triboo webinar la tua impresa sa dove andare
DESCRIPTION
Obiettivo del seminario erogato via web è quello di fornire ai partecipanti gli strumenti metodologici per individuare le linee strategiche di una attività imprenditoriale, sia essa in fase di strart-up oppure già consolidata sul mercato. Un’impresa vincente è un’impresa orientata al marketing, in grado di mettere al centro del proprio business i clienti e i loro bisogni, di cogliere le mutazioni del mercato, di trasformare le sfide in opportunità, di pianificare strategicamente tutte le azioni, ma soprattutto di avere una vision ben definita. E tu cosa aspetti? La tua impresa sa dove andare? Destinatari: Il webinar si rivolge a manager, professionisti, dirigenti e consulenti che vogliano approfondire le tecniche di pianificazione e di marketing strategico.TRANSCRIPT
I FONDI INTERPROFESSIONALI PER LA FORMAZIONE CONTINUA PER I DIPENDENTI DI VILLA CHIARUGI
23 APRILE 2012
La tua impresa sa dove andare? 23 APRILE 2012
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BENVENUTI
Valeria Raito
Resp. Fondi
Interprofessionali e Sviluppo Business
Coordinamento degli interventi e moderazione dibattito
1. Difficoltà tecniche?
Inviare e-mail a [email protected]
2. La registrazione del Webinar sarà disponibile su www.triboomanagement.it
3. Al termine, riceverete un invito per la compilazione
del Webinar Satisfaction
4. A coloro che compileranno il WEBinar Satisfaction sarà inviato l’attestato di partecipazione
BENVENUTI
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Webinar – Pannello di controllo
• Mostra / Nascondi il pannello di controllo
• Per gli utenti iPad/Smartphone questo pannello al momento non è disponibile
• Configura e Prova l’audio del tuo sistema
• Attraverso la Questions invia domande al presentatore
• Alza la mano per chiedere la parola
• Per gli utenti iPad/Smartphone inviare un sms al 3351288334
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Relatore
Marco Sprocati
Amministratore, Consulente
di Direzione e Formatore
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Obiettivo del Webinar
Aspetti metodologici per individuare le linee strategiche di un’attività imprenditoriale o di un business.
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• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
Indice
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• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
Indice
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La tua impresa sa dove andare?
La tua impresa sa dove andare?
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La tua impresa sa dove andare?
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La tua impresa sa dove andare?
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La tua impresa sa dove andare?
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La tua impresa sa dove andare?
La tua impresa sa dove andare?
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• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
Indice
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Driver internazionali
1. Integrazione delle culture per l’immigrazione (anche per i talenti)
2. Necessità di lobbying verso la politica e tra le reti d’imprese
4. Aumento servizi premium/lusso paesi emergenti, ma anche aumento servizi low cost paesi avanzati
3. Ricorso più a capitali propri che ai finanziamenti (in seguito alla crisi finanziaria)
5. Visione a breve, minore propensione al rischio => necessità del rischio
6. Digital 7. Globalizzazione
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Driver nazionali
1. Settori con aziende di nicchia e champion “globali” che tirano l’economia.
2. Creare reti d’imprese e reti di professionisti
4. Essenzialità dei servizi e loro efficacia nell’immediato
3. Difficoltà finanziarie imprese=> maggior valore aggiunto a minor costo
5. Visione a breve, minore propensione al rischio => necessità del rischio
6. Digital 7. Energia, PA, Banche, Trasporti, Made in Italy, Turismo , WEB
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Approccio
step
1. Obiettivi ambiziosi
2. Massima Focalizzazione e profondità della catena del valore
4. Innovare-Innovare-Innovare (alcuni punti % fatturato)
3. Globalizzazione
5. Attaccatti ai clienti!!!! => Customer Experience
6. Collaboratori FEDELI e QUALIFICATI
7. Leadership (anche con giovani e donne)
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• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
Indice
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Definizione
La Strategia non è altro che una serie di
azioni che un’organizzazione attua per:
Rispondere alle sollecitazioni esterne
Anticipare i cambiamenti del suo ambiente
competitivo
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La Strategia Competitiva
Il successo o il fallimento di un’impresa dipendono dalla sua capacità di competere.
La realizzazione di una strategia competitiva consente all’azienda di fronteggiare concorrenti (e non solo) che operano nello stesso settore:
1. Sopravvivenza
2. Mantenimento
3. Sviluppo
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Ambiente Esterno-Risorse Interne
Finanziatori Istituzioni
Concorrenti Fornitori
Clienti Fenomeni Sociali
AMBIENTE ESTERNO
RISORSE INTERNE Finanziarie Strutturali
Tecnologiche Organizzative
Umane
Finalizzate al
raggiungimento degli
obiettivi
Sopravvivenza Mantenimento
Sviluppo
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Come competere?
Gli interrogativi cui deve rispondere la strategia competitiva:
DOVE COMPETERE? 1. Visione 2. Missione 3. Sistema Competitivo
COME COMPETERE? 1. Approccio strategico 2. Obiettivi
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• Sviluppare una strategia è, oggi, molto più complesso
Sviluppo Strategia
Previsione-estrapolazione (concetto di Long Range Planning in crisi)
Sopravvivenza=Competitività (semplificazione delle regole del gioco)
Confronto internazionale (ampliamento geografico)
Aumento complessità (aspetti sociali, tecnologici, economico-finanziari)
Orientamento Strategico
diffuso
Cambiamento continuo
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La posizione competitiva
Clienti
Concorrenti
e non solo Noi
Prestazioni
relative
Prezzi relativi
Technology advances
Social change interaction
Learning change
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I pilastri del Comportamento Strategico
Definizione del Business
Posizionamento strategico
Fattori Critici di successo
Vantaggio e posizionamento competitivo
Catena del Valore
Prestazioni critiche
Azioni Rilevanti Funzionali
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• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
Indice
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Occorre capire bene il proprio settore
Insieme di business che hanno
in comune:
1. Tecnologie, sistemi di
produzione, mercati, materie
prime, ecc…
2. Sistema competitivo proprio e
distinguibile
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Identificazione del business: in un’industria d’imballaggio
Derek Abell Matrice di Abell
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Un caso d’innovazione: tecnologia e funzioni d’uso
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Con l’identificazione del business si individuano anche:
Specifici fattori di successo
Particolari sistemi competitivi
Eventuali minacce ed opportunità
Inoltre è possibile utilizzare in modo corretto le metodologie di “analisi di
portafoglio”
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La Matrice General Electric -McKinsey
Investimento e crescita
Selettività Crescita selettiva
Crescita selettiva
Mietitura/ abbandono
Selettività
Selettività Mietitura/
abbandono Mietitura/
abbandono
Elevato Medio Basso
Elevato
Medio
Basso
Capacità
competitiva
Grado di attrattività del settore
Attrattività di un settore
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La Matrice Boston Consulting Group
Star
Dog
Question Mark
Cash Cow
Tasso di crescita
del mercato
(utilizzo di cassa)
Alto
Basso
Alto Basso Quota relativa
di mercato
(generazione di cassa)
Attrattività dei nostri prodotti
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Le caratteristiche di un settore industriale
1. Struttura del business del settore e della segmentazione
del mercato
2. Stadio del ciclo di vita del settore
3. Lunghezza del ciclo di vita dei prodotti
4. Dimensioni e tasso di sviluppo del settore
5. Ampiezza geografica del sistema competitivo e dell’area
di commercializzazione
6. Grado di concentrazione della domanda
7. Livello di innovazione (prodotti, processi, applicazioni e
materie prime)
8. Livello del contenuto tecnologico
9. Barriere alla diffusione della tecnologia
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Il modello di Porter
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I Fattori critici di successo
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I Fattori critici di successo
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I Fattori critici di successo
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• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
Indice
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STRATEGIA OCEANO ROSSO
Competere nell’attuale spazio di mercato
Battere la concorrenza
Sfruttare la domanda esistente
Assecondare il trade-off tra costo e valore
Allineare i processi aziendali alla scelta strategica di differenziazione
o contenimento dei costi
Strategia Oceano Blu: W. Chan Kim – Renée Mauborgne
STRATEGIA OCEANO BLU
Creare uno spazio di mercato incontestato
Aggirare la concorrenza
Creare e conquistare una nuova domanda
Spezzare il trade-off tra costo e valore
Allineare i processi aziendali con il doppio obiettivo della differenziazione e del
contenimento dei costi
STRATEGIA OCEANO BLU
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COME FORMULARE UN STRATEGIA OCEANO BLU
Principi per la formulazione
Ridefinire i confini del mercato
Porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri
Estendere la dimensione oltre la domanda esistente
Seguire la giusta sequenza strategica
Fattori di Rischio attenuato da ciascun principio
Rischi legati alla ricerca di nuove opportunità
Rischi legati alla pianificazione
Rischi legati alla dimensione della domanda
Rischi legati al modello di business
Principi per la messa in pratica
Superare i principali ostacoli organizzativi
Integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa
Fattori di Rischio attenuato da ciascun principio
Rischi organizzativi
Rischi manageriali 44/54
Alcuni esempi oceano blu
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• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
Indice
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Cosa vuol dire essere un’azienda Perpetual β-Organization ©:
Perpetual β-
Organization
Life Long Learning
Continuous Evolution and
Change
Customer Experience Oriented
Digital Innovation
Efficient
Flessible
Responsive
Agile
To Be a Perpetual β-Organization ©: Copyright Triboo Management srl
Technology advances
Social change interaction
Learning change
Essere una Perpetual β-Organization ©: il nostro approccio
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Essere una Perpetual β-Organization © vuol dire:
Essere una Perpetual β-Organization ©: il nostro approccio
1. reinventare il nostro lavoro continuamente.
2. "imparare, disimparare e reimparare"
il mestiere, ogni anno, attraverso la formazione continua e auto-formazione, perché .....
…..la pratica del fare le attività si sta
evolvendo ben oltre la capacità di rimanere aggiornati su cosa c'è da
sapere per esercitare la professione in futuro.
Perpetual Beta significa che i presidi tipici sul management che risiedono prevalentemente nelle funzioni di HR e Organizzazione
devono cedere il passo a idee non convenzionali e a una continua e diffusa innovazione.
Perpetual Beta significa che ciò che è successo lo scorso anno è già obsoleto.
To Be a Perpetual β-Organization ©: Copyright Triboo Management srl 49/54
Nel definire le Imprese «Perpetual Beta» facciamo riferimento a due caratteristiche
fondamentali:
continua evoluzione, costante cambiamento
Un indicatore della loro presenza è:
1. L’orientamento alla customer experience
2. L’innovazione digitale
3. la presenza di un sistema di social learning per la rete di
professionalita’ legate all’organizzazione
4. Una strategia in continua evoluzione.
Essere una Perpetual β-Organization ©: il nostro approccio
To Be a Perpetual β-Organization ©: Copyright Triboo Management srl 50/54
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WEBinar ITALIA
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