1

Trends kundeorientering:

De 5 drivere for vækst i toplinjen

Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere

At være kundeorienteret er selvfølgelig altid vigtigt, men det svinger alligevel over

tid, hvor højt topledelser har det på deres agenda. Selvom vi måske ikke helt har lagt

finanskrisen bag os, så er vi nok inde i en slags post-finanskrise periode. På den ene

side har vi generelt i de fleste brancher udsigt til en lavvækstperiode i de kommende

år, og på den anden side ligger det vel i et topledelses”dna” at ville forsøge at få

vækst i toplinjen under næsten alle markedsvilkår. For at ”jagte” denne vækst i

toplinjen er det helt tydeligt for mig, at man rundt omkring markant har opprioriteret

virksomhedens fokus på at skabe gode kundeoplevelser, øget kundetilfredshed

og kundeloyalitet. Så det er derfor heller ikke tilfældigt, at der er meget stigende

fokus på Customer Experience Management, som indeholder nogle af de nyeste

værktøjer, der understøtter denne øgede kundeorienteringsfokus.

Der sker i disse år en betydelig ændring blandt det, man kan kalde de 5 væsentlige

drivere for vækst i toplinjen, og det er denne artikels formål at beskrive disse

trends, og hvordan vægtningen imellem disse drivere ændrer sig.

De 5 væsentlige drivere for vækst i toplinjen

Når først virksomhedens strategi er fastlagt, kan en måde at beskrive og gruppere de

drivere, der er for at nå toplinjemålene, herunder væksten, være følgende model:

Der sker i disse år en ændring i betydningen og vægtningen af de 5 drivere for vækst i toplinjen.

Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

+45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk

2

Trends

Der sker i disse år en ændring i betydningen og vægtningen af de 5 drivere for vækst i

toplinjen. Det har stor betydning for, hvordan man som topledelse dels skal forstå

sammenhængene i, hvordan resultaterne bedst opnås og dels, hvordan indsatserne

ressourcemæssigt skal prioriteres imellem disse 5 områder.

De væsentligste ændringer, som har betydning for, hvorfor man måske skal re-tænke

virksomhedens prioriteringer i måden, man prøver at skabe vækst i toplinjen på, kan

sammenfattes på følgende måde:

1. Kunderne indbyrdes som væsentligste markedsføringskanal

Kunderne indbyrdes, dvs. kunde til kunde, bliver den væsentligste og stærkeste mar-

kedsføringskanal både på BtC og BtB markeder på grund af de eksisterende og kom-

mende sociale medier, som gør kundernes oplevelser og vurderinger synlige og let

tilgængelige.

2. Konsekvenser af manglende kvalitet og service større end nogensinde

Konsekvenserne af manglende kvalitet og service i produkter, ydelser og service er

markant større, end det nogensinde har været før, fordi det nemt bliver synligt på

internettet og ikke bare er noget, der fortælles til de nærmeste, man lige møder.

3. Kundernes købsbeslutningsproces under kraftig forvandling

Kundernes købsbeslutningsproces er under kraftig forvandling, hvor søgning efter in-

formationer på nettet allerede i dag har en lige så stor betydning for købsbeslutningen

på lige fod med henholdsvis markedsføring og mødet med sælgeren/kundekontakt

medarbejderen. Det betyder også, at kunderne er langt mere velinformerede end tid-

ligere, når de er i kontakt med virksomheden.

4. Man vil i betydeligt mindre omfang kunne markedsføre og brande sig ud

af et dårligt omdømme

I konsekvens af denne stærkt stigende gennemsigtighed på internettet om, hvordan

en virksomhed i virkeligheden er, kan man ikke på samme måde som tidligere mar-

kedsføre og brande sig ud af et dårligt omdømme. Formentligt vil det tværtimod frem-

provokere stærke, negative reaktioner på de sociale medier. F.eks. kommer branding

derfor til at ændre karakter og mest blive anvendt til at øge kendskabsgraden til virk-

somheden.

Alt i alt er den væsentligste katalysator for forandringerne for, hvordan man skal ar-

bejde med den indbyrdes sammenhæng imellem de 5 drivere for vækst i toplinjen den

”transparens”, som internettet giver kunderne.

Lad os se lidt nærmere på hver af de 5 dimensioner:

1. Anbefalings- og omdømmedimensionen

Internettet og herunder de sociale medier har særlig indflydelse i 2 situationer:

I købsprocessen, hvor der samles viden ind via internettet.

I evalueringsfasen, hvor kundeoplevelsen måske også deles med andre primært

via de sociale medier.

3

De fleste er enige om, at købsbeslutningsprocessen er under forvandling, og neden-

stående figur beskriver ganske godt det ekstra fjerde trin, der nu indgår i denne pro-

ces:

ZMOT – Zero Moment of Truth er det fjerde og nye trin, der indgår i kundernes købsbeslutningsproces, og

som gør, at kunderne er meget mere velinformerede end tidligere, når de møder virksomhedens sælgere,

herunder også om andre kunders erfaringer og meninger.

Zero Moment of Truth – ZMOT – er et relativt nyt begreb introduceret i den lille

booklet af samme navn. ZMOT er det øjeblik, hvor man tager fat i sin pc, mobiltelefon,

iPad eller andre adgange til nettet og begynder at søge viden om det produkt eller den

serviceydelse, man tænker på at ville købe.

Det tankevækkende er, hvor stor en indflydelse Zero Moment of Truth allerede har

som del af den samlede købsbeslutningsproces, hvilket nedenstående figur illustrerer,

dvs. de informationer og den viden, man får på nettet, har mindst lige så stor betyd-

ning som den indledende markedsføring, man blev inspireret af, og senere også den

indsats sælgeren/front servicemedarbejderen har gjort.

4

Konsekvenserne er bl.a.

At kunderne er meget velinformerede, inden de henvender sig til virksomheden.

At det kan være svært at være sælger eller på anden måde frontmedarbejder i

relation til at være fagligt godt klædt på, fordi kunden måske lige har været inde

at søge informationer om netop det specifikke produkt, som kunden er interesse-

ret i, og det er næsten umuligt for sælgeren at være så fagligt opdateret hele ti-

den.

At hvis vi taler detailhandel, så sker denne informationssøgning på nettet hyppige-

re og hyppigere ”real–time” midt i købsprocessen, og det gør bl.a., at prisgen-

nemsigtigheden bliver tæt på 100 %.

At man som virksomhed skal være endnu skarpere strategisk på, hvad vores virk-

somheds adgangskriterier og vinderkriterier er for at få kunderne til at købe hos

netop os.

Andre kunders tilfredshed

Det er ikke alene de mere produktfaglige ting, kunderne søger på nettet, men i stor

udstrækning også information om andre kunders tilfredshed. En række analyser siger

enslydende:

Forbrugerne tror mere på hinanden end på virksomhederne.

90 % har tillid til anbefalinger fra nogen, de kender.

70 % har tillid til kundetilkendegivelser offentliggjort på nettet.

Kunderne stoler mere på folk i deres sociale netværk end på eksperter.

Konklusion om anbefalings- og omdømmedimensionen

Hvis man alt andet lige vil lykkes med at klare sig ekstra godt i jagten på vækst i

toplinjen i et lavvækstmarked, er ovenstående konsekvenser vigtige at tage udgangs-

punkt i. Selvom kundetilfredshed altid har været vigtig som grundlag for vækst, så er

det særlig vigtigt at forstå, hvilken barriere manglende kvalitet og service kan være

for udviklingen i toplinjen på grund af den nu øgede, mulige negative omtale på bl.a.

sociale medier.

2. Tilfredshedsdimensionen

I højkonjunkturperioder, hvor væksten buldrer derudaf, er det min erfaring, at virk-

somheder ofte har lidt mindre fokus på arbejdet med at fastholde de eksisterende

kunder, fordi man har en relativt nem vækst i toplinjen, og så betyder det ikke så me-

get, om der ryger lidt kunder ud i den anden ende. Det er ikke nødvendigvis logisk,

men det er ofte sådan, virkeligheden er. I et lavvækstmarked sker der som regel det

at:

Kunderne er mere pressede og undersøger markedet, hvilket sætter et ekstra

pres på virksomheden.

Konkurrenterne er mere sultne også på prisparameteren, og konkurrenternes ad-

færd er derfor mere aggressiv end normalt.

Alt dette øger selvfølgelig behovet for, at kunderne er særlig tilfredse, så de ikke bli-

ver et nemt ”offer” for en konkurrent, der henvender sig. (Og det øger også behovet

for relationsdimensionen, som omtales efterfølgende).

5

Det er velkendt klassisk kundeloyalitetsviden, at der er forskel, om en kunde er til-

freds, eller om kunden er loyal. Alt andet lige så skal en kunde helt op at score 9-10

for at være en meget tilfreds kunde, hvor man også kan tale om, at der er en stor

sandsynlighed for, at kunden også er loyal. (I Net Promoter Score sammenhæng spør-

ger man til ”I hvilket omfang vil du anbefale os til andre?”, og der skal scores 9-10,

for at man taler om, at vi har det, vi vil kalde en loyal kunde).

Det er imidlertid min erfaring, at mange virksomheder primært har fokus på at redu-

cere antallet af kunder, som scorer fra 6 og nedefter på ovenstående skala. Men skal

man for alvor arbejde på at fastholde sine kunder, så skal man også have kraftigt fo-

kus på at løfte dem op i kategorien af at være ”meget tilfredse”. I praksis betyder det,

at man f.eks. kan gennemgå hele Customer Journey’en og arbejde med, hvad forskel-

len er i konkret adfærd, som vores medarbejdere har, og som fører til henholdsvis en

tilfreds og en meget tilfreds kunde. En tilfreds kunde er blot en kunde, der ikke er på

vej væk for tiden, men absolut ikke nødvendigvis en loyal kunde. Der skal mere til.

Konklusion om tilfredshedsdimensionen

Det væsentligste budskab er, at vejen til vækst i toplinjen meget vel også kan gå

igennem fokus på at mindske kundeafgangen efter devisen, at det er billigere at fast-

holde en eksisterende kunde end at få en ny kunde. Vejen til kundefastholde er bl.a.

at hæve overliggeren for medarbejdernes adfærd i alle ”Touch Points” over for kun-

derne, så det er en adfærd, der skaber ”meget tilfredse” kunder.

3. Relationsdimensionen

Måden at håndtere relationsdimensionen på er selvfølgelig meget forskellig, om man

er på et BtB eller BtC marked. Det er logisk, at jo tættere en relation, der kan opbyg-

ges, jo større er sandsynligheden for, at kunden kan fastholdes. Tager vi kundebriller-

ne på, så er det ofte vigtigt set med kundeøjne, at en tæt relation til en virksomhed –

uanset om det er BtB eller BtC – kommer ud af, at KUNDEN oplever at blive tilført

værdi. Så man kan udfordre måden, man tænker relationer på til sin kunde på bl.a.

følgende måde:

”Når kunden hører fra os, er det da altid med et direkte forsøg på at sælge noget,

eller tænker vi også i baner af, hvordan vi kan tilføre værdi til kunden

uden et direkte salgsforsøg hver gang?”

6

Ovenstående gælder sælgerens dialog med sine kunder på BtB markeder, og det gæl-

der virksomhedens dialog med sine kunder på BtC f.eks. via e-mail nyhedsbreve. Med

at tilføre værdi menes f.eks., at kunden får ekstra informationer og inspiration, uden

at der nødvendigvis forsøges at lave et salg hver eneste gang.

På BtB markeder kan et tjekspørgsmål, man kan stille sig selv og sin Key Account Ma-

nagement organisation, bl.a. være:

”Hvis kunde xx vil overveje at skifte til en af vores konkurrenter, har vi da så

tæt en relation, at vi også vil få en ekstra chance i denne proces, eller vil vi bare

få en ”opsigelse” af samarbejdet fra kunden, når det er for sent?”

Vurdering af relationsstyrken til interessenterne hos vores kunder

En velkendt måde at arbejde med relationsdimensionen på er systematisk at vurdere

udviklingen i relationsstyrken i forhold til de forskellige interessenter ude hos ens kun-

der. Specielt hvis man som middel til vækst i toplinjen vil satse på at mindske kunde-

afgangen, kan det være en god idé at opprioritere den mere systematiske tilgang

til kortlægningen af, hvordan relationerne udvikler sig, og hvordan man kan styrke

dem f.eks. som nedenstående enkle tilgang:

4. Salgsdimensionen

I og med at kunderne igennem ”Zero Moment of Truth” fasen ofte er endnu mere vel-

informerede end tidligere, når de har kontakt og dialog med sælgerne, så betyder det

også, at den faglige formidlingsrolle, som har været en meget væsentlig del af sæl-

gernes opgave, tones lidt ned. Dermed bliver en række af de øvrige elementer i salgs-

rollen endnu væsentligere som f.eks. evnen til at skabe en god” kemi” med kunden og

i et og alt fremstå meget professionel ved f.eks. den løbende opfølgning etc. over for

kunden. Det faglige rådgivningselement vil dog stadig være vigtigt, men kan langt fra

stå alene.

7

5. Markedsføringsdimensionen

I konsekvens af den større gennemsigtighed bliver kunderne indbyrdes den forment-

ligt vigtigste markedsføringskanal fremover, og det får naturligvis store konsekvenser

for, hvordan man kan markedsføre sig fremover.

De sociale medier har gjort forbrugerne

mere krævende og mere indsigtsfulde

”De sociale medier har gjort forbrugerne

mere krævende og mere indsigtsfulde.

Det betyder samtidig, at marketing skal til

at spille en ny rolle. Marketing kan ikke

bruges til at skabe en kunstig efterspørg-

sel. Kunderne lader sig ikke snyde, da de

ved, hvad produkterne består af, og hvis

der er nogle virksomheder som ikke lever

op til det, vil det blive kommunikeret bredt

gennem de sociale medier.”

W. Chan Kim

Medforfatter til bestselleren ”Blue Ocean Strategy”

Tidligere har det været kutyme, at man som virksomhed kunne rette lidt op på sit

omdømme ved at øge branding budgettet, men i fremtiden vil man med stor sandsyn-

lighed kunne risikere den stik modsatte effekt, hvis situationen er, at man leverer en

dårlig kvalitet og service til sine kunder, fordi så vil man se meget dialog og mange

debatter på de sociale medier med negativ omtale. Det betyder også, at mange virk-

somheder nok kommer til at re-tænke, om de i stedet for at investere i mange bran-

ding millioner skal investere i at skabe bedre kundeoplevelser og den vej igennem et

bedre omdømme, som så gør det muligt at få vækst i toplinjen i den sidste ende. Der

er nogle, som siger:

”Klassisk branding er død

– gode kundeoplevelser er fremtidens eneste branding!”

Personligt tror jeg ikke, at branding er død, men det er klart, at branding vil få en an-

den rolle og i højere grad fremme og vedligeholde en høj kendskabsgrad til virksom-

heden, men altså ikke som redskab og middel hvis opgaven er at rette op på et dårligt

omdømme. Man bør derfor investere mere i ”leading and living the brand” internt i

organisationen end i markedsføringen af det brand, man drømmer om at være, men

som man måske langt fra er.

8

Samlet konklusion

Hvis man i det lavvækstmarked, mange virksomheder er i, vil have lidt vækst i toplin-

jen alligevel, er konklusionen i denne artikel:

At man med fordel kan gå ind og vurdere, om man har den rette tilgang til de 5

drivere for vækst i toplinjen og deres indbyrdes sammenhæng.

At man tager konsekvenserne af den markant stigende betydning ”Anbefalings- og

omdømmerelationen” har fået alvorligt og derfor skærper fokus på at levere de

gode kundeoplevelser i hvert eneste møde med kunderne hver eneste dag året

rundt.

At man er særlig bevidst om, at en meget stærk kundefastholdelsesfokus faktisk

kan være en af de letteste veje til øget vækst i toplinjen.

At man erkender, at man ikke på samme måde som tidligere kan kompensere

igennem branding markedsføring for, at man måske har en lettere middelmådig

kvalitet, service og organisatorisk ”selvfedhed” (= sløvhed og manglende entusi-

asme hos medarbejderne om at skabe ”ambassadørkunder”).

Om artiklens forfatter

Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere

og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen, bl.a. tidligere

som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S.

Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om

bl.a. kundeorientering, Customer Relationship Management, kvalitet

og Human Ressource Management.

Klaus Lund & Partnere har 2 kernekompetenceområder: Strategiimplementering Kundeorientering Se mere på www.klauslund.dk

Klaus Lund kan kontaktes på kl@klauslund.dk eller på telefon 40 35 67 65

Om Klaus Lund & Partnere

Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i

Strategiimplementering

Kundeorientering.

Opgaverne kan bl.a. være:

Strategiimplementering

Strategiudrulninger, revitalisering af strategiimplementeringen, øget handlekraft og eksekve-

ringskultur, kulturforandringsprocesser mv.

Kundeorientering

Kundefokuseret ledelsesudvikling, kunde- og serviceorienteringstræning af samtlige medarbej-

dere, effekt af kundeanalyser, opbygning af Corporate Service Universities mv.

Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategi-

implementeringsforløb, som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og energi kan vi

bidrage til, at virksomheden ”flytter sig” markant.

Se mere på www.klauslund.dk