TRIMMET/LÆRENDE BYGGERI

SPECIALERAPPORT FOR PROESSIONSRETNINGEN - UDFØRELSE MO DORTHEA POULSEN BYGNINGSKONSTRUKTØRSTUDERENDE 7. SEMESTER FORÅR 2006

½

Erhvervsakademi

2

3

Sider 39 Oplag 1. oplag, 6 stk. Aflevering 31. marts 2006 Mo Dorthea Poulsen 7. semester forår 2006 Professionsretning Udførelse Bygningskonstruktørstuderende Telefon 3867 5053 Telefon direkte 2179 2097 Mail mosparadis@hotmail.com Københavns Erhvervsakademi Bygningskonstruktøruddannelsen Stevnsgade 17 2200 København N Telefon 3586 3786 Telefax 3586 3787 Mail stevnsgade@kts.dk www.kts.dk/stevnsgade

EKSTERN FAGKONSULENT Niels Haldor Bertelsen Civilingeniør, Ph.d., seniorforsker Statens Byggeforskningsinstitut Afdelingen for Proces og Innovation Dr. Neergaards Vej 15 2970 Hørsholm Telefon 4586 5533 Telefon direkte 4574 2353 Fax 4586 7535 Mail nhb@sbi.dk www.sbi.dk

PÆDAGOGISK KONSULENT Benny Lennart Bay Lærer Erhvervsakademiet København Bygningskonstruktøruddannelsen Stevnsgade 17 2200 København N Telefon 3586 3786 Telefon direkte 3586 3752 Telefax 3586 3787 Mail belb@kts.dk www.kts.dk/stevnsgade

4

5

INDHOLDSFORTEGNELSE

1 INDLEDNING 8 1.1 Problemstilling og baggrund for valg af emne 8 1.2 Emne 9 1.3 Problemformulering 9 2 TRIMMET BYGGERI 11 2.1 Optimering af byggeprocessen 12 2.2 Rullende planlægning 13 2.3 Byggelederen 16 2.4 Proceslederen 16 3 LÆRENDE BYGGERI 18 3.1 BygLOK forsøgsbyggeri 18 3.2 Samarbejde og vidensdeling 19 3.3 Mål 19 3.4 Ansvarlighed, kommunikation og rollefordeling 20 3.5 Faglige kvalifikationer og personlige kompetencer i det lærende byggeri 21 4 TEORIEN BAG DEN LÆRENDE ORGANISATION 23 4.1 Den kollektive læring 24 4.2 Personlig beherskelse og mentale modeller 25 4.3 Systemtænkning 29 5 DISKUSSION 30 5.1 Formålet med samspil mellem trimmet og lærende byggeri 30 5.2 Udfordringer for aktørerne i trimmet/lærende byggeri 31 5.3 Trimmet/lærende byggeri 32 6 KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING 36 7 LITTERATURLISTE 38

6

7

FORORD

Rapporten er delt op i 6 hovedkapitler. I Indledningen ridses problemstillin-gen op, problemet indkredses, problemformuleringen fremsættes og begrundes. I andet kapitel, Trimmet byggeri, fokuseres der på optimering af byggeprocessen, det trimmede byggeris planlægningsværktøjer og de ænd-rede lederroller med henblik på at vurdere hvilke kvaliteter der kan bygges videre på. Tredje kapitel, Lærende byggeri, indeholder en analyse af de skematisk opstillede udsagn om erfaring og læring som håndværkere og le-delse fremsætter i BygLOK-projektet. Der lægges især vægt på samarbejde og vidensdeling, mål, ansvarlighed og kommunikation, rollefordeling, fagli-ge kvalifikationer og personlige kompetencer. Tanken med kapitlet er at vurdere de styrker og svagheder som forsøg med lærende byggeri har. Der-næst følger Teorien for den lærende organisation med det formål at vurdere hvilke dele af den teoretiske baggrund der skal tænkes ind i det lærende byg-geri for at overvinde svaghederne. Især de forskellige læringsloops og systemtænkningen ses som væsentlige. Som næstsidste kapitel følger heref-ter Diskussion, hvor det diskuteres hvorfor det er nødvendigt at kombinere trimmet og lærende byggeri og hvilke udfordringer det giver for aktørerne. Helt centralt står diskussionen af hvordan en ny metode, trimmet/lærende byggeri, kan udvikles. Kapitlet munder ud i forslag til dette. Det afsluttende kapitel er Konklusion og perspektivering. Her gives med henvisning til de foregående kapitler det samlede svar på problemformuleringen. Der peges på de udfordringer som stadig kræver belysning og endelig opridses nogle ud-viklingsperspektiver, herunder perspektiver for fremtidig kompetenceudvikling. Tak til min faglige vejleder, Niels Haldor Bertelsen, for igangsættende og in-spirerende spørgsmål til de faglige problemstillinger i specialerapporten. København, marts 2006 Mo Dorthea Poulsen

8

1 INDLEDNING

1.1 PROBLEMSTILLING OG BAGGRUND FOR VALG AF EMNE De seneste 10-20 år har der været fokus på produktiviteten i den danske byggebranche. I 1990 konstateres det i en produktivitetsundersøgelse foretaget af Byggeriets Udviklingsråd (BUR) at byggeriet har problemer med produktivitet. Herefter følger i 1992-93 analyser fra Foreningen for Rådgivende Ingeniører (FRI) og Erhvervsfremmestyrelsen, Bygge/bolig – en erhvervsøko-nomisk analyse, som peger på at der er en overkapacitet i byggeriet som fører til at incitamentet til udvikling forsvinder samtidigt med at byggeriets produktivitetsudvikling er gået i stå. Det er startskuddet til en række undersøgelser og udviklingsprojekter. Også fra forskningsside fokuse-res der på rammebetingelserne for byggeriet. I Byggeriet i det 21. århundrede fra Akademiet for Tekniske Videnskaber (ATV, januar 1999) konstateres det at byggeriet befinder sig i en lock-in-situation hvor alle holder hinanden fast og ikke tør tage det første skridt frem mod en nødvendig reorganisering og procesoptimering. Der er således fra flere sider enighed om organisering og proces som væsentlige indsatsområder. I 2000 melder Byggepolitisk Task Force fra By- og Boligministeriet sig med projektet Byggeri-ets fremtid fra tradition til innovation. Her undersøges hvordan status er, hvilke årsager der er til den manglende udvikling, og man fremkommer med en vision for fremtidens byggeri. Her fokuseres på:

• velfungerende markeder med henblik på produktivitetsudvikling • lærende byggeri båret af samarbejde, innovation og kompetenceopbygning • en forbedring af rammerne for virksomhedernes innovationsprojekter

Visionen understøttes af et materiale, såkaldte pakker, til brug på 4 indsatsområder. Fastholder man tanken om organisering og proces som væsentlige indsatsområder, er visionen om det lærende byggeri relevant at undersøge. To af "pakkerne", Samarbejdspakken og Innova-tionspakken er interessante i denne sammenhæng. Her leveres teorigrundlag for arbejdet mod det lærende byggeri, og der udvikles ny viden om byggeriets produkter og processer. Så langt er der tale om visioner, men allerede i 2001 kan BUR konstatere at der faktisk er ved at ske ændringer i virksomhedskulturen. Ændringer i såvel processer som produkter (December 2001). En vifte af udviklingsprogrammer og -initiativer er i gang på forskellige niveauer. Her kan nævnes Projekt renovering som beskæftiger sig med procesudvikling og samspillet mellem projektering og udførelse, Projekt nye samarbejdsformer som har det centrale udviklingsfelt i partnering, Proces- og Produktudvikling i Byggeriet (PPB) som arbejder med trimmet byggeri, Projekt hus der arbejder med at afdække problemområder og udviklingsbehov for den fremtidi-ge udvikling af det danske byggeri med målsætningen ”Dobbelt værdi til halv pris” og endelig BygLOK med start i juni 2000 som satser på Læring, Organisering og Kompetenceudvikling. Forsøgene har skabt rammerne for et paradigmeskift i byggebranchen. En undersøgelse fra branchens egne rækker udmøntes i Sven Bertelsens Byggeriets dilemma - syv essays (Januar 2000) som hævder at der er for mange byggefejl, og ikke tilstrækkeligt sam-arbejde mellem byggeriets parter. Byggeriet bliver kort sagt for dyrt og for dårligt. Byggeriets dilemma anviser en række løsningsstrategier dels med udgangspunkt i organiseringen af bygge-riet, dels med hensyn til samarbejde og ansvarsfordeling. Som det fremgår, er der interessante udviklingsmuligheder på flere områder, og organisering og proces forekommer at være helt centralt. De udviklingsprojekter der har været i gang, arbejdede

9

”oppefra og ned” idet man især søgte at udvikle rammebetingelserne. Traditionelt benyttes begreberne ”nedefra og op” og ”oppefra og ned” på den måde at man skelner mellem de pro-jekterende parter som oppe og de udførende som nede. Det er karakteristisk for flere af projekterne at rammerne for håndværkernes arbejde ændres, men at overvejelser over ændring af håndværkernes adfærd ikke inddrages. En udviklingsfilosofi kunne være at udvikle ”nedefra og op” ved at ændre betingelserne for håndværkernes måde at arbejde på - en synsvinkel som også BygLOK vælger. Hvis man fokuserer på selve byggepladsens organisation kan man også her skelne mellem ”nedefra og op” og ”oppefra og ned” idet den udvikling der sker på hånd-værkerniveauet betegnes som ”nedefra og op”. Jeg er interesseret i hvorledes udviklingen oppefra og nedefra kan integreres.

Figur 1 Styrende parametre i det trimmede byggeri og det lærende byggeri

Af figur 1 fremgår det at de parametre jeg ønsker at integrere er styring set som ydre processer og læring set som indre processer. Disse parametre ønskes integreret og udviklet gennem pro-cesser der initieres henholdsvis oppefra og nedefra. Det trimmede byggeri kan umiddelbart sættes ind i figurens øverste venstre felt, idet de styrende processer, som initieres oppefra, er i fokus. Det lærende byggeri kan umiddelbart sættes ind i nederste højre felt, idet de lærende processer, som sker nedefra, er i fokus. De to ikke udfyldte felter vil blive inddraget i diskussio-nen i kapitel 5.

1.2 EMNE Med baggrund i den opridsede problemstilling afgrænser jeg mit emne til at være: Viden om optimering af processer i byggeriet ved anvendelse af trimmet byggeproduktion og lærende byggeri.

1.3 PROBLEMFORMULERING Et vigtigt udgangspunkt for mit arbejde er, at jeg finder det væsentligt at forsøge at integrere strukturen i trimmet byggeri med teorier om lærende byggeri, således at de indgår i en helhed. Begrundelsen er at jeg betragter de organisatoriske rammebetingelser som en nødvendig, men ikke tilstrækkelig forudsætning for udvikling af organisering og processer. Også udvikling af kompetencer, kvalifikationer og ansvarsområder på byggepladsen er helt nødvendige for en

”Oppefra og ned”

”Nedefra og op”

STYRING - ydre processer

LÆRING - indre processer

LÆRENDE BYGGERI

TRIMMET BYGGERI

10

vellykket udvikling i byggeriet. Derfor vælger jeg at anskue problemerne fra byggepladsens synsvinkel og fremsætter følgende problemformulering:

Jeg vil undersøge hvorledes trimmet byggeproduktion integreret med lærende byggeri kan tæn-kes at påvirke arbejdsprocesserne samt hvilke udfordringer det skaber for aktørerne på byggepladsen. Problemet søges belyst på baggrund af teorigrundlaget og erfaringerne i Trimmet byggeproduk-tion og, Lærende byggeri som det fremstilles i BygLOK.

11

2 TRIMMET BYGGERI Trimmet byggeri er den danske betegnelse for Lean Construction. Det er en ny metode til styring af byggeprojekter som rummer teori og metoder, der dels sigter mod at effektivisere projekterings- og byggeprocessen, dels at øge værdiskabelsen gennem systematisk værdistyring. Sammen med metoderne ligger en ændret holdning til byggeprocessen. Den sikrer succesen. [Sven Bertelsen 2002 s.1] Metoden har rødder i den japanske bilindustri, hvor blandt andet Ohno, ingeniør hos Toyota, beskæftiger sig med minimering af spild i produktionen, opmærksomhed mod produktions-systemet som en helhed, flowbaseret produktionsstyring, stræben mod at efterkomme den enkelte kundes individuelle ønsker og hurtig levering uden lager. [Gregory A. Howell 1999] I forbindelse med oprettelsen af The International Group for Lean Construction (IGLC) et net-værk af praktikere og forskere, skriver den finske Lauri Koskela i 1993 sin første afhandling om Lean Construction. Han arbejder med at udvikle nye teorier for produktionsprocesserne i bygge-riet. I 1997 oprettes The Lean Construction Institute (LCI) som et partnerskab mellem amerikanerne Glenn Ballard og Gregory A. Howell. De videreudvikler konkrete værktøjer og principper til byggebranchen. [Anni Schmidt Nielsen mf. s.9-10] Trimmet Byggeri er en dansk implementering af det amerikanske Lean Construction. Ud over metoderne og tankerne fra Lean Construction er den danske metode udbygget til:

- værdistyring - styring af byggeprocessens logistik - anderledes form for samarbejde og ledelse af byggeprocessen [Sven Bertelsen 2002 s.2]

Gennem systematisk værdistyring øges værdiskabelsen. Værdistyringen tager udgangspunkt i et sæt grundigt formulerede værdiparametre i form af en kravspecifikation fra bygherren. Paramet-rene muliggør løbende værdistyring således at det endelige produkt lever op til bygherrens forventninger. [Sven Bertelsen 2002 s.5] Trimmet Byggeri ser byggeriet som et komplekst fænomen, der er på randen af kaos. En proces, som i sin kompleksitet og uforudsigelighed ikke på forhånd kan planlægges i mindste detalje. Det er vigtigt at finde en balancegang mellem orden og kaos og dernæst styre det. Derfor arbej-der man med 7 strømme, som sikrer den enkelte aktivitets forudsætninger i det øjeblik den skal udføres, og sikrer at den er sund. Lauri Koskela’s 7 strømme fra 1999:

- forudgående arbejder skal være afsluttede - der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet - ydre omstændigheder skal være i orden - materiellet skal være til stede - materialerne skal være til stede - mandskabet skal være til stede - korrekt information i form af tegninger og beskrivelser skal være til stede

[Anni Schmidt Nielsen mf. s.11]

Indre strømme

Ydre strømme

Ressourcestrømme

12

Trimmet byggeproduktion er et koncept, der ifølge Lars Bojsen Jensen, MT Højgaard, indehol-der markante forbedringer af planlægning, byggelogistik og proceskoordinering. Det indeholder integrerede planer for hele leverancekæden og organisering af byggepladsplanlægning. De seneste 10 år har metoderne bag Trimmet Byggeri været anvendt. Der foreligger ifølge MT Højgaard, oktober 2002 en række dokumenterede resultater af indsatsen:

- Færre eller ingen mangler ved afleveringen - Mere effektiv byggeproces - ofte kortere byggetid - Bedre produktivitet - Færre problemer under byggeriet - Fokus på løsninger frem for på skyld - Bedre resultater fra alle involverede

Ifølge Lars Bojsen Jensen: - Markant bedre samarbejde med synergieffekt - Større jobtilfredshed for timelønnede og funktionærer - Inddragelse af formænd i planlægningsprocessen højner medbestemmelsen - Højnelse af motivation medfører at arbejdet udføres korrekt - Timelønninger for akkordarbejder er forbedret - Langt færre mangler – på adskillige byggesager fuldstændigt uplettede mangellister - Reduktion på 20 % af byggetiden - Byggeomkostningerne reduceres med op til 10 % - Bedre arbejdsmiljø med færre arbejdsulykker til følge

Sven Bertelsen fremhæver ligeledes en række resultater:

- Færre fejl og mangler - Større kundetilfredshed - Byggetiden forkortes med 10-20 % - Væsentligt lavere omkostninger - Bedre indtjening for entreprenører og arbejdere - Markant øget sikkerhed og større arbejdsglæde

[Sven Bertelsen 2002 s.3] Såfremt resultaterne er troværdige, betyder det en optimering af byggeprocessen inden for de traditionelle organisatoriske rammer. Det er en fordel da organisationsændringer er krævende og ikke nødvendigvis garanterer at der sker en optimering. Derimod kræves der ændring af holdninger og vaner og ændret ansvarsfordeling hos de deltagende. Udfordringen er i lige høj grad mental som teknisk.

2.1 OPTIMERING AF BYGGEPROCESSEN Traditionelt fokuseres der på aktiviteter. Det skjuler det spild der opstår mellem løbende opgaver på grund af de uforudsigelige frigivelser af arbejder og ankomst af ressourcer. Når der udelukkende fokuseres på aktiviteter, overser man overvejelser over proces og værdiskabelse. I det trimmede byggeri følger man derimod teorien om afhængighed og variation. Den går ud på at variere sin indsats efter forholdene. Når man følger den teori, vil man ikke stræbe efter høje-ste hastighed i den enkelte aktivitet, men bedst muligt flow i alle aktiviteter i hele processen, så

13

der ikke opstår flaskehalse. Det kræver høj grad af styring af samspillet mellem aktiviteterne. Et byggeprojekt fungerer således ikke optimalt, når hver enkelt medarbejder forsøger at optimere sit eget område uden hensyntagen til betydningen for helheden. [Gregory A. Howell 1999] Optimering af byggepladsens processer kræver ud over holdningsændring ændrede kommunika-tionsveje og nye mødekulturer. Der stilles altså krav til samarbejdet. Hvis ikke alle deltager aktivt i den nye arbejdsmetode, vil den ikke fungere. Det understreges af at beslutningerne dele-geres sådan at projektstyringen i hverdagen sker nedefra, dog styret af en grundig planlægning for at øge pålideligheden. [Sven Bertelsen 2003 s.12]

2.2 RULLENDE PLANLÆGNING Et af de værktøjer, der anvendes for at optimere i Trimmet Byggeri er rullende planlægning. Man har forladt forestillingen om, at man kan arbejde og styre efter en fastlåst hovedtidsplan. I stedet indfører man rullende planlægning for at aktiviteterne kan synkroniseres. Gennem forud-gående granskning af byggeproces og materialelogistik på byggepladsen kan man indkredse risikofyldte områder. Det er muligt at forudsige uforudsete hændelser og planlægge handlingen sådan at der udarbejdes en beredskabsplan for hver enkelt uforudset hændelse. En del af udbudsmaterialet er rammetidsplanen, som opstiller den samlede ramme for bygge-processen. Planen fremstilles af de projekterende og ligger til grund for afgivelse af tilbud. Den indeholder en række sanktionsgivende milestones, der giver mulighed for at bygherren kan fore-tage en kontrol og en styring af projektet. For at få overblik over sammenhængen mellem aktiviteter i det samlede byggeforløb, ligger en procesplan til grund for den detaljerede planlægning. Den fastlægger hele byggeprocessens forløb og disponerer den tid der er til rådighed. Den siger hvordan byggeriet bør udføres. Pro-cesplanen anvendes til at gennemspille byggeprocessen og dens operationer, pladsforhold og logistik mv. Den er ikke en stationær planlægning, men foranderlig gennem hele forløbet. Den udarbejdes af proceslederen og entreprenøren i samarbejde fx i forbindelse med projektgennem-gangen. Her mener jeg at det kunne være relevant at inddrage de udførende således at deres erfaringer kunne indgå allerede på dette tidlige tidspunkt. Det ville styrke pålideligheden i plan-lægningen. Der startes med en grundig planlægning af de aktiviteter, der skal udføres, deres rækkefølge og sammenhæng. Procesplanen viser hvordan de enkelte aktiviteter er afhængige af hinanden, men sætter ikke aktiviteterne op i en fast tidsplan. Hver enkelt aktivitet påføres for-ventet varighed for at sikre at byggeperioden disponeres optimalt. [Sven Bertelsen 2003 s.14] For større detaljering og inddragelse af tidsperspektivet anvendes en periodeplan som en rullen-de plan, der rækker over 3-5 uger. Den siger, hvad der kan udføres. Den indeholder aktiviteter der forventes at kunne påbegynde og forudsætninger for hver enkelt aktivitet. Periodeplanen revideres ugentligt af proceslederen sammen med de udførende, fx på processtyringsmøder, og har til formål at sikre sunde aktiviteter. Her gøres status på sunde og ikke sunde opgaver. De sunde kan indgå som opgavebuffere. En passende reservebeholdning af jobs minimerer arbej-dets sårbarhed over for variationer [Gregory A. Howell 1999]. På ikke sunde opgaver udfærdiges en forhindringsliste over særlige forhold der kan være en forhindring, og en løs-ningsmodel. Man kan reducere de uventede hændelser ved at se på forudsætningerne for aktiviteterne i planlægningen i stedet for at se på aktiviteterne i sig selv. Den samlede planlæg-ning ødelægges således ikke af noget så forudsigeligt som uforudsigelige hændelser.

14

For at skabe fleksibilitet, arbejder man med en konkret rullende ugeplan, der siger hvad der vil blive udført. Man arbejder efter Glenn Ballards ”Last planner system of production control”. Ugeplanen udtrykker accept af, at der er tale om et dynamisk, komplekst system, der i sin natur er uforudsigelig mere end få skridt frem. Ugeplanen udarbejdes i den forudgående uge og fast-lægger og koordinerer arbejdets udførelse. Dette gøres så detaljeret, at det planlægges hvad der sker den enkelte dag, hvordan og af hvem. Ugeplanen udarbejdes af sjakformændene med pro-ceslederen som koordinator. I balancegangen mellem orden og kaos er ugeplanen en form for lokal orden i forhold til den samlede byggeproces. Ansvaret er således flyttet ned i organisatio-nen. Dette viser at beslutningerne rent faktisk uddelegeres. [Sven Bertelsen 2002 og 2003 s.16] Der afholdes de traditionelle ugentlige byggemøder hvor økonomiske styring og aftalemæssige forhold afklares. Her deltager bygherre, byggeledelse samt proceslederen som kan give fakta om procesforløbet. Det juridiske og aftalemæssige forhold, som danner baggrund for samarbejdet er omfattende og bliver ikke belyst i denne opgave. For at få den fulde effekt af den nye planlægningsproces, er det relevant ud fra ugeplanen at lave en evaluering af den forrige uge i forbindelse med planlægningen af den kommende. Resultatet dokumenteres i PPU-oversigten. PPU som står for Procent af det Planlagte, der blev Udført. Der vælges en række indikatorer som benyttes til at vurdere den øjeblikkelige produktivitet, som hasteleverancer, afvigelser i bemanding og antal daglønstimer ud over sædvanligt. Når der er opgaver der ikke udføres er det vigtigt at finde årsagen på det manglende arbejdsflow og se sammenhængen mellem fejl og årsag. Efterfølgende forhindres fejlen i igen at opstå i stedet for at det blot registreres, at aktiviteten ikke er udført. Det er proceslederens fornemste opgave at tage sig af denne årsagssøgning og forhindre at det sker igen. Det giver mulighed for løbende at rette op på problemer, så man kan forbedre processen ved hjælp af de erfaringer, der allerede findes hos de udførende. Traditionelt vil mangler blot blive ordnet i en mangelgennemgang, og her ser man ikke på årsagen, blot på manglen. [Sven Bertelsen 2003 s.14]

15

RULLENDE PLANLÆGNING – OVERSIGT OVER VÆRKTØJER RAMMETIDSPLAN

Tidsramme Hele byggeperioden Ansvarlig Procesleder & Entreprenør Funktion Fastlæggelse af byggeprocessen Indhold Byggeprocessens forløb - operationer

Viser alt hvad der bør foretages

Tidsramme Hele byggeperioden Ansvarlig Projekterende Funktion Bygherrens grundlag for tilbud Indhold Sanktionsgivende milestones

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

21 22 23 24 25

* * ** * ***

*

PROCESPLAN

PERIODEPLAN

Tidsramme 3-5 uger Ansvarlig Procesleder & Udførende Funktion Sikre sunde aktiviteter Indhold Viser alt hvad der kan udføres

Beholdning af opgavebuffere Aktiviteter der er ”sunde”

Aktiviteter der ikke er ”sunde” med forhindringsliste

UGEPLAN

Tidsramme 1 uge Ansvarlig Udførende & Procesleder som koordinator Funktion Fastlægger og koordinerer arbejdets udførelse Indhold Ugens opgaver

- hvad - hvordan - hvem - hvor

xxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx

M T O T F L S

16

2.3 BYGGELEDEREN Byggelederens arbejdsopgave ændrer sig drastisk i det trimmede byggeri fordi der indføres en ny rolle - proceslederen. Byggelederen vil stadig være bygherrens repræsentant over for entre-prenørerne, men arbejdsopgaverne ændrer sig i forhold til den oprindelige model. Oprindeligt var det byggelederens opgave at:

- styre byggeriets samlede tid, kvalitet og økonomiske forløb - sikre koordineringen af fælles byggepladsforhold - foretage arbejdets tilrettelæggelse - udarbejde de administrative bestemmelser for den samlede tilsynsfunktion - koordinere rådgiverens samlede tilsynskontrol og eventuelle specialkontroller - planlægge, foranstalte og lede bygge-, sikkerheds- og projektgennemgangsmøder - orientere klienten om sagens tidsmæssige og økonomiske forløb - indhente klientens godkendelse af dispositioner under byggeriets forløb - tilrettelægge og administrere 1-års eftersyn og projektopfølgning - udarbejde tidsplaner samt påse at planerne følges ved at registrere arbejdets stade - registrere vejrlig og spilddage samt revision af tidsplaner - varetage kontakt med myndigheder og skaffe godkendelse af større ekstraarbejder - føre sagens byggeregnskab, anvise á contobegæringer, regninger samt slutopgørelse - foretage revision og løbende ajourføring af plan for sikkerhed og sundhed

[Informationer herom er fundet i PAR’s Arkitektydelser samt AB 92] En ændring af ansvarsfordelingen kan flytte planlægning og styring af fx kontroller til de udfø-rende. De er langt mere kvalificerede til at foretage dette. Der vil kun være behov for tilsyn og overordnet kontrolgennemgang fra byggelederens side. Proceslederen overtager alle opgaver vedrørende processtyring og koordinering mellem de ud-førende. Derfor bliver byggelederens rolle aftalemæssige og økonomiske forhold. Han bliver bygherrens repræsentant på pladsen som i samarbejde med proceslederen følger op på tid og økonomi. Byggelederens fremtidige opgave er at:

- udarbejde administrative bestemmelser for den samlede tilsynsfunktion - planlægge, foranstalte og lede bygge-, sikkerheds- og projektgennemgangsmøder - orientere klienten om sagens tidsmæssige og økonomiske forløb - indhente klientens godkendelse af dispositioner under byggeriets forløb - tilrettelægge og administrere 1-års eftersyn og projektopfølgning - varetage kontakt med myndigheder og skaffe godkendelse af større ekstraarbejder - føre sagens byggeregnskab, anvise á contobegæringer, regninger samt slutopgørelse - fortage revision og løbende ajourføring af plan for sikkerhed og sundhed

2.4 PROCESLEDEREN I den traditionelle byggesag vil der være en projektleder på den ene side og entreprenører på den anden. Ingen vil således tage sig af styring af byggeprocessen og sikre de potentialer der kan anvendes i optimering af processen. Denne koordinerende opgave kan varetages af en procesle-der. Proceslederen er på samme side af bordet som entreprenørerne. [Sven Bertelsen 2002, s.7]

17

Behovet for en procesleder afspejles i at 2/3 af al arbejdstid på byggepladsen ikke er værdiska-bende. [Projekt Hus, Debathæfte 2 s. 25] Proceslederen er bindeled mellem de udførende og bygherren og dennes rådgivere. Det må være en selvstændig, ligeværdig funktion i forhold til byggeledelsen. Hans opgave er at hjælpe de enkelte fag med at arbejde sammen på en hensigtsmæssig måde og sikre optimalt flow på byggepladsen gennem sikring af de 7 strømme. [Projekt Hus, Debathæfte 2 s.25-26] Hovedopgaverne er at:

- foretage arbejdets tilrettelæggelse og proces - koordinere samlet tilsynskontrol og eventuelle specialkontroller - udarbejde tidsplaner, revidere samt at påse at planerne følges - sikre koordinering af fælles byggepladsforhold - følge op på uforudsete begivenheder - finde årsager til afvigelser i planlægning og udførelse - effektivisere byggepladsen gennem kommunikation, samarbejde og udvikling

Lykkes dette er der chance for at der opstår fælles ansvar for værdien af det byggede. Kvalifikationskrav til proceslederen er at det er en erfaren person med bredt generelt, men også detaljeret kendskab til byggeproces og byggefag. En person, der kan skabe gode relationer imel-lem de forskellige personligheder, der normalt er repræsenteret i udførelsesfasen. I det trimmede byggeri indgår den lærende proces, men den er ikke integreret på alle niveauer og udnyttet i fuldt omfang. Derfor vil jeg undersøge hvordan principperne for lærende byggeri kan indarbejdes i det trimmede byggeri. Som første fase analyserer jeg projekt BygLOK, hvor læring i byggeriet har været i fokus.

18

3 LÆRENDE BYGGERI Teorien om det lærende byggeri tager afsæt i den lærende organisation. Siden Projekt Hus i 1997 blev igangsat, omtales læring i byggeriet som et muligt tiltag til at optimere kommunikati-on og innovation i byggeriet. I rapporten fra den Byggepolitiske Task Force i 2000, fremhæves det at regeringens vision er det lærende byggeri. De første forsøgsbyggerier ud fra denne tanke er BygLOK-projektet.

3.1 BYGLOK FORSØGSBYGGERI BygLOK var et 3-årigt projektsamarbejde mellem byggevirksomheder, uddannelsessektoren og den eksperimenterende forskning, afsluttet i 2003. LOK står for Læring, Organisering og Kompetenceudvikling. Formålet var primært at igangsætte en medarbejderudvikling i virksom-hederne og sekundært at forbedre kvalitet og produktivitet. Det skete gennem en bedre vidensdeling, forbedret kommunikationen og samarbejde, udvikling af ansvarlighed, øget invol-vering af faglige kvalifikationer samt en forbedring af de deltagendes personlige kompetencer. Baggrunden for projektet var at udvikle forskningsforankrede metoder til at skabe udvikling i byggeriet ”nedefra-og-op” gennem de udførende på byggepladsen. Visionen var at bidrage til, at det danske byggeerhverv blev kendt for at sætte standard for læring i virksomheder i et sam-arbejde mellem forskellige faggrupper. Projektet søgte svar på, hvordan medarbejdernes passive viden kunne erstattes af aktiv deltagelse i en dynamisk læreproces. Projektets mål var at bidrage til byggeriets innovation gennem øget kompetence i ledelse og samarbejde. Denne dimension i byggeriets udvikling omtales som nævnt i rapporten fra den Byggepolitiske Task Force i 2000. Projektets tre dimensioner

- En lærings- og procesdimension – Udbygning af kompetence hos virksomhedens ledelse og medarbejdere blandt andet baseret på trimmet byggeri

- En vidensdimension – Opbygning af en viden, der kan danne grund-lag for en bred uddannelse i byggevirksomheder

- En forskningsdimension – udvikling, evaluering og formidling af ny viden om byggeriets innovationsprocesser

I det følgende analyseres de skematisk opstillede erfaringer i de seks BygLOK-forløb for at uddrage centrale erfaringer af den første dimension – lærings- og procesdimensionen. Som nævnt ville BygLOK udvikle kommunikation, samarbejde, ansvarlighed, inddragelse af de deltagendes faglige kvalifikationer og forbedring af personlige kompetencer samt sætte standard for læring mellem forskellige faggrupper. I den sammenfattende rapport om de 6 udviklingspro-jekter i BygLOK-forløbet er kun de tre første emner evalueret. I det følgende analyseres erfaringerne på disse tre emner. Desuden analyseres også faglige kvalifikationer og personlige kompetencer i det lærende byggeri samt mål. Disse to emner er væsentlige i forhold til at kon-statere om der sker læring. Analysen fokuserer på optimering af processer samt udfordringer for aktørerne – jævnfør problemformuleringen.

19

3.2 SAMARBEJDE OG VIDENSDELING Typisk for flere af projekterne fremhæver håndværkerne det gode samarbejde i fagsjakkene. Der peges på at man samarbejder bedre, når man kender hinanden godt. Grunden til at samarbejde fungerer, kan være at det er sjak der i forvejen er vant til at arbejde sammen. Det der tydeligst ændrer sig som en følge af BygLOK-projektet er samarbejdet mellem fagsjakkene. Det skyldes de indledende formøder og workshops som betyder at de fra start kommer til at kende hinanden. Møderne medvirker til at tage den negative stemning der normalt er mellem fagsjakkene. Hånd-værkerne fremhæver at man ligefrem kan mærke forskellen fra man starter til man slutter møderne. Det fremgår at sjakkene får lyst til at hjælpe når de kender hinanden. En håndværker udtaler:

”Specielt det at kende de andre folk i de andre faggrupper er godt. Vi ser ikke bare hinanden som en anonym maler, tømrer, vvs’er etc., vi kender personen, og det giver et meget bedre arbejdsmiljø.” [BygLOK s.43]

Det betyder altså noget for samarbejdet at der i starten af projektet afsættes tid til at fagsjakkene lærer hinanden at kende. Det nævnes at der traditionelt spildes meget tid på at lære hinanden at kende. Byggeprocessen optimeres altså ved at bruge tid ved opstarten af et byggeprojekt på at introducere ledelse, medarbejdere og projekt. Det nævnes i NCC Danmark A/S – Københavns amt at samarbejdet har fungeret så godt at tilrettelæggelsen af arbejdet har gjort det muligt for den udførende at gøre en aktivitet færdig før den næste starter. [BygLOK s.65] Der er også ting der fungerer mindre godt. Især kan ledelsesaspektet i samarbejdet forbedres. Et af projekterne viser at når sjakkene bliver presset, falder de tilbage i de gamle vaner hvor hver enkelt hytter deres egen sag [BygLOK s.51] Det kræver således ledelse at fastholde optimerin-gen. Dette peges der også på i NCC Danmark A/S – H. Lundbeck’s domicilbyggeri i Lumsås, hvor det fremhæves at der er brug for en leder når der er mange folk på pladsen. [BygLOK s.56] En vigtig del af ledelsesopgaven er at sørge for at der sættes fælles mål og derefter at styre efter dem.

3.3 MÅL Projektbeskrivelserne indledes med at ledere og håndværkere udtrykker deres værdigrundlag. Heraf fremgår de målsætninger der arbejdes frem mod. Målsætningerne i BygLOK skærper opmærksomheden på at de forskellige parter har forskellige mål, det er ikke i sig selv problematisk fordi de ikke er i modstrid med hinanden, men det er problematisk at de to målsætninger ikke er lige ambitiøse. Håndværkernes overordnede målsætning er ”at skabe en god arbejdsplads – med et godt ar-bejdsmiljø”, og virksomhedernes er ”At implementere en udvikling, hvor håndværkerne tager ansvar for produktet” [BygLOK s.17] Håndværkerne har opnået målet når arbejdsmiljøet fungerer godt, og det kan være en forudsæt-ning for at håndværkerne tager ansvar for produktet, men ingen garanti for at de gør det. Det er min opfattelse at det er afgørende nødvendigt for at udvikle et lærende byggeri at både ledelse og håndværkere enten har en fælles målsætning eller gensidigt accepterer begge målsætninger. Denne opfattelse bygger jeg på teorien om den lærende organisation, som jeg vender tilbage til i kapitel 4. Den samme tendens ses helt konkret i projektet NCC Danmark A/S – H. Lundbeck’s

20

domicilbyggeri i Lumsås. Her er der mange sammenfaldende mål i værdigrundlaget for hånd-værkere og ledelse. Dog er det karakteristisk at der lægges stor vægt på det daglige arbejdsmiljø hos håndværkerne, mens ledelsen sigter mere på selve projektet, udførelsen og på hvordan vi-densdelingen kan foregå. Når lederne taler om et godt gennemarbejdet projekt og om at udnytte viden på pladsen som mål, taler håndværkerne eksempelvis om mindre stress, mere luft i tids-planerne, mere miljø og velfærd og mere tryghed på arbejdspladsen.[BygLOK s. 48-49] Det er et forsøg på at etablere grundlaget for optimering når der defineres mål. Om den enkelte håndværker integrerer disse mål i sin forståelse af sit arbejde, fremgår ikke tydeligt af rapporten. Man kan således ikke vide om der faktisk sker en optimering. Udfordringen er at målrette ind-satsen mod det lærende byggeri sådan at indsatsen rækker ud over at skabe det gode arbejdsmiljø, som kun er en forudsætning for optimering af byggeriet. Dette ansvar ligger rent hos ledelsen. Spørgsmålet om ansvarsfordeling og ansvarlighed er centralt i teorien om den lærende organisation, derfor er det vigtigt at undersøge ansvarsfordelingen mellem ledelse og håndværkere.

3.4 ANSVARLIGHED, KOMMUNIKATION OG ROLLEFORDELING I projekt Netbyg – Superbyg i Glostrup er ledelsen selv opmærksom på den ekstra ledelsesop-gave der ligger i indførelsen af det lærende byggeri. Ledelsen udtaler at lederopgaven indebærer, at håndværkerne er klar over hvad ledelsens forventninger er, men at ledelsen ikke har været god nok til at sørge for dette. Ledelsen ser sig selv som for passive, og er klar over at de må tage flere og helt konkrete initiativer. [BygLOK s. 44] Det er min opfattelse at den store udfordring ved indførelsen af det lærende byggeri for hånd-værkerne er at tage ansvar for at de erfaringer de gør, skal blive til læring i virksomheden. De skal således ikke blot tage ansvaret for at arbejdet udføres korrekt, men også at de selv er aktive i at skabe den kollektive læring. Det er dog karakteristisk at man i højere grad opnår små æn-dringer i dagligdagens rutiner end ændring af adfærd og processer. Eksempelvis udtaler en håndværker, at hvis man kommer i tvivl om en løsning spørger man bare byggeledelsen. [BygLOK s.81] Håndværkeren tager altså ikke ansvar for den kollektive læring. I et lærende byggeri hvor man bygger på håndværkernes erfaring ville det være mere naturligt at håndvær-kerne selv var opmærksomme på de erfaringer de havde gjort sig, for derefter at komme med et løsningsforslag som byggeledelsen kunne tage stilling til. Man kunne også spørge hvorvidt håndværkerne overhovedet er interesserede i at tage dette større ansvar:

”Det er ikke klart i hvor høj grad ambitionerne for ny kompetence er tilstede og om de enkelte deltager som reelt lærende og tager ansvar for såvel egen som fælles læreproces”[BygLOK s.84]

Sammen med det større ansvar burde der følge mere uddannelse og en højere løn, dette er for omfattende at komme ind på i denne opgave. Et andet karakteristisk eksempel på manglende ansvarlighed fra håndværkernes side er kvali-tetssikringen. Som noget nyt skal den enkelte håndværker tage ansvar for at foretage kvalitetssikring af eget arbejde og dokumentere dette. Dokumentationen skaffes, men skridtet videre til at anvende den tages ikke.[BygLOK s. 83] Det er tydeligt at håndværkerne gør hvad de bliver bedt om, men de tager ikke ansvaret for at kvalitetssikringen fungerer. Det kunne hænge sammen med at der ikke i tilstrækkelig grad er informeret om målene for proceduren eller at håndværkerne ikke har tilstrækkelig kompetence til det.

21

Et incitament kunne være at håndværkerne i praksis oplever, at det nytter at tage ansvar. De skal opleve at de erfaringer, der skabes, også indgår i ledelsens måde at strukturere arbejdet på. I NCC Danmark A/S – H. Lundbeck´s domicilbyggeri i Lumsås siger en håndværker:

”Det er nedværdigende og utilfredsstillende, når vi laver et godt arbejde og så skal det hele laves om. Problemet bliver gentaget hver gang – hvis man så bare lærte af det til næste gang.” [BygLOK s. 51]

Her svigter ledelsen med hensyn til at tage det nødvendige skridt mod kollektiv læring. Jeg mener at det er vigtigt at der fokuseres på dialogveje, både op og ned i organisationen. De må ændres når ansvarsfordelingen ændres. Organisationen bliver fladere, medarbejderne kom-mer mere i kontakt med ledelsen, dette skal ledelsen være forberedt og indstillet på. I flere af projekterne er der imidlertid mistillid til ledelsen, det er nu blevet håndværkerne kontra ledelsen i stedet for som tidligere sjak mod sjak. I disse byggeprojekter eksisterer ansvarligheden mellem sjakkene således som det var målet, men tilliden til ledelsen mangler. I flere af projekterne udtrykker håndværkerne at der kan være et modsætningsforhold mellem dem og ledelsen. For eksempel i NCC Danmark A/S – LO’s domicilbyggeri i Havnestaden. Her udtaler en håndværker ”Man må ikke udlevere sine kollegaer over for ledelsen. Derfor er det bedre med et ”man” eller lignende”. [BygLOK s. 56] Ledelsen skal være parat til at modtage kommentarer og kritik for først når kritikken tages alvorligt kan der læres af den. I NNC Dan-mark A/S – H. Lundbeck’s domicilbyggeri i Lumsås udtaler håndværkerne at dialogen ikke har været god nok. Et eksempel er at en kritik af arkitekter og ingeniører blot blev affejet. Ny rolle-fordeling og fladere struktur i organisationen, kræver ligeværdig dialog. Et eksempel på at denne ligeværdighed endnu ikke er etableret ses i projektet Enemærke og Petersen A/S - An-delsboligforeningen Rørfinken (København) hvor håndværkerne ser det som en lettelse at kunne holde det ugentlige møde uden ledelsen, for at de på den måde kan tale frit. Der gøres forsøg på optimering af processerne, men det bliver ved forsøget både på grund af svigt fra håndværker- og ledelsesside. Det er tankevækkende at håndværkerne faktisk har opnået deres del af den overordnede målsætning – bedre arbejdsmiljø. Det er meget karakteristisk for alle projekterne at håndværkerne er blevet et bedre socialt team. Men håndværkerne tager ikke et overordnet ansvar for den lærende proces. De gør hvad de bliver bedt om. Det forbedrer ikke proces og resultat, og der sker ikke tilstrækkelig læring. Det skal ses i sammenhæng med at ledelsen ikke har skabt forudsætningerne for at det er muligt at tage ansvaret.[BygLOK s. 43] En af forudsætningerne er at håndværkerne er helt klar over mål og visioner for projektet samti-digt med at de skal have lyst og interesse for at påtage sig en ny rolle. Ledelsens ansvarlighed kunne vise sig ved at erfaringer indarbejdes i nye procedurer. Spørgsmålene om håndteringen af ansvarsfordelingen vil være afgørende for om der kan udvikles lærende processer og bedre byg-geri. Et andet afgørende område er om håndværkernes faglige kvalifikationer bruges sådan at læringen resulterer i øgelse af personlige kompetencer.

3.5 FAGLIGE KVALIFIKATIONER OG PERSONLIGE KOMPETENCER I DET LÆRENDE BYGGERI I den indledende beskrivelse af BygLOK understreges det, at projektets formål primært er at igangsætte en medarbejderudvikling og sekundært at forbedre kvalitet og produktivitet. Det vil man gøre gennem bedre vidensdeling, forbedret kommunikation og samarbejde, udvikling af ansvarlighed, øget involvering af faglige kvalifikationer samt en forbedring af de deltagendes personlige kompetencer. Det der undersøges her er hvad der sker med udviklingen af de faglige kvalifikationer og personlige kompetencer. I den sammenfattende rapport om Enemærke og Petersen A/S - AB Rørfinken overvejes det i hvor høj grad den lærende byggeplads kan udvik-

22

les. Det er ikke klart om den enkelte håndværker har ambitioner om at tilegne sig nye kompe-tencer. Man kan også spørge om erfaringerne faktisk anvendes i kompetenceudviklingen. Det fremgår ikke af rapporten i hvilket omfang de nedskrevne forventninger og værdigrundlag samt midtvejsevalueringer er blevet brugt som guideline gennem hele projektet. Min vurdering, som bygges på ledelsens og håndværkernes skematisk opstillede ”Erfaring og læring”, er at målsætningen ikke er blevet brugt i udstrakt grad. Det fremgår ikke af ”Erfaring og læring” at de tages op under projektet, sådan at erfaringer kan indarbejdes og målene justeres i forhold til de opnåede erfaringer og kompetencer. Det ser ud som om værdigrundlag og evaluering næsten har været en indledende formalitet. Hvis det er tilfældet, er det min opfattelse, at det er væsent-ligt at bruge disse guidelines mere aktivt for at der kan ske læring og erfaringsopsamling. De kunne medvirke til målretning og justering af projektet. Et andet aspekt af den manglende kvalifikationsudvikling er at der tilsyneladende mangler ind-sigt i hvordan logbøger og ugentlige møder kan medvirke til at optimere byggeprocessen. Håndværkerne deltager ikke regelmæssigt i ugentlige møder og anvender ikke systematisk log-bøgerne. [BygLOK s. 80-81] Det betyder for det første at håndværkerne ikke har indsigt i hvor vigtigt det er for den samlede procesoptimering og erfaringsopsamling. For det andet går en stor del erfaret viden tabt, og på den måde mister man det lærende i byggeriet. På trods af de store udfordringer som fremgår af ovenstående, giver skemaerne i rapporten også eksempler på at der faktisk sker læring. Som et udtryk for at det kan lade sig gøre at sætte en læringsproces i gang, henvises til NET-BYG - Superbyg i Glostrup, hvor en håndværker kon-kluderer:

”Man kan jo langt fra påstå at denne her arbejdsplads er ideel, men vi har helt sikkert bevæget os i den rigtige retning. Vi tænker mere socialt, og det gør altså, at man er et gladere menneske, når man kommer hjem. Og der er slet ingen tvivl om, at det betyder, at kvaliteten i det man går og laver bliver bedre. Det er helt sikkert. Man har mere overskud til at tænke sig om, fx med at få bestilt materialer i god tid. Og man cutter heller ikke bare hjernen fra klokken tre, man sidder faktisk på vej hjem i bussen og tænker på, hvordan man kan gøre det bedre i morgen. Det er sådan noget der sker.” [BygLOK s. 44]

Efter min opfattelse er det ledelsens ansvar at fastholde både de overordnede guidelines og at sørge for at håndværkerne mærker nytten af redskaber som ugentlige møder og logbøger. Ledel-sens hovedopgave er til stadighed at fokusere på overordnede retningslinjer og sørge for at målrette, opsamle erfaringer og indarbejde ændringer i dialog med håndværkerne. Uden dette vil man ikke øge de faglige kvalifikationer og personlige kompetencer hos ledelse og håndværkere. Det kan være svært at adskille spørgsmålet om ansvarlighed fra spørgsmålet om udvikling af faglige kvalifikationer og personlige kompetencer i det lærende byggeri. Hvis ikke håndværker-ne har interesse i at tage større ansvar og tilegne sig nye kompetencer når man aldrig målet. Kerneproblematikken er at når man ønsker at ændre til lærende byggeri så har man gjort hånd-værkerens indsats, motivation og ønsker til drivkraften frem for udelukkende at gøre et velsmurt maskineri til drivkraften. Perspektivet skifter derfor fra ydre forhold til også at omfatte indre processer. Derfor ser jeg det som optimalt at kombinere lærende byggeri med trimmet, for i det trimmede fokuserer man på de ydre processer. Det kommer jeg nærmere ind på i diskussionen. Selvom det hermed er understreget at forandringen sker ”nedefra-og-op” er dette ikke muligt uden en betydelig ledelsesindsats, som må sikre at rammerne for byggeproces og forandring er til stede. For at søge løsningen på de problemer der er blevet fremanalyseret i de foregående afsnit, er det nødvendigt at se nærmere på teorien bag den lærende organisation.

23

4 TEORIEN BAG DEN LÆRENDE ORGANISATION Teorien bag det lærende byggeri er ikke klart defineret, derfor vender jeg mig mod teorien om den lærende organisation. Peter M. Senge’s definition på den lærende organisation:

”En organisation, hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabe de resultater, som de virkeligt ønsker at opnå – hvor organisationen opmun-trer til nye måder at tænke på, hvor den kollektive vision om at skabe det bedste er sat på fri fod, og hvor alle til stadighed lærer, hvordan man læ-rer sammen.” [Finn van Hauen mf. s.39]

Forudsætningen for overhovedet at kunne tale om den lærende organisation er at det er muligt at lære af erfaring. Erfaringsbaseret læring beskrives i Kolb’s læringscyklus. Cyklussen viser at når man handler, reflekterer over det man oplever samt tænker over alternativer, kan det danne grundlag for beslutninger, der fører til ny handling. Altså kan man lære af sine konkrete erfarin-ger. Cyklussens grundstruktur er vist i figur 2.

Figur 2 Kolb’s læringscyklus [Søren Wandahl s.134] Ifølge Finn van Hauen mf. kan den erfaringsbaserede læring fremstilles helt enkelt. Her viser figur 3, at adfærd og læring hænger uløseligt sammen. Adfærden bestemmer den måde du lærer på og læringen bestemmer din adfærd.

Figur 3 Adfærd og læring [Finn van Hauen s.55]

HANDLE

REFLEKTERE

TÆNKE

BESLUTTE

ADFÆRD LÆRING

24

Pointen i denne model er at det bliver tydeligt at indlæring har fundet sted når adfærden ændres og adfærd ændres når indlæring har fundet sted. Det er af betydning for det lærende byggeri, for hvis der ikke sker en adfærdsændring vil man ikke kunne tale om ny læring, blot om mentale overvejelser. Den lærende organisation ønsker at hver enkelt spørger sig selv om det man foretager sig kan gøres anderledes, samt at den enkelte registrerer og lærer af uheldige erfaringer og derefter ænd-rer systemet. Det handler om evnen til at skabe forandring, og ikke blot at reagere på den. En vigtig forudsætning er at organisationen skaber miljøer der opfordrer til fortsat læring. Hvis dette ikke fungerer, vil den ønskede adfærd aldrig kunne etableres og derved er det ikke muligt at opnå den lærende organisation. [Finn van Hauen mf. s.35] De processer som plejes er:

• Læreprocessen – lære at lære • Kommunikationsprocessen – at styrke dialog og forståelse for andre

i modsætning til diskussion og stædig fastholden af egen opfattelse • Gruppeprocessen – at vurdere teamets indsats realistisk for til sta-

dighed at kunne forbedre den • Samarbejdsprocessen på tværs i organisationen – at lære at styrke

det tværorganisatoriske samarbejde

[Finn van Hauen mf. s.43]

4.1 DEN KOLLEKTIVE LÆRING Det er blevet en nødvendighed at kunne tackle nye og ukendte situationer på lige fod med at uddanne sig i konkrete emner og færdigheder for at klare den foranderlighed der er et faktum i de fleste virksomheder. Foranderlighed er ligeledes et vilkår der er meget udbredt i byggebran-chen. Med den individuelle læring vil den enkelte medarbejder delvist kunne takle nye og ukendte situationer, men den kollektivt lærende organisation vil i langt højere grad imødekom-me kompleksiteten, ved at gøre brug af den skjulte viden i organisationen. Samtidigt skal man være opmærksom på at når man vil udvikle gennem læring må man til tider tage chancer og acceptere eventuelle fejl. Det betyder at man må lave procesændringer der vil medføre færre fejl i stedet for at kræve ingen fejl. Den lærende organisation bygger ikke på summen af de enkelte medarbejderes viden, men på noget der er større end summen, fordi man bygger på synergief-fekten. Det betyder at der kan skabes ny viden når der sker samarbejde og dialog.

25

ADFÆRDSREGULERENDE MEKANISMER ORGANISATORISK LÆRING

4.2 PERSONLIG BEHERSKELSE OG MENTALE MODELLER Første skridt i at etablere den lærende organisation er at undersøge den individuelle læring og de mentale modeller og myter i virksomheden der hæmmer udviklingen. Ofte er der en række mønstre for hvordan man gør tingene, og det er nødvendigt at bryde disse mønstre. De forhin-drer mennesker i at lære og tænke anderledes og formindsker indlæringsevne og fleksibilitet. Hvor Finn van Hauen taler om myter taler Peter M. Senge om mentale modeller. Jeg har valgt begge betegnelser, fordi jeg ser begrebet mentale modeller som mere personlige, hæmmende mønstre hvor myterne er de fælles antagelser som medarbejderne er i besiddelse af. Peter M. Senge definerer mentale modeller som:

”Dybt nedlagte antagelser, generaliseringer eller endog billeder eller fo-restillinger, som influerer på, hvordan vi forstår verden, og hvordan vi handler i forhold til den.” [Peter M. Senge s.17]

Den individuelle læring øges hvis den enkelte medarbejder evner at se bort fra indlærte myter og hæmmende mentale modeller. For at det er muligt er det virksomhedens opgave at rette op-mærksomheden mod disse begreber. På den måde kan man muligvis hindre at medarbejderne i kritiske situationer falder tilbage i gamle velkendte adfærdsmønstre som man ellers hyppigt

SINGLE-LOOP

TRIPLE-LOOP

DOUBLE-LOOP

PRINCIPPER – det vi er og ønsker at være

VIDEN – det vi ved og forstår

REGLER – det vi skal og må

ORGANISATORISK ADFÆRD

TÆNKE

BESLUTTE

HANDLE

ERFARE

REFLEKTERE

HANDLE

For at forstå hvordan en organisation lærer, er det nødvendigt først at forstå adfærden i organisationen. Den styres af tre styringsmekanismer, regler, viden og principper. Regler styrer beslutninger, viden styrer tænkning og principper styrer refleksion. [Finn van Hauen s. 215-220] Den organisatoriske læring kan ske på flere niveauer – single-, double-, og triple-loop. Forskellen på de tre loops opstår fordi der differentieres i refleksionsniveauet.

Figur 4 Adfærdsregulerende mekanismer, organisatorisk læring og læringsloops

26

ville gøre. Den kollektive organisatoriske læring er grundlæggende for den lærende organisati-on, og den individuelle læring er grundlaget for den kollektive. Derfor belyses modeller for den individuelle læring først. Helt centralt for læring er feedback på en handling. Sammenhængen mellem handling og erfaring fremgår af modellen figur 5. Denne enkle form viser at man hand-ler og erfarer af sin handling, men der ændres ikke på adfærden. Den direkte individuelle feedback fører ikke til læring idet adfærden ikke ændres. Man får blot en erfaring.

Figur 5 Direkte individuel feedback Udgangspunktet for beskrivelsen af læringsprocesser er indlæringscyklussen figur 6. På bag-grund af handling gør man sig erfaringer, som kan føre til overvejelser der kan ændre adfærden. I denne mere komplekse model er det stadig feedbacken der er omdrejningspunktet. [Finn van Hauen mf. s.178]

Figur 6 Indlæringscyklus I de fleste virksomheder styres handlinger af forskellige sæt af regler udstukket af ledelsen. Den simpleste form for læring er single-loop læring figur 7. Ifølge Argyris og Schön som har lance-ret begrebet, består single-loop i at den feedback man får på sin handling resulterer i at adfærden ændres inden for de gældende regler, værdier, overordnede strategier og mål. Medarbejderen

HANDLE

ERFARE

BESLUTTE

REFLEKTERE

TÆNKE

ERFARE

HANDLE

27

spørger sig selv hvordan denne handling kan forbedres og leder efter en anden strategi for at udføre handlingen på en mere hensigtsmæssig måde. Gældende regler bliver operationaliseret på en ny måde, men der bliver ikke sat spørgsmålstegn ved dem. Man tager dem for givet og bestræber sig udelukkende på at gøre teknikkerne mere effektive. [M.K. Smith, 2001] 1

Figur 7 Single-loop læring Der er altså tale om læring, men den har kun konsekvens for den enkelte handling, og for den enkelte medarbejder inden for de gældende regler. Det er min opfattelse at det er en pointe at denne form for læring kan ske hele tiden og mange gange på alle niveauer i den traditionelt hierarkisk opbyggede organisation uden inddragelse af de andre niveauer i organisationen. Der er heller ikke nødvendigvis kontakt mellem medarbejdere på samme hierarkiske niveau. Ved single-looplæring retter man således kun fejl inden for vedtagne normer og regler, men det er ikke nok blot at gøre det, man gør, endnu bedre. Måske er det, man gør, forkert. Det er derfor nødvendigt at "lære at lære af egne fejl". Det kræver double-looplæring figur 8, hvor man stop-per op efter at have observeret en fejl og vurderer om fejlen kun er en fejl i forhold til organisationens normer og regler eller om der er tale om en fejl som kræver en ændring af de givne normer og regler. Finn van Hauen peger på at man her stiller spørgsmålet hvorfor denne handling går galt, og derefter tager en beslutning om ændring af regler. [Finn van Hauen mf. s.231] På den måde sætter man spørgsmålstegn ved de styrende normer og regler og underkaster dem en kritisk undersøgelse. Man anvender og koordinerer den viden der findes i organisationen i sin tænkning. Det bevirker, at organisationen ændrer sig fra at være statisk til at være dyna-misk. Organisationen iagttager og vurderer således konstant det hensigtsmæssige i adfærd og justerer løbende rammerne for adfærden. Netop dette kan skabe modstand hos medarbejderne, fordi det betyder at der måske ændres i de normer og regler man føler sig tryg ved. I stedet for trygheden oplever man et krav om selvstændig vurdering af virksomhedens måde at fungere på. Man skal være forandringsvillig, aktiv og selvstændig. 1 Når jeg har valgt at inddrage Agyris og Schön i forbindelse med begreberne single-loop og double-loop, er det fordi der en uoverensstemmelse hos Finn van Hauen mf. med hensyn til definitionen på side 223- 227 og skemaet på side 231. Specielt beskrivelsen af single-loop fremstår uklar i det det hævdes at single-loopet indebærer ændringer af regler, side 223.

BESLUTTE

HANDLE

ERFARE

28

Figur 8 Dobbelt-loop læring Hvor single-looplæringen har betydning for den enkelte medarbejder og den enkelte handling, kan double-looplæringen kendetegnes ved at skabe adfærdsændringer der rækker ud over den enkelte medarbejder og den enkeltstående handling. I modsætning til single-looplæring mener jeg at denne beslutning om ændring af regler kræver at en medarbejder højere i hierarkiet, som er i besiddelse af en beslutningskompetence, inddrages for at tage ansvaret og beslutningen for at reglerne ændres. Hvis en organisation er i stand til at skabe en virksomhedskultur og etablere en struktur, hvor medarbejderen har dobbelt-looptænkning som udgangspunkt for sit arbejde, kan man tillade sig at sige, at man er i gang med at opbygge en lærende organisation som arbejder med kollektiv læring. Endnu et skridt ind i den kollektive læring tager man når man erfarer at ens mentale antagelser ikke holder. Man kan ikke længere nøjes med at ændre regler og normer men må anvende triple-looplæring figur 9. Principper, visioner og værdier må revurderes, og organisationens relation til omgivelserne og samfundet må overvejes. Man begynder at reflektere over formålet med virk-somhedens arbejde og stiller sig det eksistentielle spørgsmål, ”Hvad vil virksomheden?”. Man vil forsøge at skabe en større indsigt og forståelse ud over virksomhedens rammer for at gribe problemerne inden de opstår. Det kræver ikke blot ændring af regler men ændring af strategier. Det er nødvendigt at være på forkant med problemerne og se tendenserne inden de kommer. Altså er man proaktiv og venter ikke med reaktivt, at handle til man er tvunget til det på grund af opståede problemer eller nye tendenser [Finn van Hauen mf. s. 225]. Til forskel fra de andre lærings-loops vil disse overvejelser inddrage ikke blot medarbejderne men også ledel-sen på højeste niveau.

HANDLE

ERFARE

TÆNKE

BESLUTTE

29

Figur 9 Triple-loop læring

4.3 SYSTEMTÆNKNING Peter M. Senge udtaler, at det er systemtænkningen der er altafgørende for at kunne etablere og opretholde den lærende organisation.[Peter M. Senge s.20] Systemtænkning vil sige at alle enkeltdelene integreres i en struktur, en helhed. For eksempel at den enkelte medarbejders erfa-ringer indarbejdes i fremtidige arbejdsprocesser, at de dialogveje der er oprettet tager højde for at kommunikationen skal kunne flyde frit i hele organisationen. Det drejer sig om at nedbryde barrierer for medmenneskelig kommunikation. Det er nødvendigt at medarbejderen kan se en mening med systemet, kan se at det er en fundamental forudsætning for at lære. Systemtænkningen gør at man ser organisationen som en helhed, hvor man ikke bare flytter rundt på problemerne. De erfaringer den individuelle læring skaber integreres i den kollektive læring, og læringen opsamles til fælles viden. Finn van Hauen udtaler at der gennem system-tænkning oprettes en organisatorisk hukommelse, som sikrer at man kan indsamle, dele og fordele viden og erfaring. [Finn van Hauen mf. s. 46] Som en del af dette er det vigtigt at ledel-sen kan få feedback på handlinger som den har besluttet og som er udført af medarbejderen. Principper, fælles visioner og mål er grundlaget for systemtænkningen. Det er nødvendigt at alle i organisationen føler et medejerskab til disse principper, visioner og mål samt hele tiden at justere fælles visioner og udvikle nye mål i forhold til den nye viden. For at det er muligt skal den enkelte medarbejder kunne se en mening, forstå indsatsen, føle tryghed, have lyst til at lære, arbejde sammen og have indflydelse. Systemet alene kan ikke gøre det.

BESLUTTE

REFLEKTERE

TÆNKE

ERFARE

HANDLE

30

5 DISKUSSION

5.1 FORMÅLET MED SAMSPIL MELLEM TRIMMET OG LÆRENDE BYGGERI Jeg har stillet spørgsmålet om det er muligt at integrere det trimmede byggeri med det lærende, hvilke udfordringer det giver aktørerne, og hvordan det vil påvirke arbejdsprocesserne. Når man taler om henholdsvis trimmet og lærende byggeri, er det trimmede det etablerede system som har kunnet dokumentere resultater i form af optimering af byggeprocessen, mens det lærende er en ny dimension inden for byggeriet. Det trimmede byggeris procestænkning foregår ”oppefra og ned”, det vil sige at ledelsen tænker i den samlede byggeproces. Håndværkeren tænker som i det traditionelle byggeri i aktiviteter når arbejdet udføres, men inddrages i den styrende procestænkning ved deltagelse i ugentlige møder hvor processen justeres og planlægges. Her er man godt på vej til en udvikling af bygge-riet, og forsøgsbyggerierne har vist at der faktisk sker en optimering, men begrænsningen er at størstedelen af den læring der sker ikke når længere end til single-loopniveauet. Der fokuseres ikke på systematiseret erfaringsopsamling i forbindelse med forbedring af processen. Det bety-der at der ikke ændres på forudsætningerne. Der skabes ikke adfærdsændringer der rækker ud over den enkelte aktivitet. På den måde gentages rettelsen af den samme fejltype gang på gang. Hvis byggeriet skal optimeres yderligere, vil det være nødvendigt at undgå de gentagne fejlret-telser ved at gå et niveau op og ændre på regler og normer - altså double-looplæring. Derfor er det nødvendigt at inddrage den lærende organisations teori. Figur 10 illustrerer denne begrænsning. Her vises en forbedring af operationer i et 4-faset forløb hvor 1. fase er at planlægge ændringen, anden er at afprøve den, tredje er en kontrol af opratio-nen, sidste fase er at implementere metoden. Forløbet kan gentages på ny med nye eller samme operation.[Anni Schmidt Nielsen mf. s.40] Kontrollen sikrer forbedring af operationerne, men regler og rammer som ligger til grund for operationerne undersøges ikke. I stedet for at optimere processen optimeres kun enkeltoperationer i processen. Så læringen sker på single-loopniveau og det fremgår ikke hvorvidt der sker en erfaringsopsamling.

Figur 10 Deming Cirklen - Forbedring af operationer

Jeg mener at det lærende byggeri kan tilføre det trimmede en yderligere dimension til den ellers velfungerende metode til styring af processer. Det lærende anvender håndværkernes og andre medarbejderes viden til optimering af processer, en viden der tidligere var passiv, men nu bliver aktiv gennem krav om deltagelse i procesplanlægningen samt erfaringsopsamling og årsagssøg-

H P

K G

TID

FO

RB

EDR

ING

AF

O

PER

ATI

ON

ER

P – Planlægge G – Gennemføre K – Kontrollere H – Handle

31

ning. Netop integrationen af det lærende byggeri i det trimmede fastholder det trimmede bygge-ris velfungerende struktur, og hermed giver de ydre processer rammen for det lærende byggeris indre processer.

5.2 UDFORDRINGER FOR AKTØRERNE I TRIMMET/LÆRENDE BYGGERI Indre processer styres af motivation og stiller store personlige krav til den enkelte medarbejders indsats, motivation og ønsker, samtidig med at det stiller krav til hele virksomhedens organise-ring. Analysen af BygLOK viste nogle mønstre i de udfordringer indføringen af lærende byggeri skaber. Udfordringer for håndværkeren

1. lyst og evne til at indgå i lærende processer 2. lyst til at tage mere ansvar for produktet 3. lyst til at anvende erfaringer 4. ambition om at tilegne sig nye faglige og personlige kompetencer 5. interesse for at skabe et bedre og ligeværdigt forhold til ledelsen 6. lyst til at ændre arbejdsmetoder sådan at arbejdet ikke blot udføres fagligt forsvarligt,

men også indebærer overvejelser over proces og kvalitetssikring Udfordringer for ledelsen

7. vil ledelsen afgive magt 8. vil ledelsen indgå i en ny rolle 9. kan ledelsen skabe en nødvendig tillid 10. kan ledelsen skabe nye dialogveje 11. vil ledelsen inddrage håndværkerne i projekteringen

Det trimmede byggeri kan give rammerne der bringer det lærende byggeri ud over den sårbar-hed som udfordringerne giver, således at det ikke alene er håndværkerens personlige drivkraft, der skal sikre udviklingen af det lærende byggeri. Planlægningsværktøjerne i det trimmede byg-geri kan netop være det værktøj som gør at det ikke udelukkende er indre driv-kræfter der skal skabe udviklingen men også helt konkrete ydre rammer og krav. Rammerne vil kunne få håndværkeren til at deltage i møderne, skrive i logbog, foretage kvalitetssikring, deltage i den kollektive læring og skabe erfaringsopsamling, men måske er det kun tillid, dialog og gode dialogveje der inspirerer håndværkerne til at gå den sidste del af vejen og deltage i den lærende udviklingsproces med refleksion og innovation. Hermed har man fat i motivationen og de indre processer. Teoretisk set kan det lade sig gøre at iværksætte trimmet/lærende byggeri, men det har nogle konsekvenser for den type håndværker man ønsker at rekruttere. En håndværker som både er interesseret i håndværket og i at arbejde mere reflekterende. Spørgsmålet er om den håndværker som vælger håndværkerfaget for at udføre et håndværksmæssigt fagligt arbejde har lyst til og ambitioner om at arbejde på et mere abstrakt plan med årsagssøgning, erfaringsop-samling og læring. Vil en håndværker der har ambitionerne og lysten til at indgå i denne læringstænkning samtidig have lyst til at udføre det rent håndværksmæssige arbejde? Man kan spørge om det er et luftkastel at kunne rekruttere den type håndværker, der vil begge dele. Det kan kun nye uddannelsestilbud give svar på. Der vil desuden blive en overgangsperiode hvor de håndværkere der allerede er i branchen gradvist må indgå i de nye tiltag. De incitamenter der kunne fremme dette, kunne være en økonomisk gevinst, bedre arbejdsmiljø, enklere styring og større arbejdsglæde. Man ved allerede nu at dette kan opnås gennem den selvstyrende bygge-plads og at det virker som reelle incitamenter.[Niels Haldor Bertelsen, s.8 og 28-31] Derfor er det sandsynligt at det netop er disse incitamenter der skal bringes i spil for at indføre trim-met/lærende byggeri.

32

Ved at indføre trimmet/lærende byggeri, vil der opstå en ny rollefordeling i det hierarki der altid vil eksistere. Udfordringen består ikke i at lederne mister magt, derimod øger de både deres egen og håndværkernes og organisationens magt gennem et reelt samarbejde bygget på en fæl-les stadig søgen mod at blive bedre. Ledelsen vil overordnet skulle gå fra den kontrollerende rolle til en mere udviklende rolle som coach. Det bliver den udviklende ledelses vigtigste opga-ve at formidle målet så alle har en helhedsforståelse for hvor de er på vej hen. Udfordringen er derimod at det kan være svært for ledelsen at acceptere at man ikke blot kan pådutte andre en vision, men nu skal skabe rammer for udarbejdelsen af fælles vision. En endnu større udfordring er at være dygtig nok til at få håndværkerne til at have ønsket om at deltage i udarbejdelsen af visionen og derefter føle et ejerskab til den. Især det sidste er som beskrevet det der går galt i forsøgsbyggerierne fra BygLOK. Det ser umiddelbart ud til at ledelsen godt vil tage den nye rolle, men spørgsmålet er hvilke uddannelsesmæssige tiltag der skal til for at ruste dem bedre. Udfordringen kan uden større vanskeligheder mødes gennem kompetenceudviklende kurser. Når jeg skriver, uden større vanskeligheder, er det fordi jeg allerede nu ser kompetence-udviklende kurser som en naturlig del af ledelsens dagligdag. Som en del af de ændrede roller indføres den helt nye lederrolle, proceslederen, som overtager en stor del af byggelederens tidligere opgaver. Proceslederen kan være med til at skabe de dialogveje og den tillid som kræves. En indvending mod proceslederen kunne være at det øko-nomisk ikke kan betales blot ved procesoptimering, men forsøg med trimmet byggeri viser som tidligere beskrevet at der tidsmæssigt og økonomisk er så stor direkte gevinst at det i sig selv er begrundelse nok. En anden indvending mod proceslederen kunne være at den traditionelle byg-geleder afgiver arbejdsfunktioner til proceslederen. Vælger man, som jeg anbefaler, derudover at indføre den selvstyrende byggeplads fratages mesteren konkrete arbejdsfunktioner på bygge-pladsen da den nye type håndværker overtager funktionerne med proceslederen som vejleder. Det kan for både byggelederen og mesteren ses som en lettelse og en frigivelse af tid til andre arbejdsfunktioner, men det kan også føles som en trussel at man fremover mister den direkte kontakt med byggepladsen og i stedet hovedsageligt skal bruge tiden på overordnet planlæg-ning, økonomi og kontrakter. Men proceslederen og den selvstyrende byggeplads er nødvendig for at sikre en samlet optimering af proces, kvalitet og læring. Tidligere stod henholdsvis bygge-leder og mester på hver deres side og varetog forskellige interesser. Mesterens interesse var at opnå egen økonomisk gevinst mens byggelederen søgte at sikre kvalitet, styring og økonomi. Denne interessemodsætning formindskes ved indførelse af proceslederen. Proceslederen skal for at det lykkes være åben og kompetent nok til at afvige fra det planlagte og kunne se den fulde konsekvens af en foreslået konkret ændring. Dette kræver at han har mandat til at tage ansvaret for bygningsændringer og har direkte og hurtig kontakt til de projekterende. Proceslederen er således en leder som har et betragteligt ansvarsområde. Diskussionen af de udfordringer trimmet/lærende byggeri giver aktørerne viser at problemerne ser ud til at kunne løses. Det næste spørgsmål er hvordan metoden kan udvikles.

5.3 TRIMMET/LÆRENDE BYGGERI Jeg ønsker at skabe en ny metode som er mere end summen af de to metoder der integreres. For at afdække de udfordringer og potentialer der ligger i integrationen, anvender jeg figur 1 som blev introduceret i indledningen og diskuterer de muligheder der ligger i ikke blot at kigge på indholdet i hvert felt, men også på det nye som opstår når de går i interaktion med hinanden. Figur 11 viser de parametre jeg finder væsentlige i udviklingen af en ny metode til optimering af byggeriet. Den skal indeholde styring set som ydre processer og læring set som indre proces-

33

ser. Udviklingen skal bæres af en bevægelse der sker ”nedefra og op”, forstået på den måde at der tages udgangspunkt i de handlinger, erfaringer og refleksioner håndværkeren gør.

Figur 11 Udviklingsparametre Det trimmede byggeri er karakteriseret ved en høj grad af styring som sker ”oppefra og ned” – 1. felt. Det lærende er karakteriseret ved en høj grad af læring som sker ”nedefra og op” – 2. felt. I forsøget på at integrere det lærende byggeri med det trimmede er det interessant at under-søge hvilken form for styring der kan ske ”nedefra og op” – 3. felt. Her hører den selvstyrende byggeplads til. Ved at tage elementer herfra kan integrationen af de to hovedområder måske fremmes. Det 4. felt indeholder læring som iværksættes oppefra. En nytænkning af indholdet i dette felt kan tænkes at supplere det lærende byggeri. Den selvstyrende byggeplads i 3. felt er særligt interessant fordi den arbejder ”nedefra og op”. Den kan indeholde det trimmede byggeris styring og derved rumme forudsætningerne for at anvende teorierne fra det lærende byggeri, som kræver en styrende struktur samt bevægelsen ”nedefra og op”. Perspektivet kunne være at gøre byggepladsen til et selvstyrende kompetence- og udviklingscenter, hvor der lægges vægt på vidensdeling og anvendelse af håndværkerens viden. Det karakteriserer den selvstyrende byggeplads at håndværkerteams kan få overdraget ansvaret for at tage beslutninger om:

- arbejdsmiljø - styring af kvalitet og kvalitetssikring - organisering af arbejdsopgaver og optimering af resultatet - overvågning af præstationer og processer samt evaluering af resultat - forbedring af arbejdsproces, logistik og tid - træning og uddannelse af medarbejdere

[Niels Haldor Bertelsen, s.6 og 11-12] Disse egenskaber lægger op til at håndværkerteamet kan have interesse i at integrere læringen som en del af arbejdet. Arbejdet optimeres ved at håndværkerens erfaring opsamles og anvendes

”Oppefra og ned”

”Nedefra og op”

STYRING - ydre processer

LÆRING - indre processer

LÆRENDE BYGGERI

TRIMMET BYG-GERI

KOMPETENCE-UDVIKLING,

UDDANNELSE & MESTERLÆRE

SELVSTYRENDE BYGGEPLADS

1. 4.

3. 2.

34

parallelt med at arbejdet udføres. Det betyder at byggeprocessen samtidig bliver en læringssitua-tion. Beslutningskompetencen flyttes herved til det yderste led af organisationen. At det ikke kun er luftkasteller, understreges af at undersøgelser viser:

”at teams reducerer virkningen af uhensigtsmæssige beslutninger, uproduktive aktiviteter og modstræbende medarbejdere, og at teamet er med til at fremme en fortsat forbedring og udvikling.”

[Sewell (1998) i Niels Haldor Bertelsen s.11] Dette tyder på at der sker læring i den selvstyrende byggeplads, da der ellers ikke ville ske fort-sat forbedring og udvikling. En yderligere udvikling af den selvstyrende byggeplads kan ske ved at anvende redskaber til erfaringsopsamling og årsagssøgning fra det lærende byggeri, sam-tidig vil teamets dagligdag forenkles hvis værktøjer fra det trimmede byggeri systematisk integreres. Her tænkes for eksempel på værktøjerne periodeplan, ugeplan og PPU. Ved at indføre den selvstyrende byggeplads opstår et ledelsesvakuum i forhold til den samlede byggesag, fordi den selvstyrende byggeplads er centreret om håndværkerne alene. Det er nød-vendigt at belyse hvordan den fremtidige ledelse kan se ud [Niels Haldor Bertelsen, s.37]. Ved at kombinere den selvstyrende byggeplads med trimmet byggeri fås styring og overordnet ledelse i form af proceslederen der kan gå ind som konsulent og forbindelsesled til øvrige parter i byggesagen. Når der tales om den selvstyrende byggeplads nævnes ofte tværfaglige teams. Niels Haldor Bertelsen nævner, at for at den selvstyrende byggeplads kan realiseres, skal blandt andet et tæt-tere samarbejde mellem fagene og styrkelse af det tværfaglige samarbejde udvikles. [Niels Haldor Bertelsen, s. 6] Når jeg ikke har taget det med i denne opgave skyldes det at der i de enkelte håndværkerteams er stor tilfredshed med stabile faglige teams, men modstand mod skiftende tværfaglige teams. [Niels Haldor Bertelsen s.29] Det betyder ikke at tanken om udvik-ling af tværfaglige teams ikke skal forfølges, men blot at udvikling af læring i faglige teams prioriteres som det første. I det 4. felt findes kompetenceudvikling, uddannelse og mesterlære. Der er brug for en konstant kompetenceudvikling og uddannelse af nye medarbejdere. Det sker traditionelt ved en uddan-nelse styret oppefra. I BygLOK-projekterne gøres der en stor indsats for at introducere læringstankegangen og kendskabet til BygLOK ved formøder og workshops. Det sker i opstarten, og har som intention at give alle deltagere forståelse og forudsætninger for at bruge de nye teorier og redskaber. På baggrund af resultaterne i BygLOK ser det ikke ud til at have fungeret overbevisende. Selvom undervisningen flyttes ud i lokaler på byggepladsen er der ikke tale om kompetenceudvikling nedefra. Jeg mener at en stor del af kompetenceudviklingen i trimmet/lærende byggeri må foregå gennem læring i handlingen på byggepladsen. Læringen kunne foregå som en form for aktionslæring, hvor læring foregår i handlingen, og ny viden op-står i samspillet mellem ekspertens viden og håndværkernes praksis ude på arbejdspladsen. Aktionslæringen adskilles fra mesterlæren ved det refleksionsniveau der kommer ind, når eks-pertens viden udfordres af håndværkernes konkrete praksiserfaringer og konkrete problemstillinger. Anskuet på den måde kan også kompetenceudvikling som rækker ud over praksiserfaringer integreres i en model som arbejder ”nedefra og op”.

35

På baggrund af disse overvejelser kan der opstilles en ny model for trimmet/lærende byggeri. Modellen udvikles som konsekvens af overvejelserne med udgangspunkt i den selvstyrende byggeplads.

Figur 12 Model for trimmet/lærende byggeri Modellen viser hvordan man kommer fra vision til praksis ved at anvende den selvstyrende byggeplads, der allerede fungerer, som afsæt for udviklingen. Det betyder ikke at alle problemer er løst, men at det er en vision med jordforbindelse.

TRIMMET/LÆRENDE

BYGGERI

KOMPETENCE- UDVIKLING

I FORM AF AK-TIONSLÆRING

TRIMMET BYGGERI

LÆRENDE BYGGERI

SELVSTYRENDE BYGGEPLADS

36

6 KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING Det spørgsmål jeg har rejst, er hvorledes trimmet byggeproduktion integreret med lærende byg-geri kan tænkes at påvirke arbejdsprocesserne samt hvilke udfordringer det skaber for aktørerne på byggepladsen. Når det overhovedet er relevant at rejse dette spørgsmål, er det fordi man både fra ministeriel side og fra byggeriets parter har konstateret at der bygges for dyrt og for dårligt, og at det blandt andet er nødvendigt at foretage en optimering af byggeprocessen. By- og Boligministeriet har helt specifikt peget på lærende byggeri båret af samarbejde, innovation og kompetenceopbygning. De udviklingsprojekter som dette har affødt har fortrinsvis taget afsæt i at udvikle ”oppefra og ned” ved at udvikle rammebetingelserne, men da der netop er tale om det lærende byggeri har jeg set det som profitabelt at undersøge hvilke muligheder der kan ligge i at udvikle ”nedefra og op”. Det er min opfattelse at hverken det trimmede eller det lærende byggeri kan stå alene, at det heller ikke er tilstrækkeligt blot at addere dem, men at man må integrere dem på en måde, så produktet bliver mere end summen af de to. Det foreslår jeg at man gør ved at skabe en ny helhed hvor styring med sine ydre processer og læring med sine indre processer arbejder både ”oppefra og ned” og ”nedefra og op” inden for byggepladsens rammer. Det kit der kan integrere alle disse processer er den selvstyrende byggeplads. Hermed skabes den nye helhed, trim-met/lærende byggeri - figur 12 - som rummer alle de kvaliteter som den selvstyrende byggeplads, det trimmede byggeri og det lærende byggeri har. Herudover giver synergieffekten en ekstra dimension, som betyder at man kan indføre forholdsvis simple ændringer der har en stor samlet effekt på hele byggeriet fordi man går ind i den primære proces, samtidig med at styring og kompetenceudvikling er sikret. Et af udviklingsperspektiverne er en ny måde at uddanne håndværkere på, hvor man både byg-ger på erfaringslæringen - den interne viden - og den læring der også trækker på ny ekstern viden. Den eksterne viden skaber i samspillet med erfaringslæringen nye kompetencer gennem aktionslæring, som jeg har argumenteret for i diskussionen. Man fastholder håndværkeruddan-nelsen som en praksisbaseret uddannelse, samtidig med at man får den nødvendige refleksion ind. Muligvis kan dette medvirke til at det bliver lettere at rekruttere den type håndværkere der er brug for. Håndværkere der både vil selve håndværket og har ambitioner om at deltage i ud-vikling. Et andet udviklingsperspektiv er at udvide årsagssøgningen så man ikke udelukkende samler erfaringer på baggrund af det som ikke lykkedes, men også det som lykkedes. Denne indsigt vil være central i erfaringsopsamlingen, dels fordi det giver ideer til løsninger på andre problemer, dels fordi der således ikke kun er fokus på fejlfindingen. Det sidste kan være med til at motivere og animere til stadig forbedring.

Det vil til stadighed være nødvendigt at se kritisk på metoden. Udviklingen er ikke sikret blot ved at man går fra single-loop til double- eller triple-loop. Single-looplæring er hensigtsmæssig der hvor det er tilstrækkeligt at ændre inden for gældende regler. Det kan være tidsbesparende ikke at lave større ændringer end nødvendigt. Dog kan double- og triple-loop være nødvendigt for i en enkelt handling at foretage store spring frem i udviklingen. Det må nøje overvejes hvor-når det er relevant at anvende de forskellige typer af loops. Man skal ikke forblændes af tanken om trimmet/lærende byggeri og forfalde til ”læringsopti-misme”. Det er stadig en stor udfordring for alle aktører at indgå i nye roller, men som det fremgår af diskussionen er der incitamenter der gør det sandsynligt at aktørerne både kan og vil gå ind i opgaven. Helt afgørende bliver det om proceslederen får mulighed for at fungere og

37

sikre systemtænkningen. Proceslederen bliver en nøgleperson som kan skabe og sikre dialogve-je og proces – en rolle der kunne varetages af bygningskonstruktøren. Proceslederrollen vil være med til at ændre mesterens rolle. En af de barrierer som der derfor må tages hånd om er meste-rens holdning til ændrede uddannelsesformer og formindsket råderet og kontakt til byggepladsen. Den overordnede ledelses evne og vilje til at gå ind i den udviklende rolle som coach er helt afgørende. Imidlertid ligger der et stort incitament i form af bedre arbejdsmiljø og optimering af processerne med deraf følgende større effektivitet. Afslutningsvis kunne man spørge om trimmet/lærende byggeri som en samlet metode er ”gammel vin på nye flasker”. Det spørgsmål vil jeg besvare med et klart nej. Overordnet set er det nye at udviklingen sker i en dobbeltbevægelse hvor processer oppefra og nedefra arbejder sammen i en ny konstruktion, hvor nedefra er håndværkerens daglige arbejde, arbejdsprocesser og arbejdsmiljø. Integrationen sker ved at de elementer fra de nævnte teorier, som har svagheder når de står alene, kan supplere og afstive hinanden idet der skabes en helt ny metode.

38

7 LITTERATURLISTE Anlægsteknikforeningen i Danmark (2003): Anlægsteknik 2 - Styring af Byggeprocessen © 2003 Polyteknisk forening, 1.udgave, 1. oplag, 494 sider Bertelsen, Niels Haldor (2005): Den selvstyrende byggeplads. Visioner for mestres og byg-ningsarbejderes anvendelse og udvikling af tværfaglighed og selvstyring i dansk byggeri. 1. udgave, SBI 2005, 64 sider Bertelsen, Sven (2000): Byggeriets dilemma – syv essays NIRAS, © 2000 ved Sven Bertelsen, 73 sider Bertelsen, Sven (14. april 2001, senest revideret 24. august 2002): Trimmet byggeri – en kort introduktion, Strategisk Rådgivning APS, Byggeriets Evaluerings Center, 8 sider Bertelsen, Sven (2003): Trimmet Byggeri – Teori og tænkning Strategisk Rådgivning APS, Udarbejdet i maj 2003 for Byggeriets Evaluerings Center www.byggeevaluering.dk til temagruppen vedrørende byggeprocessen, 18 sider Bertelsen, Sven (2003): Louise – en beretning om trimmet byggeri NIRAS © 2003 ved Sven Bertelsen, 165 sider Bertelsen, Sven – Davidsen, Henrik & Fuhr Pedersen, Keld (2002): Bygherren som foran-dringsagent – på vej mod en ny byggekultur, Bygherreforeningen i Danmark, Fonden Realdania, © Byggecentrum 2002 1. udgave, 1. oplag, 187 sider Bojsen Jensen, Lars (MT Højgaard) (2001): Nyt dansk byggekoncept vækker international op-sigt, Artikel fra Konstruktørforeningen nr.11 2001, 3 sider BUR (december 2001): Byggeriet – på vej ud af den fastlåste situation. Og hvad så? Et debatoplæg, Byggeriets Udviklingsråd, 55 sider By- og boligministeriet (2001): Tæt samarbejde i byggedelen - et bedre byggemarked Debathæfte 2 fra Projekt Hus, 36 sider By- og Boligministeriet (2001): Byg med kommunikation og innovation - et bedre videnmarked, Debathæfte 4 fra Projekt hus, 32 sider By- og Boligministeriet (August 2001): Processtyrermodel - en ny organisationsform Informationsblad UP 3.1 Projekt Hus, 2 sider By- og Boligministeriet (August 2001): Konstante forbedringer gennem alles deltagelse Informationsblad UP 6.15 Projekt Hus, 2 sider By- og Boligministeriet (August 2001): Selvstyrende grupper - øget selvbestemmelse Informationsblad UP 6.16 Projekt Hus, 2 sider By- og Boligministeriet & Erhvervsministeriet (December 2000): Byggeriets fremtid: Fra tradi-tion til innovation, Redegørelse fra Byggepolitisk Task Force, 194 sider

39

Byggeriet i det 21. århundrede (Januar 1999): Industriel reorganisering af byggeprocessen Akademiet for de tekniske Videnskaber (ATV), 59 sider BygLOK Sammenfattende rapport (2. april 2003): Entrepreneurship i byggesektoren Et udviklings- og forskningsprojekt, 115 sider + Bilag Drachmann Christensen, Jeppe & Nielsen, Claus (Januar 2000): Danske udviklingstiltag i byg-gebranchen, Afgangsprojekt fra Ålborg Universitet, Civilingeniørstuderende ved Institut for Produktion – Virksomhedslinjen, 30 sider Enemærke & Petersen A/S: En ny byggekultur - præsentation af BygLOK Rørfinken, Pilotprojekt i BygLOK, Materiale modtaget fra Enemærke & Petersen A/S, 17 sider Erhvervsfremmestyrelsen (1993): Bygge/bolig – en erhvervsøkonomisk analyse. Ressource områdeanalyse 5 Howell, Gregory A. (1999): Hvad er Lean Construction Opfølgning på den 7. årlige konference for “The Internationel Group for Lean Construction” IGLC-7 Berkley CA 26.-28. juli 1999, 17 sider MT Højgaard A/S (oktober 2002): TrimByg – En trimmet byggeproduktion www.mthojgaard.dk, 3 sider Norvig Larsen, Jacob & Friis Dela Stang, Birgitte (2005): Evaluering af forsøg med trimmet projektering og trimmet byggeri, SBI Statens Byggeforskningsinstitut, 26 sider Senge, Peter M (1999).: Den femte disciplin - Den lærende organisations teori og praksis ©1990 by Peter M. Senge © dansk udgave – forlaget Klim 1999, 1. udgave, Århus 1999, 358 sider Schmidt Nielsen, Anni & Lind Kristensen, Ebbe (2001-2002): Lean Construction – Paper 3 Civilingeniørstuderende ved Institut for Produktion – Byggeledelse Del af afgangsprojekt Ålborg Universitet, December 2001 – januar 2002, 70 sider Smith, M.K. (2001): Chris Argyris: Therories of action, double-loop learning and organizational learning, the incyclopedia of informal education www.infed.org/thinkers/argyris.htm. Last update January 28, 2005 Van Hauen, Finn – Strandgaard, Vagn & Kastberg Bjarne (1998): Den lærende organisation - om evnen til at skabe kollektiv forandring, © 1998 by Peter Asschenfeldts Forlag A/S 2. udgave 2000, 293 sider Wandahl, Søren (2002): Værdibaseret samarbejde - Processtyring skaber højere produktværdi-er for alle, Ålborg Universitet juni 2002, Speciale til civilingeniør i byggeledelse ved Institut for Produktion, 153 sider