trends nr 46 is nog altijd geld te vinden...

Tiense Suikersnoept van

gegarandeerdewinsten

www.trends.be

FINANCIEEL-ECONOMISCH WEEKBLAD VAN 14 TOT 20 NOVEMBER 2013

>

TREN

DS

NR

46

- 39

STE

JAA

RG

AN

G -

€5,

50

14 N

OV

EMB

ER 2

013

ISSN

077

6-33

87 -

P50

9560

- w

ww

.tre

nd

s.b

e

· De nieuwe fiscale regelsonder de loep

· Mobiliteitsbudget kan de files doen krimpen

· Binnenkort rijden de auto’s zelf

TWEE NIEUWEGENOMINEERDEN

Bedrijfsfinanciering

VOOR GOEDE PROJECTEN IS NOG ALTIJD GELD TE VINDEN

TR46-001_Layout 2 08/11/13 11:43 Pagina 1

Als overtuigde veganiste vond Nathalie Hendriks het drie jaar geleden niet meer kunnen datze in leren schoenen rondliep. “Maar ik vond amper modieuze schoenen in andere materialen”, zegtNathalie. “Ik liet er met veel moeite uit de Verenigde Staten overkomen. Omdat ik dichter bij huis niets vond,rijpte het idee zelf een webshop te openen. Bij Go4Business, een begeleidingstraject voor starters bij Unizo, kreegik positieve reacties. Ook mijn marktstudie wees uit dat er wel een nichemarkt was.” Twee procent van deBelgen zou vegetariër zijn. 7 procent eet op restaurant regelmatig vegetarische gerechten, en steeds meer men-sen zoeken eerlijke en ecologische producten. Toch wil ze het fanatieke er niet van af laten druipen. “Ik wildegeen internetadres vegetarischeschoenen.be. Nu chevaliersdespieds.be enkele weken open is, lopen er regelma-tig bestellingen binnen. De echte evaluatie volgt pas na het eerste seizoen. Ik ben benieuwd hoeveel van de 312paar schoenen — of 20.000 euro kapitaal — die nu her en der in huis opgeslagen liggen dan de deur uit zijn.”In het slechtst mogelijke scenario houdt Hendriks rekening met een eerste minimumloon vanaf 2015. Een fy-sieke winkel ziet de jonge moeder vandaag niet te combineren met haar kindje van anderhalf. Wel neemt ze ditnajaar deel aan de Pop-up Gallery in het Antwerpse Centraal Station. z HANS HERMANS

10.000EURO

eigen kapitaalinvesteerde

Nathalie Hendriks in haar onlinewinkel

met veganistische,biologische en

ecologische schoenen.De bank leende haar vlot

20.000 euro.

WWW.TRENDS.BE | 14 NOVEMBER 2013 91

Bizz

S T A R T E R : C H E V A L I E R S D E S P I E D S

VEGANISTISCHE SCHOENEN

PN

92 14 NOVEMBER 2013 | WWW.TRENDS.BE

BIZZ MARKETING

S T I M A B E K R O O N T D E C E O V A N R A B O B A N K . B E

Stephane Vermeiren (46) issinds 2006 algemeen directeurvan Rabobank.be, een van deeerste internetbanken van hetland. Een jurylid roemt hem

als een CEO met een haast wetenschap-pelijk marketingbeleid, dat eerlijk, trans-parant en resultaatgericht is. Hij bereiktveel succes met inzet van weinig midde-len. Vermeiren kwam als winnaar uit debus na het tellen van de stemmen van dedrie jury’s: een professionele jury, de mas-ter marketeers bij Stima (zoals de mar-ketingorganisatie Stichting Marketingheet) en, ten derde, de leden van Stimasamen met de lezers van Trends enTrends/Tendances.

“Het is een erkenning voor datgenewaar we mee bezig zijn”, zegt Vermei-ren. “Rabobank.be was een testcase. Webegonnen zonder roadmap en moestenenkel onze doelstellingen en het budgetrespecteren. We hebben bij het uitbou-wen van een internetbank de afgelopentien jaar veel vrijheid gekregen. Onder-tussen zijn er zeven internetbanken vanRabobank in de wereld.” De Nederlandsecoöperatieve Rabobank startte in novem-ber 2002 met de internetbank Rabo-bank.be en bereikte na vijf jaar al hetbreak-evenpunt. Drie jaar later kwam dereturn on investment. Momenteel heeftde bank meer dan 240.000 klanten diemeer dan 8 miljard euro aan deposito’sbij de bank hebben.

OpstartNa zijn studies economie aan de Uni-

versiteit Gent volgde Stephane Vermei-ren een speciale licentie marketing enmaakte hij carrière in direct- en databa-semarketing. Aanvankelijk was directmarketing niet zijn meug, tot hij tijdensvakantiewerk zijn oom, wijlen JohanMussche (Spector), aan het werk zag.“Direct marketing stond voor mij toenvoor het versturen van veel brieven. Hethad een negatieve bijklank. Mijn oomheeft me de andere kant getoond: de juiste

boodschap naar de juiste persoon bren-gen op het juiste moment. Dat was nietalleen efficiënt, het zorgde ook voor eentevreden klant. Door de combinatie vandat vakantiewerk en de speciale licentiemarketing ben ik heel bewust de weg vananalyse en segmentatie ingeslagen.”

Vermeiren begon zijn carrière bij Niel-sen, de cijfermachine bij uitstek in mar-keting en ging later naar Sopres (nuBisnode), een data- en directmarketing-bedrijf. Direct marketing staat of valt metmeten en analyses en het werkt als het

Stephane Vermeiren ismarketeer van het jaar Stephane Vermeiren is de Nederlandstalige marketeer van het jaar. Hij haalde hetvan Peter Claes (VRT), Lucia Soetens (Côte d’Or) en Geert Van Aelst (Tiense Sui-kerraffinaderij). Joachim Rubin (Delhaize) werd de Franstalige marketeer van hetjaar. AD VAN POPPEL

STEPHANE VERMEIREN“Met ons digitale contactcenter gaan we het traditionele kantoor van steen naar het verleden verwijzen. “


op verkopen aankomt zonder tussen-personen. Vermeiren geloofde van in hetbegin in een directe bank als Rabobank.be,die het internet als verkoopkanaal han-teert. “Nog voor de lancering ben ik naarRabobank gestapt om te vragen of ze inBelgië een marketeer nodig hadden metervaring in segmentatie en analyse. Kortna de lancering hebben ze me gebeld enin januari 2003 ben ik als marketingma-nager aan boord gekomen.” In 2006 trokVermeiren vier maanden naar Nieuw-Zeeland om er een lokale internetbankop te starten voor Rabobank. Toen hijterugkwam, vertrok de algemeen direc-teur van Rabobank.be naar Nederlandom daar de internetbank op te starten.“Die stoel kwam vrij en ik heb die ge -vraagd en gekregen.”

De kans om iets van — bijna — nul opte bouwen, krijg je niet elke dag. Veelalkrijgt een marketeer de verantwoorde-lijkheid voor een bestaand merk en pro-duct en ontwikkelt dat verder. “Ik houvan wat meer avontuur, in plaats van ineen grote machine terecht te komen”,zegt Vermeiren. “Ik hou van entrepre-neurschap en pionieren. Niemand wistin 2002 of Rabobank.be een succes zouworden. In die periode zijn tien direct-banken opgestart en nu zijn er nog tweevan over. Je wist dat het een risico was,maar er zat een sterke moeder achter, dieje een blanco blad gaf en een mooi bud-get. Dat is een droom die uitkomt.”

Wat was het recept dat Rabobank.be

tot een succes heeft gemaakt? Vermei-ren onderscheidt vier factoren.

❶ Snel bijsturen in functie van dedoelgroep. “De eerste jaren warenniet echt fantastisch,” herinnert Ver-meiren zich. “We liepen achter op dedoelstellingen. We hebben leergeld be-taald bij het werven van klanten. In hetbegin voerden we zoals een klassiekebankier een grote campagne. Het waseen goede campagne, maar niet vooronze doelgroep, de selfconfident klan-ten die 20 procent van de bevolkingvormen. Zij willen feiten, geen verpak-king: cut the crap, wat is mijn rente?”In de zomer van 2003 maakte Rabo-bank.be de bocht.

➋ Transparant bij goed én slechtnieuws. Als niet-traditionele bankmoet je extra transparant zijn, weetVermeiren. “Op het internet is datnoodzakelijk, anders heb je geen leads,geen klanten en geen cross selling. Jemoet kort en bondig zijn. Een getrouw-heidspremie? Waarom niet in plaats

daarvan direct een hoge basisrente bie-den? Ook de manier waarop we com-municeren, is helder en duidelijk, ookal is de boodschap negatief. Bijvoor-beeld: daalt de rente, dan sturen we lie-ver een persbericht uit dan niets tezeggen en de klant het zes maandenlater te laten ontdekken.”

➌ Meten is cruciaal. De grote uitda-ging voor Rabobank.be is weten wat demensen willen op basis van hun lees-en klikgedrag en ze zo te geven watverantwoord is. “Maar nooit pushen.Je moet relevant zijn als je een kanswil maken. Het contactcenter is samenmet het internet een virtueel kantoor.Als iemand het contactcenter belt,krijgt het direct te zien hoe de eerdereconversaties zijn geweest, zodat hetdaarop kan inspelen. Dat virtuele ka-rakter krijg je als je een compleet over-zicht hebt. Met dat kantoor gaan wehet traditionele kantoor van steen naarhet verleden verwijzen.”

➍ Een menselijk gezicht. “Een in-ternetbank is per definitie afstandelijk.We streven ernaar de bank een gezichtte geven. We gebruiken foto’s van onzemensen in de communicatie. Het con-tactcenter is meer marketingmindedgeworden. “Het was heel administra-tief. Nu is het een halve marketingaf-deling geworden: het zet campagnesop, is pro-actief en klantgericht.” z

HET DNA VAN DELHAIZEJoachim Rubin (38), de vice-president marketing vanDelhaize, heeft de titel vanFranstalige marketeer van hetjaar weggekaapt voor de neusvan Alexandre Centner(Famous Clothes), DavidTornel (Ethias Insurance) enCatherine Willemart (Godiva).Rubin is de eerste vicepresi-dent marketing bij Delhaize dieniet uit de distributie komt. “Ik zeg altijd dat ik lang op deborden van de mensen heb

gelegen”, lacht Rubin, als hijpraat over zijn carrière alsmarketeer van consumenten-goederen. Die voerde hem vanBongrain (Chaumes) overDanone naar Bel Belgium(Boursin, La Vache Qui Rit,Babybel). “Overal heb ikgeprobeerd toegevoegdewaarde te brengen.”Sinds twee jaar zit hij aan deandere kant van de tafel. Zijnmissie: Delhaize weer eeneigen gezicht geven. “De groep

heeft te veel richtingen uitge-probeerd. We moeten weereen eigen strategieontwikkelen, in plaats van dievan een ander te volgen.”Rubin, die een equipe vanvijftig mensen leidt, praat altijdin de eerste persoon meervoudals het over zijn verwezenlijkin-gen gaat. “Ik ben een dromer”,zegt hij. “En ik wil dat anderenmet mij mee dromen. Onzemarketingploeg moet de bestevan België zijn.” M. GS.

JOACHIM RUBIN“Onze marketingploegmoet de beste van Belgiëzijn.”

“De grote uitdagingvoor Rabobank.beis weten wat demensen willen”

94 14 NOVEMBER 2013

BIZZ MARKETING

BIG DATADe weg vinden in eenmassa gegevensover de consumentis dé uitdaging voorde marketeer vande toekomst. G

ET/

TS


D E M A R K E T E E R V A N D E T O E K O M S T I S E E N D A T A C R U N C H E R

Marketeer verdrinktin digitale gegevensbrijDe marketingteams van morgen moeten uitblinken in het analyseren van dehopen klantengegevens die ze via geavanceerde technologie verzamelen. Hetdoel: advertenties op maat van de klant op het juiste moment en via het bestekanaal tonen. AD VAN POPPEL

In het najaar van 1993 prijkte PierreBrusselmans, directeur van Hen-kel-België, op de cover van Trendsals de eerste Nederlandstalige Mar-keteer van het Jaar, een initiatief

van Stima (Stichting Marketing) enTrends. Brusselmans was een klassiekemarketeer die werkte met de middelenvan die tijd. Dit jaar is de twintigste win-naar Stephane Vermeiren, directeur vanRabobank.be. Hij is de eerste laureaatvan een internetbedrijf en heeft een ach-tergrond in direct marketing. Het is eenteken des tijds.

Toch is marketing in wezen niet ver-anderd de afgelopen decennia: het gaatnog altijd om weten wat de behoeftenvan de consument zijn en daar met eengoed product of een goede dienst opinspelen. Maar de omgeving waarin mar-keteers werken, is wel drastisch gewij-zigd. In 1993 waren ze vooral bezig metkartonnen verkooppuntmateriaal, pro-motionele acties en imagoreclame in demassamedia. Direct marketeers bogenzich over papieren direct mailings zoalspostorderaanbiedingen, direct-respon-setelevisie en telemarketing. Er werd toenwel geëxperimenteerd met interactievetechnieken zoals videotex (een soort vanteletekst via de telefoonlijn), interactievecd-roms en aanraakschermen die eenauto van kleur konden laten veranderen

in een toonzaal, maar echte interactivi-teit bleef een droom.

Het internet, mobiele telefoons en so -ciale media hebben die droom doen uit-komen, maar het lijkt erop dat de mar-keteer anno 2013 zich nog de slaap uit deogen wrijft in het digitale labyrint waarinhij wakker geworden is. Marketeers wil-len sociale media bijvoorbeeld wel inte-greren, maar zijn niet overtuigd van de

resultaten, zo bleek uit de resultaten vande Jaarlijkse Marketing Enquête 2013van het marketingonderzoeksbureau TheHouse of Marketing. “Ze geven ook toedat ze er niet veel van kennen”, zegt Caro-line Vervaeke, managing consultant vanThe House of Marketing. “Het blijft eengrote mythe. Dat is vreemd, want het is

niet het eerste jaar dat ze met socialemedia bezig zijn.”

Big data veranderen campagnesMet de digitale media is een stroom

aan gegevens beschikbaar gekomen. Mer-ken meten dat het een aard heeft. Het ishet intussen bekende verhaal van iemanddie de ene dag informatie zoekt over eennieuw paar loopschoenen en de volgendedagen digitaal achtervolgd lijkt te wor-den door advertenties voor dat soortschoenen. Big data, heet die verzamelingdigitale informatie over klanten en aan-koopgedrag, en ook daar hebben marke-teers het moeilijk mee. Patrick De Pels-macker, professor marketing aan de Ant-werp Management School: “Digitaalneemt zeker in belang toe en resulteertvaak in big data, wat de uitdaging nogvergroot. Big data capteren en interpre-teren blijft moeilijk en wordt steeds moei-lijker. Om het goed te doen, zijn wel wattechniek en inzicht nodig. Daar hebbenvelen nog een hele weg af te leggen.”

Door big data is de klassieke maniervan campagne voeren voorbijgestreefd,meent de Nederlander Marco Ruiven-kamp, specialist realtimeadvertising bijhet advertentietechnologiebedrijf Turn.“In het verleden had een marketeer eenmooi product en een mooi concept. Hijmaakte een planning en deed een cam- ≤

Het lijkt erop dat de marketeer anno2013 zich nog deslaap uit de ogenwrijft in het digitalelabyrint.

pagne met drie weken tv.” Die aan tijdgebonden werkwijze is volgens hem ach-terhaald. De consument is nu dag en nachtbereikbaar en interactief. Daarnaast heb-ben merken zo veel gegevens over hunconsumenten dat ze zich persoonlijk totelke klant kunnen richten. “Bovendienzitten de mensen die tot dezelfde doel-groep behoren in een andere fase vanaankoop. Je hoeft dus niet meer te den-ken in termen van een campagne, maarvan een programma waarin je de juisteboodschap op het juiste moment naar dejuiste persoon kunt sturen.”

Dat is wat de direct marketeers al tien-tallen jaren deden of poogden te doen.Zij waren al bezig met aankoop- en con-tactgegevens, maar de schaal waarop mar-keteers nu met data in de weer zijn, isenorm in vergelijking met dertig jaar gele-den. “Nu gebeurt dat in realtime. Uit eenstudie van het onderzoeksbureau Gart-ner blijkt dat de chief marketing officertegen 2017 meer geld besteedt aan tech-niek dan de chief information officer.”Dat heeft heel wat gevolgen voor het mar-ketingteam, zegt Ruivenkamp. “Je moetop zoek naar data-analisten, naar eco-nometristen die de data kunnen crunchenen analyseren.”

Alles transparantStatistiek en technologie winnen aan

belang. Softwarealgoritmes beslissenover de plaatsing van advertenties. Turn,dat vanuit Nederland sinds kort de Bel-gische markt bedient, noemt zich nietvoor niets een ‘marketingtechnologie-

bedrijf’. Ook Belgische klanten maaktenal gebruik van de real time biddingtech-niek van Turn (zie kader), waarmee je opbasis van het surf- en zoekgedrag in eenfractie van een seconde een relevanteboodschap op het computerscherm vande consument kunt toveren. Ruivenkamp:“Alles wordt transparant en je kunt ookzien wat wel en niet werkt. Als iets nietwerkt, stop je ermee en steek je het bud-get ergens anders in. Dan ben je efficiëntbezig. Klassieke media zullen blijven. Diekunnen perfect in zo’n programma mee-lopen.” Sterker: de digitale ontwikkelingmaakt het mogelijk veel gerichter te wer-

ken met klassieke media. Colruyt is inons land hét voorbeeld als het gaat omaanbiedingen op maat. De tweeweke-lijkse folder wordt variabel en digitaal invier kleuren gedrukt: iedere klant krijgteen andere folder. Zelfs Kerk & Levenwordt tegenwoordig digitaal gedrukt:voor elke parochie een andere kleurrijkeinhoud.

Korte termijnDie snelheid heeft wel een keerzijde:

marketeers richten zich meer op de kortetermijn. Het management wil preciesweten hoeveel elke marketingactieopbrengt, maar de marketingafdeling kandaar geen precies antwoord op gevenomdat ze behalve met digitale marketingook bezig blijft met reclame in de mas-samedia of in het winkelpunt.

“Marketeers krijgen de vraag exact tezeggen wat een actie in sales gedaanheeft”, zegt Caroline Vervaeke van TheHouse of Marketing. Dat kunnen mar-keteers niet vertellen en ze missen deintuïtie om de cijfers te interpreteren.Niemand kan zeggen wat Facebookopbrengt als je daarnaast nog aan posi -tionering doet en een tv-campagne hebtlopen. Toch hebben ze cijfers nodig ombeslissingen te nemen.”

Die evolutie kan ertoe leiden dat mar-keteers meer bezig zijn met tactischemarketing die op korte termijn meetbareresultaten oplevert. De lange termijn,waarbij je zoekt naar vernieuwing opbasis van een latente of expliciete be -hoefte, dreigt vergeten te worden. z

≤

BIZZ MARKETING


Een goed voorbeeld van hetstijgende belang vantechnologie in de reclamewe-reld is real time bidding:veilingen om snel gerichtadvertenties te plaatsen. Eenfictief voorbeeld. Iemand openteen pagina op een website. Viaeen geautomatiseerd systeemzendt de site naar adverteer-ders een bericht met hetprofiel van de bezoeker (vrouwvan 33, woont in Lier, geïnte-resseerd in een reis naar Italië,

fan van Game of Thrones,zoekt nieuwe loopschoenen).Schoenmerken, reisbureaus enandere adverteerders biedenom een advertentie te kunnenplaatsen op de internetpaginadie de vrouw bekijkt. Turn, een in 2006 opgerichtbedrijf uit Silicon Valley, com-mercialiseert een softwaretoolvoor digitale reclame met alsdoel zo relevant mogelijkereclame te tonen aan de klant.Marco Ruivenkamp van Turn:

“De bezoeker surft naar eenwebsite, de software kiestwelke reclame het beste isvoor deze bezoeker, dan beginthet bieden onder de bedrijven.De hoogste bieder haalt het.Zijn advertentie wordt getoondop het kanaal dat het beste is:display, mobile, video ofsociale media. Dit procesverloopt automatisch op basisvan algoritmes, en duurtnauwelijks 40 milliseconden.” Ook de Nederlandse start-up

Improve Digital, ondertusseneigendom van het ZwitersePubliGroupe, ontwikkeldetechnologie voor door gege-vensanalyse aangedrevenmarketing. Ook die bevat eengeautomatiseerd systeem vooronlineveilingen. Nu zijn diesystemen beperkt tot internet-reclame, maar expertsverwachten dat online biddingbinnenkort ook wordt gebruiktvoor tv- of radioreclame opmaat van de klant.

ONLINEVEILING VOOR RECLAME

“In 2017 besteedt dechief marketing

officer meer geld aantechniek dan de chiefinformation officer”

MARCO RUIVENKAMP

We leven in een wereld die steeds heterogener wordt. Hybride is het nieuwe paswoord.

Je hebt vandaag geen masterdiploma meer nodig om er te staan.

Succes? Dat is er vooral voor wie zich het best kan aanpassen. Dus trokken we er op uit en kwamen

terug met een topploeg, stuk voor stuk volbloed hybride marketeers.

Persoonlijkheden als Dan Heath, Jonah Berger, Hans Similon, Sihame El Kaouakibi en vele anderen.

Tank naar hartenlust inspiratie bij hen en word zelf een hybride marketeer.

Mis de afspraak van het jaar niet, en boek je tickets nu.

KOM NAAR HET 32STE

INTERNATIONAAL MARKETINGCONGRES

HYBRIDMARKETING

THE MANY LAYERS OF THE NEW MARKETER

6 & 7 DECEMBER 2013 - ICC GENT

www.stimac2013.be #STIMAC2013@STIMA_Belgium

BIZZ ZOOM


PN

Een nieuw businesscentrum in Zotte-gem en het kantoor van een hr-dienst-verlener zijn twee voorbeelden van eennieuwe trend in kantoorinrichting: een

huiselijke sfeer creëren op het werk. BENNY DEBRUYNE

De warmewerkplek

Gestoffeerd meubilair“Op beurzen bleek al een tijd dat er eentrend is naar meer gestoffeerd kan-toormeubilair”, zegt Ingrid Jaspers vanInterieur Depot, dat het interieur vanhet nieuwe kantoor van Flexpoint ont-wierp. “Zulke meubels waren lang uitde mode omdat bedrijven kozen vooreen minimalistische aanpak. Daar komenze nu wat van terug, onder meer omdathet minimalisme een slechte akoestiekkan opleveren. Het wordt nu allemaalwat warmer, zachter en tactieler.” Datgebeurt vooral door te spelen met ver-lichting, stoffen en de functies in hetinterieur.

Evenwicht tussen huiselijken professioneelEen huiselijk kantoor maakt het levenop het werk aangenamer tijdens de veleuren die werknemers er doorbrengen,maar hoever kun je daarin gaan? Hetonderscheid tussen thuis en werk latenvervagen is geen goed idee. “De tweeversmelten niet, maar het kantoor wordtaangenamer dan vroeger. Bij Flexpointis de huiselijke aanpak geconcentreerdin een centrale ruimte die het hart vanhet kantoor vormt. Daar gebeuren desociale interacties: van samen lunchentot het ontvangen van klanten. Buitendie centrale ruimte is het kantoor

vrij sec gehouden, maar je hebt steedszicht op de aangename ruimte in het midden.”

Het voorbeeld van Google Het Amerikaanse internetbedrijf Googlestaat bekend om zijn creatieve kanto-ren. Het bedrijf heeft in de VS een kan-toor met een zwembad, in Zwitserlandeentje met een glijbaan tussen de ver-diepingen en in Canada een werkplekmet een minigolfparcours op het dak.De trend naar meer huiselijkheid ligt inhet verlengde daarvan: een werkgeverals Google wil graag dat zijn werkne-mers zich thuis voelen op het werk, zodat


45MILJOEN

euro omzet haaldeFlexpoint vorig jaar,21 procent meer danhet jaar ervoor. Het

bedrijf, gespecialiseerdin uitzenddiensten, hr-diensten en zorg-dienstencheques in

België en Nederland,heeft in ons land 27 kantoren met

een tachtigtalmedewerkers.

De verhuizing vanZonhoven naar hetnieuwe kantoor inHasselt moet hettoelaten te blijven

groeien.

4MENSEN

kunnen tegelijk aan het werk in de

coworking-ruimte inBusinessRooms, maarniet alle organisatieszijn tegelijk aanwezig

zodat dit geenprobleem vormt.Vergaderen kan

maximaal met zijnzestienen. Het centrum

mikt op kleinebedrijfjes met twee à drie medewerkers,

zoals start-ups,webdevelopers

of management -consultants.

ze gemotiveerd blijven en het groepsgevoelversterkt wordt.

Businesscentrum in een villaIn Zottegem ging op 25 oktober een busi-nesscentrum open in een villa (foto). BijBusinessRooms krijgen ondernemers ad-ministratieve ondersteuning en kunnen zewerken in de coworking-ruimte. Behalvedoor zijn locatie weg van de stad, om fileste vermijden, valt de ruimte op door zijnhuiselijke interieur. “De kenniswerkermoet gestimuleerd worden om creatief tezijn en dat gaat moeilijk in een klassiekkantoor”, zegt initatiefnemer en investeer-der Jan Lagast. Hij is managing director

van Forte, dat technologiebedrijven bege-leidt. “Hier heb je een grote tuin, kasten,zetels, een boekenkast, een open haard eneen keuken. Natuurlijk letten we erop dathet kantoor voldoende zakelijk blijft.”

UitbreidingJan Lagast had meer kantoorruimte nodigvoor de start-ups die Forte begeleidt enkwam zo op het idee van een huiselijk busi-nesscentrum. Wanneer het concept aan-slaat, willen hij en Veronique De Coensel,zijn partner in dit project en de manager vanhet businesscentrum, de capaciteit verho-gen en het concept uitbreiden naar andereregionale steden.

Kate Lybeer (38), directeur kantorengroep Tervuren bij BNP Paribas Fortis

‘BETERE MOEDER, BETERE MANAGER’“Mijn carrière verloopt eigenlijk in omgekeerde richting”,

vertelt Kate Lybeer. “Ik ben begonnen in internationale, stra-tegische functies en ben geëvolueerd naar een lokale, opera-tionele functie. Ik heb wel de ambitie terug te keren naar hetstrategische en internationale niveau, maar ik voelde dat ik dieoperationele ervaring nodig had.”

Na haar studie bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gentging Lybeer aan de slag bij Manpower inBoston. “Maar ik besefte dat ik geen boek-houder kon rekruteren als ik niet wistwat een cashflow was.” Ze schreef zichin voor een MBA aan de Vlerick BusinessSchool en ging na afloop daarvan in 2000aan de slag als consultant bij Gemini Con-sulting. “Het hoofdkantoor lag in Utrecht.Ik deed vooral projecten in Nederland,maar ook in Milaan of Londen. Dieopdrachten waren heel uiteenlopend, endoorgaans sterk gericht op governance.”

Lybeer woonde tijdens die hectischetijd op hotel en was Chinees beginnen testuderen. In 2003 kon ze via het PrinsAlbertfonds voor Picanol naar Sjanghai.“Ik voerde het klantenrelatiebeheersys-teem (CRM) in voor de afdeling in Sjang-hai.” Lybeer bleef er een jaar, daarna gingze werken op het Parijse hoofdkwartiervan Capgemini. Ze leidde een klein teamdat studies over de banksector uitvoerde,trouwde en verhuisde na een jaar naar

België, waar ze bij het toenmalige Fortis een interne consul-tancyfunctie kreeg. Na een jaar verkaste ze naar de afdelingfusies en overnames. Eigenlijk moest ze mee met het team datin Nederland ging werken aan de integratie van het overge-nomen ABN Amro. Maar toen de overname door de banken-crisis afsprong, bleef ze in België, waar ze toen ook haar eer-ste zoontje kreeg. Ze focuste op de retailstrategie en besloot

tot een interne carrièreswitch: “Ik hadaltijd consultancy gedaan en gewerktmet kleine teams. Ik kreeg nu een ope-rationele baan als directeur van BankCard Company Corporate (BCC) enleidde een team met 25 mensen. Ik vondhet super om peoplemanagement tedoen, kort op de bal te spelen en snelresultaten te zien.” BNP Paribas Fortisveranderde ondertussen zijn retailnet-werk, waarbij het bankkantoren gingclusteren. Lybeer werd directeur vanzo’n cluster en leidt als directeur van degroep Tervuren een kantoor en zevenagentschappen.

Blijf veranderen. “Het is belangrijksteeds nieuwe impulsen te krijgen, op hetwerk maar ook privé. Je moet je continublijven aanpassen. Dat ik een voltijdsebaan én vier kinderen heb, helpt daarbij.Ik ben een betere manager omdat ik kin-deren heb, en een betere moeder omdatik een carrière heb.”

BIZZ LEADERS OF TOMORROW

Trends stelt maandelijks vier Belgische managers en ondernemers onder de 40 voor die hun kunnen al hebben bewezen.

Tegelijk hebben ze nog heel wat in hun mars. BENNY DEBRUYNE & MÉLANIE GEELKENS

4 0 B E L O F T E V O L L E M A N A G E R S E N O N D E R N E M E R S V A N 2 0 1 3

Op naar de top


PN


An De May (36), global compensation & benefits manager bij Agfa-Gevaert

‘IEDEREEN EEN MENTOR’

Olivier Debehogne (39), directeur marketing Keytrade Bank

DE BANKSECTOR MEE VERANDEREN

Na haar studie fiscale wetenschappen aan de Arteveldeho-geschool wilde An De May aan de slag bij een van de vier groteconsultancybureaus. Ze werkte zes jaar als taxadvisor bij PricewaterhouseCoopers. In 2007 stapte ze over naar het toen-

malige Fortis, een van haar klanten bij PwC. Al gauw kwam zemet het bedrijf in de bankencrisis terecht. Nadat het stof wasgaan liggen en de bank was omgevormd tot BNP Paribas For-tis, bleek dat haar functie beperkt bleef tot het Belgische niveau,terwijl ze liever internationaal wilde werken.

Wouter Torfs zette haar aan het denken. De CEO van Schoe-nen Torfs nam An De May een jaar onder zijn vleugels voor hetproject Jonge Managers, Wijze Mentors van de ManagementAssociatie (vMA). “Dat mentorschap met Wouter Torfs, die iknog altijd als mijn mentor beschouw, is de rijkste ervaring dieik heb gehad. Ik raad iedereen aan een mentor te zoeken. Hijdeed me onder meer nadenken over het soort bedrijf waarvoorik wilde werken, in plaats van alleen te kijken naar de baan. Deinhoud van een baan is één zaak, maar te weinig mensen den-ken na over de vraag voor wie ze willen werken, terwijl je welelke dag met je werkgever wordt geconfronteerd.”

Die denkoefening leidde haar in december 2011 naar haarhuidige baan als compensation & benefits manager bij Agfa-Gevaert. Daar kreeg ze de internationale focus die ze wilde enkwam ze terecht in een sector met tastbare producten. “Ik hoorde machines draaien wanneer ik aankom op het werk”, zegtDe May. Met Agfa-Gevaert vond ze ook een bedrijf met waar-den die overeenkwamen met de hare. De May, die ook voor-zitster van vMA Jonge Managers is, buigt zich bij het Mort-selse bedrijf over de internationale bezoldigingsstrategie vanGraphics, de businessunit die drukvoorbereidingssystemenvoor drukkerijen en digitale systemen voor industrieel druk-werk maakt.

Kijk hoe gretig iemand is. “Als we jonge mensen in dienstnemen, kijk ik vooral naar hoe enthousiast ze zijn. Ik let er ookop hoe gretig ze zijn: willen ze meer doen dan wat er van henwordt verwacht?”

“Er is geen toekomst in de landbouw. Ga maar iets andersdoen.” Die raad van zijn vader, zelf een landbouwer, leiddeertoe dat Olivier Debehogne ging werken als marketeer. “Maarik verkies nog altijd een week intensief werk op de boerderijboven een week Club Med”, zegt hij. Na zijn studie aan de Sol-

vay Business School werkte Debehogne vijf jaar voor Accen-ture. Het consultancybedrijf bleek een uitstekende leerschool,die hem voerde naar verscheidene sectoren en landen vooropdrachten in klantenrelatiebeheer (CRM). In Zweden werktehij voor een nicotinepleisterproducent, in Italië voor een fili- ≤

PN

BIZZ LEADERS OF TOMORROW

aal van een autofabrikant, in Frankrijk voor een bank en in Bel-gië voor AXA, Belgacom en De Post (nu bpost).

Na die periode van korte projecten die een onderdeel vaneen groter geheel waren, wilde hij zelf van a tot z een projectuitvoeren. Eind 2001 ging hij aan de slag bij Fortis, waar hij deklant weer centraal moest stellen op alle niveaus van het bedrijf.Na vier jaar herhaalde hij die opdracht nog eens in zes anderelanden waar de bank actief is. Hij klom er op tot hoofd mar-ketingstrategie.

Op zoek naar een functie waar hij al zijn vorige werkerva-ringen kon samenbrengen, kwam hij in 2011 uit bij KeytradeBank. “Ik ben zowel verantwoordelijk voor verkoop als mar-keting. Ik werk tegelijk aan de strategie op lange termijn enaan de resultaten op korte termijn. Ik ben ook lid van het direc-tiecomité.” Dat Debehogne een groep met duizenden werk-nemers inruilde voor een kmo van ongeveer honderd man,

bracht hem niet van de wijs. Hij vond bij de internetbank eenwerkterrein waar hij te maken heeft met big data, de klanter-varing, mobiele platformen en de verandering van de bank-sector.

Authentiek vernieuwen. “Je moet erin slagen jezelf her-uit te vinden en telkens weer op te veren. Tegelijk moet jeauthentiek blijven en de dingen doen die je graag doet.”

Laurent Hermoye (34), CEO van Imagilys

MET DANK AAN 9/11“Het is bizar: 11 september 2001

heeft mijn leven veranderd”, zegtLaurent Hermoye. Zonder de tra-gische gebeurtenissen van die dagwerkte hij nu misschien in Nice. Nazijn studie handelsingenieur en bur-gerlijk ingenieur aan de UCL kreeghij een contract aangeboden bijAccenture. “Ik had getekend inaugustus 2001, maar moest er pasin februari beginnen. Dan kwamende aanslagen en de crisis die eruitvoortvloeide. Zo duurde het zesmaanden voordat ik aan de slagkon.”

Om iets onderhanden te hebben,nam Hermoye contact op met eendocent die hem een functie had aan-geboden aan de Cliniques univer-sitaires Saint-Luc, het academischeziekenhuis in Sint-Lambrechts-Woluwe dat verbonden is aan deUCL. Die baan beviel hem zo erg,

dat Hermoye zijn contract metAccenture opzegde. Nadat hij in2005 zijn doctoraat had afgewerkt,besloot Hermoye ondernemer teworden. Samen met zijn baas bijSaint-Luc kwam hij op het idee Ima-gilys op te richten.

Het tweemansbedrijfje slaagdeerin een plaats te verwerven op demarkt van software voor de beeld-vorming van de hersenen. Het is eennichemarkt, met wereldwijd eentiental ondernemingen die tegenelkaar concurreren. Laurent Her-moye, die ondertussen bleef lesge-ven aan de UCL, en zijn in Polengevestigde collega werken samenmet ziekenhuizen in onder meerLyon, Warschau, Dubai en Athene.

Het luie kantje. “Een onderne-mer moet een klein lui kantje heb-ben en veel proberen te verdienendoor weinig te werken.” z

≤


“Je moet authentiek blijven en de dingen doen die je graag doet”

24u/24u via digitale tv

Ontwikkelingen en nieuwe trends bieden de bouwsector kansen.Vijf weken lang worden deze actuele thema’s toegelicht op Kanaal Z.

Z-Bouw, van 16 november tot

14 december in het weekend

op Kanaal Z.

Z-Bouw

OB

5740

6

Wetgeving en regelgeving zijn zowel in België als internationaal continu in evolutie. Voor veel ondernemers zijn de

wijzigingen nauwelijks bij te houden. En toch kan de impact ervan voor bedrijven vaak groot zijn.

In Z-Legal geven advocaten niet enkel hun klare kijk op de meest actuele dossiers, maar bieden ze ook praktische

tips en tricks voor ondernemers en bedrijven.

Z-LegalElke donderdag op Kanaal Z en www.kanaalz.be


GLOBAL REACHLOCAL EXPERTISE

OB57406_LEGAL.indd 1 16/10/13 11:40

certified PDF


BIZZ PERSONEELSBELEID

J A N D E V I S C H L E G T M E T H O D E V A N D U U R Z A M E G R O E I E R S U I T

Jan De Visch gaf enkele jarengeleden zijn directiefunctie op.Hij had zeventien jaar ervaringopgebouwd in human resour-ces, maar voelde dat zijn bena-

dering hiaten vertoonde. Hij slaagde erniet meer in de gewenste resultaten neerte zetten. Lag het aan de beproefde hr-methodes? Vandaag tracht hij een duur-zamere aanpak in te voeren in de bedrij-ven waar hij hr-advies geeft. Wat vaakbetekent dat hij moet opboksen tegen dealgemeen geldende hr-adviezen.

Nu doceert De Visch hr-managementin het Excecutive MBA-programma vande Flanders Business School en heeft hijmet Transform & Connect zijn eigenadviesbureau. In zijn onderzoek zag DeVisch een duidelijk verschil tussen de hr-praktijken bij trage en bij duurzame groei-ers. Trage groeiers volgen volgens hemveeleer de klassieke, in oneliners ver-pakte adviezen, terwijl duurzame groei-ers een duurzamer hr-beleid invoeren.“Dat is gebaseerd op de complexiteit diemensen aankunnen en het niveau vancomplexiteit waarop rollen ontworpenworden”, zegt De Visch. Hij formuleertdrie valkuilen van trage groeiers en hetalternatief van snelle groeiers.

☛ Valkuil 1

Overdreven aandacht voor competenties

Personeelsbeleid zweert bij compe-tenties en hoe je die kunt versterken. Ditcompetentiemanagement is vervlochtenmet talentontwikkeling, functionerings-gesprekken of verloning. De idee is datbij mensen die het aan competenties ont-breekt, het risico groter is dat ze hun takenniet goed uitvoeren. Wie wel kan bogenop veel competenties, klimt op in hetbedrijf. Volgens De Visch klopt die rede-nering maar tot op een zeker niveau. Zozijn voor direct klantencontact of het uit-oefenen van een vak inderdaad bepaalde

vaardigheden nodig. De Visch wijst erevenwel op dat sterk ontwikkelde com-petenties niet noodzakelijk leiden tothogere of betere resultaten. Zo kan situ-ationeel leiderschap geweldig zijn tot opeen zeker niveau. Maar wanneer je je aande top te sterk aanpast en ingaat op aller-lei verzuchtingen, kan je als leider nietsdoen bewegen.

Hoe doen duurzame groeiers het?Volgens De Visch zijn duurzame groei-bedrijven er zich van bewust dat een com-petentie op een hoger niveau in de orga-nisatie totaal anders gedefinieerd moetworden. “Competenties veranderen vanvorm naargelang van het complexiteits-niveau, net zoals water bij de ene tem-peratuur ijs is, bij een andere vloeibaaren bij een hoge temperatuur damp.”

Neem communicatie. Een medewer-ker op de klantendienst moet informatieduidelijk en helder kunnen overbrengen.Een niveau hoger moet de senior mana-ger standpunten integreren en zich diplo-matisch uitdrukken. Duurzame groeierskijken meer naar denkkracht, weg vande klassieke intelligentiecijfers. “Het gaatom ontluikende veranderingen identifi-ceren, met een breder perspectief naarde dingen kijken, niet-evidente verban-

De gaten in hetklassieke hr-denkenHr-managers hechten te veel belang aan competenties, functieomschrijvingenen betrokkenheid, vindt hr-adviseur Jan De Visch. HANS HERMANS

≤

Duurzame groeierskijken meer naardenkkracht, weg van de klassiekeintelligentiecijfers.


JAN DE VISCH“Competenties veranderen van

vorm naargelang van het complexi-teitsniveau, zoals water bij de enetemperatuur ijs is, bij een andere

vloeibaar en bij een hogetemperatuur damp.”

PN

den en feedbackloops zien, omgaan metonevenwichten.”

☛ Valkuil 2 Functieomschrijvingen gevenverwachtingen aan

“Hr legt zich te sterk toe op hetomschrijven van functies en alles wateraan vasthangt”, zegt De Visch. “Ze wil-len helder omlijnen wat van mensen ver-wacht wordt. Welke taken moeten ze ver-vullen? Welke verantwoordelijkhedenworden van hen verwacht? En dat allesvolgens doelen, activiteiten en kwalifi-caties. Het probleem is dat hier in hetverlengde van het competentiedenkenwordt geredeneerd. Mensen die eenbepaalde competentie bezitten, zulleneen bepaalde functie aankunnen. Hoehoger in de organisatie, hoe meer func-ties en activiteiten die hogere managersoverzien.”

Hoe doen duurzame groeiers het?“Duurzame groeiers werken meer met

rolbeschrijvingen. Ze bekijken per hië-rarchisch niveau naar de meerwaardedie mensen leveren.” Is een medewer-ker verantwoordelijk voor klantente-vredenheid, dan is zijn manager nog vaakverantwoordelijk voor klantentevre-denheid onder al zijn mensen. Dat kloptniet. Hij of zij zou eerder afgerekend moe-ten worden op een hoger niveau, bij-voorbeeld de totale waarde die de klantover zijn levenscyclus genereert.

☛ Valkuil 3 Geëngageerde mensen maken het verschil

Het engagement van werknemerswordt vaak uitvoerig en geregeld geme-ten. In de vragenlijst wordt gepolst naarhoe de werknemer de leidinggevendeervaart, hoe hij de communicatie van hetbedrijf vindt, of hij bereid is zich extra inte zetten, enzovoort. Bedrijven doen ervervolgens alles aan om de betrokken-heid te verbeteren door sociale activi-

teiten te organiseren, een basketbal- ofvoetbalploeg op te richten, succesvolleprojecten te vieren of een bedrijfsmaga-zine te beginnen. Hebben die inspan-ningen een doorslaggevende impact opde resultaten? “Neen”, vindt De Visch.“Want engagement is geen voorspellervoor toekomstige resultaatsontwikke-ling.”

Hoe doen duurzame groeiers het?Duurzame groeiers meten niet het enga-gement, maar wel de manier waaropmedewerkers actief promotie maken voorhet bedrijf. Ze meten ook de overeen-stemming tussen de ervaringen die klan-ten hebben met het bedrijf en die van demedewerkers. Dat geeft heel andere resul-taten dan activiteitsgebonden scores. JanDe Visch: “In de communicatie van klas-sieke bedrijven thema’s als waarden bij-voorbeeld wel opgeworpen worden, maarer wordt niet gemeten bij klanten enmedewerkers. Vervolgens heb je geenscore, en begin je er ook niet aan te wer-ken.” z

≤

BIZZ PERSONEELSBELEID


Lou Van Beirendonck (Quintessence)

‘DIALOOG EN WAARDERING WERKEN ALTIJD’

“Degelijk competentiema-nagement draagt bij tot effi-ciëntere organisaties”,reageert Lou Van Beirendonck,stichter-director van het hr-consultancybedrijfQuintessence en hoofddocenthr-management aan deAntwerp Management School.De waarde van competentie-management leest VanBeirendonck af uit de hogecorrelaties tussen prestatiesen competenties. “Dat er incompetenties niveaus wordenonderscheiden naargelang vande functie, zoals Jan De Vischzegt, is al jaren een evidentie.Er is geen degelijk competence-based peoplemanagementmogelijk zonder differentiatienaar functie of niveau. Ik ben

het er wel mee eens dat com-petentiemanagement hetsucces van arbeidsgedragvooral uit het perspectief vande organisatie benadert, endaardoor redelijk eenzijdig is.Maar dat is geen reden omcompetentiemanagement teverketteren en eenzijdig tepleiten voor een nieuw geloof,zoals sommige predikantenvan de waarderende aanpak envan talentmanagement doen.”Volgens Van Beirendonck is dehr-professional bedachtzaam.Hij of zij werkt op basis vanmeetbare gegevens, leert uithet verleden, recupereert watgoed is, en integreert nieuweinzichten in betrouwbaresystemen. “Competentie éntalentmanagement dus”, zegt

Van Beirendonck. “Daarbij ishet voor de peoplemanager ende hr-professional een heleuitdaging om trends enevoluties te volgen, zekerwanneer ze extra wordengehinderd door consultants enprofessoren die met deregelmaat van een klok het vaken het verleden verguizen metals enige doel een nieuwetrend aan te kunnen kondigenen te legitimeren.”Eigenlijk is duurzaam,mensgericht managementvolgens de directeur vanQuintessence eenvoudig: wijsmensen een rol toe op basisvan hun sterktes, zet ze inbinnen een omgeving die dezesterktes waardeert en praatmet je mensen. “Welke

modellen en theorieën je ookaanhangt: dialoog enwaardering werken altijd. Zoblijkt uit onderzoek een aantaluniversele waarheden overdeugdelijk hr- en peoplema-nagement, maar de sectorwaarin een organisatie actiefis, de regio, de internationalisa-tiegraad, het type mensen datje nodig hebt, en de uniekepropositie die je alsonderneming wenst uit testralen, hebben allemaalinvloed op de unieke cocktailvan succesvol hr-management. Pretenderen datsuccesvolle organisatiesallemaal dezelfde succesfor-mule toepassen is dan ook ietste kort door de bocht. Derealiteit is complexer dan dat.”

Dagelijks van 10u tot 17u - Paleis 3 & 8

Bezoek ons nu ook

Een organisat ie

van

In samenwerking

met

Als KBC-bankkaarthouder hebt u deze toegangs-kaart niet nodig. Met uw KBC-bankkaart hebt u recht op gratis toegang voor 2 personen.

... en feest!=

ZO17 - DO21 NOVEMBER 2013BRUSSELS EXPO

COMFORTABEL LEVEN & ZORGELOOS GENIETEN

ZO17 - DO21 NOVEMBER 2013BRUSSELS EXPO

=... en feest!

www.zenith.be

KOR T I N G

-€5,50Bij afgifte van deze bon aan de kassa betaalt u slechts €2,50 i.p.v. €8. Geldig voor 1 persoon.

EXTRA kortingkaarten

en voordelen op

op zondag

Turnhout, de hoofdstad van de Kempen, ligt pal op de E34, netjes in het midden tussen Eindhoven en Antwerpen. Het is dan ook een aantrekkelijke stad voor zowel jonge gezin-nen om er te wonen, als voor bedrijven die zaken doen met ondernemingen uit de Antwerpse Haven of Eindhoven.

Turnhout heeft een rijke commerciële geschiedenis. Economisch is de stad echter pas bekend geworden door haar papierindustrie. Ook nu nog is met Carta Mundi de wereldspeler van de speelkaarten hier gevestigd. Turnhout draagt dan ook met trots de titel van speelkaartenstad.

Kanaal Z in weekendlus vanaf 16-17 november

OB

5622

4


Z STEDEN E34

BIZZZZAP


Op het Amerikaanse internetplatform Change.org kunnenconsumenten een petitieactie opzetten. Volgens hetAmerikaanse ondernemersblad Fast Company zijn er we-reldwijd ondertussen meer dan 40 miljoen gebruikers diesamen tot duizend petities per dag de wereld insturen.Veel daarvan worden gemaakt door misnoegde klantendie zich slecht behandeld voelen door een bedrijf en daar-tegen actie willen ondernemen.Bedrijven beginnen eraan te wennen dat hun klanten viade sociale media laten merken wanneer ze niet tevredenzijn. Change.org toont dat de ontevreden klant nog heelwat verder kan gaan door een heuse campagne te lance-ren tegen een onderneming. Slimme bedrijven zorgen er-voor dat zulke petities niet nodig zijn.

B U S I N E S S I D E E

Ontevreden klanten aller landen

M A R K E T I N G

Alice in kerstland

Wat de Superbowl in deVerenigde Staten is voor dereclamesector, is de kerst-periode voor de Britse recla-memakers: het hoogtepunt

van het seizoen, waarbij heel wat mer-ken uitpakken met creatieve en vaakdure reclamefilmpjes die in de mediaworden vergeleken en becommentari-eerd. Een spot van de Britse waren-huisketen Marks & Spencer is een ver-

rassende bewerking van Alice inWonderland, waarbij Alice deze keerterechtkomt in een wonderlijke wereldmet zwevende tapijten en een reuzen-groot hoofd van Helena Bonham-Carter. Het filmpje kunt u bekijken viade qr-code.

Thuiswerk is een blijverNadat Marissa Mayer, de CEO vanYahoo!, eerder dit jaar bekendmaaktedat ze het thuiswerken in haar bedrijfaan banden zou leggen, volgen steedsmeer Amerikaanse CEO’shaar voorbeeld. Zo deeldeook Hewlett-Packard on-langs mee dat het tele-werken wil terugschroe-ven. Toch was het ideedat iedereen overal en opelk moment zou kunnenwerken, aan een stevigeopmars bezig. Nieuwetechnologie maakt datook mogelijk en initiatieven zoals dejaarlijkse Nationale Thuiswerkdagbrengen de voordelen van die nieuwevorm van werken onder de aandacht.Ondanks de nieuwe trend in deVerenigde Staten is de kans klein dat

Belgische bedrijven het thuiswerkmassaal zullen afschaffen. Bij bepaaldeAmerikaanse ondernemingen liep hetthuiswerk de spuigaten uit. In extreme

gevallen zag je bepaaldecollega’s soms jaren nietmeer. Bovendien beschik-ken heel wat bedrijven nietover voldoende kantoor-ruimte om al hun mede-werkers een plek te geven.De afstanden in deVerenigde Staten zijn ookvaak groter dan in onsland. Meer dan de helft van

onze Belgische klanten stimuleertthuiswerk op een doordachte manieren heeft daar positieve ervaringen mee.

De auteur is expert in tijdmanagement bijTime Management Company

T I M C H R I S T I A E N S , D E T I M E M A N A G E R

CHANGE.ORGEen petitie in een handomdraai.

TS


P A R T N E R S

Sociaal netwerkzoekt academiesNa een jaar voorbereiding lanceertRuben Decrop deze maand officieelzijn webplatform Reach4art.Daarmee wil Decrop een onlinenet-werk voor de kunstwereld uitbou-wen. Kunstenaars kunnen hun per-soonlijke webruimte op het net-werk ontwikkelen en er hun

portfolio publiceren. Daarnaastbiedt de site ruimte voor aankondi-gingen van tentoonstellingen ofvoor een biografie. “Kunstenaars denken zelden aanmarketing”, zegt Decrop. “Ze con-centreren zich op hun creatievewerk. Daardoor is het moeilijk omnaast hun familie en vrienden eengeïnteresseerd publiek te bereiken.Facebook lost dat niet op, want ookdat focust in eerste instantie opvrienden.” Reach4art wil dat euvelverhelpen met een gerichter bereik,met interactiemogelijkheden entools, zoals een plaatsgebondenzoekmotor. Voor de ontwikkelingzoekt Decrop naar samenwerkin-gen met kunstacademies die hunstudenten de weg naar het netwerkkunnen [email protected] Hebt u een juridische vraag voor onze experts?

Stuur een e-mail naar [email protected].

Een proefbeding geeft de partijendie een arbeidsovereenkomst zijnaangegaan de kans de kwaliteit vande samenwerking te beoordelen endie samenwerking desgevallendstop te zetten zonder opzeggings-termijn (voor arbeiders en na min-stens zeven dagen) of met een korteopzeggingstermijn (voor bediendenen na minstens een maand).Toch zou de proefperiode, die langetijd een van de hoekstenen van deBelgische arbeidswetgeving was, inde toekomst weleens kunnen ver-dwijnen. Een wetsontwerp dat ont-

stond in het verlengde van de be-sprekingen over het eenheidsstatuutvan arbeiders en bedienden, wil dewetgevende bepalingen over hetproefbeding schrappen, behalvevoor studentenarbeid of uitzendar-beid.De afschaffing van de proefperiodesluit aan bij de algemene aanpassingvan de opzeggingstermijnen.Krachtens het wetsontwerp vari -eren die termijnen bij ontslag in deloop van het eerste tewerkstellings-

jaar van twee tot zeven weken: tweeweken als de werknemer (de arbei-der of de bediende) minder dan driemaanden anciënniteit heeft; vierweken bij drie tot minder dan zesmaanden anciënniteit; zes weken bijzes tot minder dan negen maandenanciënniteit; en zeven weken bij ne-gen tot minder dan twaalf maandenanciënniteit. Volgens de wetgeverzijn de opzeggingstermijnen in hetbegin van de tewerkstellingsperiodezo kort, dat een proefperiode geennut meer heeft.In de praktijk is de impact van dieafschaffing uiteraard allesbehalveneutraal, zeker voor wie een bedien-de voor een leidinggevende functiein dienst neemt. Tot nu toe mochtelke partij een arbeidsovereenkomstmet een proefperiode — die tottwaalf maanden kon duren — ver-breken na een opzeggingstermijnvan zeven dagen. Voortaan moeteen opzeggingstermijn worden na-geleefd of uitbetaald die voor dewerkgever tot zeven keer langer is. Tot slot vermelden we dat de werk-gever op termijn elk ontslag — ookdat van een bediende — moet moti-veren. Het wetsontwerp nodigt deNationale Arbeidsraad uit een cao in die zin te sluiten. De werkgevermoet een ontslag aan het begin vande tewerkstellingsperiode verant-woorden met een duidelijke reden,die bewezen moet zijn.

De proefperiode zal wellicht verdwijnen. Zal ik nieuwemedewerkers nog wel kunnen evalueren en, als ze niet voldoen,ontslaan?

Het einde van deproefperiode

J U R I D I S C H Sophie Berg, advocate bij CMS DeBacker

De afschaffing van de proefperiode sluit aan bij de algemene aanpassing van de opzeggingstermijnen.

WHEREBUSINESSMEETSPLEASURE

U denkt aan Kinepolis Business voor de organisatie van uw evenement? Bezoek onze website: www.kinepolisbusiness.comVoor meer info: Lien Van Vynckt – [email protected] - 09 241 01 61

Al eens aan Kinepolis Business gedacht …

…voor het organiseren van uw incentive, bedrijfsfeest, teambuilding …?Kinepolis Business biedt u in 11 Belgische bioscopen een uniek decor voor

een onvergetelijk event. Een filmklassieker, een avant-première, een nieuwe

kaskraker, … u kiest, wij draaien en uw gasten genieten. Onze exquise

catering zorgt altijd voor een happy end!

NIEUW

Trends Family Business richt zich tot iedereen die voeling heeft met

de Belgische familiebedrijven.

> geeft een duidelijk zicht op de

ontwikkelingen en toekomst-

perspectieven van familiale bedrijven

> in de taal van familiale ondernemers

>> g

o

p

>> INHOUD

02Dossier management:

de externe CEO

Is een familiale

onderneming beter af

met een externe topman?

En hoe vind je die?

05Adviezen van experts

- alternatieve verloning

- opvolging

- het loon van een externe

CEO

08Portret: Vanobake

De grootste bakkerij van het

land is een familiebedrijf.

De familie Vanherpe is een

rolmodel.

10Interview: Paul Buysse

“Familiebedrijven zijn

de ruggengraat van onze

economie”, zegt de man

achter de code voor

corporate governance.

12ActuaNieuws uit familiale

ondernemingen.

www.trends.be —P915914—September 2013—Nr. 1—maandelijks

Uhebt de eerste editie

van de nieuwsbrief

Trends Family

Business in han-

den. Dat betekent dat u geïnte-

resseerd bent in de ontwikke-

ling en toekomst perspectieven

van de Belgische familiale

ondernemingen.

Uiteraard bestaan er al andere,

meer technische tijdschriften

en nieuwsbrieven, maar de

nieuwsbrief Trends Family

Business heeft iets unieks.

Ten eerste wordt hij geschreven

in de geest van de Trends-maga-

zines, met andere woorden in

een kwalitatieve journalistieke

stijl, wars van jargon en met een

onafhankelijke instelling. Hij

richt zich in de eerste plaats tot

de bedrijfsleiders van familiale

ondernemingen, en niet tot

juridische of fiscale specialisten.

Hij is geschreven in de taal van

familiale ondernemers, en biedt

de opvolging. Een kwart van de

huidige bedrijfsleiders is ouder

dan 55, en 45 procent onder hen

is nu al bezig met de opvolging.

In tijden van crisis tonen de

familiale ondernemingen zich

duidelijk meer weerbaar dan

andere bedrijven, en ze zetten

betere resultaten neer. Uitge-

rekend dan vormt de familie

een meerwaarde, ook in de eco-

nomie. Het bewijs is er: de

financiële markten reageren op

het minste negatieve nieuws,

maar de families tonen meer

geduld. Waarom? Omdat ze kij-

ken naar de lange termijn en,

vooral, naar het voortbestaan

van hun ondernemingen.

Trends Family Business wil

vooral uw interesse wekken

voor de onderwerpen die erin

behandeld worden, en de uit-

wisseling van ideeën binnen de

gemeenschap van familiebe-

drijven aanmoedigen. Behalve

in deze nieuwsbrief hebben we

t uwens ook in een website

De familie, meer dan

ooit een meerwaarde● DOOR RIK DE NOLF

BusinBusinessFamily

VOORWOORD

stevige meerwaarde bezorgen.

Kortom, deze maandelijkse

nieuwsbrief zet aan tot naden-

ken en doen. En dat allemaal

als aanvulling bij uw wekelijkse

Trends.

En, ten derde, als wij deze

nieuwsbrief tien keer per jaar

uitgeven, dan is dat dankzij de

waardevolle steun van onze

economische privépartners

ING en Securex, en een

publieke organisatie als FIT.

Als CEO van Roularta, zelf een

familiebedrijf, weet ik hoe

belangrijk de familiale onder-

nemingen zijn voor ons land.

Ik vat het in enkele cijfers

samen: 77 procent van de

bedrijven in België zijn fami-

liebedrijven. Samen zijn die

goed voor 33 procent van het

bbp en 45 procent van de werk-

gelegenheid. In de loop van de

komende tien jaar moeten veel

van die bedrijven werken aan

ccertified PDF

ABONNEER U NU tegen EEN VOORDELIG TARIEF!

Een initiatief van Trends en Trends-Tendances

in samenwerking met:

@

OB

5735

3

Surf naar http://promotie.abonnementen.be en vul uw voordeelcode in: 166A13YAA

OB57353_TrFamilyBus_N.indd 1 02/10/13 11:27

certified PDF

Eerste seizoen. Eerste stop in Monte-Carlo. Eerste resultaten. Eerste koppositie. Eerste overwinning. Eerste drama. Eerste tegenslag. Eerste de-tijd-is-nu gevoel. Eerste hoop. Eerste zekerheid. Eerste titel Wereldkampioen. Eerste!

Volkswagen feliciteert Sébastien Ogier en Julien Ingrassia, piloot en copiloot, met hun titel van Wereldkampioen* in het eerste jaar met de Polo R WRC. We kijken nual uit naar de tweede titel.

*Onder voorbehoud van de o ci le publicatie van de resultaten door de I .

EERSTE!- Sébastien Ogier en Volkswagen, Wereldkampioen Rally -

trends nr 46 is nog altijd geld te vinden...

Documents