée générale ont le droit de les révoquer (art. 76 et 99, Loi
sur les coopératives). Ils doivent donc agir en toute occasion avec prudence, diligence, honnêteté,
loyauté tout en évitant les conflits d’intérêts (Côté et Saint-Martin, 1999). Cependant, bien qu'il
soit mandaté par l’assemblée générale souveraine et qu’il soit tenu de lui rendre compte, la Loi
sur les coopératives du Québec attribue plus de pouvoirs sur l'entreprise au conseil
d'administration qu'à l'assemblée générale. Elle lui impose aussi des restrictions comme il est
stipulé dans l’article 89, « le conseil d’administration ne peut emprunter, hypothéquer ou donner
en garantie les biens de la coopérative sans y être autorisé par un règlement. » (art. 89, Loi sur
les coopératives)
Le conseil d'administration est élu, d’une part, pour « administrer » la partie entreprise de la
coopérative, en s’assurant qu’elle soit bien gérée dans les intérêts de ses propriétaires mandants
que sont les membres. D’autre part, il a pour mandat de bien « gérer » l'association des membres
afin que fonctionnent les principes démocratiques. Pour Alain Bridault, « le conseil
d'administration est ainsi le lien entre les deux structures de la coopérative, la structure de
l'association des membres et la structure de l'entreprise. Élus en assemblée générale, les
27
administrateurs doivent, ensemble, veiller au bon fonctionnement de ces deux structures »
(Bidault, sans date d).
Aussi, à moins que les règlements de la coopérative indiquent le contraire, le conseil
d’administration a l’obligation : « d’engager un directeur général ou un gérant; d’assurer la
coopérative contre les risques; de désigner les personnes autorisées à signer tout contrat ou
document; de rendre compte de son mandat; de présenter le rapport annuel; de faire des
recommandations sur l’affectation des excédents; d’encourager l’éducation coopérative et
l’intercoopération. » (Côté et Saint-Martin, 1999, p.53). Il décide et contrôle une grande partie
d’activités relatives à la coopérative comme par exemple, transformer les grandes orientations et
objectifs stratégiques adoptés par l’assemblée générale en objectif de gestion, décider des
politiques de gestion des ressources humaines, des politiques de services aux membres, etc.
Bien que chaque membre de la coopérative, quel que soit son groupe d’appartenance (travailleur,
utilisateur ou membre de soutien), doit se préoccuper des activités relatives à la « double
structure coopérative », c’est le conseil d’administration qui organise et gère la vie démocratique
telles que la nomination des officiers, la convocation et l’organisation l’assemblée générale
annuelle, la définition de mode de fonctionnement des instances, etc.
Dans ses relations avec son environnement, le conseil d’administration représente la coopérative.
Il définit les mandats et désigne les représentants de la coopérative auprès « d’organismes de
développement de la communauté régionale (chambre de commerce, conseil régional de
développement, conseil régional d’économie sociale, etc.) […] d’une organisation
d’intercoopérative sectorielle (fédération ou regroupement) » ou auprès « d’une organisation
intercoopérative intersectorielle (coopérative de développement régionale, conseil national ou
provincial de la coopération) » (Bridault, sans date a, p.38).
Pour bien mener son mandat, le conseil d’administration délègue lui aussi un certain nombre de
ses pouvoirs et responsabilités relatifs à la gestion de la partie entreprise à un gestionnaire qu’il
embauche. Il donne, donc mandat à son tour à une direction générale tout en conservant la
responsabilité finale. Ainsi, même si la direction générale a été judicieusement choisie, le conseil
28
d’administration se doit d’effectuer des suivis et des contrôles, comme par exemple, « Faire le
suivi de la volonté de l’Assemblée générale [;] Évaluer le niveau de satisfaction des membres [;]
Adopter et contrôler le budget annuel de la coopérative [;] Adopter et contrôler l’application des
politiques administratives [;] Faire le suivi des opérations de la coopérative » (Bridault, sans
date a, p.37).
Pouvoirs et champs des compétences de la direction générale La vie d’une coopérative implique la réalisation d'activités de gestion propres à toute entreprise
pour lesquelles certaines habiletés sont nécessaires. Idéalement, les tâches de gestion sont
attribuées à un directeur général ou un coordonnateur si le poste est prévu par le règlement de
régie interne. Classiquement, le chef de la direction générale ou le coordonnateur d’une
coopérative a les mêmes types de responsabilités et de pouvoirs que dans une société capitaliste
traditionnelle, c'est-à-dire planifier, organiser, diriger et contrôler les activités de l'entreprise.
La direction générale d’une coopérative de solidarité a pour obligation de la faire prospérer et de
la développer. Elle se trouve ainsi confrontée aux mêmes enjeux et défis de gestion que celui de
la direction générale d’une entreprise privée traditionnelle. La direction générale reçoit son
mandat du conseil d’administration qui lui délègue un certain nombre de ses pouvoirs et
responsabilités tel que stipulé par la Loi sur les coopératives dans son article 117 « […], le
règlement peut autoriser le conseil d’administration à déterminer les pouvoirs et les devoirs des
dirigeants qui ne sont pas administrateurs ». Ces pouvoirs sont souvent étendus. Ils sont définis
dans les règlements et encadrés par les objectifs stratégiques et les politiques définis par le
conseil d'administration en réunion. De ce fait, la direction générale se trouve alors être un
mandataire de la coopérative comme le stipule l’article 91 de la Loi sur les coopératives, sans
toutefois être administrateur (deuxième paragraphe de l’article 117 de la Loi sur les
coopératives).
Il importe de notifier que la coopérative est une entreprise ayant des besoins propres à cause de
sa forme juridique qui allie entreprise et association. Aussi, comme le souligne Marie Claire
Malo, « la direction générale doit jouer un rôle de médiateur à l’interface des structures
d’association et d’entreprise en duo avec le Conseil d’administration » (Malo, 2003b, p. 84). La
29
coopérative de solidarité ne vise pas primordialement des gains monétaires pour les différentes
catégories de membres. Elle focalise beaucoup plus sur la satisfaction des besoins de membres
usagers, la qualité de vie au travail, la santé et sécurité, la pérennité de l'emploi pour les membres
travailleurs, le développement de la collectivité pour les membres de soutien, etc. Aussi les
décisions de gestion ont une incidence directe sur la maximisation de la relation d’usage et la
satisfaction des membres.
En général, « la direction générale a le pouvoir d'engager et de congédier les employés de
l'entreprise et tout autre pouvoir qui lui serait dévolu par les dispositions des règlements de la
coopérative ou selon les directives et politiques émises par le conseil d'administration »
(Bridault, 1998, p.46).
Conformément au mandat à lui confier, la direction générale, en plus de diriger les affaires
courantes de la coopérative, joue un rôle stratégique en fournissant au conseil d’administration
des informations importantes pour qu’il puisse accomplir correctement son rôle de mandataire. À
ce titre et à la lumière d'attentes convenues, les responsabilités de la direction générale peuvent
être résumées ainsi qu’il suit :
- La direction générale est responsable de transformer les grandes politiques et les grands
axes de planification arrêtés par le conseil d’administration en décisions de gestion
courante pour la bonne marche de la coopérative. Elle est tout aussi responsable vis-à-vis
des membres du conseil d’administration afin qu’ils n’interviennent pas dans la gestion
des affaires courantes.
- La direction générale est responsable, vis-à-vis des employés et des bénévoles (s’il y en),
de mettre en place des politiques et des procédures efficaces en matière de recrutement,
de formation, d’information et d’organisation structurelle et opérationnelle dans le but de
renforcer leurs capacités à accomplir leurs tâches et à contribuer à la santé générale de la
coopérative.
- La direction générale a la responsabilité de veiller à ce que les risques auxquels la
coopérative est exposée soient bien identifiés, que des politiques soient mises en place
30
pour amoindrir ces risques. Elle est tenue à ce que les administrateurs, les employés et les
bénévoles soient informés de ces risques potentiels ainsi que des mesures prises pour les
minimiser. - La direction générale a par ailleurs la responsabilité d’entretenir de bonnes relations de
travail et sociales avec d’autres intervenants de la collectivité et de veiller à la bonne
réputation de la coopérative dans son milieu (Hough, 2005).
Pouvoirs et champs des compétences des employés Ni la Loi sur les coopératives, ni les principes coopératifs ne font mention des rôles et des
responsabilités dévolus aux employés dans une coopérative. Mais il est aisé de penser que la
gestion des employés dans une coopérative doit aller plus loin que celle d’une entreprise privée
du fait de l’incidence du respect des valeurs coopératives. Dans une coopérative de solidarité, les
employés peuvent être des membres. Ils ont alors les mêmes prérogatives que les membres non
travailleurs. Ils sont propriétaires et ont les pouvoirs et compétences que leur confère la loi sur
les coopératives en assemblée des membres. D’autre part qu’ils soient membres ou non, les
employés de la coopérative de solidarité se réfèrent à la direction générale pour faire fonctionner
la coopérative. Les employés membres et non membres travaillent dans un climat
organisationnel qui respecte les principes et valeurs coopératifs. Les employés doivent être bien
informés des activités de la coopérative et être en mesure de les expliquer à la fois aux membres
et aux non - membres. C’est pourquoi ils doivent être considérés d’ailleurs comme des
partenaires. Alain Bridault dit qu’ils sont « […] la principale interface entre le membre et la
coopérative :
- ils informent les membres sur les services offerts, voire même sur les
fonctionnements et les particularités de la formule coopérative;
- ils enregistrent leurs plaintes, leurs doléances ou leurs satisfactions à l’égard de
ces services;
- ils en informent leur supérieur hiérarchique » (Bridault, sans date d).
31
Au sein de la coopérative de solidarité, plusieurs acteurs œuvrent pour l’atteinte de sa mission,
son développement et sa pérennité. Mettre en place un système formel qui réunit des conditions
favorables à la réussite de la mission de la coopérative de solidarité suppose d’une part la
clarification des pouvoirs et champs de compétences des différents acteurs en place. D’autre part,
le système formel nécessite l’existence des mécanismes solides et fiables qui permettent la
compréhension et l’exécution de ces pouvoirs. La question du partage des pouvoirs doit être
posée sans arrêt afin d’entraîner des complémentarités entre les différentes parties ce qui évitera
ainsi les dédoublements de tâches et de fonctions (Ouedraogo et al., 1997).
Les dimensions de la gouvernance que nous avons dégagées à savoir la définition des pouvoirs et
le respect des champs de compétences, la transparence et la communication, la gestion
participative, le leadership, l’éducation et la formation doivent être pris dans un contexte global
et de façon systémique pour ne pas porter préjudice à la pratique de la bonne gouvernance. C’est
pourquoi, ayant définis les pouvoirs et les champs de compétences que nous estimons être la clé
de voûte de la gouvernance, nous nous proposons d’étudier les autres composantes qui doivent se
comporter comme les maillons d’une chaîne. Elles ne doivent pas être analysées isolément, car
l’efficacité de l’une entraînera la réussite de l’autre.
1.4.2 Transparence et communication L’exercice des pouvoirs et l’accomplissement des responsabilités dévolus aux acteurs de la
gouvernance nécessitent l’existence d’un système de communication efficace et fiable et de la
transparence dans l’information.
La transparence est définie comme la « qualité d'une organisation qui informe sur son
fonctionnement, ses pratiques, ses intentions, ses objectifs et ses résultats. » (Le grand
dictionnaire terminologique, 2007), mais aussi « […] ses possibilités, ses limites, les difficultés
éprouvées, etc. » (Sauvé, 2001-2002). La transparence est liée à l’intégrité et touche tous les
acteurs impliqués dans une organisation. On ne peut parler de transparence sans communication
qui lui est intimement liée. La communication permet la réalisation de la transparence, car elle «
est un facteur premier d’efficacité, un outil de discussion, de validation et d’enrichissement
32
constant des décisions et des actions ; elle contribue à créer peu à peu un climat de confiance
entre les partenaires ; elle permet de construire progressivement une « culture » commune au
sein du projet, une vision et une signification commune. » (Sauvé, 2001-2002).
Dans la coopérative de solidarité, les mandataires doivent être informés pour rendre compte,
donc informer à leur tour. Aussi, un bon système de communication est vital dans une
coopérative où les mandats sont donnés à plusieurs niveaux.
La communication doit se faire de façon verticale descendante lorsque le conseil
d’administration reçoit son mandat des membres, la direction générale reçoit son mandat du
conseil d’administration et enfin lorsque les employés reçoivent les directives. Cette
communication doit être suffisamment transparente afin de permettre aux différents mandataires
de mieux assimiler les rôles et responsabilités qui leur incombent.
Elle doit se faire, aussi de façon ascendante. Les mandataires doivent rendre compte des mandats
qu’ils ont reçus. Pour ce faire, ils doivent produire des informations fiables, rigoureuses, à jour et
de façon régulière. Ces informations doivent être bien ciblées et contextualisées. Une
communication transparente de l’information permet donc, aux membres d’avoir un accès à
l’information pour prendre des décisions éclairées mais aussi, à long terme, de s’approprier
certains enjeux de gestion auxquels font face les administrateurs et la direction générale. Du fait
de leur proximité de la coopérative, les membres travailleurs, peuvent avoir accès plus
facilement aux informations que les autres catégories. Pourtant, aucun membre ne doit être
mieux informé qu'un autre car ils sont tous copropriétaires. Il importe alors de mettre en place
un système de communication interne efficace et efficient qui permet à tous les membres d'être
bien informés, d'être bien écoutés et, autant que possible d'être bien impliqués dans les prises de
décisions importantes. Ce système favorisera le renforcement des liens de confiance entre le
conseil d’administration et les autres types de membres de la coopérative, car la communication
permet « […] entre autres, de comprendre la logique qui commande les gestes administratifs. »
(Le grand dictionnaire terminologique, 2007)3.
3 Tiré de la définition de la transparence.
33
Concernant la gestion de l’entreprise, la direction générale et le conseil d’administration
travaillent en équipe pour le renforcement et le développement de la coopérative. Aussi, le
conseil d’administration doit être tenu au courant de l’évolution et de la santé de la coopérative
en respectant les zones d’expertise de chacun. Il doit alors disposer d’informations significatives
et de qualité qui concernent les grands axes stratégiques. Pour ce faire, la direction générale et le
conseil d’administration déterminent ensemble des voies et moyens de communication formels
comme les rapports, les procès-verbaux, les réunions du conseil d’administration ou des comités
de gestion s’il en existe. Ils peuvent également convenir de moyens informels de communiquer
toujours dans l’intérêt de la coopérative et de ses propriétaires.
Concernant les employés, la communication transparente est au centre de tout le processus de
gestion. Alain Bridault dit que les employés sont l’interface entre la coopérative et les membres.
De facto, ils constituent une source importante de cueillette, mais aussi de transmission de
l’information. De ce fait, la direction générale doit mettre en place en collaboration avec les
employés des mécanismes permettant à ces derniers d’échanger entre eux (communication
horizontale), mais aussi pour recueillir leurs opinions et suggestions (communication
ascendante). La direction générale se doit aussi de mettre en place des outils formels de
transmission d’informations envers les employés pour assurer leur efficacité dans l’exercice de
leur fonction, comme les fiches de descriptions des taches, les évaluations des performances, les
discussions – bilan, les réunions des employés, les journaux internes, les affichages, etc.
La communication et la transparence ne se limitent pas uniquement au sein de la coopérative. La
bonne gouvernance implique pour la coopérative le devoir d’informations vis-à-vis de son
environnement, devoir, reconnu par le cinquième principe coopératif qui dit que les coopératives
« […] informent le grand public, en particulier les jeunes et les dirigeants d'opinion, sur la
nature et les avantages de la coopération. » (Orion, sans date).
Partager l’information permet de conserver une structure des pouvoirs partagés et non une
concentration des pouvoirs au niveau du conseil d’administration et/ou de la direction générale.
La transparence des décisions du conseil d’administration est essentielle à une délégation
dynamique et imputable des devoirs et responsabilités. Ainsi, la transparence de l’information
34
permet aux membres de s’engager dans la vie démocratique et de prendre leurs responsabilités de
propriétaires, d’où la gestion démocratique qui est définie comme une « méthode de gestion
faisant appel à la participation de la base. » (Le grand dictionnaire terminologique, 2007). Le
bon fonctionnement coopératif dépend de la vigueur démocratique de ses instances de décisions.
Cette démocratie ne peut se vivre sans la présence de valeurs et de pratiques liées à la
transparence et à la communication.
1.4.3 Gestion démocratique et/ou participative La gestion démocratique de la coopérative s’incarne à l’intérieur de deux principes. « Un
membre, un vote » constitue le premier fondement. Le maintien du pouvoir démocratique des
membres est l’autre principe. C’est l’idée que tous les membres possèdent les mêmes droits et
une égale liberté de parole.
Pour Gérard Perron, la participation « se manifeste par un ensemble de moyens et de méthodes
permettant à l’employé d’être informé sur l’évolution de l’entreprise, d’être consulté et mobilisé
lors de la prise de décision » (Perron, 2002, p .35). La participation va plus loin que la simple
implication des employés seulement. Nicole Giroux et Véronique Fenocchi définissent la
participation comme « un échange multidimensionnel qui relie entre eux les membres de cette
collectivité » (Giroux et Fenocchi, 1994-1995, p.61); cette collectivité étant une organisation
d’individus en interaction. Pour ces mêmes auteures, « […] la participation est un phénomène
complexe et les personnes concernées peuvent avoir des visions et des motivations fort
différentes dont il faut tenir compte dans l’élaboration de mécanismes de participation. »
(Giroux et Fenocchi, 1994-1995, p.60). Cette assertion trouve toute son importance dans une
coopérative de solidarité où la relation d’usage des membres est multiple, les besoins à satisfaire
sont différents et parfois même divergents (membre utilisateur qui veut un service à moindre
coût versus membre travailleur qui souhaite de meilleures conditions de travail). Les acteurs de
la gouvernance de la coopérative de solidarité sont multiples et prennent part à la propriété, au
pouvoir et au capital. Nicole Giroux et Véronique Fenocchi ont dégagé trois (3) dimensions
quant à la participation, à savoir une dimension économique, une dimension politique et une
dimension sociale. Nous retiendrons deux dimensions qui nous semblent pertinentes dans une
35
coopérative de solidarité : la dimension sociale qui a trait à la participation à la vie de
l’association et la dimension politique relative à la participation à la prise des décisions. De façon
générale, l’on s’intéresse beaucoup plus à la participation des membres dans une coopérative.
Pour une étude fiable de la participation, il est fort intéressant de s’attarder sur tous les acteurs de
la gouvernance.
Pour les membres, la participation est importante en ce sens qu’elle leurs permet d’une part
d’atteindre leur but et d’autre part de favoriser le développement de leur coopérative. L’égalité
étant consacrée par la loi, elle doit être réaffirmée lors des assemblées générales afin que tous les
membres prennent conscience de leur capacité d’influence. C’est l’occasion pour eux de
développer leur sens de responsabilité et de s’impliquer davantage dans la vie de leur
coopérative, donc s’investir réellement dans leur entreprise collective. Pour ce faire, chaque
membre doit « […] être convaincu de la réciprocité de la participation des autres membres,
avoir confiance en sa propre valeur et dans la volonté des autres membres […], ce qui suppose
une grande maturité individuelle et collective. » (Giroux et Fenocchi, 1994-1995, p.68). Pour
Alain Bridault, la participation n’est pas « […] seulement d'élire les membres du conseil
d'administration. Il s'agit également de participer soi-même à la prise de décisions en assemblée
générale Il s'agit souvent de s'exprimer publiquement, devant les autres, pour affirmer son
opinion, pour défendre ses intérêts et ceux des autres membres. Il s'agit aussi d'accepter de se
faire élire à son tour au conseil d'administration et de prendre la responsabilité de décider de
l'avenir de la coopérative en réunion de conseil. » (Bridault, sans date f).
En recevant leur mandat, le conseil d’administration et la direction générale participent de plein
droit à l’administration, à la gestion de la vie associative et de l’entreprise coopérative. Il faut
cependant l’ « existence d’un contrepoids réel et fonctionnel permettant de maintenir l’équilibre
entre l’autonomie nécessaire de la direction et l’imputabilité incontestable des administrateurs
et entre l’association et l’entreprise » (Schwab, 2007, p. 16 ). Le conseil d’administration et la
direction générale sont les initiateurs de systèmes de participation dans la coopérative. Il serait
hasardeux pour eux de penser que comme ils évoluent dans une coopérative, la participation est
une évidence. La participation constitue un véritable défi et elle est tout un processus. Il incombe
aux mandataires de s’assurer que tous les acteurs de la coopérative maîtrisent les règles et les
36
mécanismes de la participation et de mettre en place un système formel qui permet la
participation.
Comme nous l’avons déjà souligné, il y a deux catégories d’employés dans une coopérative de
solidarité. Qu’ils soient membres ou non, la participation en tant qu’employés ne diffère pas. La
participation des employés se situe surtout au niveau de la structure entrepreunariale de la
coopérative. Les employés interviennent à des degrés, peut-être différents, au niveau stratégique,
organisationnel et opérationnel. Stratégiquement, la direction générale est consciente de « […]
l’information que possèdent ses employés et les consulte avant de mettre au point ses stratégies
avec le conseil d’administration. » (Perron, 2002, p. 61). Au niveau organisationnel, les
décisions et objectifs sont pris après consultation et information des employés. Gérard Perron
dira que c’est au niveau opérationnel que commence la gestion participative. C’est le niveau que
contrôlent les employés et que « c’est à ce niveau que l’information, la consultation et la
mobilisation prennent tout leur sens ». (Perron, 2002, p. 62). Finalement, la participation des
employés « […] permet le partage des responsabilités, et permet […] « non seulement
d’améliorer la qualité des décisions, mais en facilite l’exécution ». (Giroux et Fenocchi, 1994-
1995, p. 68).
La participation requiert pour les mandataires des compétences spécifiques et surtout un style de
gestion, car « le désir de conserver le pouvoir ou la crainte de perdre des avantages liés » [à une
position hiérarchique] « sont des obstacles importants ». (Giroux et Fenocchi, 1994-1995, p. 69).
Cette assertion s’avère véridique, car en préfaçant le livre de Gérard Perron sur la gestion
participative, Claude Béland dira : « il ne saurait y avoir de gestion participative sans
leadership, sans ce « grand vent » qui canalise les énergies et regroupe les forces autour d’un
projet commun » (Perron, 2002, préface).
1.4.4 Leadership La question du leadership trouve son importance dans l’émergence, le développement et la
pérennité des coopératives. Selon l’Équipe Perspective Monde le leadership se définit comme
« la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but
37
d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider,
d'influencer et d'inspirer.» (Équipe Perspective Monde, sans date).
Le leadership peut prendre plusieurs formes, se manifester de différentes façons, suivant la
nature des équipes et la personnalité des individus. Pour le besoin de notre étude, nous nous
intéresserons surtout au style démocratique du leadership. Le conseil d’administration ou la
direction générale, pratiquant le style démocratique a confiance dans ses collaborateurs. La
consultation est un processus permanent et l’intérêt pour l’aspect humain se démarque des
tâches, il privilégie l’écoute, la participation, l’aide. Ce type de leadership s’apparente beaucoup
au style collégial où les compétences, aptitudes, idées et intérêts de tous les collaborateurs sont
pris en considération (Bergeron, 2006).
Dans une coopérative de solidarité, l'importance du leadership et « l'habilité dans la
gouvernance » sont des éléments essentiels. La direction générale est en relation d’une part avec
le conseil d’administration qui la mandate, d’autre part avec des employés (membres travailleurs
ou non) et des bénévoles s’il en existe. La direction générale a le défi de conduire et de faire
prospérer une entreprise complexifiée de par sa nature juridique et ses principes de bases. Pour
ce faire, en plus d’avoir un leadership de compétence, le gestionnaire doit être un leader
transformationnel qui reconnaît les besoins de ses collaborateurs et qui souhaite également les
amener vers des niveaux supérieurs de développement. Ce type de leader élargit l’horizon et les
objectifs de ses collaborateurs. Il leur donne la confiance nécessaire afin qu’ils puissent se
dépasser et croit en leurs capacités. Il faut pour exercer ce leadership faire preuve de charisme,
d’inspiration, de stimulation intellectuelle et être attentif aux besoins de chacun. (Schermerhorn,
1994).
« Comme le DG et CA doivent travailler en équipe au renforcement de l’organisation, il est
fondamental de renforcer les capacités du CA pour permettre une contribution significative et
soutenue des administrateurs » (Schwab, 2007, p. 7). Pour ce faire, ils devront développer ce que
Desforges, Levesque et Tremblay appellent le leadership coopératif qui présente « […] des
caractéristiques particulières » (Desforges et al., 1979, p.12) en ce sens qu’il faut « que le
groupe réunisse les qualités et les compétences de ce qu’on pourrait appeler un animateur-
38
entrepreneur » (Desforges et al., 1979, p.12). Même si plusieurs conditions (dont la qualité du
directeur général à impliquer les membres à travers une gestion participative) peuvent déterminer
ce leadership de groupe, le conseil d’administration a aussi un pouvoir sur le développement des
capacités de leaders des membres par l’organisation et la gestion de la vie démocratique. À titre
d’exemple, le conseil d’administration peut définir le fonctionnement d’instances décisionnelles
où l’échange d’idées est favorisé ou encore suggérer aux membres, lors de l’assemblée générale,
la création de comités spéciaux dont le conseil d’administration précisera le mandat par la suite.
À travers ces exemples, nous remarquons l’influence particulière du conseil d’administration sur
les deux types de viabilité. Étant au centre décisionnel de la coopérative, il a le pouvoir
d’administrer la coopérative et de gérer l’association de personnes. Par les pouvoirs qui lui sont
délégués et le leadership qui en découle, le conseil d’administration a une grande influence sur la
culture organisationnelle de la coopérative et aussi une influence sur l’éducation coopérative
faite aux membres à travers les activités de la coopérative. Néanmoins, l’existence de plusieurs
catégories de membres dans une coopérative de solidarité, peut parfois engendrer des
divergences d’opinion et le goût de défier les règles. Dans cette optique, les administrateurs
doivent aussi être des leaders en mesure d’influencer et de rallier les membres autour d’une
mission et d’objectifs communs d’une part. Et d’autre part, de bannir, à l’intérieur de l’assemblée
générale, la concentration du pouvoir où le rôle de certains membres se réduit à l’approbation des
décisions du groupe dominant, situation qui se reflète lorsque la participation des membres est
très faible (Bridault, 1998).
La complexité des savoirs (le savoir, le savoir-être, le savoir-faire…) nécessaires à l’exercice du
leadership exige la maîtrise d’une grande variété de compétences telles des compétences
économiques, des compétences personnelles, des compétences sociales, un sens de l’éthique, et
une vision pour faire des idées individuelles un collectif. Le leadership des dirigeants ne doit pas
s’arrêter uniquement au niveau de la coopérative. Les dirigeants doivent faire preuve de charisme
et de clairvoyance pour développer et entretenir des relations avec le milieu dans lequel évolue la
coopérative. Grâce aux liens et événements découlant d’un certain leadership des dirigeants (par
exemple, la présence de liens privilégiés avec les membres de la communauté, des collaborations
proactives, des consultations constructives), la coopérative fait non seulement un geste pour le
39
développement de la communauté où elle est insérée mais aussi, des actions qui favorisent le
développement de la coopérative.
Le manque de leadership des dirigeants d’une part et l’ignorance des membres d’autre part
peuvent avoir un impact sur la santé de la coopérative. Aussi, pour remédier à des carences ou
pour promouvoir et consolider des acquis en matière de leadership et de culture coopérative, on
peut y avoir recours à l’éducation, et plus particulièrement à l’éducation coopérative.
1.4.5 Éducation- formation Alain Bridault disait que « savoir assumer » [ses] responsabilités dans une coopérative, ça
s'apprend ! » et qu’ « on ne naît pas démocrate ! On le devient par l'apprentissage et
l'expérience. » (Bridault, sans date b). Ajoutons de notre côté, que c’est par l’éducation et la
formation qu’on renforce ses capacités à être coopérateur. La gouvernance d’une coopérative en
général, et celle de la coopérative de solidarité en particulier, présente de grands enjeux et défis,
que seule l’éducation coopérative peut aider à résoudre. Martine Vézina dira que « l’éducation
coopérative est en effet à l’organisation coopérative ce que la stratégie est à l’entreprise »
(Vézina, 2001-2002).
L’éducation et la formation coopérative sont un devoir prescrit par la Loi sur les coopératives au
conseil d’administration en son article 90 qui stipule que : « Le conseil d’administration doit
notamment […] encourager la formation en matière de coopération des membres, des
administrateurs, des dirigeants et des employés de la coopérative et favoriser l’information du
public sur la nature et les avantages de la coopération ». L’éducation et la formation coopérative
constituent aussi le cinquième principe coopératif définie ainsi qu’il suit : « Les coopératives
fournissent à leurs membres, leurs dirigeants, leurs gestionnaires et leurs employés l’éducation
et la formation requises pour pouvoir contribuer effectivement au développement de leur
coopérative. […] » (ACI, 1995) » L’éducation coopérative remonte aux pionniers de Rochdale
pour qui, le développement moral de l’homme en constitue l’objet, tache à laquelle ils
consacraient de façon régulière 2.5% des bénéfices (Brisson, 2006, p.155-156).
40
Mais qu’est-ce que l’éducation coopérative? Pour Martine Vézina, les réponses sont encore
insatisfaisantes. Dans une tentative de définition, elle propose trois conceptions de l’éducation
coopérative :
« Le courant gestionnaire : Ce courant considère l’éducation coopérative comme une
fonction de l’entreprise, comme un simple appendice de l’administration de celle-ci. Il
s’agit donc d’assurer le perfectionnement des cadres et employés. On pourrait parler
davantage de formation professionnelle ou de perfectionnement technique.
Le courant doctrinaire : Ce courant insiste sur les programmes d’éducation dont le
contenu sera coopératif. Il s’agit alors de propager le « message » de la coopération
comme formule originale d’organisation socio-économique, mais toujours sous la forme de
programme de formation.
Le courant humaniste : Ce troisième courant, humaniste, a une visée plus large et est
moins répandu. L’entreprise coopérative apparaît comme un moyen (et non une fin) de
réaliser une société différente. Le coopérateur y est donc vu comme important mais c’est
l’homme tout entier qui est visé, non seulement le consommateur, le travailleur ou
l’épargnant. » (Vézina, 2001-2002, p. 6-7). La définition du courant gestionnaire rappelle celle de la formation. Or l’éducation coopérative
va plus loin que la simple formation. Citant Paul Lambert, André Martin dira; « Servir les
membres, c'est faire plus que d'élever leur niveau de vie, c'est contribuer à leur formation
d'hommes. La tâche éducative, l'aspiration à la noblesse morale appartiennent à l'essence de la
coopération » (Martin, sans date). Pour Martine Vézina, L’éducation coopérative « […] donne
une direction claire à poursuivre tout en favorisant une cohérence des actions quotidiennes. »
(Vézina, 2001-2002, p. 4).
Étant donné son caractère stratégique et pour bien appréhender l’importance de l’éducation
coopérative dans la gouvernance, nous allons nous baser sur les éléments de l’éducation
coopérative mis en évidence par Michel Marengo pour qui, elle suppose une action continue. De
même, Martine Vézina nous rappelle que « […] l’absence de démarche d’éducation coopérative
au sein d’une organisation coopérative la rend fragile […] » (Vézina, 2001-2002, p. 4 ).
L’éducation coopérative suppose :
41
L’acquisition d’un savoir : ici, le savoir est en lien direct avec le coopératisme. Il lui est
essentiel. En effet comme dit Marengo, « comment on peut parvenir à une juste évaluation
critique d’une situation sans, au préalable, en posséder une conscience claire de ce qui lui a
donné naissance […] » (Marengo, sans date, p. 42). Ainsi, pour que les membres, le conseil
d’administration, la direction générale, les employés soient des coopérateurs avertis, il leurs faut
maîtriser tous les enjeux de la coopération grâce à une éducation coopérative continue. Ils
doivent maîtriser l’essence, les enjeux, l’esprit du coopératisme. Les acteurs de la vie coopérative
ne seront pas ainsi tentés de la substituer à l’entreprise privée.
La parole, messagère d’une pensée : dans sa particularité, la coopérative se doit d’avoir son
propre langage par lequel l’éducation et la formation se feront. Pour Marengo, « le langage
coopératif éveille l’esprit à la réalité coopérative » (Marengo, sans date, p.43). Cette idée sera
évoquée par Martine Vézina pour qui, l’éducation coopérative est « un contenu, une
argumentation » (Vézina, 2001-2002, p. 5), où est mis en exergue l’avantage coopératif procuré
à tous les membres de la coopérative. C’est l’occasion pour que tous les acteurs de la vie
coopérative, qu’ils soient membres ou non, de prendre conscience de la nature de la valeur de la
coopérative.
La diffusion du message et la contagion de la conviction : « L’éducation coopérative est un
ensemble de moyens de diffusion » (Vézina, 2001-2002, p. 5), donc de communication. C’est par
la communication qu’on peut avoir l’adhésion, la conviction et l'appui de tous les acteurs de la
gouvernance autour des idéaux de la coopérative. Les membres assimileront et s’accapareront de
tous les enjeux de leur coopérative, de fait qu’elle ne pourra pas être détournée de sa véritable
mission, ni d’être récupérée par un groupe d’acteurs singuliers.
La coréflexion : Pour André Martin, « la coopérative n'est pas seulement une organisation
économique originale, c'est surtout une école profondément humanisante et humaniste » (Martin,
sans date, p. 18). De même citant Socrate, Marengo dira qu’ « une vie sans examen ne vaut pas
la peine d’être vécue » (Marengo, sans date, p.45). L’éducation favorise l’implication de tous les
acteurs dans toutes les activités de la coopérative. Les réunions, les décisions, en fait toutes les
occasions de rencontres sont des opportunités d’éduquer pour favoriser l’assimilation de la
42
culture organisationnelle. La qualité et la profondeur de cette assimilation est tributaire du
processus d’éducation et de formation qui a été utilisé et développe leur esprit critique.
L’avantage est que la coopérative grandit avec ses membres qui développent leur sentiment
d’appartenance.
L’apprentissage du savoir-faire : Pour Vézina, « l’éducation coopérative est une démarche de
développement de pratiques coopératives différenciées à mettre en place dans toutes les activités
de l’organisation ». (Vézina, 2001-2002, p. 5). Cet élément de l’éducation coopérative est celui
qui correspond le plus à la formation. André Martin définit la formation comme « un ensemble
de connaissances spécifiques, théoriques et pratiques qui a été acquis dans un domaine donné.
On parle donc de formation technique, professionnelle, spécialisée, scientifique, universitaire…
Ce sont des savoir-faire, des attitudes, des comportements et des compétences développés par
une personne dans le cadre d’un programme d’études en vue d’un choix ou d’un
perfectionnement professionnel ». (Martin, sans date). L’éducation coopérative permet de gérer
les opérations de la coopérative de façon différente. Toutes les décisions de gestion sont teintées
par la distinction coopérative, qu’il s’agisse de la gestion de ressources, de la gestion des
employés et bénévoles, de la gestion de l’association que de la façon dont la coopérative
s’investissera dans son milieu. En fait, « coopérer c’est opérer en équipe, chacun acceptant
d’intégrer sa contribution à celles des autres de manière à former une unité performante et
créatrice » (Marengo, sans date, p.47).
L’esprit d’équipe : L’éducation coopérative met l’emphase sur des liens de solidarité forts qui
doivent exister entre les différentes catégories de membres. Vivre la coopération, c’est prendre
conscience que les autres existent et que la réussite de la coopérative, surtout la coopérative de
solidarité dépend de la collaboration et de l’entraide des catégories de membres. Pour Marengo,
« […] l’esprit d’équipe est essentiel au succès en coopération » (Marengo, sans date, p. 47), car
l’individualisme collectif tue la coopérative.
Le tour d’horizon des éléments de l’éducation coopérative dégagés par Marengo nous démontre
combien l’éducation et la formation sont des éléments essentiels de la gouvernance. Sans
l’existence de l’éducation, ni la compréhension des rôles et responsabilités, ni le respect de
43
champs de compétences ne seront compris et assimilés et le leadership des mandataires ne sera
pas compris et accepté. Enfin, il n’y aura pas de communication et d’exercice de démocratie.
André Martin dira que « l'éducation coopérative prend ici tout le sens que lui attribue le
coopératisme. Ainsi, elle ne doit pas seulement se présenter comme une condition préalable à
l'action coopérative elle-même, mais comme sa condition essentiellement constituante et
permanente ». Et d’ajouter en citant le professeur P.R. Dubhashi, « l'éducation est le principe
des principes parce qu'il éduque aux autres principes et parce qu'il transcende la coopérative
elle-même. » (Martin, sans date).
Pour la survie et le développement de la coopérative de solidarité, une saine pratique de la
gouvernance s’avère vitale. En étudiant la gouvernance, nous nous sommes servies du
quadrilatère de Henri Desroche dont les quatre pôles représentent nos acteurs de la gouvernance.
Pour qu’il y ait bonne gouvernance, il faut qu’il y ait respect des champs de compétence, mais
également un certain équilibre dans les pouvoirs. Que se passerait-il si un des pôles adopte une
attitude dominatrice? On pourrait également se poser des questions comme l’a fait Marie
Bouchard : « Les membres exercent-ils un réel contrôle sur l'organisation, ou le pouvoir est-il
concentré dans le haut de la structure? Les administrateurs élus contrôlent-ils vraiment les
orientations de l'organisation, ou les gestionnaires conservent-ils un monopole sur l'information
stratégique? Les employés salariés sont-ils inclus dans les processus démocratiques? »
(Bouchard, sans date).
1.5 Les dérives de la gouvernance
La bonne gouvernance dans la coopérative de solidarité est basée sur l’implication transparente
de tous les acteurs conformément au respect de champs de compétences de chacun. Cependant,
notons que les relations sont très complexes entre les acteurs (conseil d’administration, direction
générale, membres, employés), mais aussi les catégories de membres (travailleurs, utilisateurs,
de soutien).
44
Desroche (1976) a schématisé la complexité des relations dans le quadrilatère, laissant apparaître
des subdivisions qui peuvent opposer les différents acteurs selon leur place dans l’organisation
des pouvoirs. La figure 2, montre le clivage entre la partie associative gérée par le conseil
d’administration (qui comprend les membres et le conseil d’administration) et la partie entreprise
gérée par la direction générale supervisant les employés. Ceux-ci représentent les technocrates
qui en général ne sont pas membres de la coopérative. La figure 3 décrit un autre type de tension
où les mandataires (conseil d’administration et direction générale) forment une coalition contre
d’une part les membres et d’autre part les employés.
Le quadrilatère de Henri Desroche (1976)
Comme nous l’avions décrit plus haut, pour que l’appareil de gouvernance fonctionne et reste
pertinent, il est essentiel que la capacité du conseil d’administration soit renforcée pour permettre
une contribution significative et soutenue des administrateurs. D’autre part, l’équipe de gestion
de l’entreprise doit pouvoir évoluer avec une certaine marge de manoeuvre et autonomie. Les
employés salariés doivent accepter de transiger avec une structure de gouvernance où siègent
plusieurs types d’usagers.
De nombreuses théories soutiennent que les efforts pour rendre une organisation (ici les
coopératives) performante, compétitive et rentable, l’amènent indubitablement à une perte des
valeurs à la base même de sa création, donc de leur idéal. De ces théories nous retiendrons celle
de l’hégémonie gestionnaire et de la dégénérescence de l'idéal démocratique.
45
1.5.1 La théorie de l'hégémonie gestionnaire Selon cette théorie, les membres propriétaires ne contrôlent pas la coopérative même si elle leur
appartient, car la direction ayant été confiée à des gestionnaires professionnels. Selon Chris
Cornforth, « […] la participation des membres ordinaires au CA des coopératives implique
qu’ils n’ont probablement pas les connaissances et l’expertise nécessaire pour contester avec
succès les propositions et les décisions des gestionnaires » (Bouchard et al., 2004, p.89 ). Ici,
même le conseil d’administration qui est sensé représenter l’intérêt des membres n’a qu’un rôle
symbolique. Il approuve les décisions sans discuter en donnant la légitimité aux gestionnaires.
1.5.2 La théorie de la dégénérescence de l'idéal démocratique Les coopératives sont gérées selon le principe de la prise de décision démocratique : un membre-
une voix. Pour Meister qui s'appuie sur la "loi de fer de l'oligarchie" de Michels, (Bouchard et
al., 2004), il est impensable qu’une démocratie existe sans organisation sinon il risque d’avoir
une concentration de pouvoir et la domination d’une élite.
Meister applique la théorie de la dégénérescence de l'idéal démocratique de façon dynamique à
des organisations démocratiques qui mènent des activités économiques – les coopératives. On
aboutit à une banalisation de la coopérative (qui est une organisation démocratique) en entreprise
de gestion, processus par lequel le pouvoir du gestionnaire et des administrateurs croît et devient
hégémonique à mesure que les buts économiques l'emportent sur les buts sociaux et
autogestionnaires de l'organisation. Cornforth et al (Bouchard et al., 2004) disent qu'il est
possible de construire une typologie tripartite de la thèse de la dégénérescence. La
dégénérescence formelle ou constitutionnelle se produit lorsque les associations et les
coopératives se tournent vers une forme capitaliste et que quelques salariés perdent les droits
démocratiques qui s'appliquaient originellement à tous. La dégénérescence des buts s'observe
lorsque des finalités capitalistes lucratives remplacent les objectifs associatifs et coopératifs.
Dans la dégénérescence organisationnelle, le pouvoir devient concentré entre les mains d'une
élite.
46
On observe alors un désengagement des membres envers la vie démocratique et leur
responsabilité de propriétaires. Pour M.-C. Malo et M. Vézina, « […] l’évolution de la
configuration organisationnelle des coopératives mène souvent à une forme mécaniste, et que
l’isomorphisme institutionnel peut conduire l’organisation à sortir de son champ, délaissant les
valeurs de participation et de délibération pour ne conserver que la valeur économique »
(Bouchard et al., 2004. p.19).
47
CHAPITRE II
Étude de trois coopératives de solidarité
2.1 Méthodologie de l’étude de cas
Pour éviter toute identification des participants à la recherche, toutes les données recueillies par
cette étude ont été traitées de manière entièrement confidentielle. En effet, aucun nom des
coopératives, ni des personnes rencontrées, ne sera divulgué dans ce rapport.
2.1.1 Les critères de sélection des coopératives de solidarité
Afin de favoriser le développement d’une perspective la plus large possible pour notre travail et
compte tenu des contraintes en temps et du moment où devaient s’effectuer les entrevues (au
mois d’août, en pleine période estivale), nous avons rencontré trois coopératives selon les
critères suivants :
a) les coopératives de solidarité œuvrant dans des secteurs différents,
b) être âgées entre quatre et dix ans (coopératives d’expérience),
c) avoir au moins deux de ces coopératives de solidarités reconnues pour leur succès,
c’est-à-dire, que ces coopératives n’aient pas eu de problématiques majeures connues à
surmonter et qu’elles aient démontrées une certaine stabilité ou un certain développement
dans ses activités depuis environ quatre ans.
Nous avions pré-établi une liste des coopératives de solidarité qui peuvent potentiellement
répondre aux critères que nous avions définis. Une rencontre avec une agente d’une Coopérative
de développement régional nous a permis de mieux cibler quelques coopératives qui
correspondaient à nos critères de sélection. Nous avions établi un contact téléphonique avec
quelques-unes de ces coopératives de solidarité identifiées, contact qui a abouti à la conclusion
de trois ententes de participation.
48
2.1.2 Description des coopératives
Afin de préserver l’anonymat des coopératives et d’éviter toute confusion dans la présentation
des résultats de nos entrevues, nous avons opté pour la nomination suivante: A, B, C.
La coopérative A a été constituée sous la forme légale de coopérative unisociétaire (il y a environ
six ans). Elle a pris la forme de la coopérative de solidarité il y a plus d’un an. Deux travailleurs
y sont engagés, mais ceux-ci ne sont pas membres. Au total, près d’une trentaine de personnes
sont propriétaires de la coopérative. Elle regroupe deux types de membres, soit des membres
utilisateurs et des membres de soutien.
La coopérative B a été constituée il y a trois ans sous forme de coopérative de solidarité. On y
compte trois employés membres et une trentaine de membres au total. Les membres de cette
coopérative peuvent souscrire selon trois statuts : membre utilisateur, membre travailleur ou
membre de soutien.
La coopérative C a été constituée sous forme d’entreprise enregistrée il y a plusieurs années. Elle
changea plusieurs fois de statuts pour être finalement transformée en coopérative de solidarité il
y a près de dix ans. Elle rassemble trois types de membres, soit des membres travailleurs,
membres utilisateurs et des membres de soutien. Elle compte plus d’une centaine de membres.
2.1.3 Description du groupe de personnes interviewées
Le groupe de personnes rencontrées lors de l’étape de la collecte de données terrain est composé
de onze membres de coopératives de solidarité québécoises répartis selon trois organisations
distinctes. Plus précisément, nous avons rencontré :
- Cinq membres utilisateurs (deux présidents du conseil d’administration, un
administrateur et deux membres non administrateurs),
49
- Trois membres de soutien (un président du conseil d’administration, deux
administrateurs),
- Deux membres travailleurs (dont un directeur4),
- Une partie prenante externe.
2.1.4 La démarche des entrevues
Afin de mieux étudier la problématique de la gouvernance dans son contexte de vie réelle au sein
des coopératives ciblées, nous avions opté pour une étude de cas descriptive basée sur des
données qualitatives. La cueillette de l’information s’est faite d’une part, grâce à l’étude des
documents officiels mis à notre disposition (comme les règlements des coopératives) par les trois
coopératives participantes. Ces documents nous ont permis de mieux connaître les coopératives
et de préparer dix entrevues semi dirigées avec onze membres. D'autre part, nous avons eu à
administrer des entrevues semi dirigées sur la base d’un guide que nous avions élaboré
(ANNEXE I).
Enfin, nous avons élaboré une grille de catégorisation des données qui nous a permis de classer
et d’analyser les données recueillies lors des entrevues.
2.1.5 Difficultés et biais de l’enquête sur le terrain
L’existence assez récente des coopératives de solidarité (seulement depuis 1997) et la période à
laquelle nous avons fait la collecte de nos données (période estivale) ont rendu difficile le respect
de nos critères de sélections ultérieurement présentés. Bien que nous désirions rencontrer des
organisations d’expérience, l’une d’entre elles est en activité depuis seulement 3 ans. De plus, de
par leurs particularités distinctes, les coopératives rencontrées ne peuvent être évaluées selon les
mêmes critères, c’est pourquoi nous en faisons la comparaison dans la seule optique d’enrichir la
réflexion des causes et effets des différentes pratiques de gouvernance. Les observations dont il
est question dans cette étude ne nous permettent pas de généraliser des pratiques de la bonne
4 Appelé aussi coordonnateur général
50
gouvernance pour l’ensemble des coopératives de solidarité, bien que les données et les analyses
présentées sont en conformité avec la rigueur scientifique et méthodologique permise par la
nature de notre mandat et que cet intervention-essai témoigne d’une « réalité terrain » en matière
de gestion des coopératives de solidarité et de gouvernance.
2.2 Présentation des résultats
Pour mieux présenter la pratique de la gouvernance dans les coopératives de solidarité étudiées,
nous présenterons nos résultats en accord avec les cinq dimensions que nous avons dégagées.
Pour chacune de ces dimensions, nous décrirons nos observations pour les membres, le conseil
d’administration et la direction générale. Précisons aussi que certains témoignages servent à
l’analyse de plus d’un type de membre étant donné qu’ils agissent à différents titres dans la
coopérative. En guise d’exemple, le témoignage d’un membre de soutien, aussi actif au sein du
conseil d’administration, est considéré autant à titre de membre de l’assemblée générale que
d’administrateur.
Enfin, notons que pour mieux rapporter les propos de nos interlocuteurs et respecter leurs idées,
les références citées dans ce chapitre sont des transcriptions verbales et mots à mots de personnes
interviewées, d’où l’utilisation du « français- parlé ».
2.2.1 Pouvoirs et respect des champs de compétences
2.2.1.1 Connaissance et assimilation des rôles et responsabilités
• Connaissance et assimilation des rôles et responsabilités des membres
Dans le cas de la coopérative A, en général, on note une carence dans l’énumération des rôles
attribués aux membres, cependant, des témoignages cohérents entre différents membres nous
permettent d’affirmer que lors des assemblées générales, ils participent activement aux réunions,
donc remplissent leurs responsabilités. .
51
« Ça quasiment toujours été le fun parce que […] les gens écoutent, les gens s’impliquent, posent des questions, s’agacent » (Entrevue n° 2, 2007); « à la fin des réunions, ils sont ben plus contents, ils sont renseignés » (Entrevue n° 1, 2007)
En plus de témoigner d’une grande appropriation des affaires de la coopérative, les membres
n’hésitent pas à témoigner de leurs désaccords lors des assemblées générales.
« Si quelqu’un n’est pas en accord, c’est déjà arrivé, il pose des questions. Souvent les gens qui ne sont pas d’accord c’est qu’ils n’ont pas compris […] généralement, c’est quelqu’un du CA ou de l’assistance, d’autres membres, qui expliquent autrement. Si jamais il n’est pas d’accord, il a le droit […] il faut aller au vote » (Entrevue n° 2, 2007); « Moi j’avais juste une fois que j’étais pas d’accord […] ils ont dit que c’était de même que ça marche, c’est de même que ça marche, je suis allée pour ça » (Entrevue n° 1, 2007)
Pour la coopérative B, il y a une confusion entre les rôles et responsabilités des membres et ceux
des membres siégeant sur le conseil d’administration. Cette confusion est accentuée par le fait
qu’un petit groupe, parmi un nombre réduit de membres, se trouve fortement impliqué à divers
égards dans les activités de la coopérative. Le témoignage d’un membre utilisateur, aussi
membre du conseil d’administration, illustre cette confusion en relatant des exemples de points
d’ordre du jour lors du conseil d’administration : « les sorties du soir, la discipline, l’entretien de
la bâtisse, les assurances, la promotion, aller chercher les jeunes » (Entrevue n° 3, 2007).
Pour la coopérative C, les rôles et responsabilités tels qu’ils sont définis dans la Loi sur les
coopératives n’ont pas été nommés. Toutefois, les membres interrogés ont une bonne
compréhension globale des rôles et responsabilités des différentes catégories de membres5.
« le conseil d’administration trace les grandes lignes, budget, plan d’action, les règles, comment on doit fonctionner […] le directeur général organise les choses pour que les lignes générales s’appliquent » (Entrevue n° 8, 2007)
Les membres connaissent leurs responsabilités. Cette appropriation est facilitée par l’existence
de comités qui s’assurent du bon déroulement des mandats qui leur sont attribués. Un document
distribué à tous les membres travailleurs décrit les responsabilités des différentes parties
prenantes internes ainsi que les responsabilités des comités existants.
5Les catégories de membres dans une coopérative, selon le quadrilatère de Henri Desroche : membres, dirigeants élus, direction générale et employés.
52
Dans le cas de la coopérative B, la gestion et l’administration des affaires liées à la coopérative
sont laissées en toute confiance au conseil d’administration [« les membres vont se fier à leur CA
puis ils vont vraiment faire confiance » (Entrevue n° 7, 2007) ].
• Connaissance et assimilation des rôles et responsabilités par le conseil d’administration
Dans la coopérative A, en l’absence d’un directeur général, le conseil d’administration s’occupe
de la gestion et de l’administration relative à cette fonction.
« Le conseil d’administration est la tête pour assurer la gestion dynamique et éclairée dans le sens qu’il faut vraiment être au courant de ce qui ce passe et prendre des décisions qui vont solutionner les problèmes, gestions adéquate mais qui vont aussi essayer de prévenir les problèmes. » (Entrevue n° 6, 2007)
Toutefois la création de certains comités (dont les responsables sont des membres utilisateurs)
fait en sorte que le conseil d’administration n’assume pas seul la gestion relative aux activités
quotidiennes. Aussi, les administrateurs n’exercent pas un pouvoir d’autorité sur les membres.
En évoquant le rôle du conseil d’administration vis-à-vis de l’assemblée générale, un membre
affirme : « les rôles ne deviennent pas des rôles d’autorité mais de rationnel » (Entrevue n° 6,
2007).
La grande expérience des membres siégeant au conseil d’administration avantage la coopérative
puisqu’ils ont une bonne connaissance de leurs tâches respectives et en assurent la bonne
exécution [concernant ses collègues du conseil d’administration : « ils sont tous intéressés pis ils
check ça de près […] c’est à nous pis on s’en occupe. » (Entrevue n° 2, 2007)]. Le conseil
d’administration se tient informé de la satisfaction des membres grâce à une présence majoritaire
des membres utilisateurs sur le conseil d’administration « Pour le moment, il n’y a pas de
charpente de feed-back […] il y a 6 personnes autour de la table qui vivent au jour le jour
comme usagers. Aussitôt qu’il y a un différent, ça aboutit ici instantanément. » (Entrevue n° 6,
2007)].
Dans la coopérative B, certains membres du conseil d’administration ne semblent pas connaître
leurs rôles. Par exemple, un administrateur affirme ne pas avoir pris connaissance des règlements
53
de la coopérative depuis le début de son mandat au conseil d’administration [« - Qui détient les
règles de la coopérative – […] J’ai l’impression que c’est la secrétaire qui est engagée par la
coopérative. Je ne les ai pas lu alors je ne peux pas te dire » (Entrevue n° 3, 2007)]. Les actions
posées par le conseil d’administration répondent donc plus à une gestion de besoins immédiats
plutôt qu’à une planification à long terme [« Non, on arrive pas [En parlant des frais à couvrir
prochainement]. C’est très difficile. C’est pour ça qu’on [les membres du conseil
d’administration] est en question. Ben, les autres personnes sont toutes en vacances c’est pour ça
qu’ils ne sont pas en question [rires] mais moi je suis en question » (Entrevue n° 3, 2007)].
Dans le cas C, plusieurs membres du conseil d’administration démontrent une bonne maîtrise de
la Loi sur les coopératives et des autres lois auxquelles la coopérative doit se conformer. Ils
démontrent également une appropriation de leurs rôles.
« […] est-ce qu’on respecte le budget, est-ce qu’on est correct dans la loi, comment va le fonctionnement global, est-ce qu’on peut faire quelque chose avec les recommandations de chaque comité…aide à recruter et accomplir les règles des membres utilisateurs, on est dans les choses globales […] » (Entrevue n° 4, 2007)
• Connaissance et assimilation des rôles et responsabilités par la direction générale
Dans le cas A, le conseil d’administration s’occupe de combler les rôles et responsabilités qui
relèvent du directeur général (car le poste est inexistant dans la coopérative). Soulignons qu’un
membre assure de façon plus particulière les rôles et responsabilités d’un directeur général.
Celui-ci se présente régulièrement, voir quotidiennement à la coopérative. Grâce à ses visites, les
membres peuvent poser des questions et lui témoigner certaines préoccupations ou
insatisfactions. Le contact fréquent de ce membre à la réalité de la coopérative, ajouté à la
confiance que lui témoignent les membres favorisent une coordination générale des activités
quotidiennes de la coopérative ainsi qu’une vision globale sur les mécanismes de l’organisation.
En ce sens, la description qu’il fait de son rôle est significative :
« mon rôle […] c’est d’arriver à mettre les capacités de chacun dans la même direction. Ce n’est pas de décider, c’est de voir au consensus et au fait que tout le monde tire dans le même sens. […] ce n’est pas l’autorité, c’est l’arrimage des forces » (Entrevue n° 6, 2007).
54
Dans le cas C, un directeur général, appelé coordonnateur général, est en charge de la
coordination et fait confiance aux capacités des différentes catégories des membres. Voici un
exemple de discours qu’il tient à propos de ses rôles et responsabilités :
« Pour moi c’est vraiment le chef d’orchestre [en référence à son rôle]. L’art de la coopération ce n’est pas de gérer ou de diriger ou de contrôler mais c’est l’art de pouvoir donner des morceaux de pouvoirs, de répartir les pouvoirs…donc chacun sa force, chacun à ses éléments » (Entrevue n° 9, 2007)
Le coordonnateur général de la coopérative C, donne une importance particulière à la répartition
des pouvoirs. Pour ce faire, il respecte les décisions des différents comités de travail de la
coopérative [« au niveau décisionnel, je n’ai pas de droit de veto […] à partir du moment qu’on
a mandaté un comité d’arriver à une décision, on va avec la décision du comité […] » (Entrevue
n° 9, 2007)]. Ce comportement est aussi remarqué chez le membre de la coopérative A dont il est
question dans la présente section du travail [« Quand un comité travaille, moi je n’ai pas
d’autorité là-dessus.» (Entrevue n° 6, 2007)].
Grâce à son implication dans plusieurs comités et l’information qui lui ait rapportée, le
coordonnateur général de la coopérative C est en mesure de transmettre une vision globale des
activités de l’organisation, par le fait même, de transmettre ce portrait général aux membres et
administrateurs. Il perçoit aussi son rôle comme celui « d’un stimulant et médiateur ». Parmi ses
responsabilités, il élabore aussi un plan d’action et établit des relations à l’extérieur de la
coopérative. On remarque que le directeur général du cas C a une influence importante au niveau
de la coordination des activités de l’organisation. Ce phénomène est aussi remarqué pour le cas
A où le membre assumant certaines responsabilités d’un directeur général a aussi une certaine
influence sur la coordination des activités de la coopérative.
La coopérative B n’a pas de directeur général. Anciennement, ce poste existait au sein de la
coopérative mais depuis, un manque de ressource financière serait à la source de la disparition du
poste. Cette absence laisse des traces dans l’organisation se traduisant par certains manques de
coordination.
55
2.2.1.2 Contrôle
• Contrôle exercé par les membres
Pour la coopérative A, les membres reconnaissent clairement que l’assemblée générale est le lieu
privilégié pour la prise de décision.
« [En parlant du rôle du conseil d’administration] c’est pour runner ici là, toutes les affaires là. – Si y’a quelqu’un qui veut avoir une demande de quelque chose, ils vont demander là. Moi je suis jamais allée mais je sais que c’est de même que ça se passe. Ils le demandent au président et le président passe ça aux assemblées générales pour voir si ça passe […] » (Entrevue n° 1, 2007)
Comme cette pratique est reconnue des membres, ils vont par conséquent remettre en doute les
décisions du président s’ils jugent qu’elles relèvent de l’assemblée générale. À titre d’exemple,
le président dut un jour choisir un membre pour représenter la coopérative à un gala. Sa décision
fut contestée par les membres. Le président reconnu que cette décision ne relevait pas de lui et
elle fut prise plus tard lors d’une rencontre rassemblant tous les membres.
Notons par contre que cette appropriation des membres de leur assemblée générale est
probablement facilitée par le comportement du président à cet égard. Par exemple, celui-ci parle
de l’assemblée générale comme lieu de pouvoir dans une coopérative. Pour lui, il est important
que les membres aient cette conception et il participe à la diffusion de cette idée.
« L’assemblée générale […] le vrai endroit du pouvoir dans une coopérative et c’est là que découle tous les autres pouvoirs. C’est important que ça soit perçu dans la tête mais que ça soit apparent. Donc, il faut prendre les moyens, non seulement qu’ils le savent mais qu’ils le vivent comme la réalité […] » (Entrevue n° 6, 2007)
Dans le cas de la coopérative B, les membres semblent moins informés du projet par conséquent,
des décisions qui relèveraient normalement de l’assemblée générale reposent principalement sur
le conseil d’administration et plus particulièrement, sur quelques membres d’expérience au
conseil d’administration. L’exemple suivant traduit le pouvoir décisionnel laissé aux
administrateurs par les membres de l’assemblée générale : le conseil d’administration est autorisé
56
à hypothéquer ou donner en garantie tous les biens, meubles ou immeubles de la coopérative6.
Pour cette coopérative, l’assemblée générale des membres qui devrait être l’instance formelle de
contrôle n’a pas nécessairement l’information nécessaire à l’exercice de ses devoirs et
responsabilités.
« Je ne sais si vous avez assisté à une assemblée générale de [nom d’une coopérative]? Ou à une assemblée générale de … C’est un peu pareil dans le sens que les membres vont se fier à leur conseil d’administration. Puis ils vont vraiment faire confiance […] » (Entrevue n° 7, 2007)
Dans le cas C, un système permet aux membres de s’assurer que le conseil d’administration et le
directeur général respectent leur mandat. Chaque composante du système est interreliée : de
l’assemblée générale qui délègue les orientations au conseil d’administration, jusqu’au conseil
d’administration qui mandate le directeur général et plusieurs autres comités de gestion. Les
membres peuvent toutefois prendre connaissance de ces mandats (et donc du respect des
mandats) grâce à l’information accessible et variée diffusée par la coopérative. Pour toutes les
catégories de membres, la mission est une préoccupation importante.
« [Nom de la coopérative] est une coopérative qui correspond bien à son but de départ, de travailler en équipe. Tous les membres ont le même but commun, chaque membre (utilisateur, travailleur, de soutien) sont concentrés sur [un type d’utilisateur]. » (Entrevue n° 4, 2007)
• Contrôle exercé par le conseil d’administration
Dans les coopératives A et B, il n’existe pas de directeur général, par contre certaines
responsabilités (normalement déléguées au directeur général s’il y a lieu) sont déléguées aux
membres ou comités. C’est donc le contrôle de ses membres ou comités qui nous intéresse dans
ces deux cas.
Dans le cas A, des comités de travail sont formés et sont autonomes dans le cadre du mandat qui
leur est attribué [« Quand un comité travaille, moi je n’ai pas d’autorité là-dessus. » (Entrevue
n° 6, 2007)]. La coopérative s’est dotée d’un comité qui sert de régulateur et tous les échanges
s’organisent autour de celui-ci. Ce comité est un lieu de décision privilégié exclusif aux membres 6 De prime abord, la loi mentionne que le C.A. ne peut emprunter, hypothéquer ou donner en garantie les biens de la coopérative sans y être autorisé par un règlement (art. 89, Loi des coopératives).
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utilisateurs. [En parlant du comité : « On se rencontre quand on a de besoin ou quand il y a des
décisions à prendre » (Entrevue n° 2, 2007)]. Outre ce comité, les membres ont aussi l’habitude
de parler aux membres du conseil d’administration qui rapporte la question à l’assemblée
générale s’il y a lieu. Grâce à ce comité et à l’accessibilité des administrateurs, on assiste à une
dynamique de contrôle permanent.
Dans le cas B, il n’y a pas d’évaluation réciproque entre les membres et le conseil
d’administration. Aussi, le conseil d’administration exerce peu ou pas de contrôle des activités
déléguées aux autres membres de la coopérative. L’investissement personnel et la confiance
mutuelle semblent être un gage de rendement et de fonctionnalité.
« - Au niveau de la gestion des employés, qui s’occupe un peu plus de la gestion des employés au niveau de la coopératives? – On a nommé [deux personnes] au niveau du conseil d’administration. S’il y a des problèmes au niveau des employés, c’est eux qui vont intervenir. – Comment ils font pour savoir, est-ce qu’ils font des visites? – C’est les employés qui communiquent avec eux. – C’est eux [les deux délégués du conseil d’administration] qui font les paies aussi? - Non, les paies, c’est la secrétaire. – Est-ce qu’il y a une hiérarchie entre les employés? – Non, la secrétaire est au même titre que les autres. » (Entrevue n° 3, 2007); « - Sentez-vous le besoin d’évaluer les employés dans la coopératives? – On peut leur faire confiance. Ils ont montré qu’on peut leur faire confiance. » (Entrevue n° 3, 2007); « ils savent qu’on compte sur eux autres […] On ne les voit pas comme des employés mais vraiment comme des collaborateurs, des gens qui ont a cœur que [la coopérative] réussisse. » (Entrevue n° 7, 2007)
Dans le cas C, il y a présence d’un coordonnateur général. Les administrateurs peuvent évaluer
son action à partir des comptes rendu qu’il fait lors des conseils d’administration. Par ailleurs,
même si le directeur voulait prendre toutes les décisions qui concernent la coopérative, celui-ci
n’y parviendrait pas car le fonctionnement même de la coopérative réparti le pouvoir entre
plusieurs comités autonomes comme par exemple : le comité de gestion du personnel, le comité
éthique, le comité vert, le comité accessibilité, le comité santé sécurité, le comité achat, le comité
social, etc. Dans cette coopérative, l’interdépendance des différentes instances au pouvoir
(l’assemblée générale, le conseil d’administration, le directeur général et des différents comités)
est un thème très présent dans le discours des les membres.
« Mais dans une coopérative c’est pas complètement comme ça parce qu’on est tous associés donc je peux me faire taper sur les doigts mais de toute façon on
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travaille tous en partenariat alors on s’assure que c’est bien fait […] » (Entrevue n° 9, 2007)
Même si les membres du conseil d’administration ont établi des mécanismes pour évaluer le
coordonnateur général celui-ci est considéré beaucoup plus comme un lien avec les employés.
C’est la personne qui recueille l’information sur le terrain.
« [Le coordonnateur générale] est responsable de faire le lien entre les employés et le conseil d’administration […] c’est lui qui récolte l’information de tous les comités […] le conseil d’administration est alimenté par [le coordonnateur générale].» (Entrevue n° 4, 2007)
• Contrôle exercé par la direction générale Dans la coopérative A, les employés ne sont pas membres de la coopérative. Un comité distinct,
constitué des membres utilisateurs, exerce une partie de la gestion liée aux ressources humaine,
en laissant une autre aux membres du conseil d’administration. Pour la coopérative B, les
employés sont membres de la coopérative et contactent eux-mêmes un des deux délégués du
conseil d’administration en cas de problème. Aucune évaluation formelle n’est organisée par
quelconque personne ou comité. Dans le cas de la coopérative C, une grande place est laissée à
l’auto-évaluation grâce à une pratique formalisée de jumelage entre pairs. De plus, on remarque
la présence d’une forte culture organisationnelle où l’implication et le travail d’équipe sont
valorisés. Ainsi, les employés qui n’adhèrent pas à cette culture s’en excluent eux-mêmes en
quittant l’emploi.
« On est une gang de passionnés de toute façon, ça aide beaucoup. Ceux qui ne sont pas passionnés, qui sont à côté de la track, le sentent aussi. J’en ai plusieurs aussi qui regarde le train passer et quand ils ne sont pas capables d’embarquer, ils ont quittés. C’est correct, c’est normal, si tu vois que tu embarques pas. Car pour travailler ici ça prend deux passions : la passion [nomme la passion] et la passion du travail d’équipe. » (Entrevue n° 9, 2007)
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2.2.2 Transparence et communication
2.2.2.1 Circulation de l’information
• Circulation de l’information au niveau de l’assemblée générale Pour la coopérative A et C, l’assemblée générale est un lieu, parmi d’autres, de transmission de
l’information ce qui fait que les membres ne sont généralement pas surpris des propositions
faites par le conseil d’administration. Pour les deux coopératives, les membres ont de la facilité à
comprendre les données présentées par les administrateurs car ceux-ci ont le souci constant de
vulgariser et d’expliquer l’information. Pour ces deux coopératives, un rapport annuel est remis
aux membres. Pour la coopérative A, le système de circulation de l’information est
majoritairement informel mais très efficace. La majorité des membres se rencontrent
quotidiennement et la nature des activités de la coopérative fait en sorte qu’ils ont beaucoup de
temps pour avoir des discussions entre eux. Dans le cas de la coopérative B, il n’existe pas de
moyen de communication planifié pour diffuser l’information aux membres, sauf lors des
réunions du conseil d’administration, de l’assemblée générale annuelle et lors d’une journée
spéciale où l’on donne de l’information aux nouveaux membres. La dynamique d’échange entre
les membres ne répond pas à une planification ni à un plan d’action élaboré par le conseil
d’administration mais plutôt aux urgences ressenties par chaque membre, selon la
compréhension qu’il a de ses rôles et de ses responsabilités dans l’organisation. On remarque
aussi que les membres ont peu, sinon aucuns contacts avec des membres d’expériences ou
fondateurs, ce qui les empêche d’approfondir leur compréhension globale du projet.
Dans le cas de la coopérative C, on assiste à un système de circulation de l’information complexe
et planifié. Les membres sont informés quotidiennement des décisions et des activités relatives à
la coopérative. Parmi les moyens mis en oeuvre : des publications hebdomadaires, mensuelles et
annuelles distinctes, des calendriers et des horaires sont remis aux membres ou mis en évidence
dans les lieux d’activités centraux. Aussi, de nombreuses activités sont organisées entre les
membres et favorisent la circulation de l’information.
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• Circulation de l’information au niveau du conseil d’administration Dans le cas A, suite aux conseils d’administration, un résumé est systématiquement écrit et
diffusé pour informer les membres des principales décisions qui ont été prises. Un membre du
conseil d’administration prend même l’initiative personnelle de faciliter la circulation de
l’information en imprimant des mémos et en les distribuant aux membres utilisateurs. Dans le
cas B, les communications entre les membres du conseil d’administration s’organisent selon les
besoins et non selon un échange constant (tenue d’une réunion ou d’une corvée pour faire
l’entretien de la bâtisse). Une partie des membres peut aussi échanger entre eux à la coopérative
[« C’est pas difficile, on est sur le terrain. Au niveau de la communication, il n’y aucun
problèmes » (Entrevue n° 3, 2007)]. Au niveau de la transmission de l’information aux
employés, 2 employés sur 3 siègent sur le conseil d’administration, ils sont donc au courant des
décisions qui y sont prises. Pour le cas C, il y a un système de communication bien établi qui
s’améliore avec les années [« C’est des beaux outils qui sont toujours à chaque année
perfectibles. Donc à chaque année, il y a quelque chose qui se rajoute, donc ce que tu vois ici, ce
document là qui est quand même assez complet, il a quand même un vécu de vingt ans […] »
(Entrevue n° 9, 2007]. En effet, de nombreux médiums d’information permanents ont été crées
(9 ont été nommés lors de l’entrevue). Ces outils de diffusion de l’information sont préparés par
et pour toutes les catégories de membres renforçant par le fait même la culture organisationnelle
et une certaine coordination mutuelle.
• Circulation de l’information par la direction générale
Pour la coopérative C, le coordonnateur général considère que l’éthique d’une organisation est
directement liée à la fluidité de la communication. Il affirme même que la circulation de
l’information est son principal rôle.
« […] évidement on vient toujours aussi à un principe qui dit que l’éthique de l’entreprise est directement proportionnelle à la fluidité de la communication. Donc il faut une transparence, il faut qu’on aille un réseau de communication, d’échange bien monté, bien structuré, faire en sorte que tout le monde sache. Pas que tout qui décide tout mais tout le monde sache c’est quoi qui a été décidé. Je pense que c’est important que chaque coop. qui se respecte, les personnes doivent savoir ce qui ce passe. …Donc ça c’est un peu…c’est mon principal rôle, c’est de m’assurer ça, que
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l’information circule bien, qu’elle soit fluide… à la fluidité de la communication. » (Entrevue n° 9, 2007)
Dans cette coopérative, il existe une grande variété de moyens pour transmettre l’information. Le
coordonnateur général est responsable d’une partie de la production de ces documents. Au
niveau du contenu, celui-ci a le souci d’y inclure autant d’information pratique que d’information
relative aux valeurs de la coopérative [«Y’a beaucoup d’information pratique pour savoir à quoi
t’en tenir [en parlant de l’information accessible pour les nouveaux membres]. Il faut penser
information pratique mais aussi l’information au niveau des valeurs » (Entrevue n° 9, 2007)].
2.2.2.2 Reddition de comptes
• Reddition de compte par l’assemblée générale Pour la coopérative A, lors des assemblées générales, les membres posent des questions et sont
habilités à évaluer les propositions du conseil d’administration puisqu’ils ont une bonne
compréhension des affaires liées à l’administration et la gestion de la coopérative. Ceux-ci
semblent aussi très ouverts à exprimer leur désaccord [« Si jamais il n’est pas d’accord, il a le
droit…si c’est une question d’aller au vote, il faut y aller » (Entrevue n° 2, 2007)].
Dans la coopérative B, les membres rencontrés ont peu parlé de l’assemblée générale. Lors de la
période d’accueil des nouveaux membres (période déterminée par la nature des activités de la
coopérative), les membres potentiels sont invités à la réunion du conseil d’administration [« À la
[période], il y a une personne de [la coopérative] qui est là pour expliquer aux gens, […] On leur
dit quelles dates il y aura une réunion du conseil d’administration […] s’ils peuvent être
présents. » (Entrevue n° 3, 2007)]. Finalement, concernant la reddition de compte, en terme de
réponse à l’exercice de ses responsabilités de membres (dont la participation à l’assemblée
générale), il est possible que certains membres ne désirent pas participer aux différentes
assemblées étant donné qu’ils habitent loin de la coopérative.
Dans le cas de la coopérative C, l’assemblée générale est un lieu d’accueil pour les nouveaux
membres (cet aspect est influencé par la nature des activités de la coopérative). Les questions
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posées par les membres touchent plus particulièrement les aspects liés au budget car l’assemblée
générale est planifiée de façon à être simple et accessible à tous.
« On a simplifié l’assemblée générale en présentant les grandes lignes sur power point et en donnant un rapport annuel contenant plus de détails. Il y a toujours une période de questions. Les questions sont par rapport au budget parce que le fonctionnement est très clair […] » (Entrevue n° 4, 2007)
La participation des membres aux assemblées générales est qualifiée comme bonne [« La
participation est généralement bonne si on compare aux autres coopératives […] » (Entrevue n°
4, 2007)]. Plus précisément, en terme de reddition de compte et le partage de ses insatisfactions
sur les services offerts, les membres utilisateurs vont communiquer directement avec le
coordinateur général ou avec les employés qui feront suivre le message à la bonne personne. Ils
peuvent aussi rejoindre directement les membres du conseil d’administration.
« Les [membres utilisateurs] sont capables de nous rejoindre s’il se passe quelque chose. Ils peuvent nous appeler directement mais généralement les [membres utilisateurs] passent par le coordonnateur ou les [membres travailleurs] qui passent la demande à la bonne personne. » (Entrevue n° 4, 2007)]
• Reddition de compte par le conseil d’administration Pour la coopérative A et C, une reddition de compte du conseil d’administration aux membres est
effectuée lors des assemblées générales annuelles. Aussi, dans les deux cas, le conseil
d’administration informe les membres de ses décisions tout au long de l’année. Dans le cas A, le
conseil d’administration produit un rapport résumant les principales décisions qu’il affiche à la
vue des membres. Dans le cas C, en plus des différents médiums de communication, il est
intéressant d’observer comment tous les membres sont informés grâce à un système de travail
d’équipe coordonné. Par exemple, le conseil d’administration produit un plan d’action triennal
indiquant les objectifs pour 9 secteurs de la coopérative. Un budget, approuvé lors de
l’assemblée générale est aussi alloué pour chacun des secteurs. Les différents comités basent
ensuite leurs actions à partir des grandes orientations données par le conseil d’administration.
Chaque comité organise des rencontres régulières. Par la suite, les responsables de comités vont
aussi se réunir entre eux, accompagné du coordonnateur général. Cette dynamique de reddition
de compte mutuelle fait que l’information circule constamment dans la coopérative et fait en
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sorte que les membres restent à l’affût de la nouvelle information. Ce n’est donc pas seulement le
conseil d’administration qui informe de ses décisions mais tous les comités de travail de la
coopérative. Aussi, grâce à cette pratique organisationnelle, le conseil d’administration n’est plus
responsable à lui seul de la circulation de l’information et de la reddition de comptes dans la
coopérative. La reddition de comptes est une pratique formalisée.
Par la citation suivante, nous désirons illustrer comment un participant au conseil
d’administration comprend l’interrelation existante entre les catégories de membres dans sa
coopérative (C). Suite à une question sur les types de décisions déléguées au conseil
d’administration, ce membre répond:
« Les grandes orientations, ça appartient au conseil d’administration. Mais quand on dit conseil d’administration, on s’entend, le conseil d’administration c’est les représentants des membres […] donc finalement, c’est la coop., l’assemblée générale. Le conseil d’administration s’assure de ramasser les bonnes grandes orientations, justement. Et c’est pour ça qu’un plan d’action… vous en avez un aperçu ici en arrière, un plan d’action dans 9 secteurs. Donc, y’a des comptes à rendre au niveau du conseil d’administration, selon le cheminement. À partir du moment qu’on a décidé des actions qu’on [le conseil d’administration] prenait pour les 3 prochaines années et comment qu’on définissait les objectifs par secteurs d’activités. Donc ça, ça appartient au conseil d’administration […] de vérifier comment ça va. […] Même chose évidement, y’a toujours un lien financier qui est important, donc toute la dimension administrative est importante. Encore là, le budget : pas qu’est ce qu’on dépense demain pis comment on choisit tel papier de toilette plutôt que l’autre là, c’est pas à eux autres là, on s’entend. Mais qu’est ce qu’on a comme budget […] D’ailleurs, à l’AG, on rend des comptes. Vous savez comment ça fonctionne. Si on a monté un budget, on a présenté un budget en assemblée générale, et … le budget n’a pas été suivi […] Qui est imputable? C’est le conseil d’administration en premier. Donc le conseil d’administration et également, la direction générale qui est aussi imputable que le conseil d’administration. Au moins le conseil d’administration à ce côté-là pour dire « ben là le directeur général n’a pas fait son travail » mais on s’entend, moi je suis à l’emploi du conseil d’administration donc, si moi je fais pas mon travail, si le conseil d’administration a d’l’air fou, moi je peux perdre ma job en! Donc moi aussi je fais attention (rires). Mais dans une coopérative c’est pas complètement comme ça parce qu’on est tous des associés. …donc je peux me faire taper sur les doigts. Mais de toute façon on travaille toute en partenariat alors on s’assure que c’est bien fait. » (Entrevue n° 9, 2007)
Dans le cas B, les membres rencontrés ont donné peu de détails par rapport à la reddition de
comptes du conseil d’administration à l’assemblée générale. L’intérêt des membres pour les
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affaires de la coopérative semble être associé au fait qu’ils doivent débourser de l’argent [« Les
gens ont à débourser alors je pense que les gens ont un intérêt à voir ce qui ce passe.» (Entrevue
n° 3, 2007)]. La coopérative s’est munie de comités pour la gestion des affaires liés à la
coopérative. Ce comité relève du conseil d’administration. Les entrevues ne nous permettent
toutefois pas de connaître jusqu’où le conseil d’administration est autonome dans ses décisions.
« Tous les dossiers importants sont traités au niveau du conseil d’administration. C’est à ce moment là que les décisions se prennent. Par contre, on a créé de comités pour ne pas être obligé de déranger tout ce monde là [en référence aux membres du conseil d’administration] pour en problème en particulier : je parlais plutôt de [nom d’un comité], c’est est un. Il y a un petit comité pour le reste de l’immeuble, pour les choses mineures à réparer. On ne va pas faire le tour du conseil d’administration, on a nommé des gens qui sont compétents, qui vont s’occuper de ce volet […] Donc se sont des délégués et s’ils se sentent inconfortables dans la prise de décisions, on va voir le conseil d’administration tout simplement » (Entrevue n° 7, 2007)
• Reddition de comptes par la direction générale Pour la coopérative A, les comités ne rendent pas compte de leurs actions de façon formelle,
toutefois, la proximité des membres entre eux et le grand nombre de membres utilisateurs sur le
conseil d’administration font en sorte que le conseil d’administration est vite mis au courant des
travaux exécutés par ces comités [« Pour le moment, il n’y a pas de charpente de feed-back
[charpente de feed-back : en référence à une pratique établie dans l’organisation pour permettre
la circulation de l’information des membres vers le conseil d’administration] […] il y a 6
personnes autour de la table qui vivent au jour le jour comme usagers. Aussitôt qu’il y a un
différent, ça aboutit ici instantanément. » (Entrevue n° 6, 2007)].
Pour la coopérative B, nous l’avons déjà souligné, la confiance mutuelle est un trait qui
caractérise les relations entre les membres du conseil d’administration et les employés. Cette
confiance mutuelle fait en sorte que les membres du conseil d’administration ne semblent pas
voir l’importance de créer des mécanismes de reddition de compte. Des délégués sont nommés
par le conseil d’administration et contactent celui-ci quand ils en voient le besoin. Ils ne le font
pas dans une optique de rendre des comptes [« […] on a nommé des gens qui sont compétents,
qui vont s’occuper de ce volet […] » (Entrevue n° 7, 2007)].
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Dans le cas C, des aspects de la gestion et de l’administration sont répartis entre le coordonnateur
général et des comités. Sur un de ces comités, le comité de gestion du personnel, siègent tous les
responsables des autres comités. Ainsi, une fois par semaine, ces responsables réunis discutent et
sont en mesure d’évaluer plus globalement les affaires de la coopérative. Ceux-ci prennent aussi
des décisions [« Moi aussi je fais parti de ça…des types de rencontres qui s’appelle les
rencontres de gestion. Une fois par semaine y’a des réunions de gestion. Vont faire en sorte
qu’on va s’informer, qu’on va se vérifier pour telle et telle chose. » (Entrevue n° 9, 2007)].
Grâce à ce comité, le coordonnateur est à l’affût des affaires de la coopérative et peut en rendre
compte de ses actions et des actions des comités au conseil d’administration par la suite. Dans la
coopérative C, les bonnes relations, la complémentarité, la confiance mutuelle et le respect des
rôles et responsabilités réciproques sont présents entre les membres.
« L’ambiance de travail est bon, oui. Ça arrive parfois qu’on n’ai pas d’accord, on a des bonnes discussions…à un moment donné c’est important qu’on confronte, c’est normal qu’on discute […] » (Entrevue n° 8, 2007); « Quand un comité travaille, moi je n’ai pas d’autorité là-dessus. » (Entrevue n° 6, 2007); « […] Esprit d’équipe…chacun ses forces…chacun sa place et peut faire avancer son équipe. Chacun est à sa façon indispensable. La richesse de la multidisciplinarité. Ça on en a pas parlé beaucoup mais c’est une grosse richesse de notre entreprise […] (Entrevue n° 6, 2007).
Ces éléments permettent, malgré la présence d’une hiérarchie, des relations égalitaires qui
facilitent l’échange de l’information et l’évaluation mutuelle [« À différent moment de l’année,
on se partage la responsabilité, on regarde les comités, je m’occupe de réparer, supervision des
stagiaires, de parrainage. » (Entrevue n° 8, 2007)]. Aussi, il semble que rendre des comptes de
ses actions soit motivé par le désir d’accomplir la mission de la coopérative.
« Donc on travaille…une relation d’égal à égal. Je pense que c’est la force qui permet une fluidité de communication. Y’a pas de grosses barrières de communication. Parce que dans le fond, comme on dit, on a 1 patron à tout le monde, c’est notre mission. Donc on a un patron qui est en haut, la mission, pis tout le monde on travaille en fonction de la mission. » (Entrevue n° 9, 2007)
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2.2.2.3 Consultation
• Consultation par l’assemblée générale
Pour la coopérative A, les membres sont en contact très fréquent, voir quotidiennement avec
plusieurs administrateurs de la coopérative. Ces échanges informels sont dus à la grande
préoccupation des membres pour le bon fonctionnement quotidien du projet et pour la réussite à
long terme de la coopérative. Il faut aussi noter que les membres utilisateurs ont un lien d’usage
très fort avec leur coopérative et que les membres en général ont une reconnaissance réciproque
de leurs qualités, habiletés et/ou compétences. Ces éléments facilitent le processus de
consultation réciproque.
« Les gens sont créateurs »; « Les gens ici avant d’aller voir un spécialiste, ils vont regarder ce qu’ils peuvent faire avant. Ça c’est culturel. Les gens sont comme ça » (Entrevue n° 6, 2007); « Les gens écoutent, les gens s’impliquent […] C’est beau, sont ben ben beau. »; « Y’en a une de l’extérieur qui a un jugement sur et impartial et, côté humain c’est développé mais aussi côté affaires […] (Entrevue n° 2, 2007); « Elle est avancée là dedans, c’est elle qui tape à l’ordinateur qui fait toute là dedans, elle est très bonne, très bonne […] »; « Pis on a un bon pour justifier les affaires là […] le monde comprend tout… la manière qu’il explique ça […] » (Entrevue n° 1, 2007)
Pour le cas B, les témoignages recueillis ne nous permettent pas d’évaluer le comportement des
membres utilisateurs par rapport à la consultation. Pour les membres travailleurs, la présence de
deux membres travailleurs (sur trois) au conseil d’administration leur permet de consulter sur
une base plus régulière (1 fois par mois). Aussi, la quasi inexistence d’activités sociales ne
permet pas aux membres d’échanger librement sur leurs pratiques et de prendre un recul
volontaire sur celles-ci.
«Dans des organisations comme celle-là, neuf personnes sur dix sont sollicitées par toutes sortes d’organismes et ça devient difficile de rassembler tout ce monde là. » (Entrevue n° 3, 2007)
Dans le cas C, l’organisation d’activités récurrentes, sur une base hebdomadaire mensuelle et
annuelle, permet aux membres de se consulter fréquemment entre eux, en plus des efforts mis
dans l’organisation de l’assemblée générale. L’assemblée générale est planifiée pour être
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dynamique [« […] on organise toujours des activités […]» (Entrevue n° 4, 2007)] et accessible à
tous les types de membres, incluant les nouveaux.
« L’ambiance est très bonne parce qu’on a abrégé la quantité d’informations qu’on donne parce que c’est sur qu’il se passe plein de choses […]. Moi j’essaie toujours de me replacer dans ma première assemblée générale annuelle : “mais de quoi ils parlent”, c’est comme très abstrait […] » (Entrevue n° 4, 2007).].
Notons que dans cette coopérative, il est fréquent que les membres se consultent avant de
prendre des décisions plus importantes ou pour appuyer une intervention. Cette culture
organisationnelle d’appuyer ses décision par un « second avis » est facilitée par des jumelages
entre collègues, entre pairs [« […] espace pour partager… on a beaucoup de moyens, par
exemple, parler avec le coordonnateur. Dans les comités, si je ne me sens pas bien, je parle avec
mon jumelle […] » (Entrevue n° 8, 2007)].
• Consultation par le conseil d’administration
Dans le cas A, les membres du CA font de la consultation permanente auprès des membres
puisque certains membres de soutien visitent souvent la coopérative et que plusieurs
administrateurs utilisent de façon permanente les services de la coopérative.
Dans le cas B, le processus de consultation repose surtout sur le leadership de quelques membres
à cause de leur expérience ou leur ancienneté. Les membres du conseil d’administration n’ont
donc pas le réflexe de consulter les membres mais plutôt de se référer à ces membres pour des
décisions importantes.
« Il y a des personnes avec beaucoup plus d’expérience, qui sont là depuis le début qui vont peut-être plus prendre la place, c’est un gros mot là mais ils vont me donner une chance. Au niveau des sous, tout ça, eux sont au courant alors ils vont prendre la place […] » (Entrevue n° 3, 2007)
Dans le cas de la coopérative C, plusieurs membres du conseil d’administration sont en contact
quotidien avec la coopérative et les membres se sentent consultés et impliqués. La consultation
est une valeur importante au sein de l’organisation puisqu’on considère qu’elle permet de
s’enrichir de l’autre et d’améliorer ses pratiques. Les administrateurs, par le biais du
coordonnateur général et des comités, ont l’habitude de consulter les membres. La coopérative
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effectue également de la consultation à l’extérieur de la coopérative en assistant à diverses tables
de concertation sectorielles.
« Milieu coop., c’est pareil. Je suis dans le milieu des coopératives, je suis au conseil d’administration de la [nom d’un organisme] donc ça c’est de la formation tout ça là. Donc tu ne vas pas te former si tu restes fermé dans ton milieu. Tu vas être formé par rapport à ton milieu, oui mais si tu veux en apporter plus à ton milieu, il faut pas que tu aies peur d’aller ailleurs.» (Entrevue n° 9, 2007)
• Consultation par la direction générale
Dans le cas A, des exemples tirés de trois témoignages témoignent de l’implication régulière de 2
administrateurs au sein des activités quotidiennes de la coopérative. Ce contact régulier avec la
coopérative leur permet d’effectuer une certaine consultation des membres. Dans le cas B, nous
n’avons pas trouvé de données permettant de définir la consultation des membres.
Pour le cas C, le coordonnateur général va appuyer ses décisions à partir d’un second avis [« Y’a
un principe qui est général ici […] y’a jamais de décision prit sans avoir un deuxième avis […]
» (Entrevue n° 9, 2007); « […] jamais le coordonnateur prend des décisions seul […] »
(Entrevue n° 8, 2007)]. Son attitude ouverte le rend non seulement accessible aux membres mais
lui permet d’avoir un contact privilégié avec les gens du terrain pour appuyer ses décisions.
«Une chose qui nous aide beaucoup à la coordonnation, sauf le comptable, c’est qu’on a tous gardé la présence […] donc on travaille sur le terrain. Ça c’est une chose qui nous rend très accessible. On n’est pas sur un piédestal où dans notre bureau en haut, dans notre tour d’ivoire, on fait du terrain. Ça nous permet de côtoyer notre monde au quotidien. Si y’a des choses des évaluations, des ajustements à faire on peut les faire et eux autres mêmes, ça leur permet de nous prendre en défaut…Ça aussi donc on a une relation d’égal à égal à ce moment là.» (Entrevue n° 9, 2007)
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2.2.3 Gestion démocratique
2.2.3.1 Implication
• Implication des membres
Pour la coopérative A, l’implication de tous les types de membre est très forte. Certains membres
sont présents depuis les débuts de la coopérative et témoignent de leur implication quotidienne
pour contribuer à la réussite du projet. Aussi, une grande importance est donnée au bénévolat.
Pour un des membres, le bénévolat s’insère dans une mentalité où une bonne action n’est pas un
effort fait pour les autres mais une action positive pour soi-même et les autres.
« La notion de charité n’existe pas pour moi et pour les autres. C’est toujours un plaisir de s’investir en sachant que les premiers à en profiter c’est nous-même car…ici on peut demander n’importe quoi à n’importe qui et s’il est capable de le faire, il va le faire avec plaisir et jamais il va avoir un soupçon d’intention de demander […] » (Entrevue n° 6, 2007); « Y’a comme un esprit ici qui fait que le bénévolat et l’entraide sont très forts. » (Entrevue n° 2, 2007)
Pour la coopérative B, la coupure entre, d’une part les membres travailleurs, de soutien et
administrateurs et d’autre part les membres utilisateurs, fait que ces derniers sont moins
impliqués (sauf pour les membres utilisateurs présents sur le conseil d’administration).
Dans le cas C, l’implication en générale est forte, bien qu’une catégorie de membres semble plus
impliquée que d’autres vu les caractéristiques de leur lien d’usage avec la coopérative. Par
ailleurs, la moins grande implication d’un type de membre dans la coopérative a semblé éveiller
l’insatisfaction d’un répondant à cet égard. Malgré cette implication inégale des membres, la
conception de la participation et de l’implication est cohérente pour tous les témoignages
recueillis et la coopérative détient même d’un comité qui s’interroge et met en pratique des
moyens pour favoriser l’implication des membres :
« […] on a créé le comité vie coopérative…membres utilisateurs, membres travailleurs, de soutien… on a fait des entrevues, des sondages pour s’investir. Est-ce qu’on doit imposer la participation ou qu’est ce qu’on fait? On cherche toujours des moyens pour que les membres s’impliquent […] » (Entrevue n° 8, 2007)
70
• Implication du conseil d’administration
Dans le cas A, le lien d’usage est fort et cela se traduit par un sentiment d’appartenance marqué
avec une disposition très positive des membres du conseil à s’impliquer dans toutes les activités
de la coopérative [« Chez nous, c’est à nous puis on s’en occupe. » (Entrevue n° 2, 2007)].
Dans le cas B, l’implication est forte mais la participation variable selon les disponibilités des
administrateurs. Ceux-ci ont, pour la plupart, un emploi à l’extérieur de la coopérative et certains
témoignages reflètent la grande exigence que requiert une implication comme administrateur
[« Ça prend beaucoup de temps […] » (Entrevue n° 2, 2007)]. Aussi, il semble que la moins
grande fluidité de l’information dans la coopérative fait en sorte que le bon fonctionnement de la
coopérative repose beaucoup sur l’implication et la participation du conseil d’administration.
« Notre erreur est que quand la coopérative est partie, on a peut-être moins informé ces gens-là, ce qui fait que aux yeux des gens, aux yeux du milieu, tout allait bien, tout est beau, ça semblait aller sur des roulettes. À un moment donné il a fallut sonner l’alarme. On ne peut continuer indéfiniment comme ça, ça nous prend du monde, ça nous prend des gens pour nous faire connaître, pour en parler, tout ça. » (Entrevue n° 7, 2007)
Dans le cas C, l’implication des membres du conseil d’administration est forte. Même s’ils ont
aussi pour la plupart des obligations à l’extérieur de la coopérative, la fluidité de la circulation de
l’information et la grande autonomie réciproque entre les différentes catégories de membres
prévient le surmenage des administrateurs. Ainsi, une réunion du conseil d’administration dure à
peu près trois heures et comme l’affirme un administrateur : « […] c’est à peu près trois heures
une réunion et c’est bon pour trois moi […] » (Entrevue n° 4, 2007) ».
• Implication de la direction générale
Par son comportement, le coordonnateur général de la coopérative C encourage l’implication des
membres sans profiter de sa position pour en abuser. Pour lui, il est normal que l’implication de
chacun fluctue et voit l’importance de la reconnaître.
« […] il y a une chose qu’il faut comprendre dans une entreprise qui a une longévité, qui a une histoire, l’implication des membres, ça fluctue. » (Entrevue n° 9, 2007); « Ce qu’il faut comprendre aussi c’est qu’à un moment donné, tu as des
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reconnaissances de l’implication. Il ne faut pas que tu abuses de l’implication de certaines personnes […] » (Entrevue n° 9, 2007)
Il est lui-même très engagé au développement d’une mentalité coopérative et donne l’exemple
par ses propres agissements [« […] il veut que tout le monde s’implique, pour lui, l’aspect
coopérative est le plus important, c’est très clair. Il partage, il dégage. » (Entrevue n° 8, 2007)].
Il sait faire confiance aux membres et s’en donne le rôle [« Faire confiance au monde aussi ça
fait parti du rôle de coordonnateur […] » (Entrevue n° 9, 2007)].
2.2.3.2 Participation
• Participation des membres
Dans le cas A et C, il ressort un souci constant des membres pour équilibrer tâches et plaisir lors
de réunions. Par ailleurs, certains leaders encouragent l’idée selon laquelle la participation des
membres est plus motivée par le plaisir qui en découle et non par obligation. Dans le cas A, les
membres démontrent un engouement pour l’assemblée générale qu’ils considèrent comme un
lieu d’informations privilégiées. C’est aussi là où se prennent des décisions qui les concernent
fortement (fort lien d’usage) [« - À la fin d’une réunion êtes-vous tannés ou contents? – Non,
sont bien plus contents, sont renseignés! - Ben oui, on est contente de faire notre assemblée, on a
hâte […] » (Entrevue n° 1, 2007)].
Pour la coopérative C, l’assemblée générale est perçue comme un moment agréable où
l’information est accessible à tous.
«L’ambiance est bonne parce qu’on a abrégé la quantité d’informations qu’on donne […] nous on en entend parler à tous les mois, on a des suivis, là-dessus on sait ce qui ce passe… Pour le commun des mortels qui rentrent pour la première fois en assemblée générale, qui ne connaît pas ça… Moi j’essaie toujours de me replacer dans ma première assemblée générale annuelle, “mais de quoi il parle”, c’est comme très abstrait » (Entrevue n° 4, 2007); « la chose qui me frappe c’est que l’assemblée générale n’est pas une chose administrative, c’est pour être ensemble, on parle de vie. On présente des choses formelles qui sont plates mais on le fait d’une façon que tout le monde comprend, pour que tout le monde s’intéresse. Les assemblées générales sont cools! » (Entrevue n° 8, 2007)
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Tout au long de l’année, différents comités mandatés par le conseil d’administration permettent
aux membres de débattre sur des idées et d’exercer un pouvoir dans la gestion et l’administration
quotidienne des activités de la coopérative. Il ressort que la majorité des membres de la
coopérative C n’est pas surprise de l’information et des suggestions apportées en assemblée
générale par le conseil d’administration. Par ailleurs, chaque membre peut enligner son action à
partir d’objectifs précis qui découlent eux-mêmes d’autres objectifs généraux et de certaines
orientations clairement définies à tous les acteurs de la coopérative.
Pour la coopérative B, le niveau de participation aux activités repose grandement sur les
disponibilités des membres impliqués au conseil d’administration. Par ailleurs, le manque de
sensibilisation et de promotion pour le projet diminue la probabilité d’attirer de nouveaux
membres. Certains sièges au conseil d’administration sont d’ailleurs non comblés (problématique
de relève).
Dans le cas des coopératives B et C, les entrevues ne nous permettent pas de statuer sur la
fréquence de rotation des membres siégeant au conseil d’administration. Pour la coopérative A,
la rotation des membres utilisateurs au conseil d’administration est faible [« Pas beaucoup de
changement, 1 ou 2 depuis 4 ans »; « Pas eu de rotation de la présidence […] » (Entrevue n° 6,
2007)].
• Participation du conseil d’administration Pour le cas A, la participation au conseil d’administration est forte et celle-ci est alimentée par le
fait que chacun est valorisé dans son rôle d’administrateur. Les témoignages d’appréciation
mutuelle en témoignent :
« Y’a [nom de la personne], elle est secrétaire […] Elle est avancée là dedans […] elle est très bonne, très bonne. » (Entrevue n° 1, 2007); « je reviens sur le côté dans lequel les gens sont habitués, sur la valorisation des compétences de chacun […] » (Entrevue n° 6, 2007); « Y’en a une de l’extérieur [un membre de soutien] qui a un jugement sur et impartial, et côté humain, c’est développé mais aussi côté affaires. Elle va écouter et ensuite donne son opinion » (Entrevue n° 2, 2007).
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Dans le cas B, il existe une bonne participation des administrateurs, en termes de présence au
conseil d’administration [« L’implication des membres du conseil d’administration c’est bon »
(Entrevue n° 3, 2007)] mais aussi en terme de temps bénévole consacré à la coopérative [« C’est
beaucoup de bénévolat. Il y a la bâtisse à entretenir…- […] ça déborde des conseils
d’administration j’imagine? – Oui, c’est ça. » (Entrevue n° 3, 2007)]. Cependant, en conseil
d’administration, l’aspect décisionnel repose sur quelques membres.
« Vu que le trésorier, un grand manitou, est parti en vacances, c’est difficile de prendre la décision […] » (Entrevue n° 3, 2007); « Il y a des personnes avec beaucoup plus d’expérience, qui sont là depuis le début qui vont peut-être plus prendre la place, c’est un gros mot là mais ils vont me donner une chance. Au niveau des sous, tout ça, eux sont au courant alors ils vont prendre la place […] » (Entrevue n° 3, 2007)
Dans le cas C, la participation est forte et est certainement alimentée par l’expérience et la
grande organisation de la coopérative [« On regarde si on suit notre plan de match, on regarde le
plan triennal sur quoi on avance. Le coordonnateur qui s’occupe du quotidien […] On s’assure
que chaque [clientèle] a le meilleur service possible pour l’argent qui est disponible » (Entrevue
n° 4, 2007)]. Aussi, la participation au conseil d’administration est perçue comme un échange
réciproque. En parlant du profil pour un bon candidat au poste d’administrateur, un membre
répond : « Il n’y en a pas, il faut être ouvert et être prêt à donner et recevoir » (Entrevue n° 4,
2007).
2.2.3.3 Engagement des membres face à la coopérative (lien d’usage)
Pour la coopérative A, le lien d’usage est très fort [«Chez nous c’est à nous pis on s’en
occupe […] » (Entrevue n° 2, 2007)] et la distance n’est pas un facteur qui restreint la
participation des membres aux activités de la coopérative. Dans le cas B, le lien d’usage est fort
mais certains membres peuvent habiter loin de la coopérative ce qui rend plus difficile leur
participation [« C’est difficile d’aller chercher les [membres utilisateurs] parce qu’il y en a
plusieurs qui restent à l’extérieur […] » (Entrevue n° 3, 2007)]. Dans le cas C, le lien d’usage est
fort et la distance n’est pas non plus un élément qui empêche les membres de participer aux
activités de la coopérative.
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« Pour les membres utilisateurs, on sollicite la participation mais les travailleurs sont tellement organisés et efficaces que des fois, c’est seulement à la dernière minute, mais quand même, il y a des [membres utilisateurs] qui s’offrent, qui viennent. » (Entrevue n° 4, 2007)
2.2.3.4 Engagement face à la communauté
• Engagement des membres face à la communauté Pour la coopérative A, l’engagement des membres de la coopérative envers la communauté est
un geste automatique et gratuit puisque le projet de la coopérative émerge de la mobilisation de
la population locale. Le cas B a aussi émergé du désir d’acteurs locaux mais, bien que de
nouveaux acteurs du milieu aient pris le relais, la communauté n’est plus tellement impliquée
dans le projet de la coopérative.
« Notre erreur est que quand la coopérative est partie, on a peut-être moins informé ces gens-là, ce qui fait qu’aux yeux des gens, aux yeux du milieu, tout allait bien, tout est beau, ça semblait aller sur des roulettes. À un moment donné il a fallu sonner l’alarme. On ne peut continuer indéfiniment comme ça, ça nous prend du monde, ça nous prend des gens pour nous faire connaître, pour en parler, tout ça. » (Entrevue n° 7, 2007)
Aussi, la coopérative s’implique peu dans la communauté par manque de temps. Dans le cas C,
on assiste à une présence permanente des membres à l’extérieur de la coopérative car la
participation aux événements externes à la coopérative s’insère dans une stratégie de valorisation
des membres. L’échange et la collaboration entre la coopérative et la communauté sont aussi un
geste structuré et planifié depuis plusieurs années.
« On est très impliqué, on offre des services, des conférences sur [nom d’un domaine] et sur [nom d’un domaine] […] il y a des cours qui sont donnés, […continue l’énumération de 4 autres organismes avec lesquels ils sont impliqués]. » (Entrevue n° 8, 2007)
• Engagement du conseil d’administration face à la communauté Dans le cas A et C, on assiste à un engagement réciproque entre la coopérative et son milieu. Par
exemple, des organismes de la communauté vont même faire appel à la coopérative pour profiter
de certains services gratuitement comme l’emprunt de locaux. La coopérative est par ailleurs
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reconnue officiellement, par le biais de mentions, pour son aspect innovateur. Dans le cas B, il y
a méconnaissance du projet par la communauté, mais la coopérative est soutenue par quelques
institutions de la communauté en leur prêtant des locaux ou en participant à des travaux de
rénovations. En général, les membres sont conscients que le manque de publicité et de
connaissance de la population envers le projet de la coopérative défavorise son développement.
L’absence de publicité continuelle est quelque peu compensée par le fait que plusieurs
administrateurs sont des délégués d’organismes communautaires influents. Dans le cas C, la
coopérative jouie d’une reconnaissance de son secteur d’activité et des différentes institutions
avec lesquelles collabore la coopérative. La coopérative est impliquée au sein de plusieurs autres
organisations du secteur.
« Des exemples…on pourrait en avoir plusieurs. [Nom d’une reconnaissance], ça on est reconnu […] Depuis 1997 officiellement, on est reconnu pour la profondeur au niveau du programme [nom du programme] […] Niveau coop., des reconnaissances au niveau de notre apport […]» (Entrevue n° 3, 2007); « C’est certain que pour nous, le premier engagement de la coopérative est de travailler de concert avec tous les organismes sociaux pour aider [nom d’un secteur]. » (Entrevue n° 3, 2007)
• Engagement de la direction générale face à la communauté Le coordonnateur de la coopérative C est très engagé à l’extérieur de la coopérative, autant dans
le cadre de son travail, qu’à l’extérieur, et cette implication à des retombées sur la
reconnaissance de la coopérative par la communauté.
2.2.3.5 Efficacité décisionnelle
• Efficacité décisionnelle des membres
Pour le cas A, la grande participation de certains membres du conseil d’administration dans les
activités de la coopérative, dont un des leaders initiaux du projet, a permis de diffuser une
pratique de débat argumentaire à tous les membres.
« Mais je pense que c’est notre habitude à ne pas faire de montagnes avec des riens. Chaque chose à sa valeur rationnelle. Ça m’apparaît tellement important de ne pas partir sur un raz de marée émotif […] Regardons les choses en face, les
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raisons pours, les raisons contres et c’est devenu un réflexe je pense. Cette volonté de voir les choses selon les arguments. » (Entrevue n° 6, 2007)
Aussi, les débats d’idées sont considérés comme un signe d’appropriation des membres et de
santé pour la coopérative [« […] au contraire, c’est le signe d’une santé que les gens apportent
des arguments contre ça, que ça parle, ça parle, c’est battu! Bravo mais ça se bat au nom du
rationnel […] » (Entrevue n° 6, 2007)].
Autant pour la coopérative A que C, un partage clair des rôles et responsabilités donne un
pouvoir d’action individuel mais coordonné aux membres et favorise le processus décisionnel
dans la coopérative.
Pour la coopérative B, une vision restreinte des aspects importants relatifs à la gestion et
l’administration de la coopérative fait que l’efficacité décisionnelle ne repose pas sur l’ensemble
des membres de la coopérative mais sur ses administrateurs.
• Efficacité décisionnelle du conseil d’administration Concernant la réunion du conseil d’administration, dans les trois cas, l’ordre du jour et les
échéances sont respectés et les administrateurs interrogés la qualifient positivement.
« […] il y a un beau climat. Un beau climat, justement je parle de la communication tantôt. Je vois pas la notion de cliques, de sous groupe […] » (Entrevue n° 9, 2007); « […] oui, on a des belles réunions car on est capable de s’expliquer sans se fâcher […] » (Entrevue n° 2, 2007); « Je pense que la liberté d’expression est vraiment là autour de la table. » (Entrevue n° 7, 2007)
Dans le cas A une pratique reconnue par tous les administrateurs est d’avoir des discussions à
partir d’arguments logiques et non émotifs.
Dans le cas B, on y encourage l’expression [« C’est le fun parce que quand quelqu’un parle […]
on a différents sons de cloche. Des fois quand on veut prendre une décision vite, un [membre] va
nous amener un argument auquel on avait pas pensé. » (Entrevue n° 7, 2007)]. Aussi, selon un
membre, les riches échanges lors des conseils d’administration sont beaucoup liés à la qualité de
la présidence [« Mais je pense que la qualité de la présidence qui fait beaucoup, le président qui
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donne des paroles, qui laisse les gens parler, les respect des opinions de chacun, c’est très très
important […] » (Entrevue n° 7, 2007)]. Les réunions du conseil d’administration sont tout aussi
efficaces. Une impression de manque de temps est présente entre les réunions du conseil
d’administration [«L’essoufflement je le sens maintenant, mais ce n’est pas autour de la table
non. C’est le temps qui nous manque aussi » (Entrevue n° 3, 2007)]. Un témoignage nous fait
comprendre que la planification financière repose principalement sur un certain nombre de
membres plutôt que d’être une responsabilité partagée.
« Il y a des personnes avec beaucoup plus d’expérience, qui sont là depuis le début qui vont peut-être plus prendre la place, c’est un gros mot là mais ils vont me donner une chance. Au niveau des sous, tout ça, eux sont au courant alors ils vont prendre la place […] » (Entrevue n° 3, 2007)
Dans le cas A et le cas C, certains membres du conseil d’administration ont témoigné d’une
expérience particulière permettant une bonne connaissance des démarches administratives du
milieu.
«J’ai travaillé toute ma vie à l’organisation communautaire […] » (Entrevue n° 6, 2007), « Dans ma vie, j’ai parti une cinquantaine d’affaires […] » (Entrevue n° 6, 2007); « Ça nous amène dans des dossiers de connaissance de tous les rouages, des démarches administratives et tout ça… Ça prend un intérêt immense à ce niveau là. Pourtant, je ne suis pas un gars de bureaucratie mais il faut être capable d’aller vers ça et de comprendre ça et comment aller gérer la fameuse loi, règlements, comment travailler avec ça […] » (Entrevue n° 9, 2007)
• Efficacité décisionnelle de la direction générale
Dans le cas C, le coordonnateur valorise la participation des membres sans vouloir en abuser. Par
ailleurs, des pratiques de conciliation travail-famille sont établies dans la coopérative, ce qui
motive les employés et permet d’éviter de faire de la discipline. Aussi, l’appropriation des
membres travailleurs de leur coopérative (par exemple en proposant leur propre horaire de travail
ou par la sensibilité à la mission) fait qu’ils donneront le meilleur d’eux-mêmes [En parlant de
l’implication des membres : « quand une vision […] quand tu te vois dans l’entreprise […] tu te
sens interpellé par l’entreprise tu finis toujours par donner ce que tu peux donner, ce que tu vas
donner en qualité […] » (Entrevue n° 9, 2007)]. Mentionnons aussi que le coordonnateur général
a le souci que les membres aient du plaisir lors des réunions et que les réunions soient efficaces
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[« Il faut ça, ça aussi ça fait partie de mon travail, m’assurer des deux côtés : il faut qu’ils aient
du plaisir, il faut que ça se fasse bien, fluide mais il faut aussi qu’il y ait de décision, que ça soit
efficace […] » (Entrevue n° 9, 2007)].
2.2.3.6 Représentativité
• Représentativité des membres Dans tous les cas étudiés, des règles formelles (règlements de la coopérative) protègent les
membres d’un abus de pouvoir en terme de proportion au sein du conseil d’administration et en
terme d’organisation des collèges de types de membres lors des assemblées générales. Dans le
cas A et C, les présidents parlent fréquemment de l’assemblée générale comme lieu de pouvoir.
« Souvent les conseils d’administration prennent ça [l’assemblée générale] pour la caution de ce qu’ils font alors qu’une assemblée générale, c’est pas l’assemblée générale du conseil d’administration, c’est celle des membres. Pas la nôtre. Le vrai droit de parole il n’est pas en avant, il est là. En commençant, ils disent toujours ça, c’est pas notre assemblée générale, c’est votre assemblée générale.» (Entrevue n° 6, 2007); « D’ailleurs, à l’assemblée générale, on rend des comptes. » (Entrevue n° 9, 2007)
• Représentativité du conseil d’administration Dans le cas A, la coopérative détient deux catégories des membres. Dans le cas B et C, il existe
trois catégories de membres. Dans les trois cas, un règlement de régie interne prévoit un plus
grand nombre de sièges aux membres utilisateurs. Dans le cas B, les membres de soutien sont
ceux qui exercent le plus de pouvoir pour les décisions formelles.
« - Vous dites qu’il y a deux fondateurs au niveau du conseil d’administration? -[…] je pense que c’est plus [noms des organismes] qui ont travaillé, avec Monsieur [nom]. (Entrevue n° 3, 2007) »; « Il y a des personnes avec beaucoup plus d’expérience, qui sont là depuis le début qui vont peut-être plus prendre la place, c’est un gros mot là mais ils vont me donner une chance. Au niveau des sous, tout ça, eux sont au courant alors ils vont prendre la place […] » (Entrevue n° 3, 2007)
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2.2.4 Leadership
2.2.4.1 Vie associative et vie entrepreunariale
• Les membres et la vie associative / entrepreunariale Pour la coopérative A, la nature de la coopérative fait que la vie associative s’organise au
quotidien. De plus, la participation de la communauté est tellement présente à la coopérative
qu’elle alimente aussi la vie associative.
« Y’a beaucoup d’informel […] le dynamisme des gens varie beaucoup […] »; « Et la communauté est tellement présente autour qu’il peut se produire à tout bout de champ des événements communautaires qui font que tout d’un coup, ça se bouleverse ici rapidement […] des dîners communautaires, des fêtes, c’est pleins d’activités, des sorties, […] y’a beaucoup de visites qui vient ici. » (Entrevue n° 9, 2007)
Pour la coopérative C, plusieurs types de réunions sociales favorisent la vie associative et la
création de liens d’amitié entre les membres.
« […] il y a une soirée sociale dans l’année généralement, il y a la corvée du printemps, l’été et l’automne, on essaie d’impliquer les membres […] la fête de Noël […], la cabane à sucre […] le grand financement » (Entrevue n° 4, 2007); « nos rencontres du mardi soir […] une petite formation, une étude de cas […] on fête les fêtes […] on a u comité social qui va s’assurer qu’on ait des sorties en famille au moins deux fois par année […]» (Entrevue n° 9, 2007)
Pour la coopérative C, les membres se sont approprié la mission et son atteinte constitue une
motivation en soi.
« On poursuit la mission, on est pas fermés à rien, on cherche toujours à s’améliorer à partir du sondage […] » (Entrevue n° 5, 2007); « Je dois le dire, notre mission à toujours été de […] » (Entrevue n° 9, 2007); « Parce que dans le fond, comme on dit, on a 1 patron à tout le monde, c’est notre mission. Donc on a un patron qui est en haut, la mission, pis tout le monde on travaille en fonction de la mission. » (Entrevue n° 9, 2007); « [Nom de la coopérative] est une coopérative qui correspond bien à son but de départ, de travailler en équipe. Tous les membres ont le même but commun, chaque membre (utilisateur, travailleur, de soutien) sont concentrés sur [un type de membre]. » (Entrevue n° 4, 2007)
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Dans la coopérative B, on remarque une forte volonté des membres pour la réussite du projet,
toutefois, les ressources limitées représentent un frein au développement de la dimension
associative.
« […] c’est des années difficiles parce qu’en débutant, on est tout petit, on n’a pas la capacité financière de dire : “On peut pas permettre de dire oui à toutes vos demandes. On essaie de vous écouter, puis de faire en sorte que l’environnement soit agréable pour travailler.” Mais s’ils comprennent que des fois ça dépasse 8 heures de travail normal. Je pense qu’ils sont assez souples de ce côté-là […] » (Entrevue n° 7, 2007)
• Le conseil d’administration et la vie associative / entrepreunariale
Vie associative
Dans le cas A, les relations quotidiennes entre les membres du conseil d’administration
renforcent la vie associative [« […] [nom], y’est pu capable [dans le sens de s’il n’est plus
capable], qui va faire l’épicerie? » (Entrevue n° 2, 2007); « Ces gens-là [en référence aux
membres de soutien] viennent pour toutes les affaires, s’occuper des fleurs, organiser les
fêtes […] » (Entrevue n° 2, 2007)].
Dans le cas B, la vie associative entre les administrateurs s’organise autour des activités du
conseil d’administration. En dehors de ces rencontres, il ne semble pas avoir de rencontres
informelles ou de participation à des formations extérieures car les membres du conseil
d’administration n’ont pas de temps et/ou ont un autre travail.
« C’est le temps qui manque aussi là […] Tout le monde a son travail aussi, c’est le
temps des vacances » (Entrevue n° 3, 2007); « Dans des organisations comme
celles-là, neuf personnes sur dix sont sollicitées par toute sorte d’organismes et ça
devient difficile de rassembler tout ce monde-là. On voudrait harmoniser […] Ça
manque. » (Entrevue n° 7, 2007)].
Dans le cas C, les 4 fondateurs du projet sont encore aujourd’hui parties prenantes internes à
l’organisation. Aussi, les administrateurs participent aux activités organisées par la coopérative.
Une fois par année, un membre du conseil d’administration et les employés vont participer de
façon bénévole à l’organisation d’une activité de financement.
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« La [nom de l’activité] c’est une fête qui a lieu [à la coopérative], y’en a trois par année […] C’est les membres travailleurs qui sont là, les membres du CA aussi et les [membres utilisateurs] qui sont invités à venir à la fête. La [nom de l’activité] d’été, c’est le gros financement pour la fondation qui est associée […]. C’est tout le personnel, c’est en dehors, y’a pas personne qui est payé pour [le nom de l’activité] » (Entrevue n° 5, 2007)
Vie entrepreneuriale
Pour la coopérative A, étant donné le bon fonctionnement général de la coopérative et de la
facilité à trouver de nouveaux membres, les administrateurs vont plutôt se consacrer au maintien
de la satisfaction des membres plutôt qu’au développement de services [« Le premier objectif
était de construire quelque chose que tout le monde allait être fier […] être fiers d’avoir ça
comme ressource. Et ça n’a jamais lâché ça, cette fierté en participant par toute sorte de façon
que la [coopérative] soit agréable à vivre […] » (Entrevue n° 6, 2007)]. Vu la très grande
satisfaction des membres [« […] on est bien ici, on est bien […] » (Entrevue n° 1, 2007)], le
maintien de cette satisfaction peut constituer un défi en soi.
Dans le cas B, le peu d’énergie consacrée à la communication et le manque de ressources
financières et humaines (entraînant une surcharge de membres du conseil d’administration) a des
conséquences sur la dynamique de pouvoir. Dans le cas C, on remarque une grande
préoccupation de la coopérative pour son développement [« Ça fait longtemps que je pense à une
troisième installation. Je me fais retenir un peu: “[…] on vient d’avoir la deuxième
installation” […] » (Entrevue n° 9, 2007)]. Les comités de travail ajoutent aussi à la force
innovante de la coopérative.
• La direction générale et la vie associative / vie entrepreneuriale
Vie associative
Le coordonnateur de la coopérative C se perçoit comme un stimulant, un médiateur, quelqu’un
qui favorise les rencontres. Il perçoit son rôle comme celui d’un chef d’orchestre et distribue le
pouvoir selon les forces de chacun [« Pour moi c’est vraiment le chef d’orchestre…l’art de la
coopération ce n’est pas de gérer ou de diriger ou de contrôler mais c’est l’art de pouvoir
donner des morceaux de pouvoir, de répartir les pouvoirs…donc chacun sa force, chacun ses
82
éléments […] » (Entrevue n° 9, 2007)]. L’affirmation suivante est très révélatrice de son style de
leadership : « donc le rôle du coordonnateur général est de s’assurer que tout le monde a sa
place et fait avancer son dossier ». Il est aussi un rassembleur et croit que l’éthique de la
coopérative est directement proportionnelle à la fluidité de l’information. Il est par ailleurs en
charge de la préparation de plusieurs médiums d’information.
« On vient toujours aussi à un principe qui dit que l’éthique est directement proportionnelle à la fluidité de la communication. Donc, il faut une transparence, il faut qu’on aille un réseau de communication, d’échange bien monté, bien structuré, faire en sorte que tout le monde sache. […] C’est mon principal rôle, c’est de m’assurer ça, que l’information circule bien, qu’elle soit fluide, qu’il n’y ait pas de sous-groupe, de cliques, de tensions qui se forment un peu partout. Ça c’est vraiment le gros de mon rôle, c’est très humain comme rôle au niveau de la coordination dans une coopérative » (Entrevue n° 9, 2007)
Le coordonnateur est une personne rassembleuse qui permet aux membres d’avoir une vision
commune [« Le coordonnateur est très participatif, il ne veut pas être seul, c’est quelqu’un de
déterminé, […] il chercher à [faire] adhérer tout le monde…il est important d’avoir quelqu’un
qui tire, je n’ai rien contre ça […] » (Entrevue n° 8, 2007); « […] j’ai fait un petit 5 à 7 chez
nous au début de l’été pis à un moment donné, c’est quelqu’un d’autre qui va le faire […] »
(Entrevue n° 9, 2007)].
Vie entrepreneuriale
Pour le cas C, le coordonnateur général a le souci de la mission. [« Je dois le dire, notre mission
a toujours été de […] » (Entrevue n° 9, 2007)]. Il contribue activement au développement de la
coopérative en apportant une vision rassembleuse [« Le monde qui me regarde me disent
toujours [il pointe du doigt une affiche comportant une image et un texte] … un monsieur qui
court et tout le monde [est] attaché sur son dos…C’est écrit “ attaché le quelqu’un ” …Moi je
suis développement. […] Mais le développement pour moi ça fait partie [de la coopérative], ça
toujours été… » (Entrevue n° 9, 2007)]. Il participe à différents comités de la coopérative et fait
le suivi des travaux. Il est un lien entre les activités terrain et le conseil d’administration. Il
intègre à sa gestion un équilibre conscient entre l’aspect associatif et l’aspect entrepreneurial de
la coopérative.
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2.2.4.2 Type de leadership
• Type de leadership des membres
Pour la coopérative A et C, la présence de quelques leaders (détenteurs de pouvoir pour
l’appréciation que les membres ont d’eux et pour leur grand dévouement au projet depuis
plusieurs années) influence grandement le sentiment d’appartenance des membres puisqu’ils
prônent et valorisent sans cesse la participation de tous au projet, (et même de non-membres dans
le cas A)
Pour la coopérative A :
« La transparence entre le conseil d’administration et [les membres de la communauté] m’apparaît important, [un] conseil d’administration [ouvert au] public. Mais les gens ne viennent pas…on a établie une crédibilité […] » (Entrevue n°6, 2007); « Et la communauté est tellement présente autour de nous qu’il peut se produire à tout bout de champ des événements communautaires qui font que tout d’un coup ça se bouleverse ici rapidement… » (Entrevue n°6, 2007); « Y’a comme un esprit ici qui fait que le bénévolat et l’entraide sont très forts […] » (Entrevue n°2, 2007)
Pour la coopérative C :
[« Le coordonnateur est très participatif, il ne veut pas être seul, c’est quelqu’un de déterminé, […] il chercher à [faire] adhérer tout le monde…il est important d’avoir quelqu’un qui tire, je n’ai rien contre ça. Je dirais qu’il a une côte très paternaliste, il prend tout monde, il veut que tout le monde s’implique. Pour lui, l’aspect coopératif est le plus important, c’est très clair. Il partage, il dégage. » (Entrevue n° 8, 2007)
Ce leadership mobilisateur, même s’il peut paraître contrôlant pour certains (cas A), fait émerger
un leadership d’animateur-entrepreneur au sein du groupe, donnant ainsi aux membres une force
en mesure d’équilibrer le pouvoir de ces leaders d’influence.
Concernant la coopérative B, les membres utilisateurs ont peu de contacts entre eux ce qui
diminue les chances d’émergence de leaders individuels ou d’un leadership de groupe.
« Dans des organisations comme celles-là, neuf personnes sur dix sont sollicitées par toutes sorte d’organismes et ça devient difficile de rassembler tout ce monde-là. On voudrait harmoniser […] Ça manque. » (Entrevue n° 7, 2007)
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Dans la coopérative C, il ressort une plus grande appropriation du projet par une certaine
catégorie de membres toutefois, des mécanismes formels (comme l’application de règles de régie
internes), le respect et la reconnaissance réciproques font en sorte que les pouvoirs restent
équilibrés. La plus grande implication de ce type de membres n’est donc pas orientée vers la
recherche d’un plus grand pouvoir sur les autres types de membres mais vers le développement
de pratiques innovantes qui profitent à la coopérative.
Dans le cas B, le projet initial a été porté par des institutions. Le manque d’information, de
formation et d’éducation n’a pas permis la création d’un leadership de groupe. Dans le cas C, le
leadership initial repose sur un groupe de quatre personnes intimement liées. Ce groupe porteur
est arrivé à transmettre la passion pour le projet à tous les membres de la coopérative. Il existe
aujourd’hui un mixage et une complexité de leadership dans la coopérative.
• Type de leadership du conseil d’administration
Dans le cas A, un des membres du conseil d’administration présent depuis les débuts du projet
exerce une forte influence sur la culture de la coopérative [« Le CA a accepté mais c’était clair
que je partais… » (Entrevue n° 6, 2007)]. Il exerce un style de leadership paternaliste
démocratique.
« Je vais te montrer un exemple banal de ça pour te montrer le style de gestion. C’est que un bon jour, quand on avait gagné le prix là, on avait les huit personnes […] j’avais demandé à [nom] justement de venir et là, y’a quelqu’un qui a rouspété “pourquoi elle, pourquoi pas moi”. J’avais pas pensé à ça. J’avais tout simplement pris la première que je rencontrais. Alors moi je suis venue tout de suite […] là j’ai dit écoutez, j’ai fait une erreur. J’aurais pas dû procéder de cette façon-là. » (Entrevue n° 6, 2007)
Par la cohérence des propos des membres interrogés, il apparaît que des éléments qui lui sont
chers, comme le débat à partir d’arguments rationnels, font aujourd’hui partis de la culture
organisationnelle de la coopérative.
« Si tu réussis dans un groupe à mettre cette culture du rationnel…je reviens sur le côté dans lequel les gens sont habitués, sur la valorisation des compétences de chacun, et le fait que les démarches sont faites parce qu’elles ont du bon sens…côté rationnel. » (Entrevue n° 6, 2007); « - Est-ce que ça ce passe bien [les réunions du
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CA] […]? – Oui, ça se passe bien parce qu’on est capable de s’expliquer sans se fâcher […] » (Entrevue n° 2, 2007)
Pourtant, on ne peut affirmer que ce membre exerce le plus fort leadership au sein du conseil
d’administration. Au moins un autre membre rencontré exerce une influence en plus d’une
dynamique certaine entre les membres du conseil d’administration qui contre balancent le
pouvoir.
« Je me sens un peu comme la défenseuse des gens [en référence aux membres utilisateurs] » (Entrevue n° 2, 2007); « ça arrive que eux autres [en parlant des membres de soutien] n’ont pas la façon ou qu’ils n’ont pas compris. Souvent, c’est à eux qu’il faut expliquer » (Entrevue n° 2, 2007); « Si y’a un échange et qu’on arrive pas à s’entendre, à moins d’une urgence, on remet ça au mois suivant. On laisse le temps. On s’en reparle » (Entrevue n° 6, 2007)
Aussi, les membres exercent une forte influence sur la coopérative [« C’est pas l’AG du CA,
c’est celle des membres. » (Entrevue n° 6, 2007); « […] ont tous offert pour combler le
déficit…pas venu de moi là, c’est venu d’eux-autres, une décision spontanée d’échange entre
eux. » (Entrevue n° 6, 2007)].
• Type de leadership de la direction La relation que le coordonnateur général établit avec le groupe est hiérarchisée à cause de
l’attribution de rôles et responsabilités mais égalitaire par l’ouverture dont il fait preuve. Par
exemple, il conserve quelques heures sur le terrain et est capable de reconnaître ses erreurs. Il
croit que cette pratique est bonne pour alimenter les relations égalitaires.
«Une chose qui nous aide beaucoup à la coordination, sauf le comptable, c’est qu’on a tous gardé la présence […] donc on travaille sur le terrain. Ça c’est une chose qui nous rend très accessible. On n’est pas sur un piédestal où dans notre bureau en haut, dans notre tour d’ivoire, on fait du terrain. Ça nous permet de côtoyer notre monde au quotidien. Si y’a des choses des évaluations, des ajustements à faire on peut les faire et eux autres mêmes, ça leur permet de nous prendre en défaut…Ça aussi donc on a une relation d’égal à égal à ce moment-là.» (Entrevue n° 9, 2007)
Le coordonnateur général a une grande capacité d’influence dans le sens de ses idées. Pour lui, la
confiance envers les membres est importante [« Faut que tu fasses confiance à ton monde aussi
là […] » (Entrevue n° 9, 2007)].
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2.2.5 Éducation / formation
2.2.5.1 Éducation/formation
• Éducation/formation au niveau des membres
Dans la coopérative A, il n’y a pas de formation particulière donnée aux membres.
L’enseignement des pratiques coopératives et de la culture du milieu se fait par l’entraide des
membres entre eux.
« La coopération, n’est pas un principe théorique, c’est une façon de vivre, c'est-à-dire que chacun se voit comme aidant avec plaisir. Tant que ça va durer comme ça c’est extraordinaire. Culture d’aide solide. » (Entrevue n° 6, 2007); « Quand il faut entrer, on a un contrat à signer. Là, ils nous expliquent tous les règlements […] » (Entrevue n° 1, 2007); « Pourquoi ça fonctionne si bien dans la coopérative? Parce qu’on s’entend bien. » (Entrevue n° 1, 2007)
Dans la coopérative B, l’offre d’atelier de formation coopérative aux membres n’est pas pratique
courante, mais un certain accompagnement est donné aux membres.
« - S’avez-vous s’il y a des formations pour les [membres utilisateurs] en gestion des coopératives? – Non, non. On avait eu une invitation à [nom d’une ville]. On voulait y aller une journée mais personne…c’était le mois de juin alors personnes n’était… […] Il y a une formation pour les [membre de soutien]? […] Il y a une personne […] qui va pour les rencontrer beaucoup […] S’il y a un problème, elle va lui donner des trucs… y’a pas de formation en tant que tel pour eux […] » (Entrevue n° 3, 2007)
Dans la coopérative C, les possibilités d’éducation et de formation sont fréquentes,
particulièrement pour les membres travailleurs. Les membres qui désirent aller plus loin dans
leur cheminement professionnel peuvent avoir accès à des formations personnalisées.
« Au niveau des membres, la formation des membres c’est un autre aspect de la formation réflexive, donc il y a un échange qui se fait entre nous autres et on leur donne accès évidement aux formations. Bon, y’a beaucoup de formations qui ont été suivis par l’intermédiaire de la CDR. Des formateurs sont venus ici, des formateurs sur la communication, sur le travail d’équipe… et beaucoup de documentation. On résume nous, évidement on leur explique, quand ils arrivent en coop., la mission coopérative et tout ça. Beaucoup d’échanges qui se fait au niveau
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des membres. Ça dépend toujours. Y’en a qui sont intéressés à aller plus loin,… qui ont des objectifs, éventuellement d’aller sur le conseil d’administration, donc à ce moment là, on leur offre le matériel pour pouvoir cheminer là dedans. Et les opportunités évidement… » (Entrevue n° 9, 2007)
• Éducation/formation au niveau du conseil d’administration
Pour la coopérative A, les administrateurs vont encourager la formation par la pratique lors des
conseils d’administration. Un membre semble toutefois inquiet de la relève et semble penser que
les anciens ne forment pas assez la relève.
« Moi j’ai très peur, car monsieur [nom] a 81 ans. Lui c’est un expert en comptabilité, moi je fais une portion…c’est de la comptabilité aussi mais je trouve qu’ils ne nous apprennent pas…. Lui demain rentre à l’hôpital…c’est qu’ils n’auront pas de paies les employés là […] » (Entrevue n°2, 2007)
Un membre témoigne aussi des conditions pour siéger au conseil d’administration de la
coopérative : « Le première condition pour être sur un conseil d’administration est un minimum
d’intelligence et de bon sens. La deuxième, avoir le sens du travail collectif, important d’avoir
des gens capables de s’interpeller et d’échanger. Ensuite, ça prend de bonnes compétences, […]
tu vas chercher tes ressources […] » (Entrevue n° 6, 2007). Concernant la formation des
administrateurs, aucun cours n’est offert mais ceux-ci vont s’assurer de la bonne compréhension
des nouveaux administrateurs [« Non. N’ont jamais fait ou donné de cours mais ils pourraient.
Ils fonctionnent pour que les nouveaux comprennent […] On travaille très fort pour que la
personne nouvelle puisse comprendre. » (Entrevue n° 6, 2007)]. Selon un membre, le principal
lieu de formation d’un membre est son CA [« Le principal lieu de formation du membre du CA,
c’est son CA […] » (Entrevue n° 6, 2007)].
Dans la coopérative B, il n’y a pas de compétences spécifiques recherchées pour être membre du
conseil d’administration sinon le goût de s’impliquer. On mise sur la complémentarité des forces
de chacun [« - Y a-t-il des compétences pour être membre du conseil d’administration? – […]
C’est bien plus le goût de s’impliquer qu’une compétence spécifique […] On va chercher les
forces de chacun […] Je pense qu’il n’y a pas de compétences essentielles pour faire partie du
CA. » (Entrevue n° 7, 2007)]. L’éducation et la formation des administrateurs se font plutôt par
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la consultation, la pratique et l’entraide [« […] mais je pense que tout le monde apprend “sur le
tas”, à force de travailler. À moins d’une question sur la façon de fonctionner, on va fouiller, on
va aller voir la [CDR] ou la [nom d’une autre coopérative similaire]. C’est comme ça, je pense
qu’on apprend tout le monde ensemble. » (Entrevue n°7, 2007)].
Dans le cas C, par rapport aux conditions d’admission pour être administrateurs, on mise
beaucoup sur la capacité d’une personne à comprendre et analyser les différentes lois [« -
Quelles sont les compétences pour être membre du conseil d’administration? - Être capable de
lire un document et de comprendre, il y a des lois qu’on doit comprendre, être capables de
s’ajuster et de soutenir les gens avec les nouvelles lois » (Entrevue n° 4, 2007)]. Les
administrateurs ont accès à de la formation [« J’ai reçu une formation sur les rôles et
responsabilités du conseil d’administration […] » (Entrevue n° 4, 2007)].
• Éducation/formation au niveau de la direction générale
Le coordonnateur de la coopérative C reconnaît l’importance de l’éducation-formation par
l’échange entre pairs (« la formation réflexive ») ou par d’autres formations. Celui-ci donne aussi
beaucoup d’importance à la mission de la coopérative [« Moi je vais toujours le dire, notre
mission a toujours été [nomme la mission]. Nous comme on dit à chaque jour, si on peut
[nomme un indicateur qui témoigne du plus grand accomplissement de la mission] pour nous,
notre journée est faite. » (Entrevue n° 9, 2007)]. Il a aussi la préoccupation d’expliquer la
mission aux nouveaux membres [« On résume nous, évidement on leur explique, quand ils
arrivent en coop., la mission coopérative et tout ça. » (Entrevue n° 9, 2007)].
Des formations sont offertes au coordonnateur général. Celui-ci a reçu une formation sur la
planification stratégique, sur la mission, et participe à des formations réflexives avec d’autres
cadres provenant d’entreprises externes. Même si certains aspects de la gestion administrative ne
vont pas dans ses intérêts, il est conscient de l’importance de connaître les aspects plus
administratifs, les rouages, lois, règlements et agit pour approfondir ses connaissances dans ces
domaines.
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« Ça nous amène dans des dossiers de connaissance de tous les rouages, de démarches administratives et tout ça…Ça prend un intérêt immense à ce niveau là. Pourtant, je ne suis pas un gars de bureaucratie, mais il faut être capable d’aller vers ça et de comprendre ça […] » (Entrevue n° 9, 2007)
2.2.5.2 Culture organisationnelle
• Culture organisationnelle au niveau des membres
Pour les coopératives A, l’information se transmet beaucoup plus par la parole et les activités
informelles que par documents écrits [« Eux ils reçoivent un papier et c’est comme un arrêt de
mort. » (Entrevue n° 2, 2007)]. Aussi, l’entraide et l’appréciation mutuelle ressort des différents
témoignages.
« En-tout-cas, on a pas de misère à entretenir [la coopérative] avec la gang de monde qu’on est […] » (Entrevue n° 1, 2007); « Y’a [nom de la personne], elle est secrétaire […] Elle est avancée là dedans […] elle est très bonne, très bonne. » (Entrevue n° 1, 2007); « […] je reviens sur le côté dans lequel les gens sont habitués, sur la valorisation des compétences de chacun […] » (Entrevue n° 6, 2007)
Pour la coopérative B, les membres interrogés sont attachés au projet et espère sa réussite [« […]
il faut que ça continue, il ne faut pas que ça arrête. » (Entrevue n° 7, 2007); « À long terme je ne
suis pas inquiète, présentement je suis inquiète […] » (Entrevue n° 3, 2007); « C’est un beau
projet, c’est un beau projet […] » (Entrevue n° 3, 2007)]. Dans le cas C, tous les membres
interrogés témoignent de l’importance de l’implication, du travail d’équipe et ont le souci de la
mission de la coopérative.
Suite à la question qu’est-ce qui fait le succès de votre coopérative, un membre répond :
« On poursuit la mission, on est pas fermés à rien, on cherche toujours à s’améliorer à partir du sondage […] » (Entrevue n° 5, 2007); « […] y’en a [en référence aux membres travailleurs] qui ont le temps restreint hein…Ils sont ici de telle heure à telle heure et il faut qu’il s’en aille parce que les enfants ils ont été les reconduire le matin […] aller les chercher le soir donc, “j’ai mes huit heures de présence, j’en ai pas plus don, pour si je m’implique, ça va être à l’intérieur de mon 8 heures”. Donc y’en a qui le font, y’a pas de problèmes! » (Entrevue n° 9, 2007); « La formule coopérative favorise la participation mais il faut qu’on favorise la
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participation. La participation, on se pose la question sur la participation des [membre utilisateurs], les membres du conseil participent […] (Entrevue n° 8, 2007)
Dans les trois cas, les relations entre les membres apparaissent harmonieuse et reposent sur une
forte confiance mutuelle. Aussi, dans les trois coopératives, les membres ont témoigné d’une
grande implication et d’un grand dévouement pour le projet.
«- Depuis combien de temps êtes-vous dans l’organisme? – […] depuis 25 ans […]» (Entrevue n° 9, 2007); « Le monde voudrait être à part entière “ma vie c’est le [nom de la coopérative]” […] » (Entrevue n° 9, 2007); « - Depuis combien de temps vous êtes sur le conseil d’administration? – Depuis le début des démarches pour entreprendre la construction, ça veut dire 10ans […] » (Entrevue n° 6, 2007); « On est toujours étonnés […] comment les gens se sont appropriés leur [coopérative]. » (Entrevue n° 6, 2007)
• Culture organisationnelle au niveau du conseil d’administration
Dans le cas A, malgré qu’il n’existe pas de formations formelles, une partie des administrateurs
sont des personnes d’expérience et connaissent le fonctionnement d’un conseil d’administration.
« J’ai travaillé toute ma vie à l’organisation communautaire […] » (Entrevue n° 6, 2007); « Dans ma vie, j’ai parti une cinquantaine d’affaires […] » (Entrevue n° 6, 2007); « […] il y a des bonnes ressources [en référence aux membres de soutien sur le conseil d’administration] […] » (Entrevue n° 2, 2007)
Dans le cas B, les administrateurs comptent sur l’intérêt, la complémentarité des membres et la
pratique pour habiliter les membres du conseil d’administration. Pour le cas C, les
administrateurs peuvent recevoir une formation sur les rôles et responsabilités. L’implication et
le travail d’équipe sont des valeurs partagées.
• Culture organisationnelle au niveau de la direction générale
Le coordonnateur général croit fortement à la mission et au travail d’équipe [« Car pour
travailler ici ça prend deux passions : la passion [nomme la passion liée à la mission] et la
passion du travail d’équipe. » (Entrevue n° 9, 2007)] et croit que, s’il est coordonnateur, c’est à
cause de son leadership mais aussi pour le souci qu’il a toujours eu pour le développement.
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« Moi je suis porté à dire que le cheminement va avec la personne. Pourquoi moi je me suis retrouvé avec ça…je pense que c’est une question de leadership pis d’avoir des intérêts dans le…en autres le développement. Je dirais que c’est peut-être plus ça qui m’a le plus installé dans mon rôle. » (Entrevue n° 9, 2007)
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93
CHAPITRE III
Analyse des cas étudiés
Dans le chapitre I, nous avions ressorti cinq composantes qui, prises de façon systémique,
constituent pour nous les éléments sine qua non à la pratique d’une bonne gouvernance.
L’analyse que nous nous proposons de faire dans ce chapitre est basée sur la relation entre ces
différentes composantes ressorties des études théoriques et la pratique de la gouvernance dans les
coopératives étudiées. Cette analyse nous permettra d’identifier quelles sont les pratiques liées à
la bonne gouvernance et la nature des obstacles qui peuvent découler de sa négation. Il importe
de noter cependant que cette analyse ne peut être généralisée pour toutes les coopératives de
solidarité au Québec, même si elle peut être une source d’inspiration. Enfin, nos conclusions
présentent des limites dans la mesure où elles reposent seulement sur les propos de quelques
membres de chacune de trois coopératives étudiées.
3.1 Pouvoirs et respect des champs des compétences
3.1.1 Pratiques liées à la bonne gouvernance La base d’une bonne gouvernance se trouve être sans équivoque, la définition, la connaissance,
l’assimilation des pouvoirs, rôles et responsabilités, mais aussi le respect des champs de
compétences afférentes aux différentes parties prenantes internes dans la coopérative. Aussi,
nous pouvons affirmer que, des trois cas étudiés, deux coopératives ont démontré l’existence,
grâce à une judicieuse répartition des pouvoirs et un effort dans le respect des prérogatives des
différentes parties prenantes, de pratiques favorisant la bonne gouvernance. Dans ces deux
coopératives, il y a une préoccupation permanente dans la distribution des rôles et responsabilités
qui tient compte des capacités et des compétences de chacun des acteurs de la gouvernance.
En effet, il ressort que, ayant conscience des responsabilités qui leurs incombent, les
gestionnaires et/ou les administrateurs ont su déléguer efficacement certains de leurs pouvoirs
tout en mettant en place des plans d’actions clairs et valorisants. Ce qui permet à chaque partie
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prenante d’œuvrer à l’épanouissement de la coopérative. Elles ont également mis en place des
systèmes performants de contrôle et d’évaluation qui permettent de mettre en évidence une
pratique de bonne gouvernance. Elles présentent enfin des assemblées générales qui discutent
des principales orientations de la coopérative.
Dans une des coopératives, qui compte des employés membres, nous avons pu remarquer que ces
derniers transcendent leur état d’usagers et se comportent en véritables copropriétaires de la
coopérative. Une des coopératives est même allée plus loin en intégrant un exercice
d’autocontrôle dans l’organisation de toutes les activités d’administration et de gestion, grâce à
des jumelages entre pairs qui permettent de se questionner sur ses propres pratiques.
Ces actions sont importantes dans la mesure où elles permettent aux membres d’évaluer et de
corriger de façon continue leurs pratiques de gouvernance coopérative. Elles permettent
également une répartition fluide et équitable de pouvoir qui bannit tout abus et mauvaise
influence entre les différents comités mis en place. De plus, elles favorisent le renforcement des
liens entre les différents types de membres.
En plus d’avoir développé des politiques et méthodes propres, elles ont su se doter également des
moyens et des outils appropriés qui favorisent la pratique de la bonne gouvernance.
« Appropriés », puisqu’il ne suffit pas d’avoir un outil, encore faut-il qu’on puisse s’en servir et
qu’il soit utile. Cet outil s’harmonise avec le niveau d’instruction ou les particularités éducatives
des individus.
Chacune de ces deux coopératives a défini une mission avec des objectifs clairs, partagés par
l’ensemble des membres. Le fait d’avoir des objectifs clairs et partagés par tous facilite
l’établissement d’un code de procédure. Ce dernier se concrétise différemment selon le contexte.
Dans une des coopératives, le code de procédures existe de façon formelle. Cependant, pour la
deuxième, il y a peu de procédures écrites, qui sont néanmoins formalisées par les pratiques
informelles.
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La clarification des rôles et responsabilités, ainsi que la délimitation des pouvoirs, comprises et
acceptées par toutes les parties prenantes au sein de ces deux cas constituent un solide
soubassement qui à notre avis explique le succès de ces coopératives.
3.1.2 Les obstacles à la bonne gouvernance Lorsqu’il existe une ou plusieurs difficultés liées au pouvoir et au respect des champs de
compétences, nous remarquons des répercussions négatives sur le fonctionnement général de la
coopérative et sur la coordination réciproque vers des objectifs communs.
Dans un des cas étudiés, il existe au sommet de la hiérarchie une assemblée générale annuelle
qui éprouve des difficultés à exercer ses fonctions puisque les membres ne connaissent pas les
pouvoirs et devoirs inhérents à cette instance. Il ressort alors que l’assemblée générale au lieu
d’être un espace de réflexion et de prise de décisions collectives n’est qu’un espace où les
membres ne font que remplir une obligation légale. Dans ce cas, l’instance suprême du pouvoir
ne sert pratiquement qu’à élire le conseil d’administration et à adopter le rapport annuel où les
membres n’ont de prérogatives que de glaner quelques informations supplémentaires sans être en
mesure de participer réellement aux choix d’orientation stratégique de la coopérative.
En fait dans ce cas, toute l’organisation est affectée par une mauvaise compréhension ou au
mieux une méconnaissance des rôles et responsabilités des parties prenantes. En effet, tous les
pouvoirs sont principalement concentrés dans les mains de quelques membres du conseil
d’administration qui délèguent peu. Ils sont les seuls responsables de l’organisation de la vie
associative et économique de cette coopérative qui oscille au gré du bon vouloir de cette frange
de membres élus. Il se crée alors une dépendance des autres membres moins conscients de leurs
pouvoirs, rôles et responsabilités envers ce groupe qui détient des éléments d’information
primordiaux concernant les activités de la coopérative. La conséquence directe de cette situation
est que le membre, par manque d’accès à certaines informations est moins apte à comprendre les
objectifs de la coopérative et donc moins enclin à participer à leur élaboration. En fait, c’est tout
le processus de participation des membres dans la gestion des activités de leur coopérative qui
est remis en cause. Les membres se sentent moins concernés et n’exercent aucune pratique de
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contrôle quant au mandat qu’ils ont confié aux administrateurs. Finalement, il y a moins
d’implication et d’engagement, peu de discussion et de débats d’idées qui sont la conséquence
d’une baisse de la participation lors des assemblées générales puisque les membres présents sont
confinés à un rôle de spectateurs.
Cette situation nous amène à déduire qu’il s’avère difficile sinon quasi impossible pour cette
coopérative d’avoir une vision stratégique. Cette déficience de vision stratégique engendre une
absence de plans d’action qui, comme nous l’avons appris nuit au développement de la
coopérative, sinon met en péril son existence.
3.2 Transparence et communication
3.2.1 Pratiques liées à la bonne gouvernance Deux des trois cas étudiés ont su mettre en place un système de circulation de l’information
performant qui permet aux différents acteurs de participer pleinement et activement à la vie de
leur coopérative. En effet, grâce aux informations utiles et judicieuses détenues par les membres,
les assemblées générales de ces coopératives sont les théâtres des débats riches et
enthousiasmants d’où ressortent des décisions stratégiques constructives et éclairées. Par le
truchement de ces informations reçues, les membres de ces coopératives qui déjà ayant
conscience de leurs pouvoirs et responsabilités, sont en mesure de les faire valoir de façon
efficace, en mettant en avant la pleine réussite de leur coopérative. Ainsi, cette transparence dans
la transmission de l’information que nous avons décelée nous permet de déduire de l’existence
d’une certaine confiance qui se construit et se renouvelle entre les différentes parties prenantes
internes. Notons aussi que, comme la confiance n’exclut pas le contrôle, les assemblées
générales de ces coopératives sont aussi des lieux d’évaluation (des différents mandataires ou de
pratiques), par contre, nous avons remarqué qu’elles sont principalement un espace de discussion
et de transmission de l’information à l’intention des membres et ces pratiques ne peuvent que
promouvoir le développement harmonieux de ces coopératives.
97
Ces bonnes pratiques influencent positivement le travail du conseil d’administration de ces deux
coopératives. Dans un des deux cas, certes des pratiques formelles de communication sont
minimes et se résument à un rapport mensuel produit et affiché par le conseil d’administration.
Néanmoins, cette carence est compensée par la proximité des membres qui communiquent de
façon régulière et efficace. Dans le deuxième cas, nous avons un système plus formel avec la
présence d’outils tels que le babillard, les bulletins, les dépliants, etc. Il ressort dans l’un ou
l’autre des deux cas, que ces systèmes mis en place, permettent une prise de décision opportune
et facilite la coordination et la compréhension des enjeux de la coopérative.
Les bonnes pratiques en matière de communication et de transparence dans l’information
influencent également de façon positive les rendements des membres employés. En effet dans
l’unique coopérative où se trouvent des employés, nous avons noté que la mise à leur disposition
des informations pertinentes leur permet d’accroître leur efficacité et leur autonomie. Ils sont
alors de véritables acteurs de changement actifs, des moteurs de l’innovation, sensibles aux
besoins des membres utilisateurs et à la mission de la coopérative. Ils sont de véritables
catalyseurs du développement de la coopérative, car ils décèlent rapidement les problèmes qui
peuvent surgir et se référent à leur coordonnateur général en vue d’ajustements.
Pour le coordonnateur général de l’une des coopératives étudiées, « l’éthique d’une organisation
est directement liée à la fluidité de la communication » et ceci va directement dans le sens
évoqué par la théorie présentée qui affirme que la transparence est liée à l’intégrité et touche tous
les secteurs impliqués dans une organisation. Dans ce cas, la communication permet aux
membres d’avoir une conscience des principes adéquats pour la coopérative, et ainsi, de juger par
eux-mêmes leur comportement et ajuster leur conduite.
3.2.2 Les obstacles à la bonne gouvernance Dans un des trois cas étudiés, il ressort un manque de diffusion de l’information vers les
membres empêchant ces derniers de jouer un rôle très actif dans la coopérative. La
communication au niveau du conseil d’administration se résume à des échanges ponctuels
destinés à résoudre des situations urgentes qui se présentent de façons sporadiques, identifiées
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par des administrateurs de façon individuelle. Cette situation aboutit à une exécution des tâches
qui demande beaucoup d’énergie, plus de ressources à la coopérative. Le manque de mécanismes
d’information et de communication ne permet pas au conseil d’administration d’établir des
stratégies ou des plans d’action qui leur permettront de réagir efficacement aux problèmes qui se
présentent. Nous avons en fait décelé que le manque de communication a pour conséquence
directe la méconnaissance de bases de la bonne gouvernance, une faible appropriation du projet
qui à la fin risque de desservir le développement de cette coopérative, pire encore, attenter à sa
viabilité.
3.3 Gestion démocratique
3.3.1 Pratiques liées à la bonne gouvernance Il est ressorti que des trois cas étudiés, les assemblées générales de deux coopératives se
caractérisent par une implication très forte de tous les types de membres. Notons par ailleurs, que
la participation ne se limite pas seulement à l’assemblée générale pour concourir à la prise des
décisions. Elle est aussi sociale et suscite un véritable engouement dans la créativité et la prise
des initiatives personnelles.
La gestion démocratique est favorisée à l’intérieur du conseil d’administration dans la mesure où
tous les administrateurs s’impliquent de façon efficace dans toutes les activités de la coopérative.
Cette situation favorise la compréhension et la délégation de pouvoirs. Nous avons constaté
également que les qualités personnelles, telles que la valorisation de leur rôle, les habiletés
communicationnelles et la disponibilité des administrateurs, des deux coopératives sont un
facteur mobilisant pour l’implication des membres. Sans se douter, ces administrateurs tiennent
un rôle moral puissant en ce sens qu’ils sont un exemple à suivre pour tous les membres.
Dans la coopérative qui compte des employés, la gestion démocratique et la participation de tous
les acteurs de la vie associative et entrepreunariale a permis de développer et d’entretenir une
relation de confiance inconditionnelle. Cette situation a pour conséquence une augmentation et
un renforcement de la satisfaction personnelle, une consolidation d’un fort sentiment
99
d’appartenance et une conscience aiguë dans la prise de décisions de qualité et acceptées de tous.
Cet état de fait ne peut que contribuer à un épanouissement de cette coopérative.
Notons enfin, que l’esprit d’ouverture des parties prenantes de ces deux coopératives a permis la
consolidation de ses relations avec la communauté dans laquelle elles évoluent, ce qui a pour
conséquence de favoriser le rayonnement de ces coopératives.
3.3.2 Les obstacles à la bonne gouvernance Dans une des coopératives, le fait que les membres soient dispersés sur le territoire ne permet pas
une transmission d’informations directes vers les membres utilisateurs et entraîne un faible
niveau de participation des membres. Le niveau de participation des administrateurs aux activités
de la coopérative repose grandement sur leurs disponibilités. Malheureusement, leurs obligations
à l’extérieur de la coopérative les rendent moins présents pour s’occuper de son développement.
La gestion démocratique est l’une de base, voire le fondement de la pratique de la saine
gouvernance. Négliger la démocratie c’est porter un coup dur à la gouvernance, ce qui risque par
ricochet de mettre en péril la vie même de la coopérative. Nous comprenons alors pourquoi cette
coopérative est aujourd’hui chancelante.
3.4 Leadership
3.4.1 Pratiques liées à la bonne gouvernance Dans deux des coopératives, il est ressorti que les leaders donnent une importance égale à la vie
associative comme à la vie entrepreneuriale. Mentionnons pour la vie associative que différentes
mesures sont prises pour susciter le rapprochement entre les membres. La combinaison adéquate
de la vie associative et de la vie entrepreneuriale entraîne une très forte cohésion dans le groupe
puisqu’elle permet de répondre aux deux aspects fondamentaux de ce type d’organisation.
100
Les administrateurs et les gestionnaires sont responsables du développement du leadership
coopératif qui vise à amener les parties prenantes de la coopérative à atteindre les objectifs fixés
collectivement. Dans un des cas étudiés, l’influence du leader se perçoit de façon très claire de
la part de tous les membres. Il est remarqué la grande habilité de ces leaders de recevoir les
différents points de vue et de les orienter vers la réalisation des buts fixés. Ils délèguent le
pouvoir aux personnes ou aux groupes de personnes selon la distribution des rôles et
responsabilités établis.
Au niveau des employés, les leaders de cette coopérative ont développé de nombreuses habilités
dans la gestion de ressources humaines. Dans un des cas, nous avons le désir de concilier les
intérêts personnels de leurs employés avec le travail. Les mandataires consultent, favorisent
l’autonomie et ils sont confiants en leurs capacités.
Dans l’autre cas, on assiste à une transformation du leadership avec le temps. Au départ, nous
avions un type de leadership fortement axé sur une seule personne. Cette personne était le leader
mobilisateur qui a initié le projet. Aujourd’hui, ce leader de la première heure est toujours
présent, mais son leadership s’est transformé. Désormais, il est axé sur la collégialité et c’est tout
le conseil d’administration qui exerce son leadership, ce qui constitue un atout non négligeable
pour cette coopérative.
L’avantage lié à l’existence de leadership chez certaines des parties prenantes dans deux des trois
cas étudiés s’avère être la clé de voûte dans la pratique, mais aussi la consolidation de la bonne
gouvernance au sein de ces coopératives.
3.4.2 Les obstacles à la bonne gouvernance Pour une des coopératives étudiées, le peu d’actions coordonnées en vue d’un développement à
long terme empêche la croissance de leadership individuel et de groupe. L’émergence de ces
leaderships n’est possible qu’en présence d’une coordination des activités quotidiennes et d’une
étroite communication entre toutes les parties prenantes à l’organisation. D’une part, ce manque
de leadership porte un préjudice sur la gouvernance de cette coopérative. D’autre part,
101
l’inexistence d’impulsion pour encourager le développement de la coopérative rend difficile le
recrutement de nouveaux membres, à cela s’ajoute une méconnaissance de l’organisation par les
membres de la communauté locale.
3.5 Éducation – formation
3.5.1 Pratiques liées à la bonne gouvernance L’éducation coopérative permet d’acquérir un savoir, de maîtriser un langage, de réfléchir
collectivement, de diffuser le message coopératif puis de développer un savoir-faire et un esprit
d’équipe. Elle constitue en fait une base importante dans la mise en place et la consolidation des
pratiques de bonne gouvernance.
Dans deux des cas étudiés, on remarque qu’une grande importance est accordée à la formation.
Cependant, d’après nos constats, cette affirmation doit être nuancée. En effet, une seule
coopérative offre réellement des formations à ses membres sans toutefois la rendre obligatoire.
Ces formations sont adaptées aux rôles et responsabilités des membres, selon la catégorie à
laquelle ils appartiennent ou la fonction qu’ils occupent. Elles visent aussi bien le développement
des habiletés de gestion que tous les rouages de la vie associative au sein d’une coopérative.
Dans l’autre coopérative, l’éducation n’est pas formelle et elle se fait au quotidien, car les
membres plus anciens transmettent leurs savoirs aux nouveaux par le biais d’échanges informels
fréquents. Mentionnons cependant, que les coopératives étudiées ne considèrent pas essentielle la
tenue de formations spécifiques et obligatoires pour les nouveaux administrateurs. Dans un cas,
une formation non obligatoire est offerte aux intéressés. En ce qui a trait au pré requis jugés
nécessaires pour siéger au conseil d’administration, il semble que la motivation et la qualité de
l’implication priment sur l’expertise bien que celle-ci soit considérée importante dans un cas.
Une bonne éducation coopérative permet de développer une culture organisationnelle efficiente,
mais aussi l’assimilation de la mission, des orientations et activités de la coopérative. Il est
remarqué que le développement du savoir-être et du savoir-faire des membres est favorisé par
102
des éléments comme : l’expérience des gestionnaires et administrateurs; la possibilité des
membres à faire des apprentissages terrain, et donc sur la possibilité qu’ils ont d’observer et de
pratiquer. En plus de permettre le développement des savoirs (être et faire), la présence de ces
éléments entraîne une plus grande appropriation de la mission et un sens accru de l’implication
pour les membres.
Des trois cas étudiés, une seule coopérative est gérée par un coordonnateur général qui bénéficie
de diverses formations tant sur la gestion que sur le coopératisme. Cette politique en matière de
formation – éducation prônée dans cette coopérative lui permet d’acquérir et d’approfondir des
savoirs et techniques, tant sur les pratiques de gestion d’entreprise et que celles d’administration
de l’association. Cette stratégie éducative adoptée par cette coopérative est sans conteste un des
facteurs importants qui explique sa réussite.
3.5.2 Les obstacles à la bonne gouvernance Dans une des coopératives étudiées, il n’y a pas d’éducation-formation à l’intention des
administrateurs et des membres par manque de temps, malgré l’importance qu’en témoignent les
administrateurs. Aussi, il est remarqué que la dispersion des membres rend difficile la réunion
des participants pour des séances de formation. Or sans éducation, il nous paraît impossible de
savoir ce qu’est la gouvernance, à plus forte raison l’implanter et tendre vers la bonne
gouvernance.
103
CHAPITRE IV
Étude de deux modèles de coopérative à multisociétariat
Dans ce chapitre IV, nous procédons à une petite étude descriptive de deux exemples de modèles
de coopératives à sociétariat multiple à savoir : la Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC)
en France qui est plus jeune que la coopérative de solidarité au Québec et la coopérative sociale
italienne qui a tant inspiré les coopératives multisociétaires.
Sans prétendre faire une étude comparative par rapport à la pratique de la gouvernance des
coopératives de solidarité du Québec, nous essayerons, dans une première section, de définir ces
modèles de coopératives en faisant ressortir quelques caractéristiques qui leurs sont propres. La
deuxième section sera consacrée à un bref résumé de leur contexte d’émergence. Enfin dans la
troisième section, nous nous focaliserons sur quelques éléments fondamentaux qui peuvent
influer sur la pratique de la gouvernance au sein de ces coopératives.
4.1 La Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) en France
4.1.1 Définition
L’article 19 quinquies de la Loi n°47-1775 du 10 septembre 1947 portant statut de la
coopération, modifiée par la Loi n°2001-624 du 17 juillet 2001, définit les Sociétés Coopératives
d'Intérêt Collectif, comme : «[…]des sociétés anonymes ou des sociétés à responsabilités
limitées7 à capital variable régies,[...] par le code de commerce», dont l’objet principal est « la
production ou la fourniture de biens et de services d'intérêt collectif, qui présentent un caractère
d'utilité sociale » (Loi 1901, 1999-2007).
7 La société à responsabilité limitée (SARL) « est une société dite "de personnes". Elle est formée entre deux ou plusieurs personnes, sans pourvoir dépasser le nombre de cinquante. Les associés ne supportent les pertes qu'à concurrence de leur apport. La société est gérée par un ou plusieurs "gérants" » (Braudo et Baumann, 1996-2007). L'article L 225-1 définit la société anonyme (SA) « comme la société dont le capital est divisé en actions et qui est constituée entre des associés qui ne supportent les pertes qu’à concurrence de leurs apports. Le nombre des associés ne peut être inférieur à sept » (Lexinter.net, sans date).
104
Selon Alix Margado, délégué national à l’innovation auprès des Confédérations générales des
sociétés coopératives de production (CGSCOP), la Société Coopérative d'Intérêt Collectif
(SCIC) est « une nouvelle forme d’entreprise coopérative qui permet d’associer celles et ceux
qui, salariés, usagers, bénévoles, collectivités publiques, entreprises, associations,…veulent agir
ensemble dans un même projet de développement local et durable » (Margado, 2002). Aussi, en
vertu de l’article 19 septies de la loi portant sur les statuts de la coopération, peuvent être
associés d’une Société Coopérative d'Intérêt Collectif :
- les salariés de la coopérative,
- les personnes qui bénéficient habituellement à titre gratuit ou onéreux des activités de la
coopérative (usagers)
- toute personne physique souhaitant participer bénévolement à son activité,
- des collectivités publiques et leurs groupements,
- toute personne physique ou morale qui contribue par tout autre moyen à l'activité de la
coopérative.
La Société Coopérative d'Intérêt Collectif doit comprendre au moins trois des catégories
d'associés mentionnés ci-dessus, parmi lesquels doivent figurer obligatoirement les salariés et les
usagers.
Contrairement aux coopératives de solidarité au Québec qui exclut les municipalités en tant que
membre, « la société coopérative d’intérêt collectif peut admettre comme sociétaire des
collectivités territoriales. Cependant, cette faculté est encadrée par la loi de manière précise »
(Guigou et al., 2001).
Selon Alix Margado, dans l’appellation de cette forme coopérative, chaque mot est important. En
effet, la SCIC est :
- une société, car elle peut se constituer soit sous la forme d’une société anonyme (SA) à
partir de 100 associés ou d’une société à responsabilité limitée (SARL) à capital variable
régie par le code du commerce.
- Une coopérative, car elle est soumise au principe de la double qualité (entreprise et
association), et répond aux principes coopératifs généralement acceptés
105
- à intérêt collectif, au-delà des intérêts des associés, la SCIC existe surtout et
primordialement pour la collectivité donc pour tout le territoire (Margado, 2002).
Toute association ou entreprise capitaliste peut se transformer en SCIC par adaptation de ses
statuts, sans avoir besoin de créer une nouvelle personne morale. Pour ce faire, elle se doit de
justifier le caractère d’utilité sociale des biens et des services d’intérêt collectif qu’elle se
propose de produire. Cependant, une société, pour opérer sous le statut de SCIC, doit avoir
l’agrément des autorités (préfet) de sa collectivité conformément à un cahier des charges établi
sur la base de critères d'utilité sociale et étendre ses activités à des non-associés. La SCIC subit
une révision comptable tous les cinq ans pour apporter la preuve qu’elle est encore une
coopérative. Ainsi, comme l’agrément préfectoral est quinquennal, on peut aisément deviner que
son renouvellement pourrait être conditionné par le rapport de la révision coopérative.
4.1.2 Brève description du contexte d’émergence des SCIC
« La tradition coopérative en France repose a minima sur deux caractéristiques : le principe de
l’exclusivisme (art. 3 de la loi de 1947) qui interdit à une coopérative de faire bénéficier les tiers
non-associés des activités » et « le principe de double qualité (être associé et usager ; associé et
salarié (SCOP)) » (Collège coopératif Provence Alpes Méditerranée, 2000).
Aussi, dans les années 1990, des réflexions destinées à créer une nouvelle forme d'entreprise
coopérative commencèrent en France afin de pouvoir corriger cette approche de base. Ces
réflexions s’inscrivent dans le prolongement des trois initiatives du gouvernement et des services
de l'État commencées en 1997 à savoir :
- Le programme Nouveaux Services / Emplois Jeunes qui prônent des activités marchandes
et non marchandes; activités qui s’appuient pour leur développement et leur pérennisation
sur un pilotage partagé entre des usagers, des bénévoles, des salariés et des tiers.
- Le rapport d’Alain LIPIETZ sur une nouvelle forme d’entreprise à but social qui ne
nécessite pas de nouveau cadre juridique, mais juste une adaptation pour permettre une
nouvelle forme d’entreprise qui sera dotée de capital et qui permettra d’associer à sa
gestion les usagers, les salariés, les bénévoles et des tiers.
106
- Les Rencontres Régionales de l’Économie Sociale et Solidaire, qui tout en indexant les
limites des cadres juridiques existants, préconisent la nécessité de disposer d’un cadre
d’entreprise adapté au développement entrepreneurial qui tient compte de la dimension
éthique de l’économie sociale et solidaire.
C’est en novembre 1997 que le mouvement Scop et notamment celui de la Confédération
Générale des Scop, manifeste sa volonté de faire évoluer le statut coopératif avec comme idée de
base de rechercher une forme d’entreprise qui prendra en compte, non pas la somme des intérêts
individuels, mais l’intérêt collectif. C’est ainsi que sera adopté « la " Charte pour l’Action " qui
prévoyait que le mouvement s’engage dans une réflexion sur des nouvelles formes de
coopératives qui pourront offrir un cadre juridique adapté aux évolutions de la société et aux
nouvelles manières d’entreprendre » (Inter-Réseaux Scic, sans date b).
Ce même mouvement, avec d’autres partenaires (DIES8, la Mission Promotion de l’Emploi de la
DGEFP9) déclencheront une « étude-action », la Démarche Collective d’Innovation, pour
« évaluer la faisabilité d’une nouvelle déclinaison de la loi coopérative de 47 qui permettrait le
multisociétariat (usagers, bénévoles, salariés, autres tiers » (Inter-Réseaux Scic, sans date b).
Suite aux expérimentations sur le terrain, chercheurs et universitaires se sont associés au
mouvement coopératif pour apporter un contenu théorique aux réflexions. Ainsi, inspirée de
l’exemple italien, la SCIC fut créée par l'article 36 de la loi n° 2001624 du 17 juillet 2001
par un amendement au projet de loi portant Diverses Dispositions d’Ordre Social Éducatif et
Culturel (DDOSEC). Elle est régie par le statut général des coopératives de 1947 (Sibille, 2004).
La première SCIC a vu le jour le 28 février 2002 (Inter-Réseaux SCIC, sans date a).
Depuis, il y a eu une succession des textes qui ont consolidé les fondements des SCIC à savoir:
- La loi du 17 juillet 2001 qui fixe pour la SCIC : « son objet ; la composition de son
sociétariat ; les modes d’organisation du pouvoir avec des options de collèges; la
8 DIES : Développement, Innovation, Évaluation, Santé. 9 DGEFP : Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle
107
répartition des excédents ; les règles relatives à la qualité de gérant ; la possibilité de
transformation d’une société en SCIC ».
- L’article 28 bis est ajouté à la loi du 10 septembre 1947 afin de permettre : « la
transformation d’une association en coopérative et l’extension des titres participatifs aux
coopératives SARL ».
- Le décret du 21 février 2002 précise : « la procédure d’agrément préfectoral ; les
conditions d’attribution d’aides de la part des collectivités locales; l’application de la
révision coopérative aux SCIC ».
- La circulaire du 18 avril 2002 (destinée aux préfets) détaille : les conditions
d’agrément (et suggère des critères d’appréciation de l’utilité sociale et de l’intérêt
collectif) et la réglementation concernant les subventions des collectivités territoriales
(Paris et Derriennic, 2003).
4.1.3 La gouvernance dans les SCIC
« “L’utopie” de la SCIC, c’est la prise de décision collective tout en soulignant les différences
de chacun » (Paris et Derriennic, 2003).
Comme dans toute coopérative, le principe démocratique de base dans la SCIC est « un associé ;
une voix ». Cependant, la pratique démocratique ne peut être ramenée à une problématique de
nombre dans une société comme la SCIC. Selon Paris et Derriennic « l’organisation du pouvoir
dans la SCIC est relativement encadrée, tout en laissant des marges de manœuvre aux
promoteurs du projet, afin de l’adapter en fonction du projet » (Paris et Derriennic, 2003). En
effet, la loi prévoit en son article 19 octies que :
« Chaque associé dispose d'une voix à l'assemblée générale ou, s'il y a lieu, dans le collège auquel il appartient. Les statuts peuvent prévoir que les associés sont répartis en fonction de leur participation à l'activité de la coopérative ou de leur contribution à son développement, en trois ou plusieurs collèges. Chaque collège dispose d'un nombre égal de voix à l'assemblée générale, à moins que les statuts n'en disposent autrement. Dans ce cas, les statuts déterminent la répartition des associés dans chacun des collèges et le nombre de leurs délégués à l'assemblée générale, ainsi que le nombre de voix dont disposent ces délégués au sein de cette
108
assemblée en fonction de l'effectif des associés ou de la qualité des engagements de chaque associé au sein de la coopérative, sans toutefois qu'un collège puisse détenir à lui seul plus de 50 % du total des droits de vote ou que sa part dans le total des droits de vote puisse être inférieure à 10 % de ce total et sans que, dans ces conditions, l'apport en capital constitue un critère de pondération » (SCIC, sans date).
Créer des collèges dans la SCIC, constitue un véritable leitmotiv des réflexions et des
discussions dans les choix de modalités d’organisation du pouvoir de la coopérative. Comme ils
prévoient l’organisation par collèges, ce sont les statuts qui précisent leur mode de constitution,
leur fonctionnement (affectation et retrait des associés, pondération des voix, etc.). Il importe de
noter que les collèges n’existent et n’ont aucune expression propre qu’en référence à l’assemblée
générale. En cas de vote au sein des collèges, c’est toujours le système majoritaire qui
s’applique.
Les collèges sont un mode optionnel d'organisation des droits de vote dans la SCIC. Ils peuvent
réunir les fondateurs, les bénévoles actifs, les salariés, les usagers de l’association ou tout autre
groupe d’associés, selon les intérêts qu’il s’agit de représenter ou les dossiers à traiter.
Si des collèges sont constitués, chaque associé aura une voix à l’intérieur de son collège lors de
l’assemblée générale, ce qu’on appelle l’expression des groupes. En plus, l’associé a une voix
que lui confère le respect du principe “un associé / une voix” : c’est l’expression des individus.
Cette possibilité d’expression au sein des collèges d’une part et d’autre part directement en
assemblée confère aux assemblées des SCIC, le titre d’assemblées en deux temps qui sont
convoquées en fonction des règles propres aux sociétés anonymes ou aux sociétés à
responsabilité limitée. Les collèges peuvent être un moyen de canaliser les énergies et de
discipliner les initiatives. Ils peuvent également être des pourvoyeurs d’avis consultatif pour le
conseil d’administration. Malheureusement, cet avis peut être, des fois contraignant et s’imposer
à l’organe mandaté.
Par contre, si les collèges ne sont pas constitués, chaque associé dispose d’une voix à
l’assemblée générale. Il est de ce fait important que le sociétariat de la SCIC soit très actif.
109
De façon générale, comme dans les coopératives de solidarité au Québec, l’assemblée générale
donne mandat au conseil d’administration qu’elle élit et qu’elle peut révoquer et assure le
contrôle de sa gestion. Elle fixe les orientations générales de la SCIC. Elle approuve les
conventions passées par la société, de même que les comptes et décide de la répartition des
excédents sur proposition du conseil d’administration. C’est enfin elle qui décide de l’exclusion
des sociétaires ayant causé un préjudice matériel ou moral à la SCIC.
« L’administration d’une société coopérative d’intérêt collectif répond aux règles fixées par le
code de commerce sur la gérance dans le cas des SARL et sur l’administration des SA » (Guigou
et al., 2001) et non selon une quelconque loi sur les coopératives. Toutefois, par dérogation aux
dispositions du code du commerce, l’article 19 undecies autorise que: « tout associé peut-être
nommé en qualité de directeur ou de gérant, membre du conseil d'administration, du directoire
ou du conseil de surveillance, sans perdre, le cas échéant, le bénéfice de son contrat de travail »
(SCIC, sans date).
Dans une grande SCIC qui en général prend la forme d’une société anonyme, la direction est
assurée par les membres du conseil d’administration élus par l’assemblée générale souveraine.
Le conseil d’administration a ainsi, comme dans une coopérative de solidarité, pour mission de
définir les orientations de la société, de s’assurer de leur mise en oeuvre et de procéder aux
mesures de contrôle. Ils délèguent à leur tour la gestion et la représentation face aux tiers, à un
directeur général tout en se réservant le droit de se saisir de toute question relative à la bonne
marche de leur société (SCIC, sans date).
Cependant, pour une SCIC de petite taille, un gérant peut être directement nommé par les
membres, ce qui permet d’éviter le formalisme et les réunions du conseil d’administration
(SCIC, sans date). Dans cette situation d’inexistence du conseil d’administration, le gérant est
souvent tenté de faire cavalier seul, car il reste et demeure le seul responsable civil et pénal en
cas de difficultés. Il importe alors aux membres d’exercer un contrôle assidu. Une situation
similaire peut être retrouvée au Québec. En effet, en vertu de l’article 61 de la Loi sur les
coopératives du Québec, une coopérative peut ne pas disposer d’un conseil d’administration si
elle compte moins de 25 membres pour une durée d’une année. Cette pratique est renouvelable
110
annuellement dans le cas où la coopérative recueille le consentement d’au moins quatre-vingt-dix
pour cent de ses membres (art. 61, Loi sur les coopératives).
Quant au directeur général, dans une grande SCIC, il peut être choisi dans une catégorie
quelconque d’associés ou être embauché à l’extérieur. Conformément aux statuts de la SCIC, le
directeur général de la SCIC peut être un associé salarié, être un bénévole ou être indemnisé en
dehors du régime salarial. Il est investi des pouvoirs les plus étendus lui permettant d’agir au
nom de la société et d’assurer sa saine gestion.
Contrairement aux coopératives de solidarité au Québec, la direction d’une SCIC peut être
assurée par le président du conseil d’administration qui prend alors le titre de «Président
Directeur Général ». Le choix de la modalité de direction est dévolu au conseil d’administration.
Enfin, les salariés, étant intégrés au sociétariat, sont une composante à part entière ayant une
place clairement définie dans la structure de la SCIC. Cette situation leur permet de s’investir
pleinement grâce à une implication et une motivation assez fortes.
En conclusion, notons que comme pour les coopératives de solidarité au Québec, la multiplicité
des catégories d’associés impliquées dans une SCIC, risque d’entraîner une certaine
prédominance d’une catégorie d’associés par rapport aux autres. Ce qui peut conduire à un
détournement ou une dépossession du pouvoir. En plus pour les SCIC, l’existence des collèges
peut menacer la vivacité de la pratique démocratique. Pour la firme d’avocats Ernst & Young,
«le mécanisme de répartition des associés des SCIC par catégories et (sur option) par collèges,
présenté à l'origine comme une simplification des règles de fonctionnement des coopératives
s'avère complexe et aboutit le plus souvent à une simple reproduction des différentes catégories
d'associés » (Ernst & Young, 2005). En plus, « les critères légaux de répartition par collèges
(participation à l'activité ou contribution au développement de la coopérative) étant vagues et
difficilement pondérables, la mise en place de collèges peut ainsi contribuer au déséquilibre de
la répartition des droits politiques au profit d'une seule catégorie d'associés » (Ernst & Young,
2005).
111
4.2 La coopérative sociale en Italie
4.2.1 Définition
Selon l’article 1 de la loi 381 du 8 novembre 1991, « les coopératives sociales ont comme
objectif l’intérêt général de la communauté pour la promotion humaine et l’intégration sociale
des citoyens à travers :
- a) la gestion des services socio-sanitaires et éducatifs et
- b) le déroulement des diverses activités – agricoles, industrielles, commerciales ou
de services ayant pour but l’insertion dans le monde du travail de personnes
défavorisées ». (Girard, Pezzini et Mailloux, 2000, p.34).
Pour Clément et Gardin, la coopérative sociale peut être définie comme « une coopérative qui
constituée librement par un grand groupe de citoyens sensibilisés par des besoins sociaux
particuliers, cherche à fournir les services nécessaires pour répondre à ces besoins et cela
grâce à l’organisation des ressources humaines (travail volontaire ou rémunéré) et matérielles
(financement privés et publics) » (Clément et Gardin, 1999, p.18). L’article 4 de la loi 381
définit les personnes défavorisées comme « […] les handicapés physiques, psychiques,
sensoriels, les ex-malades d’instituts psychiatriques, les sujets en traitement psychiatrique, les
drogués, les alcooliques, les mineurs en âge de travailler et venant de situations familiales
difficiles, les condamnés ayant accès aux mesures alternatives […] » (Girard, Pezzini et
Mailloux, 2000, p.35). Ces « […] travailleurs défavorisés doivent constitués au moins 30% du
personnel […] » (Girard, Pezzini et Mailloux, 2000, p.35) et si possible être membres de la
coopérative.
Les coopératives sociales italiennes adoptent deux grandes typologies : d'une part, les
coopératives sociales de type A dites de « solidarité sociale » qui fournissent des services socio-
sanitaires (aide à domicile, petite enfance, etc.) et de services éducatifs. D’autre part, celles de
type B, « les coopératives de travail » qui sont impliquées dans l’insertion par le travail des
personnes défavorisées et « inemployables ». Ainsi, « les “personnes défavorisées” sont les
112
destinataires des prestations dans les premières, tandis qu’elles peuvent devenir des acteurs
dans les secondes » (De Leonardis et Vitale, 2001). Notons que les coopératives sociales
italiennes peuvent choisir de combiner les deux typologies (de type A et B) pour alors s’insérer
dans une dynamique de services d’insertion sociale et socio-sanitaires. Cependant, « les
statistiques démontrent que peu de coopératives exercent simultanément les deux types
d’activités » (Girard, Pezzini et Mailloux, 2000, p.6). En effet, bien qu’il ait eu des discussions à
ce sujet, l’interprétation de la loi qui a prévalu, est qu’une coopérative ne peut assumer qu’un
type d’activités (Girard, Pezzini et Mailloux, 2000).
Comme la SCIC et la coopérative de solidarité, la coopérative sociale italienne est qualifiée par
la loi 381 de 1991 d’instrument qui « ne sert pas les intérêts de ses seuls membres mais l’intérêt
général de la collectivité à travers la promotion humaine et l’insertion sociale des citoyens »
(Demoustier et Malbosc, 2000). Aussi, en vertu du 3e paragraphe de l’article 3 de la loi 381, elle
a pour obligation d’être inspectée une fois par an. Néanmoins, contrairement à la coopérative de
solidarité au Québec et la SCIC en France, la loi n’impose aucune limite quant au nombre ou
type de catégories des membres dans une coopérative sociale italienne.
L’une des particularités des coopératives sociales italiennes est qu’elles sont de petite taille. En
effet, bien que cela ne relève d’aucun caractère obligatoire, lorsqu'une coopérative atteint une
taille substantielle, elle se scinde en petites unités coopératives de dix (10) à trente (30) membres
qui développent des activités particulières pour en faire des secteurs indépendants de l'entreprise.
Cette stratégie d'expansion est appelée « stratégie des champs de fraises » (Opale, 2006).
4.2.2 Brève description du contexte d’émergence des coopératives sociales en Italie
La conjugaison de plusieurs éléments déclencheurs semble être à l’origine du mouvement des
coopératives sociales italiennes. En effet, selon Guiglia Alessandro dans une intervention en
1993, c’est dans les années 1960, après le deuxième boom économique italien, que la question
des réformes sociales a commencé à être posée. Pour Girard, Pezzini et Mailloux (2000), c’est la
crise du modèle de l’État providence qui a été le facteur le plus influent. La limite des ressources
de l'État d’une part, et l’augmentation des demandes de besoins sociaux de l’autre, ont fait
113
émerger la volonté de rechercher des solutions alternatives (Girard, Pezzini et Mailloux, 2000).
Pour Guiglia Alessandro, « un autre élément important a été celui du mouvement de solidarité
qui s’est développé à la suite de la forte croissance du nombre de personnes mises en marge par
le processus de re-structuration de l’industrie et de l’agriculture, lié à l’entrée de l’Italie dans le
Marché Commun Européen » (Guiglia Alessandro, 1993). L’ensemble de ces éléments a produit
des changements dans la culture sociale. Il faut par ailleurs noter la convergence de deux
traditions d’actions sociales différentes à savoir la tradition d’engagement social confessionnel,
surtout catholique, enracinée dans la société italienne et la tradition des organisations et des
mouvements de promotion des droits sociaux et de la citoyenneté de type universaliste. « C’est
dans ce creuset que la notion « d’entreprise sociale » a été forgée, une notion qui est ensuite
entrée dans le vocabulaire courant du tiers secteur pour définir les entreprises non-profit qui
agissent dans le social, et en particulier les coopératives sociales » (De Leonardis et Vitale,
2001).
Ainsi, c’est en 1966 que l’une des premières coopératives de solidarité sociale a été lancée pour
apporter un service aux enfants orphelins d’une zone septentrionale de l'Italie (Clément et
Gardin, 1999). « Elles se sont fortement développées à la fin des années 1970, face à
l’augmentation du chômage et malgré les nombreuses dispositions législatives en faveur de
l’insertion et de l’emploi » (Ben Messaoud, 1999). Cependant, ce n’est que dans les années 1970
que la coopérative sociale en tant qu’entité légale s’est élargie et s’est renforcée pour mieux
progresser dans les années 1980. Pour Sonia Ben Messaoud, c’est depuis 1981 que les
promoteurs de coopératives sociales réclament une loi pour reconnaître et réglementer ce
mouvement. Finalement, leur reconnaissance juridique a été concrétisée par l'adoption de la loi
381 du 8 novembre 1991 (EME et al., 2006). En Italie la constitution reconnaît l’apport des
coopératives au bien-être de la population et les coopératives sociales italiennes sont reconnues
par la loi, comme oeuvrant « à l'intérêt général de la communauté pour la promotion humaine et
l'intégration sociale » (Girard, Pezzini et Mailloux, 2000, p. 20).
114
4.2.3 Gouvernance dans les coopératives sociales en Italie
Il importe de notifier que les coopératives sociales italiennes ont pour objectif, « non pas de
maximiser les intérêts de leurs associés, mais de rechercher l'intérêt général de la communauté
pour la promotion humaine et l'intégration sociale des citoyens. Les bénéficiaires de l'activité ne
sont pas avant toute chose les associés de l'entreprise mais la communauté locale, ses habitants
et plus particulièrement ceux en difficulté. » (Opale, 2006). La représentation et la participation
des utilisateurs, la prise en compte des intérêts des parties prenantes et une gestion démocratique
en sont les caractéristiques essentielles. C'est la formule « un associé, une voix » qui s'applique.
La coopérative dispose d’une assemblée, des administrateurs et autres conseils et comités de
gestion. Pour Spear, qu’elle soit créée par un groupe de personnes ou par une autre coopérative
(souvent une coopérative de type A), le processus décisionnel des coopératives sociales
italiennes est caractérisé par un degré élevé d'autonomie (Spear et Bidet, 2001).
Des réformes adoptées dans la loi de 1992 introduisent la notion de «membres investisseurs» afin
d’aller chercher des capitaux dans le grand public tout en permettant d’augmenter les limites sur
le capital social que les membres pourraient détenir (Spear, 2005). Cependant, même si les
détenteurs des capitaux sont importants, le processus de décision renvoie généralement au
principe «un membre - une voix ». Les membres investisseurs pouvaient, cependant, obtenir 33%
de droit de vote et occuper 49% de sièges sur le conseil mettant ainsi en péril la valeur de
démocratie dans les assemblées des membres.
Les coopératives italiennes sont des coopératives de taille réduite dont le développement se fait
par la multiplication de nombre. Aussi, pour se donner plus de poids sur les marchés régionaux et
nationaux, elles choisissent de se grouper en unités plus grandes appelées "consortiums". Notons
que le sociétaire et la coopérative de base restent les premiers maillons dans un consortium. Cette
forme d’évolution est motivée par le souci de créer des effets de taille. Le consortium étant le
prolongement de la coopérative, il ne vise qu’à atteindre leurs objectifs de développement
(Zelaïa et Pflimlin, 2006).
115
En effet, le « consortium prévoit un champ de services (gestion, comptabilité et conseil fiscal)
pour l’ensemble des coopératives. Sa fonction est d’accomplir les tâches auxquelles ne peuvent
prétendre les coopératives à leur niveau individuel, et de réaliser des opérations de grande
envergure, sans pour autant perdre l’avantage d’intervenir à petite échelle. Son objectif est de :
- Soutenir l’activité des coopératives adhérentes - Promouvoir le développement et la diffusion du concept de coopérative sociale autour
des deux types (A et B) - Fournir aux coopératives le support et l’assistance pour la gestion et l’organisation de
l’activité - Participer aux appels d’offres pour les marchés - Expérimenter des initiatives innovantes et organiser le transfert vers les coopératives - Soutenir les valeurs de coopération et de solidarité - Organiser des modules de formation aux sociétaires des coopératives » (Ben Messaoud, 1999).
Il est alors établit des relations de réciprocité qui vont d’une part « […] de la base vers le sommet
puisque ce sont les sociétaires qui détiennent la structure globale, et d’autre part et du sommet
vers la base pour ce qui touche des orientations stratégiques et des services proposés à tous,
mais aussi grâce aux relations transversales entre membres partageant la même organisation et
les mêmes valeurs » (Zelaïa et Pflimlin, 2006). La force des consortiums repose sur la volonté
des acteurs de coopérer, ce qui fait dire à Zelaïa et Pflimlin, citant Pezzini que c’est une
charpente qui « […] a été le fruit du libre arbitre de tous les acteurs » (Zelaïa et Pflimlin, 2006).
Ils disposent du statut coopératif qui permet aux coopératives de profiter certes des avantages
économiques, juridiques, éducationnels, etc., mais aussi d’une forte autonomie de retrait si la
coopération ne s’avère pas avantageuse pour elles, mettant ainsi en exergue l’organisation du
contrôle démocratique. Pour Zelaïa et Pflimlin, les questions de gouvernance sont importantes
pour les consortiums et elles sont régulièrement revisitées (Zelaïa et Pflimlin, 2006).
Pour De Leonardis et Vitale, l’invention des consortiums est une innovation difficile. D’une part,
les coopératives se sentent contraintes d’entrer dans un consortium. D’autre part, il existe un
risque de compétitivité entre les coopératives pour les financements. Pour ces mêmes auteurs, il
existe des cas où les consortiums « […] ont tendance à devenir des lobbies politico-affairistes
qui reproduisent les clientélismes traditionnels par l’activation de liens privilégiés avec des
segments de partis et certaines sphères du pouvoir politique ». D’où le risque « […] de voir se
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constituer autour des consortiums, une sorte de « gouvernement privé », où les choix publics
sont dans les mains d’organismes situés dans un espace qui échappe au contrôle (et au discours)
public et à la représentativité démocratique » (De Leonardis et Vitale, 2001).
Sans être affirmatif, on est tenté de vouloir pousser plus loin l’étude de la gouvernance au niveau
des consortiums. En effet, on peut sentir une certaine divergence de vue entre Zelaïa et Pflimlin
pour qui les questions de gouvernance sont importantes pour les consortiums et certains constats
de De Leonardis et Vitale, qui peuvent interpeller et susciter des questionnements quant à la
pratique de la bonne gouvernance au sein des consortiums.
En conclusion, on peut être tenter de dire que les modèles français et italien des coopératives
sociales peuvent servir d’école pour les coopératives de solidarité du Québec. Cependant, on ne
peut s’empêcher de se poser des questions :
- L’implication des collectivités qui peut supposer donner plus de support et de
crédibilité aux initiatives des coopératives, ne peut-elle faire émerger un
basculement de pouvoir ou de prérogatives?
- Quelle serait la conséquence de cette implication sur la composition du conseil
d’administration?
- L’implication des collectivités ne peut-elle créer un lien de dépendance ou encore
porter préjudice à l’autonomie des coopératives?
- La création de fédérations des coopératives de solidarités à l’instar des
consortiums italiens peut certes servir à appuyer, défendre et donner une meilleure
portée au mouvement. Néanmoins quel serait le prix à payer quant à l’autonomie
et la gestion démocratique?
- Les coopératives multisociétaires en Europe ont en général un minimum de trois
catégories de membres, donc plus qu’au Québec. Si nous soutenons que la
pratique de la gouvernance est complexe dans les coopératives de solidarité, alors
qu’en est-il pour ces coopératives européennes? Quels enjeux et quels défis la
gouvernance présente pour elles? Le pouvoir peut-il basculer vers une catégorie
au dépend d’une autre?
117
- Enfin, pour que les coopératives de solidarité puissent s’inspirer des coopératives
européennes comme exemple, il importe d’ouvrir d’abord un vaste chantier
d’étude comparative sur la pratique de la gouvernance au sein de ces différentes
coopératives, afin de pouvoir faire un tri et de ne garder que les éléments les plus
favorables à leur développement.
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ANNEXES
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ANNEXE 1 : GUIDE D’ENTREVUES
Comment gérer les différents intérêts des parties prenantes internes des coopératives de solidarité? Pouvons-nous identifier des pratiques formelles et informelles favorables et défavorables à la gouvernance pour les différents groupes d’acteurs intervenants dans les coopératives de solidarité [assemblée générale, conseil d’administration, direction générale et employés] des coopératives de solidarité étudiées?
Questions administrées aux membres de l’assemblée générale Thème : informations générales
1- Depuis combien de temps êtes-vous membre de la coopérative? Pouvez-vous expliquer le contexte de votre adhésion? 2- Quel type de relation entretenez-vous avec votre coopérative? 3- Combien de fois avez-vous déjà participé à une assemblée générale? En deux mots, qu’est-ce qui vous a le plus marqué de cette expérience?
Thème : Rôles et responsabilités
4- Comment définirez-vous les rôles de l’assemblée générale, du conseil d’administration et de la direction générale? 5- Expliquez-nous votre responsabilité ou votre niveau d’implication au sein de votre coopérative? 6- Quelle est votre perception du conseil d’administration quant à ses décisions? Est-il déjà arrivé que vous n’ayez pas été en accord avec une décision ou un avis du conseil d’administration? Illustrez par un exemple. 7- En tant que membres, de quels mécanismes disposez-vous pour vérifier les activités de votre conseil d’administration?
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Thème : Aptitude, compétence et formation
8- Quel est selon vous le profil d’un bon candidat pour siéger au conseil d’administration de votre coopérative? 9- Quels sont les types de formations qui sont offertes aux membres? A votre avis, sont-elles pertinentes et leur fréquence est-elle adéquate? 10- Quelle est la fréquence de la rotation des membres du conseil d’administration? 11- Comment se fait la préparation des futurs membres du conseil d’administration?
Thème : processus de gestion démocratique
12- Selon vous, quel est le niveau de participation des membres aux assemblées générales (faible, bon, très bon, excellent)? 13- Comment se font les prises de décision lors de l’assemblée générale (votes par bulletins, à mains levées, prise de parole, …)? 14- Sentez-vous que vous avez la possibilité d’influencer les décisions lors de l’assemblée générale? 15- Comment qualifiez-vous l’ambiance à l’assemblée générale (Les membres ont-ils le sentiment d’avoir une assemblée efficace? Les membres sont-ils heureux d’être réunis ou perçoivent-ils la rencontre comme une lourde tâche? …)? Expliquez. 16- Comment qualifiez-vous l’information fournie par le conseil d’administration (rapport annuel, information générale des activités de la coopérative, etc.)? 17- Selon vous, quel rôle a le conseil d’administration dans votre coopérative? 18- Comment qualifiez-vous la prise de décision collective à l’intérieur de la coopérative? Selon vous, quels sont les avantages et/ou les inconvénients à cette pratique? 19- Selon vous, qu'est-ce qui fait le succès de votre coopérative?
Questions posées aux administrateurs (le conseil d’administration) Thème : informations générales
1- Depuis combien de temps êtes-vous impliqué dans la coopérative en tant qu’administrateur?
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2- Combien de réunions du conseil d’administration y a-t-il par an? 3- Selon vous quels sont les avantages liés à la fonction d’administrateurs? 4- Comment se fait la répartition par catégories au sein du conseil d’administration? Combien de personnes par catégorie de membre?
Thème : Rôles et responsabilités
5- Dans vos mots, qu’est-ce qu’un conseil d’administration? 6- Selon vous, quelles sont les responsabilités personnelles auxquelles s’engagent les membres du CA? 7- En général, quelles sont les tâches de la direction générale dans une coopérative? 8- Quels moyens utilisez-vous pour communiquer au sein de votre coopérative? Quelle est la fréquence de la transmission des informations aux membres et à la direction? 9- Comment se fait l’encadrement de la prise de décisions du conseil d’administration ? 10- Quelles sont selon vous les responsabilités de la direction dans votre coopérative? Comment se fait l’évaluation de la direction?
11- Quelles sont les actions posées par le conseil d’administration pour susciter ou stimuler la mobilisation des autres parties prenantes au sein de la coopérative?
Thème : Aptitude, compétence et formation
12- Quelles sont les compétences requises pour être membre du conseil d’administration? 13- Quelles sont les formations que reçoivent les membres du conseil d’administration pour approfondir les connaissances sur la gestion coopérative ? 14- Comment se fait le recrutement des futurs membres du conseil d’administration et quels sont les moyens mis en œuvres pour leur préparation?
Thème : processus de gestion démocratique
15- Comment qualifiez-vous le niveau de participation des membres à l’assemblée générale? Expliquez.
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16- Comment qualifiez-vous l’ambiance à l’assemblée générale (Les membres ont-ils le sentiment d’avoir une assemblée efficace? Les membres sont-ils heureux d’être réunis ou perçoivent-ils la rencontre comme une lourde tâche? …)? Expliquez. 17- Quels sont les mécanismes qui permettent aux membres de participer à la prise de décision? Selon vous, y a-t-il des avantages et/ou des inconvénients à la prise de décision collective? 18- Comment qualifiez-vous l’information fournie par la direction générale (rapports mensuels, information sur les activités de la coopérative, sur les difficultés vécues, consultation pour certaines décisions, etc.)? 19- Selon vous, qu'est-ce qui fait le succès de votre coopérative? 20- Comment gérez-vous le processus de prise de décision lors des conseils d’administration? Quel est votre degré de satisfaction quant à la tenue des réunions? (temps pour débattre des idées, vitesse, efficacité, etc.) 21- Comment réagissent les membres et les animateurs de l’assemblée générale lorsque certains membres exposent de façon très insistante un point de vu minoritaire? Qu’en pensez-vous? 22- Comment décrirez-vous la participation des bénévoles et des membres de soutien dans votre coopérative?
Questions administrées au directeur général (ou coordonnateur général) Thème : informations générales
1- Depuis combien de temps occupez-vous ce poste? 2- Combien de réunions avez-vous l’habitude de faire avec le conseil d’administration par an? Faites-vous souvent des assemblées extraordinaires? Existe-t-il d’autres réunions de suivi ou d’informations? Quelles sont leurs fréquences?
Thème : Rôles et responsabilités
3- En vos mots, quel est le rôle du directeur général ou d’un coordonnateur dans une coopérative? 4- Selon vous, quelles sont les responsabilités liées au poste de directeur général ou d’un coordonnateur?
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5- Comment percevez-vous les tâches du conseil d’administration? 6- Quels sont les moyens de communication au sein de votre coopérative? Comment est organisée la transmission de l’information de la direction vers le conseil d’administration et vers les employés? 7-Comment sont déterminées votre autonomie et/ou les limites dans l’exercice de votre rôle de direction générale? Donnez quelques exemples. 8- Quelles sont les actions que vous planifiez pour susciter, stimuler ou freiner la mobilisation du conseil d’administration? Des employés? Donnez des exemples d’implication des différentes catégories de membre.
Thème : Aptitude, compétence et formation
9- Quelles sont les compétences requises pour être directeur général de votre coopérative? 10- Dans votre coopérative, existe-t-il un cheminement typique pour accéder au poste de directeur général? 11- Quelles sont les formations auxquelles vous avez accès pour approfondir les connaissances sur la gestion coopérative ?
Thème : processus de gestion démocratique
12- Comment qualifiez-vous l’ambiance à l’intérieur de la coopérative? Comment qualifiez-vous les relations avec le conseil d’administration? Expliquez. 13- Selon vous, quels types de décisions qui doivent-être déléguées au conseil d’administration? 14- Comment qualifiez-vous la participation du conseil d’administration? 15- Comment les employés participent-ils à la prise de décision? Donnez quelques exemples. Selon vous, y a-t-il des avantages et/ou des inconvénients à la prise de décision collective?
16- Comment qualifiez-vous l’efficacité des réunions avec les le conseil d’administration, les employés. Quel est votre degré de satisfaction quant à la tenue des réunions? Êtes-vous satisfait ou insatisfait du processus (temps pour débattre des idées, vitesse, efficacité, etc.)? 17- Selon vous, qu'est-ce qui fait le succès de votre coopérative?
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Questions administrées aux employés-membres et non-membres Thème : informations générales
1- Depuis combien de temps occupez-vous ce poste? 2- Êtes-vous membre de la coopérative? 3- Quelle est votre appréciation de votre travail? En quoi votre travail est-il différent que dans une entreprise capitaliste non coopérative? 4- Combien de fois avez-vous déjà participé à une assemblée générale? En deux mots, qu’est-ce qui vous a le plus marqué de cette expérience?
Thème : Rôles et responsabilités
5- Selon vous, quels sont les rôles pour chaque groupe de personnes suivants : l’assemblée générale, le conseil d’administration et la direction générale? 6- Expliquez-nous votre perception de la direction quant à sa prise de décisions? Expliquez. 7- Comment qualifieriez-vous votre implication personnelle dans la coopérative? Expliquez.
Thème : Aptitude, compétence et formation
8- Quel est selon vous le profil d’un bon candidat pour être employé (employé-membre ou non-membre) dans une coopérative ? 9- Quelles sont les formations auxquelles vous pouvez avoir accès pour approfondir les connaissances sur la gestion coopérative? 10- Comment qualifiez-vous ces formations (pertinentes, non pertinentes)? 11- Comment les tâches et responsabilités sont-elles énoncées aux employés?
Thème : processus de gestion démocratique
12- Comment décrirez-vous le style de gestion de la direction générale?
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13- Si vos avez déjà assister à une assemblée générale de votre coopérative, comment qualifierez-vous l’ambiance qui y règne? Expliquez. 14- Comment qualifiez-vous l’ambiance de travail au sein de votre coopérative? Expliquez. 15- Quels sont les mécanismes qui sont mis en place pour permettre aux employés de participer à la prise de décision? Comment les qualifiez-vous (Êtes-vous satisfait ou insatisfait du temps pour débattre des idées, de l’efficacité des réunions, etc.)? 16- Quelles sont les pratiques de diffusion de l’information dans la coopérative? 17- Selon vous, qu'est-ce qui fait le succès de votre coopérative?
Questions administrées à toutes les catégories de membres confondues Thème 1 : Relations/Confiance/Leadership
1- Quelles sont les activités particulières en dehors « du travail » où vous pouvez fraterniser avec les autres membres de la coopérative? 2- En quelques mots, une image, pouvez-vous nous décrire votre coopérative? 3- Comment reconnaissez-vous la ou les personnes qui se démarquent pour leur implication au sein de la coopérative? 4- Avez-vous le sentiment d’influencer le cours des événements suivant votre niveau d’implication dans la coopérative (au travail, au CA, lors de l’assemblée générale, envers le développement de la communauté)? Expliquez.
Thème 2 : Engagement envers la communauté
5- Selon vous, quels sont les impacts des activités de la coopérative sur la communauté? 6- Pensez-vous que la communauté supporte la coopérative dans sa mission et ses objectifs autrement que par ses membres de soutien? Donnez quelques exemples.
Thème 3 : Appréciation de la formule coopérative de solidarité
7- Pourquoi avez-vous choisi la formule de la coopérative de solidarité? Quels sont les avantages et les inconvénients de la coopérative de solidarité?
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ANNEXE II
OUTIL D’ANALYSE
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Lieu, date Cher(e) [nom du membre], Dernièrement le conseil d’administration a initié une réflexion sur la gouvernance au sein de notre coopérative. En effet, il nous est apparu important de réviser nos pratiques afin de développer et d’affermir des actions qui favorisent la participation de l’ensemble des membres, par la mise en place d’un système qui délimite et coordonne l’exercice du pouvoir pour chaque catégorie de membre. À cet effet, vous trouverez ci-joint un questionnaire où des éléments liés à la bonne gouvernance sont relevés. S’il vous plaît, prenez quelques instants pour répondre à ces questions, car une rencontre sera organisée sous peu afin de partager le résultat de votre réflexion, vos commentaires et suggestions. Votre participation est précieuse puisque votre apport favorise le bien-être de chacun d’entre nous dans la coopérative ainsi que la pérennité de notre organisation. Cordialement vôtre, [Nom du directeur général ou du président du conseil d’administration]
Évaluer la bonne gouvernance de ma coopérative - Octobre 2007 Hadjia Saidou Indatou, Andrée-Anne Tremblay, Maria Cecilia Zuluaga, IRECUS
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Questionnaire-guide : Évaluer la bonne gouvernance de ma coopérative…
Voici un questionnaire pour vous aider à situer la pratique de la gouvernance de notre coopérative. Si la gouvernance est définie comme un système permettant d’établir des limites entre l’exercice du pouvoir et le contrôle du pouvoir à l’intérieur de l’organisation (note 1), la bonne gouvernance, quant à elle, est définie comme celle qui met en place un système formel réunissant des conditions favorisant l’atteinte de la mission de l’organisation, son développement et sa pérennité (note 2). Ce questionnaire est élaboré à partir de cinq thèmes principaux, à savoir : pouvoir et respect des champs des compétences, transparence et communication, gestion démocratique et participative, leadership des dirigeants et des membres, éducation-formation; et sont des éléments essentiels à la pratique de la bonne gouvernance.
Évaluer la bonne gouvernance de ma coopérative - Octobre 2007 Hadjia Saidou Indatou, Andrée-Anne Tremblay, Maria Cecilia Zuluaga, IRECUS
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Mise en contexte Selon l’Alliance Coopérative Internationale ACI, une coopérative se définit comme « […] une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement ». (ACI, 1995) Cette définition distingue les deux principales dimensions d’une coopérative :
- La dimension associative : une coopérative, c’est d’abord un groupement de personnes physique et/ou morales ayant des besoins économiques, sociaux et culturels communs à satisfaire. Ces personnes appelées membres ou parties prenantes adhèrent à la coopérative de façon volontaire. Ils sont co-propriétaire et exercent un contrôle démocratique. Dans la coopérative de solidarité, les membres peuvent être utilisateurs, travailleurs ou des membres qui soutiennent le projet coopératif.
- La dimension entrepreneuriale, est le moyen utilisé par ces membres pour atteindre leurs buts c’est-à-dire satisfaire leurs besoins et aspirations. C’est le côté « entreprise » qui exige la connaissance et l’assimilation de toutes les règles de gestion afin d’assurer le développement et la pérennité de la coopérative.
La logique de gestion démocratique des coopératives repose sur l’interaction des différentes parties prenantes. Les parties prenantes responsables de la gestion de l’association et de l’entreprise sont les membres, le conseil d’administration, le gestionnaire (directeur ou coordonnateur) et les employés. Chacune de ces parties prenantes a des droits, des pouvoirs, des rôles et des responsabilités qui lui sont dévolus par la loi sur les coopératives et le règlement de régie interne. Aussi, la structure de gestion de la coopérative est : l’assemblée générale des membres qui élit collectivement les administrateurs pour les représenter. Les administrateurs engagent le gestionnaire à qui ils délèguent des tâches de gestion. Le gestionnaire embauche les employés pour exécuter les taches et servir les membres. Cette structure est mise en place dans le respect de la démocratie, de l’égalité, de l’équité et de la solidarité pour concilier au mieux les intérêts de toutes les parties prenantes. Ci-bas, vous trouverez le quadrilatère coopératif inspiré de Henri Desroche (1976).
LE QUADRILATÈRE COOPÉRATIF
Les membres Élisent Servent
Les employés
Engagent
La direction générale
EngagentLes administrateurs
Évaluer la bonne gouvernance de ma coopérative - Octobre 2007 Hadjia Saidou Indatou, Andrée-Anne Tremblay, Maria Cecilia Zuluaga, IRECUS
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1. Pouvoirs et respect des champs des compétences
Dans une coopérative de solidarité, un certain équilibre entre les différentes instances dirigeantes de la coopérative (l’assemblée générale des membres), le conseil d’administration, la direction générale et les travailleurs est essentiel car la concentration des pouvoirs est un risque et une limitation au potentiel de développement de la coopérative…
Partage et assimilation des rôles et responsabilités Avez-vous accès à un document qui décrit vos rôles et responsabilités
et ceux de vos collègues membres de la coopérative? Ces documents reflètent-ils la réalité?
Quand vous effectuez une activité en lien avec vos rôles et responsabilités, êtes-vous informé des résultats qui sont attendus? Est-ce que des objectifs précis (connus du conseil d’administration ou de responsables de la gestion) guident vos actions et décisions?
Contrôle
Dans une coopérative, chaque membre doit s’assurer que la coopérative prend la direction souhaitée…
Existe-t-il des pratiques dans la coopérative qui encourage l’auto-
évaluation et l’évaluation des pairs?
Comment les évaluations aident-elles à corriger, réorienter et mieux coordonner les actions pour l’atteinte de la mission de la coopérative?
Évaluer la bonne gouvernance de ma coopérative - Octobre 2007 Hadjia Saidou Indatou, Andrée-Anne Tremblay, Maria Cecilia Zuluaga, IRECUS
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2. Transparence et communication
La participation, l’implication, l’administration et la gestion d’une coopérative exigent un dialogue constant à tous les niveaux et dans tous les sens. Pour y arriver, un système de communication interne, efficace et fiable, qui garantit la transparence, est essentiel.
Circulation de l’information Est-ce que l’information fournie par la coopérative répond à vos
besoins? Recevez-vous l’information grâce à des pratiques planifiées par l’organisation (formelle) ou de façon plus informelle? Est-ce que le conseil d’administration vous informe de son fonctionnement, ses pratiques, ses intensions ses objectifs et ses résultats, mais aussi de ses possibilités, ses limites et des difficultés qu’il éprouve? À quelle fréquence? Selon vous, quelle position occupe une communication transparente dans le processus de gestion de la coopérative?
Reddition de comptes
La reddition de comptes implique la transmission de l’information pertinente aux membres (qui ont délégués certains de leurs pouvoirs) et aux instances dirigeantes afin de s’assurer qu’ils soient toujours en mesure d’assumer de façon éclairée leurs
responsabilités.
Existe-t-il des pratiques reconnues (formelles) dans la coopérative qui vous permettent de partager avec vos collègues le dénouement des activités liées aux affaires de la coopérative dont vous êtes chargé?
Ces pratiques vous permettent-elles de transmettre l’information pertinente aux bonnes personnes et au bon moment?
Évaluer la bonne gouvernance de ma coopérative - Octobre 2007 Hadjia Saidou Indatou, Andrée-Anne Tremblay, Maria Cecilia Zuluaga, IRECUS
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Consultation La consultation a plusieurs avantages. Par exemple, elle favorise le renforcement
des liens de confiance, permet une réflexion dynamique par rapport aux défis d’offrir un service adapté aux besoins des membres en plus de permettre un partage
des expertises et de renforcer les capacités de tous les acteurs au sein de la coopérative.
Comment les membres du conseil d’administration consultent-ils les membres? Quels sont les mécanismes établis dans la coopérative pour permettre la consultation des pairs lors d’une prise de décision?
3. Gestion démocratique et participative
Participer c’est faire sa part, avoir sa part et être partie prenante au développement de la coopérative…
Implication des membres Jusqu’à quel point la mission de votre coopérative vous enthousiasme?
Existe-t-il dans la coopérative une image ou un slogan qui est inspirant pour vous et tous les acteurs de la coopérative? Cette image est-elle rassembleuse et symbolise-t-elle un rêve?
Évaluer la bonne gouvernance de ma coopérative - Octobre 2007 Hadjia Saidou Indatou, Andrée-Anne Tremblay, Maria Cecilia Zuluaga, IRECUS
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Comment qualifiez-vous l’implication des personnes pour chacune des catégories de membres de votre coopérative?
Participation
À quels moments et quelle fréquence prenez-vous part aux prises de
décisions liées à votre coopérative? Existe-t-il des pratiques établies afin que vous puissiez communiquer des plaintes, commentaires et suggestions au conseil d’administration et à la direction générale? Lors des assemblées générales, est-il possible de participer activement à l’établissement de politiques générales touchant l’administration et la gestion de votre coopérative? Est-ce que le conseil d’administration est capable de rendre l’information accessible et intéressante pour tous les membres (par exemple lors de la présentation du rapport annuel lors de l’assemblée générale)?
Efficacité organisationnelle
Des réunions permettant une prise de décision efficace et éclairée sont un exemple d’élément qui augmente le goût de s’impliquer. Pour que les rencontres soient
démocratiques, les membres doivent être préparés à l’exercice d’échange d’idées et de confrontation des valeurs. Il ne s’agit pas seulement d’être à l’écoute pour faire une gestion démocratique de son organisation, il faut aussi planifier des activités
qui favorisent l’exercice de la démocratie, prévoir un certain style d’animation, etc.
Si vous participez à un comité, en quoi les réunions de votre coopérative se démarquent-elles des réunions d’une entreprise traditionnelle?
La vie dans une coopérative implique la réalisation d’activités de gestion et ce, peu importe le domaine d’activités de la coopérative. Aussi, certaines compétences et
habiletés précises sont nécessaires à la vie entrepreneuriale de la coopérative. Quelle personne ou groupe de personnes est chargée des activités clés
de gestion dans votre coopérative?
Leurs responsabilités sont-elles reconnues formellement par le conseil d’administration et les autres membres de la coopérative?
Évaluer la bonne gouvernance de ma coopérative - Octobre 2007 Hadjia Saidou Indatou, Andrée-Anne Tremblay, Maria Cecilia Zuluaga, IRECUS
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Représentativité Est-ce que le nombre de représentants élus au conseil d’administration
permet un équilibre des pouvoirs entre les différentes catégories de membres?
Cet équilibre est-il établi en fonction de la mission de la coopérative?
Engagement des membres (liens d’usage)
Offrir un service adapté aux besoins des membres représente un défi quotidien, une recherche constante à planifier. En effet, plus les services offerts par la coopérative
répondent aux besoins des membres, plus leur engagement sera significatif… et plus leur engagement sera important, plus il sera facile d’adapter les services aux
besoins des membres
Selon vous, la coopérative offre-t-elle des services ou des prestations qui correspondent aux besoins de tous les types de membres?
Engagement de la communauté
L’utilité sociale d’une coopérative peut être vue de différentes façons. Parmi ses façons, la coopérative peut apparaître comme un moyen de satisfaire les besoins
des membres ou comme un moyen (et non une fin) de réaliser une société différente. Dans ce cas, le coopérateur est perçu comme important mais c’est l’être humain qui est visé et non seulement le membre consommateur, travailleur, …. Bien que
cette perception influence le comportement des membres, l’engagement de la coopérative envers la communauté est favorable à son développement et sa
pérennité. L’engagement de la coopérative envers la communauté locale est-il
perceptible?
Cet engagement a-t-il des répercussions positives sur votre organisation?
Quelles perceptions la communauté locale a-t-elle de votre coopérative? Comment vos partenaires perçoivent-ils l’action de votre organisme?
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4. Leadership des dirigeants (administrateurs, des gestionnaires (directeur général) et des membres
Dans une coopérative, les membres doivent avoir la capacité d’influencer, de guider, d’inspirer afin de canaliser les énergies autour d’un projet commun, en d’autres mots, ils doivent développer un certain leadership. Le leadership peut prendre plusieurs formes, se
manifester de différentes façons suivant la nature des équipes et la personnalité des individus…
Vie associative et entrepreneuriale Une coopérative a des besoins propres relatifs à deux sphères puisque sa forme
juridique allie l’entreprise et l’association de personnes… Existe-t-il des pratiques qui favorisent le partage d’expériences aux
niveaux entrepreneurial et associatif (par exemple, l’organisation de jumelages entre pairs, d’un soutien aux nouveaux membres grâce à un parrainage) au sein de votre coopérative?
Développement du leadership Être leader ne veut pas dire s’imposer, avoir toujours raison ou encore vouloir dominer les autres membres de la coopérative. Le développement du leadership individuel ou d’un leadership coopératif (un leadership exercé par le groupe)
nécessite des compétences et des habiletés personnelles et sociales qui peuvent être apprises.
Existe-t-il des personnes au sein de la coopérative qui vous donne un
retour (feed-back) sur vos actions, qui vous encouragent à développer des compétences et habiletés et/ou à atteindre des objectifs professionnels?
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5. Éducation- formation
Pour qu’existe une gestion démocratique et participative dans une coopérative, il est essentiel que les membres et des groupes développent des compétences particulières.
Formation Avez-vous accès à des formations? Celles-ci sont-elles adaptées à vos
besoins et à certains objectifs de la coopérative? La formation permet-elle d’approfondir vos connaissances tant au niveau de la gestion qu’au niveau de la vie associative? Existe-t-il un plan de formation prévu par la coopérative (par exemple, un plan de formation énoncé dans la planification stratégique de la coopérative)?
Culture organisationnelle
Existe-t-il des moments formels ou informels où vous pouvez
développer des liens amicaux et de confiance avec des membres de votre coopérative?
Relève
Quelles pratiques sont faites dans votre coopérative pour assurer la
relève?
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Quelques notes et commentaires :
Notes : 1 MOLINA, Ernesto et Saïdou Kindo-Salam (2006). «La bonne gouvernance dans le secteur de l'économie sociale», Colloque "L'économie sociale: une valeur ajoutée pour l'Estrie", Jouvence, Québec, tenu le 16 octobre, Document PowerPoint (13 diapositives). 2 SCHWAB, Stéphan (2007). «Jusqu’où va la bonne gouvernance», Cours COP 722 : Séminaire en gouvernance financière coopérative, session d'hiver, IRECUS, Université de Sherbrooke, Document PowerPoint (33 diapositives). 3 Ce questionnaire a été réalisé à partir du rapport d’intervention-essai de trois étudiantes finissantes à la maîtrise en gestion des coopératives et des collectivités de l’Université de Sherbrooke, offerte par l’Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives et les mutuelles de l’Université de Sherbrooke (IRECUS). Pour avoir accès au rapport et aux références bibliographiques, veuiller contacter l’IRECUS, http://www.usherbrooke.ca/irecus/. Titre de l’intervention-essai: La bonne gouvernance dans les coopératives de solidarité.
Évaluer la bonne gouvernance de ma coopérative - Octobre 2007 Hadjia Saidou Indatou, Andrée-Anne Tremblay, Maria Cecilia Zuluaga, IRECUS
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ANNEXE III
ARTICLE SYNTHÈSE
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ET SI ON PARLAIT BONNE GOUVERNANCE! Voici une synthèse de l’essai produit par trois finissantes dans le cadre de la maîtrise en gestion du développement des coopératives et des collectivités de l’Université de Sherbrooke, offerte par l’Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives et les mutuelles de l’Université de Sherbrooke (IRECUS). Elles ont étudié les concepts relatifs à la gouvernance et rencontré des membres de trois coopératives de solidarité québécoises afin de mieux comprendre les pratiques favorables et défavorables à la bonne gouvernance dans les coopératives de solidarité. Cet article traite d’éléments théoriques sur la bonne gouvernance dans les coopératives en général. Pour la survie et le développement de la coopérative, une saine gouvernance s’avère vitale. Pour qu’il y ait bonne gouvernance, il faut qu’il y ait détermination et respect des champs de compétence, mais également un certain équilibre entre les instances de pouvoir. Il est essentiel que la capacité du conseil d’administration soit renforcée pour permettre une contribution significative et soutenue des administrateurs. Le conseil d’administration ne doit pas se décharger de ses responsabilités à l’encontre du gestionnaire. D’autre part, l’équipe de gestion de la coopérative doit pouvoir évoluer avec une certaine marge de manoeuvre et d’autonomie sans toutefois se substituer aux responsables du conseil d’administration. Les employés salariés doivent accepter de transiger avec une structure de gouvernance où siègent plusieurs types d'usagers… Concept ancien, la notion de gouvernance refait surface dans les années 1980-1990, dans le contexte de la mondialisation lorsque « certains auteurs ont ressenti le besoin de donner un nom particulier aux actions pouvant être assimilées à celles de gouverner au sein d’une organisation » (Dubé, 2002; Ebrahimi, 2003). La notion de gouvernance et plus particulièrement celle de
bonne gouvernance tourne autour de thèmes comme l’efficacité, la responsabilisation, la participation, la transparence et conduit à repenser les relations entre les différents acteurs économiques, sociaux et politiques et leur mode d'interaction. Qu’est-ce que la bonne gouvernance? Selon certains auteurs, il y a 2 niveaux de gouvernance: la
« gouvernance mondiale ou globale» appelée aussi la gouvernance des États et la « gouvernance locale » qui a trait aux terroirs, régions, villes et entreprises (Dicko Baldé, 2000; Moreau Defarges, 2006). Nous nous centraliserons sur la gouvernance des entreprises et plus précisément celle des coopératives. La gouvernance est définie comme « un système
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permettant d’établir des limites entre l’exercice du pouvoir et le contrôle du pouvoir à l’intérieur de l’organisation »10. Quant à la bonne gouvernance, elle est définie comme « celle qui met en place un système formel réunissant des conditions favorisant l’atteinte de la mission de l’organisation, son développement et sa pérennité. » (Schwab, 2007, p.2). Selon Verne, c’est un «système permettant à l'entreprise de gérer ses affaires non seulement de façon efficace mais également en respectant certaines recommandations éthiques » (Verne, 2006, p.147).
10 Définition proposée par le Comité estrien du Réseau québécois de recherche partenariale (RQRP) en économie sociale lors de la présentation de la première phase d’une recherche à propos de la bonne gouvernance dans le secteur de l’économie sociale.
Quelques éléments essentiels à la bonne gouvernance De toutes ces définitions, il ressort que l’exercice de la gouvernance requiert un système. Qui dit système, dit existence des relations entre plusieurs éléments qui interagissent entre eux. C’est pour cela qu’il nous paraît important de ressortir un certain nombre d’éléments importants qui sont nécessaires à la pratique de la bonne gouvernance à savoir : 1- Définition des pouvoirs, rôles, responsabilités et respect des champs de compétences 2- Transparence et communication 3- Gestion démocratique et participative 4- Leadership des dirigeants et des membres 5- Éducation- formation Il est aussi important de noter que l’exercice de la gouvernance dans une coopérative de solidarité implique plusieurs parties prenantes internes11 à savoir les membres, les administrateurs, le gestionnaire (directeur ou
11 Le terme « parties prenantes» désigne tout groupe potentiellement affecté par les décisions et les orientations d’une entreprise. « Il peut notamment s’agir de pouvoirs, publics, des syndicats, des entreprises concurrentes, des employés, des fournisseurs, des clients, des leaders d’opinions locaux ou certaines associations » (Robbins et al, 2004, p. 19). Par « parties prenantes internes » nous entendons tous les membres d’une coopérative, les employés, son/ses gestionnaire(s) et ses administrateurs.
coordonnateur) et les employés (salariés ou bénévoles). Rappelons que la gestion démocratique des coopératives repose généralement sur des règles selon lesquelles, l’assemblée générale des membres, groupe d’autorité suprême de la coopérative, élit les administrateurs pour les représenter. Les administrateurs engagent le gestionnaire à qui ils délèguent des tâches de gestion. Le gestionnaire embauche les employés, qui à leur tour servent les membres. Ces règles s’appliquent dans le respect de la démocratie, de l’égalité, de l’équité et de la solidarité pour concilier au mieux les intérêts de toutes les parties prenantes.
La bonne gouvernance est celle qui met en place un système
formel réunissant des conditions favorisant
l’atteinte de la mission de l’organisation, son développement et sa
pérennité.
1. Pouvoirs, rôles, responsabilités et respect des champs de compétences des parties prenantes Le pouvoir des membres prend racine dans le deuxième principe coopératif à savoir le « pouvoir démocratique exercé par les membres » dont une partie de l’énoncé est « les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participent activement à l'établissement des politiques et à la prise de décisions […] » (ACI) (Orion).
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Les pouvoirs, les rôles et les responsabilités dévolus aux membres en assemblée, au conseil d’administration et à la direction générale sont définis dans la Loi sur les coopératives, les principes coopératifs et les règlements de la coopérative. Toutefois, pour qu’il ait bonne gouvernance, les parties prenantes se doivent d’équilibrer les relations entre elles. Il s’agit de clarifier les zones de responsabilités et de pouvoir et de respecter le champ de compétences de chaque partie prenante. La loi confère à l’assemblée des membres des pouvoirs exclusifs qui sont en lien avec l’existence même de la coopérative. C’est, en effet, en assemblée générale que sont déterminés les règlements de la coopérative et sont définies les grandes orientations de la coopérative.
C’est là que se décide la dissolution de la coopérative ou sa fusion avec une autre, mais aussi son adhésion à toute autre organisation intercoopérative. Les membres ont l’obligation de s’assurer que la coopérative prend la direction souhaitée. En cas d’écart, ils ont le devoir de communiquer des plaintes et/ou des suggestions au conseil d'administration et à la direction générale en assemblée annuelle ou extraordinaire. L’assemblée générale se dote d’un organe représentatif à qui elle donne mandat d’administrer la coopérative afin de répondre aux besoins des membres : le conseil d’administration. En tant que mandataires de la coopérative, les administrateurs doivent s’impliquer de façon réelle et
significative dans la vie économique et sociale de la coopérative. Pour ce faire, il doit exister : - d’une part, un contrepoids « réel et fonctionnel permettant de maintenir l’ÉQUILIBRE entre l’autonomie nécessaire de la direction et l’imputabilité incontestable des administrateurs et entre l’association et l’entreprise » - d’autre part, « des règles formelles de gouvernance et d’un système de contrôle et de validation » (Schwab, 2007, p.16). Pour éviter toute confusion dans les prérogatives des instances dirigeantes, le conseil d’administration, qui « joue un rôle d’interface entre l’association et l’entreprise » (Bridault, 1998, p.42) doit s’en tenir à ses responsabilités.
Quelques responsabilités du conseil d’administration • Le respect de la mission, des valeurs de la coopérative; • La gestion stratégique de la coopérative en lien avec sa mission; • La gestion de la performance de la coopérative en s’intéressant
au suivi budgétaire et à celui des résultats; • La gestion des risques que coure la coopérative en s’assurant
que la direction adopte une gestion saine et prudente; • L’encadrement du gestionnaire en s’assurant qu’il respecte les
directives, mais aussi en l’évaluant; • Assurer les relations avec les membres à qui ils rendent compte,
mais aussi avec le milieu grâce à une communication transparente pour garantir une vie associative active et efficace, donc une bonne gouvernance.
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Il doit y avoir un certain équilibre entre les instances dirigeantes de la coopérative, car en définitive, « la centralisation et la concentration des pouvoirs représentent un risque inutile et une limitation des potentialités qui ont pour effet d’appauvrir la gouvernance d’une organisation » (Schwab, 2007, p.7). Pour ce faire, les acteurs de la gouvernance et plus particulièrement le gestionnaire et les administrateurs doivent travailler en équipe et efficacement. Le gestionnaire a besoin du soutien du conseil d’administration et les administrateurs doivent être suffisamment alimentés afin
de renforcer leurs capacités pour accomplir pleinement leur rôle de mandataires. La compréhension et l’assimilation des rôles et des responsabilités des différentes parties prenantes nécessitent la mise en place d’un système de communication transparent et efficace. 2. Transparence et communication La gestion d’une coopérative exige un dialogue constant à tous les niveaux et dans tous les sens. D’une part pour mieux exercer les pouvoirs et les contrôles adéquats et d’autre part pour accomplir efficacement les responsabilités qui incombent
aux acteurs de la gouvernance, il est fondamental de mettre en place un système de communication interne efficace et fiable et qui garantit la transparence dans l’information. Les informations doivent circuler de façon descendante, ascendante, horizontale. Elles doivent être bien ciblées et contextualisées, fournies dans un délai raisonnable et aucun membre ne doit être mieux informé que les autres en tenant compte des prérogatives et des utilisations faites de ces informations, afin de construire une culture commune au sein de la coopérative.
Un aperçu des responsabilités du gestionnaire (directeur ou coordonnateur général)
- Diriger le processus de planification stratégique en élaborant des plans et budgets annuels d’exploitation qui doivent être approuvés par le conseil d’administration; - Transformer les grandes politiques et les grands axes de planification arrêtés par le conseil d’administration en décisions de gestion courante et en assurer la mise en œuvre pour la bonne marche de la coopérative tout en suggérant des changements si nécessaire; - Diriger les affaires courantes de la coopérative, notamment en recrutant, formant et conservant des employés talentueux et motivés ayant des pleines capacités pour accomplir leurs tâches et contribuer à la santé générale de la coopérative; - Veiller à ce que les potentiels risques auxquels la coopérative est exposée soient bien identifiés, que des politiques soient mises en place pour amoindrir ces risques et d’en informer les administrateurs, les employés et les bénévoles; - « Mettre en place et superviser un système de présentation de l’information capable de produire des états financiers qui représentent fidèlement la situation financière de la coopérative et qui permettent aux membres de comprendre l’entreprise et de prendre des décisions éclairées en conséquence » (Schwab, 2007,p.6); - Entretenir de bonnes relations de travail et sociales avec d’autres intervenants de la collectivité et de veiller à la bonne réputation de la coopérative dans son milieu.
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Quelques avantages d’un bon système de
communication - Être bien informé, écouté et impliqué dans la prise de décisions importantes - S’approprier certains enjeux de gestion auxquels font face les administrateurs et la direction générale (le fonctionnement, les pratiques, les intentions, les objectifs, les résultats, les possibilités, les limites, les difficultés éprouvées…) - Favoriser le renforcement des liens de confiance entre le conseil d’administration et les autres catégories de membres de la coopérative, car ils comprendront mieux la logique qui commande les gestes administratifs - Favoriser le renforcement des capacités des parties prenantes pour assurer leur efficacité dans l’exercice de leur fonction
Plusieurs outils et moyens doivent être mis à la disposition des parties prenantes pour donner et recueillir des informations significatives et de qualité de façon formelle ou informelle: différents types de rapports, les procès verbaux, les journaux et bulletins internes, les réunions, les rencontres, les babillards, les boîtes à suggestions, les sondages, les fiches de descriptions des taches, les évaluations des performances, les discussions–bilan, les affichages, les facilités de communications Internet, etc. La communication et la transparence ne se limitent pas uniquement à la diffusion à l’interne. La bonne gouvernance implique pour la coopérative le devoir d’informer son environnement, devoir, reconnu par le cinquième principe coopératif qui dit que les coopératives « […] informent le grand public, en particulier les jeunes et les dirigeants d'opinion, sur la nature et les avantages de la coopération. » (ACI) (Orion) La transparence de l’information permet aux membres de s’engager dans la vie démocratique et de prendre leurs responsabilités de copropriétaires, d’où la gestion démocratique qui est
définie comme une « méthode de gestion faisant appel à la participation de la base. » (Le grand dictionnaire terminologique, 2007). Le bon fonctionnement coopératif dépend de la vigueur démocratique de ces instances de décisions. Cette démocratie ne peut se vivre sans la présence de valeurs et de pratiques liées à la transparence et à la communication. 3. Gestion démocratique et participative La gestion démocratique et participative trouve son essence d’une part dans la définition même de la coopérative. On peut définir la participation comme « un échange multidimensionnel qui relie entre eux les membres […] » d’une coopérative en interaction et qui « […] peuvent avoir des visions et des motivations fort différentes dont il faut tenir compte dans l’élaboration de mécanismes de participation. » (Giroux et Fenocchi, 1994-1995, p.61). Participer c’est faire sa part, avoir sa part et être partie prenante. La participation peut être économique (biens et services rendus aux membres, ristournes), politique (notamment, tout le processus de prise de décision) ou sociale (entre autres, la vie associative et le
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développement de liens avec le milieu) et elle implique toutes les parties prenantes au sein de la coopérative. Pour participer, il faut d’une part avoir l’aptitude, la volonté, mais aussi, détenir des informations pertinentes et avoir la possibilité de contribuer pour soutenir les
valeurs de la coopérative. Le conseil d’administration et le gestionnaire sont les principaux responsables de la mise en place d’un système efficace de participation au sein de la coopérative. Les avantages de la participation dans la vie
économique et sociale de la coopérative Participer à la gestion de sa coopérative peut procurer des avantages aussi bien pour les acteurs de la gouvernance (membre, administrateur, gestionnaire, employé) que pour la coopérative elle-même.
La participation :
un avantage pour le membre et pour la coopérative!
Grâce à la participation, le membre : - Augmente sa satisfaction personnelle; - Développe un sentiment d’appartenance et de fierté pour la coopérative, ce qui le motive davantage et lui permet de développer un sens de responsabilité; - Développe une confiance envers lui-même et à l’égard des autres; - Développe des compétences personnelles favorisées par la prise de parole et de pouvoir au sein de la coopérative; - Peut influencer les décisions. La participation est également avantageuse pour la coopérative, car : - Elle favorise la transparence, la confiance vis-à-vis des membres du conseil d’administration et de la direction; - Réduit de trop grandes hiérarchisations et favorise la délégation; - Augmente les possibilités d’implantation d’un changement puisqu’il émerge d’idées proposées et acceptées des membres; - Par la créativité qui en émerge, assure une meilleure optimisation des relations d’usage (utilise les services de la coopérative).
(Giroux et Fenocchi, 1994-1995) Cependant, il faut noter que la participation nécessite du temps et qu’elle peut être limitée par l’épuisement des uns et des autres, par des
conflits et manipulations, par manque de formation, par les enjeux de certaines décisions ou par le style de gestion des dirigeants qui désirent
conserver leur pouvoir ou qui craignent de perdre des avantages qui s’y rattachent.
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Pour contrecarrer ces limites, il faut d’une part, de la formation et d’autre part, des leaders, car « il ne saurait y avoir de gestion participative sans leadership, sans ce “grand vent” qui canalise les énergies et regroupe les forces autour d’un projet commun » (Perron, 2002). 4. Leadership La question du leadership est importante pour l’émergence, le développement et la pérennité des coopératives. Le leadership se définit comme « la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est
quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.» (Équipe Perspective Monde.). Le leadership peut prendre plusieurs formes, se manifester de différentes façons, suivant la nature des équipes et la personnalité des individus (leadership de compétence, charismatique, individuel ou collégial, etc.). Dans une coopérative de solidarité, il importe d’avoir un style démocratique de leadership car il est important qu’il y ait une confiance réciproque entre le conseil d’administration, le gestionnaire, les membres, les employés et les bénévoles. Les membres du conseil
d’administration et le gestionnaire doivent développer le leadership coopératif qui présente «[…] des caractéristiques particulières » en ce sens qu’il faut « que le groupe réunisse les qualités et les compétences de ce qu’on pourrait appeler un animateur-entrepreneur » (Desforges et al., 1979, p.12). Être leader, ne veut pas dire s’imposer, avoir toujours raison ou encore vouloir dominer les autres acteurs de la gouvernance. Le développement du leadership nécessite des compétences et habiletés personnelles et sociales.
Quelques compétences et habiletés nécessaires pour développer le leadership coopératif…
- Avoir une vision, partagée de tous et sans équivoque, de la mission et des objectifs de la coopérative; - Avoir une conscience professionnelle et un sens de l’éthique appliqué et perçu; - Procéder à une auto-évaluation approfondie et constante; - Posséder une capacité d’adaptabilité et de créativité dans la communication; - Posséder l’expertise nécessaire à son champ de compétence; - Démontrer une certaine empathie en écoutant et en essayant de comprendre les points de vue des uns et des autres; - Maîtriser les techniques de médiation et d’établissement des consensus entre les différentes parties prenantes; - Posséder la capacité d’influencer tout en collaborant et utilisant les compétences des parties prenantes; - Savoir mobiliser, offrir des opportunités, mais aussi en saisir quand l’occasion se présente.
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Le leadership des dirigeants ne doit pas s’arrêter uniquement au niveau de la coopérative. Les dirigeants doivent faire preuve de charisme et de clairvoyance pour développer et entretenir des relations avec le milieu dans lequel évolue la coopérative. Le manque de leadership des dirigeants et l’ignorance des membres peuvent avoir un impact négatif sur la santé de la coopérative. Aussi, pour remédier à des carences ou pour promouvoir et consolider des acquis en matière de leadership et de culture coopérative, il est possible d’avoir recours à l’éducation, et plus particulièrement l’éducation coopérative.
Savoir assumer ses responsabilités dans une coopérative, ça
s’apprend!
5. Éducation - formation « Ce n’est pas parce qu’on est membre d’une organisation à statut démocratique qu’on est démocrates, qu’on sait spontanément vivre la démocratie. » (Bridault, a, p.103) et « savoir assumer [ses] responsabilités dans une coopérative, ça s'apprend! » (Bridault, b, p.103).
Dans le même ordre d’idée, ajoutons qu’on ne naît pas coopérateur, on le devient par l’éducation, la formation et l’expérience (Bridault).
L’éducation coopérative «donne une direction claire à
poursuivre tout en favorisant une cohérence des actions quotidiennes.» (Vézina, 2001-2002). L’absence d’éducation dans une coopérative la fragilise, car « l'éducation est le principe des principes parce qu'il éduque aux autres principes et parce qu'il transcende la coopérative elle-même. » (Martin). L’éducation et la formation coopérative sont un devoir du conseil d’administration prescrit par la Loi sur les coopératives, c’est aussi le cinquième principe coopératif. L’éducation coopérative doit se faire de façon continue. Pourquoi faire de l’éducation coopérative? - Pour acquérir un savoir : ce savoir est essentiel et c’est le coopératisme. C’est à travers l’éducation coopérative que les membres, le conseil d’administration, la direction générale et les employés vont maîtriser l’essence, les enjeux et l’esprit du coopératisme (d’où vient le coopératisme, son évolution, les convictions?) - Pour maîtriser et acquérir le langage : dans sa particularité, la coopérative se doit d’avoir son propre langage par lequel l’éducation et la formation se feront. L’éducation permettra d’acquérir ces notions et prendre conscience de la nature de la valeur de la
coopérative. À titre d’exemple, on ne parlera pas de maximisation, mais optimisation des liens d’usage… - Pour diffuser le message coopératif : c’est par la communication qu’on peut avoir l’adhésion, la conviction et l'appui de tous les acteurs de gouvernance autour des idéaux de la coopérative. - Pour réfléchir collectivement : l’éducation favorise l’implication de tous les acteurs dans toutes les activités de la coopérative. Les réunions, les décisions, en fait toutes les occasions de rencontres sont des
opportunités d’éduquer pour favoriser l’assimilation de la culture organisationnelle. La qualité et la profondeur de cette assimilation sont tributaires du processus d’éducation et de formation qui a été utilisé et développe
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leur esprit critique. L’avantage est que la coopérative grandit avec ses membres qui développent leur sentiment d’appartenance. - Pour développer le savoir-faire : l’éducation coopérative permet de gérer les opérations de la coopérative de façon différente. Toutes les décisions de gestion sont teintées par la distinction coopérative, qu’il s’agisse de la gestion de ressources, de la gestion des employées et bénévoles, de la gestion de l’association que de la façon dont la coopérative s’investira dans son milieu. En fait, «coopérer c’est opérer en équipe, chacun acceptant d’intégrer sa contribution à celles des autres de manière à former une unité performante et créatrice »(Marengo, p.47). - Pour développer l’esprit d’équipe : l’éducation coopérative met l’accent sur des liens de solidarité forts qui doivent exister entre les différentes catégories des membres. Vivre la
coopération, c’est prendre conscience que les autres existent et que la réussite de la coopérative, surtout la coopérative de solidarité dépend de la collaboration et de l’entraide des catégories de membres. Pour Marengo, «l’esprit d’équipe est essentiel au succès en coopération » (Marengo, p. 47), car l’individualisme collectif tue la coopérative. Pour la survie et le développement de la coopérative de solidarité, une saine pratique de la gouvernance s’avère vitale. Pour qu’il y ait bonne gouvernance, il faut qu’il y ait respect des champs de compétence, mais également un certain équilibre dans les pouvoirs. Il est essentiel que la capacité de conseil d’administration soit renforcée pour permettre une contribution significative et soutenue des administrateurs. Le conseil d’administration ne doit pas se décharger de ses
responsabilités à l’encontre du gestionnaire. D’autre part, l’équipe de gestion de l’entreprise doit pouvoir évoluer avec une certaine marge de manoeuvre et autonomie sans toutefois se substituer au conseil d’administration. Les employés salariés doivent accepter de transiger avec une structure de gouvernance où siègent plusieurs types d’utilisateurs. Pour accéder à la version complète et pour connaître les résultats d’analyse liés à la pratique de coopératives de solidarité, une version originale de cet intervention-essai sera accessible à l’IRECUS, http://www.usherbrooke.ca/irecus/. Titre: La bonne gouvernance dans les coopératives de solidarités
Les auteures Maria Cecilia Zuluaga Hadjia Saidou Kindo Indatou Andrée-Anne Tremblay
Directeurs de recherche Jean-Pierre Girard Michel Lafleur Ernesto Molina
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ENTREVUE n° 5 (2007). Entrevue avec 1 membre de soutien, Estrie, 14 août 2007, entrevue de 27 minutes. ENTREVUE n° 6 (2007). Entrevue avec 1 membre de soutien, Estrie, 1 août 2007, entrevue de 82 minutes. ENTREVUE n° 7 (2007). Entrevue avec 1 membre de soutien, Estrie, 15 août 2007, entrevue de 54 minutes. ENTREVUE n° 8 (2007). Entrevue avec 1 membre travailleur, Estrie, 9 août 2007, entrevue de 35 minutes. ENTREVUE n° 9 (2007). Entrevue avec 1 membre travailleur, Estrie, 6 août 2007, entrevue de 76 minutes. ENTREVUE n° 10 (2007). Entrevue avec 1 partie prenante externe, Estrie, 15 août 2007, entrevue de 25 minutes. ENTREVUE n° 11 (2007). Entrevue téléphonique avec Jocelyne Chagnon, Direction des coopératives, Sherbrooke-Québec, 16 août 2007, entrevue de 60 minutes (approximatif).